项目成本经济性控制

项目成本经济性控制（共11篇）

项目成本经济性控制 篇1

一、引言

在我国建筑领域中, 建筑施工企业“高成本、低效益”的经营现状屡见不鲜。寻求成本管理的最佳模式是解决问题的关键途径, 成本竞争优势已成为建筑施工企业不可或缺的竞争力。

二、建筑工程施工项目成本

(一) 成本

成本是为取得各项生产要素、产品或劳动, 以及为实现特定经济目的而发生的资本耗费。具体地说, 成本就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用。工程施工项目成本是指某一施工项目在施工过程中所发生的全部施工费用的总和, 具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、机械费和施工人员工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

(二) 施工项目成本

施工项目成本由直接费和间接费组成。直接费包括直接工程费和措施费。直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费、施工机械使用费;措施费是指为完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用, 包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型设备进出场及安拆费、支架费、脚手架费、设备保护费、施工排水等费。间接费由规费、企业管理费组成。规费包括工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险等;管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。

(三) 建筑施工项目成本管理

在整个项目的实施过程中, 为确保项目在批准的成本预算内尽可能地完成, 而对所需的各个过程进行管理, 包括成本计划、方案实施、控制收尾等几个阶段的管理活动。建筑施工项目成本管理贯穿于工程投标、设计、施工、交付使用等全过程, 涉及报价决策、施工组织、资源配置、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节, 任何一个环节失控都会导致成本管理流于形式。

(四) 项目成本控制原则

1、全面控制原则。

(1) 项目成本的全员控制, 包括各部门各单位的责任网络防止成本控制人人有责又都人人不管。 (2) 项目成本的全过程控制, 是指在工程项目确定以后, 自施工准备开始, 经过工程施工, 到竣工支付使用后的保修期结束, 其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。

2、动态控制原则。

(1) 施工准备阶段进行成本预测, 确定成本目标, 编制成本计划, 指定或修订各种消耗定额和费用开支标准。施工实施阶段重在执行成本计划, 落实降低成本措施, 切实做到与施工进度同步进行控制, 不能时紧时松, 不能拖延。 (2) 建立灵敏的成本信息反馈系统, 使成本责任部门 (人员) 能及时获得信息, 控制不合理开支, 把可能导致损失和浪费的因素消灭在萌芽状态纠正偏差。

三、项目成本经济性控制的主要方法

(一) 目标成本管理

目标成本管理是企业目标管理的重要内容。它具体是指企业在成本经营活动中, 把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来, 用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出, 藉以达到降低成本耗费, 提高资本增值效益的目的。目标成本管理要求一个企业在一定期间内要确定总的目标, 如成本总额、利润总额、资金利润率等, 围绕这个总目标, 企业各部门、各环节乃至每个员工都应当制定自己的奋斗目标。施工项目目标成本管理是建筑施工企业项目管理系统中的一个子系统, 这一系统的具体框架包括:成本预测、成本计划、成本分解、成本控制、成木核算、成本分析和考核等。施工项目经理部在项目施工过程中, 对所发生的各种成本信息, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作, 促使施工项目系统内各种要素, 按照一定的目标运行, 使施工项目的实际成本能够控制在计划成本范围内。

(二) 挣值法

挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法, 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法, 其中挣值是专门用来有效地度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量。挣值法管理实际上是建立在进度和成本联合监控方法上的一套技术, 在工作分解的基础上, 根据项目进度计划制定项目的工期、进展情况以及成本预算, 对成本预算进行分配, 监控项目的绩效进展。由于进度与成本单位衡量的不一致性, 挣值管理方法考虑将时间尺度依据一定的计算规则, 转换成货币尺度, 用同一套货币指标系统来同时衡量项目进度与成本的执行绩效, 解决无法同步检查进度与预算系统的困难。是一种能够整合进度与成本的先进的项目管理控制工具。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标, 完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币, 或人工工时, 工程量, 如:钢材吨数, 水泥立方米, 管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量, 从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量, 从而及时采取纠正措施, 为项目管理和控制提供了有效手段。

(三) 成本因素的分析

按照现行工程造价费用组成内容, 建筑工程的成本主要有直接成本和间接成本构成。这是建筑产品的完全成本, 要进行成本管理就是要控制这些成本。其中直接工程费、措施费用构成工程的直接成本, 而规费与间接费用构成工程的间接成本。直接成本是在工程实施期间发生的, 是成本控制的主要对象。直接工程费由人工费、材料费、施工机械使用费构成。措施费由环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械安拆及场外运输费、模板及支架费、已完工程及设备保护费、施工排水及降水费等构成。规费由工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危害作业意外伤害保险构成。管理费由管理人员工资、办公费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他等构成。

(四) 成本管理方法的综合评价

项目成本控制的方法很多, 但由于各种方法在成本控制的不同阶段发挥的作用不同, 因此应采取不同的方法加以结合使用。目标成本管理法, 由于现在工程大部分是以招标投标形式或以邀请招标的方式确定中标单位, 那么目标成本的预测就显的尤为重要。成本预测是做好项目成本管理的前提条件, 只有预测工作科学合理, 成本控制与核算才能建立在可靠的基础之上, 所以成本目标预测是成本管理必不可少的第一步, 也是成本管理的事前控制, 适合于工程合同签订前的成本预测控制。成本因素法优点是能够将项目成本超支原因具体分析出来, 是项目成本管理与控制主要的分析方法。缺点是由于分析因素多、时间略长。此办法一般运用于项目施工阶段, 适宜成本控制人员使用及领导查阅。但上述成本控制方法的不能完全反映项目成本控制的全过程, 不能及时对影响工程成本因素进行分析。根据建筑工程的特点, 必须对工程实施的不同阶段, 采用不同的成本控制方法, 即在此基础上的分阶段适时成本控制, 则有待于日后的深入研究和实践应用。

四、结束语

企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位, 实施成本控制, 对降低工程成本, 改善经营管理, 提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。项目成本的控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段, 对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意见。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善, 增强企业的成本控制能力, 才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力, 实现可持续发展, 科学发展, 又好又快的发展。

摘要：目前, 建筑企业面临的社会环境发生了巨大的变化, 最明显的特征就是竞争愈加激烈。企业如何在激烈的竞争中寻求成本领先, 谋求发展, 成为建筑企业面临的重要课题。本文首先对建筑施工成本做了简要介绍, 随后对建筑工程施工项目成本控制方法做了初步的探讨。

关键词：建筑工程,施工项目,成本控制

项目成本经济性控制 篇2

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有

理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

项目成本经济性控制 篇3

摘 要 对于公路项目的高资金投入、长建设周期来说，有效的成本控制模式将能为国家节省可观的建设资金，也能为施工企业增加利润空间。在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。为此，需要分别在建立施工小组与成本控制间的利益关联，以及充分挖掘结算制度在成本控制中的功能等两个方面下功夫。

关键词 公路项目施工 成本控制 经济学分析 实践

实践表明，施工项目成本控制不仅可以规范预算资金的使用，也能通过倒逼效应来促进项目施工的正常进行。关于这一点，同样适用于公路施工企业项目。对于公路项目的高资金投入、长建设周期来说，有效的成本控制模式将能为国家节省可观的建设资金，也能为施工企业增加利润空间。

梳理现阶段的有关文献发现，诸多作者在分析人工费用和材料费用控制时，习惯于从工程技术领域寻找根据。实则不然，在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。可见，认真审视信息经济学中的这两个经典概念对成本控制的影响，将有助于全面优化公路施工项目的资金管理。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、项目成本控制的经济学分析

为了简化分析项目且又不影响主题讨论，以下将主要针对人工费用和材料费用的控制作为考察对象。为此，针对项目成本控制的经济学分析如下所述。

（一）信息不对称条件下的经济学分析

在公路项目施工中存在着大量的团队作业模式，这种作业模式为信息不对称现象的产生提供了条件，即因分工中技术流的不可分性，导致了难以确定成员在成本控制中的努力程度；因项目施工的专业性特点，使得团队向外界所释放的信息可以隐藏内部的机会主义行径。事实证明，因信息不对称现象的产生将导致针对材料费用的控制缺位，进而将可能抬高项目施工的资金预算。

（二）信息不完美条件下的经济学分析

公路项目施工中的信息不完美现象，直接来源于长周期建设的特点。从施工经验出发，在长跨期施工中往往会遇到自然环境和当地社会的影响，特别对于后者来说难以在预算期间被估计到。这样一来，将促使公路项目施工被迫延期，而延期的事实就将抬高人工费用的支出。

二、分析引导下的优化模式定位

从上述两个方面的经济学分析中可知，传统成本控制模式是建立在工具理性的基础之上的，似乎认为只要满足了成本控制的原则便一劳永逸。因此，分析引导下优化模式可定位于以下两个方面。

（一）针对信息不对称现象的方面

根据管理学原理可得，公路项目施工的成本控制仍依赖于对人的管理，即对一线施工人员的管理。通过规范他们的施工行为和提升他们的岗位意识，自觉完成成本控制的任务。这样一来，就能够从施工小组内部减少信息不对称现象的干扰。那么如何实现这一点呢。笔者认为，需要建立起施工小组与成本控制之间的利益关联性，从而在趋利避害的理性选择中自觉履行成本控制职责。

（二）针对信息不完美现象的方面

众所周知，离基期越远的事件偏离计划的概率会越大。引入管理学中“滚动计划法”可知，可以将长周期建设划分为一个个相对独立的单元，通过对每个单元进行核算来推动施工进度的顺利前行。从而，也能完成对人工费用的控制。具体的实施办法便是，充分挖掘结算在其中的功能。

三、定位驱动下的成本控制实践

根据上文所述并在定位驱动下，成本控制实践可从以下两个方面展开。

（一）建立施工小组与成本控制间的利益关联

具体的实施办法为，以相对完整的子项目为单位，把子项目施工经费额定好后合规授权项目负责人支配。同时，企业方与子项目负责人签订包含工程质量和进度要求在内的合同。此时，就在形式上建立起二者的利益关联。然而，企业方设计出绩效奖励办法，即针对结余资金按比例提留为项目小组奖励经费的办法（当然也有惩戒措施）。从而，在激励兼容条件下便真实形成了二者的利益关联。这样一来，对于材料费用的控制便在一线施工人员的自觉努力下完成了。

具体而言，授权的对象就是将分项目施工预算资金额定后交由负责人控制。这样一来，实则就完成了事权和财权的平衡。然后，通过进行施工成本逆向分解来落实到分项目员工头上，此时就建立起明确的个体成本控制目标。分项目负责人根据个体成本控制效果给予绩效奖励，而奖励的经费来源便是额定资金的剩余部分。不难理解，这就在激励兼容的原则下解决了成本控制中的材料费用控制问题。

（二）充分挖掘结算制度在成本控制中的功能

在公路项目施工中结算发生在两个领域，即阶段性完工时的结算和整体工程竣工时的结算。对于充分挖掘结算制度功能而言，则主要指向阶段性完工时的结算。在利益驱动下和合约规定下，将倒逼施工小组尽最大努力在规定时限内按质完成项目施工。从而，就能减少信息不完美对企业整体施工的影响。然而，针对确实发生的不可控风险（如暴雨导致路基垮塌，或土地拆迁存在的村民冲突），则需要企业建立风险基金来给予应对。

另外，公路项目勘测人员、工程制图人员、造价人员之间应形成协商机制。这样能够建立起前置性风险管控机制来。在进行“成本—收益”比较的前提下来确定引入信息化平台的程度，但应通过制度设计来增强项目小组成员间的信息互动程度。对于诸多文献提到的全流程负责制度，其核心点就在于：成本控制各环节的成员对其工作的好坏不仅负全部责任，还对因工作的缺失而导致的下游损失负相应责任。这样一来，就进一步确保了施工进度的顺利推进。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，在项目制作业模式下因信息不对称现象的存在，以及因长建设周期下的信息不完美现象的存在，都使得传统成本控制效能大打折扣。为此，需要分别在建立施工小组与成本控制间的利益关联，以及充分挖掘结算制度在成本控制中的功能等两个方面下功夫。具体而言，在激励兼容条件下便真实形成了二者的利益关联；对于充分挖掘结算制度功能而言，则主要指向阶段性完工时的结算。

参考文献：

[1]高晶晶.高速公路造价管理及控制.北方交通.2012（6）.

[2]郑英.探讨影响公路造价的原因及有效的造价控制措施.广东建材.2012（6）.

经济适用房建设项目成本控制研究 篇4

一、经济适用房的价格构成

根据2003年国家计委、建设部颁布的《经济适用住房价格管理办法》, 经济适用住房价格实行政府指导价, 由有定价权的政府价格主管部门会同建设主管部门核定, 经济适用房价格由开发成本、税金和利润三部分构成。而其中税金和利润占比极低, 这就使得经济适用房价格的确定, 主要依赖于成本的核算, 而非彻底推向市场的商品房, 其定价除了考虑成本因素外, 还受到市场供需状况的影响。在经济适用住房建设项目中审慎、客观的控制和核算成本至关重要。《经济适用住房价格管理办法》规定经济适用房开发成本的构成主要由以下七部分:

1.按照法律、法规规定用于征用土地和拆迁补偿等所支付的征地和拆迁安置补偿费。

2.开发项目前期工作所发生的工程勘察、规划及建筑设计、施工通水、通电、通气、通路及平整场地等勘察设计和前期工程费。

3.列入施工图预 (决) 算项目的主体房屋建筑安装工程费, 包括房屋主体部分的土建 (含桩基) 工程费、水暖电气安装工程费及附属工程费。

4.在小区用地规划红线以内, 与住房同步配套建设的住宅小区基础设施建设费, 以及按政府批准的小区规划要求建设的不能有偿转让的非营业性公共配套设施建设费。

5.管理费。

6.贷款利息。

7.行政事业性收费。

结合以往具体项目实施状况, 其中征地拆迁的补偿安置费用约占项目开发成本的30%-40%, 并有进一步上升的趋势, 而建筑安装费用约占项目开发成本的45%-50%;以上两项是项目开发建设的主要成本。

二、经济适用房建设项目成本控制中存在的主要问题

由于近年来, 经济适用房建设任务重, 部分地区经济适用房建设项目仓皇上马, 在合理有效控制成本方面存在诸多问题。

一是对拆迁安置的风险估计不够充分而陷入拆迁持久战, 增加了项目的建设成本。对征地拆迁的难度及风险估计不够充分, 造成拆迁中途受阻, 一方面导致建设单位不得不向已经达成拆迁安置协议的拆迁户支付成倍增涨的过渡费用, 另一方面由于建设地块未拆迁完毕导致施工建设无法进行, 使施工建设单位因反复进场和窝工不得不向建设单位提出索赔, 加大项目建设成本。

二是可行性研究报告和设计方案前期调研不足, 把大量的修遗补漏工作留在了施工建设中, 使得建筑安置和配套建设成本无法做到有效控制。

三是项目建设没有资金使用计划, 致使财务费用增加, 无形中加大项目建设成本。

三、加强经济适用房建设项目成本控制的建议

(一) 在项目的可行性研究报告中, 将拆迁安置做重点研究

通常的可行性研究报告对拆迁安置的可行性不进行研究, 委托单位为建设单位出具的可行性研究报告, 往往是在假设拆迁安置可行的基础上进行的, 这样的报告是不科学、不严谨的。任何忽视了拆迁安置的可行性研究报告, 其可行性都将大打折扣。可行性研究报告不但应该以拆迁摸底的初步报告为依据紧密结合专业评估单位出具的市场评估从而进行拆迁安置的成本预算, 还应该深入了解拆迁区域被拆迁人的其他情况, 比如:被拆迁人的经济承受能力、生活现状、需求的取向、房屋的产权结构、是否有遗留问题等等。同时对可能出现的拆迁安置的风险进行充分提示, 然后根据已掌握的信息再行出具可行性研究的结论。

(二) 规划设计部门应针对建设范围内进行期房安置的拆迁还建楼的规划设计方案单独重点设计和审核

在拆迁安置中, 货币安置和现房安置是最能有效控制成本、合理化解拆迁安置矛盾的最好的安置方式, 但是在实际操作中由于现房资源稀缺, 房价涨幅过快, 建设单位无法提供大量的现房进行安置, 仅用货币安置的方式又不能满足被拆迁人的需求。在这种情况下, 建设单位将就地期房安置作为主要的安置方式加以应用, 就地期房安置的最大优点就是可以大大降低建设单位前期投入的拆迁安置资金压力, 建设单位在与被拆迁人达成期房拆迁安置协议后仅需支付过渡费用和其他附属补偿即可, 不需要马上为房屋买单;但其最大的缺点就是除了将拆迁安置的大量矛盾后延外, 就是拆迁成本受到建设进度的影响无法进行事前有效控制, 建设进度越长, 安置期间越长, 建设方承担的过渡费用压力就越大, 同时安置的矛盾也就越为突出。

现就采用就地期房安置如何利用合理的规划设计有效控制拆迁安置成本提出以下建议:建设项目在立项初期, 往往选址在旧城区, 或急需改造治理的棚户区, 对于这一部分住户来讲, 自身经济能力有限同时对拆迁安置期望高, 加之近年来房租高涨、房源紧俏, 租房过渡也非易事, 在这种情况下, 规划设计就需要将拆迁安置还建楼单独作为重点先行研究出具方案。具体步骤为:参照可行性研究报告和初步拆迁摸底的数据, 仔细研究, 选择一块容积率低, 拆迁难度小的地块作为拆迁安置还建期房的建设地块, 仔细核算, 按照不同的需求比率专门设计3至6种标准户型, 根据实际工作经验, 建筑面积80平方米左右的两室两厅的户型是被拆迁人需求量最大的户型, 占比应在50%为宜, 其余的可根据项目的具体情况酌情调整。依据以上原则在完成拆迁安置楼方案的设计后, 首先满足拆迁安置需求再行出具剩余地块的设计方案。

(三) 施工建设单位对拆迁安置楼先行施工建设, 边拆迁、边安置入住, 化解拆迁安置矛盾, 合理有效的降低拆迁成本

对于大型的经济适用房建设小区来讲, 标段的划分、中标单位的进场施工一定要和拆迁安置的工作步骤紧密结合起来。首先, 将已经选择好的拆迁安置还建楼的地块单独进行施工招标, 先行建设。中标单位根据拆迁进度选择进场时间, 避免因拆迁不能清交场地影响工程建设。其次, 在房屋建设过程中, 施工单位应与拆迁部门互通信息, 严格依据建设单位与被拆迁人达成的《拆迁安置协议》上的要求进行施工, 将被拆迁人及时安置到拆迁安置还建房内, 尽量避免因一些建设工程中的细节问题延后安置入住的时间从而导致建设单位过渡费用的成倍支付, 加大项目建设成本。建好一栋, 安置一栋。这样做一方面节约建设单位承担的过渡费用, 另一方面安置可以带动拆迁, 加快动迁的速度, 进一步降低成本。再者, 对已经建成的拆迁安置还建楼应保证通过质监部门检验验收, 水、电、暖、天然气的可正常使用, 并配备相应的物业管理, 方可进行安置。这就需要在项目建设初期由建设单位、设计单位、施工单位共同提前布局, 防止由于在技术上配套设施无法完善, 造成建好的楼不能安置, 从而加大项目的建设成本。

(四) 搞好设计阶段的投资控制, 严把工程结算关

把全面造价成本控制工作的关键放在设计阶段。本着磨刀不误砍柴工的想法, 不惜人力物力, 未雨绸缪, 可以取得事半功倍的效果。一方面设计单位在工程设计中推行限额设计, 凡是能进行定量分析的设计内容, 均要通过计算, 尽量搞标准化和系列化的设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 保证总投资限额不被突破。另一方面加强设计出图前的审核工作, 将工程变更的发生尽量控制在施工之前。对设计方案的不足或缺陷在设计阶段加以克服花费的代价最小, 因此要避免将设计中的不足带到施工阶段。在工程结算中, 施工单位往往在提交的工程结算中存在搞套定额和高估冒算的现象, 因此建设单位必须要求施工单位实事求是, 严格按照规定进行结算, 建设单位最好将施工单位提交的工程结算委托具有相应资质的工程咨询单位审核, 公平公正、严控成本。

(五) 合理安排建安费用融资步骤及额度

积极引用管理会计的内容, 通过对整个施工建设过程的预测、决策、控制、责任考核评价等职能对施工单位的生产经营活动进行核算与监督, 同时重视财务费用的控制, 通过制定较为合理的资金应用计划, 限制资金闲置、降低融资成本。

参考文献

[1]胡文婷.对拆迁整治成本控制的思考[J].企业管理, 2006 (12) .

[2]王淑萍.浅谈经济适用房的建设成本控制[J].建筑经济与管理, 2009 (08) .

施工项目管理与项目成本控制 篇5

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.

浅谈建筑施工项目经济成本控制 篇6

关键词：建筑工程,施工项目,经济成本控制

1 概述

现代社会不断发展, 经济水平的快速提高, 为施工行业带来了更加强烈的市场竞争。要想真正的在市场竞争中站稳脚跟, 项目管理者本身就必须不断提高自身成本控制水平, 在施工项目管理的过程中降低成本, 提高自身利润获取能力。但是, 建筑施工项目在开展的过程中, 其经常会遇到很多问题, 经济成本控制工作存在一定的难度。建筑工程项目的经济成本控制工作与实际项目的正常运作有着密切的联系, 并且影响了整个项目的生产与发展。在进行成本控制的过程中, 必须要提高重视, 针对现有管理工作中的不足进行积极的改进。

2 建筑施工项目经济成本控制对于实际工程项目的意义

建筑工程项目是一项复杂的工程, 其中项目从决策规划阶段到实际运行阶段再到验收交付阶段, 其中施工环节较多。成本控制工作在工程项目进行的过程中, 要动态的、全过程的进行跟踪, 并且对于多方施工组织关系进行协调, 保证项目的统一进展。项目管理者要严格遵守相关法律法规, 并且结合实际工程的具体需求来开展成本控制工作。通过对于不同施工阶段成本的合理控制, 可以有效的提高工程预算的实用性, 并且提高对实际造价的控制能力。在工程造价限额的制定上, 要采用科学的方法对于工程项目的人力、物力、财力等相关问题进行不断的分析和深入的研究, 有效的保证整体工程的经济效益。经济成本控制工作对于建筑工程项目来说有着非常重要的意义, 是项目本身利润和经济效益保障的关键, 也是施工过程顺利进行的重要保障。各个工程单位在开展建筑工程建设的过程中, 必须要提高对经济成本控制工作的重视, 科学的对项目经济活动进行管理。

3 现阶段建筑施工项目经济成本控制的现状

我国经济发展的过程中, 虽然基础建设得到了大幅度的发展, 相关投入增加, 但是整体投资规模被不断的压缩, 招投标过程中, 投标压价问题成为了影响项目投资的关键。很多项目在施工的过程中, 施工任务不够完整, 建筑行业的发展受到一定的影响。整体市场竞争的不断加剧, 也促使了工程单位在投标的过程中, 不得不进行压价, 来提高中标几率。与此同时, 整体物价的不断上涨, 相关中间流通环节的成本费用的提高, 也造成了施工成本的增加。不断上涨的成本费用和不断降低的投资水平, 影响了施工项目的经济成本控制工作, 并提出了新的挑战。

很多项目管理者不重视成本管理工作, 在施工过程中缺乏科学的成本控制意识。工程项目在开展施工的过程中, 要对各个施工环节进行严格的控制, 通过大量数据进行分析和计算, 来完成对工程的成本造价控制。但是, 我国施工管理水平较低, 很多成本控制方法不够科学和先进, 相关数据分析能力的不足, 造成了施工项目的成本控制能力难以与时俱进的发展, 过于被动。

4 如何更好的提高建筑施工项目经济成本控制水平

4.1 构建完善的成本管理体系

建筑施工项目经济成本控制工作的开展, 需要一个完善的成本管理体系作为保障。成本管理体系要包括成本核算制度、责任制度等内容。成本核算制度对于施工成本进行分析, 相关成本管理人员严格按照核算标准进行执行, 可以更好的提高对工程造价的管控能力, 并且对于核算职能进行充分的发挥, 更好的提高成本控制工作的效果。成本控制相关部门上岗人员要具有专业的上岗资质, 并且严格符合岗位要求。只有保证成本管理体系的完善和先进, 整个经济成本控制工作的开展才具有一个良好的执行环境。

4.2 加强责任管理

施工项目开展的过程中, 要建立一支高水平的管理队伍, 对于施工成本控制工作的执行情况进行严格的管理, 保证成本控制制度的有效执行。成本管理体系的构建也要充分的考虑不同部门的具体职能, 并且落实不同部门的责任, 在出现成本管理问题时, 第一时间进行问责。通过责任的分配和落实, 提高不同部门的成本管理意识, 更好的调动成本管理的积极性。与此同时, 还要积极的匹配相应的激励措施, 通过执行相关激励措施, 组织相应的分级考核活动, 更好的就工程项目进行中的成本控制情况进行管控, 提高整体工程项目的成本控制效果。

4.3 加强施工现场成本管理

建筑材料的成本是整体工程成本中的重要组成部分, 在开展施工现场管理工作中, 必须要对施工材料的采购、使用、领用、存储进行严格的控制。与此同时, 还要严格的遵守施工预算编制来进行材料的使用, 并且严格按照工程计划量进行领料的管理。材料管理部门要制定科学的材料领用管理制度, 保证领用材料的手续规范, 经过严格的审核。在施工过程中, 施工人员的材料使用要经过严格的审查, 避免私人私用材料情况的发生, 并且保证相关证明的及时开具。在施工现场设备管理上, 要实现对材料的总量控制, 通过加强相应的合同管理, 实现对相关设备的总量控制。对于一些机械设备的维护费用和控制费用, 要严格执行相关规章制度。另外, 对于施工现场的水、电、油灯费用的控制, 要以低成本的节约理念来开展管理和控制, 通过不同手段的实施, 提高工程现场的成本管理水平。

4.4 提高成本控制人员的素质水平

高水平的成本控制队伍, 是保证成本控制工作顺利进行的根本。工程单位要打造一支高水平的项目施工管理队伍, 并且保证施工管理队伍具有良好的管理组织水平。在开展项目管理工作中, 要注重对现有人才的培训, 并且重视对高水平专业人才的聘用。通过构建完善的人才培养体系, 更好的提高整体施工项目参与人员的综合素质水平。在施工组织设计的编制上, 要通过对现有资源的合理利用, 尽可能的提高施工技术水平, 降低工程的综合成本。施工成本控制的过程中, 要避免盲目性和随意性, 保证整体工程项目的经济成本控制工作有条不紊的进行。

5 结束语

综上所述, 经济成本控制能力已经成为衡量一个施工项目管理水平与核心竞争水平的关键, 在微利时代, 经济成本控制工作的开展直接影响了整体施工项目的进行。在进行成本控制工作的过程中, 要因地制宜, 与时俱进的提出相关的整改对策, 更好的提高成本控制工作能力, 提高对成本管理工作的认识, 构建一套科学、完善的成本管理体系。通过不断的提高成本控制能力, 进而更好的提高施工项目的整体经济性, 为项目工程获取更高的经济效益, 进而保证项目的顺利开展, 促使我国建筑行业健康、良性的发展。

参考文献

[1]程江涛.浅谈工程施工中的质量与成本控制[J].科技传播, 2011 (01) .

[2]李冰冰.关于工程项目成本管理的思考[J].工程与建设, 2010 (02) .

[3]柴爱红.我国建筑工程成本控制存在问题的原因及对策[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (04) .

项目成本经济性控制 篇7

施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心, 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的过程控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。

4、目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即P D C A循环。

5、责、权、利相结的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

二、施工成本控制分析

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;合约部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金。

制订先进的经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;严把质量关杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支;控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。

随着建筑市场竞争的加剧, 工程的单价越来越低, 现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学, 更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别, 防止在投入上一刀切。综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

三、成本控制措施

1、分割工程成本, 优化项目资源配置。

项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度, 对于当前许多国有控股的大型施工企业来说, 工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本, 而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本, 施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何, 项目成本如何划分, 这是关系企业成本控制的关键问题。

1.1在现行法律法规的框架内, 合理合法地进行工程分包, 逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例, 无疑会使企业盈利的可能性大大提高, 但就目前我国的现状, 这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型, 施工企业面临的市场环境发生了根本的变化, 不但需要经历招标投标的激烈竞争, 而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范, 企业必须在法律体系允许的范围内的合法活动才能受到法律的保护。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规, 明确规定我国的工程实行有条件分包, 即:一是必须经业主同意, 二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下, 施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。

劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商, 总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责, 而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责, 劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神, 没有违反法律的强制性规定, 应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。

(1) 分包商宜选择资质合格的法人单位, 确保合同主体合法, 减少日后施工过程中的纠纷;

(2) 选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法, 根据工程项目的具体情况, 可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价;

(3) 分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定, 要注意和已完工的类似项目进行单价对比, 单价的确定应与分包商进行充分的谈判, 以使分包商能进一步了解工程的具体情况, 避免日后出现扯皮和索赔的现象发生, 实现总分包企业达到双赢的效果;

(4) 签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同, 避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同, 可能造成合同无效, 从而更难保障总包企业的利益;

(5) 日常施工过程中, 项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助, 鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料, 结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案, 进一步降低分包商的成本, 从而也间接地降低了总包方的成本, 减小了分包方索赔的可能性。

在整个项目成本中, 减少高成本的人力、物力资源的投入, 提高低成本、低风险的资源投入的比例, 从而达到资源配置的优化, 确保企业利润的实现。我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式, 使企业最终向管理型、技术型发展。

1.2建立内部成本控制制度, 严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队 (由企业员工组成) 所完成的施工项目的成本。对于当前国有控股的大型施工企业来说, 自有施工队伍使用成本高、工作效率低, 从而造成施工队成本居高不下, 很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例有日渐减小的趋势, 但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。

当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序, 为完成工序所需的工料机费用组成责任单价, 用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起, 促使材料及机械费用的节约, 如超支则由工费中补偿, 员工收入则减少;节余则增加工费收入, 员工收入则相应提高, 以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本应注意以下问题:

(1) 合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据, 结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价, 责任单价是成本控制的基础, 合理的责任单价能有效地控制责任成本;

(2) 做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工, 因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后, 施工队要进一步分解到各施工班组, 施工班组进一步分解到每个员工, 做到每个员工对工序成本心中有数;

(3) 做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价, 扣除消耗的各种成本费用, 最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现, 确保责任成本核算的威信, 这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。

2、制定成本计划, 实行成本动态控制。

在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后, 要制定出总成本计划, 总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外, 还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:

(1) 项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;

(2) 项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本, 如分包成本、责任成本、现场经费等。

可控成本是成本控制的重点, 可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的, 随着工程的进展, 必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化, 因此对于成本计划要进行适时调整, 以保证成本计划的指导性和控制性, 在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。

在这一阶段, 要充分发挥施工技术部门的主动性, 根据施工条件的变化优化施工方案, 进一步减小施工成本。

3、进行成本分析, 提高企业成本管理水平。

施工结束后, 要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析, 成本分析可采用图表等多种形式, 不但要对比分析总成本, 还要对工序成本进行分析, 而且以工序分析为主, 得出工序成本升高或降低的原因。

(1) 首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动, 同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料;

(2) 其次对比主观确定成本部分的工序单价, 分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价, 同时积累书面资料, 供日后制定同类项目成本计划时使用;

(3) 收集分包单位资料, 并对分包商进行评价, 拟定《合格分包商名录》, 供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用;

(4) 汇总分包成本及责任成本数据, 经过分析筛选, 供企业投标报价时参考。

四、结语

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用, 实际操作应因地制宜, 不同的工程规模, 不同的建筑企业, 不同的管理体制都有差别, 但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约, 增收节支”是每一个建筑企业的共同点, 这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证项目成本目标的实现。而作为企业只有不断深化财务管理体制的改革, 突出成本管理的中心地位, 进一步加强成本管理, 严格成本否决, 实行全员、全过程、全方位的成本控制, 才能不断适应市场竞争的形势, 摆脱困境, 实现企业经济效益的提升。

摘要：企业实现了成本控制, 降低了生产经营过程中的成本, 也就提高了企业的经济效益。工程项目实施阶段是各个项目建设过程中时间持续最长、涉及面最广、影响因素最多的阶段。要真正有效实施对这一阶段的造价控制, 提高企业的经济效益, 采取什么样的对策非常重要。

施工项目成本控制 篇8

一、施工项目成本控制的原则

众所周知, 施工项目作为一种特殊产品, 具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 增加收入, 以较小的资金投入获得较大的产出, 使项目取得最佳的经济效益。因此, 在项目成本控制中要遵循以下原则:

1. 全面控制原则。

(1) 全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标, 它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心, 同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。 (2) 全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期, 因此, 从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工, 都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测, 签好合同;在中标后的施工过程中, 要制订好成本计划和成本目标, 并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款, 做好成本的核算和分析, 使施工自始至终处于有效控制中。

2. 目标管理原则。

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划→实施→检查→处理的循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中, 成本目标才能实现。

3. 责、权、利相结合的原则。

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 即在规定的权力范围内, 可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少, 对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时, 应享有选择供应商的权力, 以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资奖金挂钩, 做到奖罚分明。实践证明, 只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4. 节约原则。

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织, 制止可能发生的浪费, 真正做到向管理要效益, 向技术要效率, 确保成本目标的实现。

二、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多, 其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手, 坚持责、权、利相结合的原则, 确保项目成本目标的实现。

1. 工程投标阶段。

在此阶段应根据工程概况, 深入研究招标文件和认真调查研究施工现场, 综合分析, 进行项目的成本预测, 为投标决策提供意见。坚持全面控制原则, 加强对此阶段主要责任部门的管理。

2. 在施工准备阶段。

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料, 倾听现场施工人员的意见, 依据工期和上级要求, 根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素, 科学地编制施工组织设计, 通过多方面的技术经济比较, 从中选择合理、先进可行的施工方案, 保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时, 此阶段还应从工程项目的实际情况出发, 根据生产技术组织实施, 以劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据, 同时还要以各种先进技术经济定额为参照, 针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划、分解目标、划分责任和权利, 保证目标的实现。

3. 施工阶段。

以项目经理的责任为中心, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比, 坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。 (1) 材料成本控制。材料用量控制和材料价格控制。 (1) 材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度, 规定责任部门, 坚持节约原则, 各班组只能在规定限额内分期、分批领用, 如超出限额领料要分析原因, 及时采取纠正措施。改进施工技术, 使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料, 在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上, 力求用价格低的材料代替价格高的材料, 认真计量验收, 坚持余料回收, 降低料耗水平, 加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放仓储损耗。 (2) 材料价格控制包括:买价控制, 通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下货比三家, 择优购料;运费控制, 合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本, 考虑资金时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。 (2) 人工费控制。主要从用工数量方面进行控制:第一, 根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%~10%) 承包给领工员或班组, 进行包干控制;第二, 要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 提高劳动效率, 精减人员;第三, 对技术含量较低的单位工程可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。 (3) 机械费控制。充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 减少由施工组织不当引起的设备闲置;在设备选型配套中, 注意一机多用, 加强机械设备的日常维护保养, 保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。坚持中间控制, 注重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期, 组织均衡施工, 用好激励机制, 调动职工节约的积极性, 落实技术组织措施, 及时做好工程变更, 加强质量管理, 坚持例外原则, 尽量避免返工。

4. 竣工交付使用及保修阶段。

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段, 应汲取经验教训, 改进和完善决策水平, 达到提高效益的目的, 并及时反馈信息, 调整相关的用工制度和材料、机械使用计划, 增强项目成员的责任心, 提高管理水平。

三、结束语

施工项目成本控制 篇9

1 施工项目成本控制的意义

在施工企业中, 加强对施工项目成本控制, 不断降低成本, 具有十分重要的意义。

⑴实施施工项目成本控制, 有利于增加施工企业和社会的积累。在预算造价已定的条件下, 成本越低, 企业的利润就越高, 加强成本控制, 降低工程成本, 有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件, 增加施工企业积累。实施成本控制, 提高施工企业经济效益, 从而实行利税上交国家财政的税金总额就越多, 施工企业在生产经营过程创造的价值中用于满足全社会的积累就越多。所以加强成本控制对增加企业积累和社会积累都有利。

⑵实施施工项目成本控制, 有利于提高施工企业管理水平和市场竞争能力。目前建筑市场竞争越来越激烈, 今后一段时期, 施工企业将面临日趋激烈的市场挑战, 施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效, 强化成本控制将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制, 进一步加强各项基础管理工作, 将企业管理从实物管理转向价值管理, 使成本管理成为企业管理的中心。施工企业只有把管理的基点放在成本管理上, 通过加强项目成本管理, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能达到最终提高企业综合经济效益的目的, 求得全方位的社会效益, 从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间, 适应激烈的市场竞争。

2 施工项目成本控制的原则

成本控制的对象是工程项目, 其主体则是人的管理活动, 目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加效益。为此, 成本控制的一般原则有:

2.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责又都人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制, 只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已经基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。因此, 把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上, 则是十分必要的。

2.4 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 施工成本控制也应遵循这一原则即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。只有将施工成本控制置于这样一个良性循环之中, 施工成本目标才得以实现。

2.5 责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用, 必须严格按照经济责任制的要求, 贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 还应享有成本控制的权力。同时项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 并与工资分配紧密挂钩, 实行有奖有罚。实践证明, 只有责、权、利相结合的成本控制, 才是名实相符的项目成本控制, 才能收到预期的效果。

3 施工项目成本控制的方法

成本控制的方法很多, 而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下, 就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

3.1 偏差控制法

偏差分析可采用不同的方法, 常用的有横道图法、表格法和曲线法。

3.1.1 横道图法

用横道图法进行施工成本偏差分析, 是用不同的横道标识已完工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本, 横道的长度与其金额成正比例。见图l。

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点, 它能够准确表达出施工成本的绝对偏差, 且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少, 一般在项目的较高管理层应用。

3.1.2 表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳人一张表格中, 并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出, 使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。用表格法进行偏差分析具有如下优点:

⑴灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格, 进行增减项;

⑵信息量大。可以反映偏差分析所需的资料, 从而有利于施工成本控制人员及时采取针对性措施, 加强控制;

⑶表格处理可借助于计算机, 从而节约大量数据处理所需的人力, 并大大提高速度。

表1是用表格法进行偏差分析的例子。

3.1.3 曲线法 (赢值法)

曲线法是用施工成本累计曲线 (S形曲线) 来进行施工成本偏差分析的一种方法, 见图2。其中a表示施工成本实际值曲线, p表示施工成本计划值曲线, 两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。在用曲线法进行施工成本偏差分析时, 首先要确定施工成本计划值曲线。施工成本计划值曲线是与确定的进度计划联系在一起的。同时, 也应考虑实际进度的影响, 应当引入三条施工成本参数曲线, 即已完工程实际施工成本曲线a, 已完工程计划施工成本曲线b和拟完工程计划施工成本曲线户 (见图3) 。图中曲线。与曲线凸的竖向距离表示施工成本偏差, 曲线b与曲线P的水平距离表示进度偏差。图3反映的偏差为累计偏差。用曲线法进行偏差分析同样具有形象、直观的特点, 但这种方法很难直接用于定量分析, 只能对定量分析起一定的指导作用。

3.2 施工图预算控制法

在施工项目的成本控制中, 可按施工图预算, 实行“以收定支”, 或者叫“量入为出”, 是最有效的方法之一, 具体的处理方法如下:

⑴人工费的控制。项目经理部与施工队等签订劳务合同时, 一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下, 辅工还可再低一些, 其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费, 如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发, 而且还留有余地, 以备其他特殊之需。

⑵材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下, 水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市, 实行高进高出;地方材料的预算价格=基准价× (l+材差系数) 。在对材料成本进行控制的过程中, 首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制, 则应通过“限额领料单”去落实。

由于材料市场价格变动频繁, 往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此, 项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨, 可向“定额管理”部门反映, 同时争取甲方按实补贴。

⑶钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制。对于钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制, 可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。

⑷施工机械使用费的控制。对于施工机械使用费的控制, 施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价, 但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等, 因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费, 形成其费用超支。因此, 如能取得甲方的谅解、支持, 可得到一定数额的机械费补额来控制其支出。

⑸构件加工费和分包工程费的控制。对于构件加工费及分包工程费的控制, 在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工, 以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些合同时, 控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则, 绝不允许合同金额超过施工图预算。

3.3 进度-成本同步控制法

长期以来, 都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的, 与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实, 成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段, 就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应, 就要作为"不正常"现象进行分析, 找出原因, 并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制, 掌握进度与费用的变化过程, 可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

3.4 成本分析表法

作为成本分析控制手段之一的成本分析表, 包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。

⑴月度直接成本分析表:主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况, 以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。

⑵月度间接成本分析表:主要反映间接成本的发生情况, 以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外, 还要通过间接成本占产值的比例来分析其费用水平。

⑶最终成本控制报告表:主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本, 联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和还将发生的成本, 进行最终成本预测, 以检验实现成本目标的可能性, 并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测, 工期短的项目应该每季度进行一次, 工期长的项目不妨每半年进行一次。

以上项目成本的控制方法, 不可能也没有必要在一个施工项目全部同时使用。可由各施工项目根据自己的具体情况和客观需要, 选用其申有针对性的、简单实用的方法, 这将会收到事半功倍的效果。

在选用控制方法时, 应该充分考虑与各项施工管理工作相结合。例如:在计划管理、施工任务单管理、限额领料单管理、合同预算管理等工作中, 跟踪原有的业务管理程序, 利用业务管理所取得的资料进行成本控制, 不仅省时省力, 还能帮助各业务管理部门落实责任成本, 从而得到它们有力的配合和支持。

4 施工项目成本控制的途径

施工项目的成本控制, 应伴随项目建设的进程渐次展开, 要注意各个时期的特点和要求。

4.1 投标报价阶段的成本控制与管理

在工程投标报价阶段, 应根据工程概况和招标文件, 进行项目成本的预测, 提出投标决策意见。

⑴认真研究招标文件。首先要弄清承包商的责任和承包范围, 以避免在报价中发生任何遗漏;其次要弄清工程中需要使用的特殊材料、设备, 以便在计算之前调查市场价格, 避免因盲目估计带来损失。

⑵进行现场踏勘。要求了解施工现场的地理条件, 市场情况, 业主情况和竞争对手情况, 便于确定要考虑的相关因素。

⑶计算报价。要按本地区现行的定额、规定计算, 正确了解本地市场情况, 特别是各种材料设备的生产情况及来源, 不能高估冒算, 也不能漏算。认真阅读施工图, 理解设计意图, 寻找合理的报价, 特别是对自己的强项、专利项要灵活掌握。结合企业的施工技术水平, 现有的施工机械设备能力, 寻求价格优势, 运用投标技巧计算合理的单价和造价。在确定工作总投标报价的基础上, 要坚持既能中标, 又有利可图的原则。同时既兼顾投标的得失, 又着眼于长远利益, 合理地确定最后的投标报价。

⑷注意投标报价策略。对难于计算准确工程量的项目, 如土石方工程, 要有合理的单价, 对后期项目可以适当降低一点单价, 这样便于减小风险。估计施工过程中会增加工程量的项目, 单价可以提高一些, 这样在报价影响不大的情况下, 可以增加收入;估计工程量会减少的项目, 单价中可适当降低一些。对工程内容说明不清楚的项目、或有漏洞的地方, 单价可以降低一些;这样有利于降低工程报价水平, 便于施工索赔。

4.2 中标后施工准备阶段的成本控制与管理

施工准备阶段, 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等) , 编制实施性施工组织设计。通过多方案的技术经济比较, 从中选择经济合理、先进可行的施工方案, 编制明细而具体的成本计划, 对项目成本进行事前控制。

⑴制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

⑵编制先进合理的成本计划。施工现场成本计划是以企业的实际情况出发, 以生产技术组织、劳动力单价、材料供应, 机械设备等各种先进的技术经济定额为依据来编制。一般要经过三个阶段:一是收集整理分析资料, 二是进行成本预测, 预算平衡;三是组织各有关部门试编制成本计划。先进合理的成本计划是成本控制的依据, 是降低施工成本的重要环节。

4.3 施工阶段的成本控制与管理

施工阶段, 以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等, 对实际发生的成本费用进行控制。

⑴组织方面。项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

⑵技术方面。

(1) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(2) 严把质量关、杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

⑶安全方面。安全在项目工程中占十分重要的地位。工程建设中必须树立“安全第一, 预防为主”的思想、认真抓好工程质量安全、人员伤亡安全、机械使用安全, 特殊工程工人要经过专业培训、安全教育等各项工作, 保证全面安全。

⑷经济方面。

(1) 对分包成本及人工成本的控制。分包成本本着“量入为出”的原则, 分包单位的选定可进行招标方式, 对分包项目结算, 严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于清包工, 主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费, 实行合理的奖惩制度。工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍, 严格控制非生产人员比例。

(2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面工作。减少各个环节的损耗, 节约采购费用。合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

(3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费用等等。

⑸在项目施工过程中的其他方面。在工程项目施工过程中, 强化经济观念, 树立索赔意识。施工企业为了生存、为了发展, 甚至也为了维系市场的良性发展, 应做好索赔工作, 找准索赔的切入点。抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料, 据理力争, 提高索赔效果。索赔也是相对降低施工成本的措施之一。

4.4 竣工结算阶段的成本控制与管理

竣工交付使用及保修期阶段, 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

⑴施工企业按照图纸要求完成合同约定施工并经业主验收后, 进入工程结算阶段, 直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前, 工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比, 以发现是否存在中标额 (预算) 外需要业主签认的费用, 如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

⑵及时办理工程结算。一般来说, 工程最终结算额=中标价格 (施工图预算) +现场签认费用。在向业主提出最终结算额前, 预算人员必须与财务人员进行认真全面核对, 互相补正以免漏项, 确保取得足额结算收入。

⑶在工程保修期内, 项目经理部应根据实际工程质量, 合理预计可能发生的维修费用, 并作出保修计划, 以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况, 项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

5 结束语

目前, 在建筑、市政、公路等建设市场竞争日益激烈的情况下, 低价中标往往是施工企业不得已为生存而采取的办法。从某种意义上讲, 建设市场的竞争也是成本的竞争, 加强施工项目控制, 努力降低工程成本, 就成了施工企业一个非常重要的课题。只有强化施工项目成本控制与管理, 施工企业才能提高经济效益、发展壮大, 才能在市场经济竞争中立于不败之地。

摘要：当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展, 大中型国企正面临转换机制, 把企业推向市场, 其目的在于增强企业活力, 增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样, 作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争, 建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。在我国, 大多工程项目均以招投标的形式最终确定, 项目一旦确定后, 整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下, 施工企业要想获得盈利, 实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标, 只有通过加强对施工项目成本的控制来实现。本文主要结合建筑施工企业施工项目成本控制意义、原则、方法和途径, 论述如何对施工项目成本进行稳健的控制。

关键词：施工,项目,成本,控制

参考文献

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工程项目成本控制 篇10

关键词：施工过程 成本控制 消耗

0 引言

建设工程具有投资规模大、施工周期长、经济和技术风险大、对生态环境的潜在影响严重且在国民经济和社会发展中占有重要地位等特征，决定了建筑市场的资本竞争激烈性，导致众多项目采取低价中标的竞争模式，而保本盈利或实现利润最大化成为当前施工企业的共同目标，因此做好项目的成本控制已经成为企业管理的重要组成部分。建筑工程项目从立项到完成后的运行，其整个施工周期中都必须对可能存在的风险有预见性以及可靠的风险管理和风险规避的措施，建筑工程施工过程的成本控制要针对工程特点进行有计划的安排施工时间及施工工序，优化资源配置，并通过科学的施工现场管理与施工技术管理减少成本开支，提高经济效益。

1 成本管理过程控制

1.1 施工准备阶段的成本控制 首先以中标“标书”为依据确定目标成本。基于现场施工条件和设计图确定最佳施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制分项工程的成本控制指标。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实到部门或个人，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

1.2 施工期间的成本控制 严格施工任务单以及限额领料单的管理；认真收集、整理月度成本原始资料，根据数据资料仔细核算月度成本和责任成本；定期检查对外经济合同的履约情况以及成本控制情况，如发现成本超预算，及时采取应对措施。

1.3 竣工验收阶段的成本控制 工程完工后尽快办理工程结算，收尾工作要做得漂亮，以确保工程项目顺利交付使用。有的施工单位为赶工期，不待在建项目完全收尾就将一部分人员、机械和设备调派到另一个项目里。致使在建工程不能完美收尾，竣工结算工作拖沓，使单位蒙受经济损失。

2 成本控制原则

2.1 领导推动的原则 企业领导是施工建设的决策者和直接责任人。企业领导人应着力构建工程项目成本管理体系，基于企业实际制定成本管理指标和实施计划，将成本目标责任落实到人，全员参与成本控制，从而有效控制各项成本开支，最大限度的扩充利润空间。

2.2 以人为本，全员参与的原则 “人”是工程建设的参与者，要实现成本管理目标还需依靠每一位参建人员支持和参与。施工单位要认清本质，注重人本管理，以激发人的创造热情，形成全员参与成本管理的良好格局；同时，施工单位要明确岗位职责，推行成本管理责任制，将所有参见人员的绩效考核水平与成本指标的完成情况直接挂钩，配套落实奖惩条例，以敦促每一位参建人员真正关心施工成本，最大限度减少成本浪费。

2.3 目标分解，责任明确的原则 有的施工单位成本管理工作严重滞后于成本发生的时间，往往在工程竣工结算时才开始收集整理有关成本的资料和数据，这就是通常所说的“秋后算账”，往往为时已晚。为提高成本管理的时效性，施工单位应该在项目在建阶段定期或不定期召开经济活动成本分析，针对施工过程中出现的各类问题或成本超预算情况进行深入细致的分析，认真总结成本管理成败的经验教训，制定相应的整改措施，用以指导后续的施工建设。同时，着力完善成本目标考核机制，根据工期进度和工程质量逐项考评责任目标成本，并落实相应的奖惩措施，确保成本开支始终在可控范围之内。

2.4 管理层次与管理内容的一致性原则 施工企业在项目成本控制中起主导作用，施工过程是成本控制的重要环节。企业管理阶层应该基于企业实际，制定一套相对完善的项目成本管理体系，管理层次与项目一线的项目管理一致性，从而用最少的成本投资换取最大化的经济效益。

2.5 实行动态管理的原则 施工项目成本管理不能一蹴而就，它贯穿于施工建设全过程，是动态的。实时获取准确的成本核算信息是造价控制基本前提，也是领导决策的重要依据；管理者应基于企业实际，结合项目特点来编制具体实施计划、消耗量计划以及各项成本支出计划，确保施工建设活动顺利开展。因此说，确保施工项目成本管理的动态性、及时性、准确性，是施工项目成本管理的重点。

2.6 过程控制和系统控制的原则 项目成本控制应该采用过程控制法，对每一细部环节的成本因素进行具体分析，并制定相应的成本措施。项目成本管理涉及前期设计、中期施工以及后期结算等诸多环节，各环节之间的成本变化具有联动性。项目成本控制应秉承系统控制原则，从全局着手制定工作流程，切忌因小失大，造成不必要的经济损失。

3 结语

建筑工程施工过程的施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，必须实行科学的控制和管理。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，通过成本控制体系的实施，促进企业综合管理能力的提高，促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社.1997.

[2]徐蓉，王旭峰，扬勤.土木工程施工项目成本管理与实例[M].山东科技技术出版社.2004.

施工项目成本控制 篇11

施工项目成本是企业把施工项目作为成本核算的对象的施工过程中所耗费的生产资料和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。施工项目成本控制是指，在施工项目上发生的全部费用的总和，包括了直接成本和间接成本。其中直接成本即人材机和其他直接费用，间接成本包括现场发生的现场管理费用和临时设施费。因此施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产支出。

项目成本的管理控制在建筑业的普遍实施，其作为施工企业的成本中心在企业降低施工成本、提高利润方面起重要的作用。

1 施工成本控制的依据

1.1 施工成本控制的内容

1.1.1 工程承包合同

施工成本控制围绕降低工程成本这个目标，以承包合同为依据从预算收入和实际成本两方面，控制成本，达到预期的降低工程成本的目标。

1.1.2 施工成本计划

成本控制是以成本计划为依据，成本计划是根据施工项目的具体情况制定的控制成本的方案，包括预定的具体成本控制目标和实现控制目标的措施及规划，是成本控制的重要依据。

1.1.3 进度控制

进度控制可以更好的掌握每一时刻工程的实际完成量、工程施工成本的支付情况以及工程款预付情况。施工成本控制工作具有周期性，常按月进行核算、对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作，正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出他们之间的差别，分析原因，从而采取有效的方法纠正偏差。

1.1.4 工程变更

在项目开展过程中，因为包含了众多的不确定因素，难免会造成工程变更。其中主要的包括设计变更、进度计划的变更、施工条件变更、标准与技术规范、工程量变更。在进行施工时，如果工程项目发生变更，会影响到成本、工期、工程量的变化，这样就难免造成施工成本控制工作的变化。所以，施工成本管理人员要在对变更要求当中各类数据进行分析的基础上，及时的了解因变更而带来的相关变化，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

1.2 基本原则

企业在紧急性成本管理时，最基本的就是要做好施工项目成本管理，这是一项关乎企业发展的核心问题，在进行管理时，我们要注意以下几项基本原则：

(1)全过程成本管理原则。全过程成本管理理论以活动的成本管理的思想为基础。从活动上讲，工程项目的建设包括一系列的过程，在进行成本管理时，我们以工程项目的过程与组成及分解规律为依据。从项目总承包企业的角度来讲，进行工程项目的成本管理，首先从项目启动开始直至项目建成交付使用，包括项目投标成本估算、项目设计、项目施工成本计划、竣工验收结算等整个过程的管理，需要注意的是，成本管理的具体内容，还要依据承发包合同约定的范围具体来定。通过全过程成本管理原则，我们认识到做好施工安装阶段的成本管理是最重要的，同时又不能忽视整个过程中各个阶段的联系和影响，以及他们之间的相互关系给工程项目总成本造成的影响。

(2)系统性成本管理原则。施工项目成本管理是施工项目管理中重要的一部分，进行成本管理的根本目的就是要更好地实现整个项目管理。在施工过程中，施工项目质量、进度、成本、安全管理等各个方面之间不是孤立的，而是彼此联系，相互影响和制约的。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理，这就是要我们更加注重各部分之间的联系，从整体的角度出发考虑施工的全过程，系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。所以，我们要想更好地进行成本管理，就要与其他方面的管理联系起来，协调好他们之间的关系，不仅要充分认识到成本管理对其他子系统的影响，还要认识到其他子系统对他的影响。

2 项目成本控制的措施

2.1 确保成本目标的完成、落实成本逐级负责制

2.1.1 在项目开展过程中，要做到不定期的检查成本计划的执行情况，对项目资金运用、人材机的使用等情况要进行全面的督查，采取有效措施控制项目成本，保证目标成本计划的实现。

2.1.2 要明确各部门责任，从施工到运营，从职能部门到施工各班组，要全部控制在施工范围之内，按成本计划寻找更好、更省、更高效的技术方案，选择符合规范而成本较低的原材料，采取目标分解的方法，明确不同工种、不同层次的直接和间接责任，形成成本控制措施的保证体系。

2.2 合理地分解成本目标

目标成本的分解是指，将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各部门的奋斗目标。分解目标成本时，应结合各部门的实际情况进行，通常可以先将总体目标成本分解到各分项或分部内容，然后将各目标分解到各工序。

2.2.1 项目开工前，详细计算工程所需的工日、材料费、设备数量，确定人、材、机的直接和间接费用等，在此基础上科学地确定工程成本目标和盈亏指标。

2.2.2 应详细测算成本超支的因素:原成本计划数据不准确，预算低；外部原因：业主的干扰，恶劣天气，物价上涨，不可抗力事件等施工管理中的问题：发生预算外开支，工作失误被罚款；成本责任不明，控制意识弱；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱采购了劣质材料，工人培训不充分，发生返工。

2.3 完善内部管理制度，加强合同管理

项目开展过程中，要结合项目实际情况，确定控制成本的有效方法，比如材料的采购、工序验收、保管、出库，人工、设备、机械管理办法，安全、质量管理办法等，对于施工各班组，按照成本开展的原则，明确各自的职责，严格执行内部制度。项目经行的一切经济往来，技术和用工等，都必须签订正式的合同，不得口头约定。在合同的履行过程中，严格执行合同有关条款。

2.4 严格控制，杜绝浪费

在施工企业中难免会存在一些因人为因素导致的浪费问题，因此，应严格控制因个人因素导致的浪费，堵住有章而不循的漏洞。在一些重点难点费用的大项使用上，强化互控的措施，严格审批把关；在日常支出的小项上，应避免不以善小而不为，优化资源配置；在材料采购管理上，简化采购的渠道，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，要杜绝复杂工序拒绝铺张浪费。在资金的使用上，严格审批的制度，统筹规划，合理配置资源。

2.5 强化安全、质量管理

自项目开建的一刻起，要树立安全、质量就是效益的大效益观念，使全体员工树立起清醒的安全意识，安全警钟长鸣，坚持“安全第一、预防为主的方针”，落实各项安全技术措施，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。

3 项目成本管理建议

3.1 加强施工过程成本管理的动态控制

3.1.1 材料费控制

对于材料采购实行简化、透明的制度，选择质优、价廉的材料，杜绝浪费。严格按照施工进度计划及生产部门提供的材料计划组织材料进场。对于进入施工现场的材料应履行必要的验收、入库手续，避免因盲目采购而导致的材料积压所造成的成本浪费。在材料耗用阶段严格执行限额领用制度。

3.1.2 人工费控制

人工成本的控制应采用先进的施工技术、方法与手段实现资金使用与管理控制目标的最优化，确定合理的施工程序和施工进度，科学地选材料、机械，合理分配人力资源，实现最优的资源配置。

3.1.3 新工艺、新技术的运用

随着科学技术的不断提高，在工程建设上，许多新颖的施工工艺和施工技术都不同程度的得到运用，而在提倡使用新工艺的同时，对环保、节能的要求也在不断提高，适当的考虑运用新工艺，不但可以优化项目配置，同时还可以节能减排控制成本，因此应当树立国际化意识，用科学发展观，以新的面貌适应科技水平的不断提高。

3.2 科学运用适当考核机制，调动全员积极性

项目工程成本目标应明确，奖惩分配明确。制定适当的项目考核制度，使降低成本与职工切身利益相关联，可以极大地调动全员的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制从自我做起，从而达到提高经济效益的目的。

3.3 实现资源共享，提高成本控制效率

3.3.1 强调资源管理。特别是财务资源、生产要素资源、信息资源和社会其他资源在企业的管理和运用。通过资源的集中整合和合理配置，促进成本优化和集团能力放大。

3.3.2 价值工程在企业的应用，特别是工程总承包等以工程融投资带动工程总承包业务展开，迫使我们不断地寻求从新的角度和方向，研究成本控制和提高投入产出的途径。充分利用各方面优势，实现项目成本管理体系下相关部门资源对接及共享，提高工作效率。

4 结论

项目成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，是一项复杂的、动态的系统的管理活动，通过逐步建立的管理制度，确定适合企业发展的成本管理理念，这对于项目成本控制在企业管理中的核心地位是必不可少的。最终应树立国际化的发展意识使得成本控制体系沿着规范合理化、国际化的方向健康发展。无论企业的性质如何都应该具有符合其自身特点的管理理念、多元化发展，而不能是单一的一尘不变的发展。它对促进项目管理成本控制的实现有重要的意义。

参考文献

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社.

[2]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.