项目责任成本管理

项目责任成本管理（精选12篇）

项目责任成本管理 篇1

工程项目是施工企业获取经济效益的源泉, 是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后, 如何优质、高效的完成施工任务, 特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制, 获取较好的盈利, 已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法, 导致项目连连亏损, 企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法, 往往在工程项目中取得较好的收益。

一、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理, 认为建筑业的产品不是一种独立的产品, 否认其商品属性, 使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固, 干活不算帐或先干活后算帐, 干多少, 用多少, 实报实销, 是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为:

(1) 成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制, 出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏, 一旦亏损也无法补救;

(2) 很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;

(3) 项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制, 造成较大的浪费;

(4) 项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果施工成本大于合同价格;

二、工程项目的责任成本管理

1、责任成本管理的概念从总体上讲, 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标:

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

项目组织各职能部门的责任成本

(1) 施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

(2) 材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

(3) 机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

(4) 质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

(5) 财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

三、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

1、责任成本的落实

责任成本确定以后, 要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状, 并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现, 一般应做好以下几点:

(1) 项目经理部与承包班子签订承包合同, 实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性, 料具按时供应, 技术指导及时, 合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量, 包安全, 包工期, 包成本;工资总额与“四包”指标挂钩, 利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

2、成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证责任成本计划的实现。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因, 设计纠偏措施, 制定对策, 协调成本计划。原因分析要准确, 责任明确, 并应有记录;对策要列成对策表, 落实执行责任, 执行过程中要有检查, 考核。

3、项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是责任成本管理取得良好效果的重要手段, 要搞好成本核算一般应做好以下几点:

(1) 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上, 首先做好实物核算, 做好原始记录, 保证成本核算的准确性和可靠性;

(2) 分期搞好施工“三算”, 开工前搞好预算, 以便预测盈亏, 确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

四、责任成本管理的优点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的优点主要表现为:

(1) 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 扭转要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;

(2) 可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产队目的, 正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;

(3) 可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

小结

建筑市场的竞争日趋激励, 建筑施工企业必须提高管理水平, 加强经济核算, 努力控制成本, 以低成本, 短工期, 高质量赢得利润, 在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到上述目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]周莉:《浅谈成本控制与管理》, 《新疆钢铁》, 2003年第4期。

[2]杨立晖:《浅谈公路工程的施工质量管理问题》, 《太原科技》, 2005年第2期。

项目责任成本管理 篇2

1、场长质量管理职责

1.1、认真贯彻执行国家质量管理的方针、政策及有关质量文件、规章制度、指令和措施，代表企业进行本梁场的一切管理工作。

1.2、组织制定、审查、批准梁场制定的各项管理制度及考核办法。1.3、掌握质量动态，参与质量活动。

1.4、协调各部门质量管理中的工作关系，进行合理的分工，合理调配生产要素和资源。

1.5、组织开展质量成本管理，协调质量和进度的关系。1.6、保证质量投入，并监督其使用。

1.7、接受、配合质量监督机构、建设、设计、监理及企业内部有关质量工作的检查、指导和监督。

1.8、负责竣工交付、质量回访、工程质量保修和服务。

2、梁场副场长质量管理职责

2.1、协助场长组织梁场的日常管理工作，抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制；负责梁场的施工管理，制定文明施工管理规则。

2.2、负责梁场的施工组织指挥，协调各方关系，保证业主、监理工程师及梁场指令的实施；负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。

2.3、按审定的实施性施组组织施工，按集团公司程序文件抓好质量管理，结合现场施工实际开展质量管理活动；认真落实质量措施，按主管部门要求抓好质量工作，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作；管好用好机械设备，提高设备的完好利用率，认真组织劳动竞赛活动，贯彻落实上级的规章制度、措施、办法和决定；

3、总工程师质量管理职责 3.1、对梁场质量管理工作负责。

3.2、组建质量管理机构，有权确定机构人员、职责和职务的任免；组织对技术、质量管理人员能力的考核、评价和培训。

3.3、贯彻执行国家标准、技术指南、规程和呼铁局技术管理、质量管理等标准和制度，并对施工中的落实情况进行严格的检查和督促。

3.4、主持编制施工组织设计、施工工艺细则、质量管理制度，并负责其上报、审批及标准化审核工作。

3.5、负责组织对设计图纸的会审和优化，组织进行设计图纸向施工图纸的转化。与设计部门协调及时处理施工中遇到的问题。

3.6、组织质量检查活动，并针对存在的问题，组织分析原因，提出改进意见，审核（审批）有关部门采取的纠正和预防措施，并验证其效果。

3.7、负责主持科技攻关及有关科研课题的研究。

3.8、组织对分项、分部工程的质量验收，并积极协助监理、业主等做好质量检查工作。

3.9、负责对现场的工程质量状况进行监督检查，对不符合质量标准的，有权令其返工或停工整改，并按奖惩规定进行质量处罚。

4、安全总监质量责任

4.1、对工程质量管理负责，参与工程质量的初步编制。

4.2、按有关规范及交底情况组织检查、监督现场施工质量，及时掌握工程质量动态，核定分项工程质量等级，组织样板施工，确保样板施工达到质量要求。

4.3、参加局、公司组织的质量大检查及有关质量事故处理分析，督促和检查质量问题的整改，制定质量目标及质量责任制的考核工作。

4.4、组织召开现场分析会及质量专题会，组织开展质量竟赛及奖罚活动，组织现场人员质量管理培训、宣传教育提高施工人员的质量意识。

4.5积极配合其他岗位的工作，及时完成领导交办的其他工作。

5、工程部质量管理职责 5.1、工程部质量职责

5.1.1、负责组织编制施工组织设计、分部工程施工方案和施工工艺。5.1.2、负责与业主、设计和监理单位的日常沟通。5.1.3、参加由业主、设计、监理单位组织的质量会议。5.1.4、负责组织落实施工方案的变更、报批和工序自检工作。5.1.5、负责分部工程、分项工程的技术交底工作。5.1.6、负责组织处理施工过程中出现的质量问题。5.1.7、组织推广应用新技术、新材料和新工艺。5.1.8、参加工程质量的检查、考评工作。

5.1.9、负责设计图纸、变更图纸和质量记录等资料的管理和归档工作。

5.1.10、参与主体工程材料和设备的招标工作，对其技术要求进行审核。

5.1.11、负责组织实施加密网（点）的布设及观测方案和施工放样，审核测量成果。

5.1.12、负责测量和试验资料的管理，并签发测量、试验报告。5.1.13、负责组织编制竣工文件。5.2、工程部部长质量职责

5.2.1、在总工程师的领导下编制施工组织设计、施工工艺细则、作业指导书和技术措施。

5.2.2、在总工程师的领导下进行施工组织设计、分部工程和分项工

程的技术交底工作。

5.2.3、参加质量分析会，提出处理建议。5.2.4、参加梁场组织的质量大检查工作。5.2.5、负责工艺装备管理的指导与监督检查工作。5.2.6、组织、指导质量管理开展活动。5.3、技术人员质量职责

5.3.1、参与设计图纸的会审工作，并做好记录。

5.3.2、严格按照图纸和技术要求指导施工，做好质量检查及填写检查记录。

5.3.3、做好工程日志和检验批的填写工作。5.3.4、参加梁场组织的质量检查工作。5.3.5、组织工序技术交底工作。

5.3.6、负责工艺装备的日常检查与管理工作。5.3.7参与质量分析会，提出处理建议。5.4、资料员质量职责

5.4.1、负责施工技术资料的管理工作。5.4.2、做好外来文件、技术资料的收、发工作。5.4.3、负责技术资料的编号、分类归档、装订成册。

6、安质部质量管理职责 6.1、安质部质量职责

6.1.1、贯彻执行国家、上级有关的方针政策、文件、规程、标准和各项规章制度，并监督检查其贯彻执行情况，负责本梁场日常的质量管理工作。

6.1.2、负责收集有关的质量法规、标准和其它要求，确保使用有效版本。

6.1.3、在质量负责人的主持下编制质量管理制度。6.1.4、负责监督施工工艺、作业指导书的实施工作。

6.1.5、参加工前检查、定期检查、日常检查和质量大检查，对存在的质量问题提出整改意见，并监督进行整改。

6.1.6、参加生产调度会议，分析质量现状，提出质量要求，落实质量措施。

6.1.7、参加质量事故的调查、分析、处理,制定和实施纠正、预防措施。

6.1.8、组织指导质量创优、质量检查和质量管理活动，组织梁场质量管理成果发表、评审、推荐上报及经验交流。

6.1.9、负责质量记录和检验批资料的签证工作。6.1.10、配合办公室进行人员培训。

6.1.11、按规定收集、上报质量报表、质量总结等资料。

6.1.12、总结施工质量及管理工作的经验教训，及时向质量负责人和场长汇报情况或总结报告，有权越级向上反映工程质量情况。

6.1.13、对不按规定施工或违反施工规范的情况提出纠正要求，必要时签发质量隐患整改通知单，遇有严重影响后继施工质量的情况，有权责令暂停施工，并报告领导处理。

6.1.14、负责工装进场的验收工作。6.2、安质部部长质量职责

6.2.1、在质量负责人的领导下负责质量管理工作。

6.2.2、负责组织制定质量管理制度的编制、修订、换版和实施工作。6.2.3、负责组织实施内部质量管理考核活动。

6.2.4、负责对质量管理的记录进行控制和管理，参加对质量事故的处理。

6.2.5、按照检验标准，组织开展质量检查，组织对不合格品的调查、分析和处置，检查整改措施的落实情况。

6.2.6、负责指导质量管理活动及成果发布活动。6.2.7、组织开展质量检查活动。

6.2.8、对工程质量及质量管理工作取得突出成绩的单位有权提请奖励，对违规操作或不重视质量的行为有权令其停工整顿，并报质量负责人进行处理。

6.2.9、总结施工质量及质量管理工作的经验，按规定报送质量报表及结果分析报告。

6.2.10、定期配合办公室组织对管理人员和现场施工人员的质量教育和培训，并进行考核。

6.3、安全员（工程师）质量职责 6.3.1、负责本项目的安全生产管理工作。

6.3.2、负责监督现场不安全行为、不安全状态整改措施的验证工作。6.3.3、组织定期、专项安全生产大检查活动。6.3.4、负责月度安全报表的报送和管理工作。

6.3.5、负责协助办公室做好入场人员的安全教育培训工作。6.3.6、组织宣传“安全月”活动。6.4、质检员（工程师）质量职责

6.4.1、具体实施质量管理工作，负责日常工序质量的监督检查和报验工作，并主持工程质量自检。

6.4.2、负责半成品、成品的质量检查和签证工作。

6.4.3、参加质量事故的调查、分析、处理和整改措施的验证工作。6.4.4、指导、参与作业班组开展质量管理活动。

6.4.5、对忽视质量的做法有权纠正、制止和向上级主管部门反映。

6.4.6、及时填报各种质量报表，建立质量档案。

7、试验室质量管理职责 7.1、试验室质量职责

7.1.1、认真贯彻执行国家、部门有关法律、法令、政策，熟练掌握有关技术标准、规范、规程，严格执行集团公司工程检测中心和分部的有关规章制度。

7.1.2、认真做好地材调查，积极推广应用新材料、新技术、新工艺，降低工程成本，提高经济效益。

7.1.3、定期检定计量器具，搞好仪器设备维修保养，确保仪器设备准确、完好。

7.1.4、精心筛选混凝土配合比，认真做好工程材料、成品、半成品的试验、检验工作。

7.1.5、认真做好梁场混凝土和T梁施工控制工作，为分部领导的质量决策提供依据。

7.1.6、按时提交试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.1.7、切实做好试验资料的整理和积累，每月25日向梁场、总监办等有关部门提交工程试验报表及本月总结，年终提交工程试验工作年终总结。

7.2、试验室主任质量职责

7.2.1、组织试验工作的全面实施，并对本部门的行政、技术、质量等工作负全面责任。

7.2.2、负责工作计划的编制、检查、总结、协调等各项工作，接受上级下达的各项任务，负责工程监理部门指导性文件的落实。

7.2.3、掌握工程施工的有关动态情况，指导试验业务的开展，协调好各项工作，解决有关问题。

7.2.4、负责各种检验报告、报表及资料的审核和签发。

7.2.5、负责建立检验工作质量保证体系，主持检测质量会议，组织制定有关措施和实施办法。

7.2.6、督促检查部门、人员岗位责任制执行情况。

7.2.7、根据施工需要，组织进行研究性试验，积极推广应用新标准、新技术、新工艺、新材料。

7.3、试验技术负责人职责

7.3.1、在试验室主任领导下，全面负责试验室的技术工作。7.3.2、制定测试技术的发展规划。7.3.3、编制并实施检测细则及操作规程。

7.3.4、上报检测仪器设备的检定、维修计划，严格按照操作规程使用、维修、保养仪器。

7.3.5、随时了解并解决检测过程中存在的技术问题。

7.3.6、及时签发试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.3.7、不断更新专业知识，掌握本专业检测技术。7.3.8、组织试验人员的培训及考核。

7.3.9、协助试验室主任开发、推广应用新技术、新材料、新工艺工作。

7.4、试验质量负责人职责

7.4.1、全面负责试验检测质量监督工作。

7.4.2、负责部门质量文件的登记、保管，及时清理无效文件。7.4.3、负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计的要求，及时出具报告。

7.4.4、负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混凝土配合比设计，及时提供试验报告。

7.4.5、检查、指导试验人员的工作。

7.4.6、对试验原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料进行认真审查，交付监理工程师办理签认手续。

7.4.7、制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程。7.4.8、加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。7.5、现场试验员工作职责

7.5.1、负责对单位材料取样、送样和委托工作，严格按试验管理办法取样、制作；

7.5.2、负责现场砼和砂浆的施工过程检查，及时委托砂石含水率作为调整施工配合比的依据；

7.5.3、负责检查测定砼坍落度和砂浆稠度，按规范要求每班按时测定，并做好记录；

7.5.4、负责检查搅拌站砼养护室的达标工作和搅拌计量检查，并及时纠正；

7.5.5、按冬季施工要求进行砼养护室和搅拌站砼的测温工作，并建立全过程记录；

7.5.6、检查搅拌站原材料、外加剂与配合比是否符合，发现问题及时向试验室主任汇报，及时纠正；

7.5.7、检查搅拌站砼及砂浆的拌合时间，并及时纠正； 7.5.8、及时整理记录、试验资料，按时交资料员归档； 7.5.9、爱护试验设备，确保养护室的日常管理和环境卫生。

7.6、试验员工作职责

7.6.1、按时完成试验室主任下达的试验工作。

7.6.2、认真做好试验检验前的准备工作，及时按规范要求及频率取样、正确分样、校对仪器设备量值，检查仪器设备是否正常，环境条件是

否符合标准要求。

7.6.3、严格按照受检产品的技术标准及有关规定进行检验。7.6.4、严格按照技术标准要求做好未央制梁场的试验、检验工作，正确处理检测数据，不得擅自取舍。

7.6.5、及时出具“试验报告单”，对检测数据负责，并按规定程序送检。

7.6.6、严格按照操作规程使用、维修、保养仪器设备。

7.6.7、严格执行安全制度，做到文明检验，按时检查水、电源，防止事故发生。

浅谈公路建设项目责任成本管理 篇3

【关键词】公路工程 责任成本 管理

改革开放以来，随着经济建设的不断深入，人民生活水平的不断提高。我国公路建设投入的逐年增大， 自然激活了建筑市场，公路施工企业的竞争也随之加剧，低标、抢标、围标现象越来越突出。导致亏损现象时有发生，在这样的局面下，加强企业内部成本管理，努力降低成本费用支出已成为各企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。

一、 责任成本的概念

成本是一种耗费，是耗费劳动的货币表现形式。项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、T期、环境、安全等前提下，对施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。

在建设项目开展工作之前，首先要做到的重要工作就是确定该项目的责任成本，这是进行成本控制的起点，也是项目管理的起点之一。有了责任成本，就有了评价和判断工作完成的效率和尺度，从而在项目施工的全过程中，都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导。从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，及时发现和纠正脱离责任成本的偏差，总结经验，发扬成绩，以保证项目成本目标的顺利实现。

二、项目在实施责任成本中的重要控制环节

责任成本实行目标控制、动态管理、分级负责、责任到人的成本管理机制。其有以下几个优点：①进行责任成本分解后，明确了项目成本的控制目标。有利于实现项目经营目标；② 责任成本确定后，可进行再分解。对成本控制进一步细化。明确责任人；③ 由于成本控制不是静态的。需实行动态管理。在遇到特殊因素时，经上级部门审核批准后可对责任成本进行调整；④实行责任成本，有利于对项目进行成本考核。实施奖罚。

项目责任成本核定后，项目部作为一个成本控制中心。应做好以下几个方面的工作：

1.公司（分公司）對该项目责任成本核定后，项目部作为一个成本中心，应对责任成本进行再分解，并制订各个成本费用控制的实施细则。分清责任，落实到人。

2.项目部本级费用控制，应实行“总量控制、年度包干”的管理办法，对项目部本级机关各部门费用进一步细化。实行责任到人。

3.劳务费用控制应加强对合同的签订，施工过程以及合同结算等环节的管理。

4.材料费占工程成本费用的比例比较大，因此严格控制材料费的消耗，是项目部进行成本控制的重点。故应严格执行“限额领料单”制度。

5.加强计量支付制度，对劳务队伍计量应与业主计量同步，严格控制中期支付，业主未签证确认的工程（含变更工程）不得给劳务队伍计量。

6.工程完工后.项目部要与劳务队伍及时办理结算工作，做好扎帐工作，且上级业务主管部门应在项目完工三个月后对项目进行完工考核，与业主结算后，总公司协同分公司组织对项目部进行竣工评审，并实行奖惩兑现。

三、 材料成本、设备物资的控制与管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法（线性规划法、目标决策法等），结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料采购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集材料市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购人资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料采购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必要的浪费。

大宗材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大宗材料以地材为主，存在着管理上的几个难点，价格因地区和工程位置不同差异较大，数量的计量误差范围较大，收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中。在消耗计量中，依据责任成本目标核定的工程量，进行材料消耗反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责仟追究制，目标责任到人。

2.设备物资的控制与管理

机械设备成本在工程预算中一般是根据定额计算出来的较为理想化的结果，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用（固定成本部分）和可变费用（变动成本部分）分别对待，综合考虑。不变费用一般指设备施工期内的折旧、大修基金和人工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、人工承包（或出勤）工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率。应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，作好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。

四、责任成本业绩考核

责任成本业绩考接是实施责任成本控制的最后一个环节.通过考拔.实行奖罚，将责、权、利紧密结合起来，可以充分调动各责任中心的积极性.促进责任成本目标的实现，降低成本，提高效益。

责任成本业绩考竣是一项十分细致的工作。为搞好这项工作，需要成立相应的考棱组织。为此，总公司成立了以总经理挂帅、由分营企业管理工作的副总经理主管，由总师及有关处室负责人参加的责任成本业绩考核领导小组，负责对总公司各处室（包括项目经理部）及各工程处的责任成本业绩检查考核工作。各工程处成立责任成本业绩检查考核小组，负责处内成本检查考核工作。

责任成本业绩考棱的依据为：总公可与各处室（包括项目经理部）、各工程处签订的责任成本目标责任状；工程处可各科室、各工程队签订的责任成本目标责任状责任成本业绩检查考核的内容主要包括：

1.内部施工预算编制和分解情况；

2.责任成本目标落实情况；

3.施工过程中“五单 传递是否及时、准确：

4.责任成本目标与实际成本对比分析情况；

5.分析实际成本超出责任成本目标的原因及整改措施落实情况；

6.责任成本报表是否及时、准碡. 及内部信息的收集、传递、反馈情况。

五、结束语

关于项目责任成本管理的探讨 篇4

随着市场经济的发展, 建筑施工企业面临着激烈的竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。但是, 生存并不是唯一的目的, 企业必须在生存中不断地求得发展。

尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式, 但是工程项目的成本管理还是粗放的, 存在的主要问题表现在:一是成本管理不是在整个施工过程中和全员的管理和控制, 往往待项目完工后做出决算才得知项目的盈亏, 这造成一旦项目亏损也无法补救。二是项目很少按照施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。三是项目施工现场的生产消耗很少采取措施进行控制。四是项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果工程的施工成本大于合同价格。五是因为客观原因加快施工进度, 而不考虑是否因此加大了施工成本。

在这种情况下, 迫切需要一种新的成本管理模式来代替传统的成本管理, 项目的责任成本管理应运而生。责任成本是按照项目的经济责任制的要求, 在项目组织系统的各个责任层次, 进行分解项目全面的预算内容, 形成责任预算。简而言之就是以施工图和承包合同为依据, 将工程造价分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用, 形成工程的预算成本;再将可控成本的责任层层分解到各个部门, 最后落实到个人, 形成不同的责任成本中心。项目管理层的责任就是控制各类费用的支出, 确保目标利润的实现;各成本中心职工的责任就是确保实际成本不超过分解后的预算成本。从而使每一个人都明确自己的经济责任, 最后达到企业的经济效益与职工经济利益的双赢。

根据项目的责任成本设计成本管理与传统的成本管理相比具有很多优点:促进职工和基层领导转变思想观念, 增产节约, 不断提高经济效益;提高工程项目全体人员的质量意识, 从而达到提高工程质量的目的, 正确处理质量与成本的关系;可以调动工程项目全体人员的积极性, 提高工作效率。

二、开展项目责任成本管理应坚持的基本原则

开展项目责任成本管理应坚持的基本原则包括节约原则、全面性原则、现权利相结合的原则等。

第一, 节约原则。即用最少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则。为了更好贯彻节约的原则, 我们不仅要加强成本的反馈控制和事后的检查分析, 还要着眼于成本的事前控制, 优化施工方案, 深入研究项目的责任预算和施工条件, 做到防患于未然。

第二, 全面性原则。它包括两方面的涵义:一是项目的全员成本控制, 要降低成本, 实现责任成本预算的目标, 就必须调动每个部门和单位和每个职工关心成本、控制成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上, 要求在项目中, 人人、处处、事事都按照责任成本预算来进行成本控制。二是项目的全过程成本控制, 必须承认, 项目成本发生在投标、中标、直至交付使用, 甚至保修期这样一个长长的系统链条上, 如果方方面面的职能和责任不能形成, 成本管理就是一句空话。

第三, 责权利相结合的原则。要是成本控制真正有效, 必须按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相等的原则。在项目中确定的各成本中心, 他们都负有控制成本的责任, 从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是, 责任同时也是一种权力。显然, 如果没有这种权力, 也就谈不上负有控制成本的责任。此外, 为了充分调动各成本中心的主动性和积极性, 还必须定期对他们的业绩进行考评, 并与工资分配紧密挂钩, 做到奖惩分明。

三、建立健全项目责任成本管理体制的途径

第一, 根据企业的具体情况, 应建立公司、项目部两级管理体制。公司作为责任成本的管理控制层, 主要负责编制责任预算, 确定上缴比例, 核定项目部的岗位工资, 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算的执行层, 负责落实公司编制的责任预算, 对各责任中心实施考核兑现, 在确保完成上缴款的同时, 通过降低成本来提高职工的收入。

第二, 公司成立专门的责任成本管理部门。从技术部、财务部、物资设备部、经营部等抽调经验丰富的人员组成责任成本管理部门, 他们主要负责两方面的内容:一是收集已经竣工的工程历史成本资料, 建立项目成本管理档案, 建立历史成本的资料库, 这样对于新结算的工程就可以有历史成本相对比, 有利于对项目部的成本管理进行对比分析。二是对于新中标的工程负责施工方案的初定、优化、审批, 根据施工图预算进行责任预算, 控制工程数量和价格, 确定项目部上缴比例, 参与生产要素的分配, 监控施工过程。当因不可控因素导致成本大幅度增加或减少时, 如变更设计增减工程量, 公司责任成本管理部门应该及时调整责任预算, 防止责任预算脱离实际。

第三, 增强全员成本意识, 广泛开展业务培训。公司在明确了责任成本管理的思路和方法后, 应该分别对管理层、业务操作层和广大职工进行广泛而深入的培训教育, 灌输责任成本管理的基本知识和重要意义, 增强全员的市场意识和成本意识, 为开展责任成本管理扫清障碍。

第四, 实行公司向项目部收取上缴款与项目部责任预算总额挂钩的制度, 即上缴公司利费=项目合同总额-项目责任预算总额。以此来界定公司与项目部的经济责任。公司对项目的中标价负责, 项目部对责任预算负责。

第五, 实行岗薪与效益挂钩制度。就是指职工的收入与责任预算的执行效果挂钩, 职工收入=岗位工资+效益工资, 其中, 岗位工资=岗位工资标准*工期;效益工资=当期责任利润*效益工资提成率以此来界定企业与职工的利益关系。各责任成本中心以预算成本对施工成本负责, 成本节余作为效益工资全部发放给职工, 成本超耗用岗位工资和风险抵押金来弥补。企业为职工提供岗位工资, 职工通过自己的努力创造效益工资。这样一来, 将责任中心成本、责任、个人利益直接挂钩, 项目经理和广大职工的利益全部紧锁在一起。

第六, 制定责任成本会计核算办法、开发责任成本管理软件。责任会计的主要功能是理顺责任成本中心与项目部之间以及项目部与企业之间的经济关系, 如果没有一套完善的责任会计体系做保证, 责任成本就无法推行下去。

第七, 建立相应的督察制度。公司应该设立专门的责任成本督察组, 成员由审计部和专门的责任成本管理部门组成, 主要是对责任预算的执行、责任预算的调整和其他基础业务工作进行检查, 并按规定进行考评。对于检查不合格的项目限期整改, 同时不予核批效益工资。

四、强化项目责任成本管理制度安排

强化项目责任成本管理制度安排包括:一是做好前期准备工作。公司给项目部定编定员, 由专门责任成本部门进行责任预算的编制。二是明确界定经济责任。包括确定项目上缴款指标及岗位工资总额, 签定项目责任成本承包合同。三是建立起项目成本控制责任体系。包括划分责任中心, 明确各中心的责任范围, 确定各中心责任目标, 制定工资分配办法。四是项目部要向各个责任中心分散责任预算。五是进行责任成本核算。包括执行材料限额领料, 建立责任中心分类成本台账, 确定责任中心收入, 编制责任中心报表, 定期进行成本分析, 找出节超原因等。六是加强考核和评价。按季度、年度进行综合考评, 工程竣工后进行兑现, 做出评价结论, 建立项目档案。

综上所述, 责任成本管理势在必行, 是整个施工行业成本管理发展的必然趋势。但责任成本管理是全员的成本管理, 不是一朝一夕就能实现的, 需要建立健全规范的制度, 严格去落实, 并通过大量地实践和管理中不断地修正才能形成一套可行并对实际工作有指导意义的成本管理模式。

参考文献

[1]、王建波.基于产业生命周期设计的企业环境成本管理研究[J].发展月刊, 2008 (4) .

工程项目责任成本管理办法 篇5

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2.指导公司建立健全责任成本管控体系； 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5.审议新开辟市场风险评估报告；

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度； 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系；

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价；

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”；

5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作； 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作； 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；

9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；

10.负责编制新开辟市场风险评估报告；

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评;第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；

4.负责组织编制项目投标前的成本测算； 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算； 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；

9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；

10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作；

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；

14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作； 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用； 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；

（2）建立健全项目部责任成本管控体系；

（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；

（4）负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行；

（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；

（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；

（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制；

（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；

（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；

（11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；

3.项目部各岗位及部门职责（1）项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同；

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。（2）总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关；

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。（3）成本管理部门（计划合同部门）

成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作； ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》； ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告； ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作； ⑤负责编制上报责任成本管理报表；

⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；

⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账； ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解； ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等； ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门；

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

（5）物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划； ③负责建立限额发料台账，并及时登记；

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；

⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符；

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算； ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。（6）财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算；

②负责项目责任成本核算工作；

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记； ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等； ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作； ⑨负责按月进行间接费的节超分析。（7）试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

（8）安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本（费用）中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的； 2.发生重大变更设计的；

3.施工组织方案发生重大变化的；

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的； 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3.劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动（成本）分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书（内部经济责任合同）进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额（率）指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的；未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的；未建立企业定额或劳务指导单价（限价）、租赁指导单价（限价）、合同范本等基础管理体系的；未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的；未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同（批复责任预算目标）的；未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的；未落实合同签订审批、结算审批制度的；未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的；未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的；未组织落实施工方案经济技术比选的；未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的；未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的；未落实责任成本管理擅自发放效益工资的；未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的；未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的；对上、对下计价不及时的；对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的；未

落实成本核算、成本分析制度的；未按规定对成本档案定期归档的；因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和；实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部（责任）单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商（劳务队伍）指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=（预算材料数量-实际支出数量）×预算材料价格

材料价差=（预算材料价格-实际材料价格）×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=（劳务预算工作量-劳务实际工作量）×劳务预算单价

劳务成本价差=（劳务预算单价-劳务实际单价）×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

项目责任成本管理 篇6

一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。

二、对审计对象进行分类。做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。

三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。

四、科学安排审计项目计划。做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。

五、与其他审计项目结合，做到全盘考虑、集散有度。经济责任审计计划有其严肃性，必须实行统一管理，但并不是说这些计划和任务一定要由经济责任审计机构去完成。在制定计划时就要考虑结合利用各种审计资源，做到两个结合：一是经济责任审计与财政预算执行审计、财务收支审计、效益审计等项目相结合。凡经济责任审计与其他专业审计有交叉的，由综合部门制定计划时统筹考虑，合二为一，指定同一部门完成，并且要求都按照经济责任审计项目程序实施，在审计时兼顾领导干部责任评价所需的经济指标。一方面防止对同一单位重复进点审计，给被审计单位带来不必要的负担；另一方面可以综合利用审计力量和审计成果，以节约审计成本，提高审计效率。二是任中审计与离任审计相结合，防止“审、用”脱节。针对“先离任，后审计”。审计监督功能弱化的现象，经济责任审计工作应由离任审计逐步转向离任审计和任中审计并重，由事后监督向事前、事中监督转变。在制定审计项目计划时，应根据干部管理需要，提高领导干部任中经济责任审计项目比例，并通过建立各成员单位日常信息沟通机制和审计结果运用反馈办法等，更好地发挥审计结果在加强对领导干部权力的制约与监督、干部选拔任用中的综合效用。

如何加强工程项目责任成本管理 篇7

3.有条件地引入公允价值计量, 将公允价值变动反映在当期损益中。新会计准则对非同一控制下的企业合并、部分金融工具计价、股份支付、债务重组、非货币性资产交换、投资性房地产计价等价格变动较为频繁的项目, 引入公允价值计价的概念, 但均有严格的条件限制, 并将投资浮盈反映在利润表中, 更加准确地反映了公司的经营成果, 进而准确地反映了公司的财务状况。

4.规范了资产减值的提取。新会计准则对减值准备的提取实行区分。对固定资产、无形资产等消耗性资产的减值准备, 一经提取, 不得转回;对存货、金融工具等资产的减值准备提取后, 可以在满足条件的情况下转回。

5.强化了资产负债表的地位, 实现了从重当前利润向重长远利润的突破。新会计准则在确认、计量和财务报表结构方面, 确定了资产负债表的核心地位, 以限制企业的短期行为。多年来, 利润表在企业财务报表体系中一直居于显要地位, 利润表成为各方面考核企业管理层业绩、衡量企业盈利能力的重要依据, 但也容易为一些企业追逐短期利益留下利润操作空间;而新会计准则体系凸显了资产负债表在报表体系中的核心地位, 要求企业提升资产负债信息质量。企业在所有者权益增加的情况下, 才能表明企业价值的增加、股东财富的增长, 这有利于企业关注长期战略和可持续发展。

6.明确了债权债务, 更能准确反映企业的经营成果和相关财务风险。披露方式的变化是本次会计准则变化较大的部分。具体到保险公司, 变化是巨大的。 (1) 利润表的披露方面。一是原准则要求保险公司披露的是保费规模, 新准则改为已赚保费, 已赚保费反映的是保险公司与其保险责任相关的、责任期已过的保费, 与其他行业的收入是同一概念的指标;二是原准则将投资收益单独反映, 只将主营业务收入反映在收入中;新准则将投资收益作为收入的一部分反映在收入中, 在一定程度上扩张了公司的业务收入, 从数据上放宽了公司的业务来源。 (2) 公司财务状况的披露方面。改变了过去保险人与再保险人之间的债权债务以净额反映的做法, 理顺了企业的债权债务。具体为将应收未到期责任准备金、应收未决赔款准备金在资产方反映, 将责任准备金按再保前的金额在负债中反映, 明确了债权债务关系, 有利于报表使用者理解报表, 全面评估公司的财务状况。

综上所述, 新的会计准则相对于原保险公司财务会计在体制上已经有了很大的改进。它在体制上的改进大大提高了保险公司的财务会计信息质量, 能更准确地反映保险公司的财务状况、经营成果、现金流量以及相关的财务风险。这将更有利于国外投资者读懂我国保险公司的财务报告, 更有助于我国保险行业在国际上有更强的竞争力, 从而进一步促进我国的经济发展和改革开放。各保险公司应当深刻理解新的会计准则, 加强培训, 提高保险公司财务人员对新会计准则的理解和识别能力, 以保证能在实际中的正确识别和应用。

(作者单位:太平洋财产保险有限公司河北分公司)

项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现, 是项目追求效益最大化的关键手段, 努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时, 要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升, 必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况, 在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上, 就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

1. 前期准备和项目策划。

确定项目经理部定员编制, 及时组成项目管理团队;开展深入细致的现场调查, 核定实物工程数量, 调查和测定工、料、机单价及措施费用;在此基础上, 开展项目风险评估, 研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价, 编制并发布项目管理策划书。

2. 界定经济责任。

根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价, 编制并审批项目责任成本预算, 确定项目上交收益, 签订工程责任成本目标责任书。

3. 责任成本预算分解。

项目经理部根据公司下达的责任成本预算, 组织相关经济技术人员进行二次分解, 按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算, 明确责任范围和目标, 签订班组责任成本管理书和劳务分包合同, 确保项目责任成本目标实现。

4. 实施过程控制。

项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度, 严格履行项目管理目标责任书规定的义务;公司加强成本管理督察和考核兑现工作, 及时掌握项目成本及其管理工作动态, 发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制, 达到有效控制项目成本的目标。

5. 核算和分析。

项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表, 及时确认收入, 正确归集成本, 按期编制成本报表, 真实反映成本信息;定期开展成本分析, 查找成本节超原因, 制定整改措施。

6. 考核和兑现。

定期进行中期考核, 分阶段兑现经济利益;项目完成后, 按竣工和终结考核结果兑现奖惩, 做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1. 对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来,

有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责, 有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者, 而不是责任成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程项目成本管理。

2. 责任预算编制不细。

目前大部分施工企业, 在编制责任预算时, 确定的预算项目太过笼统, 忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制, 致使在施工现场实施责任成本控制时, 成本责任只是明确到一个较大的责任中心, 许多人没有准确的责任成本目标。

3. 成本控制做得不好。

在实际工作中, 作业人员往往仍以“完成工程任务为主, 实现经济指标为辅”的观念进行现场操作, 这样就造成了成本控制措施不新、手段不强, 许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

4. 责任成本预算编制与调整不及时。

由于责任成本毕竟是种预算, 不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符, 此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而, 在实际情况中, 能及时做出此种调整的少之又少, 这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用, 使以后的分析考核的结果也失去意义。

5. 忽视责任成本分析。

在实际工作中, 工程项目对成本分析并不重视, 使成本分析流于形式, 未在实质上起到该起的作用。

6. 绩效考核不全面。

在绩效考核中, 往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核, 这样不仅不公平, 而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1. 提高责任成本编制质量, 努力细化责任成本预算, 必要时及时调整责任成本预算。

在编制工程项目整体预算时, 各项责任预算指标不但必须细化, 将经济责任落实到责任中心, 而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解, 直至层层分解到每一个员工, 使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标, 还可以为绩效考核提供确切详实的依据, 便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益, 充分体现责任成本管理的责、权、利这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作, 而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力, 提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中, 而不是一成不变。一般而言, 各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围, 实际成本与责任成本的偏差超出此范围时, 责任成本管理部门应及时反映, 对责任成本进行调整, 这样才能进一步提高责任成本的编制质量, 使得责任成本管理发挥应有的作用, 以后的分析与考核程序也会更加准确。

2. 树立方案决定成本的理念。

方案决定成本, 方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天, 方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱, 是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案, 主管领导和总工程师可亲临现场, 组织内部技术专家把关制定;单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定, 在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则, 使项目的施工方案在保证技术要求的同时, 做到方案最优, 成本最低。

3. 坚持责任成本分析制度。

定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析, 不但可以总结以往工作中的经验, 也可以对一些不力的措施及时给予纠正, 有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因, 既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素, 也不能实现盈利就只注重成绩, 掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析, 才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差, 首先应进行偏差原因分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。

4. 建立完善的绩效考核制度。

在进行绩效考核时, 不仅要对最终结果进行考核, 而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核, 应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定, 在经济上给予一定鼓励, 尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益, 同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚, 避免平均主义, 浑水摸鱼的现象。

5. 抓好责任成本管理的关键工作。

(1) 选用好劳务队伍, 向管理要效益。在劳务队的选用上, 要严格标准, 严格考察, 严格审核, 严格把关。同时, 对于大一些的分包项目, 要做好合同评审和合同谈判, 保证谈判结果的公平合理, 保证利润的源泉。 (2) 严控工程数量和单价, 向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价, 是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量, 由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价, 由技术、安全质量、物资等部门会签, 最后由项目经理签字, 各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价, 计价跟着进度走, 拨款跟着计价走, 避免超计工程量的现象出现, 避免不必要的效益流失, 同时又规避了一些施工质量的风险。 (3) 严控物资材料, 向节约材料要效益。施工过程中, 物资的节约是最大也是最直接的节约。反之, 物资的浪费又是最大的浪费。为此, 要严把三道关。一是采购关, 应掌握住市场价格信息, 把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关, 凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场, 供应的材料必须按定额供应, 超支自负, 节约部分按约定比例分成, 每完一项结算一项, 对周转材料的使用以限定的量为标准, 努力加快周转时间, 提高工作效率, 节约成本。

公路项目责任成本管理现状及改进 篇8

关键词：工程项目,成本管理,成本预算,成本责任制

0 引言

随着公路建筑市场竞争日益激烈, 低价中标已属常态, 施工企业的利润空间越来越小, 如何提高企业的成本管理水平, 已成为企业管理的核心。为规范工程项目成本管理, 深挖节约成本的潜力, 努力提高项目精益化管理水平, 促进项目收益水平提高, 企业实行责任成本管理。项目责任成本管理根本要求是落实成本责任制, 主要通过成本预控为先, 合理确定评估指标、责任预算刚性约束、狠抓成本费用过程控制、健全核算分析体系、量化督导考评、及时兑现奖罚等手段, 达到降本增效, 不断提升的目的。

责任成本管理从提出到推行已有近十年, 对工程项目提升效益起着积极的作用。对于推行责任成本核算, 工程公司健全各种管理办法、核算流程、规章制度, 大会小会都在讲责任成本管理。但是有的项目未认识到责任成本的重要意义, 在执行责任成本管理中思想观念抵触, 成本管理过程“形式化”, 上报数据“虚拟化”, 责任成本管理发挥不了实际的意义, 反而为业务部门增加许多工作量, 成为累赘。

1 当前责任成本管理中存在的主要问题

1.1 责任成本管理体系不健全

许多项目责任成本管理体系名存实亡, 项目经理忙于生产, 对成本管理交由总工或副经理分管, 由于分管领导也是一直从事技术或生产口, 未从事过成本管理相关工作, 对如何有效的开展成本管理心中无思路, 一片茫然, 对于下面业务部门成本管理工作更是无法进行指导。项目从上到下认识不到责任成本管理的重要意义, 从编资料至领导不重视形成恶性循环。

1.2 责任预算不切合实际, 不能进行动态调整

公司下达责任预算未进行现场调查, 责任预算不能动态进行调整。公司编制责任预算时未进行现场调查, 导致责任预算不能切合项目实际。在执行过程中由于发生许多不可控因素, 如工程变更、人工费、材料费、机械费上涨, 施工组织管理模式发生变化等, 不能根据实际情况对责任预算进行调整, 导致许多项目实际成本与责任预算成本无法对比, 成本核算落空, 也就失去了责任成本管理的意义。

1.3 人员素质低, 各业务部门之间协调不好

责任成本管理是一个团队合作过程的体现, 牵扯到项目经理部各个业务部门, 如何统筹到一块是一个难点, 工程技术、物资设备、财务等部门如果一环掉链子, 成本管理及核算都将无法进行。责任成本对管理人员素质要求高, 而现实中许多企业近年来扩张厉害, 相关成本人员配备缺失, 有的人员实践经验不足, 不能独立地开展工作, 达不到责任成本管理要求。有的企业成本管理人员待遇低, 上升无望, 员工不愿意从事相关工作。

1.4 责任预算分解可行性差

责任预算分解不详细, 无可操作性, 核算口径不统一, 对成本归集存在偏差。

1.5 责任成本管理影响员工收入

责任成本的管理根本目的是开源节流, 有许多项目领导理解偏差, 以借责任成本管理之名克扣员工的待遇。员工收入减少, 工作量增加, 致使员工对责任成本产生反感。

1.6 考核兑现不严肃, 执行难

考核兑现指标严肃性差, 不公平。责任成本考核兑现管理办法中已明确, 现实中形同虚设, 随着企业财务制度的严格, 罚款直接扣除, 而奖励却遥遥无期。

2 问题分析及改进措施

工程项目责任成本控制的主体是项目部, 是一个全员全过程的管理。要解决上述存在的问题, 笔者认为应从组织措施、管理措施、技术措施、经济措施四个方面去抓, 只有找到了点, 抓住了根, 再采取合理的措施, 问题才能迎刃而解。

2.1 组织方面

1) 建立核算体系。加强领导组织, 要求项目上场必须要建立健全责任成本管理体系。建立项目经理负总责, 分管领导负主责, 各业务部门分工负责的成本管理机构。根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价, 作业层控量”的原则, 项目经理部根据实际情况合理建立收入中心、费用中心、成本中心, 形成横向到边、纵向到底的核算体系。

2) 明确工作职责。a.项目经理是项目核算分析工作第一责任人, 负责主持定期、不定期组织召开的责任成本核算分析会议, 研究布置整改方案。b.分管领导作为责任成本核算分析牵头人, 配合项目经理组织召开责任成本分析会议, 牵头组织各业务部门建立成本核算基础台账, 协调、督促各部门相互配合, 组织部门资料会审。责任成本分管领导要懂业务, 要求必须为从事技术、经营、物资管理等业务出身, 要懂业务、会管理、协调能力强。严禁把责任成本管理分管领导当成安置岗位, 让没有业务基础人员担任此项工作。c.各业务部门根据工作分解要素明确成本管理职责, 其中计划成本部是责任成本牵头部门, 负责责任预算分解, 制定各中心的成本控制目标, 负责建立成本核算总台账, 负责汇总审核各部门提交的责任成本核算分析资料并编写项目责任成本分析报告。

2.2 管理方面

2.2.1 公司编制切实可行的项目责任预算

工程项目评估是制定项目成本控制指标及二次经营创效指标, 明确综合效益目标的有效手段。工程项目评估及责任预算管理应遵守项目评估要及时准确, 标准统一。责任预算编制要实事求是、动态管理, 评估指标要尺度合理, 坚持刚性原则。责任预算评估前必须要进行现场调查, 根据调查内容再编制收入预算及成本费用预算。

1) 现场调查内容。a.项目基本情况。项目基本情况、特点、工程规模等;项目所在地区地理及气候条件;当地经济发展水平;合同单价及其他条款、降造幅度及措施;重难点情况及特殊要求等。b.项目组织情况。项目前期策划报告;实施性施工组织设计方案及临时工程设计方案;上场队伍数量及施工作业日期安排;所需周转材料、机械设备数量及租赁费用;工程所需物资价格、供应方式;实现质量及安全目标必要支出及项目部必须担负的有关费用等。

2) 编制项目责任预算。根据上述调查结果, 编制切实可行的责任预算, 责任预算包括收入预算和成本费用预算, 具体编制如下:a.收入预算。根据与建设单位签订的承包合同、工程量清单、施工图设计等, 编制预算合同收入。b.成本费用预算。成本费用预算包括工程直接费、其他工程直接费、现场管理费 (含工资及附加费) 、财务费用和税金等。其中测算工程直接费时, 劳务分包单价已经招标的按招标结果, 未招标的依次采用企业成本定额、公司劳务分包限价, 并结合有关价格资料进行测算。材料单价甲供材料按合同价, 自购材料按市场调查价格, 合同约定调差的材料应根据合同文件及相关政策计算价差。

2.2.2 做好责任预算分解

为实现责任预算成本, 项目部应按照不同的成本要素, 将目标成本进行分解, 纵向分解到劳务队, 横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时, 按照细化的施组安排, 将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局, 真正做到人人肩上有责任, 个个身上有指标。项目部应依据细化的施组和分解的责任目标, 以责任中心为基本核算单元, 推行工序单价承包, 签订合同, 明确责、权、利, 明确奖罚措施。

2.2.3 责任预算动态调整

施工现场的具体情况变化频繁, 如果责任预算一成不变, 不能根据实际情况适时、适当地进行调整, 预算与实际必然脱节, 一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。工程公司应制定责任预算调整的范围、条件及程序。对于工程变更、施工组织发生变化、主要材料涨价等原因符合调整条件的责任预算, 要求必须进行相应的调整, 以确保责任预算的合理性与可操作性。对于项目责任预算调整的, 项目各个责任中心责任预算结合实际情况也应该进行调整, 重新签认相关责任书, 但对于因工程项目管理不善造成成本增加的, 原则上不得调整责任预算。

2.2.4 明确分工, 加强协作, 做好人才培养

责任成本核算取得成功离不开两条, 一是项目部主管领导的支持, 二是责任成本核算人员的辛勤工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作, 离开任何一个部门核算都不能成功。明确分工, 加强协作, 让责任成本管理体系切实运转起来。将各项责任成本核算的制度、流程等任务分解到各部门。各部门明确知道哪些工作是由本部门负责的, 哪些工作是由本部门配合其他部门开展的, 做好资料的传递。工程、计划、财务、物资、设备等相关部门密切配合, 真正发挥在责任成本核算中应有的作用。对责任成本管理存在的配合问题, 项目分管及主管领导要切实妥善解决。

加强对业务人员培训力度。责任成本是一套先进的管理制度, 但如果没有较高水平的人员来执行, 也达不到所期望的要求。因此, 企业应结合自身实际情况通过举办培训班, 开展知识讲座, 组织经验交流等各种形式对业务核算人员进行系统培训。通过培训大批骨干带动本企业责任成本核算业务更上一个台阶。同时打开成本管理人员上升通道, 许多企业成本管理人员上升通道狭窄, 成本管理人员做到项目部门负责人、副经理就很难有更大的作为, 致使成本管理人员流失去技术口、行政口等。公司应该更多的采取专家评审制, 给成本管理人员建档, 结合业绩及技术水平能力等使其虽无行政级别, 也能享受到更高的待遇。

2.3 技术方面

1) 责任预算分解要有利于核算。项目责任预算编制完成后, 工程项目部应将项目责任预算分解至各收入中心, 费用中心及成本中心。责任预算的分解要有利于核算, 要结合项目部组织机构划分及各部室职责进行分解。必须要明确各收入中心、费用中心及成本中心的管理职责。科学合理, 简单易行, 易于操作是责任成本预算分解的基本要求。

2) 统一核算时间及口径。由于核算时许多项目正在施工, 核算的结果是截止某个点的情况, 所以核算时要求对完成工程量、项目收入、劳务成本、材料消耗、机械设备成本、安全质量成本等必须截止到相同的点, 否则核算成果不准确, 无意义。工程技术部现场确认已完工程量时, 与物资设备部库存盘点必须遵循“时间节点、统计口径”的统一, 即现场确认已完工程与盘库的时间必须统一、已完工程与库存的确认口径必须统一, 当月已完成的半成品 (如钢构件、钢筋笼等) , 工程技术部若确认为已完工程, 则物资设备部不能计入库存;若当月已完成的半成品未被确认为已完工程, 则物资设备部门应将此部分作为库存进行盘点。

2.4 经济方面

1) 考核要全面。为了调动各责任者的积极性, 结合成本分析情况, 做到分阶段考核。考核时间一般以月为单位分析考核较为常见, 考核时不能局限于报表上的数据, 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况做出正确评价, 以兑现奖罚。工程项目对以项目管理部门为主的各个费用中心的成本考核, 除了考核日常工作外, 应重点根据现场实际和成本责任划分情况, 将工程量节超、材料成本节超、劳务成本节超、机械成本节超、现场管理费节超等作为分解量化指标进行考核。工程项目对以内部作业层为主的各个成本中心的考核, 应由项目部按照与各个责任中心签订的内部承包合同进行专项考核, 重点突出责任预算总额节超。

2) 兑现要及时。要保证奖罚兑现的及时性, 决不能延期兑现, 要突出政策的刚性原则, 该奖多少或罚多少, 应不折不扣地执行合同规定。现在各个公司都在应用财务软件, 对于罚款, 直接在当月工资中扣除, 而对于奖金, 公司各种审批流程繁琐, 执行难度较大。笔者认为工程公司应该制定出责任成本奖罚办法, 对奖励基金的提取及分配发放项目上有一定的权限, 有利于执行, 才能起到作用。奖励不能只奖领导班子, 部室负责人, 要根据贡献的大小进行奖励。

3 结语

公路工程建设市场招标竞争愈来愈激烈, 低价中标已属常态, 责任成本管理是施工企业创造经济效益的法宝。在推行项目责任成本管理过程中完善制度, 建立健全规范的管理办法, 切实提高全员、全过程的成本意识, 抓好责任成本管理各项制度的落实。只有正确认识责任成本管理中存在的问题, 并找出行之有效的改进措施并落到实处, 持续改进, 才能使企业在竞争中以低成本、高质量求得生存和发展。

参考文献

[1]陈晶.关于施工企业责任成本核算问题与对策的思考[J].科学时代, 2013 (8) :22-24.

项目责任成本管理 篇9

责任成本管理在提高施工项目经济效益和企业的社会效益, 增强企业市场的竞争力等方面发挥着积极的作用。但在实际应用中, 还存在诸多问题, 主要表现如下几个方面。

1. 管理体制不完善。

当前的建筑市场上存在一些问题, 尚不规范。项目责任成本管理在实行过程中出现的“例外”情况多, 很难做到与预定的计划相符合。实际情况与制订计划的背景不符合, 责任成本计划也就无法正确执行。

2. 没有形成一套完整的责权利相结合的成本管理体制。

任何管理活动, 都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外, 而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理简单地将成本管理的责任归于成本管理主管, 不利于调动成本责任人的积极性和紧迫感。

3. 企业全员责任成本管理意识不强。

主要表现在责任成本管理制度的执行不力, 在实际工作中没有认真落实或者落实不彻底, 规定的制度没有变成各级人员实际工作中应该遵循的规范。施工企业的责任成本制度流于形式, 没有真正贯彻执行。

4. 组织管理上的问题。

组织管理上存在的最大问题就是没有专职专权的成本管理部门, 通常施工单位把成本核算与控制的任务交给财务部门, 而财务部门只在成本核算上下工夫, 成本控制的工作只能依据制度被动地“卡”。而成本失控时, 财务部门也不会承担责任。

5. 忽视了质量成本和工期成本的管理和控制。

把成本管理和质量管理、工期管理割裂开来, 没有一个系统管理的思想, 或者认识不到质量和工期对成本的影响, 只追求一个目标, 而忽视了它的相关目标。

6. 施工方案存在问题。

当前, 我国工程项目施工中, 对施工方案的技术性往往比较重视, 但不善于利用价值工程原理, 做技术经济分析, 导致许多施工方案并不是成本最优的方案。

二、处理责任成本管理问题的对策

解决责任成本管理推行中的宏观经济问题, 需要国家对建筑市场进行整理, 杜绝其中一些暗箱操作, 使建筑市场操作透明化, 为责任成本控制创造一个好的外部环境。解决责任成本管理过程中存在的微观问题除了做好上述责任成本管理的重点工作外, 还要建立相应的企业制度, 为项目责任成本管理营造一个好的外部环境。

1. 建立相应的企业制度。

(1) 项目经济评估制。工程中标后, 根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素, 结合企业自身的施工能力、管理水平, 按照成本最小原则下生产要素最优组合理论, 测算每道工序 (单元) 应消耗的时间, 投入的劳力、材料、机械等生产要素, 优化施工组织设计方案, 并依据优化的施工组织设计方案, 客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本, 以便指导施工和进行成本的有效控制。

(2) 目标成本责任制。为实现目标成本, 项目管理层应积极推进责任成本管理, 按照不同的成本要素, 将目标成本进行横、纵向分解, 建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。真正做到人人责任明确, 个个肩上有指标, 以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

(3) 材料招标采购制。在项目的成本构成中, 工程所需材料是成本的大头, 仅此一项就占项目成本的60%左右。因此, 项目上场后, 应立即组织有关人员, 在进行充分市场调研的基础上, 比质比价, 确定各种材料 (主材、地材等) 的购进价格, 然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况, 择优选定, 签订合同。

(4) 成本控制动态考核制。对项目的成本控制, 必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析, 如单位 (单顶) 工程成本分析, 工费、料费、机械费等单项费用分析等, 找出存在问题和成本节超的原因, 制订并采取切实可行的改进措施。另一方面, 各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度, 按照分解的责任成本目标, 与工程进度挂钩, 进行节点考核和奖惩, 使项目成本始终处于受控状态。

在坚持以上“十项制度”考核的基础上, 施工单位还要建立公司内部的相应机构来保证制度的实施, 进而给责任成本管理创造一个好的内部环境。

2. 正确处理各方经济关系。

项目责任成本管理机制要想长期有效地实施, 除了有一套完善的保障措施外, 还必须处理好三个层面的经济关系, 用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。

(1) 处理好公司与项目部的经济利益关系。公司必须依据业主的设计变更和工程量的增减情况, 以及市场材料价格的变动因素等, 及时地调整项目责任预算, 并及时调整项目的上交款指标, 实事求是地反映项目的成本变动状况。因此, 建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。

(2) 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部在公司编制项目责任预算的基础上, 依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算, 各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献, 这部分节余与责任中心无关, 按照谁控制谁受益的原则, 应作为项目实现的责任利润留在项目部, 其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励, 从而调动起项目管理层的积极性。

3. 完善相关配套措施。

(1) 建立公司、工程公司、项目部三级成本管理的制度, 建立相应的三级责任成本管理机制, 明确职责和权限。

(2) 建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作, 公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。

三、结论与建议

浅析工程项目责任成本管理与控制 篇10

随着市场经济和现代企业制度的逐步完善, 深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则, 施工企业要生存、求发展, 就必须苦练内功, 采取各种措施降低成本, 为社会提供质量高、工期短、造价低、安全性好的建筑产品, 这样才能在市场让利竞争日趋激烈的情况下立于不败之地, 而企业能否获得较大的经济效益, 关键在于有无低廉的工程项目成本。因此, 施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来, 尽管施工企业在工程项目成本管理方面取得了一定的成效, 但还存在不少问题。主要有以下几点:

1) 成本管理行为存在较大的盲目性。2) 成本管理意识不强。3) 忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制。4) 缺乏对安全成本的核算和控制意识。5) 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

2 工程项目的责任成本管理

2.1 责任成本管理的概念

责任成本管理是根据成本发生的区域, 以责任中心为主体, 以可控成本为对象, 以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算为手段, 通过编制责任预算, 确定目标成本和目标利润, 对项目部发生的成本费用所进行的控制。它是现代管理中把“责任”和“成本”两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式, 是目前企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段。 真正实现节奖超罚, 从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来, 以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

对工程项目实行责任成本管理, 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 将要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产的目的, 正确理解成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

2.2 责任成本管理的流程

1) 前期准备和项目策划:确定项目经理部定员编制, 及时到位人员组成项目管理团队;开展深入细致的现场调查, 核定实物工程数量, 调查和测定工、料、机单价及措施费用;在此基础上, 开展项目风险评估, 研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价, 编制并发布项目管理策划书。2) 界定经济责任:编制并审批项目责任成本预算, 确定项目上交收益, 签订工程项目管理 (内容包括责任成本) 目标责任书。3) 责任成本分解:项目经理部编制并下达作业队责任成本预算, 明确责任范围和目标, 签订班组目标责任书和劳务分包合同, 确保项目责任成本目标实现。4) 实施过程控制:项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度, 严格履行项目管理目标责任书规定的义务;公司加强成本管理督察和考核兑现工作, 及时掌握项目成本及其管理工作动态, 发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制, 达到有效控制项目成本的目标。5) 核算和分析:项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表, 及时确认收入, 正确归集成本, 按期编制成本报表, 真实反映成本信息;定期开展成本分析, 查找成本节超原因, 制定整改措施。6) 考核和兑现:定期进行中期考核, 分阶段兑现经济利益;项目完成后, 按竣工和终结考核结果兑现奖惩, 做出评价结论。

3 责任成本管理的动态控制

3.1 科学测定工程成本

工程中标后, 要科学地、实事求是地确定责任成本, 其具体步骤是:1) 要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后, 应立即组织计划预算、财务、设备物资及相关管理人员, 对工程所处的环境展开调查, 收集资料, 然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析, 与上级成本管理部门一起预测确定成本。2) 要编制成本预算。在项目的工作展开后, 要在确定该项目标准成本的基础上, 对各项费用的发生加以监督、限制和引导, 从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理, 及时发现和纠正脱离标准成本的偏差, 以保证项目成本目标的实现。3) 要进行项目成本二次预算分解。为了保证成本目标的实现, 必须将成本预算在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解, 形成责任预算, 然后对责任预算的执行情况进行计量和记录, 定期做出业绩报告, 以便于进行评价和考核, 同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

3.2 施工方案的优化与动态控制

制定施工方案前, 必须充分理解与业主签订的合同条款及施工现场的各种自然条件, 如:地形、地貌、水文、地质、材料、机械设备资源及劳动力资源, 根据企业的人力及机械设备等资源配置情况, 在充分理解设计意图的前提下, 确定合理的施工方法, 然后选择与施工相配套的施工机械和施工顺序安排施工。一个工程项目可以制定多个不同的施工方案, 必须选择一个既能保证安全、质量、环保、工期要求, 又不违背设计意图, 满足施工规范, 成本最低, 操作性较强的施工方案, 尽可能采用量化分析和网络计划技术, 同时结合施工经验判断进行优化选择。项目整体施工方案必须经公司审批后方可实施。施工周期较长、条件复杂的项目, 随着施工条件的不断变化, 要对方案进行不断的优化和完善, 施工方案调整以后, 相应调整对应的责任预算。

3.3 认真做好工程索赔工作

项目经理是索赔工作的第一负责人, 在项目实施的全过程中, 第一责任人要采取加强与业主公共关系建设, 做深做细索赔策划, 完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施, 努力实现应赔即赔、能补则补, 最大限度地维护企业的合法权益。索赔工作的重点应放在施工图量差、工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高、赶工和其他索赔等, 通过提前介入设计和过程中的变更设计, 最大限度地改变或取消中标单价较低的工程内容, 超前化解经营风险。项目管理人员在施工过程中, 应始终做好资料的累积工作, 建立完善的资料记录制度, 认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔, 根据合同条款等方式, 及时整理出一套索赔凭证资料, 并及时报监理工程师审批。

3.4 减少返工和安全事故损失, 避免成本的“特殊支出”

在成本管理过程中, 工程质量及安全生产不仅事关企业的生存和信誉, 也是降低工程成本的一个方面。因为质量问题造成工程返工和安全事故不仅影响施工生产, 导致施工企业停业损失, 延误工期, 而且造成人力、财力、物力重复额外的投入, 无形地增加了成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理机构, 组建安全、质量管理网络, 把责任层层落实到每个施工者身上, 通过召开安全质量会议, 举行安全质量培训与考试, 在施工现场张贴安全质量标语, 树立安全质量牌匾, 使安全质量观念深入人心, 减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。

3.5 加强奖惩制度, 完善项目责任成本目标管理考核

要坚持按期开展项目中期考核、竣工考核和终结考核, 实行项目员工收入与责任成本预算的执行效果挂钩。项目部实现责任成本 (即上交收益) 目标给予员工绩效工资奖励, 项目部实现责任成本节余, 节余的大部分作为绩效向员工分配。项目部没有实现责任成本目标, 不准发放绩效工资, 并适当下浮项目领导班子岗位工资, 对在项目索赔、施工方案优化等方面做出重大贡献的人员实行奖励。

4 结语

施工企业工程项目责任成本管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展, 关系到企业的经济效益与员工的收入, 所以我们必须转变观念, 克服以往施工的经验主义思想, 加大项目责任成本管理和控制的科技含量, 严控成本, 优质、高效地完成项目。

参考文献

[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001.

[2]李志鼎, 齐伟峰.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].河南交通科技, 2000 (2) :60-62.

[3]姚兵.施工项目管理概论[M].北京:中国建材工业出版社, 2008.

[4]丁锋.知识经济时代的我国企业经济管理[J].地质技术经济管理, 2000 (5) :8-12.

[5]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.

树立责任意识 提高项目质量 篇11

培训班由省阳光办副主任杨晓君主持。省阳光办主任邱玉林作了《加强培训基地法人责任意识》的讲话，绿园区检察院副检察长周显光作了《防微杜渐从源头遏制渎职犯罪》的专题报告，省农委财务处副处长郑红霞对《吉林省农村劳动力培训专项补助资金管理办法》进行了解读，省阳光办副主任王丽文作了《阳光工程项目实施要点》的专题讲座。邱玉林主任在讲话中强调：在项目检查与抽查中凡出现虚假培训、培训时间不足，挪用、骗取国家财政补助资金或资金使用不合理的，一定要通报批评，对情节严重的要取消该项目县及培训基地承担阳光工程项目的资格，存在违法行为的要移交司法机关。

此次培训班设置的培训内容针对性强，聘请的专家理论、实践经验丰富，讲授内容具有很强的指导性。参加培训的人员统一了思想，提高了认识，进一步增强了培训基地法人的责任意识，为进一步提高阳光工程培训质量奠定了基础。

项目责任成本管理 篇12

1施工企业项目责任成本管理的基本内涵

1.1责任成本管理原理

工程项目责任成本管理是按照项目经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 根据各责任中心可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任中心的目标成本, 起到充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性, 是实现全员参与、全过程尽可能地降低成本费用的一种科学的管理方式。

1.2责任成本管理原则

责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题紧密结合起来的一种科学的管理形式, 是企业降低成本、提高经济效益直接有效的管理手段。其在具体实施过程中主要遵循以下管理原则:

1.2.1成本最低化原则。这是责任成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工成本, 以达到实现最低的目标成本的要求。

1.2.2可控性原则。责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。在管理中各责任层次和责任中心责任目标在确定必须是其可控成本。

1.2.3全面成本管理原则。责任成本管理是通过企业和项目纵向各责任层次和横向的各责任中心实现企业全员和全过程的管理。

1.2.4动态管理原则。完整的责任成本管理应该既包括项目前期的成本策划和责任成本预算编制, 也包括项目管理过程中的成本控制和成本核算以及后期责任计量, 验收考评兑现和责任成本评价, 是贯穿施工全过程的动态的成本管理。

1.2.5标管理原则。责任成本目标管理的内容包括:责任目标的设定和分解, 目标的落实、执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

1.2.6责、权、利统一原则。在责任成本管理责任成本中心是指具有一定管理权限, 责、权、利相统一的、对所生的成本费用能够加以控制, 并承担相应责任内部单位。在具体运行过程中, 各责任中心在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时, 项目经理部要对各责任中心在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行奖罚兑现。

1.3责任成本管理内容

责任成本管理作为一种现代化管理手段, 在企业管理实践已经形成了一套完善的管理体系, 其主要内容包括以下管理环节:一是确定可控范围, 划分责任中心。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则, 确定可控范围, 划分责任中心。二是界定责任, 明确职权和经济利益;三是编制责任预算 (包括责任成本预算和责任资金预算) , 明确各责任层次和责任中心责任成本目标和费用标准;四是进行责任控制, 各责任层次和责任中心对责任预算的执行过程进行控制;五是归集责任成本, 进行责任成本核算, 计算责任盈亏;六是对各责任中心进行责任计量和责任验收;七是对各责任中心进行考核、评价, 实施经济利益兑现。

2当前施工企业项目责任成本管理现状及存在的问题

2.1项目责任成本意识不强

受传统管理思想影响, 目前大多数施工企业在项目管理过程中仍然存在重质量、赶工期, 轻管理、轻成本控制;部分项目管理者思想还停留在按部就班的完成产值的观念中, 并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与的责任成本管理提到日程上来, 对责任成本管理的重要性认识不足。有的项目虽然推行了责任成本管理, 但在实施过程中缺乏健全的制度和配套的管理机制, 使责任成本管理有目标, 无考核分析, 责任缺失, 流于形式, 导致项目成本管理失控, 效益下滑。

2.2责任成本管理主体不明确, 责任不对等

一是责任成本管理主体不明确。目前施工企业推行“法人管项目”, 公司是法定的项目责任成本管理主体, 但在具体实施过程中, 责任成本管理责任更多的集中在项目经理部, 这就导致项目责任成本主体不明确, 上下责任不对等现象。二是在项目经理层, 同样存在各责任中心的责任不对等, 责任成本管理更多集中在财务、计划和物资设备部门, 忽视技术、安全质量管理部门的责任。三是作为责任成本的作业层, 目前多数以外部劳务作业为主, 其承担的成本控制责任与其能力和素质严重不匹配。

2.3责任预算编制不细, 预算成本与项目实际成本存在偏差

受传统成本管理影响, 目前大部分企业, 在编制责任预算时, 缺乏有效的市场调查, 缺乏对项目外部环境及生产要素的分析, 缺乏对项目管理其他要素的分析, 有的甚至带着 (利润) 指标, 套用僵化的定额编制预算, 导致责任预算与项目实际成本严重不符;或者确定的预算项目太过笼统, 忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算, 致使在施工现场实施责任成本控制时, 成本责任只明确到一个较大的责任中心, 许多人没有准确的责任成本目标。另外在实际实施过程中不能根据项目实际及时调整责任成本预算, 这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用, 也使以后的责任成本核算及分析考核的结果失去意义。

2.4责任成本过程控制不到位, 项目实际成本严重超支

一是忽视对项目生产要素的成本控制。目前项目管理中劳动力市场普遍以外部为主, 技术复杂工种以内部为主;材料市场主要材料以统一采购为主, 一般材料以自行采购为主, 并包括一部分甲供材料;机械设备主要以内部为主, 特殊的设备辅以外部租赁。企业对内部市场实行宏观控制, 因此内部市场缺乏竞争性, 存有依附性。外部市场受社会不正之风影响, 缺乏规范性, 致使效益外流, 项目难以控制。造成内部人员设备闲置, 再到外部招聘人员、租赁机械, 再加上决策失误, 造成收入减少, 成本费用增高。二是忽视项目其他管理要素对责任成本的影响。项目责任成本不仅体现在直接费和间接费上, 还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素, 如技术成本、质量成本、安全成本、工期成本等。方案决定成本, 项目不重视方案优化, 造成成本流失。项目强调工程质量和安全的同时, 势必会增加质量成本和安全成本;或者因为过分忽视工程质量和安全, 造成施工事故, 增加营业外支出。在工期上, 目前项目普遍存在因为征地拆迁和资金不到位等因素影响而延长工期, 加大施工成本, 另一方面由于工期延误而赶工期, 同样加大成本。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识, 造成不应有的经济损失。三是非生产性开支控制不严, 管理铺张浪费造成项目成本加大。

2.5责任成本核算流于形式

虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 也弄不清盈亏原因。

2.6责任成本考核不全面, 激励机制不健全

一些企业没有将个人业绩与成本管理目标相挂钩, 员工是否完成目标不会影响个人利益;或者一些施工企业即使将项目完成情况与个人业绩相连, 但在业绩考核过程中兑现不及时, 同时在绩效考核中普遍存在以项目总的责任成本完成情况进行考核, 这样会不仅不公平, 而且不能调动员工的积极性。

3如何加强工程项目责任成本管理

3.1加强企业成本管理文化建设, 增强全员责任成本管理意识

创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。企业要通过文化建设与宣传, 树立职工是主人翁的管理观念, 树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识, 使员工意识到成本是可以控制的, 成本控需要大家的参与, 要使员工从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性, 并落实到行动, 在工作中时刻注意节约成本, 控制费用, 并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的, 从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。企业成本管理部门, 在企业美好的愿景和企业战略的指导下, 结合企业文化建设, 坚持以人为本的原则, 制定符合企业发展的成本管理战略, 形成有特色的责任成本管理文化, 从而充分调动全体员工的积极性、主动性, 实现全员成本管理, 努力降低成本费用, 提高企业的经济效益。

3.2建立项目责任成本管理体制和有效运行机制

一是建立责任成本管理体制。责任成本中心是指具有一定管理权限, 责、权、利相统一的、对所生的成本费用能够加以控制, 并承担相应责任内部单位。公司作为责任成本管理的控制管理层, 负责制定适合本单位的管理规定和办法, 检查、指导、控制和监督所属项目部责任成本管理工作。项目部为责任成本管理的执行管理层, 负责本项目责任成本管理的组织实施, 制定本项目责任成本管理配套制定, 落实公司编制的责任成本测算, 指导施工队开展成本管理与控制工作, 实施责任成本控制。同时项目部依据细化和分解的责任成本, 以施工队或班组为基本核算单位, 推行承包或工序单价承包, 签订合同, 明确责、权、利。

二是建立责任成本有效运行机制, 要充分调动公司和项目部两级开展责任成本管理的积极性, 实现全员、全过程、全方位的成本管理与控制。第一要改变以往按产值比例收取项目部上交款的机制, 按照项目责任预算合理确定项目上交额;第二按照责任成本管理按效取酬的原则, 实行项目部职工的工资收入同责任预算执行情况完全挂钩;第三要通过调动企业和项目部开展责任成本管理的积极性, 促使项目经理认真推行责任成本管理, 从而确保责任成本管理的有效运行。第四必须建立一套系统完善的责任成本会计核算体系, 同传统的会计核算体系相配套, 同步实施;第五必须制定切合现场实际的内部工、料、机、施工定额。

3.3科学编制责任预算, 必要时进行调整, 提高责任预算的有效性和准确性

责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是责任中心计算收入的标准和努力目标, 是责任成本支出的最高目标。责任费用预算是指项目执行层 (项目经理部) 为组织工程施工, 在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。责任预算编制是否合理, 决定着核算工作的成败, 这是责任核算的关键。

责任预算是在工程施工之前, 按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平, 应用相关定额和费用标准计算的责任单位完成相应工作量时成本支出的总额。一般, 编制责任预算须做大量的工作, 如施工现场调查、主要劳动来源和价格, 材料供应地点和价格, 电力供应与价格, 机械动力消耗配件, 到间接费率、单位工程或工序工程数量的确定等等, 这些均要经过全面细致的考虑。责任预算一经确定, 除非有明显的不合理因素, 一般不再变动。但对国家和上级调整员工工资、增加各种补贴等政策性变化, 上一层责任中心应对所属责任中心的责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工工期、施工工艺和业主要求的其他变更因素, 对责任预算作出适当调整, 并下达适当的成本降低率后予以确定。

3.4加强施工各环节要素管理, 确保责任成本过程控制落到实处

责任成本控制是责任成本管理的核心, 是确保责任成本目标实现的关键。一是要抓好生产要素的成本控制。这是构成项目责任成本的主体。项目必须优化配置资源, 最大限度地降低工、料、机等费用支出。要严格控制人工费, 加强定额用工管理, 加强对施工队伍的技术教育和培训工作, 提高劳动效率;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。严控材料用量和材料价格, 降低材料费用支出;合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 降低机械使用费。二是要重视项目其他管理要素如技术、安全、质量、工期等对成本的影响, 优化施工方案, 节约生产成本;处理好安全、质量、进度与成本之间的矛盾, 减少因管理失误造成成本加大。三是开源节流, 严控非生产性开支。四是做好二次经营和变更理赔工作, 提高项目增收创效能力。五是应用项目成本控制软件, 提高项目成本过程控制能力。

3.5加强项目责任成本核算

责任成本核算是项目责任成本管理的一项重要内容, 是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和实施考核的重要依据。项目各责任中心在履行责任时, 要按照成本发生的区域进行责任成本归集, 并充分运用财务管理的方法和会计核算手段进行责任成本核算。项目责任成本核算必须满足项目责任成本管理要求, 必须能及时、准确地为责任成本控制、计算、考核和分析提供详实的会计资料和财务信息, 必须严格遵守成本、费用的责任归属。责任成本支出时, 各责任中心之间不得人为调整, 各责任中心之盈亏计算必须准确无误。

3.6建立奖惩制度, 完善项目责任成本目标管理考核