项目成本控制经验谈

项目成本控制经验谈（共12篇）

项目成本控制经验谈 篇1

一个项目从策划、实施到交付,实施阶段周期最长、牵扯部门最多,当设计前置时,策划阶段基本不占项目周期,所以一般工程项目管理主要关注实施阶段。

传统的项目开发比较喜欢在实施阶段采用“抓”这个词,动辄“抓”是被动应付项目进度滞后的手段,往往要付出成本或质量的代价。尤其是项目实施阶段中设计、招标部分是单一的前后工作,几乎不存在交叉,不科学的压缩周期只能放弃质量。

实际上,由于工程技术的进步(施工机械化程度的提高、大规格模板和商品混凝土的广泛应用),定额工期已大大富余,但实际操作中却屡屡出现工期延误,除了施工企业素质不高以外,项目管理者的不合理操作也是原因之一。

招标过程中一般会要求投标单位在技术标提供施工计划和施工方案,但一般企业招标中技术标仅作为施工单位技术可行性的评价,对招标结果影响不大,所以质量普遍不高。尤其体现在计划缺乏弹性,风险应急预案不完备等,所以很少有施工企业按投标计划实施。于是就有很多项目从开工时又重新编制实施计划,但没多久就发现形象进度落后计划,再重新编制计划,“抓”了一次后不久又发现问题依旧,反复折腾之后还是不能按原计划完成,而且由于甲方多次要求赶工,反而产生了很多不必要的签证。“抓”打乱了质量管理体系的运作还会造成质量滑坡。

事后总结发现,工期延误产生的原因主要有以下几种:

1.材料、人工、机械进场不及时,一般钢筋、水泥、砂石等大宗材料施工单位自行组织,不会有什么问题,而门窗、外装饰材料、机电设备等甲供或甲方定牌的产品确认滞后往往是主要原因。

2.外立面、幕墙、景观等二次设计或施工招标不及时造成停工。

3.天气恶劣,如长期阴雨对土方、混凝土、防水的施工都有影响。

4.分包企业进场不及时,尤其是垄断企业甲方很难约束,造成配合企业窝工。

5.工程事故造成的抢险和返工,如基坑围护破坏、桩基缺陷等。

6.甲方针对市场变化的设计变更,尤其是市场不好的时候,变更几乎贯穿项目实施的整个过程。

7.拆迁滞后或施工扰民造成停工。

减少工期延误最有效的手段是对产生延误的原因主动干预,但主动干预不等于简单的把所有的工作往前移。工程实施时一般都是多项工作交叉进行,不是所有的工作都可以前移,也不是所有的延误都会造成总工期的延误,其中延误直接影响总工期一般称为关键工作,以关键工作串联起来的总工期称之为关键线路,非关键工作时间与相关关键工作时间的差值叫自由时差。

在工程开工前,应要求施工总包单位编制一个合理的施工计划和应急预案体系,对高风险工作的应急预案也应有工期计划。甲方应根据总包施工计划编制相应二次设计计划、甲供材料供应计划、分阶段验收计划、分包招标计划、销售文件确认计划等。

一般计划的编制为直观都采用横道图显示结果,缺点是不便于调整、不能显示关键工作,也不能确定自由时差,一旦发生某工作延误不能确定会对那些后续工作造成影响,不能及时发现工期隐患,“抓”后续工作也会很盲目。由于不能确认某些甲方的工作延误对总工期的影响,无法拒绝施工单位的工期签证,尤其令人郁闷的是到最后总工期延误后,工期签证一算竟然发现施工单位还是提前完成的。

应采用便于调整计算的网络计划,关键线路应尽可能绕开工程事故率较高或受外部因素影响较多的工作(如基坑挖土、桩基处理、垄断行业的外三通等)。对工作自由时差不足以消除工期延误风险的应予以调整,自由时差尽可能放在工作时间的后面(可能会造成施工企业资源分配不平衡),在计划阶段尽可能消除高风险工作对总工期的影响。

当出现不可避免的工作延误时,对照计划的关键线路,就能看到某项工作延误对相关工作的影响程度。如果影响到关键工作的展开,可以利用计算机强大的运算能力主动调整下阶段工作计划,有的放矢地“抓”,而不是发现形象进度延误再被动调整,对后续工作眉毛胡子一把的“抓”,避免不必要的赶工费用,某些甲方工作延误的签证也可以根据对关键线路的影响来确认。

进度管理时、经济杠杆的作用也很重要,施工企业人力资源的平衡和机械台班的充分利用可以大大降低成本,因此奖罚力度小于施工单位的赶工成本是没有效果的。

项目成本控制经验谈 篇2

2013年12月20日 09:24 来源：中国项目管理资源网 作者： 字号

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所谓验收就是对整个软件开发、建设项目的结果的综合评价，是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程，包括费用、质量、服务等多个方面，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估，也是对IT项目范围的再确认。IT项目的实施，一般包括6个阶段，即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、切换等，在系统切换后，紧接着的还有一项关键性的工作，就是项目的验收。

IT项目验收主要是通过对项目全面测试性检验，找出项目中可能存在的问题和不足，并进行最后的修正、完善，以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。可以说，验收是IT项目最后关键的环节，它是对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用，也关系到IT项目能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益，软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此CIO必须高度重视，万莫轻视。

比如ERP项目，由于其软件的复杂性、规模性，CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案，却轻视了项目的验收工作，而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣、成效，但是由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”，从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足，而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化，常使验收常流于形式，最终使实施结果不佳。

为何不少IT项目成了“鸡肋工程”甚至变成“烂尾工程”?一个重要原因就是最后一个关--“验收”疏忽大意，没有把关好，前功尽弃，败走麦城。对此，作为企业信息官的CIO，负有重要责任。还有，一些用户单位CIO以为项目实施工作做好了，系统跑起来了，文档移交了，开发商确认了，还有什么必要大动干戈做验收？这些想法、做法，源于对验收的目的、流程、方法和意义缺乏认识，造成一个个延期工程、半生不熟项目或烂尾工程。

一、把握项目验收的重点内容

可以说，验收事关项目能否善始善终，悠关全局的成败，那么CIO如何做好项目验收？从哪里重点把握？结合理论与实际操作，一般而言，IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。

1、着手验收阶段的准备工作

当单位始要进入验收时，CIO应着手进行相应验收的准备工作--向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等；然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已完成了与开发商达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成等。

当然，此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导，并组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对IT项目进行正式验收。

2、数据移植

如今不少企业都上了OA、CRM等系统，或淘汰老系统，在进行新系统(如ERP或PLM)建设并最终上线时，一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时，则常需数据移植，此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。这些应完成以下主要工作内容：

1)制订数据移植：除了要定义数据收集的格式、范围、进度外，还要考虑系统接口的影响，并建立数据移植完整性和准确性测试方法以及意外事件处理程序;

2)数据收集：项目实施常涉及到数据收集，应由数据收集小组根据数据收集格式，准确对数据进行收集，以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求;

3)数据导入并核查结果：项目组成员将数据导入系统，并在导入后按照事先制定的数据移植完整性和准确性的测试方法，对系统中的数据做进一步的核查，确保导入数据的质量;

4)数据移植后要进行适当时间的试运行，检测、确认数据移植的真实性、准确性和完整性。

3、系统测试

系统测试是项目验收的关键环节，也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例，系统测试具体包括以下5大测试内容：安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中，功能测试是重点，必须高度重视。

下面结合ERP，重点阐述如何有效进行功能测试，其功能测试的用例设计，主要应注意以下几点：

1)测试项目的输入域要全面。要有合法数据的输入，也要有非法数据的输入，CIO可以此检验系统的抗干扰性如何;

2)要适时利用边界值进行测试。如“订单预排”中一般要求预排的数量大于0，那么测试数据可以分别为0，-1，1，100000(一个非常大的正数)，查看单据流转和控制情况，系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确;

3)CIO可不按照常规的顺序执行功能操作，查看系统计算的准确性，如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确;

4)验证实体关系，实体间的关系有三种：一对一，一对多，多对多。如一个MPS对应多个MRP，一个MRP对应多个车间任务，CIO对此检验，看能否对应;

5)执行正常操作，观察输出结果的异常性。如CIO删除某条记录对排序的影响，或执行审批后，单据的状态是否改变，报表的打印输出效果如何;

6)划分等价类，提高测试效率。要划分等价类，选择有代表意义的少数用例进行测试，提高测试效率等等。

4、其它系统测试

除上述的系统测试外，CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试，这些系统测试也很重要，主要有以下几种：

1)负载压力测试，主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试，一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;

2)恢复测试，通过模拟硬件故障或故意造成软件出错，检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;

3)安全性测试。通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;

4)兼容性测试。通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性

测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;

5)性能测试，性能测试主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。

5、评估整个系统运行效益

作为信息部门的一把手，聪明的CIO应在项目合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定，以争取主动。CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查，目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效--看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析，企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面，用户感觉良好，表明系统运行成功，那CIO就可放心正式验收、签单付款了。

二、项目验收的几大注意事项

CIO把握、核检了项目验收4个主要过程了，并不表示万事大吉，尚需对以下几大事项高度重视，加以解决，以保证项目和验收全面顺利完成。

1、依据行业标准制定验收规则。验收是目前或许是一个比较模糊的概念，业内一直都没有一个统一的标准，随意性大。而这种“验收的随意性”对于用户单位来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致IT项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了相关系统项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准，时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。

2、把握验收的时间火候。一般而言，要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少，CIO要在验收时间上进行更多考量、把控，别急于收尾验收。大型的ERP项目通常是边实施边验收，一步一步地向前推进，以便一边发现问题一边解决问题，但中小型的ERP项目最好是成功切换后，录入了一个月以上的数据，运行一个月时间，再来验收。毕竟一个月才是一个小的系统周期，如果小的周期都没有跑顺，就更别说一年这样的大周期了。如ERP系统能做到平稳运行两个月以上，能够准确导出各类月度报表的时候，系统应用和各项业务操作基本正常、顺畅，通常而言，可认为系统已达到的效果或者是达到了先前预定的目标，系统项目上线成功了，验收可算通过了。

项目成本控制经验谈 篇3

【关键词】工程项目；造价风险；控制

前言

目前，工程项目的规模越来越大，数量越来越多，代表我国建筑行业已进入跨越式发展时期。但是工程项目建设周期长、过程复杂、风险因素众多，一定程度上制约了我国建筑行业的发展。加强工程项目的造价风险控制，提高工程项目造价风险的可控性，保证工程项目的可行性，是提升工程项目整体经济效益的根本所在。因此，我们需要针对工程项目的造价风险因素进行深入的讨论与研究，寻找切实有效的解决措施，推动我国建筑工程项目施工高质、稳定的发展。

一、工程项目造价风险的特征

工程项目的自身特性决定其建设周期一般较长，建设的规模一般较大，并且涉及的领域、范围极为广泛。由于工程项目自身的特性，因此工程项目的造价风险多呈现多层次性与多样性的特征。在工程项目造价风险中，有许多风险是可控的，只要做好相应的预防与处理策略，就可以做出相应的规避，避免影响工程项目的正常施工进度，对于许多不可控的风险，我们同样也要做好一定的防治策略，尽可能将造价风险对工程项目的冲击降到最低。一般来说，工程项目造价风险的外部原因主要是受到原材料价格的波动、合同变化、回收投资等影响，所以我们需要做好工程项目的造价预算工作，综合考虑到可能出现的造价风险因素，制定相应的防治对策，控制工程项目造价风险。

二、工程项目造价风险控制的现状

随着我国经济的飞速发展，为建筑行业的发展提供的丰沃的土壤，也为建筑行业的发展创造了极为广阔的空间，使建筑行业工程项目的规模越来越大、數量越来越多。经过多年的工作，项目工程造价风险控制工作人员积累起了丰富的风险控制经验，相关资料也日趋丰富。但是，其中仍然存在较多的问题亟待解决，例如市场管理不规范，工程项目施工质量波动较大，预算、决算超支等问题。这些问题极大的影响了工程项目的施工质量与施工进度，严重制约了我国建筑行业的长远发展。同时，工程项目造价成本过高也是影响工程项目施工整体水平的重要因素。因此，加强工程项目造价风险控制力度的重要性不言而喻。

三、工程项目造价风险的控制措施

（一）构建完善的工程设计招标体系

工程项目需要构建完善的工程设计招标体系，加强工程设计人员的危机意识，督促其提高自身设计水平，优化设计方案，使设计方案的可行性与经济性满足工程项目施工的需求，同时，要保证工程项目设计方案的质量，促进工程项目建设高质、高效、稳定的开展。在工程设计过程中，可以适当构建招标体系，依靠竞争实现设计方案最大程度的优化，从根本上保证设计方案最佳可行性。

（二）加强标准设计意识

加强工程项目施工设计人员标准设计意识，使其严格按照设计标准设计，既可以保证设计方案结构的简明性与可行性，还可以节省大量的原材料，降低工程项目成本投入，提高建筑施工企业的经济效益。而且，使用标准设计，许多施工构件都可以按照相同的标准进行批量生产，显著的提升了原材料的生产效率，也可以降低原材料的采购价格，极大的减少了工程项目原材料采购方面的成本投入，实现了资源的优化配置，提高了工程项目的施工进度。笔者通过查阅相关资料，发现采用标准设计方案进行施工的工程项目成本投资相比前期预算缩减了15%以上。

（三）施工过程中的造价风险控制

工程项目施工过程是工程项目造价风险控制难度最大的环节，因为其施工周期长、施工环节复杂，使造价风险控制受到了较大的阻碍。施工周期长，使得造价风险问题频发，一旦处理不当，就会出现投资失控的情况，即资本投入深陷工程项目施工过程，投入资金量与实际经济效益比例过大。因此，在施工过程中，需要加大施工设计、施工环节等方面的监督与管理，综合多方面资料确定最终的工程项目设计方案。工程项目施工过程中的造价风险控制需要得到项目管理部门的充分重视，积极的参与并且发挥宏观协调职能，着重做好工程变更的确认与合同信息管理工作，即确定性造价与不确定性造价的控制与管理。

（四）提高工程项目施工企业素质，加强承包审核力度

工程项目造价风险控制不确定因素的主要对象为施工企业，即施工企业施工素质的高低会对工程项目造价产生不确定风险，因此，需要加强招标承包的审核力度，确保工程项目施工企业素质水平较高。首先，可以建立联合办公制度，由各级建设行政主管部门造价工程师负责，组成“工程造价审定小组”，组织招标投标、标准定额、合同管理部门负责人定期联合办公，参与招标投标评标活动，协调一致，相互配合，各承包单位不得以带资承包作为竞争手段承揽工程，禁止私下授标，层层转包，非法分包；其次，为了加强招投标行为的规范性，可以采用工程量清单报价的方式，加强二者之间的衔接；最后，需要由专业的造价工程师把好工程项目造价的审核关，对于专业水平不足的职工进行培训，培训考核通过后方可投入工作。

结束语

工程项目建设周期长、过程复杂、风险因素众多，是制约了我国建筑行业的发展的主要因素。随着我国经济的飞速发展，为建筑行业的发展提供的丰沃的土壤，也为建筑行业的发展创造了极为广阔的空间，使建筑行业工程项目的规模越来越大、数量越来越多。在这样的背景下，只有做好工程项目造价风险控制工作才能够从根本上保证我国建筑行业稳定、快速的发展。

参考文献

[1]吕宝仪，蔡青雁.业主方清单计价模式中的造价风险与控制策略分析[J].中国房地产业，2011（08）.

[2]李超，李惠玲.清单计价模式下业主方造价风险控制对策[J].低温建筑技术，2010（12）.

[3]鲁秋先，谢丽萍.浅谈如何做好工程项目的造价风险控制[J].城市建设理论研究（电子版），2012（19）.

项目成本控制经验谈 篇4

一、项目成本管理的目的、原则、程序

1、项目成本管理的目的:在项目施工过程中,严格控制人工费、材料费、机械费、现场管理费和其他一切非生产性费用的开支,加强施工管理和合同管理,提高项目管理水平,优化施工方案,搞好项目索赔工作,努力降低工程成本,最大限度地提高工程综合效益,已达到预期目标成本。

2、项目成本管理的原则:建立严格的成本管理体系,明确各职能部门在项目成本管理中的责任和权利,使得在施工的全过程中能够全方位地有效地控制施工成本,同时在施工过程中将每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道,形成一个有效地、严密地成本控制及管理体系。

3、施工项目成本管理的程序:成本测算、成本计划、成本实施、成本核算、成本考评。

二、成本管理机构及其职责

1、项目设立以项目经理牵头的成本管理体系如下：

2、项目的成本管理部门为计划合同部

3、成本管理机构的职责

(l)认真贯彻执行上级的经济方针政策,遵守财经法规、制度,杜绝一切经济违法行为,维护企业的合法权益,对整个工程项目经营成果全面负责。

(2)组织项目职能部门健全成本费用管理责任制,审定成本和费用计划,进行成本决策,推动技术进步,实行全面质量管理,提高工程质量,缩短工期,努力增产节约,增收节支,降低成本费用。

(3)定期组织成本核算分析,检查和考核成本费用计划的执行情况,针对薄弱环节,采取有效措施,提高整个工程项目经营管理水平。

(4)自觉接受上级有关部门的监督、检查和指导,并提交相关的资料。

三、项目成本的测算和目标成本的确定

1、工程开工前,由项目经理部组织有关人员对市场进行全面、详细的调查,了解当地材料价格和工费标准,为成本测算打好基础,并将了解的情况以书面形式报送集团公司。

2、认真熟悉合同文件和施工图纸,制定经济合理、切实可行的施工组织方案,为成本测算提供有力的依据。

3、根据企业内部施工定额和市场材料价格,当地工费标准测定工程直接费(含其他直接费),项目经理部人员编制情况预测临时设施费、项目现场管理费和其他现场经费,测算出施工定额成本。

4、按合同总价,扣除合同文件规定上交的税金、保险费,由业主控制使用的费用(如奖励基金、暂定金等)、总公司、分公司计提费用(各项基金、管理费、利润等),留出项目部管理费用和其他现场经费,“倒推”出工程直接费,并测算出计划成本。

5、将定额成本和计划成本对比、分析,充分考虑材料价格的上涨因素,不可预见因素来确定项目的目标控制成本。

6、计划合同部根据第3.1—3.5条内容,对该工程进行事前项目评估,确定施工成本、目标控制成本、利润目标、管理费计提数据及方式,签定目标责任书,并报总公司备案。

四、目标成本的控制

1、严格控制工程承包。在工程承包中,不管内部单位还是外部单位,都要坚持做到先签合同后开工,建立健全各个环节的监督约束机制,杜绝在工程承包和施工中乱批条子乱签字的不良现象,在对分包单位计量结算时,严格按照《计量与支付管理办法》的规定执行,避免不合理资金流失,造成工程成本损失。

2、加强物资管理,降低材料成本。物资材料的消耗在工程造价中所占很大的比例,项目效益的好坏,成本的高低,物资管理非常重要。首先,材料采购时对主要材料和大批量物资要根据集团公司《物资管理办法》进行材料招标,通过招投标,选择标价最低、质量保证、确保料源、按时交货、满足需求的投标单位,与其签订供货合同;对于小型材料,要进行市场调查,在货比三家的基础上,编制材料采购计划,报项目经理审批后方可采购。其次,各施工队的重要材料由项目部统一采购,因此,各施工队事先按月施工计划提出用料申请,单位技术主管签字,报保障部统一采购并直接送到施工现场,这样,既减少了周转环节,保证了资金的集中运作,又严格控制了物资采购中的成本支出。第三,根据各队的用料申请,合理安排材料的进场计划,减少材料的库存储备用量,这样既避免材料二次倒运,又减少了资金的占用。

3、加强设备管理,提高设备利用率。加强设备管理,不仅要对生产设备加强管理,而且要对服务于生产的运输、交通设备(如经理部的小车)加强管理。制定设备使用、维修、保养制度。每台设备都要建立台帐,记录其使用、维修、保养及运行情况,同时,要选择技术熟练、工作责任心强的人员定人定机,专人使用,明确其职责,对自管设备定期进行维修保养,提高设备完好率和利用率。加强对机械设备用电、用油管理,严格小型机械设备管理办法,实行油量管理制,严禁私事用车和无审批用车;尽量减少外租设备使用,若因工程需要,必须租用外部设备时,以项目部名义,向机械设备公司提出申请,经批准同意后才可租用。

4、优化施工方案,加强施工管理。制订切实可行的实施性施工组织设计方案,反复进行研究、对比、分析、优化,以达到操作性更强,更合理,更经济,在实施过程中,严格按施工方案组织施工,现场布局合理,人员、机械配备适当,科学组织安排,同时要做到突出重点,连续施工,统筹安排、均衡生产,不待工、不窝工,以达到降低成本的目的。

5、加强技术管理,确保工程质量。成立QC小组、技术攻关小组,研究推广新产品、新技术、新材料、新机械设备等技术革新措施,制定并贯彻降低成本的技术组织措施,提高技术经济效益,加强施工过程中的技术质量检验制度,提高工程质量,制定降低质量成本的措施计划,避免返工修补而增加工程成本造成损失。

6、加强财务管理,控制成本支出。建立健全项目财务管理制度,制定项目工程价款结算程序,加强资金管理与控制;搞好成本预测过程控制和最终考核,认真兑现奖罚,努力提高经济效益。

7、压缩一切非生产性开支,确保目标成本的实现。对于非生产性开支的专用费、招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等实行包干使用,一次包死,超额不补,节余自留的办法,严格控制。

五、项目成本核算

项目部实行“一级管理,分级核算”(设一个银行帐号,一个会计帐,一本核算总帐,一本物资总帐)的成本核算体系,逐月核算,逐月分析,逐月兑现;作业层建立规范的直接费用核算台帐,实行日清月结,及时核算出当日成本收支,调整、估算成本盈亏。

六、项目成本的考核

1、对成本考核要分按月考核,分阶段考核和竣工成本考核。

2、通过对成本核算和分析,找出成本控制中的差异和原因,并根据责权利相结合的原则,定期不定期的对成本责任部门(者)进行成本责任的考核,评价和奖励,也要对整个施工项目的成本控制及管理工作进行考评,这样既可加强督促作用,又可调动大家的积极性。

七、总结

从日常的项目管理中我体会到,施工企业要想获得一定的经济效益,就必须从内部管理上,特别是成本控制上下功夫。以求得单赢或双赢的效果,即1+1可以大于2。

摘要：笔者结合公路工程项目施工实践,对成本管理在成本预测、成本计划、成本控制等几个方面进行探讨,对工程成本管理提出了自己的一些认识。

关键词：公路,项目,成本管理

参考文献

项目经验 篇5

学籍管理系统

时间 2006/09--2006/11

责任描述：我在此项目中担任程序员，主要负责CS结构下的查询统计与定制报表部分，具体功能是对材料入库、出库、退货、库存盘点、计划等进行详细的查询，可以对不同权限的用户定制不同的查询方式，按月根据供应商、材料名称、规格等进行分类汇总，按月统计材料使用情况，单项核算材料名称、规格、单位、数量、单价等详细信息，根据汇总信息定制报表，打印，按不同票据规格进行套打等功能，项目后期负责BS结构下的的在线浏览和在线上报损耗的实现以及系统的调试，项目描述：本系统为郑州市自来水总公司营业处材料物资管理工作而定制开发的软件。能够对仓库材料的入库、出库等日常工作实施全面的信息化管理，及时反映各种材料的库存、使用情况，为货物调剂提供准确的参考依据。使管理部门能够及时掌握各种材料的使用情况及经费使用情况，从而提高企业信息化建设水平，有效增强企业内部管理，降低管理成本。

自来水公司营业处材料管理系统

时间 2007/9--2007/12

责任描述：我在此项目中担任程序员，主要负责CS结构下的查询统计与定制报表部分，具体功能是对材料入库、出库、退货、库存盘点、计划等进行详细的查询，可以对不同权限的用户定制不同的查询方式，按月根据供应商、材料名称、规格等进行分类汇总，按月统计材料使用情况，单项核算材料名称、规格、单位、数量、单价等详细信息，根据汇总信息定制报表，打印，按不同票据规格进行套打等功能，项目后期负责BS结构下的的在线浏览和在线上报损耗的实现以及系统的调试，项目描述：本系统为郑州市自来水总公司营业处材料物资管理工作而定制开发的软件。能够对仓库材料的入库、出库等日常工作实施全面的信息化管理，及时反映各种材料的库存、使用情况，为货物调剂提供准确的参考依据。使管理部门能够及时掌握各种材料的使用情况及经费使用情况，从而提高企业信息化建设水平，有效增强企业内部管理，降低管理成本。

自来水公司计量知识培训考核平台

时间 2008/04--2008/08

责任描述：我在此项目中担任程序员，前期主要协助项目经理负责项目流程设计，项目数据库设计，中期负责后台的部门管理和前台的在线考试等部分，后台部门管理主要包括部门的添加、删除、修改等基本操作，添加下属部门，添加下属员工等，登录的部门只能管理其直接下属部门和直接下属职工，没有越级权限，前台在线考试和在线练习，完全体现在线功能，随时根据选择的题目知识分类进行抽题练习，在线考试根据登录的用户判断用户进行的是哪个知识分类的考试，根据系统规定测试次数进行测试，最后自动将成绩记录到数据库中，后期负责项目调试工作，负责架设网站。

项目成本控制经验谈 篇6

关键词：境内外资化工工程项目；文件管理；工艺设计工作；分包项目；技术创新；安全专篇 文献标识码：A

中图分类号：TQ018 文章编号：1009-2374（2015）16-0188-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.16.093

1 项目概况

1.1 项目简介

本项目位于广东省惠州市大亚湾经济开发区所属大亚湾石油化学工业区。项目采用巴斯夫自有工艺技术，所用原料和公辅工程依托附近大型石化联合企业，产品规模为10万吨胶乳，主要用作建筑涂料的底料。生产工艺为釜式间歇反应，但整个过程由DCS连续监控，开停车程序化。

1.2 设计工作简介

本项目执行EPCM项目运行模式，巴斯夫公司亚太维修部EMA派出项目经理、设计经理、各专业负责人管理本项目，作者所在B公司派出包括各专业设计人员、项目经理在内的设计团队分包设计工作和采购支持工作。

2 设计文件的管理

本项目虽然采用专有技术，但是由于工艺包内容不够完善、设计思路差异等因素，输入输出文件的管理显得更为重要。

2.1 TQ-TA

工艺包中不完善的技术部分由业主管理团队负责澄清，B公司对设计中遇到的技术疑问以TQ的形式发业主，业主找工艺技术专家或者技术支持人员解答。

2.2 MOM

业主对于各种问题的答复以及与业主达成的共识、协议等均通过会议纪要的形式做好记录。

2.3 外部传递单

由于早期项目秘书未及时到位，外部传递单的工作一直是个空缺。对于今后类似EPCM模式的项目应首先做好项目文件的建档和归档工作。

2.4 内部传递单

内部传递单做好存档工作，无论升版多少次，都留有记录。项目后期为加快项目进度，采用在设备成品图纸文件上直接升版并作为条件发给相关专业以及在仪表数据单上直接升版的方式。

2.5 PID升版

升版次数多，每次升版写明云图编号，修改依据，修改日期，见表1：

3 技术方案上的革新

3.1 成品胶乳储罐浮球管口的创新设计

3.1.1 成品胶乳储罐操作过程简述。成品胶乳经N1进入清洗完毕的成品胶乳储罐，储罐上的液位报警连锁装置控制储罐的液位高度，当达到规定液位时，停止进料；当由成品储罐经J口向槽车或者中间罐装料时也有液位控制装置控制进料进程，保证装料泵不空抽。其间放空管线通过连接V口的水封装置保证储罐与外部空气的隔绝，作为防腐剂使用的10%H2O2不定期经N3口的液体分布装置加入成品胶乳中。

3.1.2 存在的问题。方案1：与进料管口直接连接的软管伸至设备底部，由于胶乳的黏度大、流动性差，导致后进胶乳先被泵抽出，储罐液面处胶乳长期得不到更新，有时会出现腐败变质的现象。为此，经研究决定采用浮球式管口设计。

3.1.3 新的设计方案。优化后的设计方案2：罐内设置双线导轨，软管口上加一浮球，浮球上有导轨孔，保证浮球沿导轨竖直运行；进料时软管口在浮球的作用下，一直位于胶乳的液面之上，保证胶乳在出料时按照进料顺序出料，有效避免腐蚀现象的发生，保证胶乳的质量。

3.2 冷冻水站工艺流程的设计过程

本项目需要最大20m3/h、上水5℃、5barG的冷冻水。为了达到上述要求，冷冻水罐、制冷机组及水泵的工艺流程组合方式有以下三种：

方案1：制冷机组置于冷冻水泵后主路上，水罐存12℃水，即时制冷。

方案2：制冷机组置于冷冻水泵后旁路上，水罐存5℃水，旁路制冷补充冷量。

方案3：制冷机组置于冷冻水泵前主路上，水罐存12℃水，即时制冷。

通过列表比较可知：方案1所需泵扬程稍大，但NPSHa较大，水罐存水温度较高，适用于对冷冻水温稳定性要求不严格的场合，方案2冷冻水稳定性好，操作弹性大，即使冷冻水故障也可以维持1～2小时，但泵流量要求大，冷冻机组产水温度较低（2℃已接近水的冰点），适合水温要求严格的场合。方案3和方案1类似，虽不至于引起气蚀，但较方案1没有优势，不选择。方案1为最终选择方案。

4 安全设施设计专篇的编制

安全设施设计专篇是在初步设计阶段编制的，依据是国家安全生产监督管理总局下发的《危险化学品建设项目安全设施设计专篇编制导则》。编制的前提是已经委托有资质的单位完成对设立安全条件的论证和项目设立安全的评价，并通过主管部门的评审取得建设项目设立安全审查意见书。

关于安全设施设计专篇的编制有如下看法：

4.1 专篇编制必须与实际相符

专篇一般与初步设计同时进行，安全设施也要求与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。因此，专篇必须依据各专业设计中的安全设施来编制，没有的设施不能写，以免给评审和验收带来不必要的麻烦。

4.2 安全评价报告是专篇编制的最重要依据

安全评价报告中第三方依据项目资料对项目的各种风险做了详细的理论分析和模拟，还从安全角度对设计给出了建议，对项目风险的防范措施及事故发生后的处理措施等。专篇应该以表格的形式将安全评价中提及的问题与引用的标准条款逐条列出，结合设计图纸逐条落实，指出是否采纳，所采取的措施情况。对于不一致的地方做出解释和说明。

4.3 引用标准的有效性

随着技术的更新、安全措施的加强，会有新的法律法规和标准规范产生，因此有必要保证引用文件的有效性。

5 结语

近年来，巴斯夫、拜耳、陶氏化学和道达尔等跨国化工巨头在中国大陆的投资还在继续，境内外资项目还有很大的市场。此类项目既要求按照国际工程公司设计模式，满足业主公司的个性要求，同时还要满足中国政府对项目安全环保和职业卫生的要求，具有一定的复杂性和特殊性。以惠生工程（中国）有限公司为代表的工程公司在境内外资项目上积累了丰富的经验，具有一定优势。

作者简介：赵黎明（1982-），男，惠生工程（中国）有限公司设计中心工程师，研究方向：新型煤化工（煤经甲醇制低碳烯烃及下游产品）、境内外资工程项目化工工程设计和咨询。

项目成本控制经验谈 篇7

1 项目开展的任务与内容

(1) 建设任务。鱼洞峡水利工程建设项目, 是集灌溉、饮用、防洪为一体的多功能水利建设。此外, 还要解决贵阳市部分区域的城镇居民饮水、工业用水问题, 推动城镇稳定、可持续发展。

(2) 建设内容。本次工程建设内容包含水源地大坝枢纽、净水厂工程与配水工程三项大的建设方向。

2 工程中该项费用支出

工程投资:工程总投资62068万元, 静态总投资为60595万元。年度投资间见表1。

(1) 年运行费用。工程的年运行费用分为工资与福利、工程维护费用、水资源费用、医药费用、水库基金、管理费用等。其中, 职工工资与福利费用:本次工程总职工有43人, 每人年工资按15000计算。在职工福利费用中还要扣除总额的14%, 公会基金扣除2%, 住房基金扣除5%, 各项保险总共扣除27.5%。最终, 经计算, 工资与福利费用为95.78万元。工程维护费:按照固定资产维护需求, 取费用的1%。固定资产中维护部分费用为23107万元, 最终计算得出维护费用为231.07万元。水资费用:结合工程维护费用, 再按照本省水资源收费标准0.04元/m3计算, 总费用为120万元。

(2) 流动基金。流动基金取年费的15%, 总计为244.54万元。流动资金贷款率为70%, 其年利率按5.31%计算, 在第二年末实现流动资金的投入, 可以在年期末收回全部本金。

(3) 生产期间的利息。固定资产投资、生产期利息、流动资金利息都是总成本费用当中的要素。总费用具体见表2。

(4) 供水效益。项目实施以来, 项目受益区供水单方水创造397元城市产值, 按1%的贡献率计算, 水价可达3.97元/m3。经过最终计算, 供水效益为2013年4485万元、2020年9824万元。

(5) 发电效益。水库建成运行以来, 引水管的总机容量为0.64MW, 装机利用时数也达到了4640h, 平均发电量达到了297万k W·h。按照相关统计显示, 上网电量系数达到了95%, 厂用电率取0.2%, 参照类似电站及贵州电力市场现状, 本工程上网电价采用0.25元/k W·h。经计算, 电站发电效益为69万元。

3 水利水电工程项目实施阶段投资控制措施

(1) 做好过程控制, 加强成本管理。在城建一个项目过程中, 要从人力、财力、物力等方面加强考虑。比如, 施工组织机构的人员设定上、设备配备上都要满足施工需要, 机构要能够对这些材料、人员充分利用, 使人员利用得以精干高效, 设备也要得到有效使用。

(2) 推广使用新工艺、新技术。水利水电工程建筑中, 有些投资花费是必不可少的, 为了有效降低成本就要加大新工艺、新技术的应用, 借助科技力量使项目在施工技术、质检、试验、机械配备上的技术力量增强, 不断提高施工效率。

(3) 实施工程项目内部承包经营责任制, 加强成本控制。内部承包制的实施, 就是按照承包合同形式将工程施工经营与责权关系确立下来, 使经营者能够自负盈亏, 自我约束。

结语

本文主要对水利水电工程项目实施阶段的投资控制经验进行了分析, 从而表现了做好投资控制是工程得以顺利开展, 获取更多收益的关键。

参考文献

项目成本控制经验谈 篇8

一、成本归集原则

CMXC集团成本归集使用的会计科目为工程施工—合同成本,明细科目有预付款、进度款、进转口设备、佣金、运保费、其他现场支出、利息、安装费、 设计费、技术服务费、运行试验费、项目流转税、出口信用保险费、土建费、担保及保函费、发出商品、 现场收支汇兑损益、专项借款汇兑损益、咨询费、预估成本、其他等。

(一)预付款

预付款是预付性质的款项。会计人员在收到买方收据,支付货款时确认支出,会计处理为:

(二)材料设备款

工程材料设备款包括工程项目中耗费的材料支出和设备支出。可以分为大型订购设备和一般材料采购设备。大型订购设备应该在会计期末按照合同约定来确认设备支出,或以完工百分比(或工作量),乘以合同总价款来确认设备支出;一般材料采购设备按合同规定在取得材料设备时确认支出。会计处理为:

(三)运保费

运保费分为海运及保险费,目的国陆运及保险费。海运及保险费应该在发运港船舷交货后根据提单确认构成支出,陆运及保险费应该在材料设备运抵工程现场时,以现场人员签字确认的到货确认书等相关单据为依据确认工程支出。会计处理为:

(四)土建费及安装费

土建费是工程现场发生的建筑物、构筑物施工有关的支出。安装费是工程现场发生的设备安装支出。土建费和安装费在会计期末应按合同约定确定工程支出,或根据土建或安装的工程完工百分比(或工作量)来确认工程支出。会计处理为:

(五)设计费

设计费应该按设计合同的约定,按照设计工作的完成进度,确认工程支出。会计处理为:

(六)技术服务费、培训费和运行试验费

技术服务费、培训费和运行试验费在费用发生,公司与乙方办理结算手续后,以有关结算单据和发票确认工程支出。会计处理为:

(七)佣金及咨询费

在实际发生时,根据相关凭证,如发票等,确认工程支出。会计处理为:

需要注意的是,根据国家税务总局《服务贸易等项目对外支付出具税务证明管理办法》(国税发[2008]122号)规定,公司与境外客户所签佣金、咨询服务、技术服务、设计等协议/合同项下对外支付款项时,应当分别向主管国税机关和主管地税机关申请办理《税务证明》并代扣代缴增值税。对于符合上述条件的业务,其会计处理应为:

(八)发出商品及项目流转税

在货物出口报关后,将设备款转入发出商品, 确认应收出口退税款,并将预计不予退税的增值税确认为工程支出,会计处理为:

(九)保函担保费

根据银行单据等凭证确认支出,会计处理为:

(十)暂估成本

暂估成本是EPC项目成本归集的一个重要组成部分,在各期末(至少每半年末),如果账面已记录的成本,与按权责发生制原则应记录的实际成本存在重大差额的,须进行成本暂估。暂估成本的准确性会直接影响到项目的完工进度,进而对当期确认的收入和成本产生重要影响。因此对暂估成本金额的确定有着严格的标准:对于设计、土建、安装以及大型订购设备,须在期末按合同的明确约定、或按经过分包商及项目组确认的完工进度(或工作量)、或按监理方及项目组确认的完工进度(或工作量)、或其他能够确定已发生成本金额的资料为依据,来确定应记录的实际成本金额,并对该金额与账面记录成本的差额进行暂估。对于一般设备等其他成本项目,须在期末按合同的明确约定,或提单、或关单、或其他能够确定易发生成本金额的资料为依据,来确定应记录的实际成本金额,并对该金额与账面已记录成本的差额进行暂估。暂估成本在以后期间冲销时,应按暂估时的内容一一对应冲销。会计处理为:

二、收入确认原则

(一)完工进度的确认

建造合同完工进度(POC)的确认方法可以采用成本法、工作量法、实际测定法等方法。工程项目的POC反映项目实际的工程进度,在选用上述方法时优先考虑成本法。

采用成本法来确定POC,须于每月末按照项目实际已发生成本占预计总成本的比例来确定累计POC。具体公式如下:

累积完工进度(POC)=(至当期累计实际已发生成本-不参加POC计算的已发生成本)/(预计合同总成本-不参加POC计算的预计成本金额)

其中,不参加POC计算的成本,是建造合同中的佣金、出口信用保险费、担保及保函费等支出,这三类支出往往不与建造合同的完工进度成比例发生,所以在成本法下计算POC时,累计实际已发生成本和预计总成本中,一般都不包括这三类支出。 预计合同总成本应在各期末(至少每半年末)根据期末汇率进行调整,具体公式如下:

预计合同总成本=预计合同总成本(人民币部分)+已发生的外币总成本折人民币数+未发生的外币总成本×期末汇率

在年度中间时,需定期(至少一年一次)由项目组提供建造合同进度统计,由相关部门进行核对确认,并形成相应记录。如果此次核对后的合同完工进度,与按账面已记录的成本计算的完工进度存在较大差异,需查找原因,对其中主要成本项目进行调整。如需暂估成本,则按上述暂估成本的归集要求进行。

(二)合同收入及成本的确认

如果建造合同的结果能够可靠估计,应根据完工进度在资产负债表日确认合同收入和成本,

1.当期尚未完工时,本期应该确认的合同收入和合同成本按照如下方法计算确定:

本期应结转的收入=本期末累计完工进度×本期末预计合同总收入-以前年度已确认的收入

本期应结转的成本=本期末累计完工进度×本期末预计合同总成本-以前年度已确认的成本

2.当期完工时,应按实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的余额确认为当期费用。

在计算工程项目每期应结转收入金额时,先确定外币的合同总收入,然后按以上方法,按外币的合同总收入乘以完工进度来确定当期应结转的外币收入金额。然后,再将当期应结转的外币收入折算为人民币金额,折算方法如下:

当期确认的主营业务收入(人民币)=当期确认外币收入中已收汇部分×收汇时的实际汇率(先进先出法)+当期确认外币收入尚未收汇部分×期末汇率。

对于存在多个外币币种的合同,可以采用将各小币种折算成为一个主币(如美元或欧元),再将该主币按上述方法确认收入。

会计分录为:

(三)建造合同预计损失的确认

在各期末,应对建造合同进行减值测试。如果建造合同预计还需发生的成本超过预计还可确认的收入,则形成合同预计损失,应提取损失准备,计入“存货跌价准备”科目,并相应确认为当期费用。

其计算公式为:

预计的合同损失=预计为完成合同尚需发生的成本-预计合同还可确认的收入。会计分录为:

(四)工程项目结算

建造合同项目在确认收入时并不同时确认相应的“应收账款”,而是在与业主办理了结算后,再通过“工程结算”科目,并同时借记“应收账款”等科目来核算已结算金额。会计分录为:

项目品质管理经验谈 篇9

从用户反馈的信息看,客户关于质量的投诉主要集中在观感上,如绿化、尺寸误差、细裂纹等,也有少部分是渗漏、开裂等工程质量问题,不同的客户群对产品质量的关注点也是不同的。

地产项目同其他产品开发项目不同,每个项目的土地要素都是唯一的,因此产品形态也是唯一的,它的质量问题不能在下批次生产过程中修正(所以一般产品的验收要求都是一次合格,而建筑产品允许整改)。另外,建筑产业化程度低,严重依赖手工操作,工作环境条件恶劣,且产品生产的主力是大量缺少职业技能培训的外来务工人员,质量控制难度可想而知。

从事地产项目管理的大多数都是做工程出身,很容易从工程的眼光看项目质量问题,对规范规定的要求比较能把握。但质量是反映实体满足明确和隐含需求能力的特征总和,做为项目要求的输入,质量管理的一个重要方面是把隐性需求变为项目要求。质量管理的目标是顾客满意,无论是专业人士的各项数据指标还是非专业人士的主观感觉。

质量要求不能简单地照搬施工验收规范,一般的规范为适应建筑工程多样化的特征和施工企业水平的差异,质量要求相对比较低,所以不少标杆企业都有自己相对高一点的企业标准(在家电、汽车等行业也比较普遍)。另外,产品策划对产品的观感、尺寸误差及一些隐性的要求也要将其具体化,囊括到质量要求中。上述要求都要在承包合同中预先约定,以免出现承包商满足规范,但用户不满意的现象。

项目管理的资源是有限的,所以质量要求应根据产品策划的要求合理制定。有了质量要求,接下来就是质量措施,项目管理者往往很忙,恨不得在工地的每个角落都长一只眼睛。但发现问题时也只能补救,于是工地上返工修补不断,过程中如果没做好公关,被较真的业主盯牢,还会搞得“灰头土脸”。

地产项目虽然差异性很大,但基本的工艺却大同小异,出现质量事故的概率也差不多,所以结合失败教训,在设计中避免过于复杂、容易出现事故的工艺是减少质量问题最有效的手段,其次是对工艺中影响质量的关键点(如混凝土结构的模架)重点关注,制定事故苗头应急措施。最后才是检查和返工。所以在项目的质量出自计划,而非检查,避免错误的费用通常比纠正它们低的多。

地产项目单批次、多样化的特点也使得任何一种计划都赶不上变化,再完善的计划也不能预见所有的质量隐患,作为项目管理者,要调动所有参与人的主观能动性,主动采取的质量提高措施(全面质量管理、持续改进等),既能提高项目管理质量,也能提高产品质量。

所以,项目质量管理重要的是质量观的转变,用户的满意是质量管理的目标,选择成熟可靠的工艺减少事故概率,合理计划及时处置事故苗头,全员动员弥补质量管理空隙等。

项目分包管理经验浅谈 篇10

关键词：项目分包,管理,工程款,合同

施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。

工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。

1 分包单位的选择

1.1 成立项目分包管理领导小组

项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。

1.2 招标邀请

在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。

1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策

分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。

2 分包单位的现场管理

2.1 召开分包合同交底会

为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。

2.2 工区为现场管理的责任主体

分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。

2.3 强化项目各部门的系统管理

安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。

质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。

进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。

材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。

现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。

3 验工计价与工程款支付

项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。

同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。

4 实际管理过程中的一些经验

4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位

选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。

选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。

4.2 坚持合理价中标的原则

分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。

4.3 合同需要公平、责任义务需要明确

合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。

参考文献

自我控制糖尿病经验谈 篇11

工作紧张血糖增

我离休后被返聘在原医疗单位工作，两年前一度为迎接上级工作检查，日夜加班，工作较累，降糖药虽照服，血糖却由原来的７．２增高到９．８毫摩尔／升。此后注意了休息，生活规律，血糖又降至接近正常水平。

情绪激动血糖升

三年前与邻居因装修纠纷，曾一度生气发怒，血糖突增到了１０．６毫摩尔／升。后经劝解及学习“不气歌”自解自劝，参加学唱京剧等文娱活动，血糖又降到原来水平。

外伤感染血糖增

两年前一次乘公共汽车，下车时被后门夹住，膝关节摔伤后感染，血糖增至１１毫摩尔／升。经休息、消炎，伤口愈合，血糖又恢复到原来水平。

手术亦会血糖高

五年前作颈部小手术及两年来二次拔牙，一次输液反应，血糖都明显增高达１２～１５毫摩尔／升，半月后恢复。

用药不慎血糖增

在用降糖药方面亦体会到一些规律。如用美吡达或美迪康，要想换服糖适平，不能突然停原来的药而改服新药，否则血糖会显著升高。几种不同药理作用的药物，在用药方法上不能一古脑儿的都放在饭后服，要区别对待。如磺脲类药（优降糖、美吡达、克糖利、糖适平等），一定要在饭前３０分钟服；双胍类（二甲双胍、美迪康等）就必须在饭后服用；拜糖平等应在进食第一口饭时咬碎服下。如果不区别时间用药，则疗效不佳。

其他药物亦会影响血糖的升降。开始我在用降糖药时，又服别的药，结果血糖时高时低，经过多年来摸索，体会到用磺脲类降糖药时，若同时用水杨酸、心得安、磺胺类、胍乙啶、利血平、保泰松、氨基比林、安妥明、雷米封、可乐宁、氯丙米嗪、别嘌呤醇等，可增强降血糖作用。若同时用激素类、异搏定、硝苯吡啶、噻嗪类利尿药，速尿、利福平、苯巴比妥、苯妥英钠、麻黄素、口服避孕药等，就能削弱磺脲类的降血糖作用，使血糖升高。

不能单纯依赖降糖药

有一段时间，因血糖高，我增多了降糖药用量，但没有注意控制饮食及适当运动，结果血糖仍然增高。后来自已重视控制饮食（按糖尿病饮食计算公式进餐），加上适当的运动，血糖就下降至接近正常水平。

对于糖尿病的治疗，一定要注意饮食控制（少吃糖类及动物脂肪，多吃蔬菜水果，少食多餐等）。适当运动，精神愉快，生活规律勿过劳，再给予适当的降糖药，尽量避免上述血糖升高因素，才能取得较好的效果。最后笔者以几句打油诗来作为结语：

糖尿病人血糖高，生活不顺更糟糕。

工作紧张血糖升，情绪激动血糖增。

手术外伤血糖上，用药不对糖不让。

国际工程项目现场管理经验总结 篇12

1现场管理工作策划

1.1现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一, 做好一个国际工程项目的管理, 最终实现预期的经济目标, 现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验, 现场经理应具有以下几方面的组织管理能力: (1) 首先应具有高度的责任心, 敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理, 善于沟通, 调动各方面积极性。 (2) 应具有丰富的工程项目管理经验, 善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。 (3) 应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识, 同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。 (4) 应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心, 对现场施工管理工作至关重要。因此, 应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要, 在项目经理和现场经理的主导下, 成立项目现场管理部, 并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门, 以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置, 应满足上述管理的需要, 项目现场管理部需做好以下几方面工作: (1) 项目现场管理部的各成员, 应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析, 全面熟悉合同文件, 包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点, 提前做好应对措施和预案, 规避风险。 (2) 熟悉合同范围内的工作内容。 (3) 编制详细的施工计划, 主要包括:编制项目施工进度计划;编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划;编制质量控制与保证计划;编制项目施工成本计划。 (4) 建立现场管理规章制度; (5) 建立施工图纸审核制度, 施工前要进行施工图纸审核, 及时发现问题, 提出修改意见。 (6) 建立施工技术交底制度, 按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。 (7) 根据施工图纸核算工程量, 测算工程费用, 并与设计预算核对, 找出偏差。

2项目施工管理

2.1项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一, 因此, 采用科学的管理手段, 合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差, 使用P6项目管理软件, 做好施工进度的动态控制, 解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲, 影响项目施工进度的有如下一些主要因素: (1) 业主的原因:如因业主未能及时支付进度款等, 从而对施工进度直接造成影响; (2) 设计的原因:因设计进度和图纸审查的延误, 未能满足工程进度的需要; (3) 设备材料采购和运输清关的影响:因多方面原因, 设备材料未能及时到达施工现场, 直接影响现场施工工作;根据经验, 一般需提前4~6个月做好有关设备材料的发运计划, 做到及时发运, 按时到达现场, 避免人等货的情况出现; (4) 外界施工条件的影响:项目施工中, 某些外部条件往往对施工项目造成制约, 对工期造成负面影响, 这需要管理人员提前预见并预防; (5) 设计和施工方面的错误:因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工, 影响了项目工期; (6) 施工组织不合理:应按编制好的施工计划, 合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等, 提前计划、提前安排、提前组织, 提前发现问题并及时纠正;7) 突发事件的影响:施工中突发事件时有发生, 要求在施工过程中完善各项安全措施, 防患于未然, 提前制定各种预案, 积极预防突发事件的发生, 并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结, 及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2项目管理的质量保证和控制 (QA&QC)

项目部应成立专职的质保 (QA&QC) 部门, 配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师, 负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限, 做到责权结合, 才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前, 针对项目特点, 质保部应编制好详细施工质量管理计划, 确定质量目标, 明确管理职责。事前做好预防, 建立一套完整的行之有效的质量管理体系, 做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识, 执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法, 被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤:第一, 分析质量现状, 找出问题;第二, 分析问题产生的原因和影响因素;第三, 找出质量问题的主要因素;第四, 制定解决质量问题的措施和方案;第五, 执行上述措施和方案;第六, 检查效果;第七, 总结分析, 对满意的经验, 进行标准化、固化;第八, 尚未解决的问题, 留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的, 每次循环, 就能实现一定的质量目标, 解决一些问题, 重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败, 质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度, 是保证工程项目质量的关键。

2.3施工现场的安全管理

结合项目特点, 有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资, 各项管理措施落到实处。针对各项作业活动, 事前进行安全性分析, 将作业活动分解为一系列连续的步骤, 分析识别每一个步骤的潜在危害, 确定相应的工程措施, 提供适当的个体防护装置, 以防止事故发生, 采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作:列出所有的基本风险以及有关问题, (1) 作业的内容; (2) 作业需要的人员、设备和材料; (3) 需要什么样的资质和培训; (4) 可能的安全隐患在哪里; (5) 哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响; (6) 不良影响的严重程度和可能性多大; (7) 采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程: (1) 作业活动清单; (2) 作业需要的人员、设备、材料和机工具; (3) 作业步骤; (4) 分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性; (5) 研究消除危害的措施。

根据经验, 认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括: (1) 与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。 (2) 作业人员的不安全行为, 如无必要的安全措施, 不规范操作等。 (3) 安全管理缺失, 包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键, 项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体, 成本控制应与奖惩挂钩, 责权利相结合。

项目成本的控制措施: (1) 以施工图预算为基础, 对人、机、材等费用进行核算, 对于突破预算标的单项工程要查找原因; (2) 建立资源消耗台账制度; (3) 建立项目成本审核签证制度, 控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据; (4) 定期开展项目成本核算、会计收支核算, 防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致; (5) 加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理, 建立标准化的生产流程, 节约成本。

2.5合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务, 并实现预期的经济收益是合同管理的目标, 有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作, 需要专职的合同管理人员, 更需要项目部全体员工参与, 尤其是负责项目商务和技术管理的人员, 必须熟悉合同的各项要求和责任, 按合同规定执行。对于国际工程项目, 严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段, 必须要做好以下工作: (1) 积极准备开工前的各项工作, 提交履约保函、预付款保函等文件, 在业主协作下, 获取现场开工的各项许可文件; (2) 按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工; (3) 在合同规定时间内提交施工进度计划, 并保证按进度计划执行; (4) 按照合同规定及时办理各种保险, 包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等; (5) 保证施工质量, 创优质工程, 树立品牌形象; (6) 做好施工全过程的安全管理, 在项目未移交前, 要做好成品管理, 杜绝安全事故和防范意外事件的发生, 保证项目顺利移交;项目完成工后, 项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结, 从实际出发对合同条款进行评价, 分析和总结合同中不合理的要求, 总结项目执行过程中各种经验教训, 以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环, 对国际工程尤为重要, 切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用: (1) 建立项目MIS信息管理系统, 对项目实施全方位、全过程信息化管理。 (2) 在各部门应有经过培训的信息管理员, 负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。 (3) 项目信息收集应随工程的进展展开, 要做到及时、准确、真实、完整, 为项目执行提供有力的支持。

2.7索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作, 这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商, 对业主和分包商, 均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中, 准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔, 必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录, 以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此, 施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时, 能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间, 应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据, 作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下: (1) 构成合同的原始文件:合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时, 必须明确说明所依据的合同条款; (2) 业主或业主工程师的指令, 在合同规定时间内, 必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示; (3) 往来信函; (4) 会议纪要; (5) 业主审批过的图纸资料; (6) 现场的施工纪录; (7) 工程财务记录。

要做好项目索赔工作, 除了提供上述必须的文件资料外, 同时, 做好与被索赔方的沟通工作也非常重要, 以取得对方的理解和同情, 减少索赔中的阻力, 实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功, 也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围, 承包商完全履行了合同规定的责任和义务, 工程已达到业主竣工要求。对于电站项目, 机组启动试运行正常, 机组可靠性运行试验完成, 机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全, 作为竣工资料移交业主。自此, 工程项目施工结束, 项目消缺结束, 承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书 (PAC) , 标志着项目正式进入运行质保期。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑出版社, 2000.