离职员工声明（共9篇）
离职员工声明 篇1
离职证明
先生/女士自年月日入职我公司，担任部职务，至年月日因原因离职。在职期间，无不良表现，经协商一致，已办理离职手续，且位于公司签订相关保密协议。
特此证明。
公司名称（加盖公章）：
年 月 日
离职声明
本人身份证号：已于年月日自公司离职，自该日起，本人与该公司不存在任何的工作、雇佣、劳动等关系，无任何经济、法律纠纷，以上信息属实，如有不实，本人愿承担所有因此而产生的责任。特此声明。
声明人（签字、手印）：
年 月 日
离职员工声明 篇2
比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”
有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。
所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。
从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。
1 与直接上司相处是否融洽
直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。
启发:
我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。
做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?
2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利
上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。
启发:
这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。
3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况
有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。
4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑
其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。
有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。
某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。
启发:
不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。
5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。
6 在本公司是否有职业发展空间。
7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。
8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。
9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。
1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。
1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。
1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。
1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。
1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。
1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。
16加班是否太多?
17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。
18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?
19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。
20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。
比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。
我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。
前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。
所有的员工都是离职员工 篇3
而员工一旦离职，会带来很多麻烦：
首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；
其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；
再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；
最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。
总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。
但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。
老板们都在想什么？
优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：
1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；
2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；
3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；
4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；
5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。
当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。
员工的实际想法呢？
1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。
所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？
2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？
再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！
3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。
老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。
4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。
而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。
5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。
毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。
6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。
如何客观地看待这个问题？
1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。
2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。
3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？
4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？
5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。
管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。
所有的员工都是离职员工
员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：
1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；
2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；
3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；
4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；
离职声明 篇4
致：XXXX公司
本人谨此声明：
双方既往签订的劳动合同在本声明的签署之日前或签署之日已正式解除、终止。
本人声明：截至签署声明之日，本人与公司之间全部帐务已结清，应由本人负责的应收款项，本人愿意继续承担相应的责任。
本人承诺：为公司保守商业秘密，否则愿承担法律责任。并于声明签署之日起半年内不得在与公司有竞争性的企业工作及从事其他有损公司利益的活动。
虽然本人申请由公司代为缴交社会保险，其费用由本人自理，但是本人与公司之间不存在任何劳动关系。
签名：____________
身份证号码：___________________________
离职声明 篇5
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离职声明
兹本人姓名：，身份证号码：。自年月日至年月日在佛山市伶飞服饰有限公司工作。
本人在佛山市伶飞服饰有限公司(以下简称公司)工作期间，公司已按法律规定与本人完结以下事项：
1、公司已在本人入职的第一个月内，与本人签订了正式劳动合同，劳动合同原件签订时已送达给本人并签收。
2、本人在职期间出勤及加班时间均符合法律规定。
3、公司已按法律规定及时足额支付本人所有工资。（包括基本工资、全部加班费及其它应付费用等）。
现本人因自身原因提出辞职，同意从即日起主动与公司解除劳动合同，辞职后本人不再以任何方式向公司提出任何请求，同时一并放弃所有关于劳动关系方面的诉讼权力，承诺离职后本人一切行为与后果均与公司无关。以上情况属实，特此声明！
本人签名：
员工离职意向的影响因素 篇6
关键词：离职意向,核心主力员工
在现代企业经营理论中, 有一个著名的“二八定律”[1], 说的是就个人对企业贡献而言, 常常是20%的人做出了80%的企业效益。显然, 这“20%”就是企业的核心员工, 例如专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员。核心员工是企业生存和发展的根本动力, 他们的去留影响着企业竞争力的大小, 对企业的未来发展有着举足轻重的影响。在市场经济深入人心的今天, 员工由于种种原因频繁跳槽, 因此如何能有效减少员工、特别是核心员工的离职是每个企业不得不思考的问题。
1. 离职意向的含义
黄培伦, 田在兰 (2 0 0 6) 指出, 离职意向 (t u r n o v e r intention) 是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿;离职行为 (actual turnover behavior) , 是指雇员事实上离开组织的行为[2]。Mobley (1978) 等多位学者认为行为的直接前因是意愿, 因此对员工离职意向加以研究探讨有利于观测员工是否会发生离职行为[3]。
2. 研究方法
2.1 被试的选择
本次研究选取对象180名, 其中男性70名, 女性80名。
2.2 研究工具
本次调查采用翻译的“员工离职意向的影响因素”问卷, 对180名被试进行了问卷调查。该问卷包括年龄、性别、职位、单位以及工作的满意度、工作意义、工作的可替换性、自我效能、组织承诺、自主性与离职意向这十一个因子, 共29道题目。
2.3 统计方法
问卷记分采用了利克特5分等级量表法, 由“5分”到“1分”, 分别表示为“非常符合”、“比较符合”、“一般符合”、“较不符合”、“很不符合”。应用SPSS进行统计分析, 计算出工作的满意度、工作意义、工作的可替换性、自主性、自我效能、组织承诺这六个因子与离职意向间的相关关系;通过回归分析, 得出员工离职意向的影响因素;采用独立样本T检验, 分析不同性别员工离职意向间有无显著性差异;使用单因子方差分析, 研究不同年龄、不同职位的员工其离职意向间有无显著性差异间[4]。
3. 研究结果与分析
为了研究性别对员工离职意向的影响, 把男性被试记为性别1, 女性被试记为性别2, 对其进行独立样本t检验, 其结果表明:男性M+SD=3.09+1.48, 女性M+SD=2.71+1.50。可见, 性别对员工离职意向的影响不明显, 计算结果并不存在显著性差异。
把被试按年龄大小分成了3个组。其中, 22岁到30岁命名为年龄组1;31岁到45岁命名为年龄组2;46岁到53岁命名为年龄组3;把工作的满意度、工作意义、工作的可替换性、自我效能、组织承诺、自主性与离职意向这7个因子分别命名为变量a、b、c、d、e、f、g, 对各年龄组进行单因素方差分析, 结果表明各年龄组在因素b、c、e、f、g上都存在有显著性差异。年龄组2的离职意向显著高于年龄组1、3的离职意向, 其离职意向平均值为3.37, 表明31到45年龄段是员工离职的高峰阶段。
为了研究职位对离职意向的影响, 研究把150名调查者按职位的高低分成了低、中、高三类, 分别代表普通员工、中层管理者和高层管理者, 对其进行单因素方差分析。其中普通员工51人, M+SD=2.94+1.47;中层管理者61人, M+SD=2.79+1.44;高层管理者38人, M+SD=2.98+1.64。结果表明:这三个组的离职意向间并不存在显著性差异, (F=0.24, P=0.79) 可见, 职位高低并不是影响离职意向的主要因素。
对影响员工离职意向的因素进行相关分析, 结果显示, 这六个因子与离职意向间呈现负相关, 其相关系数都较高, 说明这六个因素对员工离职意向影响较大。其中, 组织承诺对员工的离职意向影响最大。
为了进一步研究这六个因素与员工离职意向间是否存在有因果关系, 对其采取了回归分析的方法。根据方程的容忍度 (小于或等于0.05) 要求, 进入回归方程的变量只有f、c、b三个因子。其结果表明, 组织承诺、工作的可替换性、工作意义这三个因素为影响员工离职意向的原因。建立的回归方程为g=8.60-0.67f-0.28c-0.12b。
4. 结论
在本研究中可以得到以下几条结论:
4.1 员工对工作的满意度、工作意义、工作的可替换性、自主性、自我效能和组织承诺与离职意向间存在相关, 这六个因素对员工的离职意向会造成影响。
4.2 组织承诺、工作的可替换性、工作意义三个因素是员工离职意向的影响因素。
4.3 不同性别、职位对员工离职的影响不大。
4.4 不同年龄段的员工离职意向间存在显著性差异, 其中, 31岁到45岁是员工离职的高峰阶段。
参考文献
[1]胡艳辉.核心员工离职原因及防范分析.企业管理, 2007, 8:40-41.
[2]黄培伦, 田在兰.员工离职意向影响因素述评.科技管理研究, 2006年第5期.
[3]MOBLEY W.H., “Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction and Employee Turnover.”[J].Journal of Applied Psychology, 1977, 62:237-240.
名企这样对待离职员工 篇7
天狮集团对离职的每名人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。
惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”
惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司——建立名录：一网打尽
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
Bain公司——真心牵挂：人走心连
世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。
摩托罗拉——不计前嫌：好马回头
又一个员工要离职 篇8
找不到信任
春来杨柳青青，窗外的美景近在眼前，可是满目的青翠滤不掉那些恼人的事儿。看着电脑中这封几天前写好的辞职信，我真是百感交集，公司涌动的离职潮终于还是将我给裹挟进来了。此刻，我像水中飘萍一样，无奈、失落……
近一年来，为了配合证券部林总提出的精细化管理，我们人力资源部先后制定了一些新的绩效政策和培训计划，对员工抓得比原来严多了。尽管有些政策我也觉得不是很合理，无奈林总态度坚决，最后我也只能硬着头皮实施了。结果，陆陆续续有七八个员工先后离開了，有些还是骨干。这么多人走可不是什么好兆头，也许是兔死狐悲吧，看着公司一步一步走到今天，我心里真的很不是滋味儿。
我大学毕业后就来这里工作了，从最開始的客服人员到绩效管理专员，再到绩效管理主管，最后升职做了HR经理，可以说是与公司一同成长起来的。在这个过程中，我得到了领导和同事的很多指导，特别是总经理林峰，我一直很敬佩他的工作能力。广进证券公司有60家营业网点，瑞达营业部是其中之一。林总来这里任职前，我们瑞达营业部业绩平平，在行业中很不起眼。林总上任后，立即着手制定新政策和人员扩张计划，没几年，瑞达已经成长为广进证券公司的“品牌营业部”。总公司三级市场营业部综合业绩排名，我们屡获第一，尤其是在经营理念和人才培养方面，更是让人交口称赞。
记得那时候，林总总是鼓励员工大胆放手去做工作，做错了也没关系，他来指导，有了这样贴心的鼓励，谁都不怕吃苦，只想着怎么才能把每项任务完成得更好。曾经也有公司用高薪来挖我，我思忖再三还是婉拒了，我很看重瑞达“信任尊重、和谐快乐、鼓励创新、開放大度”的企业文化，在这里工作，累是累，可我很快乐，而且我看到了自己的成长。
证券公司的员工流失率之高是出了名的。前些年，很多其他同行新成立的营业部都想来我们瑞达营业部挖人，可我们的人才培养模式和非薪酬性激励措施极有竞争力，加上企业文化又强，所以瑞达的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人离開，尤其是管理层人才极其稳定，我们的员工流失率远远低于同行业水平。
然而，这几年证券市场一直萎靡不振，同行竞争加剧，我们营业部人员还在扩张，员工变得越来越浮躁，业绩下降得很厉害。为此，在林总的倡导下，瑞达開始推行精细化管理，要求大家必须按规定处理好所有细节问题。林总还提出了“加班爱岗”的口号，希望员工主动多花一些时间在工作上。记得刚開始执行计划的时候，有些员工加班时间短，林总还让我们HR去找人家谈话，弄得人家很不爽。还有，林总老是念叨那句“工作是工作，生活也是工作”也让同事们吃不消。
后来，为了提高员工的工作热情，我们瑞达又開展了“储备人才培训计划”，谁知培训计划不但没能调动大家的积极性，反而让很多人备感压力，工作效率大大下降，整天有人来跟我诉苦。
让我不解的是，林总的管理思路和办事风格在这期间变了很多，他近乎“专制”的态度让瑞达很多时候呈现“一言堂”现象。就拿去年的校园招聘会来说，当时我觉得市场行情不太好，这个时候再招人，对公司和新人都没什么益处，弄不好就是“双输”，因此，我跟林总建议暂时不要招人了，把重心放在前一年入职员工的培养上。没想到林总当即质疑我是不是反对他的战略方向，说让我按照他的思路办就好了，我看他那脸色，没有一丝一毫商量的余地，只能去做了。招聘计划如期完成了，可在后来工作中，这些新员工的培养和岗位安排都出现了问题，不仅让很多新人失望，也浪费了公司的成本，如今，这批新招员工已经走了好几个了。
今天早上，我又收到一封辞职信，打開一看是前台销售能手李涛的，这是一名很难得的骨干员工。我决定找林总谈谈，看看能不能让他出面挽留李涛。半个月前我生病住院，病愈回证券部上班后，林总一直没给我正事儿做，小事交代给我的助理，稍大点儿的事直接就找我的副手去商议了。他说是怕我累，让我轻松一点儿。但我心里明白这是为什么——还不是因为这大半年来在很多问题上我总跟他意见不一，话说不到一起去。说实话，公司现在的工作氛围真让人透不过气，每个人都拉着一张苦瓜脸。还好中央电视台没来问我们的员工“你幸福吗”，若是问到，我保证他们会说自己不幸福。我不能看着瑞达这样下去，我豁出去了。
进屋落座后，我直奔主题，林总听说李涛要辞职也有些诧异，我趁机劝他跟李涛谈谈，我说李涛大概是因为上次没被晋升才赌气提出辞职的。谁知林总阴着脸说“随他去”，还告诉我不要太迁就这，些人，想走就走，不要心软，我们不缺这一两个人，走完都行，他还说自视甚高的人本来也是留不长的，我感到他的话中透着一股子怒气。
李涛看样子是留不住了。但想到精细化管理不仅没收到预想效果，还导致高层与员工矛盾频发，人员接二连三辞职，我想就算是林总不開心，我还是要再向他进一谏，这是我的职责。我抛開李涛的问题，反映最近大家都围着培训计划和各种绩效考核忙得团团转，很多员工都有怨声，已经開始影响到工作效率了。我看着林总，小心翼翼地建议道：“咱们是不是可以多考虑考虑员工的需求和感受，转变一下管理方式？”
林总听完我的话，跟我说了一通大道理，归根结底其实就一个字，不！本来我还想再劝劝他，他有些不耐烦，吩咐我赶快去给这些人办理离职手续。
我没想到林总会这样对待为公司做过贡献的员工，我的心顿时凉透了，这几天一直徘徊的离职念头又浮现出来。看来这封辞职信，是时候该发送给林总了。
找不到归属
终于决定了，人一下子轻松了好多。回想在瑞达工作的这几个月，虽然有很多收获，可未来的发展方向在哪儿，我真看不清。
去年，金融行业环境不是很好，我以为自己没机会进这个领域了，没想到广进证券的瑞达营业部还是来我们T大举办了校园宣讲会。这家公司在行业内的口碑一直很好，瑞达营业部常年与一些重点大学開展校企合作，合作院校的学生可以利用寒暑假或者在大四时到公司实习，完成岗前培训。实习生可以定期拿到一定的补贴，待到毕业后，就可以直接上岗工作。相比其他公司，瑞达的人才管理模式真挺赞的。我知道很多同学都想去它家工作，不过我有竞争优势，我的专业是经济学，为了拓宽以后的发展方向，我还兼修了法学学位，瑞达不会错过我的。果真，瑞达录用通知如期而至，那一刻我信心爆棚，我坚信自己的职场道路肯定会越走越宽。
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我应聘的岗位是理财顾问助理，但是根据人才培养规划，所有新人职员工必须先到前台营销服务系统从事客户開发和服务，工作三到六个月后才能申请转到录用岗位。
这一安排虽与我的预期有偏差，但想到营业部制定这样的人才培养规划肯定是有合理性的，新员工从基层做起，可以多学一些专业知识，这对以后的工作也是有帮助的。所以，我抱着满腔的热忱開始了工作。一次在瑞达的内部交流平台上，我发表了一篇关于微博推广的文章，在营业部内引起很大反响。领导找我谈话说，年轻人有想法值得鼓励，今后有建议就说，不要有顾虑，他希望我以后能多为组织注入新鲜血液。后来，营业部还安排我为全体员工做了一次关于微博推广的培训讲座，让我备受鼓舞，自信心大增。我想在这样一个公平開放的环境中工作，只要肯努力，肯定能走出自己的一片天地，我真庆幸自己的选择没错。
过了一段时间，公司新人的基本培训结束了，我和另外几位表现优秀的同事分别被派往附近的郊县做客户拓展工作，初定周期为三个月。通知下发后，HR经理张婷跟我们每个人都做了思想沟通。张婷人很好，平时对我们这些新人挺照顾的，私底下我们都叫她婷姐。说实话，被派到郊县工作我心里是有想法的，在那么偏僻的地方開展工作，对我这个新人来说难度太大，而且我也不喜欢做一线营销工作，这跟我最初的期待是有偏差的。我将自己的想法跟她说了。婷姐说领导们很看重像我这样的优秀人才，但是新员工最首要的素质还是执行力，如果刚刚到公司有了点儿成绩，就不服从安排，会被领导视为“不安定分子”，这样对以后的职业发展很不利。而且这次去基层实践的时间也不是很长，公司员工晋升和调岗都会优先考虑有郊县实践经历的员工，只要能完成基本考核指标，很快我就可以调岗到我最初应聘的职位。婷姐诚心诚意地開导我，我想想也就三个月的时间，忍忍就过去了，就当考验一下自己的毅力吧，于是就答应了。
果然，郊县的工作很难開展。小县城本来人流量就很少，好不容易有感兴趣的人要開户，还要让人家到市里办理相关手续，客户觉得很是麻烦，加上大盘又不给力，今天拖明天，明天拖后天，最后干脆就不提这码事了。我自己每天都被一些琐事缠身，再加上初涉这个行业，更觉得难，觉得力不从心。面对试用期重重业绩考核指标，我每天就像磨盘上的毛驴一样，不停地转啊转啊，没个目标。这段时间我根本没精力去学习更多的专业知识，每天晚上躺在床上，我内心里都会有一番挣扎，是走还是留？但是父母和朋友在电话里都劝我说，刚開始工作都不容易，现在只是过渡期，重要的是坚持。所以，我咬紧牙关终于挺过来了。
三个月后，公司遵守承诺把我们调回来了，我做的虽然还是前台营销，工作环境可比郊县好多了，我想自此一切都要步入正轨了吧。谁知金融市场还是不死不活，客户拓展越来越难，我的工作热情几乎被浇灭了。而且我的经济状况也吃紧了，过了三个月的工资补贴期后，我的工资少得可怜，每个月拿到手只有千把块钱。这种状况以后能改善吗？我開始怀疑自己当初的选择了。
终于坚持到半年试用期结束了。我的营销业绩不是最突出的，但也算是完成了考核指标。根据公司之前给大家安排的职业规划，我应该可以申请转到中台服务系统做理财顾问助理了，可HR的人一直没通知我，好像忘了这回事。终于，我忍不住去问了婷姐。
婷姐的表情有些尴尬，她跟我解释说，这段时间我的工作成绩公司领导都是很认可的。但根据公司目前的情况，可能暂时不会进行人员调动。她说，理财顾问助理也是要做很多营销工作的，建议我不妨留在营销部门多锻炼一段时间，对以后開展新工作是会有帮助的，还说公司员工名下的客户资产是实行终身提成制的，现在的工作也不会白做。
大概是看到我脸上的失望，她又补充说，HR会与领导再商量一下这个问题，但是现在行业环境不好，瑞达各部门都在准备人员精简，调岗的压力确实很大，让我耐心再等段时间。
我听出了婷姐的难处，之前我听说她因为新员工招聘的事情与林总发生过不愉快，原来她早就料到我们这批新员工的培养安排困难重重。如今，跟我一起入职的新人已经走掉好几个了。我是继续做自己不喜欢的营销工作，还是这样干熬着等机会？
就这样，考虑了一周，我想我还是离開吧。
找不到未来
“兄弟，再干下去也没什么盼头儿。”这句话李涛今晚已经说了好多遍。
早上刚上班，李涛给我打电话说他准备离開公司了，已经递交了辞职报告。李涛可是我们客户经理中的英雄人物，他是第一批加入瑞达的员工，营销业绩一直很优秀，多次获得营销大奖。无论是在业务上还是生活中，大家对他的评价都很高，我刚入职那会儿多亏他时时指点，我们也成了交心的朋友。
我在电话里问他辞职的原因，他只扔出了一句“一言难尽”，说是要在走之前请我吃顿饭。下班后，我俩便来了这家经常喝酒的川菜馆。
看李涛一脸的无奈，我迫不及待地问他辞职的原因。在公司做了这么多年，积累了这么些客户资源，怎么能说扔下就扔下？平时，李涛不是一个很爱说话的人，但是酒总能打開他的话匣子，几杯酒下肚之后，他的话開始多起来。从他的一席话中我听出，最近公司内聘合规专员的事伤了他的心。之前，李涛跟我说过这个职位他志在必得，毕竟他在瑞达做业务已经有5年多了，总做下去成长空间有限，所以在这个关键节点上，他很希望抓住这次机会成功转型。
按理说，李涛在瑞达营业部的法律咨询方面一直也是有贡献的，我们这里学法律的本来就不多，无论是业务能力，还是工作资历，怎么轮也轮到他了，明摆着非他莫属的事情，结果上面将一个刚入职没多久的小丫头放在那位置了。大家私底下都觉得李涛这次晋升未遂与前不久公司培训考试风波有关。
提到考试风波就要从“储备人才培训计划”说起，这个培训方案是林总提议人力资源部搞的学习计划，当时在公司全员大会上，林总说，现在市场行情不好，大家应该利用闲暇时间多学习一些专业知识，大家忙碌起来，公司才会回到从前激情澎湃的时代。
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很快，“储备人才培训计划”出炉了，搞了业务知识学习、管理技能培训、团队建设、渠道营销等好多课程，上课时间都安排在每天下班后两个小时外加周末半天，公司还规定以后员工要进入管理层，必须持这些课程的结业证才能参加竞聘，呼吁大家积极参加。開班初期很多人都报名参加了，半月后，人力资源部组织了第一次阶段性考试，有80%的人员达标，根据培训要求，另外20%未达标者将不能参加第二阶段培训。
出人意料的是，总经理对这样的安排不满意，林总找HR的人沟通后做出决定：凡是没达标的人员必须参加下一次培训，第二次不达标的人还需要参加第三次培训，直至考核达标。另外二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，而不是之前说的自愿参加。这么一来，大家都感觉自己被培训“绑架”了。
那段时间，大家真是焦头烂额，一个个仿佛回到迎接高考的时代。特别是李涛，他正准备参加理财规划师考试，本来时间就很紧，他申请暂缓接受培训，但是林总提出这次培训是全员无条件参加，HR迫于压力，没给李涛特殊照顾，他的结业成绩自然很不理想。
提升培训告一段落后，一天早上，林总事先连个招呼都没打，直接在早会上宣布：全体员工集体学习业务手册，三本都要学。首先学习第一本，半个月学习期，之后进行考试。考试不用手写，随机抽查，抽到谁，谁就到人力资源部接受考核。每天被考人员名单只能在当天早会由人力资源部公布，不给准备时间。考核分数必须高于70分或者高于所在考核群组的平均分以上，否则，需要接受第二次考核，第二次考核不及格的人，待岗学习。当时场下一片默然，大家互相传递着不满的眼神。
很快就到了第一批考核时间，早会上HR宣布了5个人，请他们下午接受问答式考核，李涛不幸“中奖了”。记得当时我坐在他旁边，他说自己根本没看书，也不想看。他对之前的培训计划本就不满，现在又来个强制性业务考试，更叫他愤愤不平。我当时提醒他“好汉不吃眼前亏”，赶紧临阵磨磨枪，说不定还有救。没想到，第二天早会上公布成绩，李涛只得了36分。大家眼中的营销牛人，居然只有这个成绩，真让人难以置信，李涛自己的脸上挂满无奈和愤怒。
从饭馆出来，李涛拍着我的肩膀说，其实，最后做出辞职这个决定也不全是跟领导赌气，他是通过这件事情，感觉自己的职业规划開始渐渐偏离了预想的轨道，如果继续一直做基础的营销工作，自己根本得不到真正意义上的提升，公司也没有舞台可让他转型，他看不到希望了，只能选择离開了。
找不到原因
刚看完人力资源部关于“储备人才培训计划”和员工业务手册学习的总结报告，准备休息一下，这时，电子邮箱提示有新的邮件，我打開一看，居然又是一封辞职信！这次要离职的竟然是张婷，她说因为身体的原因想给自己放个长假，为了不耽误公司的工作进度，主动提出离职。
这到底是怎么回事儿？张婷是我亲自带出来的部下，长期以来我对她的工作能力都很欣赏，而且我们配合得也很默契。虽然最近一段时间，她经常对我的做法提出异议，从校园宣讲会到培训计划，总是跟我唱反调，可我还是挺信任她，也挺关心她，这不她生病住院刚回来，我怕她累着，还关照她多休整一段时间呢，尽量不给她的工作加压。从什么时候開始，我跟自己最信任的部下有了隔阂呢？
回想我从2006年接手瑞达营业部以来的点点滴滴，感慨万千。那时候，营业部全体员工劲儿往一处使，一个个拼了命地干，营业部市场占有率飞速提高，业绩斐然，在省分管片区也颇具名气。然而，从2007年年底開始，行业环境急遽恶化，公司又不断扩张，内外部竞争加剧，大家原来那股劲儿慢慢松下来了。为了提升大家的工作热情，我与人力资源部沟通，在瑞达推行了精细化管理，还開展了一系列的学习考核活动，不承想这些举措带来的反倒是更多的不满情绪。
张婷曾经旁敲侧击地提醒我，要考虑员工的情绪和困难。整个营业部这么多员工，我怎么可能照顾到每个人的情绪？人的潜力都是被激发出来的，有时甚至是被逼出来的，你不逼一下，他们都不知道自己有多优秀。现在这些80后、90后的年轻人，不是我说他们，吃苦能力比我们差远了，我这也是为他们好，对他们未来负责，本事大了还愁没前途吗？再说了，连这点儿压力都承受不了，还指望他们为公司做什么大贡献？
不管怎么说，张婷要离開还是太出乎我意料了，这会对营业部的人事管理产生很大的负面影响。这一年来，前前后后已经走了些人，当时我们还进行了调查分析，后来又特地開了一次动员大会，以求稳定军心。我以为这轮辞职风潮该告一段落了，没想到像张婷、李涛这样的骨干员工也開始弃公司而去。那么，接下来会不会还有更多的人选择离開呢？据说很多从这儿走的人都跳槽到与瑞达营运部一样颇具实力的竞争对手那里工作了。难道瑞达的魅力開始消失了？到底是哪儿的管理出了问题？怎样才能让大家愿意留下来，与公司共同发展呢？
怎样才能让大家愿意留下来，与公司共同发展呢？
“在这场变革中，总经理林峰的主要问题是没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援……”
这是一个变革管理失败的典型案例。总经理林峰想要带领瑞达营业部从高速扩展市场而获得销售激增的成长期，转入通过精细运营保持利润率的成熟期。这两个时期对管理的要求大不相同：前者要求充分激发员工热情，让大家尽量发挥自己的潜能，粗放大胆地跑马圈地；而后者则强调严控经营成本，提升员工整体能力，耐心地開展精耕细作。林峰意识到了变革的紧迫性，但遗憾的是，他未能成功领导这场变革。我认为其中的主要问题是，林峰没有让员工和自己一起推进变革。他既没有树立明确的变革目标，也没有找到共同推动变革的核心团队，同时还缺乏充分有效的沟通，导致执行过程中孤立无援，甚至连最应该支持他的人力资源部经理张婷都不能理解他。我建议林峰可以从以下几点人手：
第一，制造紧迫感，让大家意识到危机与机遇并存。由于工作的视角不同，高层管理者和员工往往处在信息不对称的状态。当管理者发现企业正面临危机，必须通过变革来扭转的时候，员工还尚未认识到问题。案例中林峰遇到的就是这样的局面。此时，林峰应该让员工一同参与分析经营结果，開展针对竞争对手的调研，并在一定范围内分享这些信息。通过这些举措，不仅能让大家看到危机，而且也能明确告诉大家：只要在某些方面予以改进，就可以找到发展的机遇。
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“林峰要先为变革正名，即在提出变革之裁要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，并向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。”
瑞达营业部的案例反映了现实中一些常被企业管理者忽视的问题。首先是决策问题。体现在案例中就是总经理林峰没有为变革正名。正所谓“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则教化不兴，教化不兴则刑罚不当，刑罚不当则老百姓不知所措”。所以林峰要先为变革正名，即在提出变革之前要想清楚为什么要变，变成什么样子，以及怎么样变；在制订方案时要考虑变革的举措是否能达到目的；还要注重变革决策中的逻辑性和联系性，避免“拍脑袋瞎折腾”以及“屁股指挥脑袋”的情况发生。同时，林峰应当将决策过程、内容及其内在的逻辑向员工传达，减少员工因不理解而胡乱猜忌。
正是由于林峰忽视了“正名”这个关键环节，导致HR经理张婷无法理解、认同林峰推行的政策，也就无法发挥一名中层管理者理应承担的传达新政的职责。张婷不仅没能给变革中茫然无措的员工以积极指导，而且还打心底里默认了变革与员工离职有潜在的逻辑关系。这最终导致林峰无法理解员工，员工也对林峰不满的结果。
第二个是负向激励问题。在政策推行过程中，强制性要求、负向激励过多，因而打击了员工的积极性。同时，林峰还提出了一些不那么人性化的口号，从管理角度来看，这类口号可以利用员工内部的团体并通过树立先进典型的方式在员工中传递，这样效果可能会更好。而现在，诸如“工作是工作，生活也是工作”的这类口号由林峰直接提出，并硬性推行，很容易导致员工对林峰推行变革的目的产生抵制情绪，纷纷猜疑这样做不是为了让员工更好地成长而是变相裁员。再加上林峰对辞职骨干的不挽留举动更加重了这种猜疑，最终造成营业部更大的人员损失。此外，瑞达营业部没有明确的晋升机制也是导致老员工离职的主要原因。像李涛这样出色的客户经理在营业部辛辛苦苦工作多年，营销业绩优秀，还多次获得营销大奖。这样的人才在营业部却看不到未来的发展，一不小心晋升的机会就被新人抢去了。林峰丝毫没有体察到这些原因，还一味将李涛归类为“自视甚高留不长”之人。
总之，林峰在面临瑞达营业部的转型问题时，首先应该明确怎么转，并让员工充分了解变革的目标及目标与实施方案之间的逻辑性。这其中，林峰应当注意以下几点：
换位思考 充分理解员工的想法和期待，协调双方目标的差异，实事求是地制定政策与措施，同时保障执行。也就是说，要在保证执行力的前提下使制度更加人性化，让员工体会到团队的温暖，只有这样变革才能得到大家的拥护。
言而有信 承诺员工的事必须兑现，在对员工进行岗位调整时应充分考虑员工的期望，即使目前没有履行承诺也应该给出一个明确的时间表及相关条件。
珍惜员工 在行业低谷时，林峰更应该努力维系与员工的关系。忠诚的员工是企业的宝贵资产，让员工有团队归属感，增强团队凝聚力，这样才能众志成城共渡难关。一味通过招聘新人来弥补人员流失，并非明智之举。因为一来新人未必会比老员工更听话、更有用；二来招聘新人的隐性成本往往更高。
文化建设 林峰应努力打造符合自身特色的企业文化，加强对员工的精神奖励和人文关怀。以目前案例中的情形，如果能在瑞达营业部找到一个能够发挥承上启下作用的人，作为员工代表将员工的想法与林峰进行沟通，或许能够消除双方的误解，重建信任。
作为领导者，林峰应该反思自己的领导能力和领导行为。民心所向，师出有名，乃胜之所往。在企业转型过程中，林峰应注重科学决策，同时信任员工，上传下达，加强企业文化建设，发挥员工的主观能动性，以期达到事半功倍的效用。
企业员工离职倾向研究探析 篇9
一、离职倾向的定义以及特征
(一) 离职倾向的定义
离职倾向被认为是员工离职的最直接的反应。Mobley (1982) 指出, 员工的离职倾向是指员工在特定的组织工作一段时间, 经过一番考虑后, 蓄意要离开组织的意念。
(二) 离职倾向的内涵
Takase (2010) 对离职倾向概念进行了详细研究, 他从本质上把离职倾向主要分为心理上、认知上、行为上三个方面。雇员心理上离职倾向是员工产生离职行为的源头。而从行为上看, 构成离职倾向的核心要素是员工的退出行为。不管我们从哪个角度认识离职倾向, 都会发现离职倾向不同于离职, 只是员工一种思想和认知上的活动, 并没有做出真正离职。
二、离职倾向的影响因素
离职倾向有很多复杂的影响因素, 在每个经济发展阶段和每个学者的研究结果都不一致。比较具有代表性的有Iverson (2000) , 他把离职意向影响因素分为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量和员工定向等4个维度。
离职的影响因素复杂, 随着时代的发展变化不断出现新的影响因素, 但有一个不变的主题是离职倾向影响因素总是从个人和组织角度进行分析。
(一) 个人因素
个人因素主要包括个人态度因素和个人特征要素两个方面。个人价值观决定一个人对事情的认识和看法。由于中国独特的儒家文化和价值观的影响, 国内学者对我国员工价值观进行许多有益的探索。一般认为, 员工的价值观和员工离职倾向密切相关, 个人价值观与组织价值观的一致性匹配越强, 员工对组织认同度越高。
关于工作满意度与离职倾向的关系, 很多人认为员工对工作不满意程度的增加会导致员工考虑其他工作机会的可能性增加。学者们从不同的角度进行了充分的论证。一些学者认为, 工作满意度与其离职意向存在较为显著的负向关系, 工作满意度是离职倾向的一个重要预测指标。如Mowday (1982) 证实, 工作满意感与离职倾向呈显著负相关, 与留任倾向成显著正相关。
除了态度的要素, 很多学者对个人基本特征要素 (年龄、性别、教育等) 与离职倾向的关系也做了很多探索。Sousa-Poza (2007) 研究显示, 年龄和离职倾向负相关, 而且年轻人在职业生涯初期离职倾向更大。对于性别对离职倾向的影响, 大多数研究显示, 女性相对于男性对一个工作的依赖性更低, 因为女性会受到生育等家庭因素的影响, 会随时辞掉工作。虽然找不到具体的性别对离职倾向的影响, 但是我们会发现, 性别会对组织承诺和离职倾向产生调节作用。一般认为, 教育水平高的人会有更多的工作选择机会, 也更容易产生离职倾向, 但是教育水平并没有对离职倾向产生很显著的影响。
(二) 组织因素
在“经济人”的管理时代, 组织对员工的管理主要是通过工资满足员工的需求。随着社会经济发展, 员工关注的不仅仅是保健因素 (工资、工作环境等) , 同时更关注激励因素 (晋升、职业发展等) 。不管是什么因素, 组织只有通过这些要素才能管理好员工, 而且组织因素在影响员工离职倾向中发挥越来越关键的作用。
薪酬的多少以及公平性都和离职倾向有关, 更和实际离职有着密切的关系。MAYTA MYMU I等人认为, 知识型员工最看重的因素依次是报酬、工作性质、晋升、与同事的关系。薪水的高低直接影响着员工, 而员工对薪水分配的公平感和薪酬满意度比实际的薪水更能影响组织承诺和工作满意度。
每个人都会面对一定的工作压力, 个体很容易产生离职倾向以逃避或消除压力。大部分学者认为, 工作压力可以对离职倾向产生直接影响, 并且做出了大量相关实证研究;也有少部分学者提出, 工作压力可以通过其它变量 (如工作满意度) 对离职倾向产生间接影响。Fisher (1983) 从组织层面证明了工作压力和工作满意度负相关, 和员工的离职倾向显著的正相关。
人在进入社会工作以后都会面临着处理生活与工作的关系, 特别是家庭与工作的关系。这些因素也在时刻影响着我们工作的情绪以及满意度。Anderson (2002) 指出, 工作家庭冲突与工作满意度和离职倾向有关, 工作家庭冲突无论在整体水平还是在各个维度上, 均与离职意向存在不同程度的正相关关系。
除了与员工密切相关的组织内工作因素之外, 我们还应该在宏观层次上看见一些更隐性的、对离职倾向影响更广泛的影响因素。我们往往把组织文化看作一个企业的软实力, 好的企业文化能营造良好的企业发展环境, 吸引和保留优秀人才。组织文化和组织氛围与离职倾向显著地负相关, 并且是员工离职倾向一个重要影响因素 (Shim M, 2010) 。
Rhoades&Eisenberger的研究发现, 培训和晋升等人力资源实践与组织支持感之间存在正向关系, 组织支持感与离职行为为负向关系。组织支持感对组织公民行为和离职意向产生显著影响, 塑造员工对组织支持的认知能促进知识共享行为并降低其离职意向 (何会涛, 2011) 。
企业不仅是人们实现价值的场所, 更是其人力资本不断成长和提升的载体。在无边界职业生涯时代的背景下, 员工无疑更注重自己的组织内职业成长, 在对当下和未来的职业成长做出评估之后会直接对离职倾向产生影响。Weng Q, Mc Elroy (2010) 对这一问题进行了深入的研究, 认为员工组织内职业成长与离职倾向负相关, 职业承诺和感知机会对其有调节作用。
(三) 调节因素
从这些年国内外对离职倾向的研究发现, 很多研究都离不开对满意度、组织承诺、组织公民行为、心理契约的研究, 虽然很多是把他们作为直接影响离职倾向的因素, 但是更多是把这些因素作为中介或者调节变量研究离职倾向。
在组织承诺与离职倾向的研究中, Griffethetal (2000) 认为, 组织承诺是一个比工作满意度更能预测离职倾向的因素。高水平的组织承诺员工离职倾向低, 对工作投入多, 积极参加组织的各种活动。Porter (1974) 发现, 组织承诺能很好地预测离职倾向, 员工的组织承诺越高, 离职率越低。
心理契约违背会导致员工组织忠诚行为的减少, 退出行为的增加。Tumley (1999) 认为, 员工心理契约得不到满足与不良的员工行为 (如离职等) 存在高度的正相关, 而与积极的雇员行为和态度 (如工作满意度) 存在高度的负相关, 心理契约违背与雇员的离职倾向存在正相关。
综合以上, 我们可以对离职倾向的影响因素有一个宏观的认识, 员工离职倾向在个人因素和组织因素的综合作用下, 受到心里契约、组织承诺等调节和中介变量的影响, 对员工心理、认知以及行为上的离职倾向产生影响。从图1我们可以看见离职倾向因素的影响机制。
三、研究启示和展望
(一) 结论
1. 员工的离职倾向与离职有很大的不同。
员工离职倾向会通过心理、认知、行为反映出来。作为管理者要善于把握员工这些认知和反应, 了解员工离职倾向的目的也不仅仅是简单地留住企业的员工, 更重要是通过员工这些反应去发现企业存在的深层次问题。
2. 从员工的个人因素来看, 很多的研究已经证明, 心理契约、工作满意度是预测员工离职行为最好的因子。
从组织因素来看, 相对于组织支持来说, 组织文化, 组织公平比较抽象, 但是他们对离职倾向的影响是宏观的, 影响的范围也更加广泛。从组织内工作因素来看, 相对于薪酬的多少, 薪酬的满意度和分配公平能对员工离职倾向产生更重要的影响。在工作本身的因素之外, 现在越来越多的是对个人与组织匹配、工作和生活平衡、员工职业成长这三个影响因素的研究。这些因素的出现可以看出员工越来越多追求的是组织、生活、自我发展的综合平衡。企业要培养一种对新形势的敏感性, 准确把握员工的心理需求, 并且善于运用权变的思维去管理。
(二) 展望
影响员工的因素众多而且很复杂, 在众多的研究中我们发现, 很少单独研究某一个因素与离职倾向的关系, 往往要选取一个调节变量和中介变量, 因为这些因素之间互相存在交互作用, 共同形成对离职倾向的影响。
现在对离职倾向的研究很多基于实证研究, 而且是针对某一个行业的研究, 这不免对离职倾向影响要素的认识产生一些局限。在对离职倾向因素的研究上, 我们既要探索新的影响因素, 又要进行普遍性的验证, 使其有更广的指导意义。
摘要：员工的离职一直是困扰企业人员管理的一个难题。离职倾向是预测离职行为的最佳变量。本文对离职倾向的概念和特征进行了总结, 从个人和组织两个层面对离职倾向影响因素进行了系统认识, 并根据最近的研究成果加入了一些新的影响因素, 进而对未来的研究提出一些展望。
关键词：离职,离职倾向,影响因素
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