IT项目成本控制

IT项目成本控制（通用12篇）

IT项目成本控制 篇1

1 成本控制的难点

随着信息技术的发展和广泛应用, 社会各阶层对软件产品的应用规模不断扩大, IT项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在IT项目管理的全过程中, 在推行项目承包管理的实践中, 项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题, 具体体现在以下方面:

(1) IT市场竞争日益激烈, 投标报价风险加剧。由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约, 很多企业在招标过程中将价格作为挑选服务商的首要条件, 导致投标单位为压低报价, 使实际成本降低幅度达到预算成本难以接受的程度, 严重地制约了项目的效益水平。

(2) 需求范围不明确, 后期研发成本变动频繁。很多企业在IT系统建设的初期只有宽泛的目标, 而未进行目标的分解和需求的详细确认, 因而在与服务商签订合同后, 项目进入开发阶段时才进行需求细化, 结果往往导致需求范围的延展和技术实现的不确定, 从而增加沟通成本和设计开发成本, 最终导致整体项目成本的几何式增长。

(3) 成本管理流于形式, 制度约束不到位。由于硬件成本的价格不断下降, 而与信息技术相关的人力成本大幅上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3～4倍, 然而这些成本却很少在IT系统建设中得到充分的预算, 这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。

2 有效控制成本的手段

(1) 项目预算论证。

在项目启动初期明确IT系统建设的最终目标, 并邀请开发商共同分析项目可行性, 由双方项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后, 对每项任务设定工期、开始时间、完成时间, 再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图, 进而计算出工作量和成本, 并交由第三方专业机构进行项目评估。

(2) 加强进度控制。

绝大多数项目费用超支都与项目延期相关, 延期会造成人工成本、各种费用增加。所以, 项目经理尽量不要让项目延期, 尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期, 如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更问题, 只要重视, 加强过程控制, 还是可以克服的。

(3) 分析成本动因, 减少费用消耗。

IT项目成本动因主要分为两方面:一是取决于领导层对业务计划的投资决策;二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。通过分析成本动因可以找出企业在IT项目中可以节约的项目费用, 之后可以根据分析得出的数据指导企业优选成本削减方案。在这一阶段, 涵盖IT运营的方方面面, 包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录, 如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如, 把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较, IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同?通过这一分析, 如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业, 则表明需要采取行动来改进IT服务。

(4) 优化资源配置, 提高工作效率。

人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配, 降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员, 可以把一些低端工作 (没有太深技术含量, 只要细心就能胜任) 交给他们做, 如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等。如果项目存在很多难点, 比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等, 这时省成本可能不是第一目标了, 适当多一些高端人员。在提高工作效率方面, 强调使用工具软件、开源代码, 加强内部培训, 减少返工。

(5) 加强过程控制和预警。

在了解了IT项目成本的构成及分类后, 就能采取合理、有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实施过程中, 通过开展项目成本管理, 努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展, 根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算, 并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制, 最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更, 以及项目成本的事前、事中和事后的严密监控。

3 结论

企业的信息化建设是长期而且长效的工作, 对IT项目的运作能力决定着企业信息化水平的高低。不断降低项目成本, 追求更加高效的信息系统是企业的重要目标, 掌握控制IT项目成本的手段, 有利于加强项目监控, 提高工作效率, 更大更好地发挥信息化给企业带来的巨大作用。

参考文献

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[8]蒋国瑞.IT项目管理[M].北京:电子工业出版社, 2006.

IT项目成本控制 篇2

无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为被实施方（用户）在管理、业务经营等多方面带来变革，这就使IT项目必然具有高风险性的特点。尤其是近年来，IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少数。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事中控制——风险管理方法，事后控制——风险管理报告。

一、事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

1、风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。

2、风险识别

在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。

3、风险分析和评价

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非

常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。

风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目；对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

二、事中控制——风险管理方法

管理风险，即控制风险，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。比如，管理风险所耗用的项目资源造成项目其他部分的可用资源减少，规避风险的行动影响原定项目计划而带来风险等。因此，在项目实施过程中，项目管理人员必须制订标准并按阶段衡量项目进展状况，时时监视项目实际进展情况，根据风险情况果断调整和纠正项目行动。

1、风险监视

由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。

2、风险规避

在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。

其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。在项目活动中，应该严格按照项目制度，如进度、人力调配、文档管理、资源分配等。

转移风险，在IT项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。

回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。

接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。

用于规避风险的后备措施，主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方

面，这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。

三、事后控制——风险管理报告

无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

IT服务项目管理实践 篇3

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

IT项目成本控制理论与实践 篇4

信息技术 (IT) 经常是一个企业战略的关键组成部分, 从宏观上看, 各行各业在IT方面都进行了大量的投资, 尤其是一些高科技和竞争比较激烈的行业, 例如计算机、通讯等行业。有调查显示:

* 80-90%的信息技术投资并未达到预定目标;

* 80%到位迟或超过预算;

* 40%以部分失败告终或最终放弃;

* 不足25%完全符合了企业和技术的目标;

* 只有10-20%满足所有既定工作标准。

经过一系列总结研究发现, 制约IT项目成功的瓶颈是如何在预算内完成项目, 因此对项目进行成本控制就成为了IT项目管理中的一个研究难点和热点。

传统的项目成本控制分析方法, 主要局限于向后看的偏差分析法;而现在IT项目中采用基于美国国防部C.Spec.的向前看的挣值绩效分析法。它是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法, 是一种项目绩效衡量技术, 它综合了范围、时间和成本数据。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度与资源的利用情况。严格、准确地控制和核算项目过程中发生的各项成本, 及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料, 并与计划成本相对比, 对项目进行经济责任承包的考核, 以期改善经营管理、降低成本、提高经济效益、实现成本控制的最终目标:经济效益最大化。

1 IT项目管理

1.1 IT项目管理的特点

IT项目管理与其他行业的项目管理相比, 有其自身的行业特点:

* 大多产品的不可触摸性。

* 软件产品针对性强

* 项目属智力密集、劳动密集型项目, 受人力资源影响最大, 项目成员的结构、能力、责任心、稳定性对IT项目是否成功有决定性的影响。

1.2 IT项目管理研究的发展现状

针对IT项目的特点, IT项目管理作为项目管理的一个分支应运而生。管理是影响项目全局的因素, 而技术只影响局部。

IT 项目管理在西方各IT企业得到了广泛应用, 成为这些公司管理IT项目特别是软件开发项目所普遍采用的形式。中国在加入WTO后, 面对蜂拥而至的大型跨国企业, 越来越多的面临着激烈竞争的IT企业意识到, 应该更有效地配置一个高度专业化而且精益的员工队伍;开始懂得了在项目管理中项目小组更好地协作的重要性;也意识到通过项目管理可以更好地在高级管理层和项目干系人之间共享信息。

2 IT项目成本管理

2.1 项目成本管理的重要性

项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求, 在项目实施过程中, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 实现目标利润, 创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划, 项目费用估计, 项目费用安排和项目费用控制。

如果你在项目的用户需求定义阶段发现一个软件缺陷并纠正了它, 对于项目总成本而言, 你只需要增加100美元到1000美元;相反, 如果等到项目完成之后再纠正相同的软件缺陷, 在项目的总成本中你可能需要增加几百万美元。因此对IT项目进行早期成本预算, 在实施过程中进行实时成本控制具有重大的意义。

2.2 项目成本管理的过程

2.2.1 资源计划过程

资源计划过程决定完成项目各项活动需要哪些资源 (人、设备、材料) 以及每种资源的需要量, 在决定资源需求时, 评价备选方案和使用专家判断显得非常重要, 资源计划过程的输出是一个资源需求清单。

2.2.2 成本估计过程

成本估计过程估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值, 成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。

2.2.3 成本预算过程

成本预算过程把估计总成本分配到各具体工作。包括估计完成项目所需资源成本的近似值, 成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。

2.2.4 成本控制过程

成本控制, 包括过程控制项目预算的改变、监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。

2.3 项目成本控制的重要性

从项目成本管理的过程描述可知, 成本控制是指通过控制手段, 在达到预定工程项目功能和工期要求的同时优化成本开支, 将总成本控制在预算 (计划) 范围内。在市场经济中, 项目的成本控制不仅在项目控制中, 而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位, 企业为了获得更高的经济效益, 就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目, 签订合同, 同时确定了合同价格, 其项目经济目标 (盈利性) 就完全通过成本控制来实现。在实际项目中成本控制经常被忽视, 或由于控制方法等问题, 项目成本经常处于失控状态, 许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏, 而这时其损失常常已无法弥补。因此成本控制过程要贯穿于项目的整个过程。

2.4 挣值法在项目成本控制中的应用研究

2.4.1 挣值法的产生与发展

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标, 以往的情况是对它们分别管理, 相互之间缺乏紧密的联系, 这带来了很多的问题。要真正有效地控制成本, 必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。

1996年美国民用部门开始尝试使用这种方法, 首先是由美国全国担保业协会 (NationalS ecurityI ndustrialA ssociation——NSIA) 进行了惯犯的调查分析, 然后私营部门才获准使用被称为“挣值管理系统” (Earned Value Management System——EVMS) 这一技术方法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正, 这需要对项目的执行状况进行有效的和经常性的测量。不然, 即使是小的偏差, 例如项目稍微超支, 因为整个项目有一定的资源限制, 几次小的超支的积累, 偏差可能发展越大, 而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素, 就会更加难于控制和协调, 导致更大隐患。因此, 越是提早发现项目的问题, 就越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况, 分析项目是否按计划进度和预算成本进行, 进而对项目采取有效的控制措施。

2.4.2 基于挣值法的绩效研究与分析

对于“挣值”这一变量的理解多种多样, 其中前美国空军参与“挣值”管理方法研究的Christensen博士对“挣值”的定义较具权威性, 他的定义是:“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成作业量和计划要完成作业量的一个变量。 据此, 有许多现代项目管理文献又将“挣值”称为“项目实际完成工作量的预算成本价值 (BudgetC osto fW orkP erformed——BC WP) ”。

这种基于挣值的绩效研究方法涉及三个主要的因素:预计值、实际值和挣值, 挣值只是根据实际完成工作所投入的成本和工时来计算的预算值。另外, 可以通过结构化方法来避免挣值计算的主观性。结构化就是把工作分解成WBS要素、成本账目、工作包或工作卡片。已完成工作的挣值是建立在完成工作的预算成本上的, 再加上对开口工作包 (开口工作包就是已经开始但没有结束的工作) 和工作卡片的估算, 主观因素就被大大降低了, 而且随着开口工作包或工作卡片的完成, 可以很快地进行修正。

3 基于挣值法的成本控制应用

3.1 S曲线分析

3.2 成本与进度偏差

3.3 绩效指数分析

3.4 具体的控制措施

3.4.1 遵循七条基本原则。

* 用分阶段的生命周期计划严格管理。

* 坚持进行阶段评审。

* 实行严格的产品控制。

* 采用现代程序设计技术。

* 结果应能够清楚地审查。

* 开发小组的人员应该少而精。

* 承认不断改进软件工程实践的必要性。

3.4.2 对项目组成员进行有效管理控制。

* 保证开发组中全职人员的比例

* 建立良好的文档管理机制

* 加强项目组内技术交流

* 为项目开发提供尽可能好的开发环境

4 总结与展望

总结以往项目失败的原因发现, 主要是不能及时有效地分析项目实施的进展情况, 包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况等, 不能动态实时地对项目进行控制。因此, 寻找先进的项目成本控制方法是现代项目管理中的主要瓶颈之一。

本文仅仅只是对IT项目成本控制进行初步的探索。有些问题还有待深入研究, 如IT项目资源计划、工作包的分解、成本估算等理论的介绍太过简单或没有涉及到;缺乏对项目经理在IT项目实施和成本控制中的作用, 以及项目经理的素质要求等的探讨。

参考文献

[1]　美国项目管理协会.项目管理知识体系指南 (Project Man-agement Body of Knowledge) , 简称PMBOK.电子工业出版社2008年.

[2]　 (美) 拉乌夫·G·加塔, 桑德拉"L·麦基.实用项目管理.机械工业出版社, 2003.1.

[3]　刘积仁.软件开发项目管理.北京:人民邮电出版社, 2002.

成功it项目案例 篇5

本次采购项目的IT服务，是指相关系统的设备维保和运行维护服务。设备维保是指设备故障时的免费维修或不能修复时的免费整机更换;运行维护是指相关系统日常运行过程中的技术支持、故障排除、运行监控及性能优化等服务。

IT服务内容

本次采购的IT服务包括全市地税下述5个系统的设备维保和运行维护。

1、网络平台系统：

市县二级机构网络所包含的各类网络及安全等设备的维保和运维，包括：

市县二级机构的所有局域网设备，三层以上交换机约有78台;

市县二级机构的所有广域网设备，三条广网链路共有路由器42台;

市县二级机构的防火墙等安全设备，约有46台;

市局二级机构的其它中低端网络设备等，约91台;

市局办公楼综合布线系统(含电话线路)的日常运维。

2、视频会议系统：

包括MCU、视频终端、显示(各会场的投影议和电视机)和音响等设备的维保及整个系统的运行支持。

整个系统包含2个市局会场和13个区县局会场。

3、UPS电源系统：

市县二级机构机房及办税服务厅UPS电源主机的维保，以及包含蓄电池在内的UPS电源系统的运行维护。

1)市局： EMERSON UL33-0300L 30kVA 1台;

APC symmetra 12kVA 1台;

2)区县局及城区分局和办税厅：6～10kVA 20台。

4、精密空调系统：

市县二级机构机房17台精密空调的维保和日常运维。

1)市局：stulz CPD402A 1台;stulz MRD381A 1台;emerson DME07系列2台;

2)县局：DME07系列12台;Emerson DMC12W2 1台

5、动力环境监控系统：

市县二级机构机房的动环系统设备及配件(含软件)的维保及日常运维。设备及配件包括监控系统前后台主机，数据采集、控制和传输部件，各种传感器等。

客户受益

1、优化IT系统资源配置

2、提高IT技术应用能力

3、让IT部门更关注业务信息化带来的价值

IT项目风险管理理论与实践 篇6

【关键词】IT项目；风险管理；理论与实践

我国在经济发展的今天，迫切需要利用现代先进的信息技术来促进我国经济社会的发展进步。现代企业已经不同于传统企业，现代企业在组成、运行、发展特征等方面都得到了巨大的进步，现代企业的发展也需要借助更加先进的技术，才能够达到更加高效的发展效果。在实际的IT项目风险管理工作中，各个企业遇到了许多问题，理论与实践不相符的现象非常普遍，不利于企业的发展进步。

一、IT项目管理现状

1.普遍性增加 我国的IT项目风险管理发生了一定的变化，相对于传统的IT项目风险管理来讲，其普遍性得到了很大的增加，我国各个企业在IT项目风险管理中投入的精力也得到了不同程度的增加，IT项目风险管理已经成为了各个企业在发展中必须进行的工作之一。就我国目前的发展情况来讲，我国的国际国内形势比较严峻，应当根据当前的发展形势，做出合理的调整，才能够促进我国的发展进步。IT项目风险管理工作普遍性的增加能够对我国的发展带来巨大的积极影响，促进我国社会的进步。

2.理论与实践不相符 在IT项目风险管理中，理论与实践受到了各个企业的高度重视。IT项目风险管理的理论与实践是关系到企业能否健康发展的重要问题，如果不能够得到正确科学的解决，就会阻碍企业的发展进步。在我国IT项目风险管理中，理论与实践不相符的问题依然存在，严重阻碍了我国企业的发展进步，我国企业针对这个问题，展开了调查研究，积极学习先进的经验，促进了IT项目风险管理问题的解决。在我国企业发展的将来，也应该进行不断的学习，才能够促进我国IT项目风险管理工作的科学化。

3.在改进中不断进步 我国现代企业的发展得到了许多动力，IT项目风险管理能够学习到许多经验，促进我国现代企业的发展进步。针对我国企业的IT项目风险管理，我国对其中出现的问题，采取了许多解决措施，除了学习更加先进的管理技术，还积极借鉴国外的经验与教训，促进了我国企业IT项目风险管理问题的解决，逐渐促进了IT项目风险管理理论与实践的统一。根据我国目前的发展情况来讲，我国企业的IT项目风险管理工作得到了巨大的进步，促进了企业的发展进步。在我国企业发展的将来，也应该不断积累发展经验，才能够促进我国企业的长远健康发展。[1]

二、IT项目风险管理实践特点

1.发展不成熟 在我国IT项目发展的早期，已经逐渐产生了IT项目风险管理的体系，这种体系在发展中不断进步，促进了IT项目风险管理体系的逐步完善。但是这种管理体系由于受到了诸多不利因素的影响，在发展中处于极大的不利地位，对于企业的发展来讲，也会产生消极作用，阻碍企业的发展进步。

2.不注重实践 在企业的IT项目风险管理工作中，既离不开理论工作，又需要高度重视实践工作。IT项目风險管理工作是一项具备长远发展利益的工作，对于企业的发展来讲，具备深远长久的意义。各个企业只有不断促进理论与实践工作的和谐统一，才能够促进企业IT项目风险管理工作朝着更加高效方向发展。

3.技术性低 我国IT项目风险管理涉及到许多方面，理论与实践问题是关系到企业的IT项目风险管理问题能否得到科学高效解决的重要因素之一。此外，在企业的IT项目风险管理工作中，技术性问题也受到了广大人民的重视。这是因为在我国企业的IT项目风险管理中，存在许多思想上的偏差，只注重思想上的假设，而不考虑我国技术能否对IT项目风险管理起到支撑作用，对我国企业的发展带来了不利影响。我国企业的发展既需要在思想上做到科学牢靠，又需要在技术上得到稳固的动力。在实践的过程中，我国企业必须处理好思想与技术两方面的问题，才能够促进我国企业IT项目风险管理工作水平的提高。[2]

三、IT项目风险管理理论与实践发展策略

1.进行软件开发 我国企业的IT项目风险管理需要促进理论与实践的统一，才能够对企业的发展起到积极意义。针对目前我国企业的IT项目风险管理中理论与实践不相符的问题，根据实际情况，进行风险管理的软件开发，是各个企业推荐的管理方法之一。这种IT项目风险管理方式已经得到了高度的重视，并且在实践活动中得到了检验。软件开发是当前我国企业IT项目风险管理中需要采取的重要措施之一，各个企业首先应该在思想上对此给予足够的重视。

2.注重步骤 我国企业IT项目风险管理工作需要注重工作步骤，这样才能够更好地促进理论与实践的相统一。在具体的IT项目风险管理工作中，首先应该对项目风险进行评估，对于理论与实践的统一问题，也应该进行合理的预测，注重工作步骤。为了完善企业的IT项目风险管理体系，应该提前设想企业的IT项目风险管理的完善工作需要的具体时间，进而在实际的管理工作中促进理论与实践的统一。促进我国企业的发展进步。

3.注重实践 我国企业的IT项目风险管理工作需要更加注重实践，才能够促进IT项目风险管理工作水平的上升。此外，借助外部经验，促进我国企业IT项目风险管理体系的不断完善，也是我国企业发展中需要做出的工作步骤之一。各个企业的发展能够促进我国经济社会的发展进步，各个企业需要利用内部与外部的有利因素与有利条件，不断克服阻碍自身发展的不利因素，促进IT项目风险管理工作水平的提升。

参考文献

[1]李浩良.IT项目风险管理理论与实践探讨[J].电脑知识与技术，2015，19：52-53.

IT企业项目范围管理 篇7

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容, 其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能, 项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之, 项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中, 可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。

如果项目的具体工作内容不明确, 项目的成本、时间和所需资源就不明确, 项目完成的不确定因素将大大增加, 面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。

在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后, 就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。

时间、成本和范围构成一个稳固的三角形, 如图1所示。 (图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中, 任何一边都不可能孤立地改变, 如果项目范围扩大, 必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的, 都将破坏三角形的结构, 最终招致项目失败。因此, 有效的范围管理更像一门艺术, 可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多, 经分析有以下几种:

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下, 项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力, 大部分项目都是以失败而告终, 因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确, 不能量化, 可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求, 例如“用户界面友好, 可操作性强, 便于使用及维护”等, 类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义, 有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。

主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因, 要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目, 消除对方的疑虑, 清晰对方的思维。针对第二种原因, 如果处理不好, 不但无法做好范围管理, 还会影响双方的合作关系, 影响到可能存在的后续业务。此时, 项目经理要组织人员做好攻关, 软硬兼施, 让客户方负责人真心投入, 提高对方领导的重视程度, 加深项目干系人对各阶段性工作的印象, 扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单, 往往对客户会有一些不切实际的承诺, 在客户的印象中项目产品已经是无所不包了, 使得客户产生很多不切实际的期望。另外, 国内IT企业签订的合同一般都比较简单, 很少对项目范围有明确规定, 造成项目的范围存在很大的不确定性, 留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程, 否则容易出现观点冲突, 对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程, 然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系指南 (PMBOK) 中给出的严格定义, 其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程, 项目章程粗略地规定项目的范围, 这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责, 还有项目其他干系人的职责, 这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定, 保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息, 通常它对项目范围已经有粗线条的约定, 范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时, 必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序, 以及其他因素, 确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中, 项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。WBS的建立对项目的意义非常重大, 它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来, 使得项目管理有依据, 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时, 变更就不可避免地出现, 很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果, 以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后, 执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实, 那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变, 关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求, 随着业务的发展、客户认识的提高, 客户的需求也在发生变化, 客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕, 可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序, 需要与客户一起, 建立变更控制委员会 (CCB) , 制定严格的变更制度、变更流程, 将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉, 同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的, 包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义, 范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献

[1]吴吉义, 殷建民, 信息系统项目管理案例分析教程[M], 北京, 电子工业出版社, 2006.33.

何时以及如何结束IT项目 篇8

许多制造业IT项目没有完成,这不一定是因为他们失败了,而是由于不断变化的需求、不断变化的商业环境、公司合并或是由于产品和工艺方面的变化。懂得何时结束一个项目是重要的,但同样重要的是知道在结束一个项目时应该怎么办。

制造业IT项目包含的不仅仅是软件。任何一个项目,不管是PLC程序、DCS程序、MES系统、SCADA系统、HMI系统、集成项目或是它们的组合,都有需求、设计、测试计划、测试案例、公共资料库、文件和编码标准以及其他项目工件。该项目工件仍有利用价值,因为它们能够捕获智力资本并且可供今后项目投资使用。

通常,大多数项目工件只存放在桌面系统。在项目进行的某一个阶段中,这些工件被复制到目标系统或配置管理系统。这是一种危险的方法,因为信息会在项目停止时丢失。如果该项目的工作是由承建商来完成的,则情况更是如此。当他们开始为下一次磋商寻找机会时,一旦宣布该项目被取消,甚至有可能要得到他们的注意力和保存正确记录和工作时间都将是非常困难的。对于许多项目而言,一旦宣布项目取消,所有外部承包商将会最终关闭网站。

对于任何项目来说,最佳规则是获取共同储存的所有项目工件。倘若可能的话,将项目工件存放在受控制的配置管理系统中。如果你是以下日常检查工作的工程师和程序员,可以使用多个共享版本(每日构建、分布式测试、最终测试、并最终构建)的方法进行工作,那么你将拥有所有获得的工件。

获得已结束项目工件可以让你在未来项目中重复使用,例如,大多数的要求以及审查和商定的文件可能仍然会在未来的项目中有效。项目的许多非功能性需求,例如性能、运行时间和安全性等,可能不会有明显的改变。

可重复使用工件的其他例子包括有错误处理方法、事件日志记录方法、标准HMI界面面板、标准控制模块元件(PLC或DCS代码)、标准接口、测试策略、测试框架、测试案例,以及技术要求、代码和检测的标准模板。每一个工件都可能有自己的要求、设计文件和代码,这些文件应该被添加到资料库,并提供给未来的项目小组。

在停止一个项目时,采取的另一项重要措施是制作一组总结经验的文件。每个文件应确定该项目的某一个方面,例如完成、达到或低于预期目标等。

当某项工作完成得很好时,要确认其参与者,以便未来项目人员与其联系,分享他们的知识。当某件事未完成时,无须确认参与者,因为这些文件的目的不是推卸责任,而是确认未完成的工作及文件为什么未起作用、早期的症状是什么以及可用什么去尝试代替。

IT项目组合管理研究综述 篇9

近年来,随着信息技术(Information Technology,IT)在企业中的大量应用,企业的日常管理和运作越来越依赖于IT,企业在同一时间内进行多个IT项目的情形成为常态,因此,作为项目管理科学领域重要研究方向之一的IT项目组合管理(IT PPM),就越来越受到企业的重视。IT PPM不同于普通的IT项目管理,后者要解决的是“doing projects right”[1],即对单个的IT项目进行管理,使之达到要求的IT应用支持;而前者要解决的是“doing the right projects”[1],即对企业投资的一系列IT项目选择适当的项目组合,并对组合进行决策,以判断组合中哪些IT项目需要较高的优先级,哪些IT项目需要添加进组合或从中去除[2]。

IT PPM的成功实施能提高企业IT项目投资的效率,提高其投入产出比。1994年,美国总审计局(GAO)对一个成功运用了IT PPM技术管理IT项目的企业进行了调查,发现其3年内的IT投资回报增长了14倍[3]。IT PPM还能有效地控制企业的IT投资风险,实现IT项目与企业战略目标的对应。因此,有效的IT PPM可以为企业的长期发展奠定良好的基础,提高企业的竞争力。

2 IT PPM理论的提出

组合管理一词最早出现在Harry Markowitz于1952年发表的一篇论文中[4],这篇论文奠定了现代组合理论(Modern Portfolio Theory,MPT)的基础。MPT为企业进行投资组合以产生最大的投入产出比提供决策,但MPT最初主要应用于金融领域。1981年McFarlan[5]首次提出将MPT思想引入IT项目管理,他认为应该使用基于风险的方法来选择和管理IT项目组合,而一个不平衡的IT项目组合会破坏企业的正常运行,并给竞争对手以机会。Jeffery和Leliveld[6]通过对130个高层执行官(其中90%是CIO)的调查得出结论:25%的被调查企业拥有优化的IT组合管理(ITPM)技术,45%已经或正在采用ITPM技术,而78%的企业正准备采用该技术。

1996年美国国会通过Clinger-Cohen法案,规定政府投资决策者必须采用IT PPM进行IT项目投资,达到兼顾IT项目投资的短期收益和长期目标的目的。1998年,GAO为推动IT PPM研究的进一步深入,发表了《经理指南:为信息技术投资寻找绩效》,并把组合管理定义为企业的战略目标之一。2000年,美国白宫管理预算办公室(OMB)[7]指出“组合分析可为分析IT项目投资方案的战略目标和收益提供信息,为最终的选择以及资源分配提供依据。”

总之,IT PPM作为IT项目投资管理的核心内容,可以使企业权衡IT项目投资的收益、成本以及风险,根据企业战略目标对每个IT项目进行评价和选择,将有限的资源进行优化配置,最后通过项目的运行以实现组织目标。

3 IT PPM的研究现状

IT PPM的研究应始于对单个IT项目的分析与评价研究,单个IT项目研究主要包括IT风险预测[8]、IT采纳和使用[9]、IT成功实施[10]、IT产生的收益[11]等多个方向。本文结合IT PPM的相关文献,从IT项目组合收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面进行综述研究。

3.1 IT PPM收益研究

企业通过对它所有的投资项目进行统一计算来确定收益。计算单个项目的净现值得到项目组合的收益是比较容易的,然而,项目组合的净现值随着时间的推进而不断变化,因此设计评价模型或通过金融手段来计算净现值成为研究的热点。其中,Devaraj[11]对IT项目收益进行了综述,Ross[12]使用传统的金融手段,而Benaroch[13]则是使用实物期权定价模型对IT项目的收益进行评估,并且Ross[12]提出对不同类型的IT项目,其收益评价方法应该不同。Weill[14]通过对管理信息系统的研究,认为IT项目收益受到项目成员培训和项目进展的影响,IT应用在一定程度上对收益也有影响。由于IT PPM中子项目收益采用不同的评估方法以及方法的不精确性,所以得到IT项目组合整体收益的精确值非常困难,IT PPM精确收益的评价方法和模型是下一步研究的方向。

3.2 IT PPM战略对应研究

企业战略确定了企业未来的发展方向,是企业长远性、全局性以及指导性的规划,因此IT PPM必须和企业的战略规划相一致才能起到推动企业发展的作用。Newkirk和Lederer[15]强调了战略信息系统规划(SISP)的重要性,并且证明了SISP中的重要进程元素。SISP的成功实施,可以增强IT PPM的战略对应性,改进企业与IT之间的联系和合作,提高IT项目在不确定条件下的适应能力。Weill和Broadbent[16]将企业的IT投资分为事务型、信息型和战略型,列出了不同类型IT投资所占的比例与企业战略之间的对应关系。Weill和Aral[14]给出实例证实:“考虑战略对应的IT项目组合能给企业带来显著收益。”

3.3 IT PPM风险研究

IT项目风险是指由于时间变化、成本增加或为开发IT项目功能而超过预算支出的可能性[8]。Schmidt等[17]对IT项目中的风险因素进行了综述研究,并提出管理IT项目风险的方法和模型。IT项目风险包括IT应用风险和IT基础设施风险,其中IT应用风险又包括了IT应用的采纳使用率低和IT应用停机时间风险,IT基础设施风险包括自然灾害、恐怖袭击、电力故障和软件程序错误等。目前,IT PPM风险管理是研究的热点,IT PPM风险管理水平的高低是评价企业项目管理能力的重要标准,但对IT PPM中子项目、IT应用和IT基础设施之间的风险交互影响还需要进一步的研究。

3.4 IT PPM成本研究

金融资产成本可分为采购成本、维持成本和销售成本,IT PPM成本则包括采购、维持和销售IT应用以及IT基础设施的成本。在金融资产成本构成中,维持成本只占很小的比例,而在IT PPM中则相反,因此引起IT企业的特别关注。企业通常是将维持成本分摊给不同的部门或用户,甚至采用退款的方法来减少成本,而用户退款机制引起了广泛的争议,用户并不总是满意这种机制。因此,设计新的方法来减少IT应用和IT基础设施的维持成本值得深入研究。

3.5 IT PPM关联性研究

IT PPM关联性是指IT项目组合的不同特性(战略对应、收益、风险、成本)之间相互依赖、相互影响,并随着时间的变化对IT PPM产生联动效应。IT PPM关联性不外乎三种类型:相互促进,相互抵消和无相互作用。Chien[18]提出了4种项目间关系的类型:支出关系、成本关系、收益关系和线性关系。Santhanam和Kyparisis[19]讨论了IT项目间关联性的三种类型:资源型,收益型和技术型。其中,资源型关联包括共享软件和硬件资源,收益型关联出现在项目协同中,技术型关联是指由于技术原因一个项目的完成必须依赖于另一个项目的成功。Bardhan和Sougstad[20]将IT PPM中项目的关联性分为硬关联和软关联两类,硬关联指一个项目的成功必需其它项目的支持,软关联指一个项目的实施能提高其它项目完成的效率。只有通过对IT PPM关联性进行定量和定性的分析,才能更好地理解不同类型的关联性,因此,IT PPM关联性类型的深入分析及其对IT PPM决策的影响还需更进一步的研究。

4 结束语

IT PPM是一种新兴技术,可以协助企业进行有效的决策,在有限的资源条件下支持企业实现其战略目标。本文从IT PPM的收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面对研究现状进行了分析,认为还有很多问题需要进一步的研究,比如计算IT PPM精确收益的方法、研究IT PPM各组成部分风险交互影响模型、IT PPM中不同类型IT项目间的关联性分析、提出降低IT PPM维持成本的方法等。

摘要：IT项目组合管理是项目管理和决策支持系统中研究的热点问题。对IT项目组合管理理论的形成进行分析,并从项目组合收益、战略对应、风险、成本以及关联性等方面的研究进展进行综述研究,最后总结IT项目组合管理的未来研究方向。

金融行业的IT项目管理 篇10

1 IT在金融行业中的作用

在信息化时代, 在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前, 通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界, 无论是大型银行, 还是保险公司, 或 者是证券行业, 在这些机构内, IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如, 花旗银行IT部门, 已经不再只是一个单一的IT部门, 而是一个向整个银 行业务提供业务管理与解决方案的平台, 在这一平台上实现业务运行, 实现资源调配, 实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高, 金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大, 项目复杂度和管理难度随之不断提高, 项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是, IT在极大地促进了银行业的发展, 为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2 金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中, 项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如, 因某些技术问题无法有效解决, 项目进度受到严重影响;开发环境管理不善, 造成项目前期资料和工作成果遗失, 出现IT项目中断或宣告失败, 或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况, 严重影响了金融业务的正常运行。

(1) 对IT项目管理的重视度不够。

金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题, 否则高级管理层极少触及。因此, 对高级管理层而言, IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括:认为在IT发展水平不高的情况下, 信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件, 因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2) 缺乏应急机制。

金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统, 对设备、通信、电力、技术高度依赖, 具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时, 仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是, 但从总体情况来看, IT系统应急预案还不够完善, 很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的, 没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看, 现行的应急注重内部应急机制建设, 对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急, 具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部, 对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全, 不能为IT系统的运行提供有效预测、预警, 不能支持应急处理。

3 金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切, 对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中, 除了要有先进的设备和技术外, 还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1) IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合, 并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候, 首先应该考虑客户的业务需求, 根据业务需求来确定IT需求。

(2) IT只是银行运营业务流程的一种手段, 不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理, 通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3) IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理, 最大限度地发挥IT系统的效率, 已经成为金融机构一项重要的工作。

(4) IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面, 包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理, 可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4 金融行业如何进行IT项目管理

(1) 建立IT应急协作机制。

突发事件影响金融机构的案例越来越多, 严重影响了金融业务的正常运行。而且, 金融业 IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统 , 要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务, 有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下, 金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此, 加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作, 应进一步加强应急管理工作, 提高应急响应、处理和故障恢复能力, 确保IT项目安全、稳定运行。

(2) 通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。

金融信息安全直接影响着国家安全, 对金融信息化项目实施临理, 有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准, 符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验, 依托国家规范, 强化系统集成软件过程管理和项目管理, 控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且, 有了信息系统工程监理, 可以力求实现以担各自的责任、权利与义务, 明确和保护各方利益, 规范项目操作, 区分各方责任, 进而提高项目的执行效率。

(3) 对IT项目进行问题管理。

在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要, 因此, 在金融机构实施 IT项目的实践活动中, 有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析, 通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制, 快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率, 提高IT项目社会经济综合效益, 实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

摘要：在金融行业的发展过程中, IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。现在, 金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高, 因此, 加强IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作, 应引起各方面高度重视, 进一步加强IT项目管理工作, 提高应急响应、处理和故障恢复能力, 确保IT系统安全、稳定运行。

关键词：金融行业,IT项目管理

参考文献

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浅析IT项目管理中的风险问题 篇11

关键词：风险监测；风险评估；风险识别；IT项目

中图分类号：TN915

IT项目管理也属于管理学科的一份范畴，因此也和其他的管理类型是一样的，在对IT项目进行立项及其他工作时也是一样的，实施项目、设计项目都是按照假定的立项状态来执行，在对未来情况的预测中无论是技术还是管理、组织等方面都是按照最理想的方式来预测的。但是在实际过程中，很多因素会发生不可预期的变化，这样的变化会对原本的目标产生干扰，这些因素实现不能确定，我们将这样的能够影响项目发展的因素称作风险。也就是说，项目中的不可靠因素就是IT项目的风险，必须要对所有的风险有足够的估计、预警和解决才能够保证项目的顺利完成。所以，在IT项目管理中对风险进行管理已经成为了非常重要的一个部分。

1 IT项目管理风险研究的意义

1.1 必要性

和各种信息技术联系紧密的各种IT类项目是IT项目管理的主要对象，诸如信息系统的集成、计算机网络的组件以及软件系统的开发等问题都是如此。在建设环境逐渐复杂的北京下，各种项目的建设规模不断增加，项目的投资也在不断增长，但是IT项目在建设过程中往往还有技术发展飞快、人员流动大、标准不完全统一等问题，这些都加剧了项目的风险问题，也使不同的项目具有了特殊性。出现各种的风险都会不同程度上产生成本上升、拖延进度以及丢失重要数据等恶性的后果，影响项目的进展。因此，在IT项目管理的过程中，对风险问题进行研究是非常重要的。

1.2 目标

将风险问题研究设置在IT项目的管理过程中主要是因为：研究这一问题可以提前预知在项目过程中产生影响的风险因素，通过对风险的评估和识别，运用适当的方法予以避免和减轻影响，再通过不断地检测和检查来应对风险产生的不良后果，以便与工程项目的顺利完成。

2 IT项目管理中存在的风险

对于IT项目风险管理的相关研究有很多，众多学者大部分都将其分为五个部分，下文将进行具体的阐述：

2.1 外部风险

IT项目中的外部风险主要指的是整个项目无法组织和控制的影响，对项目的成功有关键的影响的因素，通常包括如下几个方面：（1）政策和市场的不断变化。随着项目的不断推进，与其相关的政策有可能不断的推陈出新，为企业的发展添置了诸多的不利因素或束缚；再者，随着项目的进行，市场的不断变化也会对项目产生重大的影响，尤其是在关键环节上的变化有时可能导致整个项目为之所动。（2）发展迅速的IT产业。各种层出不穷的新技术新知识在IT行业内发展迅猛，IT项目的研究过程中不断面临新的趋势和标准，不断发展的IT技术也加速了行业内的合作和竞争，影响项目的发展。（3）出现各种自然灾害。各种各样的自然灾害的出现可以说是对IT项目的重大打击，无论是地震、洪水还是火灾都是需要重视的，不仅因为这些灾害难以预测更是因为这些灾难的破换力达到让人无法估量。（4）安全因素产生影响。对IT项目造成影响的还有一些安全因素，这些都会造成重大损失，诸如黑客攻击、安全漏斗或电力短缺等问题，这些也是无法实现预测到的。（5）法律因素的影响。很多项目的管理者经常容易忽视法律风险的问题，不注重项目的后期延续性维护、从业人员的职业道德以及项目成果的版权等问题。这些都是非常重要的。

2.2 成本风险

项目的成本风险是指项目成本控制上因项目组织过程中的失误或变化产生的风险，具体可以分为如下几个部分：（1）项目的运营成本溢出。针对这一问题主要值得是项目的运营或组织的人元在建设过程中引发的成本，加之从业人员的流动性较大，很多因素事先不可控，产生此类问题的可能性也就更大。（2）项目范围发生变化。由于业主或技术等其他因素的变化导致项目范围跟着发生了变化无疑会对项目的成本产生影响，有时这种影响还会很严重。（3）未估算的成本影响。在对项目进行规划时计算得到的成本是一种预测性的数据，不能完全代表实际执行中产生的费用。在项目的管理过程中往往会出现预算时未进行估算的成本问题导致整个成本上升。（4）项目预算不足。由于各种各样的因素影响，尽管IT项目管理过程中会对成本进行合理的控制，但是还是会受到项目工期、材料价格、设备环境等不同程度的影响产生预算不足或超支的情况。

2.3 进度风险

进度风险指项目产品或服务因延误工期而导致的失败可能性，具体包括如下方面：（1）对项目进度估计不准。项目进度的估计与项目成本的估计一样都是一种预测性的工作，不能代表实际情况，实际操作过程中，经常会受到其他因素影响而出现变动。（2）资源补给问题影响项目进度。为了保证项目的正常进度，为项目提供足够的后勤补给是必须的环节，如果这个部分出了问题就很容易影响项目的进度。不仅仅是物质资源，还包括人力、信息、时间等部分都会产生对项目进度的影响。（3）其他问题影响项目进程。IT项目的建设的过程中，还可能受到其他因素的影响而产生进度的拖延，如运营部分的故障和各种技术问题等。这些也需要给予足够的重视。

2.4 技术风险

通常的技术风险是说影响项目达到预期功能的因素，表现为：（1）技术不够熟度。在项目中引入不成熟的技术经常是项目失败的因素之一。（2）管理与开发工具选择不合适。IT项目的管理过程中对工具有着很高的要求，管理和开发工具对整个项目至关重要。（3）测试项目不严谨。未经严格测试的项目提早运行会造成很严重的损失，因此对项目的测试要落实到细节。

2.5 运营风险

阴影管理是指项目不能实现预计目标的可能性。可包括：（1）对项目冲突和优势的理解不充分。沟通充分是解决理解问题的重要手段。（2）未指派合理的权限。在整个IT项目管理的过程中要合理的设置权限，保证管理的秩序。（3）沟通不善。管理过程中要建立良好的沟通体系，保证各种信息渠道的畅通，消除因反馈不及时带来的隐患。

3 加强IT项目风险管理的思考

通过笔者的研究得出，加强IT项目的风险管理可以从以下几个方面着手：首先，应当加强对风险管理计划的指定，这是所有IT项目都必不可少的，它应该作为一个独立的部分纳入项目的整体计划；其次，识别IT项目潜在的风险是一项非常关键的任务，在识别了风险以后，可以从风险的可控程度、严重性和可能性三个方面来评估IT项目管理中的风险；再次整理和手机风险管理的资料有助于对项目风险的更好、更科学管理；最后，要设立风险管理应急预案，在出现风险问题时及时解决。

4 结语

风险管理问题在整个IT项目管理中至关重要，必须要投以足够的重视。作为业内的工作人士也应通过不断地实践和研究，寻求更多、更好的解决IT项目中风险问题的方法。

参考文献：

[1]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，1.

[2]王琳.IT项目风险管理分析[J].现代商贸工业，2009，22.

[3]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯，2009，31.

[4]李圣凤，李新碗.IT新产品研发项目中的风险管理[J].项目管理技术，2009，5.

[5]周瑞华.信息化项目中的风险管理[J].商场现代化，2009，9.

作者简介：杨亮（1982.12-），男，湖北省孝感市人，软件工程师，高级工程师，管理学学士，研究方向：管理科学与工程。

IT项目成本控制 篇12

1. 项目简介

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台属广播电视行业安全播出保障系统的软件研发产品。该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。该系统的建设成功, 彻底改变了广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理, 对广电行业安全播出保障的技术发展有着里程碑意义。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台是国内第一家电视台实现全业务智能化监控的项目, 创造性地将全台全业务全过程监管一体化的理念变成现实。该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。在系统的设计和研发过程中, 采用了面向全台业务系统的数据软总线技术, 通过Portal技术和自主研发的智能框架搭建基于电视台业务系统智能化监控的调度中心和总控平台;同时, 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。该系统运用了广电与IT业比较热门的新技术、新产品以及新方法, 如数据软总线、Portal、J2EE、网闸等, 在项目应用过程中切实解决了技术难点及关键问题, 降低了全台网运维风险, 减少了维护成本, 提高了安全播出系数。

该系统的设计和实现过程, 为广播电视行业安全播出智能化监控系统的建设提供了非常有价值的借鉴, 成为了电视台在安全播出保障系统建设过程中的一个示范案例, 此项目也极大地推进了电视台安全播出智能化监控技术的发展。

2. 项目管理

项目管理是以项目及其资源为对象, 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制, 以实现项目目标的管理方法体系。

2.1 项目管理过程

2.1.1 需求分析

项目绝非无源之水、无本之木, 而是来自于社会和经济活动的各种需求, 因此需求是项目产生的根本前提。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目的目标是实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。此项目需要完成以下内容:

(1) 该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。

(2) 该系统可以改变广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。

(3) 该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。

(4) 实现对电视节目制作、播出、存储、传输、发布以及广告经营管理、人事、后勤管理等业务流程的一体化处理, 实现了跨平台、跨频道的资源共享和高效管理, 从根本上提高了我台节目制播和传输质量以及管理水平。

(5) 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。

2.1.2 项目计划

项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分, 它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为, 项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。

项目计划工作过程所要解决以下问题: (1) 项目团队必须完成哪些工作; (2) 确定每项工作由谁来完成; (3) 确定完成各项工作的开始时间; (4) 确定完成各项工作需要多长时间; (5) 确定完成每项工作需要多少成本。

广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目经过多年的建设, 到2007年底, 形成专用设备总价值达到4.97亿元的技术规模, 建成了“全台业务网络互联互通一体化系统”为代表的高新技术体系, 建成了技术中心、科技委的二元技术管理体系, 使广州电视台的数字化、网络化、信息化建设上了一个新台阶, 使我台数字化、网络化、信息化水平走在全国广电行业前列。

2.1.3 项目执行与控制

(1) 项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品 (最终可交付成果) 是在这个过程中产生的, 所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中, 项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。

在执行一个项目之前, 项目经理必须事先做好一系列的准备工作, 以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲, 项目执行需准备的工作内容有:

(1) 项目计划核实。在项目实施前, 项目经理应对项目计划进行核实, 检查前期制定的计划先在是否依然现实、可行、完整及合理, 如果发现疏漏和错误, 应及时予以补充和修改, 还应确认项目所需资源是否具有充足的保证, 项目组织应具有的权利是否得到有关各方的认可。项目团队必须核实项目计划的可行性和合理性, 确保资源的有效供应。

(2) 项目参与者的确认。在项目计划中, 虽然已经给项目团队成员分配了任务, 并明确了相应的权限和职责, 但如果在项目计划核实工作中发现了计划的错误和纰漏, 就应该调整项目计划, 并重新安排项目参与者。

(3) 项目团队组建。项目是一个复杂系统, 各项工作的关联性很强, 一个组织要想成功地完成项目, 离开团队成员之间的团结合作几乎是不可能的, 这就要求项目经理必须建一个具有合作精神的项目团队。虽然完成项目所需的各项工作和活动已落实到具体人员负责, 但是此时各成员之间的关系还是彼此孤立的, 而项目中的一项工作往往需要很多人共同完成, 并且还会涉及到其他成员的工作结果。

(4) 项目规章制度的实施。制定项目规章制度的目的是为了项目的执行活动能够有章可循, 以保证项目的顺利实施。

(5) 项目执行动员。这是项目经理为了增强项目团队的凝聚力、激发项目团队成员的工作热情、鼓舞项目团队士气、统一项目团队认识做的一项准备工作。在此应充分发挥项目宣传组织的作用, 动员和组织各方面的力量, 使项目团队成员对项目计划有一个统一的认识, 明确自己在项目团队中的作用。

此项目是由黄辉泽同志带领团队完成的。黄辉泽同志精通广播电视技术专业理论知识, 立足于世界广播电视发展的潮头, 能把握广电技术的新发展新趋势并应用于广州电视台的事业发展。作为总工程师, 他富于前瞻性的技术思路、勇于创新的胆识、扎实的理论基础、精湛的技术本领、丰富的技术工作经验, 带动了全台的技术队伍, 对电视台的技术发展起到主导作用, 为广州市电视台的事业发展做出了杰出贡献。

(2) 项目控制

由于项目的一次性和独特性, 在过程管理中实施有效的项目控制, 是实现过程目标和最终目标的前提和关键。在项目控制工作过程中, 通常需要开展以下几个方面的活动:项目跟踪、项目控制、项目变更。

2.1.4 项目收尾

项目收尾工作过程是项目管理过程的最后阶段, 当项目的阶段目标或最终目标已经实现, 或者项目的目标不可能、也不需要实现时, 项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程, 项目才有可能正式投入使用, 才有可能生产出预定的产品或服务, 项目干系人也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务, 因而从项目中获益。但是, 由于项目收尾是一项不但繁琐零碎, 而且费力费时的工作, 很容易被人们忽略, 因此, 我们必须关注项目的收尾管理工作。一旦客户批准了项目团队提交的最终可交付成果, 就可以开始项目收尾工作。项目收尾工作的内容主要有:项目验收、项目审计和项目后评价。

2.2 项目管理的内容

2.2.1 项目范围管理

项目范围管理实质上是一种功能管理, 它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动, 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程, 如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制, 如上这些也就是项目范围管理的内容构成。

2.2.2 项目进度管理

项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一, 它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。项目进度管理, 也称为项目时间管理, 是指在项目的进展过程中, 为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标, 对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。

该项目虽然在建设工程中也出现过不同的问题, 在项目管理人员的改进条件, 最终使项目按时完成。

2.2.3 项目成本管理

项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。

2.2.4 项目质量管理

项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求, 围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。项目质量管理的主要目的是确保项目的可交付成果满足客户的需求。项目团队必须与客户建立良好的关系, 理解他们明确的需求以及隐含的需求, 因为客户是项目质量是否达到要求的最终裁判者。

在该项目建设中, 在保证全台网稳定运行的同时, 不断的根据客户的需求对系统进行优化, 对系统的改进主要内容有:进一步优化业务流程, 进一步保障系统安全, 进一步加强部门在线协助。最终使得该项目的使用性更强。

2.2.5 项目人力资源管理

项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。人力资源管理的目的在于充分发挥项目团队成员的主观能动性, 使他们各尽所能, 从而保证项目目标的顺利完成。

2.2.6 项目沟通管理

在该项目中沟通是使此项目成功完成的重要因素。在项目的整个生命周期中, 项目的沟通起着至关重要的作用。项目团队与客户的沟通, 项目团队与供应商之间的沟通, 项目团队内部的沟通, 所有这些沟通贯穿于项目生命周期的始终。项目沟通是项目管理的一个重要组成部分, 它是联系其他各方面管理的纽带, 也是影响项目成败的重要因素。项目沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传递, 对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等所进行的全面的管理活动。

2.2.7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险, 并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制, 妥善处理风险事件所造成的不利后果, 以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。

2.2.8 项目采购管理

项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。项目采购管理是保证项目成功实施的关键活动, 如果采购的物料、工程和服务没有达到项目规定的标准, 必然会降低项目的质量, 影响项目的成本、进度和质量等目标的实现, 甚至导致整个项目的失败。项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的物料、工程和服务。

2.2.9 项目整体管理

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内, 汇集项目管理的知识领域, 对所有项目计划, 进行整合执行及控制, 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程, 它从全局的、整体的观点出发, 通过有机地协调项目各个要素 (进度、成本、质量和资源等) , 在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限性, 从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。

3. IT项目

IT项目普遍具有:紧迫性、独特性和不确定性等特点, 用专业语言表述, 项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下, 尽可能高效率地完成项目任务, 从运作中改善中层管理人员的工作效率。

在做IT项目的时候, 往往难以把握, 质量, 时间进度, 成本这三者之间的平衡。造成这三者之间的不平衡因素有很多, 比方说用户需求的不停变更, 项目的难度比较大, 工作人员本身的原因等等。我们应该规避这些风险, 让项目能够顺利的完成。如何规避这些风险呢?“困敌之势, 不以战, 损刚益柔”, 这句话的意思就是以逸待劳, 提前做好准备工作。项目经理博客拿到一个项目的时候, 如果首先不进行仔细的系统分析, 到后期我觉的大部分的项目会让你痛苦。当然大部分的项目都是首先进行系统分析过的, 但是少数的没有, 或者做的很不仔细, 或者是不够专业。如果你所在的项目组到后期没日没夜的加班修改, 或者是没日没夜的赶进度, 这时后你再好好想想, 你们是不是做好前期的准备工作。

系统分析分析的方法很多, 但是经过系统分析后得到的产物应该有:软件界面基本上确定, 软件功能范围确定, 系统性能, 安全性级别确定, 容错性确定。软件界面在这个阶段应该被确定下来, 往往用户在这个阶段也不知道自己真正需要的界面是什么样子的, 这个时候, 我们应该也积极的态度去向用户提供方案, 设计出好几种比较合适的界面, 让用户去筛选。软件功能范围的确定也比较困难, 往往用户也不知道自己要开发的系统需要实现什么功能, 但是有明确的目的, 这个时候的系统分析, 我方应该采用积极的态度, 关注客户所处的行业, 到客户哪里去, 用填写表格的形式, 抛砖引玉, 去得到客户的真正需求。准确的需求是我们应该开发系统应该实现的功能, 然而某些模糊的需求, 就会被排除在系统的范围以外, 但是这些东西也应该需要考虑, 可能是系统将来的扩展部分。系统的性能也比较重要, 应该用确切的, 可以度量的参数来度量, 性能的参数的确定, 决定了后期开发中使用的技术与系统的组成方法等。

系统分析需要让客户参于进来, 等需求完成后, 应该由客户签字认收, 这时候的需求应该已经是比较满足要求的了, 这是以后进行开发的基本, 如果以后有变动, 都比较小, 如果变化特别大, 可以和客户进行交谈, 拿到二期去做。项目经理圈子

系统分析不能用平铺直述的语言去描述你的系统, 应该语言结合图行, 最好的方法是利用UML图对系统进行建立模型。要与客户一起去建立系统模型。问题的切入点首先是使用UML中的用例图去直接勾勒出系统的需要满足的功能。因为用例图是一种图形语言, 它能够更直接的体现出需要满足的功能。这个使用需要仔细定义每一个用例, 最好是用表格来定义, 一个用例一个表格。在表格中对用例进行详细的描述。通过用列图, 这时候你已经可以了解系统大体上完成的工作。这个时候要全面, 不能够有所遗漏, 如果有所遗漏, 对后序的操作都会有影响, 这也你造成后期加班, 或者系统报价遗漏的原因之一。

绘制用例图过后, 可能你已经对系统的需要完成的功能已经有了大至的了解, 但是还是不够确切, 这时候应该使用UML活动图去描述你的每一个用例, 通过UML活动图, 你会更明了系统需要完成的工作。绘制完用例图过后, 系统中基本的对象就已经确立下来了, 可以确定基本的对象关系, 你就可以对你要开发的系统进行分析了, 集合该系统将要运行的实际环境, 对系统进行性能方面的分析, 在这个阶段可以得到系统的性能情况, 通过这个阶段的研究, 基本上可以提出几个满足要求的解决方案来。

通过研究活动图, 和具体采用的技术, 可以画出系统的时序图, 时序图能够更加具体的表现出各个对象之间的通信关系, 和整个系统的运行逻辑。系统架构师可以通过时序图定义出系统的类, 接口。项目经理博客

通过对时序图的研究, 可以得出系统的工作量, 通过时序图来确定系统进度表, 最后通过进度表来进行系统的开发。通过这种开发方法, 可以在早期就能够很好的遇见系统的复杂性, 和系统中需要遇到技术难点, 从全局的角度去考虑这个系统。从全局的范围去把握这个系统。转自项目管理者联盟

通过填写表格, 或者是各种文档来确定开发范围, 从而确定所要开发的系统中需要用的数据, 即数据流, 以及系统的业务流。了解系统的功能。通过用用例图, 活动图, 时序图, 还有交互图的应用, 其实是用一种简单的方法来对系统建立一个模型, 通过用图纸的方法, 来构建这么一个系统。通过这么一个图纸, 我们可以大体的知道将来所要开发出来的系统看以是个什么样子, 它的性能到底符不符合用户的要求, 如果不符合, 我们可以在早期就规避这种风险。

往往失败的系统都不会进行全面的系统分析工作, 因为大部分人会认为我们这样做会浪费系统的开发时间, 我想这种想法是错误的, 风险, 我们是可以规避的, 为什么非要等到我们开发到后期, 或者是把系统提交给用户后, 客户以系统功能不完全, 或者是性能问题的原因, 打发回来重做。

4. 总结

该项目的成功建设为广电行业进行数字化网络化信息化提供了宝贵的实验数据, 具有典型的示范作用, 同时也为广州市电视台带来了显著的经济效益, 并取得了良好的社会效益。同时, 项目的成功建设和实施, 为广播电视行业数字化、网络化和信息化提供了一个成功的示范案例, 为全国各级电视台建立了样板工程, 成为各地电视台进行数字化改造、流程再造和网络化建设的一个标杆, 有力地推动了我国广播电视领域进行数字化、网络化、信息化改造和建设的进程。

参考文献

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