成本控制材料管理

成本控制材料管理（共12篇）

成本控制材料管理 篇1

据测算,在煤炭生产成本构成中,材料费用所占比重较大,一般约占总成本的20%,直接成本的35%,如此高比例的费用消耗,如果不能扎实地做好生产过程中的材料消耗管理工作,其漏洞是可想而知的,推行严格的材料消耗管理制度,是企业在市场竞争中取胜的关键。因此,在煤矿生产过程中如何通过加强材料成本管理,通过降低材料消耗来降低生产成本,实现利润最大化,关系到煤炭企业的市场竞争力和企业未来的再生产。

一、煤炭企业材料消耗的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,具有它的特殊性。一是原材料不构成产品实体。二是煤炭生产材料消耗的高低受地质构造、煤层赋存条件、煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等的影响。三是采掘并举,掘进材料消耗在材料成本中的比重较大。四是生产组织和材料消耗管理比较困难。煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,地质条件、作业环境、复杂多变,因此生产组织和材料消耗管理非常困难。

二、当前煤矿材料消耗管理存在的问题

1、基层材料消耗管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对材料消耗管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区科、队、班组,直至岗位上的职工都还没有足够的认识。在工作中,存在着各区科、队、班组每月不能严格按照矿下达的材料指标领用材料,没有做到事前预测。在实际使用过程中一些区科干部节约意识仍很淡薄,对队组材料消耗管理不严,责任未落实到人,仍存在浪费现象。例如:掘进队挂隔爆水袋本可以用旧的顶锚,却使用好的顶锚;采煤队的高压管乱扔乱放致使管有破口;锚杆不能及时上锁;工作面仍然存在乱扔乱放材料的现象;材料的堆放不能准确挂牌管理;小物件被煤埋的现象仍随处可见等等。没有做到事中控制,造成奖罚出现不公平、公正的现象。

2、区科对政策宣传不到位,材料计划贯彻力度不大

一部分职工不能正确认识材料消耗与工资收入的关系,致使在运送材料及使用过程中发生丢失以及浪费现象。因矿井一线人员大多数来自偏远山区,文化素质偏低,而随着用工制度的改革,煤炭行业职工队伍的构成性质已发生了较为明显的变化,有相当多的农民合同工(占到全矿总人数的40%~50%)来到矿上并成为煤炭生产的主力军。他们只片面地认为有产量、进尺就行,而忽视材料的消耗,甚至对材料的浪费熟视无睹、漠不关心,使材料消耗往往超出计划;指标计划只考核到各区科,区科未对队组进行科学分解,又没有很好的宣传,到班组就可有可无,到岗位职工知道的人就少之又少,材料计划的贯彻程度可想而知。

3、区科干部对材料消耗管理的意识不强

对矿下达的材料指标,有的区科干部根本不在乎,只简单认为有产量和安全就行,材料计划不过是一种形式,超出计划矿职能部门也得给材料,把管辖范围内的材料消耗管理的重任推给了矿职能管理部门,每月材料超标还不知道,殊不知自己才是材料消耗管理的主要责任人。往往由于区科干部疏于材料管理,造成材料浪费。这不仅影响到全矿经济效益的提高,同时还影响职工的收入,降低职工的生产积极性,阻碍企业发展。

4、没有全方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动

煤矿企业成本与其他企业成本有一显著不同的特点,就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成,而不构成产品实体,具有较高的回收、复用价值。虽然随着煤炭开采时间的推移,开采深度越来越深,企业的材料消耗有上升的趋势,但企业管理制度不全面、不切合实际、节支降耗宣传工作力度不够、材料回收、复用管理要求不严、材料丢失浪费现象严重、奖罚措施执行不到位等现象依然存在,没有将材料消耗作为煤炭企业成本的重点控制对象,说明煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力。

5、技术研究不够,造成技术上的材料消耗浪费

煤炭生产材料消耗的高低与合理选择采煤方法、采煤工艺,正确布置采煤工作面,合理选择支护形式,采掘接续正常合理等因素是分不开的。目前材料消耗控制主要在控制投入、杜绝丢失浪费和核算考核上,忽视技术上的节约。技术上照搬设计的现象依然存在,技术考虑不够充分,造成隐蔽的材料消耗增加。

总之,以上煤矿企业材料消耗管理上的问题仅仅是表象,究其根本,其主要原因是:制度的决策层和执行层对“安全、生产、技术、效益”的关系认识不够,宣传不到位;材料消耗考核范围就被考核对象的可控性考虑不周,本身缺乏可操作性,执行力不够。

三、煤炭企业加强材料投入控制管理的对策

要搞好煤炭企业材料消耗管理,重点在如何制定一套行之有效、企业上下都能认可、自觉付之以行动的制度,其中关键又在制度本身的科学性、合理性及可操作性。因此,加强煤炭企业材料投入管理的对策,虽然办法很多,因人(企业)而异,但从“责、权、利”关系把握上又是相同的,而归根结底是统一个认识、完善两项制度、正确处理好三个关系、做到四项挂钩。

1、统一一个认识

由于煤炭企业的开采对象是自然形成的不可再生资源,其开采过程所消耗的材料和配件不构成产品实体,仅是辅助生产消耗,所投入的大宗材料多数(钢材、电缆、皮带、管路、工器具、木材、风筒等)具有较高的回收复用价值。煤矿企业材料成本的高低,首先取决于采掘条件的好坏,其次材料回收复用率的高低是在同等作业环境下直接影响煤炭材料成本高低的主要因素。

2、完善两项制度

一是建立和完善材料消耗预算管理制度,并做到指标分解到区科、队和班组,责任落实到人,严格按月考核和奖罚兑现。预算管理制度是否能得到全面落实的决定因素较多,但关键在预算本身是否合理可行,因此,在编制预算过程中,要重点把握以下两项原则:第一,纳入预算考核的材料(或配件),必须是被考核对象(或责任人)可控的,通过自身行动可以对其消耗的高低产生影响的。第二,必须遵循“既变、又不变”的原则。所谓“既变”,是针对不同采面、掘进头,随着作业环境变化,支护方式、回采方式、抽放方式等都会随之发生变化,消耗计划应随之而变(动态计划);所谓“不变”,是指在特定煤(岩)层区域、地质条件、巷道断面和巷道类别等环境下,所采用的回采、掘进等方式或工艺、吨煤和每米进尺消耗又是相对稳定和固定的。因此,煤矿企业年度材料消耗预算,区别于地面生产企业,应采用开口与闭口相结合,即对单纯针对某时间段(半年、季度或月)的消耗计划应该是在假定的某种条件下的绝对额,预算额度应随着假设的条件变化而变化(开口的);针对某一特定作业环境或作业方式,某消耗定额是相对不变的(闭口的)。只有这样,所做出的预算才能是合理的、可操作的,才会为被考核对象自觉所接受。

二是建立健全材料回收再复用考核制度。针对所有可回收再利用的材料(如各类轨道钢及道叉、支护用各类钢材、各类风管水管及抽放管、运输用的皮带托辊、采面用的液压支柱、高压管及其配件、顶梁、木材、钢丝绳等等),按照材料寿命及其使用环境,分门别类制定出周转复用率;针对十二种小型设备及工器具,制定出交旧领新相关管理制度,严格控制新投入。

3、正确处理三个关系

(1)安全与成本的关系,煤矿的很大一部分材料配件都是直接或间接为改善生产作业环境而投入的,相反,煤矿一旦出现安全事故或存在较大安全隐患、安全抢险或隐患排除,将意味着给企业带来的是巨大人力、物力上的无产出投入(直接损失),表现在财务报表上将是100%利润减少。材料投入多数是为了安全,不安全将意味着巨大的投入,安全既是煤炭企业的最大政治,职工的最大福利,也是企业的最大效益,要正确处理好安全与材料投入的关系,换句话说就是:安全要可靠,投入要合理。

(2)技术与投入的关系。从煤炭成本控制过程解析,技术管理和材料投入控制管理,实质上就是事前与事后控制的关系。在地面生产企业,“技术就是生产力”的表现实际上是建厂前设计决策上的一锤子买卖,事后生产过程中技术管理更多表现为一种服务,但在煤炭企业(特别是地下开采的煤矿),“技术就是生产力”首先表现在建矿前期的整个矿井设计,而随着采面和掘进头的不断推移,回采掘进作业方式、巷道支付方式、通风排水、瓦斯抽放等工艺都随之调整,而且其调整过程表现为技术决策的过程,其决策是否做到科学管理,直接关系到后期生产投入产出的高低,其事后生产作业过程的材料投入系列控制管理,仅是亡羊补牢之举。即技术上节约是事前节约,是最大的节约;技术上的浪费也是事前浪费,生产过程不可逆转的浪费,是最大的浪费。处理好事前投入及事后控制的关系,在煤矿企业更多地直接表现为处理技术和投入产出的关系。

(3)生产与投入的关系。无论所投入的材料是否构成企业产品实体,也不论是地面生产企业还是井下生产企业,企业经营管理的最终极目标都是“少投入多产出,效益及财富最大化”。投入为的是生产所需,但生产不能不计成本。简而言之,材料控制管理,靠的不单单是经营厂矿长或财务、供应相关职能部门的单纯管理,更多还需依靠安全、生产、机电等分管厂矿长及其分管部门积极主动做到“支持、配合与补位”。

4、做到四项挂钩

材料投入能否做到有效控制,建立制度固然重要,但如何让制度在企业各级干部职工中得到认可,并自觉不折不扣地贯彻执行更为重要。为此,除了“统一认识”、“建立两项制度”、“正确处理好三个关系”外,在工资收入分配上,按照“责、权、利”相结合原则,材料投入考核需做到四项挂钩:一是安全矿长收入也要与成本投入挂钩;二是总工程师收入与投入产出挂钩;三是经营矿长收入同样要与安全生产挂钩;四是投入指标要和“安全、质量、产量”指标一样,必须层层分解并考核到区科、队组和班组,而且必须做到对管理干部个人及其分管单位的双重考核、双重收入挂钩。

成本控制材料管理 篇2

摘要:材料管理是企业成本管理的重要组成部分,关系到企业的生存与发展,由于企业管理中存在的疏漏,致使材料在使用过程中存在着超支冒领、乱扔乱放的现象,造成材料浪费。对于这种无谓的消耗必须从规范材料计划,强化科技指导,完善管理制度,提高思想认识,把握供求关系入手,对材料支领使用进行全过程、全方位的跟踪管理,降低材料综合成本,提高企业市场竞争力。

关键词:物资;管理;降低;成本

现代企业成本管理涉及到企业的方方面面,但其最根本内涵仍摆脱不了人、财、物,只是随着社会的不断发展在逐步拓展深化而已。企业产品的生产过程必然是物质资料和劳动力消耗的过程,其中材料在产品成本中占有非常大的比重,与此相对应的是材料管理成为企业成本管理中的重要组成部分。不同企业因其产品结构不同,材料在其产品成本中所占的比例存在着较大差异,以煤炭企业为例,一个年产原煤500万吨企业,原煤制造成本为177元/吨,材料费为53元,占制造成本的30%。由于原材料价格的不断上涨,材料费在产品的综合成本中占的比重还会不断加大。因此降低材料消耗,降低综合成本是企业应对市场激烈竞争的关键因素。

一、煤炭企业原材料管理现状

原煤生产是煤炭企业的主导产品,与加工制造、钢铁冶炼等其他重工行业不同的是,煤炭企业的各种原材料投入都是为原煤生产服务,而不是直接转化为产品,因此煤炭企业的原材料管理与其他行业存在着一定的差别,因地质条件不断发生变化的客观原因,其计划性、可控性、时效性更难以把握。由于管理上的弊端,在使用过程中的无谓消耗也是一个非常值得关注的问题。必要的投入是制造产品不可或缺的,然而对那些无谓的积压浪费却必须要加强管理,这是降低综合成本的有效途径之一。前段时间某煤炭企业对井下材料积压占用、乱堆乱放、清理回收、进行了一次检查,其结果令人触目惊心。各种各样的材料、配件无所不有,散落在各个角落,这些材料统计起来估计折价在百万元。我们知道随着煤炭的开采、巷道的逐步延伸,已经开采的巷道将逐步废弃或填埋,如果这些材料不能得以及时回收,必将永远静静的躺在地下,失去了在创价值的功效。为什么会产生如此令人心痛的现象,如何有针对性的加强这方面的管理是每一个管理者都应思考的问题。

二、造成材料无谓积压浪费的主要原因

1.材料计划缺乏科学依据,生产单位的计划针对性较差。煤炭企业的材料采购多以企业内部使用单位的计划为基础,使用单位每月提供材料计划,物资供应部门将使用单位的材料计划汇总后统一购入。这就从客观上要求使用单位提供的材料计划,必须切合生产的实际需求,既能满足生产的正常需要又要防止材料的积压,由于煤炭开采都是在地下进行,受客观地质条件的影响较大,客观条件的变化会造成原材料投入发生较大的差异,从而造成材料计划的偏差较大。这就要求使用单位必须准确掌握地质勘探部门的勘探结果,准确掌握地质构造,随时调整当月的材料计划,以科学为依据申报计划,不能单凭经验估算,造成材料准备不够影响生产而人为多做计划,形成超支冒领造成积压占用。

2.管理制度不健全,执行不坚决。任何企业对材料的管理都有一套较为完备的管理制度,然而经调查发现,大部分的材料管理制度均为企业管理层为规范下属区队材料投入而制定,而区队内部很少更深入制定对班组及个人的管理规定,形成区队内部员工在材料的支领、使用上的盲目性。致使超支的材料随意丢弃不能及时回收,既影响工作场地的规范管理,又造成了材料的浪费。在企业内部管理中,即使现有的管理规定在实际运行过程中也不能完全到位,存在着较为严重的人为因素。往往是那些材料超支单位在月末结算时,随便找个原因,主管领导签个字,超支的材料就变成了增加计划费用不了了之。管理过程的疏漏,也是造成了材料无谓浪费的因素之一。

3.经营管理机制不完善,制约不到位。企业经营管理机制直接关系到员工收入,要想杜绝材料的浪费现象,除了必要的思想政治工作外,更要采取以经济手段来约束,充分发挥经济杠杆作用。然而现在煤炭企业,尤其是国有煤炭企业的经济杠杆作用并未得到充分的利用,人为因素严重,员工的收入基本上在领导者的头脑中形成了固有的水平,并未充分考虑在经营过程中由于员工的努力而达到的良好的经营成果,材料费用的节省没有体现出来,给员工带来应得的利益,造成员工情绪波动,因情绪波动引起的物资消耗增多,形成“精神成本”损失加大,对材料的使用不能成为员工的自觉行为,自我约束,乱扔乱放现象严重,造成材料的丢失浪费。

4.管理者的思想认识不够,对员工没有形成约束力。管理是企业进步的原动力,是降低成本、提高效益关键。一个理智的管理团队除了要学会审时度势的制定本企业的战略目标外,还必须在强化内部管理上做文章,内部管理关系到战略目标的实现与否。在此过程中尤其要抓好对中层管技人员的思想教育。目前企业中的很多非正常的现象都是由于中层管技人员的思想认识不到位,不能及时准确的传达企业的管理理念和要求。日常工作中重生产轻管理,对材料的超支冒领听之任之,对丢失浪费、乱扔乱放现象视而不见。客观上给员工造成轻视材料管理使用意识。对材料管理失去约束力。

5.原材料供应不及时,客观上造成了生产单位超支存储状况。企业在经营过程中经常出现账款回收困难资金紧张的局面,这种状况极易造成原材料供应不及时的现象,为此生产单位为满足生产正常衔接,对自己在生产中常用的原材料常采用超支多储的办法,由于一方的超支会造成其他单位的短缺,相互之间的超支超储愈演愈烈,形成恶性循环,造成材料积压浪费,由于库存清点不及时很多材料被积压,占用了资金,影响企业资金正常流动,造成浪费。

三、解决材料无谓积压浪费的途径

1.以科技为先导,发挥科技指导作用,制定切合实际的材料计划。在科技高度发达的今天,企业的生产都在先进科学技术的指导下进行,煤炭生产必须掌握纷繁复杂的地质条件,结合实际安排材料计划。要达到材料计划科学合理的效果,首先要摒弃过去那种单独由材料员或经营管理人员凭经验或主观意志做计划的做法,必须在掌握生产动态的技术人员的指导下,深入研究相关部门提供的地质资料,根据生产变化严格把关,进一步加大管理技术在材料管控中的推广及应用力度,保证材料计划既满足生产需求,又避免积压和浪费。

2.建立健全管理制度并做到令行禁止。健全的管理制度是企业内部管理的基础,而管理制度必须涵盖到企业的各个层次,材料的管理制度不能虚浮在企业的中层,只对生产区队管控,缺少对员工个人的约束。管理制度要做到纵向贯通、横向联接,以全面成本管理为中心,建立区队、班组及对员工个人的全面材料管理制度。将全面成本管理理念深入每名员工,使员工自身树立对材料管理使用的责任感。各项规章制度经职工代表大会通过后,在执行过程中必须做到令行禁止,杜绝人为因素。

3.完善经营管理机制,利用好经济杠杆作用。将材料与经济指标联系,与员工的收入挂钩,充分把握好经济杠杆的调节作用。现在很多煤炭企业都在推行市场化精细管理,将材料纳入产品单价中,材料支领通过买卖实现,而核算的利润即为可动用工资,把材料成本直接与单位的经济效益挂钩,同时将材料费用层层分解到班组个人,使得每个人的经济利益全部与材料费联系在一起,有效避免了因材料的超支冒领造成的浪费。不失为一个好的管理办法。

4.强化管理者的成本意识,提高员工责任感。材料成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员管理。而不论是全过程还是全方位,其主体都是人,其关键是领导者。只有单位领导的意识上去了,才能更好的对员工进行有针对性的思想和责任教育。主要领导一定要把材料成本管理放在一个非常重要的位置上,让大家都来关心材料成本管理,承担材料管理责任,提高节支减耗降成本的自觉性、主动性,富有成效的扎实工作。

5.加强材料供应管理,消除生产单位的后顾之忧,合理配置材料资源。材料供应部门首先要对材料计划认真审核,这就要求供应单位的人员具有一定的专业素质,掌握生产动态,将长远计划与生产急需区别开来,消减超正常指标,剔除不切实际成分,同时还要清楚库存量,在有限资金下,做到既满足生产,降低存储,盘活资金,在满足生产急需的条件下,解除生产单位材料需求的后顾之忧,避免超支超储的恶性循环。

成本控制材料管理 篇3

【关键词】工程项目管理；成本控制；物资；材料；方法

0.引言

施工管理是施工企业工作中的重要环节，施工企业在参与工程建设，参与建筑市场竞争的过程中，必须通过集约化经营的模式，削减不必要的工程开支在施工成本中占有的比重，加强施工成本的管控。工程项目建设过程中，工程物资和材料在工程成本中所占据的比重达到60%以上，施工材料和物资在施工过程中的增加也会导致施工成本的上升，不利于施工企业获得盈利。因此需要工程施工企业在进行项目施工过程中，优先抓好对工程材料的管理，降低施工材料和物资在施工过程中造成的损耗，并且从工程预算与造价评估方面加强对施工材料物资使用量估计的准确性，避免在施工过程中出现的材料浪费现象，从而提高施工企业集约化经营的经济效益，提高施工企业的市场竞争力。

1.施工企业工程物资和材料管理的基本工作概述

1.1制定施工物资、材料的完整预算，完善施工物资、材料管理制度

工程预算是在工程施工开始之前对工程项目的概况进行造价评估的过程，在工程项目预算制定的过程中，需要对工程物资、材料在项目中的使用量进行评估，通过对工程项目的量化分析，对组成工程施工过程的各个要素的市场价值进行评估，工程材料和物资价值的评估属于定值评估，但如果在工程施工过程中出现材料二次采购的情况下，可能会使工程材料和物资受到市场价格波动的影响，从而打乱工程预算成本。在工程项目初始阶段，首先需要对工程项目的材料和物资投入量做到评估，根据工程图纸和工程资料对材料、物资的使用情况进行汇总，继而对工程成本进行评估，并且对工程材料和物资的使用设定支出上限，严格控制项目各个施工环节中对于材料和物资的消耗情况，设定施工队伍材料使用指标，减少工程材料在施工过程中出现的内耗损失。

1.2制定工程材料、物资的采购方案

根据工程预算对项目材料和物资的采购数量和类型进行确定，并且检查仓库材料的储存情况，制定施工材料、物资的采购计划。首先需要对材料市场进行材料价格的调研，收集施工材料价格信息，通过对同种施工材料的性能和价格进行比较，对材料的生产厂家和质量情况进行充分了解，选择性价比较高的建筑施工材料生产厂商进行合作。材料采购过程需要进行细致规划，采购人员根据自己负责的材料类型进行分别采购，最后对所有工程材料进行汇总。材料采购的过程中必须对资金的出入情况进行严格记录，根据调研员提供的材料市场价值数据，对采购价格进行比对，减少材料采购差价造成的损失。

1.3施工材料、物资的动态管理

施工材料的管理需要采取动态管理的方法，在实际施工过程中，随着工程量调整、工期变化、材料价格变动，成本都会发生变化。在总价包干和综合单价包干的合同中，材料的价格是不作调整的，这就要求施工单位规避材料价格风险，主要措施除了加强市场实时的询价力度外，还要有自己的价格信息网和可靠的供应商队伍。市场的变化谁都不能左右，一旦遇到某一种或几种主要材料价格大幅度涨价的情况，就无法保证工程的顺利进行，并增加工程成本。

1.4施工材料风险管理

由于施工材料会随着市场价值的变化而对材料价格产生波动影响，并且施工材料从购置、运输到储藏期间会由于“内耗”问题而出现损耗，因此需要对施工材料、物资的管理 建立一套风险管理体系。工程材料的采购与承包商签订长期购买协议，在一段时间内，建筑材料的购买价格不会产生较大的波动，在协议内，对材料购买时所发生的价格变动，要进行价格中和协定，避免价格波动过大对工程建筑材料成本产生过大的影响。

2.建筑施工材料与物资管控措施评述

2.1施工材料、物资采购阶段的控制分析

2.1.1施工材料单价管控

施工材料价格的控制概念不是指采购过程中选择价格最低的材料，选取材料虽然需要将价格作为一个重要的参考系，在进行材料采购的过程中，低价的材料在质量和服务方面都会有相应的缩水，因此需要对材料的具体信息进行比对，选择价格“相对”低的材料。材料单价购买的参考主要是根据工程合同中对于材料的要求进行购买，如果工程合同中没有对材料进行据图的要求，则需要选择价格相对较低的材料，以节约工程成本支出。

2.1.2施工材料、物资的运输与储存

施工材料、物资在采购之后需要尽快运输至施工现场，减少材料在运输或者中转过程中出现的损失，在进行材料运输过程中，工程管理人员需要对材料进入施工场地的路线、放置场地等情况进行具体规划。同时，在材料采购资金的管理中，要对材料的运输费用进行考虑，运输距离越远、中转次数越多，也会对材料在运输途中产生的损耗情况越大，这就需要对材料运输的过程做好具体规划，选择最佳运输路线。材料、物资在运抵施工现场之后，需要对施工材料的防止情况与保管位置有专人负责，加强对施工材料、物资的日常监管，做好防火、防盗工作。

2.2施工材料、物资质量管控

工程材料、物资的质量与工程施工的质量具有紧密的关系，可以说，施工材料的质量保障是确保工程质量的前提条件，因此需要在工程材料的采购过程中，充分加强对施工材料质量的管控力度。在进行工程施工材料、物资的采购过程中，首先需要对材料供应商进行选择，选择具有正规进货渠道、市场规模大的施工材料供应商；在材料进入施工现场中要对材料的质量情况进行及时验收，对材料的型号和种类进行细致检查；对不合格材料要求供货商进行退换；施工材料、物资在验收后确认无误，进入施工场地仓库进行保管。

3.施工材料、物资使用控制

施工材料在工程施工过程中的控制与施工技术有着直接的关系，因此施工企业需要通过对企业施工技术的有效控制来降低施工材料的用量，提高材料利用率，尤其是一些施工企业不注重施工技术的合理应用，会在施工过程中对施工材料造成5%以上的内耗情况。

首先在开始每一项施工环节之前，需要对本环节内投入的施工材料用量进行准确评估，根据材料用量评估具体数值超出5%的投入量作为每一个项目环节中工程施工材料、物资的使用量。另一方面，现场施工工程师要合理规划施工材料的在具体工程阶段的使用比例，严格施工材料的取用登记制度，加强对施工材料、物资的监管。

其次，对于没有纳入工程材料预算的部分，要实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往工程的实际耗用情况，结合具体项目的内容和要求，确定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

第三，在具体施工环节内，要对材料使用的零星部分进行整合，通过对零星材料使用费用的进行这算，来规划材料的投入情况。材料损耗率的控制在材料用量控制中也是不可忽视的一点。在具体施工环节内需要对材料的损耗率和损耗情况进行分析，材料在使用过程中出现的损耗情况要进行接个换算后的登记，并制定对相关损耗方面的防范措施。

【参考文献】

[1]蒋燕.浅谈建筑施工企业材料成本控制[J].中国乡镇企业会计，2011（7）：92-93.

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[3]安少娟.公路工程材料成本控制的途径[J].交通世界，2011（9）：293-294.

材料采购成本的管理与控制 篇4

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理;这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

1. 采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定;根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

2. 采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认;获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

3. 供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种:一是成本加奖励费合同:是用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;二是固定价格加奖励费用合同:为长期的高价值合同;三是固定总价合同:项目易于控制总成本，风险最小，供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

二、遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

1. 岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，使采购权力不要过分集中，互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能地减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

2. 人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质:具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清正廉洁，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的品质，对经常与钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的品质和法律意识等等。

3. 员工培训

对采购各岗位人员的培训包括:业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，如采购的流程管理、经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

4. 绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作给予客观性的评定。目前在施工企业项目管理中，这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

5. 利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营。对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的;而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，使公司也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

摘要：采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分, 材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多的一个环节, 同时又是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节, 更是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败。做好采购管理, 应该从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境, 并不断从这两个方面持续改进, 最终收到良好的效益。

关键词：材料采购,成本管理,控制

参考文献

[1]曾良秀.《价值链分析法》与《战略管理成本》[J].中南林学院学报, 2004, (6) .

[2]刘冬荣, 王琳.价值链在战略成本管理应用研究[J].价值工程, 2005, (3) .

[3]孟凡生.价值链中的战略成本探析[J].价值工程, 2003, (6) .

[4]王玉英, 刘树艳.现代企业成本管理[J].企业经济, 2004, (5) .

[5]刘斌红.现代企业成本管理的宏观视角[J].商业时代:理论版, 2003, (23) .

简述工程材料成本管理论文 篇5

目前，项目材料成本管理存在的问题集中表现在：

1．由于建筑业受传统管理观念影响，企业领导对材料成本管理意识不强，说得多，落实得少，尤其是项目材料预算分析环节薄弱。

2．对材料市场的价格变动，缺乏足够的分析预测能力，致使采购价过高，影响工程材料成本。

3．企业资金不足，赊欠采购无形增加了工程材料成本。

通过对上述材料成本管理存在弊端的分析，提几点搞好工程材料成本管理的建议。

一、提高领导意识，加强对材料成本管理各项规章制度贯彻执行力度。领导重视是开展材料成本控制工作的关键。成本控制涉及全员，必须由最高领导层推动，它决定了材料成本管理各项规章制度在项目贯彻执行的程度。企业领导不仅在思想上要重视，还要在行动上亲力亲为，监督其执行情况。这样，项目的执行者才能真正做到按规章制度办事。否则，那些制度就只是一纸空文，流于形式。

二、在工程投标初期，正确测算投标材料预算量与单价，从源头上做好预控工作。工程完工材料费的盈亏，在很大程度上取决于工程投标时的报价和材料用量。所以，在工程投标时正确测算材料用量及投标单价尤为重要。因此，正确测算材料用量和投标单价就显得尤为重要。这样做不仅能有效地控制今后工程材料用量，而且也为材料采购提供了依据。

三、完善项目材料各项管理工作，对指定的规章制度要严格贯彻执行。主要体现在以下几个方面：

1．物资采购/需用计划和根据工程进度编制的材料预算书是材料采购的依据。

2．材料进场前供货商的考察与评估，采购三对比与招投标，也是控制工程材料成本的重要组成部分。首先，项目相关负责人要对采购材料从质量、价格、服务等几个方面做市场调查，最后筛选出4-5家符合要求的供货商，作为备选。3．加强对采购合同签订流程的管理，避免或减少经济纠纷给企业带来的损失。

采购合同应本着双方平等、互利的原则签订，具体到签订材料采购合同时，首先要对采购的材料进行全面了解，包括产品规格及特性、计价单位、验收标准、存放要求等。项目部相关责任人应会同项目经济师、质检人员一起签订合同，签订过程中要注意的问题，包括产品的特性、运输方式及存放要求、验收标准、运费负担、付款方式、争端解决方式和出现不可抗力时的责任分担、质保期及对质保金的规定。此外，项目部的变更洽商也很重要。如果不是在投标报价时一次性包死的材料价格，项目部在签订采购合同时，一定要结合材料预算价格，如采购价超出预算价，要做好甲方认价签证工作。

4．加强材料采购进场与库存管理。工程材料必须依据预算采购，材料进场要有出厂合格证明、材料质量证明书和检测报告，严把材料采购进场关。建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强材料管理人员的责任心。根据材料特性合理堆放，结合施工的变化及时进行堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少二次搬运。

5．材料出库与限额领料的管理。要设立专人，严格按照工长提供的限额领料单进行发料，严禁超预算发料行为。发料部门还要防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。建立健全各类材料台帐，加强材料动态管理，减少不合理的材料浪费。每月末对现场及库房材料进行盘点，为财务核算成本和下月材料采购做准备。

四、建立一套科学的量化考核指标。主要包括内容有：

1．依据项目制定的材料节约指标，对相关责任人进行考核。如完成指标，给予经济奖励，否则，进行相应的处罚。

2．建立材料采购标准价格，项目经济师负责对所有重点监控的材料根据市场价格变化、投标预算价及造价信息定期编制出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源，货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成任务的，分析原因，并进行处罚。

3．对现场管理人员根据限额领料收发情况，对周转工具及现场材料的管理情况，结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。

五、加强对材料成本核算的管理。要制定行之有效的成本核算管理办法，夯实核算基础，明确责任分工，增强管理人员成本意识和责任心。比如，1.项目主管师应根据施工进度盘点每月完成产值和下月计划完成情况，财务部门再结合材料编制每月预计总收入、总成本和实际完成情况报表。2.每月末，材料、财务人员配合对项目现有材料进行盘点，按材料消耗定额予以控制，及时掌握材料超耗节约情况。3.定期召开工程材料成本分析会，总结经验，查找存在问题，提出改进措施。

解析材料管理过程的动态跟踪控制 篇6

关键词：材料 动态跟踪 前提 内容 方法 职责

中图分类号：F253 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-249-02

材料是企业成本的重要项目之一，企业材料管理水平高低，使用过程中是否存在损失浪费、是否存在公料私用、流失及利用率不高等现象，直接影响企业的生产材料成本，并与企业经济效益的好坏有很大关系，因此，加强材料管理过程的动态跟踪控制则尤为重要。

一、材料动态跟踪管理涵义

材料动态跟踪管理是一种新的材料管理模式，通过对材料采取预算、调整、审批、发料、现场跟踪管理、信息反馈、制定措施等方法，对材料整个供应及使用过程实行全方位、全过程、走动式、互动式的全员管理，一控到底，进行全过程的跟踪监督，及时揭差、查因、纠偏和反馈，使其始终处于受控状态，以达到预期的材料成本目标，提高经济效益。

二、实行材料动态跟踪管理的前提保障

实行材料动态控制，应当建立完整的成本控制制度和组织体系、信息网络系统、考核评价体系等保障体系。

1.建立成本控制制度和组织保障体系。建立健全成本控制制度、成本预算管理制度、材料现场跟踪管理制度、成本分析制度等各项管理制度，以制度保证材料动态跟踪控制的运行。成立专门成本管理机构，技术、质量、物供、财务等相关职能部门人员以及班组核算员参加，从上到下，形成紧密联系、相互制约的成本控制责任组织网络。为材料动态跟踪管理提供了组织保障。

2.建立成本信息网络系统。目前一些企业建立了成本管控系统，设置预算管理、作业成本管理、控制管理、分析评价管理、考核管理等功能模块，对生产成本进行纵向汇总和横向分析考核，材料作为成本最重要的项目之一，尤其对材料的预算、使用、消耗、定额控制等提供了信息化保障。

3.强化材料预算管理。在成本归口控制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担相应的责任。通过搜集大量财务、技术等资料，统计分析、测算，多种成本方案选择，制定出相关定额标准，其中材料消耗定额为重要大项，成本管理中心将各项材料定额指标层层细化，分解到相关职能部门、车间、班组、个人各责任体。每月各单位根据下达的本单位的生产作业计划，结合定额，充分考虑现有生产条件和标准的动态调整，编制本单位的材料消耗预算，经成本管理部门、物料管理部门审批后领用，并作为考核依据。生产单位必须严格按编制的材料消耗预算执行，并落实到班组核算到岗位。

4.建立成本控制激励，考核评价体系。强化单位职工的成本控制意识，按照责、权、利进行利益再分配，使经营者、各作业单位管理者、职工的利益收入与材料管理的绩效挂钩。强化成本管理，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。建立完整的考核评价体系。通过考核评价，找出差异，进行分析，实施奖惩，解决问题，修正指标，改进管理，提高企业成本控制管理水平，降低成本，提高效益。

三、材料动态跟踪控制的内容

1.跟踪材料管理制度的执行落实。结合现场对比管理制度，检查是否有不执行或执行不到位、流于形式、应付检查、脱离工作实际的情况，找出差距与不足，提出改进方案和意见。

2.跟踪材料预算的兑现。材料跟踪管理人员要参与到生产的全过程，在生产材料的消耗使用中，对比预算编制的品种、规格、型号、数量、单价、金额，是否按设计要求、定额使用，是否有超预算领用、使用材料，是否有编制预算时，存在底数不清、不切合实际的情况，是否存在小工作量大计划，套取材料的情况，从预算的兑现方面和预算的编制进行对比，使预算在编制上更具有科学性、合理性和实用性。

3.跟踪材料的采购。物料部门根据审批后的材料计划进行采购，材料到货后验收入库，核对材料价格、品种、规格、数量、质量等，严禁无计划采购，超计划采购，未经审批采购等情况，严格控制采购成本。

4.跟踪材料的发放、领取。物料部门在材料发放时，必须按预算编制的品种、规格、型号、数量、单价、金额进行发放，严禁超预算发放，从材料的发放源头进行控制；生产单位在领取时，必须认真按预算编制的品种、规格、型号、数量、单价、金额领取，不得超预算任意领取，使材料消耗控制在成本指标内。

5.跟踪材料的使用管理。材料领用后要严格按生产作业计划、设计要求使用，严禁超预算范围使用材料，造成材料流失、使用去向不明；对材料已领用而长期未使用的，要及时查明原因，办理退料，对责任者要严肃处理。

6.跟踪材料的质量管理。生产单位及各职能部门人员要定期深入基层跟踪检查材料质量情况，是否符合使用要求，发现质量问题及时向物料部门反映。通过质量跟踪，对材料进行性价比分析，选择质优价低材料使用，提高材料使用效率。

7.跟踪旧料的回收、修复利用情况。在生产过程中，对可以回收利用的旧料，是否及时进行了回收，回收的旧料是否彻底；使能够修复利用的材料重新使用，降低材料的消耗成本，提高经济效益。

四、材料动态跟踪控制各职能部门管理责任划分

物料部门、成本管理中心是材料跟踪控制管理的责任部门，负责对材料使用情况进行跟踪、监督、检查，提出整改和处罚意见。各车间是材料管理的第一责任人。材料科重点监督、检查材料入库验收、材料在使用过程中是否符合生产需要，材料质量是否存在问题；成本管理中心重点监督、检查材料使用是否按定额执行，有无浪费现象，定额是否合理；生产技术部门重点监督、检查材料是否按规程规定施工，有无偷工减料现象；财务部门负责控制材料成本不超过材料控制指标；审计部门对相关材料管理制度的执行落实情况、材料计划的合理性、材料领用使用情况、领料单位日常管理情况以及回收修复情况进行过程监督。

1.各单位、车间责任。各单位、车间主管为本单位材料管理第一责任人。编制材料预算，由成本核算员或监督员跟踪材料是否到指定地点，是否按规定定置管理。是否严格按材料预算使用，是否超预算，加强材料现场监督检查，发现问题及时整改。

2.材料科责任。材料科首先抓好材料验收入库第一道关口，核对材料价格，验收材料数量、质量，对不合格、数量不符的材料立即与供应站联系协商解决；二是核对材料到货率，对计划内未到货材料及时联系协商解决；三是抓好材料在使用过程中的跟踪管理，管理人员定期到材料使用现场了解情况，收集材料在使用过程中存在的问题，重点抓材料质量，对材料在使用过程中发生的质量问题及时向成本管理中心反映，并提出解决办法；四是每月对材料预算执行情况、材料数量有无差异、质量有无问题进行分析，提出整改意见和解决方案供领导决策。

3.成本管理中心责任。成本管理中心首先抓好各单位材料预算管理，认真审查预算，审查预算金额、数量、单耗是否符合材料定额，结合技术部门及时掌握生产条件变化，审核调整材料预算。管理人员要经常深入现场调查材料定额有无问题，严格将材料预算控制在材料指标之内；二是抓好材料使用过程的跟踪、监督、检查，重点检查材料现场存料地点、是否定置码放，材料交接班是否按规定执行，有无乱扔乱放材料现象，存在问题要及时提出整改和处罚意见，及时检查、验收整改完成情况，掌握材料现场控制第一手资料；三是抓好各单位月度材料成本分析，管理人员要抓好自己所结算的单位材料成本分析，认真审核各单位分析的全面性、真实性、实用性，重点协助单位对材料单耗，横向对比，同先进单位对比，对标找差，提高整体单位水平。

4.财务部门责任。财务部门根据有级下达的成本指标将材料预算指标分解到各生产单位，每月进行成本核算、成本分析，发现问题及时反馈到成本管理中心，确保材料预算控制在材料指标之内。

5.审计部门责任。审计部门对相关材料管理制度的执行落实情况、材料计划的合理性、材料领用使用情况、领料单位日常管理情况以及回收修复情况等进行过程监督，堵塞漏洞，防止材料浪费等现象。

五、实行材料动态跟踪管理的方法

1.全方位、全过程、走动式、互动式的全员控制。全方位就是在成本过程跟踪管理上，要落实到生产使用的各个方面，不论方位的远近、价值的大小，都要参与落实到。全过程就是要深入到生产过程中监督控制材料、设备、用电等情况的全过程，如从材料的采购、发放、领用、存放以及到生产的使用，从设备的租赁、修理到完好使用；走动式就是各职能部门根据各自责任，深入现场，落实生产使用各个方面，监督生产全过程，到现场发现问题处理问题；互动式就是将实际发生的材料成本与目标成本、先进指标对比，及时发现差异，将各种材料成本偏差信息及时反馈给有关部门，并采取措施予以纠正，找出差距与不足。全员管理使所有员工都参与到成本管理中，在生产使用中自觉养成合理使用材料习惯，杜绝浪费，自主提高降低成本的意识，提高企业的经济效益。

2.建立成本消耗台账，搞好“对标找差”。各单位要进一步建立健全成本台账，台账内容要全面、清晰，突出重点。成本统计台账还要反映出材料等项目支出变化情况，并附有简要说明。依据成本消耗情况，实行“对标找差”，首先与目标责任成本指标比较，找出偏差，明确责任，提出改进措施，及时落实，还要检查衡量措施落实情况，是否达到了预期目标。另外还要与本单位同期指标、历史最好指标、本行业一流指标对比，通过“对标找差”，分析、判断，进一步找到自身差距，明确工作方向，使自己得到不断改进，从而达到一流水平的过程。

3.完善成本分析，加强材料成本考核。各责任单位加强材料等成本使用过程中的控制及分析，及时分析调整生产条件变化等因素引发的材料成本支出变化。每月末定期召开成本分析会，将实际发生的材料成本费用与预算对比，从中发现问题、找出差距，并写出详细材料消耗分析上报成本管理中心。各职能部门每月末根据材料控制跟踪管理情况，写出材料等成本跟踪控制情况分析，找问题找差距，提出意见，采取措施，确保成本控制跟踪管理的实效性。成本管理中心对各单位材料消耗成本分析进行审核总结，对各单位材料消耗情况进行绩效考核，并与工资挂钩，节约材料奖，超支重点分析，对不合理超支进行罚款。提高各单位降低材料消耗成本的积极性。

成本控制报告应由下而上逐级编制，向企业相关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，根据例外管理原则，还应突出重要信息，还要同岗位责任相联系。责任单位根据实际的成本费用与预算进行对比，写出分析，上报成本管理中心；成本管理中心、各职能部门根据分析报告，对自己负责管理的事项及数据进行分析，并写出分析报告上报主管领导；财务部门通过成本核算，将每月的产量、材耗、工资等费用及时收集，汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营全过程，提高事前和事后成本监控能力，月末写出财务分析说明，为企业管理和领导决策提供详实准确的依据。

建立奖惩机制，也就是把责任成本指标和成本管理工作纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。健全奖惩机制，根据不同的需求设定不同的激励方式。促使全员成本意识，参与成本管理。

通过实施材料动态跟踪控制，可有效遏止材料浪费、积压现象，同时加强了物料的回收复用，降低了成本，提高了经济效益，保证了企业战略目标的有效落实。

（作者单位：河北冀中能源峰峰集团九龙矿 河北邯郸 056000）

加强材料管理,降低工程成本 篇7

1 加强建筑工程材料管理的必要性

对任何一项工程项目的施工成本, 建筑材料的成本起着决定性作用, 因此, 建筑材料的计划、供应、使用等管理工作对建筑工程的成本影响很大。建筑材料是构成建筑产品实体的核心, 是建筑生产的劳动对象。建筑材料所耗费的费用, 一般占建筑工程成本的60%~70%, 因此, 在建筑工程施工中, 合理组织建筑材料的计划、供应与使用, 保证建筑材料从生产企业按品种、数量、质量、按期进入施工现场, 减少流转环节, 防止积压浪费, 对缩短建设工期, 加快建设速度, 降低工程建设成本具有重要的意义。而建筑工程材料管理又是建筑工程项目管理的重要组成部分, 在工程施工过程中建筑工程材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节;搞好建筑工程材料管理对于加快施工进度, 保证工程质量, 降低工程成本, 提高经济效益, 十分必要。

2 建筑工程材料管理中存在的问题

1) 建筑工程材料采购无计划。大多数亏损的项目部在购买材料、配件时没有详尽的采购计划;项目部的采购员如果是有经验的, 执行采购任务时, 材料的采购数量不至于超出太多, 不会造成太大的损失和浪费, 但随着企业经营规模的扩大, 许多项目部, 特别是亏损项目部的材料人员大多为新手, 毫无经验可谈, 采购材料随意性很大, 超定额采购常常发生, 采购数量的多少经常是工长或材料员拍脑袋, 其结果必然是材料的积压、超支;

2) 建筑工程材料采购价格偏高和部分材料的质量达不到标准。由于市场经济的发展, 材料的价格千变万化, 即使有经验的材料人员也难以全面掌握相对合理的价格信息, 再加上材料供应商利用回扣、好处费等吸引采购人员, 从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料, 从而造成工程项目的材料成本的增加。如果个别采购人员营私舞弊, 将材料价格故意提高从中牟利, 则项目部的损失会更大。另外, 由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要, 使得供应商十分在意是否以现金购买材料, 从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大, 而项目部由于资金紧张, 或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本, 最终购买了高价材料, 从而增加了工程项目的成本;再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少, 购买了一些达不到质量标准的材料, 使得实际消耗的材料数量增加, 造成材料成本超支;

3) 材料的验收、保管、出库管理制度不健全。在有些项目部, 材料采购人员购买的材料无人验收, 更无实物账, 因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度, 但验收不及时、不认真.保管形同虚设, 账账不符、账物不符, 谁拿谁用, 最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地材, 有的项目部不设专人管理, 以购代耗, 严重的甚至用虚假的材料发票报销, 而根本没有购买材料。在材料消耗阶段, 大部分亏损的项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发的材料不是扔在工地浪费, 就是被工地的人员偷偷卖掉, 许多可以回收的废料更无人管理;某些项目部, 工程项目将要完工时, 将工地剩余的材料擅自处理, 将收回的材料款予以私分。

3 建筑工程材料管理的对策

3.1 加强材料的采购管理

1) 制定详尽的采购计划。项目部应依据工程项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制材料采购计划。采购计划包括:采购工作范围、内容及管理要求;采购信息, 包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求;检验方式和标准;供应方资质审查要求;采购控制目标及措施;

2) 进行市场调研、合理选择。一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全;二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况;三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证, 以及材料质量在同类产品中的地位;四是从建筑业界同行中了解, 获得更准确、更细致、更全面的信息;五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审, 并制定选择、评审和重新评审的准则;

3) 对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构, 了解材料的市场价格, 在保证质量的前提下, 货比三家, 选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制, 要合理地组织运输, 材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内, 在材料价格相同时, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量, 还要考虑资金的时间价值, 确定经济批量;

4) 严把材料的进场检验关。建筑工程材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格, 并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力, 经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后, 方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中, 应按照职业健康安全和环境管理要求, 避免对职业健康安全、环境造成影响。

3.2 做好材料的现场管理

1) 材料要分类存放管理。建筑工程材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房, 应避免潮湿、雨淋, 防爆、防腐蚀;一个建筑工地所用材料较多, 同一种材料有诸多规格, 比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种;水泥有标号高低之分, 品种不一, 各种水电配件品种繁多, 所以各种材料应标识清楚, 分类存放;按精细化管理的原则, 合理堆放现场材料, 减少二次搬运, 降低堆放、仓储损耗;

2) 建立材料发放的限额领料制度。坚持按定额确定的材料消费量, 实行限额领料制度。对于材料的发放和领取, 不论是分公司还是项目部, 材料的发放都要实行“先进先出, 推陈储新”的原则, 项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算, 严格实行限额领料制度, 在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单, 限额领料单必须按栏目要求填写, 不可缺项。对贵重和用量较大的物品, 可以根据使用情况, 凭领料小票分多次发放;对易破损的物品, 材料员在发放时需作较详细的验交, 并由领用双方在凭证上签字认可。施工人员只能在规定限额内分期分批领用, 如超出限额领料, 要分析原因, 及时采取纠正措施;

3) 加强施工中材料的组织管理。材料的组织管理主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用, 其主要包括: (1) 现场材料平面布置规划, 做好场地、仓库、道路等设施的准备; (2) 履行供应合同, 保证施工需要, 合理安排材料进场, 对现场材料进行验收; (3) 掌握施工进度变化, 及时调整材料供应计划; (4) 加强现场物资保管, 减少损失和浪费, 防止物资丢失; (5) 改进施工技术, 推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料; (6) 施工收尾阶段, 组织多余材料退库, 做好废旧物资的回收和利用。

3.3 建立完善材料管理制度

建立完善的材料管理制度。树立“先算后用, 节约有奖, 浪费扣罚”的材料管理理念, 建立限额领料制度、余料回收奖励制度, 包括合理化建议节约提成的激励制度;强化现场建筑工程材料预算、计划和进场验收制度, 对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度, 确保质量合格和数量准确;建立常用小器具和废旧料管理制度, 扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管, 废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。

实践来看, 建筑工程中的材料管理工作非常重要。只有加强施工全过程中建筑工程材料的管理, 才能保证建筑工程的质量、保证施工的正常有序进行、降低材料损耗、减少施工成本、提高建筑企业的有效收益。因此, 只有不断完善建筑建筑工程材料管理工作的各项制度, 不断的提高和改进材料管理方法, 减少各个环节的损耗, 才能实现工程项目的高效率、高质量、低消耗, 为提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到积极的作用。

摘要：建筑工程材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分, 搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益, 具有十分重要的意义。就工程实践中加强建筑工程材料管理的必要性、存在的问题及应对之策进行了探讨, 以资借鉴。

关键词：加强,材料管理,降低,工程成本

参考文献

成本控制材料管理 篇8

提高利润、降低成本是每个企业追求的目标。当前市场, 经济低迷, 竞争加剧, 企业要维持低成本优势, 原来粗放式管理已不适应, 精细化管理成为必然。精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是, 通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。在煤机企业中, 液压支架、皮带机、刮板机等煤矿机械是其主导产品, 钢材消耗量大, 主要包括圆钢、管子、型材和钢板等, 在产品成本中原材料成本已超过生产成本的60%, 原材料成本已是企业成本的关键, 因此, 对煤机企业原材料成本的控制, 实行精细化管理尤为必要, 它是降低消耗、提高利用率、提高经济效益、降低成本的重要途径。

1 煤机企业材料管理现状

材料管理是企业的一项基础管理, 长期以来, 由于粗放式管理, 在一些国有煤机企业中存在着各项管理制度不完善或制定不科学、无操作性, 缺乏监督机制, 在材料领、发过程中, 存在多发、超发料的现象, 并且多不退, 少要补, 浪费比较严重;一些企业没有编制加工工艺余量标准, 或工艺定额及流程编制不合理, 下料锯口、夹口及加工余量过大, 不但产生余料和废料过多, 而且增加机械加工工时, 使成本水平升高;另外, 锻铸件没有制定工艺标准, 且进厂后不进行检验, 致使锻、铸件毛坯肥头大耳, 精度降低, 增加加工工时, 甚至造成尺寸和重量等不合格;钢材下料由各车间分散进行, 没有设立专门的下料部门进行统一筹划集中下料, 产生大量的边角料, 钢材利用率上不去, 同时余料、边角料管理不到位, 没有充分利用, 最后作为废料处理, 造成了极大的浪费。这些现象导致了企业高消耗、低利用、高成本、低效益。

2 原材料成本控制精细化管理措施

2.1 原材料成本的事前控制

(1) 优化产品设计及工艺路线。通过市场调查, 在产品设计阶段设定目标成本, 即可允许成本。在设计产品过程中, 研发人员以目标成本为依据, 运用价值工程原理, 优化设计方案, 合理制定工艺路线。在保证产品性能和质量的情况下, 尽量简化产品结构, 防止功能过剩以及过大的安全系数, 以减少不必要的浪费;合理选用材料, 尽量采用通用材料和通用零件, 以充分利用现有设备和模具, 简化生产流程, 提高生产效率, 从而降低企业成本。如对皮带机中的零件透盖、轴承座等采用钢板, 则材料利用率很低, 因此对此类零件应优先采用铸件。对于产品关键部件可采用高强度材料, 对非关键不受力部件则可采用普通材料, 如液压支架中的连接头在工作中受力比较复杂, 则采用高强度板Q690, 而侧护板不是主要受力部件, 则采用低合金板16 Mn, 从而降低设计成本。总之, 要在确保产品质量的前提下, 选用经济、实用的原材料来设计和生产产品。

(2) 制定科学合理的原材料消耗定额。制定材料消耗定额, 要遵循保证产品质量和节约材料的原则。制定材料消耗定额的目的, 主要就是利用定额这个指标, 对材料消耗进行控制和监督, 从而降低消耗和成本。其制定的是否科学合理, 对于节约材料和降低成本起着重要的作用。

原材料消耗定额一般包括三部分, 即构成产品实体的有效消耗即产品净重、必要的工艺性损耗和非工艺性损耗。其制定步骤为:收集资料, 查看图纸→计算产品净重材料消耗→计算工艺性消耗→确定供应系数→计算非工艺性消耗→计算消耗定额。工艺性消耗定额是仓储部门发料的依据。非工艺性消耗定额是采购原材料的主要依据。

当设计和工艺等因素发生变化时, 要对定额及时作出修改, 使工艺定额准确和实用。

(3) 控制原材料的采购成本。首先, 建立和完善各种采购制度, 做到有章可循。建立规范的采购流程和健全的内部控制制度, 强化监督机制, 建立供应商档案和准入制度、建立价格评价体系等。其次, 采用多种采购策略, 降低采购成本。采用公开招标及比质比价等方式牵制供应商;向制造商直接采购, 减少中间环节费用;通过材料标准化, 实现规模采购, 从而降低采购成本。对于锻、铸件毛坯, 要按照工艺标准及图纸要求采购, 确保毛坯尺寸、精度、重量等符合工艺要求。采购进厂后, 要进行检验, 防止肥头大耳, 造成浪费。

(4) 控制原材料的仓储成本。合理库存, 降低资金的占用。做好材料的需求计划, 实施适时适量采购, 缩短提前期, 有效控制库存。同时, 根据原材料的特性进行合理规划, 妥善保管, 以免发生锈蚀、变质等现象, 造成浪费。定尺采购的钢材, 要按照工艺要求专板专用, 以免增加废料。

2.2 原材料成本的事中控制

(1) 加强领料、发料、补料的控制。建立准确详细的材料出入库台账, 车间领用材料时, 仓储部门要严格按相关手续及材料消耗定额规定的品种、规格、材质发放, 实行限额发料。如果车间发生废品、零部件丢失等, 需要超额领用材料时, 需先查明原因, 分清责任, 经领导审查签字后, 才能超额补领材料, 并作好台账记录。

(2) 加强材料的使用控制。建立监督、检查制度, 仓储部门对发出的材料要及时进行跟踪检查, 监督材料的使用情况, 防止领而不用、多领少用而不退等情况的发生。

(3) 科学下料, 合理套裁, 节约用料。采用集中下料, 设置专职的排料部门统一筹划整个企业的下料工作, 采用计算机管理系统, 运用科学的方法, 优化套排, 减少边角料的产生, 提高材料的综合利用率。选用合理工艺, 减少工件间的搭边宽度, 选用最经济的搭边值, 实现工件下料共边等切割工艺。工艺部门编制机械加工余量标准, 制定合理经济的下料锯口、夹口及加工余量等工艺尺寸, 规范外协锻、铸件毛坯尺寸, 防止余量过大, 既浪费材料, 又增加机加工工时, 导致成本增加。

(4) 建立余料、边角料、废料回收利用制度。规范车间现场的余料存放, 将不同规格、材质的余料、边角料和废料分类存放并作标识, 便于再利用。对于可回收的余料, 与完工产品同时入库, 并建立余料数据库, 在各部门共享余料信息, 在设计制造时优先考虑使用余料。建立奖惩制度, 鼓励车间充分合理利用原材料和余料, 提高材料的综合利用和循环利用率, 从而降低材料成本。

(5) 严格遵守工艺纪律, 降低质量成本。规范生产人员的操作, 避免因操作不当造成原材料的浪费。实行首件检查, 防止成批报废。自觉养成下道工序检查监督上道工序, 不合格零件不进入下道工序的习惯。

2.3 原材料成本的事后分析、总结

产品完工后, 首先, 统计原材料的实际消耗量, 与原材料消耗定额逐项进行比较, 计算其差异, 分析原因, 总结经验, 提出改进措施, 降低材料成本。其次, 核算材料利用率, 即图纸净重÷材料消耗重量, 对材料利用率进行分析, 与本厂同类产品或同行业标准进行对比, 找出差距, 加以改进, 从而降低材料消耗, 提高企业效益。

3 制定合理的考核办法及奖罚措施

为了有效地提高材料利用率, 降低材料成本, 企业要设计科学合理的考核指标体系。以原材料实际消耗量同消耗定额的差异、材料利用率、余料和边角料的再利用及回收等数据作为考核指标, 考核其完成情况, 合理制定奖罚措施, 将考核结果与奖惩挂钩, 充分发挥激励机制的促进作用。通过强化考核, 有效推进原材料精细化管理工作实施。

4 结论

成本控制材料管理 篇9

拌和站原材料成本的控制涉及到进场、生产、运输、摊铺整个过程。主要涉及部门为物资部磅房、拌和站、实验室以及摊铺队。

1拌和站原材料的进场控制

物资部磅房是拌和站物资进场的主责部门, 对原材料的进场验收、过磅、堆放、报检、使用、流向、成本核算起到参与和监督职责。收料是原材料整个流动过程的第一步, 磅房必须加强管理, 严格按照物资收发料规范进行收发料。

1.1人员配备及职责分工

(1) 拌和站生产成品料所消耗的碎石、水泥、矿粉、沥青、燃煤、重油、柴油等物资由项目部物资部门统一供应, 按照电子磅计量, 建立详细的电子磅秤管理制度。磅房操作人员应由思想品德好、工作责任心强、有敬业精神的人员构成。每班的磅房收料人员由过磅人和复磅人共同组成。复磅人负责产品表观质量的验收, 并向过磅人反馈物资质量信息;过磅人根据供应商提供的发货单过磅, 并开出含皮重的票据;复磅人经复核无误后, 在票据上签字交供应商到拌合站指定地点验收卸货。拌合站物资验收人员根据磅房打出的小票对应车号进行验料, 确认无质量问题后签字交物资供方前往磅房除皮。

(2) 拌和站是各主要原材料的收料部门, 对所收材料的数量和质量起到监督作用, 若拌和站收料人员监督不到位, 磅房管理人员稍有疏忽, 所收材料的数量和质量将得不到保证。拌和站物资存储过程中管理人员必须监督送货人员, 防止漏、洒、冒顶的情况发生, 发现问题及时反映情况, 造成的损失由供应商承担。

1.2地磅的管理

针对路面项目工期短, 地磅拆装较为频繁, 容易因各种原因出现误差的现状。采取以下措施对地磅进行管理:

(1) 严格按照计量局标定程序进行地磅的标定。

(2) 地磅安装后一个月的使用过程中容易出现因地基下沉、地磅变形而产生的误差。要经常检查支撑球是否受力 (拧动支撑球看地磅一支撑脚是否悬空) 。若发现地磅不准, 跳数等情况, 要及时的对地磅进行重新校核。

(3) 每天清理地磅上淤泥等杂物, 地磅下不能蓄水, 保证排水顺畅。

(4) 通过比对过磅票据与随车票据检查地磅是否超出正常误差范围。如果两个票据数据出现不正常差值, 必须通过对比毛重、皮重以及向供货方, 运输司机了解详细情况, 视具体情况进行复磅, 验货, 确认无误后方可签单。

2拌合站的管理

以本项目为例, 总共配备2台沥青拌和站:日工4000站, 德基5000站;以及2台水稳拌合站:W C B 500站, W C B 600站。拌和站作为成品料的加工工具本身并没有节省原材料的作用, 只能通过加强管理杜绝浪费以节省原材料。

2.1拌和站的标定

必须严格按照标定规程进行标定, 避免因标定误差过大在之后大量生产过程中造成原材料的浪费。

2.2拌和站的试拌

试拌过程中, 试拌料大多丢弃, 拌和站要与实验室密切配合, 尽量减少试拌次数, 节省原材料。

2.3拌和站正常生产过程的控制

沥青拌和站主要采取以下措施:

(1) 废料、余料和回收粉料虽被加热, 但不能使用。若原材料与生产配合比不相符, 势必会造成燃料成本的增加, 这就要求进场材料尽量规格。减少余料、废料, 通过对石料厂碎石规格的严格把关, 实验室对配合比的合理调节以及拌和站操作人员规范化操作节省燃油。

(2) 水的比热是4.18k J/kg·℃, 砂石料的比热是0.83k J/kg·℃, 同样重量的水比砂石料吸收的热量多, 水在加热中还要进一步气化吸热, 尽量避免在雨季施工, 雨水附着在碎石上, 会消耗更多的燃油。

燃油油耗主要和拌料当天石料初始温度有关。以本项目使用200#重油为例, 在石料规格, 溢料较少, 拌料连续性强的情况下, 根据中国天气网松溪气温数据, 重油油耗与气温有如下关系:

在每月的物资核算中如果重油油耗超出, 视超出量多少首先对存储重油进行取样检验, 其次查看拌和站施工记录, 是否有非正常拌料油耗记录, 并检查拌和站燃烧器是否燃烧充分。最后, 如果油耗非施工和设备原因超出, 要考虑油车过磅是否有误差并及时纠偏。

(3) 减少成品料的浪费, 拌和站的管理人员要注重设备日常保养和维护, 保证机器的正常运转, 运输车在接料过程中要听从指挥人员的指挥, 防止成品料洒落地上。

(4) 若将来两天之内无拌料计划, 停止对沥青和重油的保温。沥青温度越高与外界的温度梯度就越大, 降温越快。

(5) 前后场和运输队密切配合, 防止频繁开停机, 沥青拌和站开机滚筒要预热5~10m in, 从停料到停火又需要5~10m in, 停机后加热的砂石料不被利用, 都会造成各种相关材料的浪费。

水稳拌合站主要采取以下措施:

(1) 减少成品料的浪费, 安排专人指挥运输车辆装车, 防止成品料洒落。

(2) 加强日常维护, 减少因机器故障生产废料造成的浪费。

(3) 严格按照实验室所给配合比生产, 及时根据气温和运输距离调节含水量, 保证混合料的质量。

3实验室的控制

实验室是控制原材料成本的重要一环, 配合比直接影响各原材料的使用量。当然节省不等于偷工减料, 在所铺路面达到各项设计指标的前提下, 根据各种材料的单价优化混合料的配合比, 使混合料的成本最优化。每次开机生产实验室都要取料并根据现场情况做实验及时调节配合比, 对成品料做到即时监控。

沥青大约占沥青混合料成本的70%, 水泥大约占水泥稳定碎石混合料成本的15%, 两者虽然用量小, 但占整个混合料成本的比例都很大, 控制好沥青和水泥用量就显得尤为重要。在保证质量的前提下, 通过实验方法测得最佳沥青用量, 通过合理的调节配合比, 使最佳沥青用量和水泥用量降到最低。通过对每天生产的水稳混合料进行水泥滴定实验, 实时监测水泥用量, 及时反馈调节将水泥用量控制在最低限度, 控制水泥稳定碎石的成本。

拌和站的生产配合比根据原材料的情况不同经常有改动, 实验室应做好每天的生产配比记录, 作为各材料的核算依据。

4运输过程及摊铺现场的控制

运输车要经常检修, 避免在运输过程中因为车辆故障造成成品料的浪费, 运输车卸料要干净。因车辆故障或司机不服从管理造成的材料浪费应由车主或所属运输队承担。

摊铺队要严格控制路面的标高, 摊铺宽度, 压实度等各项指标, 杜绝因测量放线误差造成的无功消耗。工程部现场技术人员要随时监控, 及时发现问题并解决问题。每天施工完后将施工设计方量与拌和站生产吨位折算方量进行对比, 若发现材料有超出的情况要及时查找原因并进行纠偏。

5拌和站原材料的成本核算

成本核算工作应由项目部分管领导、物资部、拌和站、实验室人员共同参与和监督的组合式管理, 这样才能建立有效的拌合站原材料成本核算管理体系。

5.1内业资料的控制

进场原材料和成品料产量应做到逐日上报, 物资员做好进料及消耗记录。项目部物资部定期检查各原材料的收发料记录, 各种材料的收料单、发料单中原始数据作为原材料成本核算的依据, 应保存完整。若查出责任人未能按程序文件要求完成此项工作, 项目经理部要处以罚款。

5.2核算方式

每月月末, 项目物资部、技术部、拌合站组成的盘点小组对拌合站的所有物资进行盘点, 盘点结束后物资部出具盘点单, 各盘点人员核对签字后交物资部门进行物资核算。物资部门根据拌合站当月完成的成品料方量, 结合试验室下发的配合比物资用量, 计算出构成成品料各原材料的定额消耗量、应耗量、实际消耗量。依据拌合站原材料数量的期初库存、本月收入、当月结存, 核算出拌合站物资的亏盈程度, 节奖超罚。若材料超出, 应根据材料的流向, 从源头开始查找亏损的原因, 针对问题部门及时准确地制定纠偏措施, 确保下一轮物资核算不会发生同样的问题。

参考文献

[1]阚宏华.项目拌和站物资成本控制[J].2011-06-16.

[2]高永生.试论工程项目部的物资成本核算[J].2003-12-22.

成本控制材料管理 篇10

1 公路工程施工材料有效管理的价值

公路工程施工材料的有效管理决定了公路工程的质量, 只有建造材料的质量得到保证才能使公路的性能得到正常发挥。所以公路工程施工材料的管理具有巨大的价值, 可以使公路工程的施工能够顺利开展, 提高施工效率, 加快施工进程;公路工程的施工材料的质量得到有效保障之后, 把这些材料运用到施工的过程中, 使得工程的质量基础得到了保障。只有把公路工程施工材料管理好, 才会一定程度上减少材料成本, 提高企业的经济效益, 提高企业的竞争力。

2 对公路工程施工材料进行管理的目的

2.1 使施工材料能及时、足量地供应到公路施工中

公路施工过程本身是复杂的, 但是必须在施工材料都到位的情况下才能进行。所以这对施工材料的供应时间、供应数量有着很高的要求。材料管理人员必须有责任意识, 应该先去市场进行相关调研, 根据工程的实际情况制定购买计划, 选取具有国家认可、质量可靠、价格合理、后续有保障的材料厂家, 购买之后还需要考虑运输的因素, 材料运回之后需要对其保管以及后续的发放, 每个环节都是材料管理人员需要注意的。如果这些材料不能按时按量到达施工工地, 并且品种质量不合规范, 这都会严重影响公路工程的施工进度以及工程的质量。

2.2 确保良好质量的施工材料能投入到施工中

公路工程的建设必须以高质量施工材料为基准, 这样用良好材料建造的公路才会有质量保证。高质量的公路工程不仅影响公路竣工后的使用, 也会影响公路工程建造企业的未来前途。所以材料管理人员必须在对工程施工材料进行管理时注重施工材料的质量。公路工程的建造需要多种材料, 由于市场等因素的影响, 同一种材料在市场上的价格和质量都是有差别的, 如果一时不注意, 没有选取合适的良好材料, 就会造成公路工程的质量事故, 甚至公路工程进行返工, 会给企业带来不必要的损失, 也会影响企业的口碑与信誉。所以材料管理部门、管理人员必须明确自己的责任, 选择材料时必须以材料质量为主, 不可一味地节约成本而以次充好。材料的采购部门也需要抵制外界的诱惑, 严格按照相关规定标准进行材料的采购。

2.3 使公路工程施工材料的成本控制在合理范围内

建筑公路项目中的劳动力、机械设备、施工材料是公路企业成本的花费所在, 尤其是购买施工材料的费用比例在所有成本中所占比例份额最大。所以为了降低企业的成本消耗, 就可以在保障工程质量的前提下对施工材料进行有效控制。若想在材料控制中减少相关成本, 就必须从材料的价格以及使用数量上着手控制。相关材料管理人员需要控制公路施工过程中材料使用数量与预计使用数量之间的差额;也需要控制施工材料的实际购买价格和预计价格之间的差距。材料管理人员购买材料之后, 需要进行相关调研, 选取最合理、价格最公道、最适合的运输方式, 严格控制在运输过程中的成本。

2.4 进一步规范公路工程项目的设备管理

针对公路施工机械种类多、技术状况复杂、工作面大、管理难度大等特点, 完善管理思路的同时, 组织设备管理人员不断加强学习, 不断总结经验, 选用具有良好技术技能的机械操作人员, 保证做到机械设备物尽其用, 提高施工进度, 从而降低施工成本, 提高企业的经济效益。

3 加强公路工程施工设备材料管理的几点措施

针对我国当前公路工程企业材料管理的情况, 各大公路工程企业要想对材料进行有效管理, 就必须积极联系市场, 适应市场不断变化的价格。公路工程企业管理者必须加强对施工材料管理的重视, 相关部门也必须加大材料管理的管理力度, 提高材料管理人员的职业素质, 这样才能使公路工程施工材料得到有效管理。

3.1 建立多级材料管理机构

由于公路工程本身具有重要性, 使得必须严格对其进行材料管理。有序良好的材料管理必须以健全合理的管理机构为前提, 所以在企业内部需要建立管理层、材料管理部门、工程施工部门的三级材料管理机构, 各部门的责任不同, 权力也是不同的, 必须充分发挥各级部门的特性, 这样才能对材料进行系统管理。同时要利用互联网的相关功能, 使这三级部门能及时地贯彻国家的相关方针政策, 以实际的公路情况为依据, 在符合国家相关政策规定的基础上来加强公路工程的施工材料管理。

加强材料采购及管理人员意识, 牢记自己岗位职责, 规范管理过程、标准入库、规范领用过程, 严格执行材料管理制度, 完善材料管理细节, 提高材料细节的管控意识, 以保证材料成本可控。

3.2 建立健全材料管理的制度规范

合理有效的材料管理制度是材料部门、材料管理人员进行管理所遵循的标杆。如果公路工程企业没有建立相关制度, 就需要在国家的相关政策和方针的指导下进行制定;如若建立了材料管理制度, 相关企业需要根据时代特点以及施工过程中的实际情况与时俱进地进行完善与补充, 管理材料的制度规范必须涵盖管理材料的各个环节, 缺一不可。制度规范建立健全后, 需要把它实践到日常管理中, 不可使文本与实际相脱节。

3.3 对材料管理人员进行有效监督

为了使公路工程的施工材料得到有效管理, 就必须使各级材料管理部门、管理人员发挥各自的作用。在实际的材料管理工作中, 需要对材料管理人员进行监督, 可以设置监督小组, 也鼓励材料管理人员进行自我监督与互相监督, 对表现优秀的管理人员需要按照规定对其表彰, 表现不好的管理人员则必须严格按照规定进行批评处罚, 定期对管理人员进行考核。考核的结果与材料管理人员绩效和薪酬挂钩, 见图1 所示。

3.4 严格材料出入库流程管控

(1) 严把验收入库, 要加强材料验收工作, 按照采购合同约定, 严把验收质量、数量、规格尺寸关, 经验收合格后的材料方可入库; (2) 严控领料出库, 项目物资领用结合现场施工进度配置适量物资, 由现场负责人和班组授权的领料人, 办理领料手续后方可领用出库; (3) 专项落实盘点制度, 项目材料设备部联合合约部组织相关人员, 采用现场盘点两种方式, 准确掌握材料余量, 合理安排采购, 从而降低材料成本; (4) 跟踪材料使用监督, 现场跟踪出库材料的使用情况, 要求领料班组按照设计要求的损耗进行加工、制作、安装, 杜绝浪费; (5) 台账、报表数据同步建立, 项目材料用量动态化管控, 为项目成本提供好真实依据; (6) 材料计量结算与废旧物资处理管理。一是要及时归集成本, 据实结算;二是严格废旧物资再加工、调拨、废料处理工作, 严格物资修旧利废工作, 能加工调拨的绝不作废处理, 不能再利用的废料严格执行公司处理制度, 项目多人确认处理物资后, 申请经公司审批后处理。

3.5 引进高新材料, 培养专业管理人员

公路施工过程中的诸多材料所需昂贵的成本, 公路工程企业需要引进相关的科学技术以及一些高新材料, 在控制成本的同时也必须保证公路工程的施工质量;公路工程企业除积极引进高新技术材料、聘请专业的管理人员的同时, 自身仍需要投入大量的资金成本, 去研究高新材料, 去培养内部的专业管理人员。

3.6 利用甘肃路桥综合业务管理系统进行材料管理

可以利用计算机技术对公路施工材料进行管理, 合理利用计算机的高效率, 对材料管理中的成本消耗以及材料用量进行记录管理。甘肃路桥建设集团有限公司引进开发了综合业务管理系统, 利用该管理系统可以对材料从价格指导、合同签订、材料入库、材料领用各个环节进行全方位管理, 最终实现有效控制项目成本。

4 结束语

我国各大公路工程企业必须在保障公路工程质量的前提下对公路的施工材料进行有效管理, 需要从公路工程材料管理机制、材料管理制度、材料管理人员、高新材料引用研发以及信息技术的利用这几个方面采取措施进行材料控制。这样才能建造高质量的公路工程, 节约工程成本, 为企业带来更大的经济效益。

参考文献

[1]张雅维.公路施工企业材料管理[D].西安:长安大学, 2008.

[2]林荣光.对高速公路施工材料造价管理探究[J].中国建材科技, 2015 (02) :62-63.

[3]朱彦军.对公路施工方材料管理的研究[J].交通世界 (建养·机械) , 2011 (08) :274-275.

[4]张发军.公路工程施工中的材料供应与核算[J].青海交通科技, 2011 (01) .

[5]王惠合.公路工程施工质量影响因素的控制[J].发展, 2010 (09) .

强化材料采购成本管理的措施分析 篇11

关键词：材料采购;成本管理;强化管理;措施

面对日益激烈的市场环境，给各施工企业带来发展机遇的同时也带来了很大的挑战。材料采购成本居高不下已经是多年来行业内的问题，而要保质保量完成工作，又要控制好材料采购的成本，并起到扩大利润空间的作用相当困难。这就需要一个有效的材料采购成本管理，以下就材料采购成本管理的必要性进行分析，就材料采购成本高的原因进行研究。

一、强化企业材料采购成本管理的必要性

1、成本管理是市场竞争的需要

材料采购成本的高低直接决定着施工单位的经济利益，所以说，材料采购的成本与施工单位的利润是呈反比关系的，这也是降低材料成本，实行材料采购成本控制的根本原因。在实际的市场竞争中，不仅要竞争实力，更要较量成本的高低。而降低材料的采购价格或者降低生产过程中材料的消耗量等方法都能够实现降低成本的目标。传统的观念认为，降低成本就等于降低材料消耗，其实不然，对于施工企业来讲，两者都很重要。因市场的不断变化，施工单位对于材料消耗的成本降低挖掘是有限的，但对于材料采购过程的挖掘是无限的，这也体现出成本管理的重要性。

2、买方市场的要求

就当前的情况来看，市场的供大于求，从而造成了市场竞争逐渐激烈，在竞争的驱使下，各种各样的规格、种类、性能以及包装不同的材料逐渐发展起来。材料的多元化发展给材料采购工作增加了难度，在实际的材料采购过程中，必须对材料的价格、质量、供货方式以及信誉等等方面的问题进行选择。而材料采购工作属于一种组织行为，比个人的消费要复杂得多，所以材料采购成本管理显得非常迫切。

二、造成材料成本太高的原因分析

1、企业的经营观念滞后

前面说到，材料采购是施工企业日常工作中非常关键的环节，材料采购成本的高低与施工企业的利润有着直接的关系，因此材料采购的成本管理显得相当重要。而就很长一段时间的情况来看，施工单位管理层在对于日常的经营管理中，太过注重工程的质量和最终的产值，忽视了成本的控制，这也是直接导致生产过程不顾成本，最终产生资源浪费以及利润率低的情况，再加上没有材料价格的管理，领导层人员对于材料采购的成本不重视，导致采购部门在采购的过程中存在贪污的情况，最终影响到施工单位的实际利益。

2、缺乏对材料市场的研究

虽然当前市场表现出供大于求的现象，但部分材料的价格仍然持续走高，从而导致了材料采购成本巨大。究其原因，大多是因为施工单位对于材料采购成本控制的不重视，缺乏自己的价格信息系统，缺乏对市场的调查和了解。国内市场和国外市场以及行业市场等材料价格的走势与发展情况都有可能带动整个材料市场的价格变化，如果对市场没有一个有效的了解，而造成供应商太过单一，最终将制约材料的供应并增大材料采购的成本。

3、缺乏健全的材料采购内部控制管理

为了控制住=材料采购环节的成本，很多施工单位专门设立了物资管理部门，复负责材料采购计划、采购以及材料的存储保管工作。而有的单位却还设有质量部门专门负责采购来的材料质量检验，并且有审计部门对材料的采购环节进行严格的监管，财务部门专门负责材料的付款结算等等。机构的完善显而易见，但这些机构之间不够独立，对于材料采购的各个环节没有一个严谨的计划，成本控制与每一个部门都有着关系，所以工作起来也有一定的困难。

三、强化材料采购的成本管理主要措施

1、充分了解市场

由此可见，影响材料采购成本的原因有很多，其中最突出的、也是影响最大的就是市场材料价格的变化。因此，在实际的材料采购环节中，要求采购人员必须对市场有一个详细的掌握，清楚明白市场上材料的价格趋势和信息以及政策变化，能够根据企业的实际需求来计划材料采购工作，以降低材料采购的成本。其次，在高度市场化的环境下，市场已经不可能表现为供求平衡的状态，会因季节或者其他条件变化而产生变化，这也给采购人员造成了一定的困难。为了保证充足的材料源，有效的完成采购目标，必须及时掌握和了解市场的变化规律。

2、制定材料采购预算和成本估计

制定材料采购的预算或者估计成本是控制材料采购成本的主要措施，但在实施采购之前，必须进行有效地预测。这不仅是对采购资金的一种合理规划，更是对企业资金的合理分配，不仅能够有效实现采购目标，更能控制预算和成本。通过建立资金的使用标准，随时对采购过程中的资金使用情况进行预测、调整和控制，以确保成本处于预算控制之内。

3、制定科学的监管体系

为顺利完成材料采购工作，施工单位设立了很多机构进行采购环节的分工，而实行分权管理，要遵循好质量责任制，采购的会签制，并要强化监督和考核机制。做好材料采购工作的事前指标、事中跟踪以及事后考核工作，严格在审核编制材料采购目标成本，实时跟踪采购过程中的成本控制执行，寻找降低成本的原因并加强管理，最后，还必须加强成本控制的工作效益。确保各个环节的成本控制和质量控制，以降低因管理不当造成的采购成本增大。

结语

总的来说，材料采购工作是一项涉及范围广、综合性较强的工作，其成本管理与施工企业的实际利益有着非常直接的关系。所以，我们必须加强对材料采购环节的成本管理，编制出合理的物资采购计划，充分了解市场情况，选择合适的供应商，并制定出科学的监督和管理体系，有效降低材料采购成本。

参考文献：

[1]张艳丽.如何强化施工企业材料采购成本管理[J].国际商务财会，2011.

[2]尹伊君.强化材料采购成本管理的措施[J].品牌与标准化，2011.

[3]苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.

[4]王勇.提高企业采购成本管理的重要措施分析[J].经营管理者，2014.

成本控制材料管理 篇12

建筑产品的个体性和差异性、建筑地点的固定性、建筑体形庞大及生产周期长等特点决定了建筑企业成本管理的复杂性, 因此建筑企业必须寻求尽可能多的途径通过降低企业的生产成本来提高企业利润。建筑企业作为生产性企业, 材料费用在其成本构成中占据了相当大的比重, 因而如何更高效的降低材料费用就成为建筑行业控制成本、提高利润的关键所在。

建筑产品的特性决定了建筑企业材料采购的大量性、高额性及周期性, 在企业材料成本中, 材料的物流费用占材料总价的比例高达11%。1970年日本早稻田大学西泽修教授指出物流是继节约物质资源和降低劳动消耗之后企业获取利润的第三利润源[1]。该理论的提出使众多行业认识到降低企业物流成本已成为企业追求更丰厚利润的有效途径。建筑行业也日益认识到降低材料物流费用的重要性。

1 建筑工程材料

在建筑产品的生产过程中, 材料的耗用量大、品种丰富、价值昂贵, 一般材料费用占工程总造价的60%～70%[1], 而材料的采购运输等物流费用是材料费的重要组成部分。因此, 建筑企业需要根据材料在工程中的用量、使用周期及使用要求将工程材料进行种类划分, 以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可将工程材料分为直接性材料、辅助性材料及周转性材料[2]。

建筑工程材料一般需经过采购、包装、运输、仓储、装卸搬运等几个环节才能最终用于工程建设, 鱼刺对应, 材料的价格构成包括材料原价、供销部门手续费、材料包装费和回收价值、材料运输费、材料场外运输合理损耗费用及材料采购及保管费[3]。本文重点研究施工单位自购材料情况下的建筑工程材料的物流成本降低, 其价格计算公式如下:材料单价= (材料原价+供销部门手续费+材料包装费+材料运输费) × (1+场外运输损耗率) × (1+采购及保管费率) -包装品回收价值。

2 工程材料的物流成本

物流成本是是产品在实物运动过程中包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工与信息处理等方面各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和[2]。建筑企业在工程建设期间使用的各种材料必然会发生各种物流费用, 从采购、运输、仓储到保管, 甚至材料在场内的二次搬运都可归为材料的物流成本。

在构成工程材料的费用中可归属为物流成本的有材料包装费和回收价值、材料运输费、材料场外运输合理损耗费用、材料采购及保管费等。从生产工艺流程来看, 可将建筑活动中的物流过程分为供应物流和现场物流两类。供应物流是将施工材料从供应地运送到施工现场或施工仓库的费用;现场物流是材料在场内运输加工、材料从施工仓库到施工现场的二次搬运等费用。

传统的建筑企业工程造价核算制度是将其物流成本计入材料价格中作为总体核算, 受其影响建筑企业并未对工程材料物流成本进行单独核算, 这对企业的材料物流成本管理和控制也极为不利。目前, 我国建筑企业的物流成本管理中主要存在的问题主要表现在以下几个方面:首先, 企业不重视材料供应计划的编制。在施工进度计划的编制过程中, 许多企业都将重点放在工期进度控制上, 而对材料供应的计划量仅作粗略计算, 使得材料采购量与实际需求量不符;其次, 为如期完成工程建设, 许多企业采用的材料安全库存标准过高, 导致材料积压, 从而增加材料的保管费用;第三, 许多企业为降低工程管理成本疏于对材料的现场管理, 施工现场材料丢失、浪费等现象严重, 造成更大的费用损失;第四, 多数建筑企业的项目成本核算体系不够完善, 材料的物流成本核算难以进行, 使材料物流成本居高不下。

3 工程材料物流成本的控制

由于工程材料在工程施工过程中的用途不同, 各类材料的采购周期及一次采购量都应根据工程需要量而有所不同, 因此针对不同材料的采购特征需对其制定不同的物流成本控制措施。

3.1 直接性材料的物流成本控制

直接性材料构成工程实体, 其使用一般贯穿于工程建设全过程, 对其的物流成本核算难以按照会计报告期进行精确的归集分配, 适宜采用计算期与生产周期一致的分批法对其进行物流成本计算。分批法以产品的批别作为成本计算的对象来归集生产费用, 计算物流作业批次成本。结合直接性材料的使用特点建筑企业应将其成本控制的重点放在以下几个方面: (1) 精确计算材料一次需要量, 选择最佳安全库存量。根据工程建设进度结合其材料计划供应量精确计算不同时期施工现场对于不同材料的需要量, 以此为依据确定材料一次采购量, 降低材料的配送及保管成本。 (2) 选择最佳的材料供应方。材料供应方的选择直接影响材料的物流成本, 其距离施工现场的远近直接关系到建筑企业运输成本的高低, 因此需要在考虑材料原价的同时综合考虑材料供应方的地址, 以选择综合成本最低的材料供应方。 (3) 合理选择材料运输方式及运输路线。根据材料的特性、采购地点、采购量选择合适的运输方式, 一般近距离运输宜选择门对门的公路运输方式。对于一些特殊的直接性材料, 如需在一天内多次用罐车运输的商品混凝土, 其运输路线宜避开拥挤路段并提供备选路线以满足材料性质及工程进度要求。 (4) 确定合适的材料堆放或仓储地点。建筑企业应优化施工现场布置, 使到达现场的直接性材料有合适的堆放及仓储地点, 尽量使其可被直接使用, 降低因场内二次搬运而产生的物流成本。

3.2 辅助性材料的物流成本控制

辅助性材料不构成工程实体, 工程施工过程中耗用的辅助性材料品种繁多且各品种材料的耗用量差异较大。在不同的施工阶段所需要的辅助性材料品种一般不同, 对其进行物流成本核算时需明确区分材料种类, 从以下几个方面重点控制其物流成本: (1) 精确计算各品种材料需要量。由于辅助性材料不构成工程实体, 针对不同的分部分项工程其需要量差异很大, 因此需在购入材料之前精确计算其需要量, 减少材料堆积浪费同时降低其运输成本。 (2) 确定不同品种材料的购入时间及存放地点。严格按照施工进度计划及时采购工程所需材料降低材料的仓储成本, 同时根据现场情况合理选择堆放地点, 尽量将现场物流费用降至最低。

3.3 周转性材料的物流成本控制

周转性材料不构成工程实体, 但作为辅助完成工程实体项目不可缺少的材料其耗用量较大且可周转使用。由于其使用过程一般与若干道建筑工序相关, 其物流成本需在不同的部门之间进行核算, 因此可采用作业成本法对其物流成本进行核算。作业陈成本法以企业生产产品中的作业为对象分配并归集其费用, 计算产品物流成本。在工程施工过程中对周转性材料的物流成本控制应注重以下几个方面: (1) 根据材料的一次使用量及周转使用量确定材料的采购周期及采购量。结合施工进度计划准确计算周转材料的一次使用量及周转使用量, 并考虑回收量制定其一次采购量及采购周期, 降低其运输成本及采购保管费用。 (2) 选择最适的材料堆放地点及适当的材料码放技术。针对周转性材料可多次周转利用的特性, 结合其在工程中的不同使用部位可选择方便其使用的合理地点进行堆放。同时, 针对不同规格及形状的周转性材料需选择适当的码放技术以节约堆放面积。 (3) 对周转性材料实施适当的维护措施降低材料的损耗。对周转性材料采取适当的维护措施, 以降低材料一次采购量、延长其采购周期。

4 结语

面对竞争日趋激烈的市场竞争, 建筑企业必须足够重视建筑生产过程中的物流成本管理, 充分利用这个现代企业的第三利润源提高企业的利润水平。物流成本控制是一个综合、复杂的核算控制过程, 需要多个部门配合参与, 因此建筑企业应强化管理, 努力形成企业自身的物流供应链进而构建企业自身的物流供应体系, 最大程度的降低企业的物流成本, 使企业的成本管理水平提高到一个更新的层次。

摘要：建筑行业的材料费用是工程费用的主要组成部分, 其中材料的物流费用占到了材料总价的11%。目前, 建筑企业对材料的物流成本认识不足, 对材料物流成本的单独核算体系不健全, 材料物流成本的降低空间极大。建筑企业可在工程材料分类的基础上对不同的材料采取不同的物流采取不同的成本控制方法进行针对性的重点控制, 从而达到降低材料物流成本、提高企业利润的目的。

关键词：建筑企业,材料价格,物流成本,价格控制

参考文献

[1]但国平.建筑企业供应物流成本分析和计算.物流技术, 2010 (8) :116～121.

[2]李建峰.工程定额原理.北京:人民交通出版社, 2008.