员工离职原因分析与应对策略

员工离职原因分析与应对策略（精选6篇）

员工离职原因分析与应对策略 篇1

员工离职原因分析与应对策略

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失 一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

4.如何让员工自己提出来辞职

公司辞退员工已经非常正常了，辞退总有个原因吧，因有针对性地制定对策。

一是找员工本人谈谈，从思想上沟通。根据他本人的特点，建议他今后去做什么，去哪里做更适合他的发展，这样较人性化；

二是依据公司制度。公司有无明确，对于违反公司规定或工作造成损失的应主动辞职，否则将赔偿损失；

三是降低工资待遇。工资低了，他自然会寻找出路的。

总之，HR对于员工离去一定要慎重，做好思想工作，为其后路指明方向，让其去寻求更为理想的发展空间。这样让员工也走的愉快。

员工离职原因分析与应对策略 篇2

目前对员工离职问题已有了很多研究, 但大多数都是集中在员工离职所带来的直接问题上, 如优秀人才的流失、培训等人力资本的浪费、商业和技术机密的泄漏, 竞争对手力量的增强等, 很少涉及员工离职所带来的涟漪效应和间接后果。本文拟将从这一角度出发来研究员工离职问题, 并在此基础上提出相应对策。

1 涟漪效应

现在的员工离职已经不再是单纯的个体行为, 它就像仍在平静水面上的石头一样, 会在组织里产生涟漪效应, 离职的涟漪效应存在着深层次的心理和社会原因, 本文总结主要有以下三种动因。

1.1 无意的点火效应

在现实中通常存在这样的情况, 很多员工对于是否离职有很长一段时间的徘徊期, 在这段时间内对是否离职犹豫不决, 此时他人的离职信息就有可能成为导火索, 可以瞬间点燃员工马上离职的决心和行动, 起到无意的点火效应。特别是当看到离职员工在较短的时间内很容易获得新的岗位, 并且新的岗位看似有更好的前景时, 离职点火效应最大。在现实中对于容易就业的员工, 如技术人员、销售人员、技术工人等, 经常会出现这样的情形, 当一名员工离职时, 另外几名员工也随即提出离职。

1.2 主动的教唆效应

据统计, 在离职员工中有相当一部分是因为不满而离职的, 这些员工或是认为公司政策与制度不合理, 或是与同事或上级存在不可调和的矛盾, 或是长久不能得到提拔和认可, 在公司压抑已久, 当这些员工离职时, 对公司没有什么感情, 相反可能有着较深的愤恨与不满, 为了满足自己报复公司或失衡的心理, 这些离职员工很有可能会主动教唆与其相熟的在职人员, 会在公司和在职员工之间“挑拨离间”, 散播一些不利于公司的舆论信息, 夸大或夸张公司存在的弊端, 忽略或贬低公司的优势, 鼓动更多在职员工离职, 这些行为降低了组织的凝聚力, 挫伤了员工的工作积极性, 也有可能引发或带动更多的离职。

1.3 潜在的心理暗示

当一名或几名员工离职后, 在职员工将出现工作懈怠现象, 情绪波动较大。离职会对在职人员产生潜在的心理暗示, 这种暗示通常包括两层含义:一层含义是自己所在的公司并不是炙手可热的, 有人毫不犹豫地抛弃了它, 它应该有很多令人不满的地方或是前景不佳;第二层含义是自己的同事找到了更好的工作岗位, 他们有勇气改变现状, 而我却没有这种勇气和力量, 他们或许会有更美好的前途。这种心理暗示会使员工感到焦虑和不安, 会对自己和公司产生怀疑, 即使还没有达到促使员工离职的程度, 但已经对其产生了作用, 降低了员工工作积极性, 动摇了公司“军心”。

从以上分析可以看出, 因为对自身的怀疑和对他人的盲目相信的主观心理因素, 再加上自身情境的模糊性和他人行为或态度的明确性的客观因素, 个体离职会在组织里产生涟漪效应, 从而产生更多的离职、降低组织的凝聚力、挫伤员工的工作积极性。

2 公司的应对措施

从以上的分析可以看出, 员工离职已不再是纯粹的个体离职那么简单, 而由于公司在处理员工个体离职时, 没有正确的认识, 缺乏系统、全面和科学的处理机制, 从而带来了一些原本可以避免的“后遗”问题, 也造成了一些原本可以避免的损失, 例如引发破坏性极强的群体离职、离职员工“倒打一耙”攻击和侵害老东家、员工士气下降等。员工离职时公司的应对体现了公司的管理技能, 带有很高的艺术含量。应该在员工离职时做好应对工作, 将员工个体离职的涟漪效应降到最低。

2.1 为员工树立正确的价值观和职业观

在现实中很多员工缺乏科学的职业观, 不能正确地看待离职问题, 信守“树挪死人挪活”的观念, 忽略了“度”的问题。其实“人总是挪”也有可能会大伤元气。每到一个新公司, 总是从原点出发, 就会错过职业发展所必须的稳定期和积累期, 最后可能一事无成, 无数的事实也证明了这一点。职业生涯的成败并不是以换了多少工作来计量的, 而是以取得了多少成就来衡量的, 遗憾的是在没有看到成绩之前, 很多员工认为只有不断跳槽才能取得更大的成就。

所以公司必须通过各种形式如讲座、教育、宣传等为员工树立正确的职业观和价值观, 这需要花费公司一定的时间和金钱, 但比起因员工离职带来的损失, 可以说是“小巫见大巫”了。美国《财富》杂志曾研究发现, 一个员工离职以后, 从找新人到顺利上手, 光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍, 而如果离开的是管理人员则代价更高[2], 所以说从长期来看, 这种宣传和教育是很值得和必要的。

2.2 做好员工离职时的安抚工作

在员工离职已成定局的情况下, 公司一定要给与必要的安抚工作, 这一工作虽然简单但却意义重大, 并且不需要花费太多的人力、物力与财力, 但却需要技能。通常体现为一次诚恳的离职谈话, 在这最后一次谈话中, 公司应该摒弃对立、刁难甚至仇视心理, 给予对方充分的理解和尊重, 这一工作通常由离职人员的直接主管或人资部门主管承担, 一次温情、真诚、有风度的谈话不仅可以了解员工离职的真实原因, 有助于公司自身的改进, 更重要的是可以大大降低离职员工对公司的敌意, 预防可能出现的攻击企业的行为, 减少因他的离职所带来的涟漪效应。所以公司应建立离职员工面谈制度, 并且使之常态化、程序化。

2.3 建立开明的、人性化的离职程序

尽可能简化离职手续, 离职手续应该简明、干脆、人性、没有拖沓, 如无法省去繁复的流程, 甚至可由其相关人员陪同办理。对于曾对组织做出贡献或今后仍对组织有帮助的员工, 还可为其举行一个体面的告别会, 让包括在职员工在内的人员一同感受公司的宽容、关怀与气度。如惠普公司对待跳槽的员工是不指责, 不强留, 利索地放人, 握手话别, 彼此尊重, 好聚好散。遗憾的是在现实中, 很多公司并没有注意到这一点。恰恰相反, 大多数公司在员工离职时是“缺乏风度”的, 甚至使出了浑身解数, 试图去封堵员工离职, 如采取扣住房、扣档案、设置违约金等做法, 直接后果就是伤害了离职员工的感情, 破坏了公司的形象, 使离职员工和公司的关系势如水火, 增大了离职员工打击报复公司的可能性, 这样的做法是非常不明智的。

2.4 尽快维持稳定

人们通常会有这样的一种习惯, 当有人主动离职时, 会重新审视自己的工作和所在公司的前景, 而这时的审视结果通常倾向于悲观的一面, 如果公司迅速恢复平静, 让员工感觉并不会因为某人的离开即使是重要人物的离开而有所改变, 可以大大缩短这一彷徨期。所以当员工离职时, 公司应迅速作出反应, 在最短的时间内处理好空缺岗位的问题, 使公司恢复平静和日常运转, 减少因员工的突然离职带来的慌乱, 恢复员工对公司的信心, 打消那些对跳槽跃跃欲试的员工的念头, 尽快地稳定军心。这就要求公司做好人才规划与储备工作, 除非公司想借机做岗位调整, 否则必须聘用新人填补空缺岗位, 所以建立完善的人才信息库非常必要, 当公司需要各类人才时, 即可从库中调取信息进行操作。

3 结语

综上所述, 只有做好离职应对工作, 才能对内稳定军心, 减少混乱, 打造温情、宽容、人性的组织文化, 减少跟风离职;对外可降低离职员工对公司的敌意, 防止离职员工侵害公司的行为, 树立良好的形象, 有时甚至可能会使离职员工回流。所以应该深谙个体员工离职的涟漪效应, 当员工离职时事先做好应对工作, 控制员工离职的负面涟漪效应, 可以达到事半功倍的效果。

摘要：员工离职会引发一系列的涟漪效应, 如更多的离职、组织凝聚力的降低、员工积极性的下降等, 这些负面的涟漪效应会给公司带来巨大的损失。本文拟从这一角度出发来研究员工的离职问题, 并在此基础上提出应对策略。

关键词：员工离职,涟漪效应,离职管理

参考文献

[1]陈璧辉, 李纳.企业离职信息传播涟漪效应及其影响[J].商场现代化, 2010 (30) .

[2]陈瑜, 何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究, 2005 (02) .

员工离职时该如何应对？ 篇3

对于企业家来说，员工流动通常会带来一些挑战、难题和争论。当然，员工离职的原因很多，包括升迁问题、找到一个新的更好的职位、退休或者合同期满。

不管是什么原因，即使是员工被突然解职，他的直接主管和公司老板都要尽可能的获取有关这位员工当前的工作计划、活动、交流、预定活动及职责的准确信息，这非常重要。

这样，就会避免很多在工作交接和员工更替过程中可能出现的问题。

1、你至少要清楚以下三个问题：

■当前这位员工需要履行的典型任务和职责是什么?

■他的工作对内外部客户产生的相互影响和结果是什么?

■他的日常、每周、每月、每半年及每年的工作职责有哪些?

典型的例子包括有定期更新、报告、绩效评估、会议与电话。

2、了解离职员工的工作表现。

当然，员工的很多职责都会在职务描述中列出，但是这些文件通常不会及时更新，所以它可能无法提供有帮助的准确信息。你要了解这个员工怎样工作，和谁一起工作，他的工作精确到什么程度以及工作质量如何。

3、指定与离职员工沟通的主要人物，

管理资料

谁是值得信任或可以指望的?谁可以完全胜任接替者的角色?这位员工向谁报告，听取谁的建议，向谁征求细节，受谁的指导，对谁开展活动甚至依靠谁?离职员工属于哪个团队、工作组、委员会或其他需要获得反馈的组织?谁依靠这位离职员工以获得建议、投入、批准或指导?

4、了解离职员工怎样评价同事、下属和上级。

这有助于让接替的员工清楚在遇到何种情况时该寻求哪个人的帮助；对于某件事情、任务和责任应该相信谁等。

很明显也可以理解的一点是，现任员工离职后总会有一些遗留工作需要完成。理想状态是，让即将离职的员工为公司老板及其他员工留出足够的时间处理，直到找到代替这一职位的新员工。

最好的情况则是，这位员工将会继续留下来，直到雇佣到新员工并完成培训，实现更加平稳的过渡。尽管如此，也会有一些不确定因素，如缺乏有效性、效率低下、生产力不足等。当然，这种情况可以将负面影响降到最小。

在员工离职时解决这些问题、面对这些挑战，将有助于防止现有生产力的脱节。但是，这不是衡量接替人选工作绩效和是否成功交接的一成不变的标准。这些信息应该作为提高工作效力的参考，让接替人选能够根据实际情况和未来发展应用他的技术、知识和经验。

变化会带来潜在的新机遇与创新。你希望接替人选能够成功，但是你不希望他只是那位离职员工的翻版，尤其是在信任问题上。每个人在处理事务和与人交往时都会展现其独特的个人能力、眼界和处事方法。离职员工相信某个同事、下属或上级，并不意味着这位接替的新员工也要相信或不相信某个人。如果完全相同，则可能意味着这位新员工的失败，你也会很失望。

你和其他人越能积极地看待这一变化过程，就越能更好地应对人员流动中固有的挑战，交接、过渡也就会愈加令人满意和有效。

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员工离职原因分析与应对策略 篇4

我们公司有足球队、篮球队、乒乓球队、羽毛球队各类体育组织，一般都是公司内部某个爱好者来组织，集团公司给一点经费用来买场地、添置球衣等，几乎每天下班都有活动，只要你原因参加，就肯定闲不住。广泛开展各类体育运动，是我们企业文化一个特点。马云说过，员工离职主要可以分为两个原因：钱少，心凉。

之前由一个员工跟我说过，要不是我们公司有足球队，我肯定离职了。因为他非常喜欢足球，但是足球对场地和人员数量都有比较高的要求，尤其是在北京这类地方，人多场地少，想固定去踢球，还是比较困难的。从这个员工身上，我们可以去逆向思考，当我们总是去分析员工为什么要离职的时候，其实我们可以反过来去分析：员工为什么不离职?

刚才说到那个员工是因为有球踢，所以他不离职，即使有的企业给他多3000元，他也不想过去，因为去了没有球踢。于是我让手下去私下调查一下大家认为公司好的地方，发现有的员工是感觉自己待遇比较合适、或者是人际关系十分和谐、或者是工作环境舒服，甚至有的员工说就喜欢公司的办公桌，喜欢喝公司的咖啡等等，你会发现，公司很多很微不足道的地方居然就让大家满意了，就因为这个原因不想离开。这就给我们一定启发，我们作为公司的管理者，很多时候并不需要刻意去分析员工为什么要走，而是要把员工为什么不想走的原因找到，强化这些原因，尽我们的力量不断完善公司的各类政策、创造良好的工作环境，提升自己的吸引力，就可以把员工给“吸”住，避免员工无故流失。就如同追女孩子，你不能总去追，而是提升自己实力，当你有了良好的谈吐、优厚的待遇、让人羡慕的社会地位等等，女孩子自然就过来了(当然也需要去追，但是成功率会很高)。

凡事要多往前去考虑，当你把工作都坐在前面的时候，后面的麻烦就少了。所谓“预则立、不预则废”也是这个道理。 来吧，让我们一起提升自身的吸引力吧。

企业员工离职原因分析 篇5

一、工作内容：

1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。

HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。

二、薪资待遇：

一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。

三、工作环境：

工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，四、个人问题：

很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看

看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。

当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。

这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：

1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。

那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣办证等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长

时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。

2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？

3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。

然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。

4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。

所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。

员工离职原因分析与应对策略 篇6

知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”一般是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为单位 (或组织) 带来知识资本增值, 并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比, 具有其自身的特点, 具体如下:

1. 具有较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能。与此同时, 由于受教育程度较高, 知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽广的知识面以及其他方面的能力素养。

2. 具有强烈的自我价值实现愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

3. 具有很高的创造性和自主性。

知识型员工是一个富有活力的群体, 从事的不是简单的重复性工作, 而是依靠自身所学的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感, 应对各种可能发生的情况, 并不断形成新的知识成果, 推动着技术的进步。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转, 受制于物化条件的约束。

4. 劳动过程难以监控。

知识型员工的工作主要是创造性活动, 依靠大脑而非肌肉, 劳动过程往往是无形的, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监控既不可能, 也没有意义。

5. 劳动成果难于衡量。

知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明和管理创新的形式出现, 并且劳动成果的形成通常非一人所为, 需要团队的协同合作与共同努力。因此, 劳动成果一般难于衡量。

6. 工作选择的高流动性。由于知识型员工有能力接受新工

作和新任务的挑战, 因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求新的职业机会。

二、知识型员工主动离职的原因分析

员工离职是企业中的普遍现象, 无论何企业、何行业、何规模、何所有制和何时, 员工离职的现象随时随地都会发生。下面主要从两个方面来分析知识型员工主动离职的原因:

1. 知识型员工主动离职的个人原因分析

首先, 知识型员工喜欢学习的这种个性特征使其本身就具有较高的流动意愿。他们不希望终生在一个组织工作, 所以他们会通过企业间流动这种途径来学到更多的知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示:“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

其次, 知识型员工往往有较强的职业意识, 对自身的职业发展有明确的规划, 当组织的发展与自身的发展相冲突时, 这类员工往往会选择离开。

再次, 工作和竞争压力过大、厌倦目前的工作和人际关系处理不好等也是知识型员工在工作中普遍会遇到的问题, 因而这类知识型员工也会选择主动离开转到其他企业。

最后, 在生活中, 知识型员工也会遇到各种各样的问题, 如住房、子女教育、侍奉老人和夫妻两地分居等, 为了解决现实生活问题, 这类知识型员工也会选择离职。

2. 知识型员工主动离职的企业原因分析

首先, 没有把员工安置在合适的岗位上造成员工主动离职。知识型员工渴望通过工作来充分展现个人才智, 以实现自身的价值。如果将员工安排在一个不适合的岗位上, 那么员工的智慧就不能发挥出来, 就不能享受工作给其带来的成就感, 就不能实现其自身价值, 从而导致员工主动离职寻求发展。

其次, 接受培训与教育的机会不多也会造成员工主动离职。知识经济时代, 知识更新太快, 知识型员工渴望获得教育和培训机会, 希望学到更多新的知识, 以实现自身增值。如果企业不能提供培训与教育的机会, 那么就很难在此企业实现自己的人生价值, 因此就会考虑离职寻找另一家企业。

再次, 不合理的薪酬与福利也会造成员工主动离职。经济收益对每一个知识型员工来说也同样重要。虽然说报酬对知识型员工来说不是最重要的, 但是他们非常关注由报酬所体现出来的公平性, 高效合理的薪酬制度是吸引他们的主要因素之一。因此, 如果薪酬与福利不合理, 那么为了获取更多的经济利益, 大多数知识型员工会考虑离职。

再次, 不科学的绩效考核体系也会导致员工主动离职。绩效考核的结果将直接影响员工的发展, 如果绩效考核体系本身不科学, 那么考核所得出的结果就不可能合理。用不合理的结果来评价员工过去的成绩, 员工心中肯定会有怨言, 从而导致工作积极性下降, 更有甚者干脆离职。

最后, 企业没有处理好与员工之间的劳动关系也会导致员工主动离职。为了维护双方的利益, 企业就应该处理好双方的劳动关系。如果在上岗之前没有处理好劳动关系或者在履行劳动关系的过程中, 企业没有按照劳动合同承诺的兑现, 那么员工的利益就得不到保障, 同时企业的利益也会受到影响。如果员工的利益没有保障, 那么员工就感觉工作不稳定, 没有踏实与安全感, 当然更别提成就感与自身价值的实现了。因此, 如果企业不能处理好与员工之间的劳动关系, 就不能营造一个稳定和谐的工作环境, 从而会导致员工的主动离职。

三、稳定知识型员工队伍的对策分析

“人”是企业最宝贵的财富, 企业不能离开人, 因为其任何目标的实现都必须依靠人。因此, 如何稳定知识型员工队伍, 对任何企业来说都是非常重要的头等大事。下面从以下五个方面来分析稳定知识型员工队伍的对策。

1. 实施有效的招聘

不成功的人员招聘是以后员工主动离职的隐患。找到合适的人如果放到不合适的岗位或者没有找到合适的人都是不成功的招聘。招聘合适的人才并把人才配置到合适的岗位才能算完成了一次有效的招聘。如果我们实施有效的人员招聘, 为企业挑选适合其发展的优秀员工, 而且人岗匹配, 适岗适人, 那么对员工主动离职能起到防微杜渐的作用。因此, 企业必须要对众多的求职者进行甄别, 挑选出符合企业发展和需要的人, 并且还应当保证这种甄别和挑选具有相应的有效性。

2. 注重培训与教育

二十一世纪是知识经济时代, 企业注重培训与教育将会成为吸引人才和留住人才的重要条件之一。管理大师彼得.德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。对于新进公司的员工来说, 要尽快适应并胜任工作, 除了自己努力学习, 还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说, 为了适应公司的发展, 需要不断调整和提高自己的技能。基于此, 企业必须进行有效的培训, 以最大限度地开发员工的潜能。而且企业应将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 以使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 实现自己的人生价值, 从而成为企业稳定可靠的人才资源。

3. 合理的薪酬与福利

薪酬与福利有两个作用:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须要具有公平性, 保证外部公平、内部公平和岗位公平。因为员工会将所得报酬与自己的付出、同事以及外部市场进行比较, 如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正, 并与地区行业薪酬水平相吻合, 那么员工便容易产生不满情绪。员工的这种不公平感将会直接影响其工作的积极性, 并出现消极怠工, 甚至主动离职的现象。所以, 合理的薪酬与福利是对员工过去业绩的一种公平肯定, 会让员工获得成就感, 并激发员工的工作热情和潜能。因此, 合理的薪酬与福利不仅是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。

4. 建立科学的绩效考核体系

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系, 通过对业绩的考核, 肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。由于知识型员工的劳动成果难以衡量, 因而对知识型员工要进行正确的考评。注重知识型员工的人格和价值, 承认知识型员工的劳动和业绩是人力资源管理的一项重要的工作, 因为绩效考核结果是加薪、人事调整和晋升等方面的重要依据。因此, 针对知识型员工的劳动特点, 一定要建立科学合理的绩效考核体系, 只有这样才能真正留住人才, 为企业所用。

5. 处理好员工关系, 构建稳定和谐的环境

知识型员工综合素质较高, 工作选择流动性大, 为维护企业与知识型员工的利益, 企业应处理好与知识型员工之间的劳动关系, 以免以后给企业的经营和员工的发展带来不必要的麻烦。企业处理好与知识型员工劳动关系的目的在于明确双方权利和义务, 为企业业务的开展提供一个稳定和谐的环境。企业只有理顺好与知识型员工之间的劳动关系, 才能更好地进行经营与发展, 最终实现企业和员工的共赢, 从而稳定员工队伍!

摘要：我国自进入世贸组织以来, 企业之间的竞争日趋激烈, 人才尤显重要, 尤其是知识型人才。因而, 如何留住人才, 如何稳定人才队伍是每一家企业都要考虑的头等大事。只有留住人才, 稳定人才队伍, 并让员工与企业共同发展, 企业才能在市场中立于不败之地。本文从分析知识型员工的特点入手, 从员工个人与企业两个角度分析了知识型员工离职的原因, 并在此基础上提出了稳定知识型员工队伍的对策。

关键词：知识型员工,离职

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