工程项目成本管理问题

工程项目成本管理问题（精选12篇）

工程项目成本管理问题 篇1

1工程项目目标成本管理存在的问题

1.1 缺乏成本意识

在市场经济条件下, 企业之间的竞争日益激烈, 面对市场竞争的沉重压力, 很多施工项目的管理人员没有深入调查所处的市场环境;没有与同类竞争对手进行比较;对项目施工所需物料的市场价格了解不够;对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力;随意选择材料供应商和劳务队伍等, 结果使得施工成本无形中增加了许多, 这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

1.2 没有健全的成本管理体制

目前, 许多企业制定的成本管理规章制度很不完善, 有的责任分工不明确, 造成各部门相互推卸责任;有的缺乏得力的奖罚办法, 项目职工对于成本管理的积极性无法调动起来;有的项目, 无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理。其有两个原因:一是整个施工项目对成本管理不重视, 有的企业认为成本管理无关紧要, 只是为了应付上级的检查, 二是规章制度与实际不相符, 不具备可操作性。

1.3 无法科学地确定目标成本

目标成本管理以利润为出发点更具有合理性, 也更符合市场经济的要求。而目前一些施工项目在确定目标成本时, 并未真正体现以利润为出发点这一目标成本管理模式的精髓, 使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外, 一些施工项目还存在使用从其他施工项目获取的成本资料的现象, 其准确性无法保证。

2施工项目目标成本管理应采取的措施

2.1 建立目标成本管理应把握的原则

1) 遵循实施与责任相统一的原则。

为使施工负责人员真正做到对工程负责, 要使设定的分项成本与施工管理的基本分工一致。

2) 遵循成本责任区域全面负责原则。

将项目成本设立为12个成本责任区域, 对责任区内的施工管理、消耗控制、成本核算实施集成管理。

3) 遵循目标成本分解原则。

对责任区域明确测算到分部、分项、分段、分点, 便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

2.2 抓好目标成本管理制度建设

1) 要制定具体可行的项目目标成本管理办法, 明确规定目标成本管理组织体系、职责、工作流程和原则、成本预算和控制方法等。

2) 施工前应建立成本核算评估制。开工前, 组织专业技术人员依据工程中标价或工程预算, 对人、机、料、管理费等支出进行核算评估, 测算出可能盈利多少, 按照各作业层, 合理分解工程成本目标。

3) 建立制定施工过程中的成本管理检查制。项目经理部结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等, 每月召开一次成本分析会。公司每季度组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析, 查找成本节超原因, 及时调整偏差, 确保项目成本总目标的实现。

4) 建立决算制。在施工过程中, 要定期做好预结算工作, 按月准确统计施工进度, 及时回收工程款, 及时办理变更签证的报批手续。

2.3 工程项目目标成本管理的实施

2.3.1 目标成本的传达和测算

项目部提供图纸实物量, 公司抽样核对项目部提供的实物量, 在数量和内容无异议的情况下, 公司目标成本工作小组按市场价或公司设定的消耗参数配价, 形成的目标成本由公司下达给工经部, 由工经部下达给项目部。整个测算过程, 按照施工组织的一般规律, 将工程项目的成本划分为12个责任区域, 按批准的施工方案计算出每一个责任区域均相应的允许消耗量, 为便于过程中的控制, 对构成实物量的责任区域测算到分部分项。

2.3.2 目标成本的反映和控制

项目部在目标成本落实后, 要按公司规定的11个责任区域要求, 将目标成本分解并落实到相关责任人身上。责任人落实要按公司规定的要求实施, 可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法进行细步分工, 推行目标成本管理的项目, 要形成书面的责任人名单, 明确责任传递的方法。

项目部收到目标成本任务后, 按设定的成本责任区域, 对目标成本进行分解并落实相关责任人。公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系要作调整, 通过台帐、报表等管理工具的重新设定, 从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道, 以保证目标成本下达后, 项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作。

2.3.3 目标成本的效益评估和考核

为及时发现工程项目目标成本中存在的问题, 确保项目成本处于受控状态, 真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变, 公司、工程部、经核部、项目部要对目标和实耗数据不断对比分析。公司对所属项目管理部实行目标责任管理考核。

参考文献

[1]杨峻松.工程项目中目标成本管理和控制探讨[J].建材与装饰, 2008 (4) .

[2]金建忠.工程项目目标成本管理存在的问题和对策[J].城市建设, 2010 (28) .

[3]潘晓东.搞好施工项目目标成本管理的途径[J].城市建设理论研究, 2012 (8) .

工程项目成本管理问题 篇2

我此前曾是珠三角某国企的一名管理人员，受到诱惑下海。体验过做小老板，后又混迹于玩具企业做管理6年、物业做管理8年、路桥建设做管理3年，建筑行业做管理几个月，历经中国经济社会环境30多年的变化，在不同时期的对比，感觉老板你积累的机会要来了，希望老板你做强做大，变成集团化管理公司。老板我把在这几个月来所看到的和自己想到的讲讲。

工程项目成本管理，对所发生的成本费用支出，要有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理，提高企业管理水平进而提高竞争力的重要手段之一，本人就如何加强项目成本管理讲讲自己意见。

一.目前项目成本管理中存在的问题

(一)公司直至各项目部成本管理意识不强，在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然公司要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然各项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，目前不能反映项目各个还则盈亏，到头有可能弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，没有较大切身利益关系。

(二)人员素质不高，责任心不强，有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目部没有责任制﹙每月质效考核成绩没有部门管理﹚、没有目标成本分解、沒有人事招聘制度、没有级别薪酬方案、责权利、落实不到人，聘用人员项目部可任意增加，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。导致大部分人员每月都请假、加上2014年9-11月份﹙嘉颐项目﹚现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

(三)材料、机械台班管理不严，出现浪费现象。材料费用、机械台班费用到头來可能占整个工程造价的50-60％，材料费用、机械台班费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。领料用料制度形同虚设，从仓库领料有数，但余料无回收，浪费严重，尤其是承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，比如﹙1.钢丝成过度磨损5台塔吊2个月用60条平均每台塔吊12条等于5天1条；2.办公楼做防水工程的劳务队全包工包料，但又在工地拿水泥用没人管；3.原子厂房

4.送原材料试验的用一个11000元月薪人来送，我与李庆雄经理讲过由机材部司机送兼到各关联部门签章等，后又没落实到位；5.晋设低压电缆线前后都没有图纸，导至返工现象出现，给维修带来一定难度；6.泵车超级使用，楼层6层共 28米，用52米泵车己能够使用，但现要用62米的；7.各项目部都存在一种想法在什么地点节约了多少多少鈛，如果在其他地方用多点都是合情合理的传统观念思想﹚。下料计算不准确，损耗率超标。材料造成闲置浪费；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人﹙特别是气派项目﹚，这也造成成本失控的主要原因。

(四)成本核算留于形式，指导意义不大，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，項目部的项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以可能最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目盈亏。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、机材、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二.加强措施管理问题

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制﹙最好公司成立职能部门﹚，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好勤劳的蜜蜂有糖吃 的经济效益。

李新华

建筑工程项目成本管理问题研究 篇3

【关键词】建筑工程；成本管理

1.人力资源成本

人的因素是第一的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分发挥其主动性、创造性是施工管理者必须思考的问题，但这对国有企业难度较大。

（1）国有水电施工企业是培养人才的摇篮，同时也是水电施工人才大展身手的战场，但施工企业难以留住人才。

（2）施工企业工作的环境艰苦，劳动强度大，经济和福利待遇较低。

（3）施工企业的包袱沉重，难以普遍提高有关人员的经济和福利待遇。

（4）国有水电施工企业是历史遗留下来的产物，人员结构趋于老化和不合理，由于时代在不断进步，知识的更新、计算机运用的不断发展，多数45 岁以上的职工难以适应。

2.材料费用成本

（1）材料用量的控制。有的施工企业由于低价中标或过于追求利润，工程中偷工减料，经甲方验收不合格，或是质量问题暴露后，发生的返工费用必然大于正常成本，而且施工企业信誉受损，给企业带来无形的损失。

（2）合理选材。材料的选择原则上是按设计要求和合同要求来确定，质量过高，成本增加。在总包项目工程中，对于用材设计的不合理，施工单位应及时与设计单位及业主协商，按照相应的使用年限配套选材，这样既可以保证工程质量同时又可以降低成本。

（3）材料价格的合理控制。首先在材料质量同等的情况下货比三家，就近取材。如今市场材料更新速度加快，科研专家在研制一种另一批老产品时，除质量优先外，价格也应相对优先。因此，不仅设计单位要注意建筑市场的新动向，同时施工企业也必须高度关注，只有抓住机遇，才有赢得利润的可能。

3.施工机械成本

在工程施工中，尤其是大型水工金属设备安装工程，在土建面貌不能满足施工的条件下，在设备就位过程中，有的企业往往会按市面上有多大起重设备，就会采用多大设备，机械费用的发生甚至会超过整个安装成本。这种情况下，应尽可能地采用临时设施，以降低机械费用成本。

4.工程质量成本

（1）工程质量分国家标准、行业标准，工程质量评定分有优良、合格、不合格。质量是企业的生命，搞好工程的质量管理是每个企业的首要任务，对施工期限短的工程项目、对外型结构尺寸要求不是很严格的工程项目、临建工程项目及合同要求的合格项目，不要盲目的提高质量要求，这样会浪费人力、物力，致使不必要的成本增加，产生不必要的浪费。因此，质量成本也应合理控制。

（2）质量成本分为内部故障成本（返工、停工等引起的费用）、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。工程质量的保证往往会引起成本的变化，但不能因此而把质量与成本对立起来。长期以来，不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系，对工程成本关心不够，质量是上去了，而工程所付出的质量成本也随之而上，使经济效益不理想，企业资本积累不足。另一种情况是企业片面追求经济效益，而忽视了质量，当时利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业产生了不良的社会影响。

（3）从质量成本管理上要效益，是企业的一种明智、重要的管理目标，产品质量并非越高越好，超过合理水平时则属于质量过盛。

5.安全成本

安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段，不少施工企业，为了减少工程成本，施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生，事故前似乎是减少了工程成本，一旦事故发生，10倍、30 倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去，这样的例子并不少见，但往往这种辅助施工的投入，施工企业并不太重视，所以工程的事故也往往不断发生。

6.临建设施成本

临建设施费用应根据工程项目的具体情况编制，主要应考虑以下几点：（1）工程项目施工年限较长的，临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。（2）属工程前期的施工项目，施工期限较短，可采用租房。若在工程后期，该企业无后续工程，可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业，以降低工程成本。（3）在施工企业所建造的工程中，工期都较短，流动性较大，临建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步摊销，以达到临时住房设施成本最小化。

7.施工工期成本控制

工期成本是为完成合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，适当提前竣工工期是控制成本的一种有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一项很重要的管理，它不仅是施工企业为实现合同工期取得信誉的重要条件，也是施工企业合理控制成本的重要保证。

7.1施工方案的质量控制

对建设项目中工程量大、施工难度高，或对整个建设项目的完成起关键作用的、甚至会影响全局的关键岸终页工程，为了进行技术和资源的准备工作、施工进程的顺利开展和现场的合理布置，必须确定合理的施工程序、顺序与工艺流程兼顾卜艺的先进性和经济上的合理性的施工方法既能满足工程的需要，又能发挥其效能的施工机械。通过技术、组织、经济，管理等方面进行全面分析，综合考虑，科学、合理地编制，经过分析比较后选择最佳的施工方案。在施工过程中，需要采取一系列正确与科学的检测监控措施、手段与方法来保证施工方案的科学与合理，从而保证合同、设计要求和规范规定的质量标准。

7.2施工环境的质量控制

项目施工环境包括项目周围的一切有关的事物， 如项目所需要的技术、资源、产品及性质、购买者与竞争对手还有项目存在的自然因素，如地理位置、项目建设中所处的经济、政治和自然气候条件等等。项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。长期以来，项目实施过程中的管理工作，一直将主旨放在研究项目的施工组织计划的制定、施工计划的安排、建成投产时间和工程质量标准， 工程成本核算以及施工管理物资供应计划与管理等方面。此外，还包括确定企业的组织机构和管理人员的安排等内部问题。项目部的职责是负责排查、评价本单位生产活动中出现的环境因素，对重要的环境因素进行识别，并报上级施工管理部门。因此项目部应该采取有效措施， 保证环境因素控制程序在本项目上的有效运行，主要包括领导重视、全员参与、建立环境管理制度和编制环境控制措施。对各种相关因素进行系统的观察、周密的研究和分析后，找出那些影响质量的关键因素。控制关键环境因素的手段和管理的方法有很多。可以搜集有关正在发生的一些信息资料分析识别哪些信息是不可能改变的在试图控制关键的环境因素的过程中， 要使制力和影响力得到发挥根据工程特点和具体条件， 采取有效的措施严加控制，与施工方案和技术措施紧密联系加强环境质量的预控。

8.结论

产品质量的优劣，是衡量一个国家生产力发展水平以及技术、经济发展水平的重要标志。随着我国经济的快速发展，建筑业已成为我国经济的支柱产业。经济的全球化和我国加人，为我国建筑业带来了新的机遇，也带来了新的挑战和竞争。而国外知名建筑企业不断地涌人国内市场，国内的许多大型建筑企业不断做强做大，建筑企业要想在这个市场占领一席之地，必须提高自身的竞争力，加强质量管理、提高施几质量便是提高竞争力的有效途径之一。

【参考文献】

工程项目成本管理新问题及策略 篇4

目前,由于我国建筑行业的竞争压力越来越大,某些施工企业要靠偷工减料来降低成本、获取收益,但这样做危害很大。我国工程项目成本管理的现状主要表现在没有形成一套责权利三项结合的成本管理体制。任何商业性企业都以盈利为目的,这就容易导致只注重利益,而忽视了应承担的责任。

1 工程项目成本管理新问题

1.1 施工前出现的新问题

施工企业在施工前要进行投标和项目评估,投标环节同时受外部环境和内部管理的控制,由于建筑市场的竞争压力越来越大,很多施工企业在投标时靠降低报价来增加中标率,形成恶性竞争,导致报价低于工程的实际造价,使工程在施工过程中无利可图,无法保质完工;在评估环节由于评估依据不统一和项目评估思路方法随意性强,往往不能准确地对工程项目进行评估,有时为了提高项目的评估效益指标,会变相降低各种费用,有损国家和员工的长远利益。

1.2 施工过程中出现的新问题

目前很多企业在施工过程中面临的问题有:(1)项目成本核算有缺陷。很多企业成本核算过于简单,没有特定的成本核算制度,实际成本和预算成本相差太大,不能满足考核的需要。(2)成本管理有缺陷。企业的成本管理的约束作用不到位,不能使施工队严格按组织设计方案施工,在施工过程中出现问题不能及时发现和解决,另外合同也不够规范严谨,不能明确每个人的责任。(3)员工成本控制意识差。不重视成本管理,为了争创名优工程,不惜提高成本,员工的责任和奖罚措施不到位,在施工过程中浪费现象比较严重。

1.3 施工后出现的新问题

由于项目竣工后的各种成本决算是一项繁琐复杂的工作,成本决算没法及时完成,各种费用无法清算,各项应缴费用没有缴纳,就导致了很多新问题。同时由于施工后的考核滞后,导致竣工后的费用常被忽视,影响公司的经济效益。很多企业在竣工后考核是重奖轻罚,这种奖罚不对等的现象导致了企业不总结经验教训,不能及时改进管理措施。没有公正客观的激励和约束机制,不利于企业的长期发展。

2 项目成本管理策略

2.1 完善成本管理体制

企业应根据民主的原则建立规范标准的责权利合一的成本管理体制来控制成本和落实责任。施工企业成本管理主要由施工专案经理部来实施,施工专案部主要负责人是专案经理,施工专案部的每个成员是施工作业队管理的主体,这实际上就是要建立一个以专案经理为核心的责权利统一的成本管理体系。建立成本管理体系,首先要明确体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围,同时赋予他们相应的权利来有效地履行职责,明确应承担的责任,要落实奖惩措施,对顺利完成工作的给予激励,对没有完成工作或没有完成好的要惩罚,这样才能激励员工的上进心和责任心。责权利要层层落实,逐级负责,一切按照规章制度办事,杜绝互相推卸责任,使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。

2.2 合理控制质量成本

工程项目并不是质量越高越好,而是经济、实用、安全的综合体,如果一个工程超过了合理的质量,必然会增加成本,不满足经济效益的要求。因此要通过合理控制质量来控制成本。质量成本管理的目标是使质量预防费用、质量检验费用、质量损失费用等综合值达到最低。一般质量预防费用随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量超过某一值时会急剧上升。质量检验费用较稳定,受质量影响不大。而质量损失则不然,随着质量的提高,质量损失费会逐渐减少,而质量低于某一值时会急剧增加,因此,在质量上进行成本管理就是要找到质量综合费用的理想点。要想找到这个理想点就要采用科学合理、先进实用的技术方法,在保证质量的前提下尽量降低工程成本,既保证工程质量和企业信誉,也能有一定的经济收益。

2.3 合理控制进度

控制进度是成本控制的一个重要因素。工期的计划是施工专案成本管理的重要工作,要合理控制工期,寻求最佳工期点,把成本控制在最低值。工期成本主要由两方面组成,一方面是专案经理部为了保证工期所花费的费用;另一方面是因为工期拖延造成损失而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期成本越小,但是如果为了缩短工期而造成工人有意见,则常常会产生罢工现象,而过分缩短工期也容易造成工程的质量问题,如需要返工不仅加大了成本,而且会延误工期。因自然条件引起的工期损失比起内部因素比例很小,通常不予以赔偿或赔偿很少,但因施工专案内部因素造成的工期损失往往很大。认真分析综合工期成本的各种因素,寻求一个最低成本的工期就是最理想的工期。但由于各种因素的影响,这个工期的确定必须要求施工专案组正确处理工期和成本两方面的关系,在确保质量的条件下尽可能缩短工期。

2.4 强化全员成本控制意识

要做到强化全员成本控制意识,首先施工企业必须加大宣传力度。宣传的对象包括管理人员和全体员工,宣传的方法除可以通过大规模的教育外,也可以通过大幅标语、宣传栏进行宣传。其次可以通过奖惩措施使企业的效益与每一个员工的自身利益挂钩,让员工自觉维护企业经济效益。

2.5 规范完善合同内容

合同是施工企业与业主之间唯一有法律作用的文件,如果合同条款不严谨,就容易造成在损失时不能得到合理的赔偿,所以合同的订立必须周密。合同的订立需要精通专业知识的经济合同管理人员负责任地制定相应固定格式的标准合同。施工专案合同基本上分为委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协定等。各种合同条款在形成之前应由各个部门审核定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏,这样才能使企业避免不必要的损失。

3 结语

建筑行业随着经济的发展会产生不同的新问题,但只要不断调整企业的管理策略,就能使问题得到有效地解决。工程项目成本管理也是一样,施工企业只有与时俱进,加强企业管理,努力降低工程成本,才能使企业在竞争中立于不败之地。

摘要：建筑工程项目成本管理,对加强施工企业的竞争力具有重要作用,文章主要分析了目前建筑施工企业成本管理工作出现的新问题,探讨了解决问题的相应策略。

关键词：建筑工程,施工,成本管理,策略

参考文献

[1]郭维秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].北京:化学工业出版社,2005.

[2]李启明.工程项目采购与合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.

工程项目成本管理问题 篇5

摘要：公路工程的科学管理成为行业领域关注的重点问题，管理体系的不断完善以及管理水平的不断提高，对于提升工程项目的建设和应用质量具有重要意义。通过对公路工程管理中的问题和对策进行深入的探究，分析其目前工程管理过程中存在的主要问题，并提出可行的完善措施，旨在促进公路工程管理水平的提高，进而推动公路工程管理企业的发展。

关键词：公路工程;工程管理;造价管理

公路工程管理肩负着巨大的管理责任，其管理职能的实现决定着公路工程项目的应用质量。伴随社会的发展，汽车的保有量不断增加，公路的使用频率也逐渐增加，公路成为满足人们生活需求和保证民众出行安全的重要影响因素。公路工程管理工作贯穿于公路工程项目建设的整个流程中，现代科学技术以及建设工艺的不断发展，使得公路工程管理过程中不断涌现新的管理内容和问题，并对公路管理的科学发展造成一定的限制作用。对其进行探讨，有助于实现公路管理现代化管理水平的提升。

1公路工程管理中的问题分析

1.1公路工程预算造价管理中存在的问题。公路工程的预算制定决定了财政对道路工程建设项目的资金投入，科学的预算能够保证造价管理的科学合理性，但是在实际的工程项目中，很多工程项目本身的预算制定却有待商榷，其预算定额标准都是对以往的建设项目以及周边的建设项目进行参照，但是基于多变的外部市场经济环境，项目的原材料成本、人工成本等主要因素都会因为外部环境的变化而发生改变，其定额标准也会发生适当的改变，缺乏与实际情况相结合的定额设置，使得工程项目的预算缺乏合理性。还有些单位为保证工程项目能够顺利立项投入建设，便会采用降低预算的方式进行项目申报，而在项目投入建设之后，便采用追加预算的方式来保证项目的进行，这些不良现象的出现，制约了造价管理水平的提高。1.2公路工程项目合同管理中存在的问题。公路工程建设项目都属于市政建设项目，我国对于该类的工程建设具有明确的规定，不允许中标单位对工程项目进行转包或者分包行为，但是在实际的工作中，这项规定却形同虚设，很多的工程企业为牟取中间的转包差价而进行违规操作，有些不具备施工资质无法竞标的公司或者个人为赚取施工建设的经济利益，争相进行工程的转包承包业务，给工程转包以存在的空间[1]。还有些招投标合同的某些条款违背了合同的公平原则，违背了《合同法》的相关法律规定，使得招投标合同失去了法律效力，由于缺乏有效合法的法律合同作为真正施工企业的利益保证，一旦发生经济纠纷，会给施工企业造成较大的财产损失。1.3公路工程管理在施工环节存在的管理问题。公路工程的施工周期相对较长，且施工环境较为复杂，作业现场的管理难度较大，极容易出现建筑材料失窃等问题，同时进行道路工程施工现场作业的工人多为不具备专业技术和责任意识的劳动力，技术不达标、工作责任意识不强，很容易造成操作环节的质量不过关，要进行返工补救措施。责任意识的弱化，容易造成建筑材料的浪费以及安全责任事故的出现，这些行为都造成了工程造价成本的增加。公路工程项目在每个施工环节都有较为严格的技术要求，有些施工单位为保证施工进度，没有严格按照相关的施工标准进行技术操作，没有与工程监理人员进行及时的沟通和协作，导致工程监理工作落实不到位，也使公路工程项目的建设质量难以得到保证。1.4公路工程管理中的安全管理问题。公路工程的项目建设过程相对单调枯燥，管理工作人员对于工作内容缺乏热忱和责任意识，很多工程项目的建设过程中都存在安全管理制度落实不到位的现象，施工人员没有按照相关规定进行安全帽的佩戴、施工设备应用不规范或者没有进行必要的安全防范措施等现象普遍存在。安全管理的工作目的是防患于未然，在公路工程项目建设过程中，一旦发生安全事故，势必会给施工人员造成人身伤害或者死亡，对安全管理工作的不重视严重制约了公路工程管理水平的提高[2]。

2公路工程管理的可行性完善对策

2.1加强工程建设项目的预算造价管理。公路工程的造价管理，需要在工程施工的全流程中进行管理和控制。预算制定是管理的首要内容，进行项目的预算，要结合施工的实际情况，采用科学的定额标准，对市场经济环境进行充分的.考量，对当前的建筑原材料市场以及劳动力市场进行充分的调研，进而制定科学合理的预算方案。同时还要加强预算制定的规范性，秉持实事求是的工作态度，保证其科学合理性以及规范性，避免蓄意增加预算以及压缩预算现象的出现。道路工程提升其合理造价的应用水平，应当加强对工程设计阶段理念和技术应用的创新，对设计阶段的工程造价进行合理控制，相关设计人员根据实际的工程方案要求，将现代的施工技术以及建设材料应用到其设计方案中，利用高效率、低成本的施工模式进行工程建设，提高建设资源的使用效率，压缩建设周期，这些设计内容的实现，都能够促进建筑工程造价的控制和有效管理[3]。2.2加强公路工程项目的合同管理。建设工程政府职能部门应当加强对招投标合同签订和执行行为的监管，行业职能部门对工程项目中涉及到的业务行为、建设环节以及操作方式等内容较为了解，因而对合同的签订和执行都较为熟悉，免去了法律部门介入还要对业务以及合同内容进行熟悉的过程，同时涉及到行业领域的全程监管，能够保证对其招投标合同管理的延续性。建设工程政府职能单位在涉及到合同纠纷的事务时，能够具备较大的纠错力度，保证其监管行为的权威性和公信力，避免合同双方因为合同纠纷进入到法律维权程序，减少因为应用法律资源而造成的成本浪费。招投标合同签订双方基于合同签订形成了合作关系，双方要加强自身的行为规范，保证合同的相关条款都能够被有效落实。招标方严格遵守自身的甲方责任，为乙方的项目建设提供必要的经济以及资源支持，并对乙方的建设进行定期的监理审查，保证乙方的合同落实。投标方要遵守招投标合同赋予自身的义务，规范自身的行为，避免出现工程转包或者分包的行为，保证合同规定的相关内容都能够被有效落实，同时增强自身的法律意识，可进行专业性质的法律培训和学习，增强自身的综合实力，改变自身在合同建立中的弱势地位，利用法律意识的强化保证自身的合法权益。2.3加强公路工程建设项目的施工过程管理。在原材料购置方面，要保证相关工作人员的责任心和使命感，并对原材料的采购和验收采用严格的管理制度，保证其原材料能够符合相应的施工标准，避免原材料供应不合格或者个人工作人员以次充好、中饱私囊等不良行为的发生。同时在工程建设的过程中，要对原材料的出库入库过程进行管控，避免原材料丢失等现象的发生[4]。现场管理人员要加强对施工人员的技术管理，保证施工环节严格按照相关的设计规范和操作标准，及时与工程监理工作人员进行沟通的协调，保证工程监理工作的有效性，进而保证其施工质量。2.4加强公路工程建设中的安全管理。公路工程项目在开工建设时，需要建立完善的安全管理制度，并将安全管理制度的内容落实到实处，加强对施工人员安全管理制度的宣传，使施工人员能够强化安全意识，并认真执行相关的技术操作规范，保证自身的工作行为能够满足施工安全需求。工程设备要定期进行检修和维护，保证设备的应用性能。同时，施工现场的巡查管理人员需要认真执行巡查行为，及时发展项目建设过程中可能存在的安全隐患，采取相应的完善措施，有效避免安全责任事故的发生，防止造成人员或者财产的损失[5]。

3结语

公路工程的建设不仅是城市现代化发展建设的标志，同时也是社会进行生产建设发展的基础工程，有效的工程管理能够保证国家建设资源的合理使用，并保证工程的工程质量，相关工作人员要认识到自身在工作中存在的不足之处，并通过加强工程的预算造价管理、工程的合同管理、工程的施工过程管理以及安全管理等措施的有效落实，促进公路工程科学管理水平的提升。

参考文献：

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[2]夏雪.公路工程管理与质量管理的问题和对策[J].企业改革与管理，2016(2)：33.

[3]王迎宾.公路工程管理中存在的问题及对策浅谈[J].建材与装饰，2016(19)：265-266.

[4]韩振，王虎.论公路工程施工管理的重要性及管理要点分析[J].城市建设理论研究(电子版)，(17).

工程项目施工管理问题研究 篇6

【关键词】工程项目；施工管理；现场管理

施工工地管理是企业整体管理工作的基础组成部分，同时也是企业生产经营活动的主体部分。当前，优化施工工地管理已成为施工企业在日趋白热化的市场竞争中突围而出的必由之路。下面从项目负责人的角度出发，针对施工工地管理人员的合理调度、安排等问题做一些初步探讨。

1.施工工地管理的基本内涵

施工工地管理被喻为“企业素质的活广告”，主要指采用现代企业管理制度、标准及方法，力求针对施工现场各生产要素（如人、机、料、法、环境等），合理有效地进行计划、组织、协调与控制，实现生产系统的合理布置，达到高效低耗、安全文明的生产目的。通常来说，施工工地管理包括物料供用计划、变更及储存管理，企业与业主的合同管理，质量检查和验收管理，文明施工与安全管理。

2.施工工地管理的基本原则及关键环节

工程项目负责人如何合理安排配置各环节的现场管理人员，是决定现场施工管理细节成败的决定因素。

2.1施工工地管理的基本原则

2.1.1基础性管理原则

现场管理作为企业组织施工、生产的第一线综合管理，属于基础性管理。只有不断强化基础管理，对标准化工作、计量工作、记录、统计核算等日常工作狠抓落实，才能从根本上保障施工项目合同中各项目标及时的保质保量的实现。

2.1.2综合性管理原则

现场管理可依据不同标准划分为以下几类：目标管理与生产要素的组织管理；技术性管理与经济性管理；企业行政性管理与政府法制性管理。这就要求现场管理人员应从系统的目标管理角度出发，贯彻落实各施工环节的工艺标准和管理标准，实施全过程、全方位的管理，最终完成施工工地管理的整体优化。

2.1.3动态性管理原则

动态性管理即针对处于动态变化状态的人力资源、材料、技术、设施设备、环境、资金这六大生产要素，因地制宜、因时而变，从动态、运动的视角不断优化要素组合，以适应不同的市场需求或变化。

2.2施工工地管理的关键环节

优化施工工地管理的重点在于现场管理人员对施工流程及关键环节的把握程度。项目负责人应要求现场管理人员从系统的、全局性的理论视角出发，对施工现场的主要管理过程，如作业管理、质量管理及岗位责任制的落实等方面进行优化管理。因此，优化现场管理、充分发挥现场管理人员的岗位职能，应结合以上三点基本管理原则，从以下几个关键环节加以把握：首先，在工程项目管理过程中，管理人员应充分认识到施工生产、交易活动一体化的特征，在工程投标、合同管理、施工、验收等环节做好协调管理工作，密切企业与客户间的联系。其次，结合施工各阶段管理内容的差异性特征，现场管理人员要做到有针对性的动态管理，优化资源配置，实现施工效率、效益的最大化。最后，应对施工工地管理的复杂性有清醒的认识与心理准备。这主要表现在因施工生产的流动性特征而可能存在的露天工作、物料管理困难及工期普遍较长等多方面不利因素，且施工活动所涉及的经济、技术、法律、行政以及人际关系都需要现场管理人员做好组织协调工作，以确保施工活动的顺利进行。

3.优化施工工地管理的主要措施

3.1以人为本，注重人力资源的优化配置

如前所言，施工工地管理存在复杂性、阶段变化性的特征，企业内部规章制度难以保证现场管理的每个细节、每个突发情况都能得到妥善处理。尤其是施工现场的愈发庞杂，工种岗位的细分、工期的缩短及管理层的不断压缩，都要求项目负责人落实现场管理人员主体作用的发挥，在管理理念上突出以人为本的理念，在不断提高员工整体思想素质及技术素养的同时，调动激发全员的主动性、积极性与企业责任感。此外，加强现场管理队伍建设，实现现场管理队伍整体性优势的发挥，同样也是人力资源优化配置的有力措施。

3.2立足调度机构调整，优化施工组织协调系统

在施工项目管理组织机构的建立过程中，项目负责人应立足于对工程规模及相应生产要素的分析，恰当选择组织形式，明确部门、岗位的权责；重点关注调度机构设置，合理配备调度人员，并以此为基础，实现调度工作的科学化、信息化，初步形成完备的动态控制体系；重点把握班组建设，搭建项目负责人、现场管理人员与基层员工间的沟通桥梁。

3.3结合技术经济指标，优化施工工地管理

质量与成本是企业的生命之源，是企业不断发展壮大的力量源泉，而二者都依赖于技术经济指标的体现。因此，企业应以技术经济指标为突破口，切实通过保障施工质量与实施成本控制来实现预期目标，稳步实现企业经济效益与市场占有率的上升。

3.4进一步优化施工工地管理

3.4.1全面成本管理

全面成本管理是优化施工工地管理的首要因素，即针对施工现场的各项项目成本实施全体员工、全方位以及全过程的计划管理与控制管理。首先，现场管理人员应注重对成本控制与管理意识的培养，力争节支挖潜增效；其次，项目负责人及以下各层管理者都有义务以身作则，推动全体员工节支挖潜增效理念的形成，并层层分解落实成本指标；再次，将成本责任制落实至各部门、单位、班组，从工序、工种过程中对材料费、人工费、管理费等加以控制，实现投入产出比的最优化。

3.4.2现场管理的科学化

利用系统工程理论及方法，将所涉及的相关自然科学与社会科学理论或技术应用至施工项目现场管理实际中去。如依照量价分离原则，运用对比法分析研究管理控制目标的影响因素，对预计目标进行科学判断等等。

3.4.3现场管理的有效性

这是施工工地管理优化的基本目标，包括现场管理组织机构在投入产出比取得最优解，实现经济上的有效性；以最少的人力、财力实现管理工作上的有效性。这主要依赖于现场管理人员对施工流程实施规范化、标准化管理，综合运用行政、经济、法律手段控制协调施工现场诸要素，建立科学规范的现场作业秩序，进而实现施工现场的效率、效益的根本提升。

4.高层建筑施工工地管理

随着我国社会经济的蓬勃发展，建筑科学和建筑技术也有了高速发展。尤其在城市，随着土地的紧张及进一步充分发挥土地的综合利用率，高层建筑正在日益成为城市建设的主体。一般而言，9～16 层（<50M）为一类高层，17～25 层（<75M）为二类高层，26～40 层（<100M）为三类高层，>40 层（>100M）为超类层。高层建筑的楼层多、高度大，但并非是低、多层建筑的简单叠加，而是从建筑结构和使用功能等方面，针对高层建筑的特点，提出了一些新的要求。高层建筑要求施工具有高度连续性和高质量，施工技术和组织管理复杂，除具有一般多层建筑施工的一些特点外，还具有以下施工特点：工程量大、工序多、配合复杂；施工准备工作量大；施工周期长、工期紧；基础深、基坑支护和地基处理复杂；高处作业多、垂直运输量大；层数多、高度大，安全防护要求严；结构装修、防水质量要求高，技术复杂；平行流水、立体交叉作业多，机械化程度高。

5.结语

总而言之，工程项目施工工地管理是一项全方位的系统工程，项目负责人在提高对人力资源优化配置关注度的同时，要注意利用现场管理队伍在项目进度、安全、质量及成本等方面实施标准化、制度化管理，保障现场管理中各项工作的有序运行。

【参考文献】

工程项目成本管理问题 篇7

1.1 管理问题

工程项目的实施过程需要不同的部门来共同配合,因此,成本管理控制的有效开展也同样离不开各部门的协调配合。目前,我国大多数企业在工程项目成本管理过程中,没能形成系统化管理层次,对相关责任人的职责与权力界定不清晰,导致管理监督松散,缺乏有效的监督管理方案,管理责任不能落实到人,使成本管理流于形式。即使有成本管理方案,也没能按规定的方案执行,对工程项目各环节的成本管理带有随意性,连续性不强,最终影响了成本管理的效果。

1.2 技术问题

目前,我国从事一线技术工作的人员专业技能水平和综合素质能力还有待提升。这是一个技术更新速度非常快的时代,技术工人的技术水平如果没有随着技术的更新而更新,就适应不了新技术的发展。现代大部分企业很少为技术工人提供技术培训机会,这就会导致技术人员还是依然停留于采用落后技术的水平,不但施工效率低,还会增加成本,造成不必要的人力、物力的浪费,或是施工中出现不合理施工现象,造成额外成本支出。

1.3 施工阶段成本控制力度不够

施工阶段是工程项目实施的重要阶段,也是财力、物力、人力损耗最大的阶段,能否做好该阶段的成本控制管理对成本管理效果有着关键作用。施工阶段成本管理存在的问题有:不按施工进度进行,工期拖延增加人工和管理费用;不按照施工设计图施工,造成资源浪费,增加额外支出;缺乏材料领用控制机制,材料浪费、丢失情况严重,造成材料成本费用增高。

2 工程项目成本管理控制对策

2.1 从项目决策和设计阶段加强成本管理控制

首先,是投资决策阶段。在投资决策阶段,成本管理人员必须多方面综合评估投资方案,控制好项目投资方案,权衡项目风险和收益,客观估计和预测项目实施过程中可能出现的各种风险,以编制出科学合理的项目投资建议书和可行性报告,从源头确定成本控制目标。其次,是设计阶段。设计阶段是合理制定成本管理措施的重要环节,所以为使实现成本费用能够降低,可采用设计招投标方式和限额设计方式,以缩短设计周期、提高设计质量,促使设计单位在成本费用降低和设计方案中寻求平衡点。通过控制设计方案,能够对工程成本控制起到事半功倍的效果。

2.2 合理应用成本控制管理方法

第一,采用工程项目建设全寿命周期管理。这就要求以项目的运营目标为导向来进行决策和实施,将项目策划、建设和运营的资源、组织、技术和过程一体化,充分结合项目决策、设计、施工、运营等环节,实现相关参与方的有效沟通和信息共享,在工程项目施工的不同阶段要充分了解项目进展情况及市场变化状况,以便为下阶段的项目管理计划的制订和调整提供有效的信息和技术支持。第二,对工程造价全过程实施动态化控制。紧密结合项目全寿命周期管理,将工程造价管理贯穿于整个工程项目之中,对建设全过程实施动态化管理和控制。

2.3 加大施工阶段成本管理控制力度

施工阶段是资金投入最多的阶段,也是将投资变为工程实体的过程,是工程成本管理控制的重要阶段。第一,根据施工进度计划对工程投资控制总目标进行细分,编制施工项目资金年度、季度、月度的使用计划,做好成本管理目标预算。第二,控制好工程进度。工期对成本的影响是显著的,工期一拖延,相对应的人工费、材料费、管理费都会增多,从而增加了整个工程的成本支出。所以,工程项目管理人员要把控好工程进度,加强施工进度监督,确保项目预期完成。第三,做好人工费用控制。施工现场人员繁多复杂,人工费用控制难度还是比较大的,所以需要加强控制。对于定额人工费出现跟实际不符合时,可采用下达承包任务单的形式进行控制。第四,加强材料成本费用管理控制。首先,要进行用量管理。工程项目管理人员要对施工过程中所需用到的材料种类、规格和数量进行规划,具体到施工的各个环节,预算需要用到的数量,并制成计划表。在使用过程中,在确保不影响施工进度和施工质量的前提下,要对使用的量进行严格控制,将实际使用的量跟预算使用的量进行对比,如果发现严重超出预算的话则要查明原因并及时纠正,或是根据实际情况来调整材料的供应量,从而保证材料的充分利用,防止丢失或是浪费。其次,在施工过程中,要及时对用剩的材料进行回收,加以利用,不可随意丢弃、浪费。第五,加强质量管理。工程项目相关管理部门间要加强彼此的协调和配合,督促施工人员要严格按照施工图的技术要求标准进行施工,杜绝因施工质量问题造成额外的成本支出。

3 结语

工程项目成本管理控制意义重大,其直接关系到工程项目能否在既定的资金预算范围内完成,又关系到能否为企业创造更大的经济效益。因此,工程项目成本管理过程中要充分认识到存在的问题,在项目决策和设计阶段就对成本费用有一个全面、充分的估算,实现从源头进行把控;合理采用成本管理方法,把控工程项目的执行情况及时反馈处理,并重点加强施工阶段的成本管理控制。

参考文献

[1]郭振宇.X型号航空发动机项目成本管理研究[J].经营管理者,2013(9).

工程项目成本管理问题 篇8

1 在工程项目成本管理中存在的主要问题

1) 成本管理意识淡薄, 市场应变能力差。目前建筑市场招投标竞争激烈, 面对市场竞争的沉重压力, 不少施工企业不能适应市场的变化, 有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚, 忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织, 只注重开源, 忽视了节流。2) 施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念。在现阶段, 工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺, 不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较;或不能合理确定施工顺序, 造成资源的闲置;或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合;或施工产品不能一次成优;或出现安全事故等。3) 成本考核手段陈旧, 成本管理的方法落后。目前, 一些建筑企业在经济责任制的考核兑现中, 不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平, 只重产值, 不重效益。有些施工企业成本管理上仍然存在着工程成本事前没预测, 事中无控制, 事后无分析的状况, 导致项目成本信息失真, 不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因, 难以对症下药, 不能采取有效措施降低成本, 造成效益大量流失。4) 施工过程中对成本的过程管理不到位。a.缺乏责权利相结合的奖惩机制。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头, 没有形成完善的成本管理体系。b.工程管理中各部门缺乏成本意识。在项目施工中, 技术部门只负责技术和质量;计划部门只按工程进度计价, 不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明, 其实唯独没有成本管理责任。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况, 深入研究招标文件和认真调查研究施工现场, 综合分析, 进行项目的成本预测, 为投标决策提供意见。坚持全面控制原则, 加强对此阶段主要责任部门的管理。

同一个工程, 同一个承包商, 对应于一个确定的施工方案应该有一个确定的“成本”。具体的企业成本价需要由下面几个方面来考虑:1) 企业成本。经营管理能力的高低是企业竞争能力强弱的主要标志。因而需要从企业内部的管理水平、业务能力、管理人员的数量和能力等方面衡量。则企业成本是重要的基础。2) 施工技术、施工难度。对于不同的工程要有不同的施工方案和针对性的技术措施。由于方法不一, 成本也不同。通常, 承包商为了提高自身竞争能力, 采用先进低成本的施工方法, 方便施工、降低造价、提高了自身经济效益和潜在的利润。3) 市场行情。对于一个具体工程的工程量消耗由于工程价格上下波动影响较大, 特别是地材, 与其运距大小有很大的关系;还有用本地或外地劳工, 在价格上也有所不同。因而了解市场行情是考验一个企业的经营水平的关键。4) 工程风险。一般地说, 工期越长, 不可预见因素和不可控制因素越多, 工程风险也越大, 在评标中需要考虑。5) 企业的经营。承包商为了打入或占领市场, 在《反不正当竞争法》允许范围内, 可采用暂时不盈利低价中标, 达到长远利益。6) 在工程量清单报价的同时, 可以提出新的设计或施工方案, 寻求最优化来降低工程造价。

2.2 施工准备阶段

1) 编制先进可行的施工方案并组织实施。

施工方案不同, 工期就会不同, 所需机具也不同。因此, 施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。同时可以拟定经济可行的技术组织措施计划, 列入施工组织设计之中。

2) 组织签订合理的材料采购和劳务分包合同。

承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方, 从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包商。选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。

3) 做好项目成本计划。

企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出保本点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度, 都能事前清楚知道自己的目标成本, 以便采取相应手段控制成本。

2.3 施工实施阶段

1) 材料成本控制。

a.切实执行限额领料及奖罚制度。材料成本的节约, 也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料, 对施工主要材料实行限额发料, 按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算, 凡超额使用的材料, 由班组自付费用, 节约的由项目部与施工班组五五分成, 从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底, 让其掌握节约材料的方法。另外改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收, 降低料耗水平;加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。推行三级收料。所谓三级收料, 就是首先由门卫的收料员清点数量, 记录签字, 其次是材料部门的收料员清点数量, 验收登记, 再由施工班组清点并确认, 如发现数量不足或过剩时, 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后, 施工班组施工完毕, 对其实际使用数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。b.组织材料合理进出场。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关, 降低材料损耗率。根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率, 由其包干使用, 节约双方分成, 超额扣工程款, 这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩, 降低整个工程的材料成本。

2) 人工费控制。

主要从用工数量方面进行控制:a.根据劳动定额计算出定额用工量, 并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为5%～10%) 承包给领工员或班组, 进行包干控制;b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 合理进行劳动组织, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率, 精减人员;c.对技术含量较低的单位工程可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。

3) 机械费控制。

充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理, 减少由施工组织不当引起的设备闲置, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 各施工队之间还可以合租或者由项目部在各施工队之间相互调动设备, 从而从整体上减少租用机械设备费用。另外就是在施工现场允许的情况下, 租用当地的农用运输车、农用小型挖掘机等。不仅成本低, 而且在许多大型设备去不了的地方充分发挥体积小的优势。加强机械设备的日常维护保养, 保证机械正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作, 提高机械生产效率, 降低机械成本。

4) 加强质量管理, 控制返工率。

在施工过程中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.4 竣工阶段

1) 及时进行竣工总成本结算。

工程完工后, 项目经理部将转向新的项目, 项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械, 调配不需要的人员, 支付应付的费用, 以防止工程竣工后, 继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离, 各种成本资料容易丢失, 因此, 应根据施工过程中的成本核算情况, 做好竣工总成本的结算, 评价项目的成本管理工作, 总结其得与失, 及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

2) 进行成本核算。

成本核算, 要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限, 划清工程项目成本和期间费用的界限。对内部分包的施工结算, 根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用, 进行认真审核, 并重新核定各单位工程和单位工程造价。当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后, 应按合同规定, 及时收回工程款, 加强资金管理, 尽量减少企业资源和资金的占用, 加快资金周转。

3) 组织成本考核和分析。

项目竣工, 工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后, 应认真总结, 进行项目成本分析, 并逐项计算节约或超支的数额并分析原因, 吸取经验教训, 为下个工程项目成本控制提供有效的经验数据。

2.5 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制, 应遵循民主集中原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体是施工项目经理部, 施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工队全体施工人员, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。有章可循, 有据可查, 使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 便于形成责权利相结合的成本管理体制, 便于调动职工的积极性和主动性, 便于大家共同为项目成本管理献计献策。

2.6 强化成本管理意识教育, 完善项目成本管理制度

一方面要通过学习培养员工成本意识, 强化责任教育, 另一方面完善相关责任制度, 要把项目成本目标逐项分解并落实到项目班子、项目成员及全体职工中, 让其每一单项工程都有成本费用降低标准, 每一项工作要制定费用标准, 节奖超罚, 用制度来完善员工素质的不足。通过对全体员工培训教育和制度的约束来达到人人具有经济观念, 效益观念, 增强成本意识, 控制成本增长和促进成本降低的观念的目的。

总之, 随着生产力的发展和科技技术的进步, 建设工程在工程项目成本管理方面也日益规范化、系统化, 企业要在市场上立于不败之地, 就必须寻求一整套完善的成本管理体制。施工项目的成本控制, 牵涉到工程施工的方方面面。成本控制关系到企业的经济效益, 所有的项目都要进行成本控制, 最关键的是要把成本控制贯穿到施工项目全过程, 只有这样, 企业才能有获取最大利润的保证, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[2]李建伟.土木工程项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2002.

[3]周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[J].南京财经大学学报, 2003 (3) :51-52.

[4]郝星梅.论企业财务预算管理的有效实施[J].前沿, 2006 (7) :11-12.

[5]马凤红.工程项目成本管理存在的问题与对策分析[J].民营科技, 2008 (4) :27-28.

工程项目成本管理问题 篇9

1 我国工程项目成本控制方面存在的问题

首先是权责不明, 人员配备不合理。成本管理需要专人来负责, 但需要全部人员的参与和配合。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 他们在实际情形上决定了成本的高低。许多管理者认为成本控制是财务人员的事, 这种错误的观念导致工程项目成本控制的实效性不高。同时, 不同部门和人员之间的配合不够协调。其结果是专业技术人员只负责技术类的工作, 工程施工人员只是负责施工方面的工作, 成本管理工作流于形式。虽然从表面上每个环节有人负责, 但实际上各个环节是相互独立的, 缺乏协调性, 而且出现问题以后容易出现推诿扯皮。同时, 整个过程的控制缺乏总体规划和配置, 导致项目运营成本的增加。

其次, 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制坚持责权利相结合的原则。在成本管理方面缺乏严明性和公正性。在成本控制的绩效考核方面做得远远不够。企业要想实现内部的公平, 奖罚分明必不可少, 这就要求企业在实际的成本控制过程中加大绩效考核的力度。当前许多企业在这方面的突出问题是考核不够严谨和科学, 有些部门和人员的考核流于形式, 所以出现了许多成本控制方面的问题, 出现问题也不能得到及时的纠正和处罚, 致使许多员工的积极性受到打击。

第三, 忽视质量控制和工期成本的控制导致成本增加。质量控制是建筑企业控制的一个重点, 质量控制是一个全方位的过程, 质量控制过程是需要一定的成本的, 所以加强质量控制过程的成本控制十分重要。“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四类。工期成本是指企业施工过程的指出, 一般来讲, 工期越长所支出的成本就越高。工期管理的一个重要过程就是目标管理, 通过目标管理来实现工期的正常进度, 工期的变化会导致成本的增加, 所以要加强工期的控制。

2 应对之策

首先, 加大宣传力度, 明确成本控制的重要性。施工企业必须加大宣传力度, 让全体员工意识到成本管理的重要性。对广大员工炸开成本管理方面的教育, 最大限度的普及成本管理方面的知识。在整个企业中形成加强成本控制的企业文化。只有这样, 才能充分调动起整个企业的积极性。, 所以在工作中即要注重分工, 同时又要注重各部门的配合协调, 形成一个科学合理的管理分工体系, 这样才可能降低成本。同时, 树立全体员工的责任意识, 让他们明确自身的职责和使命, 最大限度的降低企业成本。

其次, 形成完善、科学的成本管理体制。一方面, 要分清管理层次, 明确考核指标, 根据项目的大小或是单位的大小来确定。另一方面, 分清层次后, 还应明确各层次的考核指标, 即逐级地下达任务。指标的下达要充分考虑到各个部门的承受能力, 局限在科学合理的范围之内。

第三, 确立严格的绩效考核机制。责权利明确以后, 为了调动各责任者的积极性, 还要与成本分析结合, 做到分阶段考核。分阶段考核可以根据时间以及工期的进度来进行。最重要的是绩效考核要体现奖优罚劣的目标, 体现公平的原则。

最后是加强质量控制和工期管理。质量控制与成本控制在一定程度上是相互矛盾的, 但是总长远来看, 质量控制对成本控制的作用还是利大于弊的。工期控制也十分重要, 工期越长就会导致企业的运作成本越高, 所以必须加强这一方面的控制。

总之, 工程项目的成本控制十分重要, 这直接决定了企业的利润。但是我国许多施工企业在成本控制方面还是存在很多问题的。这就要求每个企业在实际的过程中运用先进的管理理念, 结合自身的实际, 探索出符合自身企业发展的成本控制之路。

摘要：工程建设是一项复杂的工程, 是由许多方面和环节构成的。工程项目管理作为工程的一个重要组成部分, 对一个工程项目十分重要。特别是在成本控制方面, 直接决定着企业利润的高低, 对企业的发展十分重要, 代表着一个企业的管理水平以及盈利能力, 对企业的发展至关重要。目前我国许多建筑企业在项目的成本管理方面还存在很大的问题, 这直接影响了企业的健康发展。有鉴于此, 我国的企业应学习其他企业的先进做法, 结合自身的实际, 不断提高自身在项目管理成本控制方面的能力, 这样才能从根本上促进企业的发展。

关键词：工程项目,成本管理,问题,对策

参考文献

[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技, 2012 (08) .

[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济, 2011 (16) .

[3]芦峰, 何体才, 金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技, 2008 (06) .

工程项目成本管理问题 篇10

1 建筑项目工程成本管理的意义

在高速发展的现代化经济环境下, 各个行业之间的竞争已日趋白热化, 残酷的市场竞争迫使企业为了生存, 不得不加强企业管理, 压缩降低企业的运营成本。其中, 资金投入庞大的建筑企业在这样的经济大背景下, 更应加强对企业内部的管理和成本的管控, 改革并解决企业所存在的成本管理问题[3]。成本管理是关系到企业生存的关键所在, 也是企业所需要重视和面对的首要难题。虽然目前我国的建筑行业还是一片欣欣向荣的乐观发展形势, 但是在国际和国内经济大环境趋弱的影响下, 已经有很多建筑企业因资金链断裂而出现企业破产和项目停工的情况, 这大多是由于目前国内建筑企业在成本管理上存在的严重缺陷而导致的。建筑企业没有对工程预算和成本管理加以足够的重视, 企业内部存在的管理制度形同虚设, 变成一纸空文没有任何作用, 严重制约了建筑企业的健康发展, 也无法让建筑企业适应现代社会经济的发展潮流, 最终失去竞争力被市场所淘汰。为此, 只有建筑企业重视对建筑项目的成本管理, 严格把控工程预算, 提高企业员工的良好素质, 才能让建筑企业的管理运营更加顺利。

2 建筑项目工程成本管理中存在的问题

2.1 制度不完善

目前, 国内的建筑企业仍然沿用传统管理模式, 对企业最重要的成本费用管控并不太重视, 企业内部也没有对成本费用管控作出明文规定, 就算有规定也因为存在各种制度不严格和奖罚不分明的情况, 而变成一张无效的纸张[4]。尤其是在工程项目的预算阶段, 由于企业的管理不够严格, 预算人员存在虚报多报的现象, 另外, 在施工过程中也会因为企业没有形成一套完善的管理制度, 致使基层的施工人员在材料的使用上出现大量的浪费情况, 这些都是因为建筑企业没有形成一套完善的管理制度而导致的。制度上的不完善容易给企业中拥有某些职权的人员谋取不正当的钱财提供了漏洞和机会, 因此, 目前国内的建筑企业成本费用管理制度更多体现的是形式, 而失去了其实际意义[5]。

2.2 缺乏成本意识

国内建筑企业在工程项目启动预算的阶段没有对预算资金进行一个范围的界定, 致使预算人员在预算资金浮动范围上有着一定的操纵能力, 容易造成资金多报虚报的情况。而在项目施工过程中, 也往往会出现因为某些特殊情况而产生额外的成本费用, 比如:材料在施工中没有形成一个完善的规划, 造成建筑施工材料过多浪费的情况, 从而需要进行二次三次材料采购而导致企业施工成本不断增加。这些情况都表明现阶段国内的建筑企业在成本管理上严重缺乏成本意识, 没有形成完善的成本管理体系, 而仅仅只是针对财务部门进行管控。企业无法达到对整个项目庞大资金的管理和预算进行有效管控的目的, 没有形成成本管理的意识, 就不可能为企业带来经济效益的增长。

2.3 管理措施落后

建筑企业很多都没有设立专业的监理制度, 在工程项目施工过程中, 基本都是外聘的监理人员, 或者是直接挂靠相熟的监理单位, 导致工程监理不严格而且监理人员的专业水平良莠不齐, 给工程的质量和很多方面都带来许多不稳定因素。加上施工人员的文化程度和技术水平普遍都不高, 没有严格的监理和技术人员进行现场的施工指导, 就容易出现施工质量问题, 严重影响了项目的进度, 同时也会给企业造成额外的成本费用。因此, 企业整体管理模式和措施的落后也是造成企业成本增加的一个重要原因[6]。

3 建筑项目工程成本管理问题的解决策略

3.1 完善管控体系

国内建筑企业所沿用的传统管理模式已经无法适应现在社会经济发展的要求, 松散的内部管控体系容易造成资金的不正当流失。当前, 形式意义大于实际意义的单纯成本管控体系对工程项目的成本管理是远远不够的, 应该将个人的实际收益与工程成本收益挂钩, 形成明确的奖罚制度, 不断完善和建立科学系统的企业成本管控体系, 能够对企业全部员工起到约束作用, 在企业内部从上到下形成成本管控的概念[7]。没有规矩则不成方圆, 因此, 健全完善科学的建筑企业成本管控体系才是企业生存发展的关键所在。

3.2 加强管控意识

首先要让建筑企业领导人认识到成本费用管理的重要性, 加强其成本管控意识, 使其能够主动完善企业内部的管理制度。同时, 要加强培养企业全体员工具有成本管理的意识, 从内心和实际行动将成本费用管理重视起来, 由上而下影响和深入到每个部门、每个岗位、每个员工, 让所有人一样重视工程项目的成本管控。只有整个企业的成本管控意识不断得到加强, 企业文化和企业形象更鲜明, 才能够让企业在严峻的行业竞争中不断发展壮大。

3.3 强化项目监督

建筑企业需要在项目施工过程中建立严格的监理制度, 聘请专业的监理人员, 强化对工程项目的监督管理, 监理人员必须在施工中依照图纸给现场施工人员进行严格的监督与合理的指导, 避免施工中出现质量问题。

4 结语

建筑企业随着国家社会经济的发展已经成为国民经济中非常重要的一部分。因其行业投资大、周期长等特殊性, 需要靠全企业的员工共同参与, 进行各个工作环节的成本管控, 领导者也要做出正确的战略决策, 建立规范的企业成本管理制度。通过企业全体员工的共同努力, 使建筑企业在建筑项目的预算阶段和施工过程中实现并达到成本管理的目的, 使企业在竞争日益激烈、市场环境越来越严峻的市场经济环境中立于不败之地, 也为建筑行业的发展树立起一个全新的发展目标, 为建筑企业的健康发展奠定坚实的基础, 全面带动我国社会经济共同发展。

参考文献

[1]孟向军.建筑项目工程成本管理的现状及对策[J].现代营销 (学苑版) , 2012 (10) :103.

[2]李卫国.项目工程成本管理中存在问题与对策分析[J].企业技术开发, 2012 (26) :68-69.

[3]黄瞩信.建筑工程成本管理中存在的问题与解决对策[J].才智, 2012 (23) :38.

[4]陈宗刚.工程项目成本管理中存在的问题及对策[J].魅力中国, 2010 (10) :78-79.

[5]潘依群.浅论建筑工程施工进度管理[J].中国新技术新产品, 2012 (7) :102.

[6]张燕芳.建筑工程施工质量管理的研究与实践[D].广州:华南理工大学, 2013.

工程项目成本管理问题 篇11

一、现阶段施工企业项目成本管理工作的现状

虽然项目工程成本管理得到了越来越多的关注，但是在具体操作过程中仍然存在一些问题，具体体现在以下方面：

1.成本管理意识薄弱

在整个项目管理的过程中，没有确切的落实项目成本管理的观念，没有树立全过程成本控制的意识，没有树立全员、全面和全过程控制的意识。加之领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

2.缺乏完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象，这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。

3.项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。

4.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

5．建筑市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

二、加强施工企业项目成本管理的对策

1.加强成本管理意识

只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。

2.建立项目成本管理组织机构

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

3.完善企业的内部配套改革

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

4. 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

对于分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

5. 强化项目成本核算，规范项目成本核算办法

首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等；其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限；第三，严格遵守成本开支范围，划清工程項目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。

6. 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。所以，项目完工后，必须对项目责任成本执行情况进行考核。落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。

7.加强企业培训，培养现代化成本管理人才

施工企业要不定期对企业现有人员进行培训教育，使他们掌握和学习现代化的成本管理知识，提高企业综合管理水平。另外，企业应该吸收新鲜血液，招聘人才，做到与时俱进，全面发展。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

参考文献

[1]王燕,初晓东等.浅谈施工企业成本管理[J].大众科学.2007.10

[2]战勇,徐小锋.浅谈施工企业成本管理的创新[J].山西建筑.2009.25

[3]刘牛生.施工项目管理中的成本控制.[J].施工企业管理.2006.9

（作者单位：大连华旭置业有限公司）

工程项目成本管理问题 篇12

关键词：项目成本管理,预测,计划,控制,核算

1项目成本管理中存在的问题

1.1 成本管理意识不强

在项目成本管理中, 公司管什么, 项目部管什么, 责任不明确, 虽然企业要求项目部要做到先算后做, 但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员, 但责任不落实, 工作不到位, 财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节, 有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较, 没有具体的节超建议和措施, 即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响, 成本管理意识不强, 缺乏法律意识、责任意识, 把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系, 没有合同观念、经济意识, 或者因没较大切身利益关系, 要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续, 但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况, 没及时采取措施, 干完了活甚至多干了活因无必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员素质不高, 责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人, 成本管理能力有限, 文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人, 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁, 工作不连续, 干多干少收入差不多, 责任心不强。

1.3 材料管理不严, 浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度, 从仓库领料有数, 但余料无回收, 失窃浪费严重, 尤其是计件承包只包工不包料, 工人班组只顾出产值, 材料、物资过量消耗, 机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护, 有时借出有手续, 返还无验收;或下料计算不准确, 损耗率超标。钢材看管不严, 遗失时有发生;材料型号不对, 造成闲置浪费, 材料供应量与实际不符;监督机制不健全, 出了问题往往追不到责任人, 这也造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算留于形式, 指导意义不大

一般来说, 每个项目虽配有预结算员, 但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量, 作为结算依据之一, 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来, 由于项目没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 没有幢号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接联系, 因此管理人员对情况并不十分关心, 不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况, 只要进度跟得上, 总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制, 没有分部分项成本控制, 所以最后项目完工后成本也就没有有效控制, 有时甚至到结算时才知道项目亏损。成本管理是一项复合性工作, 需要多个部门相互配合, 工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏, 都会造成项目成本不必要的损失。

2加强成本控制管理的措施

2.1 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键, 而“两制”建设中, 项目成本核算制是基础, 它未建立起来, 项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础, 没有成本核算, 其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门, 应当充分发挥其应有的职能, 挖掘其内在的潜力, 调动其工作人员的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时, 严抓施工成本核算管理, 创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配, 成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下, 各项目成本核算员的切身利益依附于项目部, 这样成本核算员在行使职能时, 得不到充分的发挥, 成本管理弱化, 工作积极性和能动性受到限制, 难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此, 改革现行的成本核算员管理体制, 由公司对各项目成本核算员实行统一委派, 集中管理, 不定期轮岗, 定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗, 使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2.2 加强施工成本核算监督力度, 增强工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 并保持自律, 不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作, 使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续, 定期向公司经营部门上报审核, 以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况, 防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度, 培养他们的责任感, 充分发挥他们工作能力。同时, 要全面提高核算员的技术业务素质, 对哪些没经过专业学习和培训, 未按规定持证上岗, 业务不熟悉, 核算能力有限, 无法保证成本核算的质量和工作的人员, 要迅速组织培训学习, 尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事, 弄虚作假, 欺上瞒下, 得过且过的人员, 要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平, 提高他们的工作责任感。

2.3 抓好成本预测、预控, 认真履行经济合同

项目成本的管理, 首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后, 公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

2.4 选择、使用好劳务分承包方, 激励、用活企业操作层

为了满足项目的劳动力需求, 必须选择一定量的劳务队伍, 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议, 建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成, 制定招标文件, 邀请二家以上的分包方投标, 根据投标方的标书、资信等确定中标队伍, 劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行, 杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报公司施工管理部门, 施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对, 报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度, 报公司经理审批, 工程发生变更的劳务增加费, 如无经济签证, 公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作, 逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理, 激活企业操作层的活力。

2.5 加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节, 一般工程项目, 材料成本占造价的60%左右, 控制工程成本, 材料成本尤其重要, 如果忽视材料管理, 项目成本管理就无从谈起, 材料管理必须是全方位、全过程管理。首先, 工程从中标后, 公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算, 经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据, 同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查核原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用, 强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标, 各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购, 其它材料由项目部自行采购, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

2.6 要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的全权委托人, 以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要, 如果这层人素质低, 将直接反映整个项目的管理水平低下, 因此, 要想方设计法提高项目承包班子人员的素质, 特别是项目经理的整体素质, 组织进行内部交流学习, 向同行吸取先进经验, 不断提高项目经理的管理水平。

3结语

总之, 进行项目成本管理, 它可以促进改善经营管理, 提高企业管理水平, 合理补偿施工耗费, 保证企业再生产的进行, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。 [ID:7662]

参考文献

[1]尹贻林.工程造价管理相关知识[M].北京:中国计划出版社, 2000.

[2]龚维丽.工程造价的确定与控制[M].北京:中国计划出版社, 2000.