项目责任成本评估

项目责任成本评估（精选11篇）

项目责任成本评估 篇1

“利润”是一个企业发展的根本,对于建筑施工企业来说,要想在保证建筑工程质量的基础上实现利润最大化的目标,就一定要有科学的工程造价管理,让企业的投入成本尽可能的降低,现大型的建筑企业都推行项目责任成本管理体制。

责任成本管理是现代企业企业管理的一个重要组成部分,是把“责任”和“成本”这两个主题结合起来的一中科学的核算形式,对成本控制和管理主体制定成成本控制目标,并对成本控制主体进行奖罚的一种成本管理办法。目的是在保质保量的前提下,以最少的投入换取最大的经济效益,实现企业增效,是一项贯穿于施工全过程的系统管理工作,须是全员、全方位、全过程实施。

1 建立责任成本考核机构及相应职责

企业为从根本上对工程成本实施有效监控,提高工程项目施工管理水平和经济效益水平,将通过评估情况来确定项目的成本及收益,并下达项目相应的经济责任指标。

企业在项目中标后即成立项目责任成本考核领导组,全面领导和开展项目的责任成本评估业务工作。各职能部门负责人工、材料的预算价格、租赁机械价格、机械设备台班价格、地方收费项目等施工现场调查;编制施工方案、进行实施性施工组织设计优化;确定工、料、机价格;计算直接工程费、措施费、现场管理费、税金等汇总各项施工成本,确定工程项目目标收入和各项施工生产成本指标,编制评估和考核报告。

2 项目各阶段责任成本评估条件及评估时间

由于项目施工过程有很多不确定性因素,各项成本随着市场变化及方案的变化实行动态监管,可按三期评估来考核,三期评估所占权重比例为:初期30%、中期50%、终期20%。每期指标确定后,项目经理部须与公司分别签订初期、中期、终期《项目责任成本评估报告书》,作为项目成本考核的依据。项目部要严格按照《项目责任成本评估报告书》确定的目标进行全过程管理,企业按《项目责任成本评估报告书》的约定对项目进行全过程成本控制,下面将对三期责任成本评估进行阐述。责任成本评估时间:(1)项目初期责任成本评估:一般在项目中标后,项目经理部进场前。企业根据中标项目资料、项目组织模式与施工方案、现场调查资料,组织测算项目预期成本,组织项目经理部与公司签订初期责任评估报告书。实施初期评估应具备的条件:项目已经初步编制完实施性施工组织设计,施工图纸基本到位;(2)项目中期责任成本评估:项目施工任务完成过半或主体工程施工队伍已经确定,如房建项目可以按项目封顶,根据项目进展和工程变更索赔情况,组织开展项目中期评估,检查责任成本执行情况,根据客观情况的变化合情合理地对项目初期评估进行调整;(3)项目终期责任成本评估:项目竣工后,组织开展项目终期评估,统计项目实际成本情况,与中期责任成本进行对比分析,通过成本节超分析,完成对项目的综合考核。

3 合理确定项目责任成本

公司的成本定额是成本定价的基础,对项目的责任成本确定应秉承“平均先进,适度从紧”的原则,责任成本实行方案和成本双预制。下面就项目责任成本预算的组成进行阐述:项目责任成本包含直接费(人工、材料、机械及措施费)、间接费、规费及税金。项目责任成本评估的主要依据:(1)工程项目的招、投标文件、施工承包合同和设计图纸;(2)项目组织模式、优化的施工组织设计及优化措施;(3)项目所在地人工单价、机械租赁价格、材料价格、运费等调查资料;(4)项目劳务、机械、材料的招标采购资料与合同价格;(5)相关专业定额、企业同类项目经验数据;(6)管理人员工资标准、企业有关间接费管理规定、机械设备折旧办法等相关办法和规定;(7)工程类别、施工技术规范、验收标准及其它相关资料。

4 项目责任成本评估报告

待项目的各项成本指标及单价确定后,编制项目效益评估与责任预算考核报告书,项目效益评估与责任预算考核报告书内容应包括:(1)编制总说明:包括评估与考核编制范围与时间、评估与考核依据及说明、评估与考核编制小组参加人员等;(2)工程概况:包括建设工程项目名称、位置、自然环境、项目的工程特点、项目的重难点施工方案、工程现场的施工条件、主要工程量、工期、质量要求、合同额、工程所在地主材及地方材料价格及水电资源情况等;(3)项目评估与考核各种综合指标、评估与考核结论、评估与考核建议、各期各项成本节超情况及施工中需控制成本注意事项等;(4)项目评估与考核报告附件:主要包括预算总成本和计算依据等资料。

5 注重考核兑现

考核兑现是项目责任成本管理的最后一个环节,也是保证责任成本工作能够顺利、持久开展的一项重要环节。对考核结果进行兑现,是责任成本管理的激励机制,是成本管理工作开展得源动力。

企业能否长远稳定的发展,关键就在于在其完成建筑工程的过程中,能否在保证质量的前提下,把成本有效的控制住,让企业以及员工都在工程建设的过程中最大程度获得利益。实现这种情况的有效方法就是进行科学的责任成本管理,能使企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场。

参考文献

[1]张国栋.浅析施工企业工程项目责任成本管理[J].当代经济,2012(8):62-63.

[2]庄尚标.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京:人民出版社,2012.

[3]中铁二十二局集团第三工程有限公司企业资料.

项目责任成本评估 篇2

1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；

1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；

1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012责任成本管理工作要点》的通知；

1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；

1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；

1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；

1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）” 第二条 本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。

第三条 本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。

第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。

第五条 公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。

第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。

第二章 机构和职责 第七条 公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：

组长：

副组长：

成员：相关部室负责人 领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。

第八条 公司责任成本管理中心的工作职责：

8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况；

8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；

核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同；

8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；

指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；

按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；

8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。

8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；

负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。

8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。

8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；

督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；

8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；

8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；

8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。

8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。

8.12完成领导布置的其他工作。

第九条 公司责任成本相关部门的具体职责：

9.1经营开发部 9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；

9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；

9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；

9.1.4 做好项目的投标交底工作。

9.2经济合同部 9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；

9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；

根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；

9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；

负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；

9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；

负责项目劳务招标单价、合同的审批工作；

9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。

9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；

强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。

9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；

9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；

9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。

9.2.10 负责对项目经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。

9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。

9.3施工技术部 9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；

做好对项目部的重大施组方案的交底工作；

负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。

9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；

指导项目部做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；

实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；

9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；

指导项目部做好工期的优化和控制工作。

9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。

9.4财务部 9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；

9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；

参与监督项目部的一切经济活动；

9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；

强化项目后期管理费用开支的管控力度。

9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；

9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作；

9.5劳资培训部 9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；

负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；

9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。

9.6物资部 9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；

9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；

9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；

9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；

负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。

9.7设备部 9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；

9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；

9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；

9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；

第十条 项目部责任成本管理领导小组的职责 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：

10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况；

10.2协助公司编制责任成本预算；

合理确定责任中心和成本中心；

做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。

10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；

做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。

10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。

10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；

严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。

10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；

做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益 10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。

10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。

10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

第十一条 项目责任成本相关部门的具体职责：

11.1计划统计部 11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；

负责项目对各责任中心的考核工作；

每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；

11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；

负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。

11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。

11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；

负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；

对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；

负责对项目现场签定的计日工进行汇总；

负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；

负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；

做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。

11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益。

11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；

参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；

负责季度责任成本分析资料的上报工作。

11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。

11.2 施工技术部 11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；

负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；

计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；

每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。

11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。

11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；

根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；

参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 11.3 财务部 11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。

11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；

参与监督项目部的一切经济活动；

11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；

负责审计清算后项目的销户并账工作；

强化项目后期管理费用开支的管控力度。

11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；

11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作；

11.4 物资、设备部 11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；

负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；

负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；

做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；

11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。

11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。

11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；

11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 第十二条 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：

12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。

12.2协助公司编制责任成本预算；

合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。

12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；

做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。

12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。

12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。

12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；

严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。

12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；

负责做好项目的竣工清算工作；

做好各项结算的审批上报工作。

12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。

12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。

12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。

12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。

第三章 责任成本管理工作流程 按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下 第十三条 事前投标决策阶段责任成本控制 13.1 投标决策控制机构 组 长：胡振潮 向大强 负 责 人：褚英奎 成 员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等 13.2 责任成本管理控制主要工作内容 13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。

13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。

施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。

13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。

第十四条 事中项目实施阶段责任成本流程控制 14.1选聘项目经理 14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。

14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。

14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。

14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。

14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化 14.2.1公司编审委员会 组 长：杨彦岭 负 责 人：张存兴 管理部门：公司技术部 成 员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员 14.2.2工程项目编审组 组 长：项目经理 负 责 人：项目总工程师 管理部门：项目技术部 成 员：项目技术部及其他部室主要业务人员 14.2.3编审组主要工作任务（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；

是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。

（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。

14.2.4逐级评审编制一般规定 （1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。

（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。

（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。

（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。

（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。

（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。

14.2.5 执行公司—项目部—责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。

14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。

14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。

14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。

14.3责任工程数量审核与三级控制 责任工程数量的三级控制是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。

14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量控制负责人。为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。

公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。

14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量控制负责人。项目部必须在工程开工前，按照施工图纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量和作为项目编制各责任单元责任预算的依据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破二级台账数量。

14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量控制负责人，须按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。

14.4工程数量的动态管理 14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；

公司成本管理单元根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。

14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审核，项目经理批准后方可进行工程数量调整和相应责任单元责任预算调整。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整，按项目责任成本考核规定执行。

14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价 14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定细目单价组成，确保责任预算的准确性。

14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；

公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版《劳务标准合同范本》执行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或劳务招标限价，突破部分由项目部承担。

14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；

公司自管项目部的物资、机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设备名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务平台进行集中、公开采购、招标。

14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。

第十五条 事后项目竣工清算与决算控制阶段 15.1相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。

15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。

15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。

第四章 责任成本预算的编制与分解 第十六条 责任成本预算编制体制 16.1 项目责任成本预算编制 编制单位：公司责任成本管理中心 批 准 人：总经济师。

公司责任成本管理中心依据公司总工程师审批的实施性施工组织方案和投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司参照责任成本预算确定项目上交款比例和项目创效指标，并与项目签订责任合同。

16.2 项目责任成本预算二次分解 编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门为主要参与部门。

批 准 人：项目经理。

责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定以及责任合同的签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、签认后执行。

第十七条 责任单元的划分和制定 17.1 责任单元四要素。责任主体、范围、目标和奖罚标准。

责任主体：责任单元和责任人；

责任范围：工作范围和可控成本范围；

责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；

奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。

17.2责任单元，指实行责任成本核算时，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。

责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。

17.3 划分责任单元的基本原则 17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，即责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：

一是责任和成本必须关联；

二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；

三是责任单元对发生的成本有计量的办法；

四是责任单元有权利和办法控制并调节其成本。

17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围。

17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。

17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽相同，因此，责任单元的设立必须和现场的实际相结合，本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任单元。

17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。

17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：

一是必须要细化，同时要与责任单元必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任单元；

二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；

三是责任目标制定要科学、具有可操作性；

四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。

第十八条 项目责任成本预算的编制 18.1 责任成本预算编制依据 18.1.1 《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）。

18.1.2 集团公司《加强责任成本管理指导意见》（集团公司经计[2013]46号）。

18.1.3 本细则的相关规定。

18.1.4 本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；

对上合同文件及相关附件、对上工程量清单及合同单价。

18.1.5 工程项目施工图纸及相关技术、标准、规范和要求。

18.1.6 项目实施性施工组织设计文件以及经批准的施工方案。

18.1.7 经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。

18.1.8 集团公司2013年《劳务工序承包指导价》、公司《劳务工序承包指导价》。

18.1.9 其他责任成本预算编制相关文件。

18.2责任单元的划分 为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据铁路、公路、市政、房建等不同项目的分项工程的工程量清单组成形式，相应地进行责任单元的划分和收益测算，对于比较复杂或类别明确的单元，可再细划分出子单元，以方便核算。

18.3 编制原则及说明 责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，以劳务承包指导价为依据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算和调整预算，项目上场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；

每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编制责任成本调整预算。

18.3.1工程数量的核定 责任成本预算工程数量原则上应采用经核实的施工图工程数量，如果项目因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可采用合同清单数量，对于采用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。

18.3.2 责任成本预算采用材料单价 责任成本预算采用的材料预算单价按如下原则确定：

（1）、合同规定为业主供应（甲供）的材料，其材料预算价按中标时业主明确的单价计列；

（2）、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价（包括在一定风险比例外允许调整的材料价格），材料预算价按项目中标时所采用的材料预算价计列,特殊情况下，在中标时所采用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因素；

（3）、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价按编制责任成本预算时的实际市场调查价或采购价格计列；

（4）、零星材料或周转材料，按实际市场调查价或采购价格纳入责任成本预算；

根据上述原则，本项目责任成本预算采用的材料预算价详见“表3《项目材料预算单价表》”。

18.3.3 对下施工成本及收益测算原则（1）、直接成本测算 分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价和甲供材料单价、可摊销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费组成，其中甲供材料单价含合理的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。

（2）、间接成本测算 间接成本包括施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的实际情况和责任成本预算的相关要求测算。

（3）、税金 工程税金（含营业税、城市维护建设税、教育费附加）按对上除税外的合同金额以及规定税率计算，列入成本。

（4）、机动费 机动费为预留费用，主要包含劳务、材料上涨费用以及其他在编制责任成本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费和间接费之和的1%预留。

（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按预计发生的成本计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。

（6）、暂定金和计日工不参与成本核算。

（7）、规费核算 对下规费含在外包劳务单价中，不单列；

项目部管理人员规费含在管理费中，不在直接成本中计列。

18.4 施工措施费用核算 在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计或施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；

施工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊入各章成本的，可单独列项计算。

在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例以及残值；

需要单独核算的由项目部承担的施工措施费用包括但不限于如下费用：

18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包括为达到业主的安全、文明施工以及环保要求而需要在施工现场设立的各种标志、标牌，施工现场及道路的清洁费用；

工程排污费用；

施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而需要采取的各类措施以及其他相关费用。

18.4.2 冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。

18.4.3 既有线施工或交叉施工的各类保通、配合费用。

18.4.4 施工排水、降水费用。

18.4.5模板、支架等周转性材料：包括隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。

18.4.6 专业化机械及设备配备 为准确掌握项目的机械化和专业化程度，在措施项目表中，单列项目上使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入对应的分项工程项目的施工成本中。

（1）、垂直运输设备：包括由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等设备。

（2）、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。

（3）、集中、专业化拌和设备：包括混凝土集中拌和站、级配碎石拌和站、稳定土拌和站以及沥青混凝土拌和站等。

其他专业化机械及设备…… 18.5临时设施费核算 项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施和租用、改造临时设施分别计列。

18.6 现场管理费核算说明 18.6.1 管理人员工资核算 项目部管理人员的工资依据 “关于印发《项目工资管理（暂行）规定》的通知（公司劳培[2010]46号）”的规定计算；

根据规定，管理人员工资由基础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴和补贴（含特殊津贴、补贴，职称补贴、注册补贴等）构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各项数据的具体核定原则如下：

（1）、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部实际上场的管理人员数量核定。

（2）、工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；

根据各阶段的情况合理分配上场管理人员数量。

（3）、基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。

（4）、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培[2010]46号”文件进行核定。

（5）、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，采用平均综合工龄计算。

（6）、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为项目创效利润，暂不列入工资成本。

（7）、津贴、补贴 ①、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培[2010]46号”文件规定执行。

②、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。

③、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“《关于执业资格证书注册登记和使用管理规定的通知》（公司行办[2009]117号）”文件的规定执行。根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。

18.6.2 由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算 由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比例如下：

（1）、项目负担养老保险：20%；

（个人8%，由工资扣除）（2）、项目负担医疗保险：12%；

（个人2%+3块钱，由工资扣除）（3）、项目负担失业保险：1%；

（个人0.2%，由工资扣除）（4）、项目负担住房公积金：12%；

(个人12%，由工资扣除）由企业负担的社保比例总计为：20%+12%+1%+12%=45%。

（5）、项目负担三不让基金1.5%，工会经费1%。

社保及三不让基金、工会经费的计算基数为工资总额。

由企业负担的社保计入项目部管理费，由职工个人负担的社保已含在工资中，由财务自工资中扣除。

18.6.3 办公费核算（1）、差旅交通费：差旅交通费分为职工探亲和因公出差两部分。职工探亲按每年4次计算，探亲交通费根据项目距公司驻地并结合职工家庭所在地的距离、乘坐交通工具类别综合考虑核算；

因公出差差旅交通费根据项目实际情况进行测算。

（2）、通信费：根据项目所处地区的通信设施情况，平均按3600元/人.年核算。

（3）、办公家具、器具购置费：根据项目部的管理人员数量、项目部驻地建设标准以及办公、生活需要等综合测算。

（4）、低值易耗品摊销：根据项目部各类办公设备每月需要耗费的低值易耗品情况，综合测算。

（5）、固定资产使用费 项目部使用期限超过一个会计的办公车辆，与生产、经营有关的设备、器具、工具按固定资产核算；

非生产性设备，但价值在2000元以上也列入固定资产进行核算。

固定资产使用费分固定资产折旧费，固定资产维修、保养及动力、燃料费两项进行核算。

责任成本预算综合考虑公司固定资产折旧要求以及项目工期，测算采用的各类固定资产折旧年限如下：

①、音响设备、电视等非生产性固定资产按2年，且不小于项目总工期计列，残值率5%。

②、电脑、打印机、复印机、传真机、摄录设备等办公用品按3年且不小于项目总工期计列，残值率5%。

③、各类管理、指挥用车辆按5年且不小于项目总工期计列，残值率5%。

各类固定资产均采用直线法折旧。

固定资产维修、保养及动力、燃料费根据核算的固定资产的种类、数量、能耗、年使用时间以及维修、保养、保险等情况综合测算。

（6）、项目部生活用水、电费核算 项目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用电量按2KWH核算。

18.6.4 劳保及补贴核算（1）、劳动保护费：按1200元/年.人计列。

（2）、取暖费：按480元/年.人计列（抵公司上交款，不计成本）。

（3）、防暑降温费：按960元/年.人计列。

（4）、伙食补贴费：按15元/人.天计列。

18.6.5 项目建设基金：根据本项目所处地域以及业务范围综合取定。

18.6.6专项基金 为促进项目部安全、质量、进度、经济等各项工作的快速、高效运行，在责任成本预算中，特设如下专项基金，专项基金要专款专用，不得挪作他用。

（1）、项目部安全、质量、进度专项基金 本项基金用于项目部为推动施工生产进度，确保工程安全、质量，激励参建员工的生产积极性和能动性而进行一系列日常评比、创优等的奖励支出；

本项费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。

（2）、变更索赔专项基金 用于项目变更索赔过程中的部分开支和奖励，费用不足部分通过项目部创效弥补。

（3）、信誉评价专项基金 本基金用于项目部参与信誉评价工作过程中必要的支出；

费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。不参与信誉评价的项目部不列此项费用。

（4）、企业定额测定专项基金 本基金用于公司组织的企业定额测定工作，由项目部定额测定负责人掌握，根据公司定额测定领导小组的要求动用；

专项基金如有剩余，转入上交款上交公司。

18.6.7 投标、履约及相关财务费用 本项费用包括履约保函及现场保函费用、财务费用和投标费用等。

18.6.8 其他费用 本项费用包括暂住费、外委试验费、项目部雇佣临时工工资费用等其他费用。

18.7 机动费用 机动费为在编制责任成本预算时，对于当时能预见但不能确定费用的项目以及后续施工不可预见情况预留的预备费用。本项费用主要包括劳务费上涨增加费用、项目部承担材料价差费用、其他不可预见费用。机动费总额按直接成本和间接成本之和的1%预留。机动费的使用应上报公司审批；

如发生机动费不足情况，项目部应通过变更索赔和责任成本精细管理予以弥补。

第十九条 项目责任成本预算的二次分解 项目部在项目责任成本预算的基础上，要按照“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，做好责任成本预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：

19.1按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。

19.2 按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。

19.3 以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。

责任成本预算的二次分解工作要在项目责任成本预算批准后一个月内完成。

第五章 关键环节的管理 第二十条 设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。

20.1设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。在当前基本建设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。

20.2施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；

在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。

第二十一条 工程数量的控制与管理。

项目部应建立投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。

设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。

第二十二条 物资设备招标采购与管理。

22.1物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物资（30万及以上）、设备的采购，必须由项目部上报公司，由公司上报集团公司集采中心，由集团公司统一招标采购；

按规定由项目部自行招标采购的物资、设备，必须报公司审批；

不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价。

所有物资、设备采购合同均需上报公司审批。

22.2项目物资管理，主要是价格、数量、质量的控制。

22.2.1物资数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；

五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。

22.2.2抓好物资管理。建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。

（1）、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包括甲供料、劳务队自行采购的物资）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔物资，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。

22.2.3 严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此，物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。

22.3项目设备管理。

22.3.1所有自有机械设备都要归口公司设备部统一调配和管理。

22.3.2按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。

22.3.3加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。

22.3.4建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、核算。

22.3.5合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

第二十三条 劳务队伍管理 23.1全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目，必须按照经营型架子队的模式组织施工，一般工程在经营型架子队不足时可以按照管理型架子队的模式，以工序劳务单价承包施工。

23.2合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；

同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。

23.3搞好培训教育。队伍上场后，必须安排一定时间进行岗前培训，必要时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。

23.4建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费用一律通过代付形式核算。通过代付民工工资、代付物资款、代付小型机具费等方式，控制劳务队现金流；

通过控制现金流达到控制成本，杜绝劳务纠纷，规避审计、税务、执法检查风险的目的。

23.5 严格执行“两个上移”制度。劳务队伍必须通过招标或议标形式确定，要按照“信誉好、能力强、资质符合”的原则统一优选劳务队伍；

所有劳务队伍必须先签订合同、明确劳务单价后再进场；

劳务合同单价、劳务合同以及劳务结算必须上报公司审批。

第二十四条 变更索赔管理 主要应包括变更设计、概算清理，以及各种应该争取的合同价以外的费用。狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。重点抓以下几个环节：

24.1吃透合同规定，把准变更索赔方向。项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款规定。上场后，立即召开专题会议，分析研究合同条款，搞清合同规定哪些可以调差，哪些不可调。在此基础上，研究把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，误了最佳时间，造成效益损失。

24.2全面熟悉研究现场，制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。

24.3编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免盲目运作，越变越亏。编报的资料，必须有足够的支撑材料。

24.4变更索赔工作应形成制度化，建立变更索赔台帐。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

第二十五条 项目部管理费用控制 25.1项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产、折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。

25.2 项目部经费的控制。编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。管理人员的报酬，按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行，项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定，控制经费支出。

25.3项目部经费的调整。为了充分调动项目部积极性，本着不该花的钱一分也不多花，该花的钱保证有经费来源的思路，如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，报公司审定后作为调整控制的目标。

第六章 责任成本会计核算 第二十六条 责任会计核算的对象为各单项工程，同时建立辅助台账对各责任单元实施目标考核。责任单元按其责任范围可分为收入单元、成本单元、费用单元、混合单元、预算调节单元。对责任单元按上述责任范围标准分类，这是责任成本会计核算和建立各类辅助台帐的前提。

第二十七条 进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；

按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分配。

第二十八条 责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，并且责任成本核算和会计核算应同步进行。

28.1原始凭证体系：以转账通知书作为登记责任会计账簿的依据。

28.1.1实际成本费用与会计记录相同，并由责任会计根据凭证记录的各责任单元发生的成本费用按凭证序号序时或按月汇总编制转账通知书，办理责任转账。

28.1.2责任预算收入由计划或财务部门通过内部责任计价确认。

28.2账簿体系：

责任成本核算独立于财务成本核算的，需要设置登记如下账簿：

28.2.1成本总账。由财务部门按划分的责任单元进行登记，总括记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。

28.2.2成本明细账。按总账划分的责任单元设置并由各责任单元进行登记。

（1）、成本单元明细账用以记录和反映各成本单元直接费项目的责任收入和成本支出情况，由各成本单元登记。根据实际核算需要，可对成本单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元直接费项目的责任收入和成本支出情况。

（2）、费用单元明细账用以记录和反映间接费项目的实际支出情况，由财务单元登记。根据实际核算需要，可对费用单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元间接费项目的实际支出情况。

（3）、项目经理单元的直接费项目在成本单元明细账中记录和反映，间接费项目在费用单元明细账中记录和反映，由责任会计登记。

28.3辅助台账，主要应包括：

28.3.1上述2款所述的①项成本单元台账，由各责任单元登记。

28.3.2上述2款所述的②项费用单元台账，由财务单元登记。

28.3.3单项（分部）工程架子队计价台账，由计划责任单元和技术责任单元登记。

28.3.4单项（分部）工程物资消耗台账，由物资责任单元和技术责任单元登记。

第二十九条 项目部责任成本会计核算坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单元进行会计核算、统一按项目归集成本、统一由项目部发放民工工资。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清，不留后患。

29.1财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。

29.2责任成本核算方法由公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；

责任单元有几个，就应核算出几个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层，考核到谁就核算到谁。

29.3责任成本会计的主要职能是厘清责任单元与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系。各单位应逐步建立一套完善的责任会计核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度等方面，形成一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。

29.4通过设置责任成本核算台账，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；

建安工程成本明细账=责任成本总账；

责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。

29.5责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；

二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。

第七章 责任成本分析 第三十条 建立健全责任成本定期分析制度。公司每季度进行一次，项目部每月进行一次。责任成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好责任成本分析，防止成本失控，确保责任成本目标实现。

第三十一条 责任成本管理分析的主要内容。

31.1经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

31.2工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任预算数量的差额分析；

公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；

责任单元控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

31.3物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。

31.4施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。

31.5预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款（含调拨物资款）形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。

31.6 项目本级间接费用责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。

31.7资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。

31.8 变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；

前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。

31.9 实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。

31.10 上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

在责任成本管理分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

第三十二条 责任成本管理分析活动的组织实施。

32.1责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理（指挥长）是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。

32.2 公司责任成本管理部负责监督指导公司管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。

第八章 考核兑现 按集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的考评办法执行。略 第九章 基础工作与台帐管理 第三十三条 企业定额和工序劳务承包单价归集。

33.1企业定额。是指在国家和地方概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。集团公司在原有部分企业定额指标的基础上，着手采取渐进的方法，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成自己的定额。

33.2劳务工序承包单价收集。公司将劳务工序承包单价按照同类同项建立单价数据库，并在实践过程中不断反思、总结、调整，在企业定额未完善之前，作为核实劳务工序承包单价的参考依据，也作为完善企业定额的重要参考。

第三十四条 责任成本管理软件的应用。为简化责任成本核算，提高工作效率，规范业务工作，根据集团公司总体部署和要求，全集团范围内要逐步实行责任成本信息化管理。各项目要认真落实集团公司、公司有关责任成本管理信息化办公的有关文件和精神。

第三十五条 各类台帐管理。

为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化（必建的台帐见附表）。

第三十六条 业务队伍建设。为了保证责任成本管理工作良好的进行，必须有一支爱企敬业、责任心强、业务精通的人才队伍。企业应根据实际情况开展业务培训，从事相关工作的领导和业务人员，要主动学习，不断提高业务素质和工作能力，促进责任成本管理工作上新水平。

第十章 责任成本管理工作督察与奖惩 第三十七条 公司在配合集团公司现场督查的同时，成立责任成本检查小组，成员为经合、财务、设备物资、审计等部门，每季度对各在建项目的责任成本现场检查，检查内容同第三十六条。

第三十八条 责任成本督察与检查主要采取检查验收、评比的方式进行。根据集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的要求，结合我们单位的实际情况进行，检查主要内容为：各项挂钩指标的完成和真实性，以及成本预算编制、成本核算、成本台帐、关键环节的管理与控制等；

检查方式：各级自查、上级检查，集团公司抽查公司所属项目部；

检查时间：分定期或不定期，定期检查每半年一次，不定期检查以抽查为主，年终根据定期、不定期检查得分情况，评出优秀、达标、不达标三个档次。

第三十九条 责任成本管理优秀、达标、不达标的标准。

39.1优秀：综合得分95分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达100%；

39.2达标：综合得分85分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达70%以上；

39.3不达标：出现下列情形之一的，即综合得分85分及以下、项目出现责任亏损、当期上交款完成率在69%及以下。

第四十条 对被评为优秀的项目部，公司予以通报表彰奖励；

对不达标的单位和项目部，给予通报批评，同时影响其他先进的评比。

第十一章 附 则 1、本细则自下发之日起施行。

2、如以往有关责任成本管理的规章制度与本细则相抵触的，以本细则为准。

3、各项目部可结合自身实际，成立组织机构，完善实施细则制度。

4、本细则由公司责任成本管理中心负责解释。

铁路工程项目责任成本管理研究 篇3

【关键词】铁路工程；项目责任；成本管理

1.项目责任成本管理的概念

责任成本管理是一项科学先进的管理手段和方法，是分权管理思想和管理科学理论不断发展而产生的一种新的管理思想，它伴随着社会主义市场经济和现代企业制度建立而产生并不断发展完善，这一制度深刻地改变了企业以往传统的成本管理模式。责任成本管理在传统的管理过程中导入责任机制，将成本管理业绩考核与管理者责任紧密结合，责任核算、分析、奖惩有机融合，责权利效和谐统一，促进经营管理机制完善。

责任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、责任原理和效益原理而建立，它认为组织全部成员参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发挥是其管理思想核心；同时，在对成本进行管理的过程中，在合理分工的基础上明确规定所有部门和成员必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；最终，通过成本管理获取预期效益，推动企业发展壮大。

2.项目实行责任成本管理的必要性

在我国，推行项目法施工已有近三十年的历史了，项目法施工在我国的全面推广，促进了我国项目管理水平的不断提升，为促进项目管理科学化、规范化和法制化，这期间国家相继颁布了项目管理规范国家标准，项目管理进入良性健康发展阶段。但是不可否认的是，许多项目经理对项目安全、质量、进度管理的重视程度要远远高于对成本管理的重视程度， 一方面是由于安全、质量、进度等指标和管理目标既是企业项目管理的目标，同时也是项目业主的建设管理目标和社会关注的目标，企业管理目标从属于业主目标和社会目标，各级管理和监控体系更为完善，问责机制更为刚性，而成本管理目标相对而言则十分薄弱，许多项目管理都实现了安全、质量、进度计划目标，但成本管理失控，大大超出预期，责任追究得不到实现；另一方面，成本管理是一项全员参与、多部门协作、全过程实施的工作，管理难度大，管理方法不多，管理机制不灵活，管理成效难以实现，许多项目往往听之任之，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成成本控制的盲目性，顺其自然，平时不问不管，事后算账时才发现亏损，给企业生存发展带来严重威胁。

实行项目责任成本管理，突出项目管理的成本一效益目标，突出成本管理的责任，统一、平衡项目管理各项目标的实现，提升项目成本管理的地位，是项目管理目标回归项目管理最终目标的现实要求，是项目管理精细化、科学化的要求，是施工企业适应市场激烈竞争形势，求生存、求发展的需要，也是项目管理团队实现团队价值和个人价值的重要途径。

责任成本管理是进行成本管控的有效手段和方法，这一管理理论和思想在实践中的应用也得到证实，中铁十二局集团是中国铁建股份公司下属子公司最早规范推广责任成本管理方法的企业，通过持续不断的强力推行和实事求是的考核兑现，企业真正实现了企业增效、员工增收的战略发展目标，企业发展态势良好，目前已成为中国铁建股份公司所属企业项目管理水平最高、经济效益最好的企业。

3.工程项目责任成本管理

3.1领导者制定，全员参与

企业的领导者是企业业务的直接领导者，则也是工程项目施工成本的责任者。领导者应当从战略上制定和实施项目责任成本管理制度，并且积极推行，创造一个充分参与实现企业成本目标的良好的内部环境。项目成本管理的每一个环节都需要相应的人员来完善，所以在工作中抓住重点，全面提高工作人员的积极性和创造性，是做好相关工作的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员共同参与。

3.2目标分解、责任明确

项因成本管理的工作业绩最终要转化为一定的工作目标，而这些目标的完成是通过各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位在项目成本管理中的职责，就必须进行目标的分解和定量。企业确定工程项责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了 一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

3.3层次内容一致性

项目成本管理是企业进行专业管理的重要组成部分，企业是项目的决策中心、利润中心，项目则是企业的生产场所，也是成本中心。项目进行相关的生产，使得绝大部分要素或资源要在这里完成价值转换，并实现增值，对其边行管理的要求严格程度耍远远大于一个生产车间，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成工程管理以及成本目标，就必须建立一套相应的管理制度。因而相应的管理层次，其所对应的管理内容必须相称和匹配，否则会造成权责不明确，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

3.4动态、及时、准确

项目成本管理从本质上讲是指以实现项目成本目标而进行的一系列管理活动的总称，是对项目成本的动态管理过程。由丁项目成本是随着工程施工的展开而不断变化的，因而项目成本是动态的。进行项目成本管理要求不断调整项目成本支出与计划目标之间的误差，使项目成本支出与目标一致。这就需要进行项1：1成本的动态管理，它决定了项目成本管理不可能一次完成，而是随着项目全过程时刻进行的。此外项目成本管理需要及时、准确地提供成本信息，并且反馈给上级部门或项目经理，作为进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果提供的时间严重滞后，就无法起到及时纠偏的作用。项目成本管理所编制的各种计划，统计的各项消耗和支出，必须准确，及时。

3.5过程控制与系统控制

项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，充分分析每一个过程中对成本有影响的要素，制订完整的工作程序和控制程序，使之及吋处于可控范围内。项目成本形成的单一过程又是与其它过程互相联系的，即使一个过程降低了成本，并不意味着整个成木的降低，反而某些关联程序的成本可能会升高。因此，对项目成本进行管理，必须遵循系统控制的原则，进行整体性的系统分析，在制订单个过程的工作目标时必须从全局利益出发，不能以偏概全、挂一漏万。

4.结束语

综上所述，铁路施工企业在激烈的市场竞争下，推行项目责任成本管理已是当务之急。项目责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面，这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索，也要善于总结各种管理方法和实际操作经验，从而把铁路施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。 [科]

【参考文献】

[1]刘宝龙.铁路施工企业国际竞争力研究（上）[J].铁路工程造价管理，2007，（4）：44-50.

企业社会责任项目的评估方法探析 篇4

关于企业社会责任(CSR)的研究,国内外长期以来集中于CSR能否提升企业竞争力这一主题,其中着重探讨与财务绩效的关系。该领域的定性研究,主要运用案例分析或应用实例的方法;而定量研究通常运用组合研究、事件分析、多元回归分析三种主要方法。然而,由此并未得出确定性的结论,研究的结论以正向关系为主。可持续发展的研究者通常以“经济绩效与生态/社会绩效之间的关系服从的倒U型的曲线”理论,解释实证研究中的不同结论。

然而,“目前仍然缺少与企业社会和商业产出的投资相互联系的社会责任系统评价框架,使得企业的社会责任行为可能被抑制”[1]。Adisa[2]构建了采掘业可持续发展指标,Zhao[3]构建了建筑行业CSR指标。买生等[4]构建了基于折现现金流的企业综合价值评估模型,买生等[5]构建了CSR评价指标体系,以及熵权-TOPSIS法评价模型。然而相关文献数量非常有限,不能支持社会责任行为在具体企业商业实践中的进一步运用。

本文首先梳理在投资和利益相关者评估中测评CSR的商业影响方法,进而提出一种能够评估特定企业,或项目层面上CSR商业影响的系统模型,并通过对新华都慈善基金会的评估运用,探讨模型的适用性。新方法的提出有助于辨析CSR行为对于个体企业的多种商业影响,推动CSR在企业内部的进一步实施和理性决策。

二、评估企业社会责任的理论基础

(一)源自企业社会责任的商业利益

诸多理论与实证文献均分析了源自CSR行为的商业利益,综合起来主要包括以下五个方面:(1)对公司形象或声誉的积极影响;(2)对员工激励、留任或对招聘的正面作用;(3)节约成本;(4)从更高的销售和市场份额中带来收入的增加;(5)相关CSR的风险降低,或风险管理[6]。

系统的划分当前研究中源自CSR的商业收益,可以分为货币性收益和非货币性收益。这里,货币性收益包括直接的财务效应,以及并非直接带来,但能够以货币形式衡量的现金流。非货币收益是指不是直接以货币形式衡量、但会就此影响企业竞争力和财务业绩。企业将通过定量指标(如回购率等),或是定性指标(如顾客态度的评价)来评估非货币收益,因而能够根据衡量各自的收益指标是定性,或者定量的性质,再进一步进行分类。

非货币性收益和货币性的影响同样重要,利益相关者关系的改善往往不能够以定量的形式表现。定性的非货币收益同样能够带来未来非货币性的利益。因此,模型中存在个别领域间的相互叠加。根据当前文献中CSR收益的系统化划分,以及收益指标的性质,CSR的影响模型将源自反映CSR主要商业收益的归类,如图1所示。

(二)投资和利益相关者关系的评估方法

有观点认为,CSR可视作对人力资本、环境和利益相关者关系的投资[7]。因而很自然的会想到运用投资评价,或利益相关者评估的方法,去评价CSR行为,如净现值法(NPV)。然而由将NPV用于CSR评价会遗漏重要的非货币性收益,且CSR价值的选择与其他投资之间存在着内在联系,单纯的NPV计算无法考虑CSR的特有风险。

也有观点认为,投资项目的选择性方法能够更好地估计CSR的收益。但该计算非常复杂,同样无法评估非定量的效应[8]。若将NPV和选择方法相互结合,似乎能够解决各自方法的缺陷,但仍旧无法纳入多数CSR决策中定性的变量。另一种衡量CSR价值的方法,是基于对利益相关者关系的评估。由于该方法只着眼一个单一的利益相关者群体,而CSR通常作为解决多个利益相关者群体的预期方式,这些概念对于CSR评估并不充分。

Figge和Schaltegger[9]提出的“利益相关者附加价值(SVA)”概念,使得能够对于一个企业所有的利益相关者关系加以评估。然而评估着眼于特定的CSR问题,难以分配到个体的实施者。CSR行为的性质较为特殊,并不适宜将SVA作为基准加以衡量。因此,需要开发一个更具普适性的模型,去衡量CSR行为在特定企业的价值。

三、企业社会责任项目评估模型

遵循CSR影响模型对CSR进行广义的评估,包括货币性与非货币性商业收益的评价。对于货币性的收益,在CSR影响模型中最首要的三个因素(收入、成本、风险),对应着NPV折现现金流方法。第四种货币性收益品牌价值,并未包括在“CSR的附加价值”的计算中,而是作为代表企业某种品牌的产品,在未来销售一种主要的业绩指标(KPI)。同样,在CSR影响模型中确认的能够以定量指标衡量的非货币收益,也是能够以KPI未来的货币性影响来表示。CSR货币性收益开始出现往往需要一段时滞,广义的评估CSR的影响不仅要着眼于CSR附加价值的计算,也要关注这些KPI指标的变化与度量。CSR影响模型的某些收益只能被定性地确认,且同样会影响到对企业竞争力和利益相关者关系的定性评价,应当对企业包括资本进入和运营执照等方面的影响,进行进一步的评估。同时,由于非货币性影响并非与货币性影响同等重要,货币性的CSR的附加价值不作为最终决策的基础,而前三个评估部分需要单独进行评价,而每个评价部分的相关性还需要加以进一步的评估。CSR影响评估模型可以视为执行单个评估步骤、按照时间顺序形成的一个评估循环,如图2所示。

(一)定性评估企业社会责任的影响

CSR影响的定性评估应当包括对所有利益相关者关系,以及为改善所报告的特定指标的评价。可能的指标包括与关键决策制定者的个人关系的建立,或是从重要利益相关者得到的正面反馈。应当通过与利益相关者的沟通和调查,监控利益相关者关系的变化。广义的对利益相关者的调查,包括对利益相关者关系和经营业绩的定性与定量评价。

定性评价对总体CSR影响评价的贡献是双重的。首先,它能够保证在此确认在单纯的定量评估中可能被忽略重要的收益。其二,定性指标能成为定量KPI变化的导向性指标。定性指标由此可以帮助管理者界定相关KPI,以及下一步需要衡量的指标。

(二)KPI的开发与计量

为反映源于CSR的竞争力改善,在下一个步骤,企业应当开发和计量相关KPI。在CSR模型中,应当将五种收益确认为KPI主要的业绩指标,如表1所示。

对于每个单独的指标,品牌的价值从财务的视角,往往着眼于成本、价格或品牌的资本价值。对顾客吸引与保留产生影响的定量指标包括CSR所导致的重复购买率和市场份额的变化。声誉的影响能够从企业排名或相关指数导出。对雇主吸引度的定量指标,包括对职位空置或雇佣率在数量上的常规监管。对于现有员工激励的定量指标,包括员工生病或缺勤的日平均数或变动率。尽管这些KPI应该被单独评估,但他们也是相互影响的。通过识别其重要的附加商业利益,避免某些收益可能被单一的货币评估忽略,KPI的评价有利于全面的CSR影响评估。同时,KPI的衡量能够有助于管理者识别货币评价的相关指标。

(三)货币性CSR附加价值的评估

在定性评价和KPI的衡量之后,货币性CSR附加价值应通过现金流折现计算而来。其货币性CSR收益、CSR的成本,以及CSR风险各自的价值动因如表2所示。

n为时间周期;BCSR=CSR收益;CCSR=CSR成本;i为折现率。

由于CSR收益的产生需要一定时滞,因而评价CSR收益需要着眼更长的时间范畴。同时有些CSR的收益难以衡量,因为将CSR的影响和其他影响因素相互分离比较困难,所以加以补充的评估数字与CSR的KPI评价同样有帮助。例如,必拓公司曾经对顾客满意度的统计评价就拓展到CSR对销售影响的估计。

关于CSR的成本,区别在于一次性的还是持续的CSR成本。一次性的CSR成本包括一次性捐赠,或者一次性投资成本,如安装法规要求以外的烟雾气滤器,以及其他在CSR活动范围内引起的一次性成本。持续的CSR成本包括为持续地支持某一特定事业的捐赠,或是需要持续支付的某些费用,如用于某种商标或专利的注册费用,还包括经常性的人员和物料成本,如管理者协调CSR项目的成本,或生产因营销活动相关的促销材料的原材料成本等。由于CSR与非CSR成本界限的不明晰,运用成本会计系统来评估CSR成本往往比较困难。常规的成本会计将间接费用按照数量指标,如产品的体积、数量等,分配至单位产品,容易产生标准产品的高估,以及由于向复杂产品倾斜而导致的成本扭曲。基于作业的成本核算将有助于实现更为真实的成本分配,带来基于成本行为的动因来分配间接费用以确认CSR成本。

CSR风险。CSR风险特别是指与CSR相关的、能够给企业带来负面经济后果的利益相关者行为。例如上世纪70~80年代雀巢公司将奶粉大量倾销给一些发展中国家,公司受到来自NGO、政府和媒体激烈的批评,也由此蒙受了经济、形象和声誉的损失。积极地参与CSR可以减少CSR风险,但也可能因此将企业置于附加的风险之中。例如,NGO与企业的合作将使企业承担丧失信用的风险,与企业其他伙伴之间进行合作也可能会产生类似的效果。强力地介入CSR活动会增加企业被抵制的风险,因为企业可能成为NGO更加关注的目标。因此,CSR能够帮助企业减少CSR风险,带来CSR收益;同时将企业置于附加的财务风险之中,导致CSR相关的风险成本。

(四)评价评估组成部分的战略相关性

定性影响和KPI的评估能够提供不包括货币评估在内的有关企业收益的重要信息。对于一个企业特定CSR行为的价值,CSR的附加价值不应当作为最终计算的基础,相反,企业应当依据他们对CSR战略的贡献,将CSR的收益在单独的评估中排序衡量。例如,依据对长期和短期CSR目标的贡献,将这些收益排序。相应的矩阵如图3所示。

高优先级的收益之所以排序靠前,是因为它们以长期的形式对CSR目标的影响,与它们对短期目标的影响是一样的,同样反映了CSR的主要价值,应当引导当前和未来CSR行为的决策。低优先级的收益排序在后,是因为在长期、短期两个维度都排序靠后,对CSR行为决策是最次的优先级。在一个维度排序高、另一个维度排序低的收益代表中等排序的收益,应根据企业整体战略布局进一步优化。

四、新华都慈善基金评估案例

以新华都股份有限公司所筹建的新华都慈善基金会为案例,展示在一个独立的评估中如何评价企业CSR项目的货币性与非货币性收益。该基金会的收益支出通过公开的数据获得[10],以及源自对项目负责人员的邮件或电话咨询的结果。

第一,CSR影响的定性评估。对与项目所有的目标利益相关者关系加以分析,识别对改善利益相关者关系有关的、所有对项目有特定贡献的指标,如表2中2-1所示。

第二,KPI的开发与衡量。通过上文建议的KPI,进一步确定企业CSR带来的商业利益,如表2的2-2。尽管企业能够测度很多定量的指标,包括具体的数字、正面媒体报导的品质和程度,但由于保密的原因不能够全部揭示。

第三,CSR附加价值的评估。企业CSR项目的影响应当以货币形式,通过CSR收益、成本和风险的不同动因加以分析,如表3的2-3所示,其中无法提供CSR收益有关的销售增长,或者成本节约的货币性数据。尽管捐赠本身是免税的,公司仍然无法报告准确税收减免的金额,关于CSR成本,只处理了三个成本动因:持续的捐赠、管理费用和其他费用。因为项目并不能明显地避免,也不能增加CSR风险,所以CSR风险评估下来是0元。由于缺少CSR的收益信息,无法计算CSR的附加价值,因而CSR附加价值可能出现为负的情况,说明货币性评估与项目成功并不一定呈现战略相关性。

!:①"#$%2009&9’30()*!+,,-2009&./0123456789:;</;2;②2012&/=>23?0123@ABC,DE 2012 FG&/HI23。③2009&4’.J 7’K,LMNOPQR>STUV#WXYZ[>]^30_‘。ab Ecde6f“ghi”Ejklm。④"#$n%o:pq/rsktu9Qv/,wxu Oyt Qz{;|n%o:}~?o:sp€/rsu‚ƒ„/,…6T†vz{。

第四,评价评估组成部分的战略相关性。最后一个步骤,运用CSR收益贡献矩阵,评价评估组成部分的战略相关性。

矩阵的纵轴代表单独CSR影响对于长期CSR目标的贡献———在这个案例中代表受资助的学生生活学习质量和学校教学质量的改善。横轴代表对于实现短期CSR目标的贡献。新华都股份有限公司并未界定慈善活动的短期目标,项目的成功用社会影响的指标加以衡量,如资助学生、学校的数量、企业的收益,尤其是源自媒体分析中产生的形象与声誉的效应。由于社会指标已经在长期目标中反映,为避免冗余将不在纵轴中考虑,并在评估中将社会影响和商业影响相分离。因而纵轴被定义为改进企业形象和声誉的CSR影响贡献,如图4所示。

基金会的非货币性CSR影响(相关KPI和定性指标)在实现项目目标上的贡献,显然比货币性CSR附加价值更强。在横轴上,长期目标的实现尤其得到基金会友好关系的支持,可以视为支持与教育成功合作的前提,表明与学校、学生和他们的父母结成的友好关系。这些关系对于形象和声誉的贡献,由于惠及人数的限制,被考虑在从中到高这一水平。后者对于雇员、B-to-B消费者,以及其他合作者关系的改善也是实际的。他们对于长期目标的贡献在从中到高的水平下,与此相关联地带来了捐赠的增加,帮助资助了大量的学生、学校和贫困地区。而对于声誉和形象的贡献在较高的水平上,因为正面的媒体覆盖到达了一般公众和最终消费者。可以考虑采用新闻发布的形式激励普通公众对基金进行进一步捐赠。这对于存在的长期目标可能会产生溢出的效应。一些估计的KPI代表了企业纯粹的商业利益,所以他们对于长期目标的贡献等级较低。很明显,对企业声誉和员工吸引的效果,比对于企业形象的贡献较高。关于员工的激励,由于受到激励的雇员经常会在公共场合正面地谈论企业,对企业形象和声誉的贡献在报告中处于中等水平。货币性CSR附加价值对于企业形象和声誉没有贡献,然而由于捐赠本身将促使基金会实现长期目标,它对于长期目标的贡献居中。

CSR收益贡献矩阵的应用,使得对于慈善项目的影响有一个最终结论。矩阵中评估组成部分的位置表明,进行资助的结果,有助于新华都企业慈善目标的实现。正面的指标被确认为收益高优先或中优先等级,包括本案例中的非货币的定性和定量指标。货币性CSR附加价值只代表了一个中低的优先等级,因而项目还是要继续。尽管CSR附加价值可能为负,然而其非货币性收益对于企业具有更高的战略相关性。

该结论表明,CSR影响评估循环的每一个独立组成部分对于评估而言都是重要的。单一地着眼货币性评估会,导致项目评估为负,从而影响公司整体的CSR战略。因此,分别的评价每一个货币性和非货币性组成部分,并且直接评价每一个独立组成部分的战略相关性,对于全面评价企业CSR影响至关重要。矩阵同时能够为基金会规划下一个步骤。例如,下一阶段将更多着眼于利用与公众的良好关系,募集更多资金,以进一步增加对于贫困地区学生的资助,探索更具针对性和成效的救助项目。

五、结论及展望

本文着眼衡量单个企业CSR行为特定的价值,提出包含四个基本步骤的CSR影响评估循环。将该模型应用于新华都慈善基金会的案例研究,表明能够系统地识别企业CSR项目相关的商业影响,从而作为企业CSR战略与行为理性决策制定的基础。该模型亦可用于事后评价。如将一个CSR行为对企业长期和短期CSR目标的贡献,是否比其他企业的CSR行为更多。在下一个阶段,模型应被更加深入地用于经验研究,超越本文案例中的一些单纯的解释性特征,能够在不同的CSR行为之间进行比较。

工程项目责任成本预算编制办法 篇5

工程项目责任成本预算编制办法

第一章 总 则

第一条 根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。

第二条 责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。

1.责任成本预算 “零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。

2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。

3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。

第三条 组织机构

1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。

2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。

第二章 责任成本预算的编制

第四条 项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。

1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。

2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。

4.税金统一由公司代缴。第五条 编制依据

1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的招标文件、技术规范、图纸，答疑书，以及投标书、报价原始数据及预算软件资料等。由开发中心负责提供，并组织投标交底工作。

2.合同价值清单。

3.工程数量以项目部部审核过的施工图纸工程数量为准，没有施工图纸的暂以合同清单中所列的工程数量为准。其中成本预算材料数量暂以施工图纸数量或合同清单数量的95%计列，最终以公司精测队测量计算的实际数量为准。

4.实施性的施工组织设计、施工方案（或项目管理实施规划）。经项目管理公司优化后的施工措施费用节约部分纳入公司管理费。

5.公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源配臵。6.公司财务部统计及审核的项目经费标准。

7.项目的物资采购指导价（到工地价）。由公司物流设备部依据公司通用的物资采购指导价和该项目现场调查的实际材料价格提供。

8.公司内部劳务分包指导价，以及项目初步的劳务分包计划。9.公司历年来编制责任成本预算统计的经验数据和惯例。第六条 工程直接成本预算费用组成

1.工程直接成本预算费用一般由人工费、材料费和施工机械使用费三部分组成。

2.成本预算以工程量清单的形式编制。成本预算也可以单位工程为单元编制。一个项目包含多个规模较小、同类别的单位工程时，可将若干个零小单位工程的工程量汇总，合并编制。

第七条 工料机消耗和取费标准

一、人工费

1.以公司内部劳务分包指导价（含二、三项料及小型机具使用费等）为标准，如公司制定劳务分包，分包费用可不计入项目责任成本。

2、项目因施工生产需要，在当地临时雇佣的人员工费。

3、项目管理人员的奖金、津贴等。（公司管理人员的工资可不计入项目管理责任成本）

二、材料费

1.材料消耗量：结合公司施工材料消耗控制水平，不同工程类别采用统一的材料消耗标准。在定额消耗量的基础上，公司对主要材料的工地搬运及操作损耗率，如：

（1）粘土损耗率：（2）滤管损耗率：

（3）钻孔桩混凝土损耗率：

（4）土工格栅损耗率：

（5）地基处理中各种类别的施工桩以及公路路面基层用材料消耗量标准，分别按定额中材料消耗量的90%和95%计列。

（6）其他未提及的材料均采用定额消耗量。（7）定额中的“其他材料费”均不考虑。

2.材料价格：主要材料执行落地价或甲方供应价格。项目部没有承担成本编制期与投标时材料差价的风险。

3.材料差价（指成本预算编制期至工程竣工结算期间对价格所做的合理调整）： 材料调差主要有：钢筋、预制桩、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周转料费用：主要指电缆、小型工具类机械等，根据实际情况按市场采购单价的65%或100%摊销，或按市场租赁费用计列成本。

四、施工机械使用费：

1.大型设备分新采购和外租两部分，新设备根据按折旧规定或施工情况进行计列成本，或按市场综合租赁费用计列成本。

2.施工机械的使用费，以公司内部劳务分包指导价摊销。3.劳务分包指导价不完善时，按照不同工程类别，分别采用相应的预算定额机械消耗量，机械台班中人工费标准按照相应工程类别的综合工费标准进行调整。

燃料费：结合燃油市场行情和公司实际，不分工程类别,综合考虑汽油价格采用 元/kg，柴油价格采用 元/kg。并且一定时期内暂不调整燃油差价。

定额中的“其他机械费(或小型机具使用费)”均不考虑。

第八条 安全生产费成本计列一般按照合同价值中安全生产费的20%-50%考虑。

第九条 大临及过渡工程成本预算费用比照正式工程编制。项目应在开工前期进行大临及过渡工程的策划，绘制平面布臵示意图，主要工程数量、规格尺寸应标注清楚，并须经公司工程部及总工程师审核、批准。大临及过渡工程成本预算费用编制后项目部包干使用。

第十条 凡施工中发生的合同外部分，待业主验工计量以后，按照业主验工价值，公司按原责任成本目标利润率水平收取管理费。

合同外成本预算要单列，以变更签证单为单位，相同项目多个变更,标明部位或日期。

业主的各种奖励款和罚款，待业主竣工结算后，业主相应工程扣款抵扣以后的净增加价值，公司收取30%管理费以后批复项目部，作为项目部成本预算收入的补充。

项目部尽可能通过有效变更、索赔、调价、清算等手段，使项目获取更高的收益，弥补成本支出，实现赢利。

第三章 责任成本预算的确定

第十一条 责任成本预算的确定

1.项目责任成本预算由项目管理公司按照以上程序编制完成之后，拿出初步意见，报公司责任成本编制领导小组审查研究。

2.同时，责任成本预算初稿发项目部复核，由项目经理负责牵头组织有关人员认真核对，并及时将意见以书面形式反馈至公司相关部门，项目管理公司及时将项目经理部意见反馈给责任成本领导小组。

3.由主管副总经理主持，成本编制领导小组成员和项目部经理等有关人员参加，确定项目期初的责任成本预算。

第十二条 责任成本预算的调整

1.跨年项目责任成本预算每年调整一次，于每年6月15日前由项目部提出申请资料，公司相关部门分别审核、签认，项目管理公司负责汇总，调整部分的成本预算须报公司收支系统副总经理和总经理批准，年内项目责任成本无特殊情况不予调整。

2.若因业主、地方或其他等特殊原因，致使经理部进点后不能按期开工或拖延工期的，公司将酌情考虑。

3.因国家政策性原因所作的调整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非项目经理部自身原因，经项目部努力之后仍然无法弥补的使工程遭受重大损失的，经公司责任成本领导小组认为有必要调整的，可考虑调整。

4.经公司批准的项目部计列成本的其他有关费用，公司按实补充项目部成本预算收入（业务招待费不予考虑）。

5.以竣工结算报告业主确认为标志，公司对项目部进行最终的责任成本预算清理。

第十三条 责任成本预算由封面（详见附件）、编制说明、工程数量清单、材料价格等组成。责任成本预算一式三份，项目管理公司留存1份，项目部留存1份。

第四章 附则

第十四条 各项目部（作业队）要加强成本管理，注意原始成本资料的分析总结和积累，及时向项目管理工资反馈有关信息，以更好的完善我公司成本预算编制办法，使之更具操作性、科学性并符合公司实际。

第十六条 本办法由项目管理公司负责制定、修改和解释。本办法与公司其他有关文件相抵触的，执行本办法。第十七条 本办法适用于公司承担的中国境内的铁路和公路工程、水利水电工程、地铁工程、市政工程以及建筑和装饰工程等，海外项目可比照执行。

项目责任成本评估 篇6

关键词：全过程责任成本管理；阶段划分；责任成本；房地产项目

1全过程责任成本管理的概念

全过程成本管理，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及试制阶段、销售及售后服务阶段、维护阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、维护费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。

2房地产项目的责任成本阶段划分

2.1房地产开发项目的生命周期

按照生命周期理论，一般房地产开发项目可划分为如下阶段：前期可行性研究阶段、产品策划阶段、产品设计阶段、产品实施阶段、产品交付阶段。

前期可行性研究阶段包括土地和市场机会的寻找、目标市场的调查、对规划要求的研究、土地的获取、初步方案的设计和主要经济技术指标的计算、项目成本的初步测算等，最终成果是形成项目可行性研究报告。

产品策划阶段包括产品的市场定位分析、房型配比分析、建筑形态和立面的风格确定等，最终成果是形成内部的初步设计方案。

产品设计阶段包括方案设计、扩初设计、施工图设计以及各类配套设计等，最终成果是形成各类正式送审方案文本和各类施工蓝图。

产品实施阶段即项目施工建设阶段，包括单体的建安工程、总体配套工程等，最终成果是竣工工程实体。

产品的交付阶段即销售、业主入户（或称入伙、收楼）及售后服务期阶段。

2.2房地产项目责任成本的划分

根据上述责任成本的概念和生命周期理论，可以将房地产开项目的责任成本划分为：前期可行性研究阶段的责任成本、产品策划阶段的责任成本、产品设计阶段的责任成本、产品实施阶段的责任成本和产品交付阶段的责任成本。

3房地产项目各阶段责任成本分析

（1）前期可行性研究阶段的责任成本

一个房地产项目能否取得成功，前期可行性研究阶段是关键。在前期可行性阶段，以下两项成本对项目的总成本有重大的影响：一是土地的成本、二是融资的成本。这两项成本根据项目大小、性质的不同，占项目总成本的比例也不同，一般来说，可以占到20％左右。土地成本从责任成本概念上来说，由于是外部决定的，似乎不属于“责任成本”，但考虑到对一个责任主体也就是开发商而言，在取得土地权属之前可以选择“取”和“舍”，因此也属于“可控制性”范围，故将其纳入责任成本的范畴。除了这两项责任成本之外，还应包括可行性研究阶段自身发生的管理成本，当然这部分的成本费用较小，计入项目总的管理成本之中。

（2）产品策划阶段的责任成本

要在产品策划阶段分析出责任成本是什么，首先必须建立一套目标成本的体系。因为只有建立了一套目标成本体系，才有可能将各种的方案选型、房型选型、立面选型与之比较，明确优劣性和经济性。目标成本体系的建立依赖于大量的工程实践，可以是同企业、同地区、同类型项目成本要素的提炼。产品策划阶段自身的责任成本较低，计入项目总的管理成本。

（3）产品设计阶段的责任成本

产品设计阶段的责任成本分解同产品策划阶段的责任分解类似，都需要有一套目标成本体系，不同的是，两者对目标成本体系的数据精确度要求不同。产品设计阶段的其他责任成本还包括自身的费用即设计费用。

（4）产品实施阶段的责任成本

产品实施阶段即工程建设阶段，其责任成本为对应的工程建造及管理成本。根据工程实践，本阶段的责任成本又可进一步细分为建安成本、配套建设成本、甲供材料成本、咨询服务成本（如监理、招投标代理、造价咨询等费用）、管理成本等。

（5）产品交付阶段的责任成本

产品交付阶段的责任成本是指销售成本、业主入户维护成本（售后服务），由于房地产预售制度的存在，此部分成本一般先于交付阶段发生。房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本。）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定，这个成本很难确定，物业部（公司）是主要责任部门。

4房地产项目责任成本及对应的责任中心

根据上节分析，可以归纳房地产项目责任成本及对应的责任中心

5全过程责任成本管理的控制方法

（1）土地成本：土地成本虽然是外部条件，但由于土地是一切房地产项目的源泉和起点，所以对土地成本的分析仍然作为责任成本的管理范畴。对于土地成本而言，市场研究部门作为责任中心，应该密切关注土地市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，与相关部门配合，对项目的前景给予客观的分析。控制方法：趋势法、类比法。

（2）融资成本：融资成本与企业的资产负债率有关，资产负债率越高，自有资金越少，对融资的依赖也就越高。同时，融资成本也与融资方式和结构有关，债务融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡

（3）目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。控制方法：限额设计法，积累、提炼、参照。

（4）工程建造成本：房地产开发项目施工建造阶段，是把设计图纸和材料、设备等变成工程实体的过程，是开发项目价值和使用价值实现的主要阶段。施工建造阶段的工程建造成本的确定和控制是房地产开发全过程成本控制的重要组成部分。工程建造成本中主要包括总包工程费、分包工程费、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等。控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。

（5）管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化，重点是做好包干制和节支奖励机制。

（6）销售成本：销售成本在房地产成本管理环节中属于比例较小部分，在成本控制中把握好以下原则、总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。

6全过程责任成本管理体系的建立和考核

在目标成本体系建立后，根据责任成本的责任范围，将有关成本体系指标逐层分解到相应的责任中心或责任人，形成《目标成本指导书》。提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进，因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行项目的事后评估，主要从以下几方面评价：

①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异；

②对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异；

③分析各期《项目动态成本分析报告》；

④分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、技术洽商、现场签证等对成本的影响；

⑤考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，分析整改、维护成本是施工质量原因还是材料本身原因、还是后期使用原因，并分析三者的比重。为后期的项目在施工单位选择、材料选用提供可用的实践依据，建立合作单位數据库。

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好的对部门／岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”以实际数据说话。

7结束语

全过程责任成本管理作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而全过程责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因此，在保证质量的前提下，如何做好全过程责任成本管理工作是值得思考的问题。

参考文献：

[1]刘胜荣，试论工程项目部的责任成本管理[J]．经济师，2009.06

浅析施工项目的责任成本管理 篇7

一、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理, 认为建筑业的产品不是一种独立的产品, 否认其商品属性, 使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固, 干活不算帐或先干活后算帐, 干多少, 用多少, 实报实销, 是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为:

(1) 成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制, 出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏, 一旦亏损也无法补救;

(2) 很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;

(3) 项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制, 造成较大的浪费;

(4) 项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果施工成本大于合同价格;

二、工程项目的责任成本管理

1、责任成本管理的概念从总体上讲, 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标:

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

项目组织各职能部门的责任成本

(1) 施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

(2) 材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

(3) 机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

(4) 质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

(5) 财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

三、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

1、责任成本的落实

责任成本确定以后, 要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状, 并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现, 一般应做好以下几点:

(1) 项目经理部与承包班子签订承包合同, 实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性, 料具按时供应, 技术指导及时, 合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量, 包安全, 包工期, 包成本;工资总额与“四包”指标挂钩, 利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

2、成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证责任成本计划的实现。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因, 设计纠偏措施, 制定对策, 协调成本计划。原因分析要准确, 责任明确, 并应有记录;对策要列成对策表, 落实执行责任, 执行过程中要有检查, 考核。

3、项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是责任成本管理取得良好效果的重要手段, 要搞好成本核算一般应做好以下几点:

(1) 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上, 首先做好实物核算, 做好原始记录, 保证成本核算的准确性和可靠性;

(2) 分期搞好施工“三算”, 开工前搞好预算, 以便预测盈亏, 确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

四、责任成本管理的优点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的优点主要表现为:

(1) 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 扭转要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;

(2) 可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产队目的, 正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;

(3) 可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

小结

建筑市场的竞争日趋激励, 建筑施工企业必须提高管理水平, 加强经济核算, 努力控制成本, 以低成本, 短工期, 高质量赢得利润, 在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到上述目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]周莉:《浅谈成本控制与管理》, 《新疆钢铁》, 2003年第4期。

关于项目责任成本管理的探讨 篇8

随着市场经济的发展, 建筑施工企业面临着激烈的竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。但是, 生存并不是唯一的目的, 企业必须在生存中不断地求得发展。

尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式, 但是工程项目的成本管理还是粗放的, 存在的主要问题表现在:一是成本管理不是在整个施工过程中和全员的管理和控制, 往往待项目完工后做出决算才得知项目的盈亏, 这造成一旦项目亏损也无法补救。二是项目很少按照施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。三是项目施工现场的生产消耗很少采取措施进行控制。四是项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果工程的施工成本大于合同价格。五是因为客观原因加快施工进度, 而不考虑是否因此加大了施工成本。

在这种情况下, 迫切需要一种新的成本管理模式来代替传统的成本管理, 项目的责任成本管理应运而生。责任成本是按照项目的经济责任制的要求, 在项目组织系统的各个责任层次, 进行分解项目全面的预算内容, 形成责任预算。简而言之就是以施工图和承包合同为依据, 将工程造价分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用, 形成工程的预算成本;再将可控成本的责任层层分解到各个部门, 最后落实到个人, 形成不同的责任成本中心。项目管理层的责任就是控制各类费用的支出, 确保目标利润的实现;各成本中心职工的责任就是确保实际成本不超过分解后的预算成本。从而使每一个人都明确自己的经济责任, 最后达到企业的经济效益与职工经济利益的双赢。

根据项目的责任成本设计成本管理与传统的成本管理相比具有很多优点:促进职工和基层领导转变思想观念, 增产节约, 不断提高经济效益;提高工程项目全体人员的质量意识, 从而达到提高工程质量的目的, 正确处理质量与成本的关系;可以调动工程项目全体人员的积极性, 提高工作效率。

二、开展项目责任成本管理应坚持的基本原则

开展项目责任成本管理应坚持的基本原则包括节约原则、全面性原则、现权利相结合的原则等。

第一, 节约原则。即用最少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则。为了更好贯彻节约的原则, 我们不仅要加强成本的反馈控制和事后的检查分析, 还要着眼于成本的事前控制, 优化施工方案, 深入研究项目的责任预算和施工条件, 做到防患于未然。

第二, 全面性原则。它包括两方面的涵义:一是项目的全员成本控制, 要降低成本, 实现责任成本预算的目标, 就必须调动每个部门和单位和每个职工关心成本、控制成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上, 要求在项目中, 人人、处处、事事都按照责任成本预算来进行成本控制。二是项目的全过程成本控制, 必须承认, 项目成本发生在投标、中标、直至交付使用, 甚至保修期这样一个长长的系统链条上, 如果方方面面的职能和责任不能形成, 成本管理就是一句空话。

第三, 责权利相结合的原则。要是成本控制真正有效, 必须按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相等的原则。在项目中确定的各成本中心, 他们都负有控制成本的责任, 从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是, 责任同时也是一种权力。显然, 如果没有这种权力, 也就谈不上负有控制成本的责任。此外, 为了充分调动各成本中心的主动性和积极性, 还必须定期对他们的业绩进行考评, 并与工资分配紧密挂钩, 做到奖惩分明。

三、建立健全项目责任成本管理体制的途径

第一, 根据企业的具体情况, 应建立公司、项目部两级管理体制。公司作为责任成本的管理控制层, 主要负责编制责任预算, 确定上缴比例, 核定项目部的岗位工资, 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算的执行层, 负责落实公司编制的责任预算, 对各责任中心实施考核兑现, 在确保完成上缴款的同时, 通过降低成本来提高职工的收入。

第二, 公司成立专门的责任成本管理部门。从技术部、财务部、物资设备部、经营部等抽调经验丰富的人员组成责任成本管理部门, 他们主要负责两方面的内容:一是收集已经竣工的工程历史成本资料, 建立项目成本管理档案, 建立历史成本的资料库, 这样对于新结算的工程就可以有历史成本相对比, 有利于对项目部的成本管理进行对比分析。二是对于新中标的工程负责施工方案的初定、优化、审批, 根据施工图预算进行责任预算, 控制工程数量和价格, 确定项目部上缴比例, 参与生产要素的分配, 监控施工过程。当因不可控因素导致成本大幅度增加或减少时, 如变更设计增减工程量, 公司责任成本管理部门应该及时调整责任预算, 防止责任预算脱离实际。

第三, 增强全员成本意识, 广泛开展业务培训。公司在明确了责任成本管理的思路和方法后, 应该分别对管理层、业务操作层和广大职工进行广泛而深入的培训教育, 灌输责任成本管理的基本知识和重要意义, 增强全员的市场意识和成本意识, 为开展责任成本管理扫清障碍。

第四, 实行公司向项目部收取上缴款与项目部责任预算总额挂钩的制度, 即上缴公司利费=项目合同总额-项目责任预算总额。以此来界定公司与项目部的经济责任。公司对项目的中标价负责, 项目部对责任预算负责。

第五, 实行岗薪与效益挂钩制度。就是指职工的收入与责任预算的执行效果挂钩, 职工收入=岗位工资+效益工资, 其中, 岗位工资=岗位工资标准*工期;效益工资=当期责任利润*效益工资提成率以此来界定企业与职工的利益关系。各责任成本中心以预算成本对施工成本负责, 成本节余作为效益工资全部发放给职工, 成本超耗用岗位工资和风险抵押金来弥补。企业为职工提供岗位工资, 职工通过自己的努力创造效益工资。这样一来, 将责任中心成本、责任、个人利益直接挂钩, 项目经理和广大职工的利益全部紧锁在一起。

第六, 制定责任成本会计核算办法、开发责任成本管理软件。责任会计的主要功能是理顺责任成本中心与项目部之间以及项目部与企业之间的经济关系, 如果没有一套完善的责任会计体系做保证, 责任成本就无法推行下去。

第七, 建立相应的督察制度。公司应该设立专门的责任成本督察组, 成员由审计部和专门的责任成本管理部门组成, 主要是对责任预算的执行、责任预算的调整和其他基础业务工作进行检查, 并按规定进行考评。对于检查不合格的项目限期整改, 同时不予核批效益工资。

四、强化项目责任成本管理制度安排

强化项目责任成本管理制度安排包括:一是做好前期准备工作。公司给项目部定编定员, 由专门责任成本部门进行责任预算的编制。二是明确界定经济责任。包括确定项目上缴款指标及岗位工资总额, 签定项目责任成本承包合同。三是建立起项目成本控制责任体系。包括划分责任中心, 明确各中心的责任范围, 确定各中心责任目标, 制定工资分配办法。四是项目部要向各个责任中心分散责任预算。五是进行责任成本核算。包括执行材料限额领料, 建立责任中心分类成本台账, 确定责任中心收入, 编制责任中心报表, 定期进行成本分析, 找出节超原因等。六是加强考核和评价。按季度、年度进行综合考评, 工程竣工后进行兑现, 做出评价结论, 建立项目档案。

综上所述, 责任成本管理势在必行, 是整个施工行业成本管理发展的必然趋势。但责任成本管理是全员的成本管理, 不是一朝一夕就能实现的, 需要建立健全规范的制度, 严格去落实, 并通过大量地实践和管理中不断地修正才能形成一套可行并对实际工作有指导意义的成本管理模式。

参考文献

[1]、王建波.基于产业生命周期设计的企业环境成本管理研究[J].发展月刊, 2008 (4) .

项目责任成本评估 篇9

一、原有教育项目成本预算分析存在的问题

1. 预算常不能涵盖用于实施政策措施的所有资源要素的成本信息。

如, 受捐赠的资金、设备和其他一些不计报酬的投入, 常常不在教育项目预算之内。

2. 如果资源成本已经由其他部门支付或者已进入其他部门的预算, 这些成本就很难在教育项目预算中表现出来。

如, 若某个非教育政府机构给某个学校提供了一座建筑物, 建设这座建筑物的花费在该学校的预算中就无法表现出来。

3. 标准化的预算管理可能会扭曲某个要素的实际成本。

典型的费用预算说明书中只列出成本发生时的资金流动情况。如, 某学校更换供暖系统或屋顶, 新供暖系统或屋顶可能有30年的使用寿命, 该项目成本本应在受用周期内平均分布, 而实际上, 其项目支出只能在维修当年的预算中反映出来。这种预算会高估项目实施当年的真实成本, 而低估该项目的后续运行成本。

4. 大型教育工程预算说明书中的任何一项具体措施都会产生成本, 这些成本可能会叠合分布, 让人难以厘清。

大多数教育预算实际都是按照“功能”和“对象”来对费用进行列项式分类的, “功能”主要包括管理、教学和维修, 而“对象”主要包括教师、后勤人员和行政管理人员等, 很难把预算清单和某些具体的活动或措施对应起来, 而且从中极难准确确定某一学校或涉及面较广的教育项目的具体成本。因此, 笔者认为, 虽然预算文件或者费用说明书是评估人员进行成本分析的重要数据来源和信息来源, 但不能完全依赖这些文件来确定特定教育项目的成本。

二、使用要素分析法估计成本的具体步骤

要素分析法是一种直接估计项目成本的方法, 其实质就是通过对每项政策措施所使用的具有价值或成本的要素的分析, 把这些要素区分开来, 并确定它们的成本, 进而估算出这项政策措施的总成本、单位成本所产生的单位效益或单位效用所需要的成本。其具体步骤如下。

1. 识别要素。

应用要素分析法的第一步就是识别项目使用的要素。在具体实施教育项目时, 为了获得可以观察到的效果, 执行项目的每一步都需要一定的资源要素。在估算中, 要记录各项措施的效果、每项措施所需要的要素, 并且必须把所有的要素识别出来, 不能有遗漏。从根本上来讲, 我们注重识别所有用来产生可识别效果的资源。显然, 按照要素分析法, 即使预算性费用中并未包括受捐献或捐赠的资源, 项目实施的效果也难免受其影响, 所以也应该将其纳入要素的范畴。

2. 明确政策措施的范围。

为了识别成本估计所必需的要素, 明确政策措施的范围十分重要。一个教育项目一般包含各种政策措施, 有时, 很难把某项具体政策措施的成本要素从一般性项目要素中区分出来。例如, 某地区正在考虑两个降低辍学率的项目, 第一个项目侧重于为有辍学倾向的学生提供更多的老师, 再由老师对其提供帮助;第二个项目侧重于由其他学生为有辍学倾向的学生提供帮助, 并充实课程以激发这些学生继续学习的兴趣。这产生了一个问题, 即是把学校的所有资源都包括在分析之中, 还是只包括项目实施所需要的资源要素。在这种情况下, 明确政策措施的范围, 就应选择使成本分析所评价的要素只包括项目实施中新增的那部分资源以及因此而产生的成本。

3. 归类要素。

把项目所使用的要素按是否具有相似特征分为几个类别, 会使对要素的识别和统计工作变得很容易。一个典型的要素归类应该包括人员类、设施类、器材类、项目的其他投入类几项。

(1) 人员类要素。人员类要素是指实施教育项目所需的所有人力资源, 不仅包括专职人员, 而且包括顾问和志愿者等兼职人员。应将所有人员按照其作用、资格条件和时间投入等指标罗列出来。人员的作用是指其承担的工作, 如管理、协调、教学、教师培训、课程设计等;资格条件是指人员培训经历以及是否具有岗位所需要的专业技能;时间投入是指每个人在教育项目中所投入的时间。估算时间投入要素时, 考虑到一些顾问和志愿者等兼职人员只是将一周中的部分工作时间投入到该项目中, 可以用专职岗位时间的百分比来表示。

(2) 设施类要素。设施类要素是指政策实施所需要的空间资源, 包括教室、办公室、仓库以及其他建筑物设施。不论这些设施是否由该项目支付成本, 都应该归为一类, 按照它们的尺寸和特征罗列出来, 并且对于识别这些要素价值的其他重要信息, 也应一并列出来。对于任何与其他项目共同使用的设施, 都应该将分配给该项目使用的比例 (可以按照时间上的、空间上的比例) 记录清楚。

(3) 器材类要素。器材类要素是指用于该项目的家具、教学仪器以及其他设施。对于这些器材, 不论是其他单位捐赠的还是涵括在教育项目经费预算中的, 都应详细列出来, 尤其不能忘记记录计算机、视听器材、科学仪器、书籍和其他办公设备。无论是将各类器材分配给该项目独立使用, 还是和其他活动共同使用, 都应该加以注明。

(4) 其他投入类要素。其他投入类要素是指那些不符合以上各类要素特征的所有其他要素。如, 因实施某一教育项目而产生的债务、利息和保险, 以及因该项目而产生的水、电、气、取暖、通讯费用等。在实践中, 应明确说明这些费用的具体用途。

三、提高要素分析法准确性的措施

针对教育项目的成本评估, 首先要尽可能准确识别该项目所利用的资源要素, 以便将成本准确地分摊在要素中。为了增强要素分析法对教育项目成本评估的准确性, 通常通过以下3种方式了解教育项目所利用要素的准确成本。

1. 查看项目文件。

熟悉项目的基本途径就是检查项目文件资料。这些资料包括项目一般性说明、经费预算书、相关网站、可行性研究报告、会议记录以及其他信息。要正确评估项目成本, 必须尽可能多地搜集这些资料, 从中找出可能有用的信息。同时, 需要注意的是, 从这些资料中得出的信息仅仅可作为参考, 不能直接将其看成是项目所使用的实际要素的真实反映;评估人员要对这些资料和信息加以甄别, 合理利用, 并在之后与项目人员的接触和对项目的直接观测中加以验证。

2. 与项目相关人员面谈。

这里所讲的相关人员包括教育项目的设计人员、管理人员, 也包括其他校方人员和学生家长等。在某些情况下, 如果项目参与者是成年人或大龄儿童, 直接与其面谈也是十分必要的。在进行接触性面谈的过程中, 评估人员应设法验证项目文件材料所反映的信息是否真实准确。如, 一个教育项目是否真的使用了3位专职教师, 这些专职教师在该项目花费的实际时间是否符合标准, 定期培训是否如期举行, 举办的频率是否与预算书上表述的一致等。在任何情况下, 都应该尤其注意识别在项目中实际利用到的要素, 而不是文件中那些在理想状态下花费的成本。

3. 对项目的直接观察。

在阅览文件和面谈之后, 评估人员仍有必要对项目进行直接的观察或考察。如, 对于某个读书项目, 评估人员可以到某些实施该项目的班级进行实地的观察, 以确认该项目实际利用了哪些资源要素, 以及这些要素在项目实施中所起的作用。假如项目设计中要求在项目实施过程中每个学生都应独立使用一台计算机, 那么, 评估人员需要观察的就是在项目实施时学生是否能够独立使用一台计算机。

项目责任成本评估 篇10

关键词：价值工程,风险投资,成本优化

0 引言

风险投资是一种高风险高收益的投资形式, 主要工作是对经过筛选后的项目标的 (通常是一家实体企业) 进行注资参股, 并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说, 会在数年的投资行为后, 管理一个项目池, 项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益, 减去所有项目运作过程发生的成本。

在风险投资运作过程中, 项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气;项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究, 大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价, 忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系, 适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题, 即在满足必要评估功能的前提下, 制定成本优化的项目评估流程。

1 价值工程理论

价值工程是指以最低的总成本 (寿命周期成本) , 在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下, 通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比, 这种关系可以用公式V=F/C表达, 其中V-价值, F-功能, C-成本。

价值工程的核心是功能分析, 通过功能分析甄别必要和冗余的功能, 并通过成本优化, 提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。

2 价值工程在风险投资项目评估中的应用

价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础, 引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析, 并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。

2.1 项目评估概况

风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析, 包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。

2.2 功能分析和功能评价

由五位风险投资领域的业内专家, 按常用的“0-4 评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算, 确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1, 功能重要性系数Fi (F1-F5) 计算结果见表2。

风险投资的项目评估分为六个业务环节, 分别是资料收集、外围走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础, 提取4 个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本, 将增加的成本分摊到F1-F5 五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总, 并以此计算功能成本系数C (C1-C5) 。如表3 所示。

根据以上功能重要性系数和功能成本系数, 计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。

价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1 的功能单元。如表中所示, F1-F3 的价值系数均略大于1, 表明功能价值略高;F5 的价值系数约等于1, 表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4 的价值系数小于1, 且偏离较大, 表明其功能偏低或成本偏高, 因此提高F4 的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。

2.3 方案改善

根据上一阶段的功能评价, 我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。

按照成熟风险投资机构运作的行规, 财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守, 在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机, 部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队, 而非外聘第三方机构的模式。

对于这家国内风险投资公司, 我们建议自建财务调查团队。这样一来, 可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本, 需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2 名财务尽调人员, 负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等, 并形成报告。

分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风投公司可长期聘用2 名专业财务人员, 按照一般薪资标准每年共增加工资支出20 万元;另一方面, 该风投公司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2 个, 取其平均值, 按照每年18 个需实施项目计算, 平均每个项目的自建财务人员支出为1.11 万元。业务实施费用方面, 财务调查一般历时3-5 天, 按照该风投公司每人每天1000 元的出差费用标准, 取天数平均值, 2 个人员的4 天调查差旅费用合计0.8 万元。因此, 实施每个项目时, 若自建团队将增加1.91 万元成本。而与此同时, 可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5 万元财务调查费。

故得到的结论是:自建财务调查团队时, 每个项目上将节省3.09 万元。

2.4 方案实施与效果

该国内风险投资公司根据选定的改进方案, 取消了外聘的第三方会计师事务所, 改为长期聘用两名全职财务人员, 并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22 个项目中, 仅财务调查一项支出就累计节省70 多万元。

3 结束语

在风险投资项目评估流程中, 应用价值工程方法对一家国内风险投资公司进行成本优化分析, 找到了进行成本控制的关键。对于该公司来说, 能够重新设计业务流程架构, 并在合理的业务结构下, 把更多的资源投入到业务能力的扩展上, 同时提高了业务效率。

在实际的风险投资行业里, 对于一支资金量1-2 亿的小基金, 配备2 名财务人员是合适的。以1 亿的资金规模为例, 基金管理人每年收到管理费为150-200 万, 如果能够在某一个业务流程上节省50-60 万, 也不啻为一项不小的收获。放大而言, 募集资金量越大的基金, 投资的项目越多, 同一时期内需要考察评估的项目就更多。当需要考察的项目数大幅增长时, 通过本文提供的改进方案所节省的运营经费将变成巨大的效益。

参考文献

[1]王春生, 等.世界范围VE/VM学术组织的建设及其对实践应用的推动[J].价值工程, 2007 (4) .

[2]舒忠安.运用价值工程方法对建设项目设计方案的优选分析[J].建材技术与应用, 2014 (3) :60-64.

[3]栾军, 尤建新.价值工程教程[M].同济大学出版社, 1995.

公路项目责任成本管理现状及改进 篇11

关键词：工程项目,成本管理,成本预算,成本责任制

0 引言

随着公路建筑市场竞争日益激烈, 低价中标已属常态, 施工企业的利润空间越来越小, 如何提高企业的成本管理水平, 已成为企业管理的核心。为规范工程项目成本管理, 深挖节约成本的潜力, 努力提高项目精益化管理水平, 促进项目收益水平提高, 企业实行责任成本管理。项目责任成本管理根本要求是落实成本责任制, 主要通过成本预控为先, 合理确定评估指标、责任预算刚性约束、狠抓成本费用过程控制、健全核算分析体系、量化督导考评、及时兑现奖罚等手段, 达到降本增效, 不断提升的目的。

责任成本管理从提出到推行已有近十年, 对工程项目提升效益起着积极的作用。对于推行责任成本核算, 工程公司健全各种管理办法、核算流程、规章制度, 大会小会都在讲责任成本管理。但是有的项目未认识到责任成本的重要意义, 在执行责任成本管理中思想观念抵触, 成本管理过程“形式化”, 上报数据“虚拟化”, 责任成本管理发挥不了实际的意义, 反而为业务部门增加许多工作量, 成为累赘。

1 当前责任成本管理中存在的主要问题

1.1 责任成本管理体系不健全

许多项目责任成本管理体系名存实亡, 项目经理忙于生产, 对成本管理交由总工或副经理分管, 由于分管领导也是一直从事技术或生产口, 未从事过成本管理相关工作, 对如何有效的开展成本管理心中无思路, 一片茫然, 对于下面业务部门成本管理工作更是无法进行指导。项目从上到下认识不到责任成本管理的重要意义, 从编资料至领导不重视形成恶性循环。

1.2 责任预算不切合实际, 不能进行动态调整

公司下达责任预算未进行现场调查, 责任预算不能动态进行调整。公司编制责任预算时未进行现场调查, 导致责任预算不能切合项目实际。在执行过程中由于发生许多不可控因素, 如工程变更、人工费、材料费、机械费上涨, 施工组织管理模式发生变化等, 不能根据实际情况对责任预算进行调整, 导致许多项目实际成本与责任预算成本无法对比, 成本核算落空, 也就失去了责任成本管理的意义。

1.3 人员素质低, 各业务部门之间协调不好

责任成本管理是一个团队合作过程的体现, 牵扯到项目经理部各个业务部门, 如何统筹到一块是一个难点, 工程技术、物资设备、财务等部门如果一环掉链子, 成本管理及核算都将无法进行。责任成本对管理人员素质要求高, 而现实中许多企业近年来扩张厉害, 相关成本人员配备缺失, 有的人员实践经验不足, 不能独立地开展工作, 达不到责任成本管理要求。有的企业成本管理人员待遇低, 上升无望, 员工不愿意从事相关工作。

1.4 责任预算分解可行性差

责任预算分解不详细, 无可操作性, 核算口径不统一, 对成本归集存在偏差。

1.5 责任成本管理影响员工收入

责任成本的管理根本目的是开源节流, 有许多项目领导理解偏差, 以借责任成本管理之名克扣员工的待遇。员工收入减少, 工作量增加, 致使员工对责任成本产生反感。

1.6 考核兑现不严肃, 执行难

考核兑现指标严肃性差, 不公平。责任成本考核兑现管理办法中已明确, 现实中形同虚设, 随着企业财务制度的严格, 罚款直接扣除, 而奖励却遥遥无期。

2 问题分析及改进措施

工程项目责任成本控制的主体是项目部, 是一个全员全过程的管理。要解决上述存在的问题, 笔者认为应从组织措施、管理措施、技术措施、经济措施四个方面去抓, 只有找到了点, 抓住了根, 再采取合理的措施, 问题才能迎刃而解。

2.1 组织方面

1) 建立核算体系。加强领导组织, 要求项目上场必须要建立健全责任成本管理体系。建立项目经理负总责, 分管领导负主责, 各业务部门分工负责的成本管理机构。根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价, 作业层控量”的原则, 项目经理部根据实际情况合理建立收入中心、费用中心、成本中心, 形成横向到边、纵向到底的核算体系。

2) 明确工作职责。a.项目经理是项目核算分析工作第一责任人, 负责主持定期、不定期组织召开的责任成本核算分析会议, 研究布置整改方案。b.分管领导作为责任成本核算分析牵头人, 配合项目经理组织召开责任成本分析会议, 牵头组织各业务部门建立成本核算基础台账, 协调、督促各部门相互配合, 组织部门资料会审。责任成本分管领导要懂业务, 要求必须为从事技术、经营、物资管理等业务出身, 要懂业务、会管理、协调能力强。严禁把责任成本管理分管领导当成安置岗位, 让没有业务基础人员担任此项工作。c.各业务部门根据工作分解要素明确成本管理职责, 其中计划成本部是责任成本牵头部门, 负责责任预算分解, 制定各中心的成本控制目标, 负责建立成本核算总台账, 负责汇总审核各部门提交的责任成本核算分析资料并编写项目责任成本分析报告。

2.2 管理方面

2.2.1 公司编制切实可行的项目责任预算

工程项目评估是制定项目成本控制指标及二次经营创效指标, 明确综合效益目标的有效手段。工程项目评估及责任预算管理应遵守项目评估要及时准确, 标准统一。责任预算编制要实事求是、动态管理, 评估指标要尺度合理, 坚持刚性原则。责任预算评估前必须要进行现场调查, 根据调查内容再编制收入预算及成本费用预算。

1) 现场调查内容。a.项目基本情况。项目基本情况、特点、工程规模等;项目所在地区地理及气候条件;当地经济发展水平;合同单价及其他条款、降造幅度及措施;重难点情况及特殊要求等。b.项目组织情况。项目前期策划报告;实施性施工组织设计方案及临时工程设计方案;上场队伍数量及施工作业日期安排;所需周转材料、机械设备数量及租赁费用;工程所需物资价格、供应方式;实现质量及安全目标必要支出及项目部必须担负的有关费用等。

2) 编制项目责任预算。根据上述调查结果, 编制切实可行的责任预算, 责任预算包括收入预算和成本费用预算, 具体编制如下:a.收入预算。根据与建设单位签订的承包合同、工程量清单、施工图设计等, 编制预算合同收入。b.成本费用预算。成本费用预算包括工程直接费、其他工程直接费、现场管理费 (含工资及附加费) 、财务费用和税金等。其中测算工程直接费时, 劳务分包单价已经招标的按招标结果, 未招标的依次采用企业成本定额、公司劳务分包限价, 并结合有关价格资料进行测算。材料单价甲供材料按合同价, 自购材料按市场调查价格, 合同约定调差的材料应根据合同文件及相关政策计算价差。

2.2.2 做好责任预算分解

为实现责任预算成本, 项目部应按照不同的成本要素, 将目标成本进行分解, 纵向分解到劳务队, 横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时, 按照细化的施组安排, 将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局, 真正做到人人肩上有责任, 个个身上有指标。项目部应依据细化的施组和分解的责任目标, 以责任中心为基本核算单元, 推行工序单价承包, 签订合同, 明确责、权、利, 明确奖罚措施。

2.2.3 责任预算动态调整

施工现场的具体情况变化频繁, 如果责任预算一成不变, 不能根据实际情况适时、适当地进行调整, 预算与实际必然脱节, 一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。工程公司应制定责任预算调整的范围、条件及程序。对于工程变更、施工组织发生变化、主要材料涨价等原因符合调整条件的责任预算, 要求必须进行相应的调整, 以确保责任预算的合理性与可操作性。对于项目责任预算调整的, 项目各个责任中心责任预算结合实际情况也应该进行调整, 重新签认相关责任书, 但对于因工程项目管理不善造成成本增加的, 原则上不得调整责任预算。

2.2.4 明确分工, 加强协作, 做好人才培养

责任成本核算取得成功离不开两条, 一是项目部主管领导的支持, 二是责任成本核算人员的辛勤工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作, 离开任何一个部门核算都不能成功。明确分工, 加强协作, 让责任成本管理体系切实运转起来。将各项责任成本核算的制度、流程等任务分解到各部门。各部门明确知道哪些工作是由本部门负责的, 哪些工作是由本部门配合其他部门开展的, 做好资料的传递。工程、计划、财务、物资、设备等相关部门密切配合, 真正发挥在责任成本核算中应有的作用。对责任成本管理存在的配合问题, 项目分管及主管领导要切实妥善解决。

加强对业务人员培训力度。责任成本是一套先进的管理制度, 但如果没有较高水平的人员来执行, 也达不到所期望的要求。因此, 企业应结合自身实际情况通过举办培训班, 开展知识讲座, 组织经验交流等各种形式对业务核算人员进行系统培训。通过培训大批骨干带动本企业责任成本核算业务更上一个台阶。同时打开成本管理人员上升通道, 许多企业成本管理人员上升通道狭窄, 成本管理人员做到项目部门负责人、副经理就很难有更大的作为, 致使成本管理人员流失去技术口、行政口等。公司应该更多的采取专家评审制, 给成本管理人员建档, 结合业绩及技术水平能力等使其虽无行政级别, 也能享受到更高的待遇。

2.3 技术方面

1) 责任预算分解要有利于核算。项目责任预算编制完成后, 工程项目部应将项目责任预算分解至各收入中心, 费用中心及成本中心。责任预算的分解要有利于核算, 要结合项目部组织机构划分及各部室职责进行分解。必须要明确各收入中心、费用中心及成本中心的管理职责。科学合理, 简单易行, 易于操作是责任成本预算分解的基本要求。

2) 统一核算时间及口径。由于核算时许多项目正在施工, 核算的结果是截止某个点的情况, 所以核算时要求对完成工程量、项目收入、劳务成本、材料消耗、机械设备成本、安全质量成本等必须截止到相同的点, 否则核算成果不准确, 无意义。工程技术部现场确认已完工程量时, 与物资设备部库存盘点必须遵循“时间节点、统计口径”的统一, 即现场确认已完工程与盘库的时间必须统一、已完工程与库存的确认口径必须统一, 当月已完成的半成品 (如钢构件、钢筋笼等) , 工程技术部若确认为已完工程, 则物资设备部不能计入库存;若当月已完成的半成品未被确认为已完工程, 则物资设备部门应将此部分作为库存进行盘点。

2.4 经济方面

1) 考核要全面。为了调动各责任者的积极性, 结合成本分析情况, 做到分阶段考核。考核时间一般以月为单位分析考核较为常见, 考核时不能局限于报表上的数据, 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价, 以兑现奖罚。工程项目对以项目管理部门为主的各个费用中心的成本考核, 除了考核日常工作外, 应重点根据现场实际和成本责任划分情况, 将工程量节超、材料成本节超、劳务成本节超、机械成本节超、现场管理费节超等作为分解量化指标进行考核。工程项目对以内部作业层为主的各个成本中心的考核, 应由项目部按照与各个责任中心签订的内部承包合同进行专项考核, 重点突出责任预算总额节超。

2) 兑现要及时。要保证奖罚兑现的及时性, 决不能延期兑现, 要突出政策的刚性原则, 该奖多少或罚多少, 应不折不扣地执行合同规定。现在各个公司都在应用财务软件, 对于罚款, 直接在当月工资中扣除, 而对于奖金, 公司各种审批流程繁琐, 执行难度较大。笔者认为工程公司应该制定出责任成本奖罚办法, 对奖励基金的提取及分配发放项目上有一定的权限, 有利于执行, 才能起到作用。奖励不能只奖领导班子, 部室负责人, 要根据贡献的大小进行奖励。

3 结语

公路工程建设市场招标竞争愈来愈激烈, 低价中标已属常态, 责任成本管理是施工企业创造经济效益的法宝。在推行项目责任成本管理过程中完善制度, 建立健全规范的管理办法, 切实提高全员、全过程的成本意识, 抓好责任成本管理各项制度的落实。只有正确认识责任成本管理中存在的问题, 并找出行之有效的改进措施并落到实处, 持续改进, 才能使企业在竞争中以低成本、高质量求得生存和发展。

参考文献

[1]陈晶.关于施工企业责任成本核算问题与对策的思考[J].科学时代, 2013 (8) :22-24.