工程项目责任成本管理

工程项目责任成本管理（精选12篇）

工程项目责任成本管理 篇1

自推行项目责任股份制以来,增强了管理人员的责任心,成本意识普遍增强,经济效益明显提高。但是深层次的管理问题也逐渐显现出来,尤其是成本计划性不强,缺乏很好的成本控制方法,成本分析不深刻,不能对成本目标实施动态管理,目标成本管理不到位等问题,严重制约了项目成本的管理水平和盈利水平。所以,当前迫切需要推进项目责任目标成本预控管理,编制并分解项目各个阶段的责任目标成本,作为控制施工各阶段项目成本的依据,项目无论施工到什么部位,都有“目标”对照,有“标准”可依,使成本控制工作有的放矢。

1 项目责任目标成本管理

1)项目责任目标成本管理就是以管理预控、技术预控为前提,变事后算账为事前预控,从粗放型管理向精细化管理转变,由生产决定成本逐步向成本指导生产转变,实施项目成本全员全过程管理的成本控制方法。2)编制项目责任目标成本计划。在编制完成项目责任目标后预算和确定项目责任成本范围的基础上,依据历年的成本核算资料及成本管理水平,初步确定项目的责任目标成本指标,根据编审的施工组织设计合理配置生产要素,按照企业的成本消耗水平,结合施工所在地的价格要素,层层分解目标成本,编制项目责任目标成本计划。3)建立项目责任目标成本控制体系。项目部目标成本责任分解要按岗位责任、成本内容、工作目标落实到各个岗位,分工明确、责任到人,横向到边、纵向到底。在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到各职能岗位的体系,使每个岗位成员能理清思路,控制重点,从定性指标到定量分解,从要素控制到细化管理,避免责任交叉与推诿现象,实现项目责任股份制的意图。4)进行项目责任目标成本预控。项目部岗位责任人要把月度目标成本计划作为项目部成本控制的目标,把成本控制落实到施工过程中进行管理预控。a.人工费按照项目月度目标成本计划,根据劳务合同结合具体的分部分项工程逐项进行控制,随着施工劳务组织方式的创新,尽量减少或杜绝合同外用工发生。b.材料费要按量价分离的原则进行控制:“量”的方面,严格执行限额领料制度,材料消耗要控制在项目成本计划之内;“价”的方面,严格控制采购成本,把材料价格控制在成本计划范围内。c.机械费要按项目月度成本计划,通过合理组织调配,准确确定机械设备进出场时间,提高其利用率。d.间接费控制,严格执行项目月度成本计划和开支权限,执行有关规章制度和费用开支范围与标准。“技术预控”就是量化施工组织设计和施工方案产生的经济效益,优化施工方案,把技术与经济完美的结合,在施工组织设计及生产组织方式反复论证的基础上,比选出技术先进、安全可靠、费用较低、方便施工的最佳方案,再分解量化为目标成本计划。在施工过程中把预先编制的施工组织设计真正落到实处,并积极采用“四新”技术,确保施工过程中技术产生的经济效益。5)项目责任目标成本分析与考核。月底项目部要组织岗位责任人进行成本分析,首先对比预算成本与实际成本的差异,更主要的是对比目标成本和实际成本的差异,寻找偏差产生的原因,分析影响成本的主要因素,定人、定措施、定时间采取积极的防范和改进措施,纠正偏差,确保项目目标成本计划的顺利完成。在成本分析的基础上,按照各岗位的工作目标、成本内容、岗位责任要求进行责任考核,正确核定每个岗位人员的工作业绩,用量化数据来代替定性考核,根据考核结果进行表彰和批评、奖励与惩罚,使成本控制效果与个人紧密相关,从根本上改变职工思想观念。

2 项目责任目标成本管理的实施

2.1 创新成本管理观念

推进实施项目目标成本管理,要摒弃过去没有目标计划、目标分解,不进行责任分解、阶段控制的狭义成本管理,要科学测算成本指标,准确确定成本目标,建立以项目目标成本为中心,分阶段控制成本的责任控制体系,通过全员、全过程的成本管理,促进企业不断挖掘潜力、降低成本,提高企业管理水平。

2.2建立责任目标成本管理机构

公司为项目目标成本管理的监管层,负责项目成本管理办法和其他相关措施的制定,对分公司目标成本管理工作的开展情况进行检查指导;分公司为项目责任目标成本的管理层,负责制定分公司责任目标成本管理实施细则,审批审核项目部编制的责任成本预算,并及时地对项目实施进行检查、指导、考核、兑现;项目部作为目标成本管理的执行层,负责落实项目责任目标成本计划,同时核定项目岗位责任人的成本目标并对岗位责任人实施考核。

2.3实施步骤及具体作法

1)编制审核项目责任目标成本计划。在项目责任成本收入范围确定后,由项目经理主持编制责任目标成本计划。编制完成要报分公司审核,审核后进行备案并实施。实施过程中根据月度生产计划对应分解项目责任目标成本计划,月度项目责任目标成本计划的编制是实施施工项目目标成本管理实施的关键步骤,要切实加强月度生产计划的严肃性,合理地编制目标成本计划。

2)建立项目成本责任控制体系,将成本控制责任量化分解到岗位成员,按岗位责任、成本内容、工作目标进行细化。岗位责任就是项目部职能管理人员,根据其职责范围分别承担相应的成本管理责任,成本内容是根据项目目标成本计划分解到项目部职能管理人员的具体内容,工作目标是根据项目目标成本计划的分解具体成本内容所能达到的成本目标。

3)进行项目责任成本核算,严格按核算规定建立健全成本台账,做好原始资料的收集整理,真实、同步地进行项目实际成本核算。

4)项目责任目标成本分析及考核。在项目责任成本核算的基础上要定期进行成本分析,对比实际成本与目标成本的差异,查找节超原因,及时反馈到各岗位责任人,采取防范或改进措施纠正偏差。月、季、年度结合工程部位、岗位责任、成本内容、工作目标的分解,进行日常考核;项目竣工可进行竣工考核兑现,项目终结进行项目终结考核兑现。考核要求数据准确、核算细致、有理有据、奖罚分明。

项目责任目标成本计划是目标成本管理的重要内容,是各岗位责任者经过努力能够实现的先进水平,要切合实际实事求是地实施项目责任目标成本管理,使项目既要感到有风险压力,又要有完成指标的信心。将利润与潜在的风险在公司与项目之间进行合理分配,是追寻总体效益最佳化的有力保证。

3推行项目责任目标管理所需的基础工作

1)建立企业内部施工定额或内部成本指标并保持其适应性、有效性和先进性,为项目成本目标计划的编制提供支持。

2)建立生产要素市场价格信息的收集网络和必要的询价网点,做好市场行情预测,保证采购价格信息的及时性和准确性。

3)建立企业分包商、供应商合格方评审注册名录,发展稳定良好的供方关系。

4)建立已完工程的成本资料,报告报表的归集、整理使用制度。

5)统一组织项目成本计划内容和格式,保证其内容能反映施工成本的划分,各成本项目的名称、计量单位、工程量、计划成本及合计金额等。

摘要：通过对施工企业工程项目责任目标成本计划、预控管理、实施方法等方面的分析,对责任目标成本如何科学管理作了全面介绍,旨在加强项目责任成本预控管理。

关键词：目标成本,成本计划,成本预控,管理实施

工程项目责任成本管理 篇2

第一部分 《责任成本管理办法》配套实施细则

项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。

第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则

施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。

一、成立施工方案优化领导小组 组 长：项目经理

副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理

组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。

二、方案优化领导小组职责

1、组长：项目经理

3、工程管理部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期。

4、由计划合同部牵头，工程管理部、物资设备部等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出经济对比。

5、方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，最后由总工下达实施。

6、对施工技术含量高，结构特殊、工艺新颖的优化项目，应报请公司组织专家进行论证（局管项目应报局指组织专家评审）。

五、方案优化形成的效益分配及奖罚措施

项目部在批复的实施性施工组织设计的基础上，对方案进行优化，优化前后对比形成效益。

1、效益的计算（由工程、物资管理部提供资料，计划合同部负责计算）① 工程数量节余时：效益=节余数量×责任预算单价-方案优化成本费 ② 单价节余时：效益=单价节余×责任预算数量-方案优化成本费

2、效益的分配及奖罚

2.1项目部在审批方案的基础上再次优化形成的效益，项目经理从中拿出一定比例直接用于奖励有关人员，做到一事一兑现；

2.2对在施工组织设计和施工方案优化过程中工作不力的人员，方案优化领导小组在报经项目经理批准后对其进行行政或经济处罚。

2.3对在施工中提出科学的施工方法、合理化建议，并在项目施工中降低了工程成本，给予相关人员奖励。

第二章 工程数量逐级控制实施细则

工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在施工过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性作用，为了加强技术管理，提高企业和职工收入，防止因测量、技术交底、方案不合

会审由项目总工主持，组织全体技术人员参加，计划、物资设备等部门应派员参加，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分项目进行统计，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在工程数量台帐上。

三、工程数量控制措施

1、工程数量的节超通过工程数量台帐反映，各专业工程师每月23日应详细的记全工程数量台帐，工程管理部部长应仔细的复核，并作好总帐，供总工复核。

2、工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工程管理部各专业工程师每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位等，避免重复计量；已完工程数量表，应附计算依据（交底书、联系单、反馈单），以便工程管理部部长复核。

3、工程数量采用双层控制办法，即工程管理部每月25日给计划合同部门提供经复核的分项工程数量，计划部门计价时再一次进行复核。

4、每月28日由工程管理部、计划合同部依据计量资料及工程数量台帐计算出数量节超情况。

四、奖惩办法：

1、测量放样必须有施工队技术员在现场配合，资料换手复核，仪器换人测量；如有因测量失误造成工程数量流失，经济损失的30%由施工队技术员承担，20%由资料复核人承担，另50%由项目测量队承担。

2、试验配合比应经济合理，如因配合比不合理（通过试件试压结果）造成工程数量流失，试验室主任承担70%，操作人员承担30%。

3、专业工程师应仔细作好技术交底工作，严格复核、审核制度，如因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的70%由专业工程师承担，30%由资料复核人承担。

4、数量节余产生的效益，按公司办法规定给相关人员发效益工资。

设计变更理由、数据，广泛收集各种原始资料提供变更依据。

3.1.3总工程师及时邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，项目部相关部室提供试验、测量等原始资料，以便及时召集变更索赔小组成员，召开变更会议，讨论策划变更，施工方案；最后由项目经理做出最终决策。

3.1.4按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。

3.1.5切实抓好变更设计的攻关环节，确保变更设计方案的成功实施。要耐心细致，以充分的变更理由说服对方、多解释，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。

3.1.6在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价。3.2工程索赔

3.2.1计划合同部负责工程索赔策划和主管工作；作好合同的要求、意图；及时挖掘和发现索赔信息，并及时将信息反馈项目经理，以便形成索赔事项。

3.2.2物资设备部负责作好提供相关工程材料、机械设备型号、性能单价和工程量的收集和整理，为工程索赔提供相关基础资料。

3.2.3工程管理部负责工程索赔相关技术、测量、试验资料及相关规范标准的收集和整理，为索赔工作提供技术质量保障。

3.2.4财务部负责提供与索赔相关的费用单据。

3.2.5计划合同部将对索赔有关资料进行整理、并结合合同文件进行分析，找出发生索赔工作的突破口及时报项目经理进行决策，是否启动索赔申报程序，如成立则应及时筹划索赔工作的思路和需要开展的工作。

1、适用范围：项目部劳务费控制中心。

2、管理机构及职责

项目部计划合同部长是本项目劳务费控制中心负责人，在项目经理领导下全面负责本项目的劳务费控制工作。

2.1职责：

2.1.1劳务费控制中心负责劳务队伍的报名、登记、资格审查、考核、选择合格劳务队。

2.1.2劳务费控制中心将合格的劳务队的选择情况报请公司合同造价部核实、审查，批复。

2.1.3劳务费控制中心负责劳务合同承包单价的预算编制、控制。2.1.4对劳务队及工班计价。2.1.5劳务合同的签订及管理。

2.1.6施工计划编制、下达及统计报表的及时上报。2.1.7责任中心成本台帐、劳务单价台帐建立。2.1.8对上、对下验工计价台帐建立。

3、工作程序 ㈠劳务队伍管理

3.1、项目部劳务费控制中心首先在公司公布的《合格专业劳务队伍名册》中选择适合本工程的劳务队伍。

3.2、如选择的队伍不在公司公布的《合格专业劳务队伍名册》中，依据下列程序进行。

3.2.1、选择的队伍应具备的条件：“三证一书”齐全，即：营业执照、三级以上资质证书、施工安全许可证、法人委托书；有承担相应工程项目的施工能力、良好的信誉及相关业绩经历;项目部将详细资料报公司合同部，按贯标程序评审，列入合格劳务队伍名册，方可选用。

任成本管理领导小组研究确定劳务合同承包单价，不能突破公司责任预算单价。

3.7、劳务综合单价清单的编制依据 ①批复的项目实施性施工组织设计 ②项目部核定的细目综合单价及组成内容 ③公司编制的《××项目责任预算书》。④现场调查的材料单价等。

4、劳务合同签订 4、1、严格遵守“先签合同后上场”的原则 4、2、合同文本统一采用公司的《劳务协作合同》样本，后附劳务承包单价、单价组成内容，数量、合同价值及相关信息等。4、3、因工程施工工艺标准和施工方法的改变，与原签订合同有变化时(即发生变更时)，应由技术部门提供变更后的施工组织设计和工艺标准要求,费用控制中心及时根据施工组织设计调整单价，报公司合同造价部批准后，方可与劳务队签订补充协议。

（二）劳务计价细则

1、目的：进行工程施工进度、质量和费用控制。

2、适用范围：项目部劳务费控制中心。

3、职责

3.1、工程技术控制中心根据工程施工情况提供实际完成的合格工程数量。

3.2、劳务费控制中心根据合格工程数量负责验工计价手续办理。3.3、项目经理、项目总工程师负责劳务队验工计价、竣工决算总体协调组织工作。

4、工作程序

单价的节超，又能反映工程数量的节超，对工程数量实行双重预控。

4.6、交项目财务部计价单作为工程拨款依据，并履行签字手续。

（三）劳务费及中心成本台帐登记规定

1、目的：控制本中心成本费用，了解中心节超情况，作为责任成本检查考核依据。

2、适用范围：项目部劳务费控制中心

3、职责：劳务费用控制中心负责对每次的劳务计价及本中心的成本台帐进行登记。

4、工作程序 4.1劳务单价台帐

4.1.1、劳务费用控制中心根据每次的《工程验工计价表》进行劳务单价台帐登记。

4.1.2、劳务单价台帐主要按工程细目、设计数量、累计计价数量、责任预算单价、劳务承包单价、节超等栏进行登记。

4.2、劳务中心成本台帐

4.2.1项目部财务填写、物资设备部门配合，下发责任成本通知书，由劳务单价控制中心负责人签认。

4.2、劳务费控制中心根据下发的责任成本通知书登记明细帐，用以记录和反映本中心责任预算收入和成本支出情况。

第五章 物资设备费用控制中心管理实施细则

为了加强项目部的物资及设备管理，保证工程质量，加快施工进度，提高效益，降低成本，理顺物资供应渠道，明确责任，参照公司物资、设备管理规定，特制定本细则。

一、管理机构及职责

物资设备部设部长、业务员，每个工程队设材料员，物资设备部在项

32、由物资设备部牵头组织召开物资设备采购领导小组会议，通报供应商的调查情况，并对物资的质量、价格、供货能力进行综合评议，从中选择合格的供应商签订供货合同。

3、物资采购要做到货比四家；比单价、比质量、比产量、比运距。

4、物资采购人员要有良好的政治素质和职业道德，在订购物资过程中，秉公办事、不谋私利，不受贿和索要回扣。

预算定额中没有明确数量的各种小型材料，如施工合同要求由各施工队（工班）自购。如因个别材料采购困难，需物资部代购的，由施工队（工班）编制需用计划报物资部，物资部报项目经理审批后，组织采购。结算时再从工程队劳务费中扣回。

在每月25日前，物资部对所采购的材料单价，对比责任预算价，进行节超分析，并将结果及时上报项目经理审批。

四、物资的验收

物资的质量验收在物资进入施工现场时，由物资部填写《材料检验委托单》，附出厂质检证明书，及时报送项目部试验室，进行检测。试验室的检测结果作为物资部质量验收的依据。经检测不合格的产品，报项目总工程师批准是否降级使用。

物资的数量验收分为以下几个方面：

1.水泥的数量验收由物资部与工点共同验收（过电子磅，卸车后过车皮，然后与厂家的磅单对比；如有偏差应除去合理损耗），验收无误后双方经办人均在送货单上签字。

2.钢材、商品砼、防水材料、砼外加剂、隧道结构件等材料数量验收由物资部派业务员负责。所有的物资验收都应填写完整的验收记录。

五、现场物资供应结算及限额管理

本工程所有预算中有明确数量的材料，全部由项目物资部按限额数量

管，避免因人为因素造成不必要的损失。

现场物资管理是项目物资管理的重要环节，是提高工程质量和经济效益的关键之一，物资部会同施工队选好料场、料库，做到防雨、防风、防洪、防高温、防火、防盗等，科学存放，合理使用。对特殊物资如火工品，要单独存放，专人管理，建立健全各种物资台帐，做到帐、卡、物、资金四对口，建立好主要材料明细账，物资业务人员要经常深入施工现场，掌握各施工队的施工进度和用料时间，准确及时地搞好物资供应，不断提高管理水平。

七、用电管理及电费控制

1、物资设备部对项目部和各施工队照明用电与动力用电实行分离管理，并统一安装电度表，设专职电工，负责用电监督、安装、维修和抄表收费等工作。物资设备部按月汇总、计量，转财务扣款。

2、项目部办公区和职工宿舍用电要做到人走灯灭，严禁使用电炉和大功率电器，违者按项目部相关管理制度进行罚款处罚。

3、所有施工队和项目部上交电费由专人负责。

八、设备费用控制办法

项目部所属指挥车辆是控制的主要内容，其他施工机械采用对外承包模式，所属设备费用包含在工程单价中，项目部无自有设备参与施工。项目部物资设备部对施工队提供的进场设备只进行技术安全检测和验收，确保设备操作人员持证上岗，并对设备的使用过程进行监督。项目部所属指挥车辆的管理按公司《设备管理办法》执行。

第六章 间接费控制管理实施细则

为了最大限度地降低现场管理费的开支，把责任成本预算控制在计划范围之内，根据公司《工程项目责任成本管理办法》规定，结合项目部的实际情况，特制定本实施细则：

钩原则组织分配；效益工资在本中心责任利润中产生。

2、夜班津贴、风险奖金、加班工资、生活补贴、过节费等各种形式的开支，根据各责任中心实际情况，在效益工资分配时考虑。

四、应上缴的工资附加费和社保金

根据正式职工工资总额计算：8%医疗费；6%职工福利费；2%工会经费；1.5%职工教育经费；养老统筹20%；工伤保险1.2%；女工生育保险0.8%；失业保险2%，共计41.5%。

五、职工教育经费

1、职工受公司派遣参加各种学习、培训的，经公司人力资源部签署意见后项目经理批准报销，费用由项目部承担；职工受项目部派遣参加各种学习、培训的，经项目经理批准后报销，费用由项目承担。

2、职工受公司或项目部派遣参加各类学习、培训的，在学习结束后的考核中，考试成绩不合格，不报销任何费用。

3、职工在学习期间，因不遵守学习纪律，被举办单位通报或开除的，学习期间按事假计算，不报销任何费用。

六、差旅交通费

1、项目部职工到外地出差或到公司机关因公办事，必须事先填写“员工出差审批表”，由项目经理批准后方可出差。

2、职工在项目驻地附近因公办事，当天返回而且没有错过就餐时间，不以出差计算。若没有车随同，只报销往返车票。职工赶不回项目部就餐的，如果没有招待费用，给予误餐补助费。

3、其它未明确事项，执行公司、指挥部（项目部）《差旅费开支管理办法》。

4、行政用车辆油料费

财务部应分车辆逐台建立油料消耗台帐进行单车核算，物资设备部报

93、其它未明确事项，按指挥部（项目部）《经费开支管理办法》执行。

九、招待费开支管理细则

各部室因工作需要需对外招待时，应先请示项目经理同意，并按照批准后的标准办理。特殊情况，超标准部分，经领导审批后方可列销。

各种招待原则上在项目部食堂办理，但必须事先到管理部门领取招待审批单，填写理由、对象、人数及标准，报项目经理批准，交食堂按标准办理；公司内部来人一律在职工食堂安排工作餐。各种招待一般由对口业务部门负责接待，并严格控制陪客人数。

各种招待用烟、酒统一由管理部门购臵。项目部领导招待用烟实行包干制度；各部门招待用烟到管理部门签字领取。办公室应做好招待烟领用记录，并凭经过项目经理审批后的领用记录和原始发票到财务办理报销手续。领用记录要求定期公布，接受广大职工监督。

招待费实行一事一报制度，招待费发生后三日内应及时向财务部门办理报销手续。

十、宣传费开支管理细则

制作各种标牌、横幅要满足公司及业主的要求。标牌及横幅要求清楚、醒目、美观。

制作大型标牌前首先应该征求公司、业主的意见及要求，写出具体的申请报告（包括设计思想、字体、颜色、尺寸等草图）报项目经理审批同意后方能办理，以免造成浪费。

十一、各项费用发生后，经办人员填写经费报销单，由财务部长签署审核意见，经相关责任中心负责人签字认可，报项目经理审批。项目部严格按照此程序进行操作，坚决制止逆向操作。

十二、职工办理公务或出差归来后应在五日内办理各项费用报销手续（领导或财务人员不在时可顺延），过期不报的视为自动放弃，财务有权拒

项目部财务部设臵，辅助账可根据管理需要由财务、各责任中心设臵。总账及明细账按“施工企业会计准则”和中铁建“会计核算办法”及上级业务部门有关规定格式设臵会计科目。

台账登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入“工程施工”、“辅助生产”、“间接费用”等科目的成本费用，项目财务部在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本支出通知书，各责任中心据此平行登记责任成本台账及相关的辅助账。报告期结账后，形成以下三个平衡关系：

财务相关明细账=建安工程成本明细账，建安工程成本明细账=责任成本总账 责任成本总账=各责任中心成本台账之和。

责任成本总账与责任成本中心台账，均按月小计，季度合计，开累结账。

七、报表

根据公司的相关要求，及时填报责任成本相关报表。

八、责任预算收入确认

1、考核期直接费责任预算收入的确定：根据项目部考核期实际完成的细目工程量乘责任预算单价。

2、考核期间接费责任预算收入的确定：按核定的项目间接费总额和工期确定报告期收入（视不同时期，间接费收入可作适当调整，但总额不能突破核定的指标）。

3、直接费责任预算收入每季由计统部门负责计算，间接费责任预算收入由财务部计算。财务部据此登记责任成本总账的收入方，同时发出中心责任预算收入转账通知书，各中心接此通知后，登记在各中心台账的收入方。

1.13劳动保护费； 1.14财产保险费；

1.15其他费用，包括检验试验费、以及非项目责任范围内的停工、窝工损失等。

2、间接费用核算

2.1间接费一律在“间接费用”科目归集，发生上述费用时，按以下方法进行核算。

2.2财务部借记：“间接费用”，贷记：“现金”、“银行存款”，“应付工资”、等科目，同时向间接费中心发出“责任成本通知书”。

2.3期末，财务部按照规定的方法进行费用分摊时，借记：“工程施工：-合同成本（间接费用）”等科目，同时在“建安工程成本账”对应的费用项目中进行平行登记。

2.4部分间接费用在管理费用里面列支的，也应该向间接费中心发出“责任成本通知书”，由此产生的成本差额，在责任成本分析中予以说明。

十一、企业费用的核算

1、企业费用总额的确定

企业费用总额=中标合同总价-责任成本预算总额-税金±调节因素

2、企业费用上交额的确定

企业费用上交率=（企业费用总额÷中标合同总价）×100%

3、企业费用的上缴

项目企业费用确定后，应按公司相关规定办理汇缴。

4、企业费用的核算

项目上交的企业费用只在项目财务部进行核算，不向责任中心归集费用，项目上缴企业费用时，借记：“管理费用”，贷记：“内部往来”科目，项目分包差和中介费用的核算参照上述办法执行。

因变更设计、方案优化增减工程量主材消耗，应由技术部门提供增减限额材料数量，然后按照以上方法进行管理。

2．3周转材料核算

购入周转材料按实际购入价点验入库，财务按照正常的会计核算制度核算。周转材料摊销，直接进入项目部成本。借记“工程施工”，贷记“周转材料－周转材料摊销”

十三、机械使用费核算

本级机械设备的进出场费、折旧费，依据经审核的发票和折旧、转账通知书借记“工程施工”，同时转列机械设备费控制中心，贷记有关对应科目。

第八章 责任预算编制实施细则

（一）责任预算的编制

责任预算是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准计算的责任单位完成相应工作量时成本支出的总额。责任预算是给责任单位核定的成本支出的最高限额，同时也是考核责任单位绩效的标准。编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据。

项目部按照“自下而上”的原则，编制责任中心责任预算。

一、编制原则

1、保安全、保质量、保工期的原则。

2、开源节流、挖潜增效的原则。

3、目标一致性原则。

4、可控性原则。

5、可计量或可计价的原则。

6、自下而上的原则。

7的工程内容进行比较，并根据实际进行调整。

三、劳务综合单价的确定

在确定劳务单价之前，首先明确劳务单价组成内容，尤其是实行“工序分离，工费综合单价承包”后，劳务单价的组成内容非常重要，并且要在劳务合同中予以明确。

1、工费的确定

综合工费标准按成本管理工费标准确定，即桥涵工程：120元/工天，其它工程：100元/工天；特殊作业工种根据实际情况另行确定。

2、材料费的确定

材料的责任预算价格指材料运至工地的价格，由现场调查的材料原价加运杂费组成。

3、机械费的确定

施工机械台班预算价格按公司《成本定额》标准执行，其中机械司机工资130元/天计算，动力燃料费按市场调查价计算。对于租赁设备采用市场价格。

（二）责任预算的调整

项目部劳务单价控制中心在确保公司核定总成本不变的原则下，可适当调整，以丰补歉。

凡项目部发生以下条件之一者，可以书面向公司责任成本管理中心提出报告：

1、凡满足下述条件之一者，可调整责任预算：（1）施工方案发生重大变化；（2）项目工程量出现大幅变化；

（3）项目发生变更设计，且变更部分实施性施工方案已经确定；（4）材料价格出现较大幅度波动；

930

计价资料项目经理部所作验工计价结果有效，视为工程量计算的依据。

5、工程数量表由项目经理部工程管理部、安全质量部、实验室对其已完成工程的数量、质量进行核实检验确认；物资设备部、施工调度对材料消耗、机械台班使用情况进行清理；计划合同部对项目经理部各部门签认的验工计价表进行复核，报总工程师审核，报施工现场负责人签认，报项目部经理审批作为工程价款计量与支付的依据。

6、月度验工计价时间要求：每月的1日－5日对各队上月完成量进行计价，此段时间内各队应将《附表

一、已完工程数量表》上报项目部计划部，计划部将组织相关人员对其进行现场验工。计划合同部2天内根据现场验工情况编制验工计价报表报总工程师、项目经理审批。施工单位依据计价报表向项目经理部财务部办理月度财务清算。

7、末次验工计价时间要求：末次验工计价在竣工交验后进行，经监理单位、业主、项目经理部相关部门现场验收签认后，作为竣工清算的依据。施工单位按规定提报末次验工资料报批，项目经理部主管领导组织项目经理部相关部门（工程管理部、安全质量部、物资设备部、计划合同部）对工程项目进行全面清理、复查，之后进行验工计价，批准的末次验工计价作为工程项目竣工清算的依据。

第三条 验工计价是工程项目管理工作的重要组成部分，具体实施必须把握以下原则：、1、遵循“依据合同约定办事”的原则。验工计价必须遵守合同约定进行工作，项目部要加强合同管理，按规定需要补充、完善合同的，及时补充、完善，严禁未签订合同的验工计价行为。

2、遵循“工程质量合格”的原则。验工计价的项目必须经安质部进行现场验收，签认质量合格证明，且隐蔽工程检查证、材料检验试验报告单等有关质量合格资料齐全。

75、专业工程师负责签认所管理区段内发生的各项工程及以上四项中提到的内容。

第五条 质保金扣留比例和返回比例及时间均按合同有关条款执行。实行专项管理，质保金不计利息。

第六条 凡有下列情况之一者，不予验工计价：

1、工程质量不合格须返工或待处理者；

2、隐蔽工程未经检查签认或者技术资料不齐全者；

3、成品、半成品、设备等缺少应有的试验鉴定资料或合格证，材料未按规定试验并未确认合格者；

4、因施工不当而增加的工程数量；

5、验工计价相关资料或签字盖章不齐全者；

6、非法分包或倒手转包的工程；

7、合同约定的其他条款。第七条 其它事宜

末次验工计价不得突破合同（含补充合同）包价。第八条 附则

一、本办法在执行过程中的未尽事宜，项目经理部将根据实际情况予以修订和调整。

二、本办法由项目经理部计划合同部负责解释。

三、本办法自下发之日起执行。

第三部分 现场变更计价程序管理办法

为进一步规范***项目经理部的现场变更程序，确保工程建设投资，加快建设速度，特制定本办法。

第一条 现场变更的主要依据

七、上报的变更以最终项目部领导及相关部门负责人批复的变更费用为对下计价的依据。第四条 附则

一、本办法在执行过程中的未尽事宜，项目经理部将根据实际情况予以修订和调整。

二、本办法由项目经理部计划合同部负责解释，本办法与施工劳务合同具有同等效力，与施工劳务合同有矛盾地方，以施工合同为准。

浅谈工程项目责任成本核算 篇3

关键词：工程项目;责任成本核算;问题;举措

1引言

随着社会与经济的快速发展，建筑施工企业的竞争压力也在逐渐增加，因此建筑企业不断谋求更好的工程质量，还有另一个发展战略就是加强对工程项目的管理工作，开源节流，争取在价格上具有竞争优势。因此，对于工程价格的竞争实际上是工程成本的较量。工程项目的效益直接关系到施工企业的效益，因此一个建筑企业的最基本的管理工作就是对工程项目进行管理。工程项目管理涉及到项目实施过程中的各个方面，而成本管理工作又是十分重要的一项，所以，工程项目责任成本核算就显得特别重要。

2对于工程项目责任成本核算的理解

工程项目责任成本核算是建筑企业的重要工作，首先要定制合理的工程项目责任成本预算，这主要是作为成本目标进行使用，为了更好的达到控制成本的目的，使用工程项目责任成本预算可以与实际成本进行比较，这样就可以作为一种成本考核与控制的方法进行使用。在整个项目工程建设中，可以对于工程项目责任成本预算的执行情况进行严格控制，这是因为很多工程项目的工期比较长，施工复杂，每个工程项目之间也有一定的差异性，因此，工程项目的成本就有浮动性，并且涉及的金额也是较大的。如果对于工程项目没有进行及时的成本核算，那么工程的质量和经营情况往往只能在工程完成后才知道，这致使时间拉的过长，很多有价值的信息不能进行及时的反馈，所以，很多控制措施也没有积极的使用，这给工程项目的管理工作带来很大困难。所以，工程项目在进行核算的时候要适当缩短周期，这样才能及时的发现项目经营过程中产生的问题，也可以及时的制定措施，尽快的让项目的经营回到正常状态。工程项目责任成本核算是一种考核，主要是对工程项目的各个责任主体进行对预算的执行情况的考核，工程项目责任成本核算可以用于评价责任主体的业绩。

3工程项目责任成本核算存在的问题

工程项目责任成本核算的主要工作就是积累数据，它可以为工程项目的各个方面的考核工作提供有效的依据。工程项目有自身的特殊性质，所以工程项目责任成本核算工作还有很多问题需要改进，主要總结为以下几点：

3.1信息不能及时反馈

工程项目责任成本核算工作如果不及时，它的价值就会慢慢降低。举个例子，工程材料中的很多品种是难以进行计数和测量的，比如砂料，在进行计算的时候是计算它的堆放体积。工程项目的实施几乎每天都要用到这种材料，如果不进行及时的盘点工作，接下来又经过了进料和出料，还有一些自然损耗之后，对砂料的情况就不能进行准确的计量。有的工程项目是这个月发生的事情没有做到及时核算，拖到下个月，这种情况下工程项目的经营状态已经在变化，甚至会致使不可挽救的经济损失。

3.2原始记录不够仔细

工程项目责任成本核算工作中另外一个常见的问题就是原始记录不够仔细，只是大概进行记录。对于一个工程项目的完成，会涉及到多种分项工程以及各种复杂的施工工序，每一项工作使用的人力与物力都是不等的，如果不对每一个步骤进行仔细的分步核算，那么将给工程项目责任成本核算带来很大阻碍。而原始记录不够仔细让我们对管理中出现的问题浑然不觉，这才是最大的危害。

3.3对原因的分析不到位

工程项目责任成本核算就是核实工程项目上一时间段的经营情况，对于盈亏点以及盈亏的原因进行具体分析。分析过程中有很多数据与现场实际情况难以联系的情况发生，因此，对于工程项目盈亏的原因分析不到位。最终导致不知道亏损的原因在哪里，不知道是施工工艺的改变问题，还是结算时候出了问题，这种模糊的工程项目责任成本核算大大削弱了工程项目责任成本核算的纠偏效果，只能作为简单的统计进行看待。

3.4项目分工不够明确

工程项目的最终完成离不开各个部门的积极配合，但是很多情况下各个部门经常按照自己的要求进行成本统计，认为所有的核算工作都应该由核算员来完成，这样就不仅降低了工程项目核算的质量，并且还造成了很多的重复工作。

3.5纠偏措施不及时

工程项目的管理者对于工程项目责任成本核算中出现的问题不够重视，对于产生的问题没有进行及时的纠偏工作，因此，这就会有工程项目责任成本核算不能产生实际作用的问题。

4强化工程项目责任成本核算的举措

4.1制定合理的工程项目责任成本核算制度

工程项目责任成本核算和每一个员工都是息息相关的，不单单是一个人或者一个部门的工作。工程项目的制度以及责任分工等对于工程项目责任成本核算工作的影响十分巨大。要想做好工程项目责任成本核算工作，就要加大教育宣传，使每一个工作人员提高认识，对于工程项目经理的要求更要严格，项目经理要认识到工程项目责任成本核算工作的重要意义，及时对该工作进行完善，并且对于相关的制定进行定制，对于岗位责任也要十分明确。项目部还可以采用其他的方式，比如规范操作流程以及签发作业指导书等等，这样可以更好的规范各个部门以及每一个员工的行为，做到每一项工作都有责任人，每一个施工过程都有记录可寻。

4.2对工程项目责任成本核算进行动态控制

项目经理是工程项目责任成本核算体系的第一责任人，每项施工和每一个工作人员组成了成本管理的庞大系统。因为每一个环节对于工程项目责任成本核算工作都有重大影响。所以每个管理层以及每个员工都应该熟悉自己的成本管理职责，对工程项目施工中产生的各种原始数据进行积极记录，针对相关数据采取措施进行积极应对，这样就可以实现工程项目责任成本核算工作的有效性。

4.3做好工程项目责任成本核算的基础工作

原始数据的准确性对工程项目责任成本核算工作的影响非常大，所以一定要仔细收集原始资料，对于台账的记录要和确定的收入指标相同，这样才可以保证数据对比分析的有效性，并且每一项费用都可以进行追溯，对于成本的控制有很大好处。

4.4提高工程项目责任成本核算的业务水平

工程项目责任成本核算的工作人员里，很少有员工既懂施工现象的情况，又十分精通会计业务。所以，对于数据的分析和实际的施工情况经常是两个轨道上的事情。要做好工程项目责任成本核算工作，就需要知识面宽广的核算人员，这样就能保证数据可以很好的指导实际工程，还可以保证数据的真实可靠。不过对于核算人员的教育培养是一个长时间的工作，所以建筑企业要做好人才培养计划，这样可以大大提高建筑企业的竞争力。

5结语

工程项目责任成本核算是成本管理的重要工作，必须讲究科学合理的方法，工程项目责任成本核算工作需要多方面进行积极配合，核算工作中对于举措要进行积极探讨，对于工作中的不足也要有足够的重视。为了提高施工企业的经营效益，尽量研究出更多更有效的工程项目责任成本核算的控制方法。

参考文献：

[1]邓昌保. 浅析施工企业责任成本核算工作的组织领导[J].财务与会计，2002，6（6）：37.

[2]李尚涛. 强化施工企业项目责任成本核算[J]. 会计之友，2001，3（8）：24-25.

如何加强工程项目责任成本管理 篇4

3.有条件地引入公允价值计量, 将公允价值变动反映在当期损益中。新会计准则对非同一控制下的企业合并、部分金融工具计价、股份支付、债务重组、非货币性资产交换、投资性房地产计价等价格变动较为频繁的项目, 引入公允价值计价的概念, 但均有严格的条件限制, 并将投资浮盈反映在利润表中, 更加准确地反映了公司的经营成果, 进而准确地反映了公司的财务状况。

4.规范了资产减值的提取。新会计准则对减值准备的提取实行区分。对固定资产、无形资产等消耗性资产的减值准备, 一经提取, 不得转回;对存货、金融工具等资产的减值准备提取后, 可以在满足条件的情况下转回。

5.强化了资产负债表的地位, 实现了从重当前利润向重长远利润的突破。新会计准则在确认、计量和财务报表结构方面, 确定了资产负债表的核心地位, 以限制企业的短期行为。多年来, 利润表在企业财务报表体系中一直居于显要地位, 利润表成为各方面考核企业管理层业绩、衡量企业盈利能力的重要依据, 但也容易为一些企业追逐短期利益留下利润操作空间;而新会计准则体系凸显了资产负债表在报表体系中的核心地位, 要求企业提升资产负债信息质量。企业在所有者权益增加的情况下, 才能表明企业价值的增加、股东财富的增长, 这有利于企业关注长期战略和可持续发展。

6.明确了债权债务, 更能准确反映企业的经营成果和相关财务风险。披露方式的变化是本次会计准则变化较大的部分。具体到保险公司, 变化是巨大的。 (1) 利润表的披露方面。一是原准则要求保险公司披露的是保费规模, 新准则改为已赚保费, 已赚保费反映的是保险公司与其保险责任相关的、责任期已过的保费, 与其他行业的收入是同一概念的指标;二是原准则将投资收益单独反映, 只将主营业务收入反映在收入中;新准则将投资收益作为收入的一部分反映在收入中, 在一定程度上扩张了公司的业务收入, 从数据上放宽了公司的业务来源。 (2) 公司财务状况的披露方面。改变了过去保险人与再保险人之间的债权债务以净额反映的做法, 理顺了企业的债权债务。具体为将应收未到期责任准备金、应收未决赔款准备金在资产方反映, 将责任准备金按再保前的金额在负债中反映, 明确了债权债务关系, 有利于报表使用者理解报表, 全面评估公司的财务状况。

综上所述, 新的会计准则相对于原保险公司财务会计在体制上已经有了很大的改进。它在体制上的改进大大提高了保险公司的财务会计信息质量, 能更准确地反映保险公司的财务状况、经营成果、现金流量以及相关的财务风险。这将更有利于国外投资者读懂我国保险公司的财务报告, 更有助于我国保险行业在国际上有更强的竞争力, 从而进一步促进我国的经济发展和改革开放。各保险公司应当深刻理解新的会计准则, 加强培训, 提高保险公司财务人员对新会计准则的理解和识别能力, 以保证能在实际中的正确识别和应用。

(作者单位:太平洋财产保险有限公司河北分公司)

项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现, 是项目追求效益最大化的关键手段, 努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时, 要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升, 必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况, 在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上, 就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

1. 前期准备和项目策划。

确定项目经理部定员编制, 及时组成项目管理团队;开展深入细致的现场调查, 核定实物工程数量, 调查和测定工、料、机单价及措施费用;在此基础上, 开展项目风险评估, 研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价, 编制并发布项目管理策划书。

2. 界定经济责任。

根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价, 编制并审批项目责任成本预算, 确定项目上交收益, 签订工程责任成本目标责任书。

3. 责任成本预算分解。

项目经理部根据公司下达的责任成本预算, 组织相关经济技术人员进行二次分解, 按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算, 明确责任范围和目标, 签订班组责任成本管理书和劳务分包合同, 确保项目责任成本目标实现。

4. 实施过程控制。

项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度, 严格履行项目管理目标责任书规定的义务;公司加强成本管理督察和考核兑现工作, 及时掌握项目成本及其管理工作动态, 发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制, 达到有效控制项目成本的目标。

5. 核算和分析。

项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表, 及时确认收入, 正确归集成本, 按期编制成本报表, 真实反映成本信息;定期开展成本分析, 查找成本节超原因, 制定整改措施。

6. 考核和兑现。

定期进行中期考核, 分阶段兑现经济利益;项目完成后, 按竣工和终结考核结果兑现奖惩, 做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1. 对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来,

有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责, 有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者, 而不是责任成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程项目成本管理。

2. 责任预算编制不细。

目前大部分施工企业, 在编制责任预算时, 确定的预算项目太过笼统, 忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制, 致使在施工现场实施责任成本控制时, 成本责任只是明确到一个较大的责任中心, 许多人没有准确的责任成本目标。

3. 成本控制做得不好。

在实际工作中, 作业人员往往仍以“完成工程任务为主, 实现经济指标为辅”的观念进行现场操作, 这样就造成了成本控制措施不新、手段不强, 许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

4. 责任成本预算编制与调整不及时。

由于责任成本毕竟是种预算, 不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符, 此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而, 在实际情况中, 能及时做出此种调整的少之又少, 这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用, 使以后的分析考核的结果也失去意义。

5. 忽视责任成本分析。

在实际工作中, 工程项目对成本分析并不重视, 使成本分析流于形式, 未在实质上起到该起的作用。

6. 绩效考核不全面。

在绩效考核中, 往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核, 这样不仅不公平, 而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1. 提高责任成本编制质量, 努力细化责任成本预算, 必要时及时调整责任成本预算。

在编制工程项目整体预算时, 各项责任预算指标不但必须细化, 将经济责任落实到责任中心, 而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解, 直至层层分解到每一个员工, 使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标, 还可以为绩效考核提供确切详实的依据, 便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益, 充分体现责任成本管理的责、权、利这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作, 而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力, 提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中, 而不是一成不变。一般而言, 各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围, 实际成本与责任成本的偏差超出此范围时, 责任成本管理部门应及时反映, 对责任成本进行调整, 这样才能进一步提高责任成本的编制质量, 使得责任成本管理发挥应有的作用, 以后的分析与考核程序也会更加准确。

2. 树立方案决定成本的理念。

方案决定成本, 方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天, 方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱, 是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案, 主管领导和总工程师可亲临现场, 组织内部技术专家把关制定;单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定, 在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则, 使项目的施工方案在保证技术要求的同时, 做到方案最优, 成本最低。

3. 坚持责任成本分析制度。

定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析, 不但可以总结以往工作中的经验, 也可以对一些不力的措施及时给予纠正, 有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因, 既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素, 也不能实现盈利就只注重成绩, 掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析, 才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差, 首先应进行偏差原因分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。

4. 建立完善的绩效考核制度。

在进行绩效考核时, 不仅要对最终结果进行考核, 而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核, 应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定, 在经济上给予一定鼓励, 尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益, 同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚, 避免平均主义, 浑水摸鱼的现象。

5. 抓好责任成本管理的关键工作。

(1) 选用好劳务队伍, 向管理要效益。在劳务队的选用上, 要严格标准, 严格考察, 严格审核, 严格把关。同时, 对于大一些的分包项目, 要做好合同评审和合同谈判, 保证谈判结果的公平合理, 保证利润的源泉。 (2) 严控工程数量和单价, 向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价, 是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量, 由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价, 由技术、安全质量、物资等部门会签, 最后由项目经理签字, 各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价, 计价跟着进度走, 拨款跟着计价走, 避免超计工程量的现象出现, 避免不必要的效益流失, 同时又规避了一些施工质量的风险。 (3) 严控物资材料, 向节约材料要效益。施工过程中, 物资的节约是最大也是最直接的节约。反之, 物资的浪费又是最大的浪费。为此, 要严把三道关。一是采购关, 应掌握住市场价格信息, 把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关, 凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场, 供应的材料必须按定额供应, 超支自负, 节约部分按约定比例分成, 每完一项结算一项, 对周转材料的使用以限定的量为标准, 努力加快周转时间, 提高工作效率, 节约成本。

工程项目责任成本管理 篇5

一、引言

随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。

二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题

铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。

三、工程概况

该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：

1.责任成本管理制度的建设与执行。

1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。

1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。

1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。

2.责任成本管理工作的过程控制。

2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。

2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。

2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。

3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。

四、结语

连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

工程项目责任成本管理 篇6

一、建立领导干部相关动态数据库，做好基础工作。可从两方面着手：一是与当地组织部门进行协商，请求其为审计部门适时提供纳入审计范围的各级领导干部信息。包括现任职单位、起始时限、职务等相关信息。在得到以上信息后。审计部门可以建立起经济责任审计电子数据库，这样对哪些领导干部和单位已审、哪些多年未审，就能做到一目了然。二是审计部门可以对近年来开展的经济责任审计项目和其他审计项目进行整理，建立起电子档案，做到心中有数，并将两类电子数据库有机结合，为项目计划的制定提供重要依据。

二、对审计对象进行分类。做到管理有序、突出重点。为了科学安排领导干部任期经济责任审计任务，满足对领导干部监督的需要，审计机关可根据不同类型、不同单位领导干部的经济管理权限及其工作性质、经’济活动规模、掌握财政资金量大小等对审计对象实行分类管理。可将地市级的经济责任审计对象分为六大类：第一类为掌握各县(市、区)经济决策权、经济执行权和承担当地党风廉政建设责任的县(市、区)级党政主要领导干部和派出机构；第二类为重要经济主管部门，经济活动总量较大、掌握财政资金较多、下属单位较多的政府部门和事业单位；第三类为规模较大、资金总量较大的院校、医疗等事业单位；第四类为授权经营的资产经营公司、大企业集团等国有及国有控股企业；第五类为党委、人大政协、群众团体：属下无独立经济组织或资金总量和规模较小的政府部门、事业单位、未改制企业等；第六类为市管县属单位正职领导干部的所在单位和各县(市、区)审计机关。通过分类管理，针对不同的审计对象，采用不同的审计频率，对不同岗位的领导实行一届审两次或离任审一次等。按照党政部门不同性质。采取不同的审计方法。对资金运作总量大、下属单位较多，且转移支付资金量大的重要党政部门领导干部，以预算执行审计加经济责任审计为主，关注全部政府性资金；对资金运作总量一般、有一定的专项资金、也有一定下属单位的党政部门领导干部则以财务收支审计加经济责任审计。对一些单位较小、财政资金主要用于人头经费和日常运转的部门、单位领导，以财务收支审计代替经济责任审计；在条件成熟的前提下，对一些管理比较规范、资金量小的单位领导，以离任交接制度代替经济责任审计。通过对不同类别的审计对象有针对性地开展审计，做到既全面审计，又突出重点，讲求效率，充分利用审计成果。

三、与各成员单位沟通，做到争取主动、协商一致。经济责任审计的目的是加强对领导干部的管理和监督，为干部任免提供依据，这就决定了经济责任审计不仅仅只是一家部门的事，因此要想制定科学合理的审计工作计划，审计部门必须改变过去经济责任审计是委托审计，不好作计划、不能作计划的观点和被动等任务上门的做法，把制定计划作为提高经济责任审计工作质量的一个重要环节。每年年初制定年度计划时，主动与组织、纪检等成员单位多进行一些沟通。了解年度内这些部门在干部监督和管理方面的重点及要求和干部调整动向，向他们说明年度内审计力量的分布情况。在此基础上，制定出年度经济责任审计工作计划，然后将计划初稿分别送有关部门，或者召开经济责任审计联系会议，听取有关部门对经济责任审计工作计划的意见，最后在协商一致的基础上形成正式的经济责任审计工作计划，并以领导小组的名义下发执行。

四、科学安排审计项目计划。做到综合平衡、长短结合。经济责任审计是一项长期的系统工作，同时审计部门任务量的来源很多，既有上级指令性任务和授权任务，又有地方政府交办的任务，还有部门之间的委托任务和协调任务。因此在制定计划时应充分考虑各个审计期间任务量和审计资源的均衡配置，做到统筹兼顾，长短结合，年度计划与长期计划均衡。把当年计划与前几年度计划执行情况及未来几年审计工作规划一起统筹考虑，采用滚动式计划法，确定当年计划。既保证能对审计范围内的审计时象在一定的时间内轮审一遍，又使经济责任审计工作任务不至于集中在某一年度，确保审计资源的高效利用。

五、与其他审计项目结合，做到全盘考虑、集散有度。经济责任审计计划有其严肃性，必须实行统一管理，但并不是说这些计划和任务一定要由经济责任审计机构去完成。在制定计划时就要考虑结合利用各种审计资源，做到两个结合：一是经济责任审计与财政预算执行审计、财务收支审计、效益审计等项目相结合。凡经济责任审计与其他专业审计有交叉的，由综合部门制定计划时统筹考虑，合二为一，指定同一部门完成，并且要求都按照经济责任审计项目程序实施，在审计时兼顾领导干部责任评价所需的经济指标。一方面防止对同一单位重复进点审计，给被审计单位带来不必要的负担；另一方面可以综合利用审计力量和审计成果，以节约审计成本，提高审计效率。二是任中审计与离任审计相结合，防止“审、用”脱节。针对“先离任，后审计”。审计监督功能弱化的现象，经济责任审计工作应由离任审计逐步转向离任审计和任中审计并重，由事后监督向事前、事中监督转变。在制定审计项目计划时，应根据干部管理需要，提高领导干部任中经济责任审计项目比例，并通过建立各成员单位日常信息沟通机制和审计结果运用反馈办法等，更好地发挥审计结果在加强对领导干部权力的制约与监督、干部选拔任用中的综合效用。

工程项目责任成本管理 篇7

一、传统工程项目责任成本管理实施中存在的主要问题及原因。

1.责任预算编制不科学, 成本管理部门业务量大。目前的施工企业并没有把责任成本预算当成重点来抓, 在制定成本定额的时候, 不是根据实际情况具体分析, 只是走个形式, 根本不去进行详实的现场调查, 随便拿上级规定的定额或者以前的定额来充当, 这样既花费了力气却没有任何的用处。还有责任成本的预算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到实施人和控制人身上。责任成本测算没有明确成本责任区域, 使成本责任无法传递, 成本目标无法分解, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 而无法体现目标成本管理重要的环节———过程控制。2.施工期间的责任成本控制难以真正落实。在施工期间, 人工、材料、机械费控制不力, 导致项目严重亏损。成本管理的重心还是在工、料、机费用的控制上, 可是管理却是十分的混乱。3.项目管理人员及部门之间责任成本控制协作意识差。在项目内部, 不同管理人员之间对成本管理认识不统一, 多数部门和个人仍然延续传统思路, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。以上几个方面问题的存在严重影响了责任成本管理的实施效果。笔者认为, 最主要的原因是由于责任成本管理手段落后, 缺乏系统性、及时性, 如预算编制不科学, 一是没有形成自己企业的定额库, 测算不准;二是成本测算没有信息化, 调整预算大量重复计算, 调整难度大, 不能及时准确地反映出方案变更后的成本信息, 造成成本测算与工程进度两张皮, 责任成本预算丧失了成本考核依据的作用;三是预算数据信息传递不畅, 各部门各自算部门账, 没有看到项目责任成本总预算。因此, 加快责任成本管理信息化进程, 提高信息的传递速度和信息的准确性, 保障成本决策的准确性, 是一项亟须解决的课题。

二、责任成本管理信息化设计基本思路。

工程项目责任成本管理 篇8

1.1 责任成本管理的概念

责任成本管理是成本管理的现代化方法之一, 是将直接发生成本的各生产单位, 划分为若干个责任中心, 在施组方案一定的条件下, 根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算, 并将责任预算逐层分解, 采取合同的形式逐级承包, 实现的责任利润由企业和职工分成, 以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

1.2 责任成本的确定和划分

确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高, 容易造成浪费, 减小收益;责任成本过低, 在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等, 或导致工程项目无法正常实施。

1.2.1 主要责任成本的确定

(1) 人工费的确定

工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前, 将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序, 根据劳动定额计算出人工费, 经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队, 同时签订施工责任书, 明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。

(2) 材料费的确定

在项目实施中, 加强对物资材料的采购及管理, 对大宗材料实行招标采购, 择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度, 防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制, 减少损耗, 节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制, 根据经验测算, 按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别, 控制和管理好此项费用尚有节余。

(3) 质量成本的确定

质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程, 它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域, 将质量成本控制目标层层分解, 实行归口分级控制, 落实控制计划, 结合具体情况, 制订措施, 实施控制。

(4) 机械费的确定

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定, 为有效控制台班费支出, 应指导项目合理安排施工生产, 督促项目加强设备租赁计划管理, 减少因安排不当引起的设备闲置;提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养, 避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合, 提高机械台班产量。

1.2.2 责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

(1) 项目组织各职能部门的责任成本

a.施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

b.材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

c.机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

d.质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

e.财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

(2) 施工队的责任成本

施工队是责任成本管理的基本主体, 承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。

(3) 施工班组的责任成本

施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费, 要保证不窝工、不费料, 合理利用工、料、机。

2 责任成本管理的动态控制

工程项目责任成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等, 制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施, 严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本, 及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料, 并与计划成本相对比, 对项目进行经济责任承包的考核, 以期改善经营管理、降低成本, 提高经济效益。

2.1 科学测定工程成本

工程中标后, 要科学地、实事求是地确定责任成本, 其具体步骤是:第一, 要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后, 应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员, 对工程所处的环境展开调查, 收集资料, 然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析, 与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二, 要编制成本计划。在项目的工作展开后, 要在确定该项目标准成本的基础上, 对各项费用的发生加以监督、限制和引导, 从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理, 及时发现和纠正脱离标准成本的偏差, 以保证项目成本目标的实现。第三, 要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现, 必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解, 形成责任预算, 然后对责任预算的执行情况进行计量和记录, 定期作出业绩报告, 以便于进行评价和考核, 同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

2.2 进行成本核算, 及时反映责任成本控制情况

成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段, 反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据, 因此必须及时进行。

根据实际完成施工情况, 计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象 (即未完成工程全部工序) 的项目核减未完工序费用, 或直接核消, 待全部工序完成后再结算;对已完工未报的项目 (列有责任成本或追加成本) 进行增列, 防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。

根据设计图纸或修改设计图纸数量, 技术部门审核完工工程数量, 不得因实际施工数量 (除封底砼外) 而改变设计数量, 也不得加损耗数量, 必须严格按设计图纸进行核定。

根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价, 劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。

2.3 认真做好工程索赔工作

随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展, 利润呈逐年下降趋势, 工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此, 项目管理应该更加重视索赔, 以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中, 应始终做好资料的累积工作, 建立完善的资料记录制度, 认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔, 根据合同条款等方式, 及时整理出一套索赔凭证资料, 并及时报监理工程师审批。

2.4 建立奖惩制度, 完善项目责任成本目标管理考核

工程项目责任成本的动态控制, 需要建立完善考核制度, 制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制, 层层落实, 使每人肩上有担子, 形成降低成本从我做起的良好氛围

摘要：工程项目是施工企业获取经济效益的源泉, 是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后, 如何优质、高效的完成施工任务, 特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制, 获取较好的盈利, 已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法, 导致项目连连亏损, 企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法, 往往在工程项目中取得较好的收益。

关键词：工程项目,责任成本,管理,动态控制

参考文献

[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社, 2001, 6.

工程项目责任成本管理 篇9

工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任成本的要素有直接费 (人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费) 和间接费。

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

2 责任成本管理的特点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的特点主要表现为:

传统的成本管理是静态的管理, 工程完成后算帐, 即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的, 贯穿施工全过程的动态的成本管理, 可及时协调成本计划, 保证项目责任成本目标的实现;

传统的成本管理是单一的算帐, 具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性;

传统的成本管理是业务部门算帐, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算帐, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。

3 责任成本管理方法的应用分析

3.1 项目经营管理的基本做法

项目部从加强经营管理着手, 主要抓好以下几方面的工作:

项目部的组建:项目部组建时, 根据项目的特点, 在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。

劳务队伍的选择:根据项目的专业特点, 邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选, 根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择, 并报公司经营管理部及主管领导批准。

物资管理:物资采购采取招标采购制度, 邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标, 在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。

合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部, 对合同、计价及资金支付进行管理和监控, 与作业队伍签订劳务合同, 明确双方责任;项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价, 并报公司有关部门审核, 经公司领导审批签字后, 按批复的金额进行资金控制。

财务管理:项目部配备项目会计, 由公司进行委派, 由公司财务部直接管理, 施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。

岗位薪酬管理:根据公司相关办法, 项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成, 按照相应岗位确定岗位工资, 按月发放, 项目部每季度进行一次经营分析和考核, 经公司考核后, 盈利部分按一定比例审批季度的效益工资, 无盈利则不发放效益工资, 连续亏损的岗位工资下浮发放。

风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测, 公司下达经营指标, 项目部与公司签订项目管理目标责任书, 项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金, 项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后, 公司给予相应比例的奖励, 否则扣罚风险抵押金。

3.2 项目部责任成本管理的具体措施

加强项目成本策划, 及时编制责任成本预算。项目部组建后, 立即组织人员对当地市场进行调查, 并对施工方案和设计方案进行优化, 编制实际的施工组织设计, 重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手, 根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

强化责任成本控制

划分责任中心, 明确责任范围。根据工程特点, 项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心, 将施工费用按照各中心的施工范围进行分解, 明确各中心的责任预算, 并与各中心签订责任预算控制责任状, 使各中心均肩负成本责任, 并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。

加强材料控制, 明确控制重点。材料费用一般占工程成本的60%~70%, 所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作, 一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求, 测算合理的材料耗用率指标;二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查, 在保质保量的前提下, 货比三家, 择优购料;其次是合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方式以降低运输成本;最后综合市场调查的情况, 选择多家供应商进行招标, 择优确定中标单位;三是考虑资金使用的时间价值, 尽量减少资金占用, 合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量, 尽量避免材料二次搬运费用的发生。

间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支, 每增加一个百分点, 项目效益就减少一个百分点, 因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用, 在满足工作的前提下, 项目部尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗, 采取指标控制、费用包干的办法, 最大限度的节约非生产性开支。

人工费的控制。结合责任成本的完成情况, 对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期, 并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资, 以全额计件的形式进行结算, 实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要, 合理配置一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。

浅析施工项目的责任成本管理 篇10

一、传统的成本管理和主要问题

目前工程项目的成本管理, 认为建筑业的产品不是一种独立的产品, 否认其商品属性, 使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固, 干活不算帐或先干活后算帐, 干多少, 用多少, 实报实销, 是粗放型的成本管理模式。

上述传统成本管理存在的问题主要表现为:

(1) 成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制, 出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏, 一旦亏损也无法补救;

(2) 很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差;

(3) 项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制, 造成较大的浪费;

(4) 项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果施工成本大于合同价格;

二、工程项目的责任成本管理

1、责任成本管理的概念从总体上讲, 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本, 即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本, 再减去税金和项目的盈利指标:

合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求, 在项目组织系统内部的各个责任层次, 分解项目的全面目标成本, 形成各个项目组织各个责任层次的目标成本, 在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差, 及时采取措施减小偏差, 从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的, 一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下:

项目组织各职能部门的责任成本

(1) 施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行, 按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

(2) 材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。

(3) 机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备, 机械的组织要充分发挥机械的效率, 保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标, 保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

(4) 质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准, 没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。

(5) 财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用, 负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划, 不得超过规定的标准。

三、责任成本管理的动态控制

责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。

1、责任成本的落实

责任成本确定以后, 要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状, 并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

为保证责任成本计划的实现, 一般应做好以下几点:

(1) 项目经理部与承包班子签订承包合同, 实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性, 料具按时供应, 技术指导及时, 合同兑现:“四包”是承包班子对项目经理部包质量, 包安全, 包工期, 包成本;工资总额与“四包”指标挂钩, 利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。

2、成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施, 控制成本支出, 保证责任成本计划的实现。根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因, 设计纠偏措施, 制定对策, 协调成本计划。原因分析要准确, 责任明确, 并应有记录;对策要列成对策表, 落实执行责任, 执行过程中要有检查, 考核。

3、项目成本核算

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是责任成本管理取得良好效果的重要手段, 要搞好成本核算一般应做好以下几点:

(1) 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上, 首先做好实物核算, 做好原始记录, 保证成本核算的准确性和可靠性;

(2) 分期搞好施工“三算”, 开工前搞好预算, 以便预测盈亏, 确定项目的责任成本;施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算, 确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算;

四、责任成本管理的优点

与传统成本管理模式相比, 责任成本管理的优点主要表现为:

(1) 可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管干不管算, 重完成产量不重视资源投入, 重产值不重视效益的现象, 扭转要我算变成我要算, 增产节约, 不断提高经济效益;

(2) 可以提高全体职工的全面管理意识, 从而达到提高工程质量, 加快工程进度, 确保安全生产队目的, 正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;

(3) 可以调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本。

小结

建筑市场的竞争日趋激励, 建筑施工企业必须提高管理水平, 加强经济核算, 努力控制成本, 以低成本, 短工期, 高质量赢得利润, 在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法, 就一定能够达到上述目标, 使企业在竞争中求得生存和发展。

参考文献

[1]周莉:《浅谈成本控制与管理》, 《新疆钢铁》, 2003年第4期。

工程项目责任成本管理 篇11

关键词：工程管理；党工委；纪工委；主体责任；监督责任

一、结合工程管理实际，为创新党建工作提供思路和借鉴

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，对全面深化国有企业改革进行了总体部署，提出了新思路、新任务、新举措。十八届三中全会还强调：“落实党风廉政建设责任制，党委负主体责任，纪委负监督责任。”明确党风廉政建设主体责任和监督责任，是党中央针对当前形势做出的重大决策，立足于发现问题、解决问题，其意义更为重大。

2014年4月，管道公司原第一、第二项目部重组整合，新的第一项目部面临多项目管理的现实，工程建设任务非常繁重。漠大线增输、铁抚线、抚锦线等工程处于工程攻坚阶段；“气化吉林”平山线、管道公司重点项目津华线处于项目工程建设的关键时期；漠河首站储罐扩容、吉长输油管道、成乐线成品油管道等工程处于收尾阶段。各个新建项目面临重重关口，重点工程施工、沿海水域地带的协调、穿越施工等方面存在不可预知的困难和阻力。

为此，第一项目部党工委适应形势变化，适应新的体制、机制，在工作主动求变，主动创新；对现有的管理模式、建管体制进行了有益的尝试和探索。项目部党工委以“转作风、提素质、带队伍”为着力点，锻造精诚团结、作风过硬的管理团队，全力打造“阳光、安全、优质、和谐”工程。党工委结合开展“三严三实”专题教育，持续强化落实党工委主体责任。强化党建思想政治工作、基层党支部建设，创新管理措施。2015年7月以来，综合办公室课题组以津华线、铁抚线、抚锦线、平山线为试点，全程跟进项目分部党支部建设、加强纪检监察、强化廉政安全的工作实践，为项目部今后的党建工作的深入开展提供了思路和借鉴。

二、创新管理方式，打造作风过硬、业绩优良的管理团队

重组整合后，第一项目部党工委把各项工作做得比以往更细、更扎实，切实履行好分管工作的职责，强化团队协作精神。在日常工作中，保持了风清气正、人心思进的良好局面。在工程管理中，项目部把科学管理，强化执行力放在首位。确定了“严格工程质量 争创名牌工程”的工作目标，明确了“层层管理，人人把关”的原则。实行项目经理责任制、工程建设监理制，招标投标制、合同管理制、第三方无损检测和质量监督的项目管理体制。建立健全质量保证体系，制定控制质量、安全的措施，建立了“五位一体”的安全、质量管理监督体系。

党工委确立了干部队伍建设的标准：“以过硬的班子带出过硬的队伍”。班子成员树立责任意识，大部分时间工作在工程管理一线，深入基层开展工作。靠前指挥，现场办公。领导班子运筹规划，实行“纵向到底，横向到边，团结协作，有所侧重，全面覆盖，避免重复”的管理模式，实现了由“人治到法治”的转变。

项目部党工委按照“忠诚、能干、亲民、清正”的标准，以为民务实衡量，严格做到“三严三实”。丰富的工程管理经验，造就了管理团队清晰敏锐的思维，勤勉务实的工作作风。在踏勘调研和工程建设中，领导干部引导大家积极开展工程技术交流、实现优势互补。平山线开工程管理的先河，全线推行“管口焊接基本参数确认单”、“焊接工艺指导卡”，实现了真正意义上的质量过程监管。创新实践的管理方式、方法，在各个项目部得到了推广和有效运用。在漠大线增输改造、漠河储罐扩容、铁抚线、成乐线工程，“气化吉林”平山线工程、津华线工程、等重点工程建设现场，项目部管理团队体现了高效务实的管理能力。

三、树立大效益意识和服务意识，全力建设优质高效工程

在工程建设中，第一项目部树立“大效益”意识，提升开展工作的前瞻性；强化服务意识，千方百计优化工程设计。“一切为管道运行服务”，尽最大努力实现效益最大化，实现工程建设提质增效，在项目部已经成为一种工作新常态。

项目部严格控制投资支出，合理安排使用资金，财务费用控制在概算之内并略有结余。2013年以来，项目部建管费用连续两年下降5%。在津华线建设中，项目部推行业主、监理、施工单位三位一体的“大外协”机制。在大港油田管辖区22公里地段临时征地协调工作中，按照地方政府文件要求，油田管辖区临时征地范围为管道两侧5米。项目部通过“大外协”协调各方共同发力，管道公司作为业主全力推动，管道公司与管道局领导多次赴大港油田进行协调，EPC参与谈判，施工单位利用地域优势积极协调。最终达成了按管道中心线两侧3米范围内进行区片地价赔补，取得通过权并节约大量补偿费。

工程项目责任成本管理 篇12

关键词：机械设备,责任成本,管理

引言

社会进步和基本建设的需求,为工程机械提供了广阔的发展空间。各种机械设备层出不穷,虽然满足了施工企业的需求,但是由于机械设备生产厂家的不同,其适用于各类工程施工的机械设备的型号、规格、性能、价格亦不尽相同。因此,每个工程项目施工前,都要对其所要使用的机械设备进行最合理的配置,即优化配置,如何合理配置设备,管好、用好、维修好工程机械设备是机械设备管理的主要职责。特别是在大型铁路和高等级公路施工中,机械化大生产已完全取代了传统的生产模式。高效、低耗、优质是工程机械使用性能的体现,是实现大型建设目标任务的重要保证。机械设备的高效管理是决定工程质量和工程效益的必要条件,因此加强工程机械设备的管理,做到合理配置,科学管理,合理使用,及时保养,视情维修,经济核算,以更好的为工程建设服务,取得设备管理的最佳经济效益。

1、机械设备的选型、配套应遵循的原则

1.1 经济性原则

配置机械设备时,必须遵循经济性原则,即要确定需要哪些机械,每种机械设备需要的数量、进场时间,同时还要考虑本单位现有机械设备的技术状况,维修费用的高低,本公司人员的维修水平。新购设备的价格等等,通过比较选择最经济的机械配置,既能满足施工生产的需要,同时产生的责任成本又低。

1.2 实际操作可行的原则

选择机械设备,还需要根据施工项目的实际情况,选择那些有利于在施工场地便于操作或安放的机械类型。

1.3 合理性原则

配置机械设备的数量时,要根据施工生产的需要来安排,既不能因配置过多造成成本上的浪费,也不能因配置过少而制约施工生产的进度。

2、现场管理

2.1 设备数量的确定

同一种设备有时可能需要两台或多台,具体数量的确定应以保障工程施工需要为前提。

2.2 进场机械设备的技术状况的确认、维护

机械设备的技术状况对施工生产起着决定性的作用,如果使用一台故障较多的机械,不仅会影响施工生产的正常进行,还会增加机械设备的责任成本。进场后的设备在对其技术状况确认后,应在开工前对其进行一次全方位的保养,以保证开工后能正常使用。

2.3 配件合理库存量的核定及进货质量把关、价格核定

配件的库存量要根据机械设备的多少来核定,同一种设备配件的库存宜以一台设备的库存量来定,且库存配件应为易损件,非易损件的库存应根据机况进行确定。配件的价格因地区不同而会有所不同,但配件管理人员应掌握常用配件的基本价格,以保证所购配件的价格在合理的范围之内。

2.4 日常配件消耗的管理

2.4.1 制度的建立

建立健全完整的配件申请、批准、领用制度,建立并认真执行单机核算制度,以便于及时查找出配件消耗不正常的原因,并总结经验教训,为以后的管理提供借鉴。

2.4.2 配件管理需要领导的重视

领导的重视程度对配件管理工作有一定的影响。如果公司领导对配件的管理比较重视,对管理人员的素质要求高,能为管理人员提供一个良好的工作环境,管理人员当尽心尽力地做好本职工作,把握好配件的进货质量及数量关,做好配件的库房存放管理工作,严格按以旧换新制度进行发料,保障机械设备的正常运行,为施工生产快速、顺利地进行提供可靠的后勤服务。

2.4.3 重视修旧利废工作

修旧利废,就是将原来从设备上换下来的可以修复的零件,经过研磨、修整或更换一部分易损件后,使其恢复使用性能。对于进口件或价值较高的零配件,如能进行修旧利废,则可以为企业节约资金,降低机械设备的责任成本。

2.4.4 抓好配件的库房管理

配件的库房管理也是一个重要的环节。配件入库后,要按照规定分门别类地进行摆放,保证库房内的空气流通、干湿度适当,库房内应无酸碱类物品,同时做到防盗、防火、防鼠、防水、防虫等。总之,要保证配件在使用之前必须完好无损,才能保证其使用性能,否则会造成损失,增加设备的责任成本。

2.4.5 完善机械配件的调拨制度

由于公司内子公司和项目较多,不可能每个公司每个项目都配备足够的机械设备,因此机械设备需要在各个项目中进行协调,设备在调转过程中就必然存在着配件的调转问题。在调转设备时,调转该设备配件应采用“独机全调,多机择多而调”的原则进行调转,既可为原项目减轻成本压力,也为调转该设备的项目减少因新调设备而需购买易损件的麻烦。

2.5 抓好机械的日常维修管理

机械设备的责任成本很大一部分取决于设备的日常维修管理,日常维修管理工作做好了,可以减少因维修机械而消耗的配件费、材料费、人工费等。机械维修保养人员应具备一定的维修保养知识,对设备的结构、原理应熟悉了解,机械操作人员应了解本人所操作的机械的性能、结构、原理,经过培训合格后方准予操作机械,否则会对机械的使用造成不必要的损坏。维修管理是一项涉及范围广、人员多又相互联系的系统性工作,如运行情况的记录,维修间隔的控制,项目的实施。这其中包含了人、作业程序、检查落实、经济性分析控制等问题,有一个环节出现问题必将影响到最终实施结果。

2.5.1 目前维修管理现状很难适应客观的要求,具体表现在以下几个方面:

1)维修管理模式不合时宜。传统的计划预期检修制,不太顾及维修的经济性要求和经济管理。因而这种管理模式是生产型的,而生产经营型的维修管理不仅要考虑设备生产的需要,更要追求维修的经济型和维修的经济管理。

2)维修管理系统不健全。各项规章制度执行不严,有些单位(尤其是基层单位)的管理机构没有全面的管理规章制度,或有制度而不能按制度执行,造成维修管理水平低下。

3)重使用、轻管理。例如:在日常管理考核、评比中,对设备管理的考核得不到应有的重视;对维修管理的投入不足等等。

4)维修计划兑现率低。施工企业对下属机械使用单位的制约不够,使得修理计划兑现率低、施修工期难保证、修理不彻底、忽视施修质量等现象时有发生。

5)管理技术相对落后。先进的计算机技术和检测技术得不到广泛应用,对于制造精度越来越高、结构越来越复杂和控制技术越来越先进的现代设备,很难凭经验及时发现故障隐患。

6)安全管理不足。一些施工单位,忽视对机械设备的技术管理和安全管理,技术档案不健全,安全装置管理不当,造成一些人为的安全事故,增大了企业的负担。

7)基础设施跟不上。有些较先进的设备,对配件的质量以及燃料、润滑油、液压油的质量要求较高,一些采购人员业务知识欠缺,责任心不强,购置了一些劣质配件和劣质油料,使一些较先进的机械设备,由于使用了劣质配件和劣质油料,造成机械设备的早期损坏,降低了机械设备的使用效率。

2.5.2 针对维修制度和模式的现场管理对策

由于工程机械的种类繁多、机型复杂、产地不一,制造工艺和材质的差异,不同机械运行状态、作业对象、作业环境及各施工单位的维修条件、操作人员技术水平等的差异,使得工程机械的维修成为一个复杂的系统工程。各种类型的工程机械在施工中的重要性及对可靠性的要求均不相同,而各种维修制度又各有所长,有一定的适用范围,故不宜千篇一律硬性推行某一种维修制度。国家和行业在维修制度的改革方面要坚持多样化、复合化、弹性化的原则,让企业自主选取适合自己的维修制度,这才是维修制度改革的最终目的。

为了避免维修过剩和维修不足的局面产生,可以根据实际情况让“不同的设备采用不同的维修模式”,让“不同的部件(系)采用不同的维修模式”,让“相同的设备在不同的应用场合采用不同的维修模式”。

1)不同的设备采用不同的维修模式。目前,在施工现场应用较多的土石方机械,多为液压、电子技术较先进的进口设备。这些设备结构复杂、技术先进,发生故障后修理较为困难,应以状态监测(检测)的维修模式为主;而一些小型简单机械,如钢筋加工机械、钻探设备、木工机械、破碎设备等,因其结构简单,发生故障后损失不大,可采用事后维修模式;对有关水泥混凝土加工、运输、浇筑和沥青土加工的设备,如水泥混凝土拌和站、水泥混凝土搅拌运输车、水泥混凝土输送泵(车)、沥青混凝土搅拌站等,发生故障后将对生产和产品质量产生严重的影响,就应采用计划预防修理为主、状态修理为辅相结合的维修模式,根据生产情况适时安排有计划的维修,并按一定的标准和周期对其进行点检。

2)不同的部件采用不同的维修模式。工程机械各个零部件的工况、运动方式、可靠度要求等都不尽相同,对于那些结构复杂、技术先进的液压动力、控制、执行元件,应采用状态监测(检测)维修模式;对于那些高速运转部件或事关安全的部件如行驶设备的转向系、制动系、发动机等,应采用计划与预防相结合的维修模式;而如铲斗、挖斗、履带行走系及车架之类的部件,可采用事后维修模式。

3)相同的设备在不同的应用场合采用不同的维修模式。通常认为,一旦确定出某设备故障的维修模式后,便可以在所有的同类设备上应用,事实上不能这么做。这是因为:首先,同类设备(甚至是同一设备)在不同应用场合,有着不同的期望性能,如满负荷工作和降负荷工作时的要求便不一样。其次,同类设备(同一设备)在不同的现场环境下发生相同的故障可能会有着不同的故障后果。例如:单独使用的设备与配套使用的设备其发生故障后的后果是不一样的;现场有备份的设备和无备份的设备其发生故障的后果也是不一样的。这是因为在不同的现场环境下,工程对同类设备(同一设备)的可靠度要求是不一样的。

2.5.3 针对维修方式和工艺组织的现场管理对策

1)针对维修方式的对策。无论各个单位的维修方式如何变化,有一点可以肯定:从长远来看,今后维修方式的发展方向是:以状态监测(检测)和诊断为基础的多种维修方式的“有机”结合体。它的目标是:在条件允许的条件下尽量减少修理次数,使用恢复手段将故障排除或抑制。它的方向是:逐步过渡到设备的“异体监护”之路。

随着机械机电液一体化的出现,传统的“浴盆曲线”已经不能代替所有的故障情况了。多种故障率(失效率)的出现,使机械和零部件按照其不同的故障结构安排修理更具针对性和准确性。例如,20世纪90年代以来,工程机械的发动机、底盘传动装置、液压系统、电子操作及监控系统等,都按照其各自的故障结构模式,在运转期间采用定期、不定期的检测和诊断,初步掌握了磨损和劣化程度,因而使得将状态修理作为维修方式的主流完全成为可能。状态修理的采用,有效地防止了修理过剩或是修理不足的情况发生。随着检测技术的不断提高,状态修理在修理中占的比重会越来越大,但是不会完全取代基于时间周期结构的计划修理。对于那些大型固定设备,与安全生产紧密相关的部位,以及有些不便于采用状态监测(检测)的总成部件,仍然要适当安排周期计划性的修理与状态修理相结合。

2)针对维修工艺组织的对策。施工现场修理的重点是对机械突发故障的现场抢修。现场抢修是指在施工现场上运用应急诊断和修复技术,以恢复施工所需的基本功能为目的,迅速地对工程机械的损坏部分进行修复,使工程机械能够完成预定的任务或撤离现场。它的特点是:时间紧迫、环境恶劣、恢复状态的多样性。现场抢修的特点决定了修理的作业方法必然是多种多样的,它既可以是现有规程上规定的修理方法,比如总成互换修理、原件修复,也可以是临时性的修理方法,如配用、粘接、焊接、捆绑、拆拼修理、旁路等。在修理的劳动组织形式上,现场抢修一般可采用传统的综合作业法(包车修理法)。

2.6 退场设备的修复与调转

当工程进展到一定时期时,某些前期使用的设备就有可能在后期的施工中不会再使用,为保证设备的机械状况良好,随时可以调转到新的工程中去使用,我们必须要对这些设备及时进行修复。清洁、润滑,最大限度地发挥机械设备的效能。当全部工程施工完成后,还需要对所有设备进行一次全面的整修,恢复其性能,以便于在下一工程中再次使用。

3、结束语

机械设备管理是一项比较复杂的工作,我们要不断提高自身素质,通过培训、学习等方式培养出一批技术好、操作熟练、爱岗敬业的管理人员和技术工人,以促进机械设备与工程项目两者管理效益的共同提高,也是加强工程项目施工设备有效管理、提高经济效益的根本保证和有效途径。

参考文献

[1](美)RajSivalingam.综合维修是维修改革的最好办法[J].设备管理与维修.2003(7)

[2]易新乾.工程机械状态监测与故障诊断技术[J],工程机械与维修.2005,(3)

[3]刘淑霞.工程机械故障诊断技术的发展[J].工程机械与维修.2001,(4)

[4]黄宗益等.工程机械技术发展展望.建筑机械化[J].2003,(1)