调职离职管理制度

调职离职管理制度（共8篇）

调职离职管理制度 篇1

十一、员工离职、内部调职管理

运作程序

一、目的

规范员工离职、内部调职工作的审批及手续办理程序，确保员工离职、内部调职工作的质量。

二、职责

１、用人部门负责人负责提出本部门员工离职、内部调职工作的申请审核工作。

２、公司人事部负责员工离职、内部调职工作的复核及手续办理。

３、公司总经理负责员工离职、内部调职工作的审批。

三、程序要点 １、员工离职

（１）员工离职包括：辞职、自动离职、劝退、解雇四种形式：

a)辞职：员工依据《劳动法》及公司有关标准作业规程向公司提出书面解除劳动关系并经公司同意的一种行为。一般试用期员工无须提前通知公司，员工试用期满后须提前一个月通知公司，并按《劳动合同》予

以补偿。如员工要求，可以提供《离职证明》。b)

自动离职：员工违反公司规定连续旷工３天（含）以上视为

自动离职。自动离职人员，公司一律不结算薪金，不提供《离职证明》，并保留追究期相关责任的权利。

c)

劝退：是公司依据《劳动合同》及公司《行政奖罚运作程

序》向员工书面提出解除劳动关系并按《劳动合同》进行一定补偿的一种行为。如员工要求，可以提供《离职证明》。

d)解雇：是因为员工严重违反国家法律、法规或公司《行政奖罚运作程序》给公司造成较大损失或较大不良影响，公司依据《劳动法》及有关标准作业规程向员工书面提出解除劳动关系的一种行为。经公司解雇的员工，公司不给予工资以外的任何经济补偿。如员工要求，公司可以提供《离职证明》。

（２）员工离职的提出与审核：

a)离职的提出：

——用人部门负责人依据《行政奖罚运作程序》向公司人事部提出劝退、解雇员工申请，并将《奖罚单》附后； ——员工连续旷工３天，由用人部门于员工连续旷工第四日依据《行政奖罚运作程序》向公司人事部提出该员工自动离职报告，并将《奖罚单》附后；因部门没能

及时将员工自动离职情况报告公司人事部而引起公司经济损失由用人部门负责人承担； ——员工向用人部门或公司人事部提出辞职申请。b)用人部门审核：

——辞职，由员工/用人部门向公司人事部索取《员工离职表》（一式两联），员工按表格要求填写离职原因、申请离职时间等项目，用人部门负责人签署意见，然后报公司人事部；

——劝退、解雇、自动离职工作的复核：依据《行政奖罚运作程序》向公司人事部索取《员工离职表》，按表格要求填写，用人部门负责人签署意见，并将《奖罚单》附后报公司人事部。

（３）公司人事部复核。公司人事部接到《员工离职表》后，在一日内按以下方式进行复核，然后报公司总经理审批： a)

劝退、解雇、自动离职工作的复核：依据《行政奖罚运作程序》有关规定、员工绩效考评结果予以复核：

——有《奖罚单》附件的，按正常手续办理离职； ——没有《奖罚单》附件。按《行政奖罚运作程序》处理。

b)员工辞职工作的复核：员工因个人私人原因提出辞

职，公司又不能帮助解决的，公司人事部应予以批准；如员工因上述条件以外的原因提出辞职的，公司人事部应先予调解，调解无效的，按《员工抽诉与行政复议标准作业规程》处理。

（４）公司总经理审批：公司总经理一日内给出审批意见。（５）公司人事部将公司总经理审批意见通知用人部门。（６）用人部门按批准的离职日期通知员工办理离职手续。（７）离职员工于批准当日到公司人事部领回经审批的《员工离职表》，公司人事部应告诉员工办理离职的程序。

（８）离职人员按以下程序办理离职手续：

a)

离职人员与用人部门负责人指定的人员按《工作交接表》进行工作交接，并予以监督。交接无误后，接管离职人员工作的指定人员在《员工离职表》的“部门工作交接”栏签名，如有资料丢失，按公司有关规程予以处理，并将结果记录在“备注”栏； b)

离职员工仓库退还工衣、工具。仓管员在“仓库栏”签名确认，如有丢失或不正常损坏，按有关规定处理，并将扣款项目记录在《员工离职表》的“备注”栏； c)

离职员工到财务部结清欠款，财务部有关人员在《员工离职表》的“财务部”栏内签名确认；

d)

离职员工到行政部退还办公用品、交通、通信等工具及钥匙，行政部有关人员在“行政部”栏签名确认，并将扣款项目记录在《员工离职表》的“备注”栏； e)

离职人员到公司人事部交还《员工手册》、工牌、考勤卡、《加班单》后，回宿舍等公司人事部通知后，到财务部领取工资： ——丢失《员工手册》的扣款５０元； ——丢失钥匙的扣款５元／条； ——丢失工牌的扣款１０元；

——丢失考勤卡及《加班单》的由部门根据考勤卡记录

予以补签考勤，经公司人事部确认后报总经理审批；

（９）工资结算：

a)公司人事部文员依据《员工餐厅运作程序》结算离

职员工的伙食费，并记录在《员工离职表》的“备注”栏；

b)公司人事部文员将离职员工的伙食费及其他部门的扣款项目，在其工资内一次扣除（计算公式为：实发金额＝工资标准＋加班费－考勤应扣伙食费－其他扣款），公司人事部文员在《员工离职表》中“公司人事部”栏、“考勤计算”栏、“工资计算”

栏分别予以签名确认后，报公司人事部经理审核； c)公司人事部经理审核：

——审核无误后，在《现金支付证明单》上填写支付数

目并在“制表”栏内签名确认，将《员工离职表》及《现金支出证明单》一起报公司财务部复核； ——发现问题，由公司人事部文员重新办理。（１０）公司财务部复核《现金支出证明单》与《员工离职表》：

a)复核无误后，在《现金支出证明单》“复核”栏签

名确认后报总经理审批；

b)了现问题，退还公司人事部重新办理。

（１１）公司总经理对《员工离职单》及《现金支出证明单》予以复审：审核无误后由公司财务部取回做好现金支付准备，并将《员工离职单》第一联返还公司人事部；审核发现有误及时纠正，并在当月绩效考评相关项目中予以扣分，造成损失的照价赔偿。

（１２）公司人事部通知离职人员去公司财务部领取工资离开公司。

（１３）自动离职人员离职手续由用人部门指定人员依照以上条款办理，自动离职人员一律不结算工资，公司并保留追究其有关责任的权利。

２、员工内部调职

（１）员工内部调职用人部门内部调岗，由用人部门内部调

配，只需用人部门内部办理工作交接即可，在此不再赘述。如调动工作同时涉及调薪，则按规定同时办理。

（２）离职的提出：

a)调出部门依据部门工作情况向公司人事部提出内部调职申请；

b)调入部门依据部门工作情况向公司人事部提出内部调职申请；

c)申请调动的员工依据自身情况向用人部门提出内部离职申请；

d)申请调动的员工依据自身情况向公司人事部提出内部调职申请。

（３）公司人事部向用人部门负责人提供《员工调动表》。（４）调动部门审核：

a)调出（入）部门要求调动者，由调动部门主动联系接受单位或委托公司人事部联系，然后部门负责人在调出（入）部门及意见上签字确认；

b)员工要求调动者，由员工主动联系接受单位或委托公司人事部联系，调出部门同意调动后予以签字。如果调出部门不同意该员工调动，则不办理调动手续。

（５）公司人事部复核：

a)调出员工有接收单位的，可予签名同意调动，然后

按正常调动手续办理；

b)如暂无接收单位的，公司人事部应将情况反馈给调出部门及申请调动员工，直至找到接收单位，方可按正常手续办理；

c)调入部门如无合适人选或公司人事部推荐不到合适人选，公司人事部应将情况反馈给调出部门，直至找到合适人选，方可按正常手续办理；

d)调动期一般情况下，定在次月１日，因工作关系不便在次月１日调动的，经与调出部门及调入部门协商后，也可予以批准。

（６）审批：属部门之间调动的，须公司总经理审批同意后按正常手续办理；

（７）公司人事部将总经理审批意见通知调动调出部门、接收单位及调动员工。

（８）调动的员工按批准的调动日期办理交接：部门之间调动，只须办理工作交接；

（９）内部调职人员到公司人事部办理以下手续：

a)退还工牌、考勤卡、《加班单》，如有丢失照价赔偿； b)公司人事部为内部调职员工配发调入单位的钥匙、工牌、在原考勤卡、《加班单》上注明调职日期，并将用餐费用记录在《员工调职表》的“备注”栏； c)公司人事部引导内部调职员工熟悉调入单位的打

卡、餐厅及宿舍位置；

d)公司人事部月底将内部调职员工工资及扣款情况报公司财务部计发工资。

（１０）工资计算：

a)所有员工的内部调职，其工资支出计入接收单位当月工资

成本； b)涉及调职且调薪的，按有关规定办理；（１１）公司人事记录：

a)公司人事部文员将员工调动情况登记在《员工花名册》内，注明调往部门、调动时间、并在原部门注销；

b)公司人事部文员将员工调动情况登记在接收部门《员工花名册》内，注明工作证编号、姓名、性别、出生年月日、学历、职称、入职时间、调动的职位、工资等内容；

c)将调动员工的人事档案转移到接收部门存放。

３、员工离职、内部调职管理工作的办理过程作为以上各有关部门绩效考评的依据之一。

四、记录 １、《员工离职表》 ２、《工作交接表》

３、《员工调动表》

调职离职管理制度 篇2

一、留人要从尊重开始

尊重员工说起来容易, 做起来难。员工之所以愿意在企业工作, 看重的并非只是收入, 更重要的是工作氛围, 尤其对于高素质人才, 更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛, 而领导就是这种气氛的缔造者。只有这样, 员工才会尽力, 才愿意与同事达成良好的合作关系, 从而形成高效的工作团队。对于管理者而言, 尊重员工绝不仅是说说而已。它不但要求公司的管理者从内心深处意识到尊重人才是管理好公司之本, 更要求管理者将其转化为自己的实际行动。

1、尊重员工意见

当员工鼓足勇气去提出建议时, 管理者应虚心听取, 让员工感觉自己是被企业重视的。但往往有些管理者不愿意听取员工意见, 多半原因是认为员工能力不足, 意见不具备参考价值。其实并非他们所有的意见都不高明, 有些意见是他们在多年的工作中逐步积累起来的经验, 这些经验有时会对工作起到至关重要的作用。

2、肯定员工成绩

在工作中, 管理者对员工应该肯定多于批评, 员工在被肯定之后会有更大的工作热情及更多的创新。不可以乱骂员工, 因为每一次责备都会大大挫败他们的工作积极性。

3、尊重员工私人时间

管理者应尊重员工下班后可以暂时忘掉工作, 享受家庭温馨, 与好友聊天, 参加某些活动的需求, 尽可能的避免下班后还分配任务给员工, 假如确实无法避免也应该以麻烦别人的心情与员工商量。

二、高待遇是留人的有效手段

金钱不仅是对人才的唯一报酬, 也是企业肯定人才劳动价值的直接手段。一定意义上讲, 金钱本身对人才并不重要, 重要的是金钱代表一个企业及社会对一个人能力的评价。管理者要搞好企业, 吸引并留住优秀人才, 实行高待遇无疑是理所当然的选择。同时高待遇可以让员工们在利益的刺激下安心工作。管理者应该把握员工的这一心理, 施以适当的利诱, 达到留人的目的。

1、待遇越高, 员工的满意度越高

有人说员工的待遇越高, 满意度越高, 也就越能激励员工努力工作, 从而提升工作绩效。但高待遇并不必然导致员工满意度增加, 因为在待遇与满意度之间还有一个个人的公平感。待遇高不意味着员工对所获报酬觉得公平。

2、高待遇是一种最好的奖励

任何企业的发展都需要前进的动力, 激励就是产生动力的源泉。待遇的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活标准, 而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。许多企业为了留住人才、吸引人才, 不惜血本为其提供优厚的待遇。

三、把企业文化渗透到时时处处

有什么样的文化就有什么样的执行力, 没有文化就没有执行力。当你来到一个企业, 最先感受到的是什么?答案应该是一种文化氛围, 比如员工的精神面貌, 言谈举止, 甚至一个企业的角落, 都在无形的反映着一个企业的文化。

1、建立健全企业制度

完善的企业制度可以不用, 但一定要有, 不能只放在人事或是主管的抽屉里, 应该让企业每位员工都必须了解, 并不定期对员工进行教育训练。一套完善的企业制度一般包括完善合理的员工手册, 简单流畅的工作流程, 明确的岗位责任制, 合理的绩效考核和奖惩制度。

2、完善绩效考核和合理奖罚制度

完善绩效考核制度不但可以检测每个员工的工作效率和工作能力, 更多的是让员工心里得到一种公平感, 多劳多得, 有能力的员工就应该得到更好的待遇。而奖罚制度, 很多公司的制度里只有罚, 却没有奖, 或是奖少罚多, 会让员工心里感觉很不公平。

3、企业文化要深入人心

很多企业只把企业文化当成一种口号, 口号喊得漫天响, 可是一点也没有真正的深入到每个员工心中。不要小看企业文化, 企业文化搞好了可以大大提高企业发展的效率。企业文化的深入主要在于日常工作, 更多地在于各部门管理者的日常行为, 而不是人事部一个部门的事情。

参考文献

[1]、于长湖, 离职管理, 中国经济出版社, 2010年9月第一版

离职员工管理 篇3

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

调职申请书 篇4

尊敬的xx铁道部领导：

您好！

本人xx现任职于xx铁道部，担任副司机一职，现向领导申请调到xx铁道部。

本人是xx市xx区人氏，于2010年毕业于xx省某某大学某专业。毕业至今一直从事铁道工作地点先后从xx到xx。本人对工作认真负责，踏实肯干在单位深受领导同事好评。如今父母年世已高，身体状况不佳。兄长长年在外省工作，难以照顾父母。弟尚且年幼，在xx上学还需父母照顾。

近来母亲思儿心切常打电话倾诉，为此我常奔波于xxxx之间。另父母希望我能早日成家，在家乡立业安居。因此父母多次表示希望我能调回xx。我本人也很想调回家乡，一方面能方便照顾父母以尽孝道;另一方面安居下来后能更安心的投入到工作之中。望领导体恤批准。

此致

敬礼！

青年教师调职申请 篇5

我叫**，200x年7月从**大学汉语言文学系毕业后到学校工作，现任职于**。工作x年来，特别是在**工作的x年，我坚持实事求是，做到理论联系实际，能针对学校教育的现状，并尽自己最大的能力以最新的教育理念去教导学生，培养学生的创新思维。

工作五年来，在教育学生的同时，作为青年教师，我也在努力提高自己的教育教学水平，在学校XX至XX学被评为“教书育人先进个人”、XX至XX学被评为“优秀班主任”、XX至XX学的主题班会优质课比赛中获得二等奖，在11年中考中我班是普通班中考入一中人数最多的，中等生人数远超其他普通班……但作为一名中学教师，如果不能了解中学教学工作的全貌是非常遗憾的，对一个青年教师今后的发展也是很不利的。为了提高自己的工作能力，能更好地为教育事业服务。我恳切请求调到高中部工作。希望学校领导能考虑本人的实际情况，批准我的请求，我一定会倾尽全力做好自己的本职工作的。

此致

敬礼

调职申请书 篇6

你好!我于19xx年从武汉大学毕业后分配来本院，现在经济系管理教研室工作。因我父亲年老多病，需要人照顾，以及我与爱人长期两地生活等实际困难，特向领导提出申请，调回家乡工作。

我的家乡在湖南省xx县。父亲现年75岁，19xx年患半身不遂病，生活不能自理。我于19xx年结婚，爱人在家务农，现有一个儿子。由于我在外地工作，这样，照顾老人、教养儿子以及家内外劳动，都由我爱人独力承担。因长期操劳，她实在难以支撑。

为解决家庭实际困难，免除后顾之忧，更好地投身工作，我希望调回家乡，就近解决工作问题。请领导批准。

xxx

基于柔性管理的企业离职规避 篇7

随着社会主义市场经济体制的完善, 市场经济要求实现资源的最优化配置, 长期计划经济时代相对稳定的社会组织企业也面临着自由选择职业的挑战, 由自由职业选择权引发的企业离职现象所产生的经济和社会成本已经成为关系到企业生存和发展的重要命题。如何抑制企业离职的成本, 构建和谐的劳资关系, 增强企业在市场中的竞争能力, 加强企业离职的管理是关键。

1 企业离职的形成机制

一般认为, 企业离职是“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。”[1]按照离职的实施者的主观意愿可以分为主动离职与被动离职, 主动离职即辞职, 被动离职为辞退。到目前为止, 对企业离职原因的探讨基本上是从管理学和心理学角度进行, 然而企业离职的动力机制在深层次上表现为资本有机构成的变化、资源配制的市场化以及离职需求层次的变化。

(1) 资本有机构成的变化。

资本有机构成是马克思对资本主义社会失业必然性现象的理论描述的基础, 由于资本有机构成的提高趋势导致了在资本主义社会中企业离职表现为技术的发展对就业人口的排挤。在知识经济时代, 资本有机构成的形态已经与资本主义早期的形态具有明显的区别, 然而无可否认, 作为人类创造的物质文明和精神文明的成果—技术在迁移的过程中产生了对劳动力的替代现象, 某一领域中的技术进步的产生了劳动力过剩, 但同时也创造了新的社会分工, 从而使企业离职具备了实现的可能性和现实性。

(2) 资源配置的市场化。

市场经济是市场作为资源配置基本手段将各种能够利用的生产要素按照市场规则和效率最大化的原则进行配置的经济形态, 传统经济学中的劳动力因素由于在生产力发展中地位的日益凸现, 已经由简单的人力资源发展为需要经过劳动培训的人力资本, 具有资源最基本的稀缺性特征。资本在市场经济中的逐利本性要求人力资本自发地寻求自我实现的市场和利益最大化;同时作为社会的基本生产组织企业在市场经济中也成为相互竞争和合作的经济组织, 利益的最大化也是企业生存和发展的内在要求, 因此, 利益的最大化的内在要求构成了企业离职的动力机制。

(3) 离职需求层次的变化。

马斯洛的需求层次理论认为人类的基本需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。传统对企业离职的分析往往从满足基本的生理需求出发, 偏重于薪酬制度体系的科学设计, 无疑, 科学的薪酬制度体系设计对稳定和激励企业的良性运转具有非常重要的作用。然而, 马斯洛的需求层次理论揭示了工作的动力不仅仅来源于物质的丰裕和基本生理需求的满足, 基础的生存和发展的需要发展到一定程度以后并不能够实现对更高层次的精神需要的替代, 当工作的动力逐步消退以后必须从精神层次对员工给予新的激励, 事业的成就感、组织的认同归属感以及科学的职业生涯发展规划都能够在一定程度上降低企业离职现象发生的概率。

2 企业离职的影响效应分析

与传统的经济体制中的资源配置的低效率相比较, 市场经济体制中对人力资本的配置调动了人的积极性和创造性, 是社会进步的一种体现。然而企业离职不仅影响了企业本身正常的经营状态, 而且也影响离职人员, 在企业离职的过程中产生的显性成本和隐性成本构成了企业离职的影响效应的空间。企业离职的显性成本容易被关注, 隐性成本容易被忽视, 造成了在实践过程中离职人员利益和企业利益的双重损失。

(1) 企业离职的个人效应。

市场经济承认并尊重个体的经济价值, 赋予了个人自由选择和转换职业的权利, 个人由于各种原因与企业中断关系的行为是个人在职业生涯中的选择权利的一种体现, 同时自由选择是人力资本实现其价值的基本条件[2]。但是个人离职并不能消除个人与企业之间博弈的成本, 个人离职成本损失包括因个人违反劳动合同或协议企业收取的弥补费用、企业在劳动合同中对个人离职的同业禁止等限制性条款所造成的损失以及个人职业转换成本。在个人离职成本损失中交纳企业的弥补费用和对个人自由选择权利限制的同业禁止协议是确定的损失, 因行业或岗位等不确定因素使个人职业转换成本具有不确定性。

(2) 企业离职的企业效应。

企业是企业离职成本的直接承担者。企业离职造成的显性成本损失主要包括企业在招聘合适人员过程中信息发布和信息筛选以及对应聘人员进行面试考核等方面投入的成本、企业为通过的应聘人员提供的能够使应聘人员达到胜任所应聘的工作岗位的技能所投入的培训成本、离职前的低效率构成的成本、企业离职人员离开工作岗位以后职位暂时空缺造成的成本损失、替代员工获得胜任岗位所需要技能企业付出的替代成本;企业离职的隐性成本主要包括离职人员对留守人员的心理刺激导致企业组织能力下降的成本、由于企业离职造成企业经验技能以及企业知识流失的成本损失、掌握核心技术或者商业秘密的离职人员同业竞争改变与竞争对手之间的力量对比造成的成本损失。企业离职使组织内部的交易成本转化为外部费用, 显性成本与隐性成本增加了企业与利益相关者之间交易费用, 离职成本的存在要求企业谨慎地对待企业离职问题, 需要采取适当的措施减少企业离职引发的成本损失。

3 企业离职的柔性管理

传统的人力资源管理是以严格的规章制度为中心, 强调制度约束、纪律监督和层次之间的服从关系, 金字塔式的层级结构为其基本特征, 因此企业离职通常采用刚性的管理模式, 离职就意味着中断与企业的一切联系, 传统的刚性离职管理导致了离职人员与企业之间对立局面。随着知识经济的到来和企业对社会责任认识的不断加深, 作为社会经济发展的最重要力量的现代企业不是简单的经济组织, 在公共资源有限性的条件下要求企业承担由他们运行而导致增加的社会成本, 企业离职人员已经由企业内部利益相关者演化为企业外部利益相关者, 调动相关利益者为企业服务的主动性、积极性和创造性与促进人的自由全面地发展的现代人力资源管理模式——柔性管理成为未来企业离职管理的趋势, 从而最大限度地预防和降低企业离职对企业的影响。

(1) 建立柔性的激励制度体系。

激励制度体系是物质激励制度与精神距离制度的有机统一。企业要发挥薪酬体系的调节功能, 按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则, 采用定性考核和定量考核相互结合的评价方式, 建立“按知分配、按才分配”的激励机制, 通过物质激励体现企业对企业人员的贡献认可, 从而缓和企业与内部员工的关系;传统的激励方式基本上以物质激励为主, 为满足员工的成就感企业需要提供精神激励, 可以根据员工的工作表现和兴趣分配不同的工作岗位, 做到因人而异;根据员工的工作表现决定员工的工资水平, 拉开不同员工之间的工资差别;给员工创造素质提升和职务晋升的机会;给员工创造适宜的工作环境和良好的安全条件, 确保员工能够形成更佳的创造性;实行具有合作态度的领导方法等[3]。同时, 为适应科技进步和市场竞争的要求和员工自我发展的需要, 企业通过员工职业发展实施精神激励, 企业应建立科学合理的全员培训方式, 使员工全面掌握现代科学知识, 提高知识技能, 增进员工绩效, 在培训的过程中必须充分考虑到不同员工之间的文化水平、职位和能力, 做到因材施教和效果的反馈, 在反馈中提升培训的效果。

(2) 建立柔性的组织结构。

科学技术的迅猛发展加速了经济全球化的步伐, 传统的稳定市场和静态的竞争条件下建立的金字塔式的组织结构, 随着日趋激烈的国际化的市场竞争、个性化的顾客需求以及未来环境变化的难以预测性, 其容错性差、反应迟钝、学习效率低、应变能力弱、管理协调成本高等缺陷也越来越突出[4]。与动态竞争和不确定的市场环境相互适应的柔性组织是适应复杂竞争环境和市场需求的组织形态, 具有扁平化、虚拟化和敏捷化特征, 能够有效实现企业内外各种资源要素有效地开发和整合。建立柔性组织结构形式要从企业发展的长远利益出发, 用战略管理的视野理解企业离职人员的需要, 扩大企业资源的适用范围, 降低资源转换的难度, 缩短资源用途转换的时间, 实现内外资源的共享, 从而达到提高企业可以利用的资源柔性的目的;同时通过企业组织与员工之间的信任和合作关系, 围绕企业的核心业务构建动态的、能够适应市场发展需要的动态结构组织, 提高企业组织发现、整合和配置新资源的能力柔性, 降低企业组织的交易费用以及对离职人员的依赖程度, 获得动态的竞争优势。

(3) 建立柔性的人才流动机制。

传统计划经济体制下的人才流动体现为流动的刚性, 是政府对资源配置的一种手段。经济一体化和科学技术的发展要求打破人才流动的限制, 实现人才的柔性流动。柔性流动是指摆脱传统的国籍、户籍、档案、身份等人事制度中的瓶颈约束, 在不改变与其原单位隶属关系的前提下, 以智力服务为核心, 注重人、知识、创新成果等的有效开发与合理利用的流动方式;是突破工作地、工作单位和工作方式的限制, 谋求科技创新的商品化及人才自身价值的最大化, 充分体现个人工作与用人单位自主的一种来去自由的人才流动方式[5]。首先要转变观念, 破除传统的国籍、户籍和档案人事观念, 废除职务终身制, 实行竞争用人制度保持企业组织高效和精简, 同时吸引新人加入保持企业组织活力, 实现人才双向流动管理;其次, 打破和模糊企业组织内部职能部门之间界限, 鼓励企业人才跨部门、跨专业流动;第三, 发掘和聘请企业外部人才, 鼓励项目式流动、兼职式流动、候鸟式流动、组合式流动和咨询式流动, 充分利用企业的外部人才资源为企业服务。

(4) 建立柔性的企业文化。

与动态组织相互适应的企业文化是一种柔性文化。企业组织内部成员共享的行为假定和价值观并在此基础上形成企业行为的模式构成了企业文化的基本内容。柔性的企业文化是与柔性的管理战略联系在一起的, 企业的行为模式能够在动态环境中不断创新, 企业内部人员的价值观能够经历权宜认同、选择认同、激发认同到自然认同的转变, 在调整的过程中认同企业文化, 形成有利于柔性企业文化实施的管理氛围。首先, 作为以生存和发展为目的的企业组织必须强调和激励学习, 鼓励企业组织在实践中不断学习并调整, 在组织成员内部树立“战略的制定本身便是在学习”的观念[6], 对柔性战略进行反思式学习, 培养企业员工系统思考的精神和能力。其次, 为了提高在不可预测的环境中应变的能力, 在企业共同行为模式的基础上鼓励多样性, 以宽容的文化氛围培育多样性, 承认价值的多样性、差异性和文化的多元性, 培育多样性企业文化不仅能够为企业提供创新的源泉, 减少企业与员工之间的冲突, 而且能够提高企业在承受外部环境变化条件下的柔性, 使企业成为学习型组织。

参考文献

[1]刘庆宝, 王立平.民营企业员工离职因素实证分析[J].技术经济, 2006 (2) :50-53.

[2]汪克强, 古继宝, 黄超群.营运知识的智慧:百家中外企业知识管理的实践与探索[M].合肥:中国科技大学出版社, 2003:203.

[3]王小卫.宪政经济学——探索市场经济的游戏规则[M].上海:立信会计出版社, 2006:129.

[4]何瑛.虚拟团队管理[M].北京:经济管理出版社, 2003:10.

[5]孟庆伟, 樊波.技术创新中基于知识流动的人才柔性流动[J].自然辩证法研究, 2006 (12) :104-108.

从离职管理到战略伙伴 篇8

春天到来，人心萌动。近来频繁有人离职，从百度新闻搜索“离职”关键词，所见皆IT业界中人，比如《迅雷全国销售总监王小松辞职》、《AMD大中华区市场、销售总监双双离职》、《Sun大中国区总裁离职》、《SAP高层变动 执行董事夏嘉曦离职》、《网易销售副总裁江志强离职》、《NVIDIA副总裁赖一龙离职 是否回归INTEL未知》等等。频繁的人员变动，一时甚嚣尘上，企业无不人人自危。不过也并非所有企业都面临这样的问题。我们可以看看下面的例子：

M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出 企业奖”。

企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有分量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。

离职管理：人力资源部由事务职能转变为企业的战略合作伙伴

一般来讲人力资源管理在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心来讲你必须是个专家，围绕专家来讲要通过人力资源管理专业化的活动扮演好战略伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者角色。就是说人力资源管理要扮演好六种角色，这六种角色首先你要是个专家，其次你能够成为战略伙伴，制成一个企业战略目标的实现。现在企业都处在系统变革期，你如何成为变革的推动者，如何真正成为员工的服务者，你如何为员工提供人力资源的产品与服务，如何把人才当客户，这个就涉及你如何成为员工的服务者。另外就是人事经理，如果你帮助一个企业业务线提升业绩，如何帮助业务经理去带队伍，去提升他的能力，这个就涉及到如何成为业务伙伴的问题。现在来讲，我们所面临的员工很多都是知识型员工，我们如何对一个人的智慧进行管理。我们以前主要是对员工的行为进行管理，现在来讲尤其是面对知识型员工的时候，我们如何对员工进行管理，这个不再是要简单的留住这个人，更重要是把这个人的智力资源留下来，这样我们就要进行知识管理。这个是人力资源管理新的发展阶段，就是如何对人的智力进行有效的管理。

人力资源成为战略伙伴的标志

人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：

第一个就是你能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。

第二个就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程中通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略落地，这个就是战略执行。

这里面关键是什么呢，是人力资源管理者，要参与战略决策执行的话就涉及你作为人力资源部门在人力资源管理方面能做出什么样的战略性的价值贡献。最关键的就是你能不能成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源的战略性价值贡献。换句话说，作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。我们必须要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合在一起然后制成企业战略的实现。

成为战略伙伴对人力资源的要求

根据上述的标志，对我们人力资源的管理者提出了新的要求。

首先你必须能解读战略，必须要理解企业的战略。这时候作为人力资源管理者来讲就必须要思考企业战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求。第二个你必须要领悟企业高层的战略意图。如果企业没有清晰的战略规划，但是我们可以领悟高层的战略意图。任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能战略思路在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了。但是作为人力资源管理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企业家高层的战略意图，这个也为我们提出了更高的要求。

另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理 的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。我认为这是第一 点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必须要开拓，眼界必须要开拓。

然后你必须要有能力，必须要有制定企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。就是一个企业要真正扮演战略伙伴关系的话，你要依据企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你人力资源的专业工具和技术来支撑你的业务，支撑企业战略目标的实现。这个就涉及到我们能力的建设问题。目前来讲人力资源部缺乏战略性人力资源规划的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，包括我们做研究的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。现在教科书讲的所谓能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的。很多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐的阶段，它不具备操作性。所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门对人力资源规划的专业能力，应该说这是我们目前的一个能力。所以你要扮演战略伙伴的话，就必须提升我们的能力。

成为战略伙伴的角色缺失

其实企业的人力资源管理有两个层面。一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在面临的最大的一个问题叫做基于治理结构层面的人力资源管理，为什么这么讲呢？

现在尤其很多民营企业走到今天，妨碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企业家不能自我超越，我们整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。企业家如果还是机会导向，不能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略思路。如果说仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，如果我们的高层在用人上缺乏战略意识，高层本身的领导力不能得到系统的提升，企业家不能自我超越，企业的团队领导团队不能得到系统提升的话，企业战略性的人力资源往往就是一句空话。

比如说一个家电企业提出高层职业经理人团队，首先第一个要素就是要有帮助开发的心态，为什么强调这一点呢？因为过去中国很多企业都是单打独斗惯了，你真正把他提高到企业高层的领导者，他首先就要有包容和开放的心态，这样他才能用比自己更能干的人，人力资源才能从常人的角度去思考问题。作为高层你是不是有包容和开放的心态，是不是有目标追求，有决策能力、创新能力和学习精神，这些都要求我们人力资源去提升的。所以我们说首先要改造企业家，首先形成这个企业领导团队领导力的提升，这个就是我们战略型人力资源管理的前提。

最近不管是联想、华为等企业都在进行领导力的开发计划，就是通过这种方式开发我们的领导力，这样可以使人力资源管理进入战略层面。这个是我们人力资源成为战略伙伴的第一大障碍，也是第一大瓶颈。

其次就是人力资源从业者自身的问题。就是你战略伙伴意识与能力的短缺，就是你能不能成为战略合作伙伴的一个瓶颈。我们自身人力资源专业职能部门是不是真正确立了人力资源的战略意识，你的人力资源战略管理能力，尤其是我们的专业能力能不能得到系统的提升。这个就对我们人力资源部在能力、意识上提出了几个要求。第一个要求，人力主动性的关系。以前人力资源是被动地适应企业的战略，现在要成为战略伙伴，你就必须要从被动的执行到主动影响参与企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。作为人力资源部门的人员，我们说过去是一种被动的状 态，必须要有积极主动的状态，然后参与到多企业的战略调整和变革当中，能够进行战略性职能调整。你的行为就要从被动走向主动。

第三个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。我们现在如何制订前瞻性的人力资源并购整合计划，如何在企业战略确定的时候，通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决策的时候，把人力资源真正纳入整个企业的战略决策与执行的体系当中去，这个就要求我们人力资源的管理者必须要有前瞻性的意识，如果没有前瞻性的思维，你就永远是滞后的，你是不可能真正成为企业的战略伙伴。这时候来讲，人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。

第四个就是要有系统思考。我们过去讲人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，你真正要成为战略伙伴的话，你就要从第一的专业职能到基于战略的，你本身职能的各个模块就要完成系统整合。人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的战略执行系统能够实现一个系统整合，就是要实现人力资源管理的实现与企业战略管理的有机结合。这时候就要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅是从人力资源专业职能角度思考问题，必须要跳出人力资源的专业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的问题，这时候人力资源管理就必须要进行系统的构建。

应对离职管理的具体措施

提升劳动生产率，提高工资

现在企业的任何人力资源活动都在实实在在制成一个企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要求。中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为未来要靠两个最基本的指标。一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有提升人均效率，你将来才能在给员工涨工资的条件下有竞争力。最近东莞、江浙一带为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。因为以前靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。现在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。我们的企业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有所取权的，某种意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的一个关键。

第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，总成本的领先就是你企业的系统效果。内部价值链的效率和外部价值链的效率，某种程度上也是你的供应链效率，企业总体效率的提升才能使戴莱尼的总成本领先，只有总成本领先你在打价格战的时候才能有盈利空间。如果你的总成本不能领先，靠打价格战你一定是拼血本的。未来企业要想有持续的竞争能力，你就必须要做到总成本能够领先。从成本领先涉及企业总体系统效率的提升。

这两点是中国很多企业都在面临的战略转型。这种战略转型实际上对我们的人力资源管理提出了全新的要求，这种要求我想主要体现在人力资源管理、战略管理能力的提升。如果真正讲人力资源的战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，然后制成企业的核心竞争力形成及企业战略目标的实 现。未来企业来讲最关键的就是如何提升人力资源的战略管理，尤其我们现在很多企业新的战略目标确定下来以后，背后所面临的最大困惑就是人力，就是真正制成企业战略目标所实现的核心人才的短缺，是员工的态度和能力适应不了这种战略转型和系统变革的要求。

建立可持续的人力资源体系——提高绩效与涨薪的互动

人力资源系统建设与人才整体竞争能力需要提升。企业与企业之间的人才竞争不再是靠力量了，它的背后是靠机制制度的竞争，机制制度背后的竞争是靠你人力资源管理的系统。中国企业走到今天要进行人力资源的系统建设，要思考如何去优化和创新人力资源的机制，提高整个人力资源管理的系统整合和创新能力，确立一个企业的整体竞争优势。靠一两个能人的时代已经过去了，我们要靠组织、机制、制度和组织能力，要从各种能力转向组织能力。这就涉及整个人力资源的机制与系统建设问题，要改变企业过去那种“头痛医头、脚痛医脚”的状况，要优化企业人力资源的机制与体系，构建整个人力资源管理系统的竞争能力。人力资源管理要进入到系统阶段。

战略人力资源管理

人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这就需要人力资源部门有战略性的行为。战略人力资源管理专家彭剑锋教授认为，HR战略性人力资源关键行为至少有九件事，通过干这九件事可以制成一个企业战略目标的实现。

第一件事，基于战略人力资源规划 的制订与实施。这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立与人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在人力资源工作需要有满足企业的三项需求，一个是基于供给需求的人力资源规划需求；一个是基于人力资源策略层面的规划需求；一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的需求适合于不同的企业。

第二件事是人力资源部要通过企业战略性目标的执行实现全面绩效管理，就是从人力资源管理的角度提高公司的绩效，并帮助企业战略目标落地。人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。

第三件事是基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案。

第四则是基于战略的人才储备与开发。通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这样做也可以帮助一个企业推动战略。

第五件事就是并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来说要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购计划是非常重要的。

第六件是基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，必须要从企业战略的业务和要求着眼，以及要在目前所面临人力资源问题盘点的基础上，提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。

第七件是基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这项工作不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。

第八件是基于价值创造极端化人力资源管控模式。人力资源部一定要从集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。