已离职员工管理办法

已离职员工管理办法（共8篇）

已离职员工管理办法 篇1

在传统的员工关系发展模式中，若离职员工直接加入同业竞争者的团队，便会被视为“背叛”，也很难再回到老东家，

如今，只要员工离职之前表现良好，离职期间也“没有伤害前公司”，回锅的弹性与灰色地带就比以前宽松。毕竟在目前竞争激烈的人才市场中，“唯才是用”是维持竞争力的不二法门。

若是有些员工的离职是无法避免的，此时企业应该好好利用员工离职时的欢送会，让人才离职的过程呈现正面的氛围，千万别只是一一清算哪些工作还没完成、那些事务还没交接，甚至恶言相向。

另外，离职前的访谈也很关键，如果主管们能花时间，仔细倾听离职员工的离职原因和对公司的建议，便可把离职访谈视为一个宝贵的学习机会，了解公司在留才做法上，哪里还需要改进。而且，离职访谈也是企业针对自己在就业市场上“品牌”形象的最好调查。

面对外界人才挖角，企业总会无可避免地损失一些重点栽培的优秀人才，想舒缓这样的损失，企业有时会考虑把离职员工中具有特殊技能的人才找回来，

当然，这些离职员工必须是离开时纪录良好、而且可靠的人才，对公司组织与运作已相当熟悉，因此能在短时间内迅速进入状况，对公司营运来说绝对有加分效果。

相反地，如果是员工主动重回老东家门前扣环，以公司的角度来看不外乎是三个原因：消极为在外面混得不如从前，相较起来还是回原本公司略胜一筹;积极为兜了一圈比较过后，认为还是原本公司的风格、制度、工作类型较适合自己;再者就是公司业务扩展，多了很多以前没有的新工作机会，而且是员工感兴趣的。

一般公司处理主动回锅的例子，会参考他离职前的表现及离职原因而定。离职时留下的离职面谈记录，通常记录着“可再录用”或“永不雇用”的分水岭，原因依离职者表现、离职理由等等而定。

只要当时离职原因是在合情理范围，如：个人生涯规划、搬家、结婚、在公司待太久了想到外面看看等，离职前的表现也不错，大部分的公司仍会敞开大门欢迎回任。

若是难以让公司接受的原因，包括：违法、违反公司重大规定、动机不良、行为缺失，要再破镜重圆可能就机会渺茫了!

另外有一些职场政治因素的考虑，可能非关离职员工能力好不好，离职理由是否正当，纯粹是人为的政治因素操作，比如当权者不是你的前老板、或是你被归类为国王的人马等，可能都会让你的回任之路很崎岖!

已离职员工管理办法 篇2

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

离职员工管理 篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

员工离职管理办法- 篇4

二、

三、 范围：公司全体人员。 员工离职流程：

1、 名词定义：员工是指本公司所有人员。作员是指本公司从事制造等相关岗位的`人员。职员是指本公司除作员之外的所有人员。

2、 员工离职类别：员工离职分为辞职、辞退、开除、解职、自离五类。

1) 辞职：是指员工本人原因，主动向公司提出解除劳动关系。

2) 辞退：是指公司根据工作需要和员工表现，主动提出解除劳动关系。

3) 开除：是指员工不遵守公司规章制度，达到开除的条件，而解除劳动合同。

4) 解职：是指达到劳资双方约定的双方劳动关系终止的条件出现，而终止劳动关系。

5) 自离：是指员工当月旷工四天或年累计旷工七天，自动终止劳动关系。

3、 员工离职标准：

1) 辞职：试用期内员工辞职，作员按车间规定要求提出辞职，职员可随时提出辞职。试用期满后，有签定合同协议的按合同协议规定的时间提出辞职;未签定合同协议的，作员辞职须提前两个月提出书面申请，职员辞职须提前一个月提出书面申请，到期办理工作交接手续，结清帐款。否则作员须支付400元经济补偿金，职员扣除一个月平均工资。签定保密协议的职员按保密协议规定执行。

第一文库网

2) 辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人;试用期满后，须提前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。被辞退员工须办理完交结手续，结清帐款。工资结算到离职之日。

3) 开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为被开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失的，公司将追究其赔偿责任。

4) 解职：双方劳动关系终止时，公司通知被解职员工办理交接手续，结清帐款，如被解职员工给公司带来损失的，公司将追究其责任。

5) 自离：员工当月旷工四天或年累计旷工七天，第五日或第八日起自动与公司解除劳动关系，公司不发给任何工资和补偿，责令其搬离公司。

4、 员工离职程序：

1) 员工需辞职时按规定的期限条件申请，本人填写《辞职申请单》，注明清楚离职原因并写明自愿与公司解除劳动关系、离职申请日期和预离职日期后交部门文员，由部门文员转交部门负责人。

2) 公司有辞退、开除、解职员工时，由部门文员或部门负责人开具《离职通知单》，经各级审核批准后通知到当事人。

3) 部门文员将部门负责人签好的《辞职申请单》或《离职通知单》送交部门副总审核，然后交行政人事部审查，由行政人事部统一交总经理(常务副总)批准。

4) 作员由部门负责人和部门副总审核批准后，交行政人事部审查批准即可，职员需交总经理(常务副总)最终批准。

5) 离职单批准后，由行政人事部保留《辞职申请单》或《离职通知单》，到离职日时，行政人事部通知到相关部门或人员再办理移交手续。

6) 离职移交时，由本人填写《员工辞工(辞退)表》(即移交单)，部门文员收取相应移交事项和物品及计算考勤工资，交部门负责人签署。

7) 部门移交完成后，作员拿移交单到宿舍登记，职员到宿舍和饭堂登记，宿舍和饭堂管理员签名确认。

8) 再到行政人事部计算工资，到财务部签字领取工资。

9) 工资领取后，到行政人事部开具放行条和离职证明书(仅限于辞职人员)，按指定的时间搬离公司。

1 0)自离人员由部门文员提交名单到行政人事部，行政人事部清查并除名。

四、 权责：

1、 本制度由行政人事部制定，总经理(常务副总)核准。

2、 本制度由签发之日起开始实施，由行政人事部负责解释并监督实施。

3、 本制度所附之流程图及表格与其具有同等之效力。

4、 之前有如此相应之规定以此为准，本制度如有变更将另行制定。

五、 附件：

1、 员工离职流程图

2、 辞职申请单

3、 离职通知单

4、 员工辞工(辞退)表

员工离职管理流程 篇5

（一）离职申请

1、员工因为合同期满或者其他原因主动提出离职：由员工个人向主管部门或者人力资源部门提出离职申请

2、公司在员工合同期满后，希望与员工终止劳动合同；公司解雇、辞退员工，由员工所在部门向人力资源部提出与员工终止或解除劳动合同的申请。

（二）离职通知

1、员工主动提出离职：

公司一般员工应提前一个月提出书面申请；

主管（含）级以上人员辞职应提前一个半月申请；

试用期职员离职申请应提前三天提出离职申请；

2、公司向员工提出终止或解除劳动合同的：

合同期满的员工或者公司的无过错性辞退员工的，公司人力资源部会提前30日以书面形式通知劳动者本人。因员工的过错行为，公司与员工解除劳动关系的，公司无须征得他人意见，也不必履行特别的程序，可作出即时辞退的决定。

（三）离职面谈

离职面谈的目的：

1、了解员工离职的原因，挽留优秀员工。

2、了解员工的离职原因，从中发现公司的不足，进一步改善公司管理。

3、与员工进行友好的面谈，在离职员工中树立公司良好的形象，更好的利用离职员工这一群体。

离职面谈具体事宜：

1、员工主动提出离职申请的：

合同期满，员工主动提出离职：①接到员工的离职申请，员工所在部门须将员工的离职意向与人力资源部进行协商，并向公司总裁反映。②将员工的各方面情况与公司的发展情况相结合，决定是否需要与员工延续劳动合同。③与员工进行离职面谈，将公司的决定与员工进行协商。若员工愿意续订合同的，则再签订劳动合同；若员工执意离职，则进入离职管理流程的下一个

环节。

在合同到期前，员工提出离职申请的：①为使公司日常工作顺利进展，所在部门主管与员工进行面谈，了解员工的离职原因，对员工进行挽留。②挽留不成功，进一步与公司人力资源部进行协商，考虑员工的离职原因，结合公司情况尽力满足员工的需要。挽留不成功，进入离职管理流程的下一环节。

2、公司提出与员工解除劳动关系的：由人力资源部与员工进行友好的面谈，在离职员工中树立公司良好的形象。

（四）离职审批程序

员工提出离职申请、所在部门提出与员工终止或解除劳动合同的申请并进行离职面谈后，进入离职审批的程序。

1、员工主动提出离职申请的情况：

职员：离职申请由所属部门主管审核后，报人力资源部主管审批。

主管（含）级以上人员的离职申请由执行总裁审核，报董事长审批。

2、公司或部门提出终止或解除与员工劳动合同的情况与以上审批流程相同，只是申请方不同。

3、对于与公司签订保密协议的员工，在其离职时，应该与其签订竞业禁止协议或约定脱密期，并约定违约责任。

（五）离职移交与监交

1、移交

（1）《离职申请表》完成审批程序后，应即交付总经办，第一联由总经办存档，第二联交财务部作为结算工资的凭据，第三联交由当事人做认领薪酬凭据。

（2）离职员工应填写《离职工作交接表》一式三份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交人、接交人各持一份，一份送总经办备查。

离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工离职交接表》、离职交接主要包括以下内容：

①工作移交

指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至部门领导所指定的人员，并要求接交人在《离职移交清单》签字确认，具体内容如下：

A 公司的各项内部文件；

B 经手工作详细资料；

C 《工作联系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息）；D培训资料原件；

E部门的专业资料（包括书面文档、电子文档两类）；

F 本职工作情况资料(本职工作计划书;本职工作实施进度资料;本职工作相关技术资料； 其它与本职工作相关情况详细资料)。

以上材料均需提供书面或电子文件。

②事物移交

员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认, 具体内容如下：

A领用办公用品、公司配置的办公工具、办公桌钥匙、各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）移交至本部门接交人、直接上级或资产处。B人力资源部收回离职员工员工证、考勤卡、饭卡、工作服等物品，办理退宿手续，计算员工考勤（实际工作日截止到通知离职日前一天），由经办人及人力资源部负责人签名确认。

③ 款项移交

A将经手各类本职工作、个人借款等款项事宜移交至财务处。

B经手办理的工作合同（协议）移交至本部门领导。

④离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认。⑤离职人员办理工作移交时，其主管人员应详加审查，各部门交接人应以移交清单逐项点收清楚，不合之处予以更正。如离职人员按正常手续工作交接完毕并离岗后，再发现有财务或对外应收帐款尚未结清者，由其所在部门协助财务部进行追索。

2、监交

①主管级及同等人员由总经理指派专人协助监交。

②主管级以下同等级人员由部门主管监交。

③其他：员工办妥离职手续后，由总经办依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

以上各项交接均应由交接人、接管人签字确认，部门领导作为监交人审核、备案后方可认为交接完成。

（六）薪资核算

1、经济补偿金：

①劳动合同终止：无论是员工还是公司提出终止劳动关系的，公司都支付员工经济补偿金。

②劳动合同解除的：

A劳动合同在期满之前经双方协商同意解除的：员工提出解除劳动合同的，公司不会支付经济补偿金；公司提出解除劳动合同的，会支付给员工经济补偿金。

B因员工过错解除劳动合同的，公司不支付经济补偿金。

C公司非过错性解除劳动合同的，公司支付给员工经济补偿金。

D对于与公司签订保密协议的员工，在其离职时，支付其补偿金。

2、违约金

A在劳动合同期满之前，因员工过错解除劳动关系、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由人力资源部按照合同违约条款进行核算；

B《劳动合同》合同期未满违约金；

C《保密协议》违约金；

3、赔偿金：

违约性离职对公司造成的损失，由人力资源部、财务处进行核算；赔偿金从员工工资中扣除。

A物品损失赔偿金：公司为方便办公所配置物品，不能完好归还,按物品使用年限折旧后的余额赔偿损失（1000元以上）.B 培训损失赔偿金： 按《培训协议》及《公司培训管理办法》相关条款进行处理。

C员工因为过错行为给公司带来损失的，在离职时应该对损失进行赔偿。

4、工资：

A合同期满人员，发放正常出勤工资，无违约责任；

B公司过错性解除的员工，发放正常出勤工资，双方互不承担违约责任；

C因公司非过错性解除的员工，发放正常出勤工资外，按《劳动法》的相关规定发给一定比例的工资补贴。对于无过错解除劳动关系的情形若没有提前30日以书面形式告知，则要额外支付员工一个月的工资。

（七）关系转移

1、转移前提

① 交接工作全部完成（以签字为确）；

② 违约金、赔偿金等结算完成（以签字为确）。

2、转移内容

① 档案关系

② 社保关系

3、公司内部建立个人档案中资料不再归还本人，由人力资源部分类存档。

（七）离厂

离职员工办理完上述手续后，由人力资源部开具《行李放行条》，离职员工凭《行李放行条》携带私人物品离开公司；当班保安在《行李放行条》上前面后，交回人力资源部存档。

七、员工离职事后工作：

（一）人力资源部应将离职员工人是档案及在职人员人事档案分离。自离职生效之日起，离职员工认识档案保存时间不得少于6个月

（二）人力资源部每月应做一次离职员工分享报告，主要从离职员工结构、离职原因等方面进行分析，并提出改进措施，使员工流失率控制在合理的范围。

（三）对于自动离职的员工，给公司造成损失的，对其进行追踪，索回公司损失。

（四）在竞业禁止期内或者脱密期内，关注知悉公司商业秘密的离职员工。

八、备注

（一）本制度自二00九年六月二十日起发布执行，本制度自公布之日起生效，凡以前有与本制度相抵触者，均以本制度为准

（二）本制度的解释权、修改权归人力资源部。

公司人力资源部

员工招聘、调动、离职管理办法 篇6

管 理 办 法

第一章总则

依据国家及地方关于企业人事管理制度的相关规定，本着“精简?高效”的原则，切实完善公司人力资源相关管理办法，构建合理的人力资源管理体系，规范公司在员工招聘、录用、调动及离职等相关工作程序的统一性和一致性，特制定本办法，请公司所属各单位依照执行。

第二章员工招聘与录用

第一条：各生产单位正副职由人事行政部统一招聘，公司所属各单位普通员工由各矿负责招聘，人事行政部协助。

第二条：公司招聘录用员工本着“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。

第三条：新招员工基本要求

⑴遵守国家法律法规，无违法乱纪行为；

⑵身体健康，愿意从事矿山工作，能胜任相关岗位要求；

⑶年龄：18-45周岁，具有国民教育系列小学及以上文化程度或同等学历。

第四条：招聘流程(见附件1)

⑴申报计划：各单位应根据定岗定员及生产经营需要向公司人事行政部提交招聘计划，经审批后执行。

⑵新进人员经各单位负责人面试后填写《员工资料备案表》（见附件2），各单位负责人签字确认通过面试，由新进人员将《员工资料备案表》交人事行政部，并带齐身份证及相片，填写《职业健康检查表》，根据公司统一安排体检。

⑶体检完成后，由人事行政部负责清理员工体检情况，身体不合格者不予录用，合格者办理入职手续签订劳动用工合同，进行保险申报，并发放上岗通知书，新进员工参工时间以通知书为准，各单位根据上岗通知书安排员工工作。

第五条：招聘工作注意事项

⑴各单位新进员工面试后必须填写《员工资料备案表》，负责人签署意见后方可交人事行政部，否则不予办理相关手续。

⑵报名登记时必须带齐第二代身份证及相片4张，体检必须由新进员工本人参加，禁止冒名顶替体检出现，一经发现永久不予录用。

⑶体检合格者由人事行政部出具上岗通知书，各单位负责人必须以上岗通知书为准，安排新进员工工作，否则公司不予认可。

⑷禁止使用未经正规程序入职的员工，禁止冒名顶替上岗，若经发现给予该单位负责人500元/人?次的处罚，造成工作失误或损失的，由负责人及相关人员承担所有责任和损失。

第三章员工调动

第六条：通过人事调整，更合理的搭配公司人力资源，使人尽其才，提高工作绩效及工作满意度。

第七条：人事调动程序（见附件3、4）

⑴指令性人事调动程序：公司根据工作需要，由公司决定的各单位间的员工调动；非指令性人事调动程序：员工根据个人实际情况需要工作单位调动的，可提交员工调动审批表（见附表5）和工作移交表，经各级领导签字同意后可变动工作单位。

⑵员工工作单位变动必须以《调令》（见附件6）为准，否则员工的薪资、档案等将维持原有状态，所造成的影响由各单位负责人自行负责。

⑶各单位根据《调令》适时安排员工工作，自工作安排之日起记出勤。

第八条：员工调动注意事项

未见《调令》而私自变动、招用公司所属其他单位员工上班的，给予调入和调出单位负责人各200元/人处罚，造成损失的，由单位负责人及相关人员承担所有责任和损失。

第四章员工离岗

第九条：为保证公司人员相对稳定，规范公司与离职员工的多种结算活动及交接工作，规范离职的相关手续，保护公司免于陷入离职纠纷，以利于公司工作的延续性，提高公司的管理水平。

第十条：员工离职区分

⑴辞职，因员工个人原因辞去工作；

⑵辞退（解雇），员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因其它原因而主动解除劳动关系的；

⑶开除，有违法犯罪行为者或严重违反公司规章制度而解除劳动关系的。

⑷自动离职，员工无故旷工15日以上而解除劳动合同的。

第十一条：员工离职程序（附件7）

⑴因个人原因辞职的员工至少提前一个月提交书面申请并办理员工离岗登记表（附件8），各单位负责人有义务与辞职员工进行沟通，努力挽留工作绩效好的员工。

⑵被公司辞退或者开除的员工，在办理工作移交之后由公司出具解除或终止劳动关系的通知书。工作移交应由直属主管详加审查，不合之处，及时更正，如离职人员正式离职后，再发现财务、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位负责人追索。

⑶员工根据解除或终止劳动关系的通知书，到财务部领取薪金。公司所属各单位员工自动离岗没有办理相关手续者，由该单位负责人暂扣工资，待手续完善后方可发放其薪金。

⑷对无故旷工15日以上者，视为自动离职，各单位须在员工自动离岗满15日后书面报人事行政部，公司将出具解除劳动合同通知书，终止一切劳动关系。

第五章其他规定

第十二条：已离职但并未办理相关手续的员工，需解除工伤保险，必须由各单位负责人提交解除工伤保险（终止劳动关系）申请书（见附件9），由部级主管签署意见并征得分管副总经理同意后交人事行政部审批，方可解除，否则不予认可。

第十三条：若发现未在规定时间内将自动离岗员工数据书面报告人事行政部的，给予该单位负责人200元/人的处罚，所造成的经济损失由其自行承担。

第十四条：本办法自下发之日起执行。

二0一0年四月六日

附表5

叙永公司内部员工调动审批表

姓名性别出生年月文化程度

家庭住址身份证号码

现工作单位现岗位

申调工作单位申调岗位

申调岗位职责：

现工作单位负责人意见： 接收单位负责人意见：

分管部级主管意见： 分管系统副总意见：

人事行政部意见： 人事行政副总意见：

时间：年月日 附件9

解除工伤保险（终止劳动关系）申请书

人事行政部：

矿员工性别身份证编码原于年月日参加工作，从年月日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达天以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。

单位：

年月日

填制人：部级主管：分管副总：

----------剪

-----------

解除工伤保险（终止劳动关系）申请书

人事行政部：

矿员工性别身份证编码原于年日参加工作，从年月日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。

单位：

新生代员工的自动离职管理 篇7

一、新生代员工自动离职给企业带来的成本和风险

1. 企业成本的增加主要在以下几个方面:

(1) 解约管理成本, 它包括解除劳动关系的离职时间成本和因员工离职而支付的经济补偿金; (2) 因员工离职而发生的人员替换成本, 员工离职的直接后果就是岗位空缺, 关键岗位的空缺会使企业无法正常运转, 因此, 企业必然会发生招聘费用, 高层管理人员离职后的空位成本会更高; (3) 培训成本, 它包括新员工入职培训费用和内部导师的时间成本; (4) 怠工成本, 决定在不久后离开企业的大多数员工对工作会采取消极懈怠的态度, 这使得企业的用工成本和管理成本都会增加。

2. 企业的风险主要体现在一下几个方面:

(1) 劳动争议风险, 劳动争议在企业的发生是经常性的, 在解决劳动争议的过程中, 企业损失的不仅仅是经济上的利益, 更重要的是给企业形象带来负面影响; (2) 企业员工的心理风险, 心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响; (3) 商业机密泄露的风险, 如果自动离职的员工掌握了一个企业的核心技术、顾客或者商业秘密, 并且将这些机密泄露出去, 那么企业的竞争对手很可能抓住这次机会给企业致命的一击。

二、新生代员工自动离职的原因分析

1. 自身原因。

(1) 对自身才能的过度自信。新生代员工成长在经济和技术快速发展的时代, 也是国家、社会和家庭同时注重教育的时代。所以, 新生代的员工大都有着较高的文化程度, 受过良好的教育, 并且在各方面都有所了解和触及。这优越的成长和教育环境使得大多数新生代员工自认为自身能力比以往的员工要强。如果这些新生代员工认为所做的工作比较简单, 没有挑战性, 那么他们便会感觉自身的才能被埋没, 从而导致他们做出离开公司的决定。

(2) 较高的物质和精神追求。当今社会的经济压力很大, 尤其是对于这些刚踏入工作岗位不久而又有各种还贷压力的新生代员工来说, 更是不堪重负。为了解决经济问题, 新生代员工大多对工作的物质报酬有较高的要求。并且, 这些新生代员工由于文化程度较高, 所以又有一定的精神追求。相较以往的员工, 新生代员工更加注重工作给他们带来的尊重、成就感和自我实现价值。所以, 当新生代员工目前的工作不能满足他们较高的物质和精神需求时, 他们便可能会离开公司, 另觅他处。

(3) 心理承受能力偏差。80、90后的成长环境十分优越, 同时又备受家人宠爱, 在成长过程中受到的挫折和责备很少, 这些都导致了新生代员工的心灵比较脆弱, 容易受伤。在工作当中经常会碰到不顺心的感到委屈的事情, 进而会时不时地闹点小脾气, 表现出自己的不满, 久而久之, 如果这些新生代员工受不了工作的压力或者挫败, 内心的心结无法得到排解, 那么他们很可能会选择一走了之。

(4) 以自我为中心的个性。新生代员工大多都是独生子女, 成长于优越的环境, 从小便是家里人的掌中宝, 这直接导致了他们习惯于只关注自己的以自我为中心的性格。然而, 与企业中的同事、上级和老板打交道并不同于和家人、校内人士。如果这些新生代员工依旧只关注自己而忽略其他人的利益和看法, 再加上他们贫乏的社会阅历, 将会导致他们人际关系的紧张。如果他们无法忍受这种紧张的人际关系, 那么他们便有可能选择离开公司来逃避这种不舒适的人文环境。

2. 企业原因。

(1) 企业兼并。企业之间的兼并, 不仅仅是企业的结构和资产发生变化, 还有企业的人力资源的变化和企业文化的融合。企业兼并以后, 两种来自不同企业的不同文化要融合成一种企业文化, 势必要经过一个复杂的过程。在融合过程中, 如果员工不能够适应新的企业、企业文化和制度, 则有可能出现员工自动离职的情况发生。

(2) 不重视心理契约。员工加入某个组织时, 员工本人不仅与组织签订了一份书面的经济契约, 而且还与组织签订了一份非书面的心理契约。但是现在的大多数企业只重视与员工签订的那份经济契约, 忽视了心理契约。一旦企业没有履行和实现心理契约中的承诺, 那么这直接会导致员工对企业和工作的满意度下降甚至感觉自己上当受骗, 进而使得员工离开企业。

(3) 工作环境不理想。员工的工作环境应该分为与人的因素有关的环境和与物的因素有关的环境。其中, 与人的因素有关的环境存在的问题有: (1) 不恰当的管理方式, 比如企业采取的刚性管理方式, 会使员工感觉到工作压力大, 工作乏味又缺乏人文关怀, 无法调动员工的工作积极性, 久而久之, 员工会对目前的工作产生厌倦情绪甚至离开企业; (2) 不积极的企业文化, 如果一家企业的文化是消极的负面的, 比如说同事间的恶性竞争, 不崇尚团队合作, 人与人之间缺乏关怀等等, 那么这对于新生代员工来说是不能忍受的; (3) 不完善的公司制度, 尤其是与绩效考核、晋升机制和薪资福利有关的制度, 如若不完善, 便会导致不公平现象的出现, 不公平情绪的发生, 员工一旦感觉自己受到了不公平的待遇, 便很可能会离开企业.

与物有关的环境存在的问题有: (1) 作业环境恶劣, 如果员工在工作时身处恶劣的环境, 比如说有大量粉尘甚至有安全隐患, 那么员工在工作和身心健康的权衡下, 势必会离开所在岗位。 (2) 自然环境不尽如人意, 公司所处的自然环境在很大程度了影响了员工的满意度, 如果一个企业所处的环境变得恶劣, 比如说雾霾天气经常发生, 那么注重身心健康的员工自然会选择离开企业, 寻找环境良好的公司。

3. 社会原因。

社会原因主要是指社会宏观的经济环境对员工流动的影响, 尤其是当今网络经济的兴起和波动。在网络经济飞速发展的时期, 人们盲目地认为只要成为网络中人就可以迅速致富, 但网络经济的动荡, 使人们走向理智, 而这其中则包含着网络界人才的大幅流动, 以及一些人才的流失。

三、对策和建议

企业对新生代员工离职的管理不能仅仅是事后的管理, 而应该包括离职前的防范、离职过程的控制以及离职后的员工管理, 企业尤其应该注重离职前的防范, 防范于未然。

1. 离职前的防范工作。

(1) 注重人力资源管理中心理契约的构建和维护。心理契约的构建和维护在人力资源管理中具有很大的作用, 其维护的结果直接影响了企业员工离职率的高低。企业在兑现其与员工签订的显性的经济契约之外, 还应该重视隐性的心理契约中策承诺。只有企业成功地建立和很好地维护了企业与员工之间的心理契约, 员工对企业的满意度才会有增无减。

(2) 合理利用工作嵌入理论。工作嵌入理论的提出, 为我们研究员工离职提供了一个新的视角, 它告诉我们导致员工离职的原因除了工作因素之外还有非工作因素。因此, 我们要想留住员工, 必须从工作和非工作两方面入手, 增加员工的离职成本, 降低企业的离职率。

(3) 创造“以人为本”的企业文化。企业应该把人才当做企业最重要的资源, 尽量满足人的各方面需求而不是一味地压榨和剥削员工来赚取利润。这在管理注重人权和精神追求的新生代员工的过程中显得尤为重要。首先, 企业应该改善员工的工作环境 (包括与人有关的环境和与物有关的环境) : (1) 采取柔性化管理方式, 运用软因素约束员工的各种行为; (2) 完善各种制度 (包括绩效考核、晋升机制和薪资福利制度) , 通过公平的绩效考核、清晰的晋升渠道和有竞争性的薪酬制度, 来吸引和留住新生代员工; (3) 创造良好的自然环境和作业环境, 尽可能满足员工的生理和心理上的需求, 比如实施EAP计划, 体现企业对员工的人文关怀。其次, 企业应该完善激励机制, 灵活运用物质激励、工作机理和文化激励三种手段, 激发员工的工作激情, 比如说推出弹性福利政策等。最后, 应充分信任, 关心员工, 把员工的个人利益和企业发展战略有机结合起来, 将以人为本的思想贯穿企业的全过程, 提高员工活力, 增强员工对企业的归属感和凝聚力, 进而降低员工离职的可能。

2. 离职过程的控制。

(1) 离职的提出。对于主动提出离职的新生代员工, 企业应该严格按照企业制度和《劳动合同法》的相关规定进行审查。根据《劳动合同法》的规定, 员工提出辞职的时间为30天 (试用期内为3天) ;如果符合《劳动合同法》第38条条规定的辞职条件, 员工可以随时辞职而不用提交辞职申请。

(2) 离职面谈。对于主动离职的新生代员工, 企业应该与其进行真诚的交谈。首先, 企业应该虚心地向离职者请教他们离职的原因以及企业的不足之处, 为企业的自我完善寻找突破口, 同时也为后来企业对离职员工进行管理奠定了感情基础;其次, 企业应该试图真诚地挽留一些真正有能力的离职者, 为企业的回聘制度打好基础;最后, 企业应该与离职员工讲明离职的各项事宜, 尽量避免劳动纠纷的产生。

(3) 工作交接。人力资源部门应该在收到离职申请时就应该准备工作交接的各项事宜, 尽量避免由于人员的离职导致企业工作的中断或者延迟。另外, 在交接工作的过程中要尤其注意商业机密的保护, 杜绝核心技术、重要文件等的外泄。

(4) 离职手续办理。在企业中, 一般离职手续主要包括财务结算和劳动关系解除文书两个方面。企业应该依法为员工办理各种离职手续, 并且在办理过程中注意服务的质量和态度, 使离职员工感到满意, 尽量避免劳动纠纷的出现, 保持企业的良好形象。

3. 离职后的管理。

(1) 正确认识员工的自动离职。企业中的大多数人对于那些自动离职的人存在偏见, 认为这是一种对原有公司的背叛。但是我们应该引导企业中的各阶层人员正确认识这个问题, 当今世界是一个竞争的世界, “良禽择木而栖”是一种正当的无可厚非的做法, 特别是当那些新生代自动离职的员工有着一些不得不走的苦衷时, 我们更应该理解他们而不是对他们存有敌意。况且, 他们的离职给企业中的其他员工带来了晋升的机会。

(2) 与离职员工维系关系。其实, 离职后的员工并不是没有关系, 离职员工依旧可以影响企业的发展。离职后的员工是一把双刃剑, 用得好则可以为企业带来利益, 用的并不好则会给企业带来损失。所以, 管理者应该具有长远的目光, 把离职后的员工依旧看成是企业的一种特殊的人力资源, 让其为企业创造价值。而让离职员工为企业所用之前, 企业应该进行离职员工的管理, 倾听他们的离职原因找出自身企业的不足, 建立离职员工档案, 与离职员工保持友好的往来。

(3) 建立回聘制度。“人往高处走, 水往低处流”, 离职员工之所以会离职, 很大程度上市因为企业给不了员工想要的发展空间、薪资福利等等。但是, 企业是一直发展变化的, 所以有时候, 离职员工以前所在的企业也有发展壮大至能够满足他们需求的可能, 或者离职员工离职时是因为某些不可抗力因素而不得不离开企业的。如果这时候, 离职员工希望回到这个熟悉的环境继续工作, 而企业也需要这样的染彩时, 对企业来说, 回聘这种知根知底的人才是有利的, 大大减少了企业招聘和培训所需的各种成本。

参考文献

[1]刘冬花, 蔡美玲.员工离职率的计算方法[J].中国外资, 2013 (2) .

[2]孙静.论《劳动合同法》下企业员工的离职管理[J].企业经济, 2007 (07) .

[3]陈瑜, 何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究, 2005 (02) .

[4]曾春.核心人力资源离职管理[J].现代商业, 2011 (23) .

[5]朱蕾蕾.80后知识型员工离职管理研究[J].经营者 (学术版) , 2013 (4) .

从员工痛苦离职中得到的管理启示 篇8

不是改人之短，而是用人之长

能在工作岗位中发挥自身优势，对每个人来说都是一件快乐的事情，相反，在别人的敦促和批评下，修正自己的错误，也无疑是一件令人懊恼甚至痛苦的事情。企业家当然希望员工可以尽快地修正自身的缺点，最终把员工打造成适合企业发展需要的人才。但作为企业管理者的你可曾想过，无论管理者的初衷如何，都会在员工心目中形成一个“你对我错”的刻板印象，最终在员工和企业之间造成一条难以逾越的鸿沟，在这种对立甚至对抗的关系中，员工不可能快乐。

由此笔者建议，企业家管理员工的最好方式不是修正员工的缺点，而是充分发挥每位员工的优势。人无完人，金无赤足。世界上的每一个人都有他存在，的价值，同理，企业中的每位员工也都有他独特的优势与能力。但为何在我们的企业中总是缺少真正的人才，企业家也总是吹毛求疵地指责自己员工的缺点、错误呢?其实并不是企业缺少人才，而是因为企业家们缺少一只善于发现的眼睛，如果企业家总是带着一副有色眼镜看人，无限放大一个人的缺点，那他就永远无法真正地发现人才、挖掘人才，最终不能人尽其才地发挥每位员工的价值。俗话说，“改人之短，不如用人之长”，就是这个道理。相信企业发挥每位员工优势所产生的效益要远远高于修正员工错误后得来的效益。

员工不只是执行者更是领导者

没有人愿意成为机器上的一个螺丝钉，一个零部件。相反，每个人都希望最大限度地发挥自己的智慧，体现自己的价值。在这个彰显个性与创造的时代，那个“甘于做一颗革命的螺丝钉”的想法早已与现代人的价值观格格不入。目前企业里的新生代员工们，大多是彰显个人价值的80后、90后们，他们更需要在工作岗位中获得足以让他们发挥智慧，一展拳脚的空间。比如在日本丰田公司。每位年轻的员工都打扮得新潮时尚，他们阳光开朗。洒脱自信，因为他们深知只有精神上的快乐和充实才能让他们极尽所能地施展智慧，创造效益。再如海底捞，正是那些普通的员工才最终创造了海底捞卓越的服务体系。

那么，怎样才能给员工提供一个展示自我，发挥智慧的空间呢?笔者认为，最重要的是要给员工充分的参与权和决策权。因为只有这样，员工才能在亲身体验中，发挥主人翁意识，更会产生自我兼爱之的快乐。此外，让员工自己做决策还有一个最大的好处，那就是自己做出的决策一定会产生最大的执行力。要知道，没有人愿意否定自己，反对自己，要在实践中证明自己是对的，唯一的办法就是去实行。

然而，决策与执行也是不可分割的。如果企业把二者一分为二，一类人作决策，一类人作执行，就会产生决策容易，执行困难的窘境。由此笔者建议，企业管理者不仅要把员工当成执行者，更要把他们看作是决策者，甚至是领导者。

进步不是‘匿名化’而是“小团队”

从心理学的角度讲，人本质上都是以自我为中心的，都会本能地追求他人对自己的关注度和认同感。当人失去了关注度和认同感的时候，也就随之失去了中心感，失去了中心感，也就最终失去了安全感。现代人多有焦虑，就是因为现代社会是一个匿名社会，普遍缺少关注度和认同感。

由此，在企业管理中，企业有必要给予员工足够、持续的关注度和认同感。首先，企业员工要建立起及时有效的沟通，沟通的方式既可以采取即时激励的方式，也可以通过举行颁奖仪式的方式来对员工进行物质和精神的双重奖励。

员工做得好的时候要及时肯定，但当员工做得不好的时候，企业管理者更要给予及时的指导，对员工的想法、希望乃至忧虑要多一些认同，少一些反对。此时，就需要企业不遗余力地消除“匿名化”，而是要精心打造“小团队”。诚然，“匿名化”常被看作是现代社会进步的标志，但笔者认为，企业管理中却是要反对“匿名化”的，最好是做到“去匿名化”，因为只有真正做到管理过程的公开透明，才能在员工之间消除猜忌与恐慌，打造一个和谐、顺畅的沟通环境。而“小团队”是相对于大团队而言的，显而易见，大团队管理成本高，且很难提高每位员工的关注度和认同感，相信精明的你一定可以作出孰是孰非的选择。

不要随意给员工贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也更善于好为人师。在企业里，领导教育、培训员工随时随地都在不间断地进行着。这里便产生了一个让员工倍感痛苦的管理方式，那就是随意给员工定性、贴标签。正面的标签还好，负面的标签却总是让人感到痛苦。比如说：“你这个人不负责任”、“你这个人没有创新精神”等等。员工如果“有幸”被贴上类似的标签，就会在公司每位员工的心目中形成一个固定的形象和定位，以至于每当人们提起类似贬损之词时，曾被贴上固定标签的员工就会被不自然地对号入座。

换句话说，随意贴标签，行为中还蕴含着一个“自我预言的实现”的心理问题。即当给一个人贴上标签的时候，无论是你，还是他本人，都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为，久而久之，你证明了你的看法，员工也真的成为那样一个人了。

如何正确对员工进行评价，可在美国心理学家马丁·塞利格曼的经典著作《活出最乐观的自己》中有关“解释风格”理论中找到答案。具体说来，笔者将它总结为三个维度：

第一个维度：普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”，前者是特定的解释，后者是普遍的解释，显然后者让人难受。

第二个维度：永久的还是暂时的。比如“今天你失误了”和“你水平不行”，前者是暂时的。后者是永久的，同样后者让人难受。

第三个维度：内在的还是外在的。比如“你今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是内在的，同样后者让人难受。