建设工程项目成本控制

建设工程项目成本控制（共12篇）

建设工程项目成本控制 篇1

现阶段,项目管理已在工程建设领域中被广泛应用,项目成本控制与管理更是项目管理的重要组成部分。房地产建设项目的成本管理, 就是要在建设项目的全过程成本管理中,对建设工程发生的所有费用进行管理及控制,从而达到项目开发前期制定的成本目标。

1建城西府项目概况

烟台建城西府是在国家大力推动棚户区改造的背景下,在烟台市市委、市政府的大力支持下,由烟台市建城实业发展有限责任公司具体组织实施,按照工程进度节点稳步开展的工程项目。

该项目位于烟台市芝罘区中部,地理及交通区位条件优越,规划总用地面积约7.92公顷。 整个小区共11栋建筑,高层沿外围布局,小高层中间布置,北向面临阳光富景小区地块,布置多层花园洋房。项目计划的整个开发周期为三年半,已于2013年5月开工,计划于2016年11月竣工交付使用。综合经济技术指标见表1。

2建城西府项目前期阶段成本管理与控制

2.1项目前期投资决策阶段成本控制管理

项目前期工作对项目整体发展具有至关重要的作用,在项目前期投资决策阶段,就要对项目所在地块进行合理分析,明确项目地块所属区位以及对应的客户群体、地块交通条件、配套条件等。建城西府项目在投资决策时主要从以下几方面入手:首先,在区位上的选择,该地块地处烟台市芝罘区的中心地带,是南大街西延、三站商圈的外延;其次,在规划上定位为全功能生活社区,宽景户型;再次,在建筑设计上,打造小高层和多层相结合的稀缺产品。

2.2规划方案设计阶段成本控制管理

建城西府项目在规划方案设计阶段,营销、 设计、成本紧密协作,通过三个专业从不同角度对项目的判断,共同确定项目定位。规划设计阶段对项目成本的影响主要体现在产品选择、室外工程及整体布局等方面。

首先,产品定位与配比,选择2.0的中等容积率,多层、小高层、高层相结合,产品配比变化丰富多样;其次,在配套设施方面,确定了以楼盘品质、定位为重要考虑因素,以会所大小、 商业规模、停车位数量为设计要求的标准;再次, 在设计标高方面,确定了尽量利用原有地貌布置建筑物,力争挖填平衡;最后,在道路设计方面,根据对现状外围交通的分析,将小区主要出入口安排在西侧及东侧,减少对城市交通的影响,同时方便小区内部与外部城市的联系。

2.3施工图设计阶段成本控制管理

建成西府项目在施工图设计阶段,根据项目定位主要在以下几个方面进行成本控制。

首先,加强设计单位的成本控制主动性,推行限额设计。在对设计单位进行选择时,选择技术实力较强并且具有成本控制意识的设计单位, 有效实现了设计源头的成本控制。签订设计合同时,明确限额设计标准以及奖惩措施,将图纸设计的经济指标与技术指标有机结合;其次,重视图纸会审阶段的成本控制。在设计单位完成初稿后,由设计部进行施工图内部审查,提出一定的问题,设计单位根据内审中发现的问题进行图纸修改,修改后送至图审中心进行技术审查,得到图审中心反馈回来的意见后,进行再次修改。 由施工单位进行阅读,结合实际施工要求,提出问题及建议,再由建设方、设计方、监理、施工方进行联合会审,进一步修改图纸,达到设计阶段的成本控制目标;再次,在设计院完成施工图设计后,由中国建筑设计院进行结构优化,对该项目结构设计优化的关键点、结构荷载取值优化的关键点、结构电算参数优化的关键点、勘察报告结果优化的关键点、结构材料选择优化的关键点、结构设计精细化管理的关键点等提出成本优化思路。

3建城西府项目工程招投标与合同阶段成本控制管理

工程招标和承发包阶段成本控制的核心是确定合同价款、签订工程合同, 其具体工作包括: 编制工程量清单、编制审查标底、询标、讨论低价中标、合同类型选择、约定合同主要条款等。

3.1招投标阶段成本控制管理

建城西府项目在招投标阶段,根据项目定位明确所需要的产品水平,加强了对招投标文件编制的管理,保证参加投标的单位有一个公平公正的竞标平台。此外,对于标底的编制进行严格审查,尤其是对于文件中涉及到有关项目造价的部分,由专门的造价工程师对其进行审核,从而确定相关造价的款项是否合理。该项目所有的招标方式都是公开招标,委托信誉好、资质高的招标公司进入政府部门的建设工程交易中心进行组织招标,要求施工单位必须是一级资质,监理单位必须是甲级资质。施工单位招标设定了招标最高控制价,做到了公平、公开、公正,保证了工程质量,节约了工程造价。并且, 该项目所有的工程招标都采用工程量清单计价。

3.2合同阶段成本控制管理

在工程项目招投标工作结束以后,就要与中标单位签合同,加强订购合同的管理,作为成本控制环节的重要内容,需要对其进行审核评定。在合同签订前,需要专业的造价工程师对合同条款中的相关内容进行分析核实。合理的选择合同类型对取得竞争性保价以及合理分担履约风险都有积极意义。大中型项目多选择以单价合同为主、总价合同为辅的形式,而对于工期短、 规模小、技术简单的小型项目,可选择总价合同。

4建城西府项目施工阶段成本控制与管理

4.1施工阶段成本控制目标设定

施工阶段作为前期成本管控计划以及节点的实施阶段,对于成本控制计划以及标准的落实具有重要意义。做好项目施工阶段的成本分析控制,利用科学的技术手段措施,保证成本控制计划的有效落实,对项目目标成本控制的实现具有重要作用。在对施工阶段进行目标成本管理时,要加强对项目动态成本的监控,及时对动态成本发生的变化进行控制分析管理,与目标成本进行比对分析,对项目目标成本的管理做出反馈回应,注意动态成本的细节变化,加强基于目标成本的动态成本管理。

4.2挣得值法的定义

挣得值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法,具有三个参数、四个指标。

第一个参数为计划工作量的预算费用(BCWS),指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。BCWS=计划工作量 × 预算定额,主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时( 或费用)。第二个参数为已完成工作量的实际费用(ACWP),指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时( 或费用),主要是反映项目执行的实际消耗指标。第三个参数为已完工作量的预算成本(BCWP),指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时( 或费用),即挣得值(Earned Value)。 BCWP的计算公式为:BCWP= 已完工作量 × 预算定额。

第一个指标为费用偏差(CV),指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,计算公式为: CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际消费人工( 或费用) 超过预算值,即超支。反之,当CV为正值时,表示实际消耗人工( 或费用) 低于预算值,即有节余或效率高。第二个指标为进度偏差(SV),指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。 当SV为正值时表示进度提前,SV为负值表示进度延误。第三个指标为费用执行指标(CPI),是指预算费用与实际费用值之比( 或工时值之比)。计算公式为:CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1表示低于预算,CPI < 1表示超出预算,CPI = 1表示实际费用与预算费用吻合。第四个指标为进度执行指标(SPI),指项目挣得值与计划值之比, 即SPI=BCWP/BCWS。当SPI > 1表示进度提前, SPI<1表示进度延误,SPI=1表示实际进度等于计划进度。

4.3基于挣得值法的建城西府项目目标成本控制分析

挣得值法作为成本控制最为有效的一种分析方法,对建筑工程目标成本管理具有重要作用。在建成西府项目建设过程中,充分利用挣得值法对目标成本管控进行分析,实现了较好的成本控制效果,对工程质量提高以及成本控制目标的实现起到了关键作用。上文对挣得值法的三个参数、四个指标进行了阐述,三个参数明确了挣得值法的基本概念以及重要参数。在四个指标中利用三个参数之间的差值以及比值的关系, 得出不同指标的数值,通过对数值分析就可以明确项目成本控制的基本情况,从而对目标成本管理以及施工过程中的动态成本进行有效管理。挣得值法的四个不同指标,包含了较多的工程数据信息,通过这些数据信息进行运算,实现了对工程进度与成本差异的分析,明确了在工程施工过程中的成本超支问题原因,进而及时采取有效措施,加强目标成本的控制管理。

在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值, 通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效并采取措施,使成本、进度控制在许可范围之内。

下面以挣值分析建城西府项目8、9号11层小高层楼的应用为例,说明问题。

4.3.1首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划

把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截至各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。建城西府8、9号楼计划2年内完成,项目预算总成本4699万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表2所示。

4.3.2核算项目实际成本

项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。在该工程中,经核算项目前6个季度的实际成本如表3所表示。

单位:万元

单位:万元

单位:万元

4.3.3挣值计算

对子项目各期巳完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。

通过分析计算,该工程项目前6个季度的挣值统计结果如表4所示。

4.3.4计算项目成本差异和绩效分析

根据PV、AC、EV值计算CV、SV、CPI、SPI等参数和指标,分析项目进度和成本的管理绩效和项目管控状况。通过上述分析,对该项目截至开工后的第6个季度底的参数指标计算如表5所示。

CV=BCWP-ACWP=2932.24-3162.52=-230.28万元,说明项目实际消耗费用小于预算值。

SV=BCWP-BCWS=2932.24-3226.64=-294.4万元,说明项目实际进度落后于计划进度。

CPI=BCWP/ACWP=2932.24/3162.52=0.93,说明项目没超出预算,即实际成本少于预算成本。

SPI=BCWP/BCWS=2932.24/3226.64=0.91, 说明项目进度延误,即实际进度比计划进度慢。

4.3.5相关结论

由上文可以看出,BCWS>ACWP>BCWP,且CV<0、SV<0、CPI<1、SPI<1,则说明成本没超过预算水平,成本管理绩效较好,但项目进度落后于计划。需要加强项目员工间的联系配合,提高工作效率,加快项目进程,以确保工程的顺利实施, 并采用现在已使用的监管措施控制成本投入。

5建城西府项目竣工结算阶段成本控制与管理

工程项目的竣工结算阶段,主要包含竣工验收、工程计量以及竣工结算等相关工作,作为工程项目成本利用的总结性阶段,将所有的建筑安装费用及其他费用进行汇总分析。

5.1项目竣工结算阶段成本控制方式和方法

对于工程预算以及决算的审核,要根据工程预算、决算的程序要求,对工程项目的直接定额费、各项取费以及材料差价和扣减水电费等相关费用进行审核,作为不可缺少的审核内容, 对后期竣工结算以及成本控制管理效果的确定具有重要作用。

单位:万元

首先要核实实际工程量,然后对工程预算价进行严格审查,最后对自编项目进行核实审查,并且对工程实际造价的汇总结果进行分析整理。在对实际发生的各种费用进行核实的过程中,重点核实建设工程直接费、间接费以及企业利润和税金等相关费用。其中要对施工单位取费是否规范进行审核,根据规定分开套用费用的有关计算,加强决算阶段的细节审核,避免鱼目混珠现象的发生。此外,要依据建筑企业预决算相关规定中的标准以及费率,对实际费用中的基数以及计算方法进行审核。

5.2项目竣工结算最终数值的确认方式

在竣工结算阶段要对实际完成的工程量进行核实,在得到汇总以后的施工总金额后,对项目每个单体以及公建部分造价进行核查。其中要明确工程施工过程中的设计变更及其造价的变化,对比合同文本中的单价、总价与实际发生成本是否存在差异,并对发生的成本差异进行分析,明确相关原因。

针对实际工程中的工程造价,对相关的材料以及各种成本费用进行审核,同时对出现的成本差价进行评估分析,正确对待实际工程建设中出现的成本差价,做好成本差价的有效处理。在对成本差价进行处理的过程中,结合工程实际中的动态成本进行核实。工程差价处理主要有五种方法,即按实际价格结算、按主材计算差价、按主料计算差价、利用竣工调价系数以及动态结算公式法等。对于不同的成本采用恰当的成本差价处理方式,通过科学合理的采用工程造价差价处理方式,对工程造价出入的部分进行审核,结合对工程预决算中通过审核的造价数据信息,确定该项目竣工结算的最终数值。

摘要：随着我国房地产业的快速发展,建设工程项目成本管理系统有待完善,工程项目能够在计划成本内或以最低成本完成建设,是工程建设活动中需要关注的重要问题。围绕烟台建城西府项目的开发建设,对建设工程项目的成本管理进行研究分析,利用挣得值法以及动态成本管理的方式对建城西府项目进行成本控制与管理。

关键词：房地产,建设项目,项目成本管理

建设工程项目成本控制 篇2

关键词：建筑工程项目；材料成本；控制管理水平

加强建筑工程项目材料成本控制管理，有利于提高各种资金的利用效率，优化资源配置，提高工程施工质量的同时保持施工材料成本管理工作的良好性。实现这样的发展目标，需要加强对建筑工程项目材料成本实际概况的必要了解，灵活运用各种控制管理措施增强工程材料成本管理效果，推动建筑行业的稳定发展。

一、注重建筑工程项目材料成本控制管理的必要性

结合现阶段建筑工程项目建设的实际状况，可知在材料成本控制管理方面依然存在着一定的问题，需要采取必要的措施实现材料成本的控制管理。具体表现在：

（1）某些建筑工程项目建设中过于重视材料供应，但对材料成本管理缺乏足够的重视，致使某些材料施工现场存在着随意堆放的现象，间接地降低了材料质量，影响了材料成本管理水平的提升，需要采取科学的措施改变这种不利的发展现状；

（2）材料业务管理工作落实不到位，施工现场材料成本管理机制不完善，工程余料浪费问题突出，间接地加大了工程施工成本。因此，为了优化材料管理流程，提高材料利用效率，应加强项目材料成本控制管理；

（3）建筑工程项目建设中由于缺乏专业的材料及生产技术管理人员，影响了材料的合理使用，间接地加大了各种材料能耗，客观地决定了开展工程项目材料成本控制管理的必要性。

二、建筑工程项目材料成本控制管理要点分析

1.开展必要的市场调研活动，选择信誉度良好的材料供应商

作为物资采购的重要基础，建筑工程项目材料市场调研活动的有效开展，有利于实现材料采购过程的有效控制，提升材料采购管理水平，实现对各种建筑材料采购成本的合理把控。因此，需要通过开展市场调研活动，选择信誉度良好的材料供应商，降低材料采购成本。具体表现在：

（1）在信息技术及计算机网络的支持下，对建筑市场各种材料价格信息进行整合，并通过制定科学的材料采购计划，制定出完善的市场调查报告，选择出质量可靠、信誉度良好、行业资质良好的材料供应商；

（2）建筑工程项目材料采购人员应充分考虑建筑市场材料信息的动态变化，结合工程的实际概况进行实时地调整，实现材料采购环节动态管理。

2.注重“阳光采购”方式的合理运用，降低材料采购成本

在良好的采购模式支持下，可以使建筑工程项目材料采购成本控制在合理的范围内，实现工程建设效益最大化的发展目标。因此，需要注重“阳光采购”方式的合理运用。这种方式是通过公开招标实现的，能够体现出市场经济体制下的公开、公正、公平竞争原则，充分发挥出材料生产商与供应商的实际作用，降低材料采购成本，增强材料质量可靠性的同时确保材料使用中能够得到良好的售后服务保障。

3.控制材料采购成本，提升材料采购管理水平

为了提升建筑工程项目材料成本控制管理水平，需要采取必要的措施控制材料采购成本，保持各种建筑材料采购管理水平的良好性。这些措施主要包括：

（1）健全材料采购管理机制，优化具体的采购管理流程，规范材料采购过程中的各种行为；

（2）充分考虑建筑工程项目的实际概况，结合工程总成本控制的要求，促使材料采购成本控制能够达到工程建设的实际要求，实现材料采购制度化、规范化。

4.施工现场验收环节方面的材料成本控制管理

建筑工程项目材料质量影响着工程质量可靠性，因此，需要加强材料进入施工现场前验收环节方面的成本控制管理。具体表现在：

（1）结合工程施工方案的具体要求，注重进入施工现场材料性能可靠性的综合评估，避免增加工程返工成本；

（2）结合材料采购计划及相关质量标准的作用，对材料型号、数量进行认真核对，开展必要的材料抽检试验，避免存在质量缺陷的材料进入施工现场影响工程效益，造成不必要的经济损失，实现材料验收环节的全面控制管理。

5.注重材料使用过程中控制管理

采取限额发料方法对建筑工程项目材料进行必要的控制管理，有利于提高材料的利用效率，降低工程建设成本。因此，需要注重材料使用过程中的控制管理。具体表现在：

（1）结合具体的施工生产任务，设定材料消耗定额，对不同施工阶段材料领取数量进行严格地控制，超过定额（另经批准除外）不予发放；

（2）管理人员应加强对施工材料的组织管理，避免材料损坏或者偷盗现象的出现，间接加大材料消耗率，并建立完善的材料发放管理机制。

6.加强材料库存量的有效控制，降低采购资金占用成本为了提升建筑工程项目材料成本控制管理水平，应加强材料库存量的有效控制，逐渐降低各种材料采购资金占用成本。实现这样的发展目标，应从这些方面入手：

（1）根据工程施工进度安排储存材料，重视材料供货周期设置的合理性，将材料库存量控制在合理的范围内；

（2）注重信息管理系统构建，提高材料信息传递效率，实现对材料信息核查的实时控制管理，确保工程材料账目的合理性；优化材料成本核算方式，避免材料过多堆积现象的出现，促使材料成本控制管理能够达到工程建设的实际要求。

三、结束语

综上所述，通过对这些管理措施的合理使用，可以为建筑工程项目材料成本控制管理水平的不断提升提供可靠的保障，促使工程项目材料成本能够控制在合理的范围内，增加建筑工程项目建设的经济效益与社会效益。因此，未来建筑工程项目施工计划实施时，应重视项目材料成本管理，确保这些材料从采购到具体应用的各个环节中的成本支出能够得到必要地控制，为工程施工计划的顺利完成打下坚实的基础。

参考文献：

[1]郭利琴，郝文明.关于建筑工程项目材料管理与成本控制问题探析[J].企业改革与管理，20xx，（17）：130-131.

建设工程项目施工成本控制探讨 篇3

摘要：随着市场竞争的日益激烈，施工成本控制作为获取利润的重要环节，是重中之重。本文根据工程实例，对施工成本的控制措施进行探讨。

关键词：建设工程；施工成本；成本控制

1.项目概况

某拟建项目建筑面积约为120640m2，由2栋23层的办公楼、1栋3层的环形会议厅及地下车库组成，合同造价约为298200000元，合同工期678天。合同對工程的质量、进度、安全文明等方面作了明确要求。质量方面：要求至少创 “长安杯”，进度方面：基础工程、主体结构工程要按进度节点完工，拖延一天罚款1万元；安全文明施工方面，争创省文明工地。要实现上述合同目标，必然要求大量的投入，导致成本增加，利润降低，因此，加强本项目的成本控制尤为迫切。

2.成本控制原则

众所周知，施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，项目确定的成本控制原则有：

2.1全面控制原则。

2.1.1施工项目全员成本控制。成本控制涉及项目组织中各个部门和班组的工作业绩，项目要求人人树立成本意识，集思广益，挖掘可控成本。

2.1.2施工全过程成本管理。成本控制要随项目进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终在有效的控制下。

2.2责、权、利相结合的原则。

为使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。项目制定的《项目成本实施策划》对项目各成员责、权、利做了明确说明。

2.3开源和节流相结合原则。

施工项目的成本降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，尤其是变更、签证、索赔收入。

3.施工过程成本控制

3.1组织措施。

组织是保证目标实现的重要措施。根据公司《项目管理手册》，组建了项目管理机构，项目班子是由项目经理、项目副经理、总工、商务经理组成的一个业务互补、团结合作的团队，项目经理主持全面工作，项目副经理负责现场生产工作，总工负责技术工作，商务经理负责全面经济、合约管理工作。

3.2过程管理。

3.2.1以策划为先导，加强施工前期的策划工作。

按照公司项目《项目管理手册》和质量、职业健康安全与环境管理体系文件，制定了《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》和《项目成本计划》等方案，明确了管理目标，指导成本控制有条不紊的推进。

3.2.2加强成本控制，提高项目赢利率。

（1）根据公司批准的《项目成本计划》，成立了以项目经理为组长的成本管理体系，责任目标分解到人，使每个人都明确了权利和义务，确保责任目标的实现。在项目实施期间做好各种台帐，月结成本，进行成本分析，与计划目标对比，发现异常及时采取控制措施。

（2）控制材料费，实现低消耗。首先，主要材料钢筋、砼、模板、线缆、管材等集中采购，通过招标，择优选用供应商；其次，因钢筋、砼的总价值约占总材料费的70%，专派一名钢筋工长，负责钢筋翻样的优化和加工、绑扎质量；砼按照图纸算量结算，经核算，钢筋损耗率下降1.8%，砼用量控制合理耗损之内。再次，对周转材料，严格按施工方案使用，仅限于周转需要量，采取限额领料；对于零星材料，由分包方提供，包干在分包成本中。

（3）优化施工方案，选用合理的施工方案。在项目管理中，合理的施工组织设计和优化的施工方案是节约成本最有效的途径之一，施工过程中的劳动力消耗、材料消耗、机械台班消耗以及费用支出，很大程度上都是由施工方案和施工组织设计水平控制的。本项目采用建设部推广的数控机床钢筋集中加工模式，加工费降低35元/t，进度能提高2倍，实现了钢筋加工的流水线生产；地下混凝土采用抗渗纤维混凝土，同时满足抗渗、抗裂性能，混凝土材料费降低28元/m3；模板方面，经分析，决定采用木模板，第一、大模板每层施工周期6天，木模板为4.5天每层，工期整体提前50天；第二、大模板梁柱节点处理的施工质量不如木模板；另外，大模板占用塔吊时间长，成本有所增加。

（4）加强结算、收款管理。在施工过程同步中，及时做好进度款的申报和收取工作，积极督促业主确认工程量、催收工程款，减少资金压力，为竣工结算奠定基础。

（5）提前交工，争取工期嘉奖。因为本项目的特殊要求，属于政府形象工程，为了尽早交工，业主设立工期奖30万元。项目部对工期采用先进的管理手段——网络图、项目管理软件等进行管理、优化，周密部署施工进度，编制各种资源需求计划，合理调配资源，后期采用倒排工期，提前20天交工，顺利获得工期奖30万元。

3.2.3加强工程质量、安全管理，确保施工过程安全运行、质量优良

安全、质量的保证是最大的成本控制。如果安全或质量出现问题就会给项目造成重大经济损失，且负面影响大。质量方面：执行《项目质量创优策划方案》，主要有“四个严”：第一，严把原材料进场验收关。所有进场材料必须经材料采购、质量人员验收，进场复试合格后方能使用；第二，严把技术方案关和技术交底关。编制针对性专项方案《基坑支护方案》、《钢筋翻样连接方案》等20多项，有效的控制了质量。第三，严把过程控制关。执行样板引路制度，以“样板件”质量推动整体施工质量。第四，严把质量检查关。推行“三检制”。

3.3合同措施。

合同措施贯彻项目管理的全过程，管理就是为了履约。对总包合同，视为项目管理的根本“法则”，反复推敲，动态管理，主动控制，发现问题、歧义及不利因素，及时消除；对分包合同（含采购合同、租赁合同），采用招标、询价和议标方式确定，选用有能力、有实力、有财力且价格适中的分包商，以招标文件及议标记录签订分包合同，按照合同要求实施管理，能保证质量、工期等，又能降低成本。

4.效果

该项目的成本控制取得了良好的效果：第一，2012年，项目顺利通过了公司组织的合约法务检查，获得“项目风险控制到位”、“成本分析准确”的评价；第二，项目竣工结算审核后，公司进行了后评估，该项目的实际利润率达到10.62%，取得了较好的经济效益。

5.小结

（1）本项目之所以能取得超计划的利润，主要有两方面原因：一方面，前期成本控制的计划工作做的好，制定了切实可行的方案来指导成本控制；另一方面，项目管理过程控制的较好，各项管理方案都能落到实处，各项工作都围绕成本控制来展开。

（2）通过该项目成本控制案例分析，使我们充分认识到项目成本控制的重要性和可控性，它不但是实现项目利润目标的重要保证，而且是增大项目利润的主要手段之一，在市场竞争日益激烈的今天，成本控制工作任重道远。

参考文献：

【1】杨勇.浅析施工阶段成本控制存在问题和解决方法[J].陕西建筑，2009（6）.

【2】赵巍，张远东.浅析施工企业施工阶段的成本控制[J].黑龙江科技信息，2010（6）.

工程项目管理与项目成本控制 篇4

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。

工程项目成本控制论文 篇5

1.1成本控制是企业竞争力的经济体现

目前我国建筑行业竞争激烈，建筑施工企业若想要增强市场份额，并获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本是最有效、最简洁的方式途径。因此，土木工程成本控制是企业竞争力的经济表现，是企业市场竞争的命脉，体现了企业的管理水平。建筑工程项目成本控制还可以反映该项目工作质量的好坏。

1.2成本控制是项目管理水平的综合体现

建筑工程所需要的金额十分庞大，工程项目成本的降低，可以说明施工过程中无论是人材机都得到了充分的利用。真正做到了人尽其力，物尽其用，时尽其效。由此可以减少大量不必要的开支，保证了施工过程正常进行。因此，要十分重视提高施工企业的项目管理水平。

1.3成本控制是企业实施的战略性方针

一个企业的战略选择至关重要，“一着不慎，满盘皆输”。企业管理中，战略的需求高于一切。成本控制可以为企业进行战略选择提供良好的保障。在当前竞争激烈的市场经济环境下，施工企业常用的基本竞争战略就是成本领先战略。并且在招投标过程中看重的也是企业的施工成本。以成本竞争为中心，利用低成本优势中标，从而再在施工过程中获得利润，使企业能够长久的生存下去。

1.4成本控制是确立经济责任机制，实施有效监控的手段

土木工程施工项目成本控制日益成为企业经营管理的重心之一。施工企业对施工工程实施绩效评价和有效监控时，由于成本控制代表着企业管理的核心内容，因而成本控制就成为了土木工程施工项目管理绩效的标尺和重点。综上所述，成本控制是土木工程项目管理中的重要内容。加强对土木工程中成本控制的研究，无论对我国建筑行业的发展还是对自身企业都有着非常重要的意义。良好的成本控制管理方式，可为企业获得良好的社会效益和经济效益，进而发展和壮大自己，是企业走上良性发展的轨道。同时吸收国外先进的成本控制管理技术，从而增加我国建筑行业在国际市场的竞争力。

二、成本控制现状

随着近几年房地产行业的快速发展，带动了施工企业的市场竞争。施工单位对工程项目的安全、质量、工期得到保证的前提下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中却存在着很多的问题。

2.1成本控制人员不足

土木工程项目管理中很重要的一项内容就是要对施工材料的消耗进行计算。这不仅要求成本控制人员对定额以及现场情况熟悉，而且还要求其全面了解施工方法。这对成本控制人员来说，必须要求他们有很熟练的专业技术。这样的人员在工程中还是很少见的。因此，在土木工程建设中普遍存在成本控制人员不足的现象。

2.2成本目标制定不严谨

许多的施工单位在进行工程预算时，对该工程所需费用测算不准确。以工程定额预算为依据，通常需要参考定额消耗量及市场信息指标价格，然后根据工程量计算分部分项工程的费用。工程量基本上就是参照招投标书中的工程量清单数量，而未在测算工程成本时重新计算工程量，也没有按照施工实际情况进行项目单价组合。这样制定的目标成本往往是不精确的，对该过程管理成本控制没有太大的指导意义。

2.3成本管理中缺乏控制

一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。一些工程项目预计可以完成公司下达的利润指标，就会随意扩大成本费用开支范围，甚至在工程项目中以各种名目报销不必要的开支，从而使得成本控制混乱无章。

三、成本控制措施

3.1加强成本控制人员的培养

采用工长负责工程施工材料消耗的计算工作，由于工长在施工技术方面非常熟悉，因此对于材料的消耗计算肯定更符合实际情况。此外，这还避免了施工过程中由于材料的紧张而造成施工进度被耽误这一问题。但这也片面的增加了工长的工作量，其次更好的方法就是施工企业自己培养多方面人才，使其既懂技术又懂得造价，从而才能使项目管理成本控制起到巨大作用，为企业赢得利润。

3.2建立成本目标控制体系

成本控制的制定要贯穿施工全过程当中，建立一个成本控制体系。在工程开始阶段就确定工程项目的总造价和各单位工程的明细造价。在其后的施工、竣工阶段，随着工作的不断深入，及时的编制设计概算、施工图预算、进度预算和竣工决算。做到前者控制后者，后者检验前者。从而形成一个成本控制体系，对土木工程项目管理定能减少许多不可挽回的损失。

3.3加强非生产性开支管理

对于非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产开支审批、报销程序。减少那些不必要的花费，对于与工程项目建设无关的费用，不予以报销。同时要对超支的成本进行详细的分析，然后找出超支原因，提出改进和控制方法。这样，在整个工程项目施工过程中，也会减少一大笔开销，从而对该项目工程进行了有效的成本控制。

四、结束语

浅谈建设工程中施工项目成本控制 篇6

关键词：建设工程施工项目成本控制

1建设工程中施工项目三大控制工作的关系

建设工程中施工项目管理工作主要包括成本控制、进度控制、质量控制三大方面。顾名思义，成本控制就是控制施工的费用，进度控制是控制施工的进度以按期完工，而质量措施则是采取措施保证工程质量。

对于建设项目而言，建设单位对施工方的要求一般体现在质量、进度和成本上，因此施工企业的控制管理就是在质量、进度、成本之间进行折中权衡或稍有重点的进行管理，从而获得最佳的结果。

但是与质量、进度控制相比较，成本控制的不确定性比较大，工程项目进度与质量相对而言比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大，而成本的精确度不高，成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。

综上所述，施工项目成本控制是十分困难的。但成本控制必须进行，这是因为投资者的资金来源、项目酬资等刚性大，项目投资一旦确定很难增加或追加投资。而施工企业是通过工程实施为业主服务而获取利润，一旦其成本目标不能实现，甚至出现亏损，施工企业所有的努力都付之东流。因此进行建设工程中施工项目成本控制具有特殊意义。

2建设工程中施工项目成本管理的主要工作

2.1编制成本计划施工项目成本计划是在项目经理负责下，在工程预算及投标合同的基础上进行的，它是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产耗费的计划总水平，通过施工项目的成本计划可以确定对比项目总投资应实现的计划成本降低额与降低率，并且按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展的逐个阶段对成本计划加以分解；并制定各级成本实施方案。施工项目成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。

2.2实施成本控制施工项目成本控制应该针对工程项目施工的事前、事中、事后三个阶段采取不同的控制措施和原则。

2.2.1事前控制。主要是施工企业从中标起到施工开始阶段施工企业进行的成本控制。①项目经济评估制。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

②目标成本责任制。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班(班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核。奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

③材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60％左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。

④工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制：很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签订合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

2.2.2事中控制。由开始施工到施工全面结束的成本控制。

①计价拨款集体决策制。计价拨款是控制成本的最后一道关口。有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施工、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时。应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。

②成本控制动态考核制。对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，人工费、材料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

③项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。

2.2.3事后控制。工程验收合格、交付使用以后，施工企业进行的成本控制。

①总体奖罚制。工程结束之后，项目部也将结束其生命。此时应该在工程决算的基础上，考察施工项目的成本控制情况。如果降低了成本，应该对项目部总体及个人进行额外的奖励；相反，如果成本没有控制好，则应该对项目部总体及个人进行处罚。形成企业良好的奖惩机制。

②成本节超“一票否决制”。对突破目标成本控制指标的项目部，尤其是其主要负责人，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。

建设工程项目成本控制 篇7

一、成本控制的目的

施工项目的成本控制, 通常是指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 以保证成本目标的实现。施工项目的成本目标, 有企业下达或内部承包合同规定的, 也有项目自行制定的。由于项目管理是一次性行为, 它的管理对象只有一个工程项目, 且将随着项目建设的完成而结束。因此, 为了确保项目成本必盈不亏, 成本控制不仅很必要, 而且必须要做好。一般来说, 施工项目成本控制的目的多为降低项目成本, 提高经济效益。

二、成本控制的影响因素及基本原则

1. 成本控制的影响因素。

项目成本控制贯穿于项目施工的始终, 从项目目标确定开始, 如何控制成本、节约支出, 让每一项支出都控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。经验表明, 影响项目成本的因素很多, 包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费、项目管理费、分包工程、质量 (施工质量控制是项目成本管理的一个重点) 、工期、施工技术等。

2. 成本控制的基本原则。

在项目施工过程中, 项目成本控制的原则是企业成本管理的基础和核心。项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 应遵循成本最低化、全面成本控制、动态控制及目标管理、开源与节流相结合和责权利相结合这5项基本原则。

三、施工前的成本控制

1. 投标报价阶段。

(1) 招标文件阶段。

在此阶段, 项目经理、项目总工程师、造价部门人员应积极参与, 充分熟悉并理解整个招标文件的内容, 查找业主招标文件的错误、漏洞, 为工程技巧报价提供依据, 为今后工程实施中的索赔做好准备。

(2) 工程预算成本。

投标工程成本的预测, 通常是根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价, 材料价按市场询价, 得出施工工程基本直接费。在此基础上, 根据技术部门提出的技术措施, 如临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模, 计算出现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等, 求得承接该工程的全部直接支出, 得出工程预算成本, 以此作为公司投标报价的最低报价。

2. 中标后开工前的成本控制。

(1) 目标责任成本的控制。

目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为使成本控制有具体目标, 可以把预算成本分解为人工、材料、机械等方面, 特别是一些量大的材料, 如钢材、水泥、各种地材等, 数量价格都可分解成表格, 若不涉及经济秘密, 这些数据可以公布出来, 并作为工程成本最高限。施工过程中, 采购材料、发料、机械费等都控制在该预算成本内, 不得突破。

(2) 施工期间的变更 (索赔) 的控制。

目前有一种说法叫做“中标靠低价, 赚钱靠变更 (索赔) ”, 充分反映出变更 (索赔) 在具体施工中的重要性。变更 (索赔) 是从工程中标、签订合同, 直到竣工结算贯穿于施工全过程的一项工作。变更 (索赔) 会议由项目经理、总工程师、核算人员、技术施工人员共同参加, 搜集招标文件与实际情况的差异, 找出施工图纸中的疏漏、错误、各专业之间的相互冲突等问题, 并以此作为总工程索赔依据。同时对该工程今后施工中可能要亏损的子项目, 提出令人信服的可靠依据, 建议业主修改做法, 或提出其他可行的意见, 以弥补损失。

四、施工中的成本控制

1. 加强施工组织, 控制工程直接成本。

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用的总称。按照量、价分离原则, 应从以下几个方面着手进行有效控制。

(1) 材料成本控制。

材料费占高速公路土建工程的造价比例一般在60%左右, 降低材料费用是降低工程成本的最重要的方面。要做好材料的管理, 主要要做好以下4个方面。

一是大宗材料的招标采购。企业每年都会对大宗的材料, 如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购, 因此, 从采购上降低成本, 转移材料涨价的风险是成本控制的聪明方法。年度采购时, 每种材料选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应;同时, 注重控制运费, 合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;并考虑资金、时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能地降低材料储备。

二是要切实执行限额领料及奖罚制度。施工班组严格实行限额领料, 凡超额使用的材料, 费用由班组自负, 节约的由项目部与施工班组五五分成, 从而提高施工班组节约材料的意识;要对施工班组交底, 让其掌握节约材料的方法, 如钢筋的使用, 能使用短料的地方尽量使用短料, 而不要将原材料截断, 通过将短料对焊接长后使用, 减少废品率;另外, 改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收, 降低料耗水平;加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 降低堆放、仓储损耗。

三是周转材料及料具的管理。周转材料即在工程中重复使用的材料, 如模板、木枋等。周转材料重复使用的次数越多、投入量越小, 对降低成本所起的作用越大。因此, 对周转材料的管理, 就是要力求其投入量少, 重复使用次数多。例如, 对模板的管理就要求做到:首先, 要在施工前通过对模板放样, 将每一块模板用在最合适的部位, 并将模板编号, 将下一层的模板用在上层相同的部位。其次, 要避免将大板改小、小板改无。最后, 要经常保养、刷油, 避免雨淋变形而降低模板的刚度;周转料具一般按件 (吨) 每月租赁使用, 主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架, 要求配置合理, 避免因积压或数量不够影响工期。

四是辅助材料的包干使用。工程中辅助材料很多, 管理不善就会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理, 一般采用包干的方法, 如采用将扎丝、铁钉等材料包含在人工单价中的方法, 适当提高人工单价, 让施工班组包干使用。

(2) 人工费控制。

主要从用工数量方面进行控制。项目部组建后, 由企业配合项目采取招标的方式, 在企业内部承包分包劳务的单位中选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务分包商。也就是说, 人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额用工费和非定额用工费。定额用工费可由实际发生的工程量乘单价得出。非定额用工费才是要控制的重点, 一般做法是将非定额用工费按一定的比例包含在定额用工费中, 包干到施工班组。另外, 控制人工费的支出还要注意避免返工及重复用工现象的发生。

(3) 机械费控制。

要注意充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率;在设备选型配套中, 注意一机多用, 减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;加强现场设备的维修、保养工作;避免因不合理配置而造成机械设备的闲置, 要保证机械的正常满负荷运转。

2. 加强项目管理, 控制工程间接成本。

工程间接成本主要有项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失等。控制工程间接成本要从以下几个方面加强管理。

(1) 项目管理费用。

根据工程的规模及工期的长短, 从满足管理效果和效率要求方面出发, 合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

(2) 分包工程。

分包工程中, 总包单位仅需投入管理费用, 因此它是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时与分包单位签订协议, 由分包单位报价, 中标后由分包单位施工, 总包单位根据分包工程总额按一定比例收取管理费用, 或企业中标后再通过招标选定分包单位。作为总包的施工单位, 从管理角度出发, 要充分利用市场配置资源的需要, 将诸如桩基、箱梁预制等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业。

(3) 工程质量。

高速公路工程质量与项目成本息息相关, 例如在箱梁的预制施工中, 需要做到钢筋加工及安装严格按照设计和规范进行, 模板安装牢固, 混凝土振捣密实, 混凝土的浇注应达到“内实、外光、均质”的质量目标。另外, 波纹管安装要求位置准确, 钢绞线张拉压浆严格控制。分项工程的优良率越高, 投入维修或返修的费用就越低。因此, 施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

(4) 工期。

高速公路土建项目施工周期长, 一般为24个月左右。若能优化施工方案提前完工, 将可节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费, 从而降低成本。因此, 项目成本管理一定要围绕着减少资源费来进行工期的优化。

(5) 施工技术。

技术与经济是相互依存的, 技术的提高或新技术的采用, 必然大幅度提高劳动效率和节省材料, 从而节约成本。在项目成本管理中, 要注重发挥技术对于降低成本的重要作用, 如在钢筋的连接中采用套筒就是节省材料、提高工效的具体体现。

(6) 索赔的管理。

项目从合同履约之初, 就要加强对业主的索赔, 注重索赔证据的搜集及确认工作, 勤办理签证, 经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益, 提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时, 还要增强自身履行合同的意识, 防止业主反索赔。

3. 其他方面的成本控制工作。

施工过程中, 除了做好直接成本和间接成本的控制工作之外, 还要做好以下几方面的工作。一是强化月度成本分析管理。正确计算月度成本, 分析月度预算成本与实际成本的差异, 对于不利的差异, 应认真分析原因, 并尽快加以纠正。二是实行责任成本核算 (利用原有会计核算的资料, 重新按责任部门或责任者归集成本费用, 并与责任成本进行对比) 。要定期检查成本控制责、权、利的落实情况, 并针对成本差异偏高或偏低的原因, 调整各方的关系, 使成本控制工作得以顺利进行。三是检查合同履约情况, 为顺利施工提供物质保证。

五、竣工结算阶段的成本控制

竣工结算阶段的成本控制是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与这一阶段工程决算编制完整正确与否息息相关。一般来说, 最终结算额由中标价加上各种变更 (索赔) 及签证费用形成。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。编制决算时不能遗漏每一张联系单。向业主提供最终决算前, 项目部应组织有关人员进行一次成本分析, 决算材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。如果发现问题, 要查明原因, 以确保取得足额的结算收入。

建设工程项目阶段的施工成本控制 篇8

一、提高施工单位工作人员的节约意识

在施工过程中, 工程项目的成本控制并不单单只是工程项目经理、工程造价人员、财务人员的任务, 还是包括管理人员、技术人员、劳务人员等在内的全体参建者的共同目标。在工程施工阶段, 要增强全体参建者的节约意识, 从而加强对施工成本的控制。培养员工的节约意识, 并将其付诸实际施工过程, 具体来说, 可以从以下几点做起:

1. 项目经理在项目管理制度中要制订具体的实施规则, 把责任层层分解, 从高层管理至中层管理, 再到具体部门的工作人员都要明确各自的责任。

2. 制订详细的奖罚制度及具体的实施细则, 可以在项目部内部逐级成立多个考核小组, 待每一项分项工作完成后, 计量各级人员节约成本的实际数额, 并实施量化评比, 考核结果与奖罚条例要结合实施。

3. 由项目部组织、培训全员学习有关工程造价过程控制及其管理程序的相关知识, 从思想意识上加强成本管理。

二、施工现场材料的采购和使用

建设工程的直接成本是指在房屋建筑形成的过程中, 直接用于建筑物实体和辅助于建筑物实体的人工费、材料费、机械使用费等费用的总和, 其中, 材料费的有效控制是整个项目施工成本控制成败的关键, 约占工程总造价的60%。材料费的有效控制包括价格控制和用量控制两个方面。

1. 建筑材料的价格控制。加强建筑材料的价格控制, 可以从以下几个方面做起:

(1) 加强建筑材料的进价控制。通过市场调研分析, 在确保质量的前提下, 多家比较, 择低价采购材料。

(2) 加强对材料的运输管理, 统筹规划, 尽量就地取材, 避免二次搬运, 以减少不必要的中间环节, 从而降低运输成本。

(3) 考虑资金时间的价值, 增加周转次数, 减少资源浪费, 科学制订材料购置的数量和次数, 尽可能减少材料积压, 从而减少材料的保管费用。

2. 建筑材料的消耗量控制。合理控制建筑材料的消耗, 可以从以下几个方面做起:

(1) 实行限量领料制度。依据定额及施工图纸来确定材料的消耗量, 各班组分期分批领用的材料要控制在规定限额内, 如领料的数量多于控制的数量, 应及时排查误差部位, 拿出改正意见, 必要时可与决算款挂钩。

(2) 要善于采用先进工艺。新工艺、新技术的使用, 以能够减少施工过程的建筑材料消耗为原则。

(3) 合理分析建筑材料性能和项目工程使用功能, 在保证工程质量、工程安全都达到标准与要求的情况下, 选用低消耗的建筑材料。

(4) 加强建筑材料的使用管理。材料进场后, 材料管理人员要仔细检查、登记, 及时回收剩料, 从而减少材料消耗量。加强现场材料的管理, 严格流程, 优化储存, 减少存放损失。

三、施工现场劳务合同管理及人力资源管理

在工程项目施工阶段的成本控制过程中, 人工费的控制是一项不容忽视的内容。目前, 施工现场的农民工管理问题, 是多数施工企业急需解决的一个问题。项目施工单位要制定合理的劳务合同, 加强对人力资源的管理, 有效减少人力资源的浪费, 以加快工程进度, 最大限度地降低人工费。

1. 确定合适的用工计划。在开工前, 相关施工单位要对施工组织设计进行合理论证, 根据施工进度计划确定出每道工序的用工计划。根据劳动消耗定额核算出用工量, 其他用工, 如, 安全生产、文明施工及零星工程用工, 可实行劳务包干的方式, 按常规比例 (通常为6%~10%) 一并分包给劳务分包负责人。

2. 坚强对人力资源的管理。在工程项目开工后, 应考核出勤率、加点、加班控制等问题, 并严格按照劳动定额、定岗、定人制度执行, 要及时纠正派工混乱、上岗人员安排不合理、工程进度节奏不协调和窝工、停工等问题。统筹组织施工, 合理安排每个生产工序, 杜绝重复劳动、无效劳动, 提高劳动效率, 加快进度, 减少人工费用。

3. 对于利润低且可分包的单位工程, 可采取总价分包控制的方式, 降低工程管理费用。

4. 坚强对农民工劳务合同的管理。国家比较重视农民工工资的问题, 在工程分包前应根据劳务的性质、种类、规模、特点、技术要求等, 签订合理、完整的劳务合同。在项目施工过程中, 由于劳务合同签订不完善, 劳务队队长收到劳务工资而不下发于下面的工人的情况常有发生, 在很大程度上会重复增加项目管理中的人工成本, 从而影响工程人工成本造价的控制, 相关单位要采取合理的措施, 避免这一情况的出现。

四、增加预算外收入

1. 项目工程施工过程中, 应注意资料的收集与整理, 尤其要注意现场资料的搜集。开工前要注重施工现场资料的搜集, 尽量绘制出相对真实的项目现状图, 同时会同建设单位、监理单位共同进行现场签认, 根据现状图做好施工现场附属物的清理工作, 并做好记录, 为日后的工程竣工结算提供有效的、详细的、准确的结算依据。

2. 注重施工现场签证及工程变更的管理, 施工现场的管理是动态的, 一项工程从开工、施工到竣工, 在每个环节的实际施工过程中都会遇到各种各样的问题, 这些问题仅靠施工图纸及施工组织设计是无法完全解决的。任何一套图纸都会因现场情况变化而发生变更, 都需填写工程现场签证, 在一定程度上影响了工程造价。以地下水位的控制设计施工为例, 在设计图纸时, 不需要进行井点降水, 但在实际施工中, 由于地基实际情况发生变化, 如周边有较近距离的建筑, 不适宜土方大开挖, 为防止土方滑坡就必须采取现场降水及喷锚支护, 这样就会产生设计变更, 增加了喷锚支护施工的费用, 直接影响了工程造价。因此, 现场管理人员要认真、及时地整理工程设计的现场变更资料, 通过建设单位及监理的签认, 及时确定变更后的工程造价, 以免影响施工项目资金的周转。

3. 强化索赔观念, 加强索赔管理。在合同履行过程中, 合同当事人往往由于一些客观原因而发生额外的支出或承担额外的工作, 因此, 索赔也是施工成本控制的重要内容。当前的建筑市场竞争日趋激烈, 施工单位往往面临各种各样的风险, 尤其是承包大型工程时, 风险往往更大。因此, 项目负责人要组织专职的管理人员, 仔细分析研究风险条款, 关注风险方向, 出现风险事项后, 应立即报告主管领导, 及时编制并向业主提出合理的索赔方案。通过合理的索赔, 可以降低施工单位的风险, 使项目风险逐步趋于合理。

4. 时刻关注主管部门的政策变动, 及时把握建筑材料的价格信息, 准确核算材料差价, 及时组织工程竣工决算。随着建筑市场制度的逐步健全, 各种价格变动逐步由市场来调节, 在工程施工过程中, 价格变动对工程成本的影响已不容忽视;在项目竣工结算时, 必须及时、准确、全面地予以考虑。在我国, 多数工程发包主要采用调价系数和实际价格差价方法, 这种发发相对单一些;而国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明, 施工单位的合理调价也是规避风险、降低施工成本的有效措施之一。如果施工单位事先拟定好调价公式中的各种价格指标, 以及各种可变因素和不变因素的调价比重, 则是一种潜在的增加预算外收入的途径。

五、结论

建设工程项目成本管理与控制分析 篇9

一、建筑工程项目成本管理与控制的目的及重要性

工程项目成本管理与控制是一个全面的、系统的组织管理过程。项目成本控制应实现的是“项目管理责任书”中的责任目标。其根本目的在于通过成本管理的各项手段, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。成本管理是全项目、全员和全过程的管理, 项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目是一次性产品, 成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算, 由于盈亏已基本成定局, 即使发生纠差也为时已晚, 所以一定要把握施工成本的变化趋势, 有的放矢地进行循环控制。

二、加强施工成本控制与管理的有效措施

(一) 提高认识, 改变企业工程项目部对项目成本核算的思想观念

在项目实施过程中, 项目部要建立一整套完整有序的责任制。如:实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 编辑本阶段施工成本控制工作计划和详细工作流程图等。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作, 而且各级项目管理人员都负有成本控制责任。公司及项目部奖罚分明。真正做到责、权、利相结合, 才能使成本控制落到实处。从而使施工项目管理达到最大程度的成本节约。

(二) 优化施工方案, 及时改进工程项目管理手段

从系统的角度, 通过平衡成本计划, 时间计划, 质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面, 因此, 可以从提高企业收入方面增加企业效益。工程质量的提高和工期的缩短所带来的有形和无形的利益, 在一定程度上可以弥补为此付出的成本, 为企业的长远发展注入生机。

(三) 加强学习, 不断提高工程项目部人员的业务水平

项目经理作为工程项目的第一责任人, 在项目管理中起着不可替代的作用。各项目部人员应自觉学习业务知识, 从而提高项目承包班子的整体素质。人员技术水平的高低直接关系着施工成本管理的好坏。因此, 一个合格的工程项目管理人员应会编制合理的资金运用计划, 确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析, 并制定防范对策。通过偏差原因分析和预测未完工程施工成本, 找出一些潜在的问题, 以主动控制为出发点, 采取防御措施, 避免出现技术偏差。在项目实施之前, 项目经理要设定一个期望值, 目标的设定应切实可行, 明确具体, 落实到各部门、班组、甚至个人, 适时对目标进行检查, 发现问题, 及时纠偏, 将成本控制于一个良性循环之中。

三、项目工程成本在投标报价阶段的控制与管理

1) 投标报价是项目工程第一阶段。在该阶段, 项目经理、造价部门人员应积极参与, 要充分熟悉并理解整个招标文件的内容, 并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现, 不是为投标用的, 而是为工程技巧报价提供依据, 为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本大致了解, 对哪些方面盈利、哪些可能亏损有一个初步的了解。

2) 对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价, 材料价按市场询价, 得出施工工程基本直接费, 在此基础上根据技术部门提出的技术措施, 如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模, 计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等, 得出承接该工程的全部直接支出, 得出工程预算成本, 以此作为公司投标报价的最低报价。

四、中标后开工前的成本控制与管理

1) 工程造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标, 把预算成本分解为人、材、机, 尤其是量大的材料, 如钢材、水泥、商品砼等, 数量价格都分解成表格, 这是工程成本最高限, 不能突破。施工员工任务单, 材料员采购、发料都要核对限额, 这样就有一个无形的尺度在控制成本。2) 索赔准备会议。“中标靠低价, 赚钱靠索赔”, 这句话充分反映了索赔在施工中的重要性。索赔是所有项目管理人员结合经济、技术, 相互配合、认真研究, 共同参与的工作。索赔是从工程中标、签订合同, 直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术人员参加, 收集招标文件与实际情况的差异, 找出施工图纸中疏漏、错误、各专业之间相互冲突等问题, 即为索赔依据。同时对本工程施工中可能要亏损的, 如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据, 建议业主修改做法, 或提出其他可行意见, 以弥补损失。

五、项目工程成本在施工中的控制与管理

在施工中, 项目管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作, 正确计算月度工程成本, 并对实际成本与预算成本进行对比分析, 看两者是否基本吻合。这时要特别注意:实际成本往往依据财务一本账, 预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算, 两者对比要建立在同一起跑线上, 在对比同时要注意未完施工项目。就是材料进了, 钱付了, 但此材料没有产生工作量, 堆放在施工现场备用。在对比时, 实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较, 如有偏差, 特别是实际成本大于预算成本, 一定要引起重视, 及时查明原因。造价人员要帮助项目经理想法弥补, 是用盈利的子项弥补, 还是以签证的手段来弥补, 一定要及时填平亏损部分, 不能把潜亏带到竣工后, 以防对后续施工造成不利影响, 防止偏差积累而导致总成本目标失控。

六、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制正确与否息息相关, 一般来说, 由中标价加上各种变更及签证费用 (包括索赔) 形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。最终向业主提供决算前, 项目部应组织有关人员进行一次成本分析, 决算数是否大于财务成本, 决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现偏差, 要尽快查明原因, 确保取得足额的结算收入。

总之, 成本控制关系到企业的经济效益, 关系到企业的生存和发展。降低施工项目成本的途径应该是:既开源又节流, 或者说既增收又节支。只有这样, 企业才能有效降低工程成本, 从而获取最大的利润保证, 才能在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地。

摘要：建筑工程项目管理水平的高低是制约企业生存与发展的第一要素。企业应在保证安全和工程质量的情况下, 利用一切可行性措施和方法把成本控制在计划范围内, 避免不必要的经济损失, 力争达到最大程度的成本节约。

工程项目成本控制刍议 篇10

随着我国最低价中标模式日益突显,施工企业若要在激烈的市场竞争中立稳脚跟,就必须在项目实施中,加强现场的有效管理,尽量控制现场施工和管理的成本,提升施工利润空间。只有这样,施工企业才能在工程项目中赢得更多的效益。工程无论大小,其核心是项目成本控制,而项目成本管理的好坏是实现成本过程控制的重要因素。因此,工程项目成本控制具有十分重要的研究意义。

1项目成本的组成

1.1项目成本的概念

工程项目成本是指施工企业以所承包的工程项目为成本计算对象,所核算出的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。 工程项目成本按照计入方式不同可分为直接成本和间接成本。

1.2直接成本

直接成本包括直接工程费和措施费两个部分。直接工程费指施工过程中消耗的并构成工程实体的各项费用,如材料费、人工费和机械施工费;措施费指发生于工程施工前和施工过程中消耗的但不构成工程实体的费用,如环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、二次搬运、夜间施工、大型机械设备进出场及按拆混凝土、钢筋混凝土模板及支护、脚手架、已完工程及设备保护,施工排水、降水等费用。

1.3间接成本

间接成本由规费和企业管理费组成。规费指政府和有关部门规定必须缴纳的费用(以下简称规费),如工程排污费、工程定额测定费、社会保险费、住房公积金、危险作业意外伤害保险费; 企业管理费指企业经营管理部门所发生的费用,如管理人员的工资、办公费、差旅费、折旧费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金及其他。

2项目成本控制体系

2.1建立的目的

建立项目成本控制体系是使项目经理部及所辖施工队、施工机械、船舶等为了完成合同目标进行协调管理的纽带。只有建立科学的控制体系,才能使项目部各部门协调行动,使成本控制得到真正的贯彻,从而达到降低施工成本、提高利润的目的。

2.2体系的含义

项目成本控制体系是指根据工程项目的具体特点以项目经理为第一责任人,项目经理部及所管施工队、施工船舶参与其中的系统化成本管理体系。体系中的每一个节点对应的人或班组相应地负责相应的成本管理和控制内容。项目经理部根据体系构成自项目经理、项目总工到工程师和施工员各负其职进行成本控制,并随工程施工的进展和需要及时调整和完善,以不断提高项目各节点协调管理水平和施工人员自身的业务能力。

2.3体系的建立

工程项目成本控制贯穿于从招投标直至工程保修期结束的整个项目过程,涉及到项目实施全过程以及所有参加单位的全体成员。工程项目根据工程实施阶段划分,可分为施工前期阶段、工程实施阶段和竣工结算阶段3个组成部分。因此,成本控制体系与其对应分为施工前期成本控制、工程实施成本控制和竣工结算成本控制。其中,施工前期成本控制是项目成本控制过程的基础,工程实施成本控制是核心,竣工结算成本控制是成本控制工作圆满完成的保证。

2.3.1施工前期成本控制体系

施工前期成本控制体系由招投标阶段成本控制、合同签订阶段成本控制及施工准备阶段成本控制3个部分组成。重点为招投标阶段成本控制,即要做好投标报价工作。

2.3.1.1招投标阶段成本控制

目前,内河疏浚市场竞争异常激烈,各施工单位基本上都以低价竞标,工程实施过程中成本管控略有松懈,极易发生亏损。 因此,我公司根据项目工程特点召集项目经理、相关专业技术人员、造价人员组成投标小组应对投标工作。首先通过充分熟悉投标文件和施工图纸,分析该工程哪部分可以盈利、哪部分可能亏损,哪部分工程量会产生变动,然后通过不平衡报价策略进行调节,既保证投标价总体具有较强的竞争力,又可在可能盈利的分部分项工程上争取潜在的增项利润;与此同时凭借多年投标经验找出招标文件中的漏洞和错误,这不仅可以作为有效竞价投标的依据及为投标提疑问所用,也为今后工程中可能发生的索赔做好准备;最后再根据企业内部定额和管理模式对项目的效益做出预期估计,科学合理地计算出投标报价。

2.3.1.2签订合同阶段的成本控制

项目中标后,即进入签订合同阶段,应做好以下工作内容:

(1)研究合同条款的严谨性,避免潜在的法律纠纷。

(2)确认合同条款的公平性和合理性。

2.3.1.3施工准备阶段的成本控制

在施工准备阶段,组建完毕的项目经理部应做好以下两方面工作:

(1)项目中标后,项目经理部需保证在合同要求时间内如期开工,还应避免人力、物力不必要的浪费。通过认真研究施工图纸和合同内容,从确保工程质量、进度和节约成本的角度考虑, 组织编写可行、合理、科学的施工组织设计。

(2)在编写完施工组织设计后,项目经理部应由总工牵头根据施工组织设计,对工程项目施工内容、项目实施的内、外部影响条件等进行综合分析,根据公司内部企业定额编制合理的施工预算向公司报批并严格执行。

2.3.2施工阶段成本控制系统

施工阶段成本控制是项目成本控制的核心和关键阶段,它由直接成本控制和间接成本控制组成。

2.3.2.1直接成本控制体系

施工阶段直接成本控制主要包括构成直接工程费的人、机、 料费和各种措施费的控制。在施工过程中,项目经理部根据项目成本控制的目标,从技术、经济、管理上建立详细的直接成本控制保证体系。

(1)技术上进行成本控制

项目经理部根据工程项目特点,结合公司自身的实际情况, 编写切实可行的施工组织设计,并以降低工程成本为主要目标不断比较和完善,确定出现场实施方案。按照既定方案严格组织施工,方可在保证质量和安全的前提下,控制施工进度和降低成本,使工程项目利润最大化。

(2)经济上进行成本控制

1人工费控制。控制施工期间人工费需从以下两方面着手: (a)牢固树立成本意识。在项目施工过程中,项目经理部及所管施工队和施工船舶全体人员应树立成本控制意识,转变观念,从一点一滴做起,在确保工程质量和工期的前提下不浪费工程物资。 (b)在用工数量方面进行控制。在施工过程中,项目部依据工程分部分项内容进行用工统筹,每个分项工程完成后进行用工数量统计,并与企业定额进行对比,找出存在的问题,并加以修正。

2材料费控制。材料费控制包括价格、订购和用量3个方面的工作。

价格控制包括对采购价格和材料运费的控制。(a)买价控制: 公司应在合格材料供应商中对工程所需材料的质量和价格进行对比,筛选出质优价低的产品,以便在保证质量的基础上满足施工要求;(b)运费控制:在保证质量的前提下,本着“就近购买”的原则,缩短运输周期,降低运输成本。

材料订购方面,应将资金的时间价值和机会成本考虑进来, 尽量减少对资金的占用,合理确定每批进货的数量和批次,在保证不影响工程进度的情况下,尽可能降低材料仓储量,实现“零库存”。

材料用量控制包括:(a)严格遵守限额领料制度,按照公司定额控制材料出库;(b)在施工过程中在工区合理位置修建仓库并严格管理,通过减少二次搬运和仓储损耗降低材料成本;(c)以 “四新”为原则,尽量采用降低料耗的新型工艺。

3机械费控制。项目经理部要充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力争提高机械利用率,并减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

(3)管理上进行成本控制

1高效组织施工,实施动态化管理。通过分析工程项目在人、 机、料、法、环等方面的制约条件,采取先行施工已完成征迁任务的施工区段和工艺简单、施工进度易控制的分部分项工程内容。 项目部通过与建设单位及征迁办等相关部门的积极联系,对未完成征迁任务的区段采取动态管理 (即完成征迁,安排施工计划)。对于工艺复杂、受天气影响较大的工程内容采取长战线、分阶段、由点及面的现场组织方式,在施工设备、材料进场报验完毕和现场施工方案报批完成后尽早组织实施,以便在后续的施工中可以根据现场情况不断进行调整形成动态化管理,即保证了工期又降低了成本投入。

2加强质量管理,严控质量成本。项目成本与项目质量管理之间是对立统一的关系。严格把控施工质量使其满足质量目标, 是需要进行施工投入的,质量目标和资金投入是正比例关系。如何确定合理的质量目标需通过认真分析承包合同质量要求,以便控制达到质量目标所需投入资金的临界点,即达到合同要求的质量要求,又避免因返工造成成本的不必要消耗。

3严查安全隐患,狠抓施工现场安全。安全即是效益。项目部要通过加强三级教育、现场安全隐患排查等方式从源头上避免安全事故隐患,使安全管理做到常态化。因为任何安全事故都会给国家、企业和个人带来重大经济损失,同时会对整个工程项目的进度产生巨大影响,导致施工进度缓慢,进而增加施工成本投入。

4以合同变更为重点,加强合同管理。施工单位在合同签订完成后,要仔细阅读合同条款,认真分析在施工过程中可能发生合同变更的施工内容,并推算出合同变更是否盈利。对盈利部分的合同变更,施工单位在工程实施阶段要积极收集原始资料,并通过与建设单位和监理地不断协商及时进行变更确认;反之则尽量避免变更的发生,即使发生变更也要从工程量上尽量减少, 从而降低工程成本。

5加强现场工程量的签证管控。严格现场签证管理,要求项目部工程人员做到“随做随签”,使签证做到及时、准确、不遗漏。 此外,还应做到以下几点:(a)所有的现场签证要严格四方(施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表)签证制度;(b) 做到量化签证;(c) 签证内容必须与实际工程量相一致; (d)签证的范围应当正确。

6重点管控工程变更与索赔。变更、索赔是工程项目成本控制的重要组成部分,通过及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得三方的理解和认可,为工程变更顺利实施创造条件。

2.3.2.2间接成本控制体系

间接成本中的规费是企业自身无法控制的,必须上缴到政府部门的费用。因此,实际上间接成本控制体系为企业管理费控制体系,分为施工现场和施工企业管理费控制两部分。

(1)施工现场管理费控制。首先,公司根据工程规模、项目特点成立项目经理部,并根据专业分工定岗、定人,各司其职,各负其责。其次,选派一专多能的复合型人才到项目上担任施工管理人员,使成本控制在项目上行之有效的得到贯彻。最后,项目部应制定切实可行的预算指标和计划,对每笔开支按照公司相关规定严格执行审批手续,严格控制资金使用。

(2)企业管理费控制。对企业管理费的控制,应该责任到部门,由财务部门根据相关制度,认真审核,严格把关,把费用控制在目标成本以内。

2.3.3竣工结算阶段成本控制体系

本阶段是整个工程项目成本控制的最后阶段,与项目经济效益的好坏息息相关,特别是竣工决算的完整性,对于控制整个项目成本具有极为重要的作用。应注意以下几个方面的工作:

2.3.3.1准备好竣工结算相关资料

首先,指派专人按合同和业主要求做好工程技术资料的整理和归档工作,做到工程竣工资料完整,绝不能遗漏一张联系单。平时要对联系单足够重视,做到专人专门保管。分包的决算应与相应分包单位核对后,纳入总包决算中,并对相关工程数据进行比较、分析,查找遗漏,确保竣工决算的完整、无误。

2.3.3.2及时结算项目竣工总成本

工程完工后,项目经理部将转往新的项目,应及时清理现场,如清理剩余材料和机械、辞退不需要的人员、支付应付费用等。此外,项目经理部还要做好竣工总成本的结算工作。

2.3.3.3积极组织拖欠款的追收工作

工程竣工决算通过后,公司成立项目余款追收小组,由项目经理牵头,项目部相关人员参加,及时与业主联系按合同约定收回剩余工程款,必要时应毫不迟疑地诉诸法律,以防业主无故拖欠工程尾款,导致公司的资金周转出现问题。

3结语

工程项目成本控制工作贯穿于工程项目开展的整个过程, 只有对其进行全方位、全周期、全员控制的“三全”管理模式,才能保证在工程项目的每个环节贯彻和落实成本控制思想,也只有这样,公司才能在市场竞争如此激烈的环境下不断发展和壮大。

摘要：针对在最低价中标模式下施工企业如何控制施工成本的问题,本文通过论述在工程项目施工前期阶段、工程实施阶段和竣工结算阶段3个阶段施工企业采取相应有效管理措施,对工程项目进行全方位、全周期、全员控制的“三全”管理模式,以达到降低工程成本,提高企业竞争力的根本目标。

工程项目成本控制措施 篇11

项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。

项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题项目管理人员成本控制意识淡薄;施工组织设计不合理材料管理制度不健全;间接费控制不力;财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。

二、工程项目成本控制的措施

1. 组织措施

完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。

(2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

2.技术措施

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

(1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。

(2)加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。

3.经济措施

(1)材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。

(2)人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

(3)机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。

4.管理措施

(1)积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

(2)加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

三、结束语

项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制。

参考文献:

[1]《建设工程项目管理规范》编写委员会:建设工程项目管理规范实施手册．中国建筑工业出版社出版

[2]張俐:关于施工企业工程项目成本控制的思考．新疆电力,2006年第2期

[3]李星慧:建筑施工企业项目成本控制分析．铁道工程学报,2006年6月

[4]于国灿:浅谈工程项目成本控制.财务与会计,2006年7月

[5]刘升福丁向前:工程项目成本控制的程序、关键、原则及途径．建设机械技术与管理,2006.19

工程项目成本控制浅析 篇12

随着建筑市场的开放性及透明性, 实行招投标制度, 并且标底压得都非常低, 要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理, 苦练内功, 向内部挖潜要效益。因此, 加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。工程项目管理中的核心为成本管理, 工程项目成本管理一般包括五大环节, 即成本的预测、控制、核算、分析和考核, 而成本的控制是五大环节中的重中之重, 只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制, 才能最终使工程项目成本获得好的效果。我司承接的青岛海湾大桥箱梁预制施工项目, 就是依靠有效地控制成本的方法, 节约了施工成本, 为企业创造了收益。

二、项目成本管理的主要方面

(一) 做好成本预测

成本预测就是对影响成本的可控及不可控因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上, 结合企业自身施工技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径, 为项目施工过程中的成本动态控制提供依据。项目部的成本预测的程度可以分为两步进行:一是掌握情报信息;二是拟定初始目标。工程成本预测方法可以依据单项工程进行分割, 测算出每个单项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等, 并再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施, 对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

(二) 加强成本的过程控制

成本的过程控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 项目部应根据成本的主要费用项目, 从以下几方面实行控制。

1) 人工费的控制。重点是定额定员的控制, 项目部一方面要根据项目的部门配置、上级下达的劳动定额、工时定额, 认真进行定员配备和劳动力安排, 这样既能提高劳动生产力, 又可以消除过多占用劳动力的现象。2) 工程材料的控制。常规材料消耗量按实际消耗测定, 并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料, 可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准, 待完工核算盈亏, 调整含量标准。对工程耗用的材料控制, 可以采用限额领料的办法。3) 机械使用费的控制。主要从三个方面入手:一是工程根据自己的施工生产特点, 向公司申请配备必须的施工机械, 对那些特种施工机械, 可以采用从外部租用的办法, 这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额, 开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算, 从而到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作, 平时编制好机械设备运转、维修、保养计划, 做好设备管理保养工作, 保证机械设备正常运转, 提高设备完好率、利用率和使用效果, 减少大修费用的支出。4) 加强工程的质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量, 组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护, 必须严格按工程质量要求作业, 努力减少不必要的返工损失。5) 加强工程的安全控制。项目部应定期组织员工培训, 并做好安全方面的宣传工作, 以提高全体员工的安全意识, 同时加强安全控制、杜绝事故和隐患。6) 强化变更和索赔意识。注重做好工程的变更和索赔的基础工作, 做到内部分工明确, 措施落实, 确保合同外新增工程数量得以认可。索赔和变更的处理都是由于承包商完成了工程量表中没有规定的工作, 或在施工过程中发生了意外事件, 按照合同的有关规定应给予承包商一定费用补偿或批准延长工期。做好变更及索赔工作, 不但能够使该部分增加的费用得到补偿, 更能避免工程项目因工期延长等原因造成损失的进一步扩大。

三、建立施工项目成本的动态控制的体系

施工项目成本计划执行中的控制环节主要包括三个方面:施工项目计划成本责任制的落实, 施工项目成本计划执行情况的检查与协调, 施工项目成本核算。

(一) 落实施工项目计划成本责任制

成本计划确定后, 按计划的要求, 采用目标分解方法, 由项目经理部将目标分配到各部门职能人员、施工队和施工班组, 并制定奖惩措施, 签订成本负责责任状, 然后由各实施者提出保证成本计划完成的具体措施。

(二) 加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本指标的执行情况, 并在检查后及时分析, 采取措施控制成本支出, 保证目标成本计划的实现。这里主要强调的是核算人员应建立成本台帐并进行成本核算和成本分析的做法。核算人员应根据成本台帐按照各分类累计增加, 并比对本期核算指标成本, 计算本期成本的超支节余情况。

(三) 加强施工项目成本核算

建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算, 是成本控制取得良好效果的基础和手段。1) 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件, 也是施工企业取得经济效益的直接来源。2) 正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的指标成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式, 依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围, 通过施工组织设计和施工预算, 确定施工项目的指标成本, 并以指标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。3) 准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。其主要管理有:一是指导思想明确, 建章立制, 使项目成本控制有制可依, 形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制, 使目标成本层层分解, 横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制, 纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查, 事后审计的力度, 保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析, 无论盈亏, 均应做到有理有据, 对亏损因素, 必须找出原因, 制定纠正和预防措施, 防止项目成本的大起大落。项目完工交付后, 必须进行债权债务清理和项目审计, 确保项目经营成果的真实可靠。

四、结语