电力建设施工项目

电力建设施工项目（共12篇）

电力建设施工项目 篇1

电力建设行业是国民经济的基础产业, 也是保障社会经济健康稳定发展的重要条件之一。影响电力工程建设质量的因素较多, 而且复杂。电力工程项目投资大、工期较长、交叉流动作业多、人机混杂, 并且一次性作业多。为了有效控制工程质量, 所采取的措施必须有效和得力。有鉴于此, 本文从分析影响质量控制的因素入手, 探讨了电力建设施工质量管理的措施。

1电力建设项目施工质量管理影响因素

1.1 概述

施工阶段影响质量的因素主要有:人员因素、材料因素、机械因素、方法因素和环境因素。在这五个因素中, 人员因素是核心要素, 因为人具有主观能动性, 对其他影响因素有主导作用, 并且影响整个施工阶段;方法因素是关键因素, 因为施工方法是否恰当, 直接影响工程项目的质量形成, 施工方案不合理, 影响的不仅是施工质量, 还有施工进度、施工成本等方面的控制[2];材料因素、机械因素和环境因素也对施工质量有重要的、不容忽视的影响, 施工质量控制实质上就是对上述五因素的控制。

1.2 人员因素的影响

人是工程项目建设的决策者、组织者、管理者和操作者。人员因素主要表现在人员素质和人员行为。人员素质在于管理人员应具备较强的领导、组织、决策能力, 技术人员拥有丰富的实践经验和技术能力, 技术工人具有丰富的专业知识和熟练的操作技能。人员行为表现在工作时是否全身心投入、尽忠职守, 错误的行为如玩忽职守、误听、误视和误判, 直接导致质量问题或质量事故。因此, 控制人员因素关键在于提高人的素质和控制人员行为。

1.3 材料因素的影响

材料是工程项目的物质基础, 更是形成项目实体不可或缺的部分。施工材料包括原材料、半成品、成品、构件、配件、仪器仪表和生产设备等, 材料质量不合格就不能保证工程质量合格。材料质量控制的关键是对进场材料质量的严格控制。由于电力工程建设材料种类多、数量大, 稍有疏忽就可能对整个工程项目的质量造成重大影响, 因此控制材料因素是非常重要的。

1.4 机械因素的影响

在电力建设过程中, 施工机械是必不可少的, 其选型是否合理、适用、先进, 对工程项目质量和进度有着直接的影响。施工机械的选择取决于项目布置、结构型式、施工现场条件、施工工艺、施工方案和施工程序等方面的内容, 控制机械因素主要是机械型式、主要参数的选择, 以及维护、保养和使用操作是否正确。

1.5 方法因素的影响

方法因素包括工程项目的施工组织设计、施工方案、施工工艺、施工技术及其他技术保障措施。由于施工方案直接影响工程的质量、进度和成本目标的顺利实现, 所以在制定施工方案时必须结合工程实际, 从组织、管理、技术、经济等方面全面衡量, 才能充分发挥出方法因素的关键作用。

1.6 环境因素的影响

施工环境因素主要包含工程技术环境、工程管理环境和劳动环境三个方面。工程技术环境包括工程地质、地形地貌、水文、气象等因素;工程管理环境包括质量保证体系、质量管理制度、质量保证活动等;劳动环境包括劳动组织、工作面等。在电力工程建设中, 环境因素是不断变化的, 因此对于环境因素应采取动态管理的方法, 以保证工程质量的稳定。

2电力建设项目施工质量管理的措施

2.1 加强质量管理体系建设

质量管理体系在许多电力建设企业中一直是薄弱环节, 因为不够重视, 即使通过ISO9000族质量管理体系认证的企业, 在内部也没有认真落实质量管理体系[1], 因此完善企业内部质量管理体系建设仍是项目管理中的重要措施。应结合电力建设企业自身特点, 按照ISO9001的要求, 建立起目标明确、结构完善的管理体系, 用来识别、记录、协调和维持达到顾客持续满意的质量活动。

2.2 提高作业人员的素质, 落实岗位质量责任制

控制人员因素的主要措施是提高人员素质, 可通过两条途径:一是优选作业人员, 如在劳务分包过程中选择资质等级高、商业信誉好、技术力量雄厚的分包单位;二是通过教育培训, 提高技术素质和质量意识。

其次, 全面落实岗位质量责任制, 根据项目负责人、工程技术人员和作业人员的岗位职责, 将质量责任层层分解到人, 每个岗位都有相应的质量责任, 并将质量责任与工资待遇、评级、职称评定等联系起来, 并建立监督检查机制, 以此控制人员行为。

2.3 严控进场材料质量, 加强使用环节管理

控制材料因素应采取事前控制方式, 即按照“三把关、四检验”的要求, 实行材料经采购人员、检验人员、使用人员三道关口;对材料品种、规格、质量、数量四方面检验。材料采购必经信息掌握、分析论证、货比三家的程序, 经相关人员认可才能购买;进场材料必经检验人员检查验收, 合格才能进仓;使用人员材料的取样、试验严格按照标准、规范要求进行。在施工安装前也必须检查确认, 采用材料使用认证制, 防止材料错用误用。

2.4 做好施工机械选型, 重视维护使用环节

为了最大限度发挥施工机械效能, 机械设备选型是关键。机械设备应满足生产适用、技术可靠、性能稳定、经济合理的要求, 选择适合工艺需求并保证设备主要性能指标可以满足施工质量标准。例如选择锅炉辅机精度检测仪器, 必须满足锅炉辅机安装质量指标的要求;选择起重机时, 其性能参数要满足吊装半径、起吊负荷和吊装高度的要求。

2.5 优化施工方案, 注重工序管理

针对电力施工现场复杂多变的特点, 为保障施工质量和安全, 施工方案需要满足技术可行、经济合理、实施便利的要求, 故此编制施工组织设计、施工方案时应提出多种方案, 经过技术经济的分析比较, 选择最佳的方案。对于施工工序, 必须认真研究, 设置合理的质量预控点, 保证工序质量。施工方案的顺利实施有赖于严格准确的落实, 为此应做好技术交底, 并履行相应手续, 交底人和被交底人签字确认。

3结语

电力建设项目施工管理是一个系统工程, 面对影响因素多、复杂多变的情况, 仍应坚持“以质取胜”的策略, 采用系统科学的方法, 统筹兼顾, 科学管理, 规范施工, 定能实现质量控制目标, 为企业赢得市场创造有利的条件。

摘要：在电力建设中, 施工阶段的质量管理是形成项目质量的关键环节, 因此应加强施工质量管理。本文分析了施工质量管理的影响因素, 探讨了质量控制和管理的相关措施。

关键词：电力建设,施工,质量管理

参考文献

[1]任丽娜.电力建设企业质量管理体系建设现状研究[J].科技信息, 2012 (33) :259.

[2]段红玲, 孟奇.火力发电安装工程项目质量管理探析[J].管理观察, 2012 (2) :187-188.

电力建设施工项目 篇2

摘 要：当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

关键词：电力施工 项目管理

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

① 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

② 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③ 严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创

造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

① 项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

② 组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定干坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检

查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

电力施工项目成本管理与控制模型 篇3

关键词：电力施工；成本管理；控制模型

前言

针对施工项目管理活动而言，成本管理属于渐渐明晰化的过程。然而，需在项目初期就进行成本估算，同时为了落实好及时监管成本，了解成本和工期之间的内在联系，当进行手工操作的时候是不容易做到的，所以需要构建施工项目成本监管模型。

1.工程项目成本管理的定义

所谓工程项目成本管理就是公司参考综合的发展目标及工程项目的实际的需要，于工程项目开发进行的时候，在工程项目的成本方面实施妥善的安排、追踪掌控、研究审核等有关的管理行为，从而实现提升经营成本管理水平，减少工程资金投入，使得经济效益最大化。

2. 电力施工项目成本管理模型

2.1施工项目成本管理模型

图1 施工项目成本管理模型

2.2 施工项目成本管理过程分析

2.2.1资源计划编制

编制资源计划的意义就在于明确落实项目活动所需物资的类别及数量。项目部管理者于接受使命后，第一参考合约及施工规划图对此项目实施工作分解，设计出工程项目分解图。也就是把项目归类成极其简单的监管的工作单元，从而有利于鉴定项目里所需的资源、技术及时间，增加这三个方面的精准性。第二，明确工程项目分解图里所有工作单元需要的资源的类别、总量还有使用时间。针对此过程而言，项目部应该权衡公司具备的能够上岗的职工、物资还有装置的状况，同时和公司固定的标准紧密连接起来进行研究。当明确人工定额的过程中，能够根据不一样的工作性质选择与之相对应的定额要求。第三，根据市场询价还有研究预测方式构建不同资源的价格图。第四，把上述所有的信息归类、总结、计算，设计工程项目规划中人力资源、物资、装置三方面的需求表。这三方面的需求表需涵盖所有资源的需求数量、单价还有总价。与此同时，针对不一样的施工办法存在有一定差异的资源配置的途径，如此一来项目管理者在整体权衡成本、技术、时间还有质量等多方面因素的前提条件下再进行选择。

2.2.2 成本估算

成本估算是于编制资源规划的前提下针对工程项目成本实施的更加完善的计划。管理者根据分析合同标的、所有资源计划需求图、公司内外部资源单价还有公司以往项目成本信息，选择施工项目成本估算实物策略，更深层次明确此项目的工程成本、间接成本还有别的资金投入。

2.2.3 成本预算

成本预算在成本管理和掌控中发挥着举足轻重的作用，其给工程项目后期进行的成本管理供给了能够对比的要求。在此过程里，应该落实的关键工作就是参考项目计划的进度的标准，把成本估算的所有的结果根据时间进行细化，从而方便项目部可以确定义务再进行工作。成本预算工作的目的在于做好成本预算单及预算图。

成本預算表是根据所有分项目及工作单元做出来的，其需要涵盖分项目内容、负责人及供应商、项目开始及结束的时间还有预算成本总数。

2.2.4 成本核算和分析

成本核算首先其给成本控制供应需要的信息，其次其还是开展成本分析及考核的凭借，根据和预算数据的对比能够确定预算制定是否妥善、落实是否全面。成本核算关键是凭借会计账、表，选择一般的项目成本法实施计算。以此为前提，选择一系列的成本分析策略，评判出成本的进度状况。成本分析的策略存在和其级别公司一样的分析途径，例如：对比法、比率法及因素研究法，还有别的分析方法，例如：专项成本分析法及整体成本分析法。专项成本分析法还涵盖了成本盈亏异常分析、工期成本分析还有质量成本分析。成本盈亏异常分析关键是由产值和施工任务单的真实的工作量及工程情况是否保持一致，资源消耗和施工任务单的实际所用人工，别的资金投入的产值和真实支付是否一致、预算成本和产值是否一致、真实成本及资源使用量是否一致上述五个部分以比较分析成本盈亏的状况。工期成本分析是选择因素分析法，查找目标工期成本和真实工期成本间出现不同的因素。整体成本分析法在工程项目成本分析中受到了高度的重视，其根据比较计划、预算还有真实成本，各自计算出现误差的因素，给将来的成本管理打下基础。

2.2.5 成本控制

施工项目的成本控制是调整控制项目预算同时从而实现控制目的进程，其存在于全部的成本管理环节中，这属于其和成本核算还有分析的最为显著的差异。成本核算和分析单单归纳及分析前阶段成本预算落实状况，成本控制就是由成本预算起落实的过程中则已经开展了。本文上述所讲的整体成本分析法均属于成本控制的策略之一。针对此模块而言，关键选择的是挣得值法，根据运用“挣得值”的定义以实施成本、进度的绩效研究，指明挣得值测评曲线图，对于发生的偏差提出有关的建议。挣得值法在国内外是普遍使用的项目成本监管策略，其涵盖三个普通指标：计划成本，参考获得许可的进度计划及预算，到一个阶段需做好的工作要投入的资金的累计值。预算成本，参考获得许可的预算，在一个阶段做好的工作运用资金的累计值。实际成本，在一个阶段做好的工作投入的总资金。

3.结束语

本文中阐述的模型根据再次构建施工项目成本管理程序，同时引进了一系列的项目成本管理的策略，从而通过挣得值评价图的介绍展示出成本监管的成效，此类方法能够为类似的电力施工项目成本管理提供很大的帮助。

参考文献：

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011（10）：86-88.

[2]亢建磊.电力施工企业内部成本管理问题及控制研究[J].中国外资，2012（2）：52-53.

电力建设施工项目 篇4

1. 施工预算及成本控制的意义和重要性

1.1 施工预算及成本控制的意义

有效的成本控制和预算是实现施工成本控制的基础, 对电力建设施工企业而言, 为其编制科学、有效、合理的成本控制目标提供了依据, 同时编制科学的施工预算是利用最小的投入成本完成最大的施工任务的关键, 预算对于降低成本、提高成本计划的科学性和提高企业的经济效益都具有非常重要的作用。所以在电力建设的施工之前, 各企业首先要对施工项目进行科学合理地预算, 要充分了解施工预算和施工中的不合理现象, 并对这些现象及时进行纠正, 从而对成本实现有效的控制。

1.2 施工预算及成本控制的重要性

(1) 有利于转变企业财务工作的管理模式

高质量的成本控制和预算可以转变财务工作的管理模式, 而对于我国的经济市场而言, 电力建设企业在很长一段时间都把财务工作的管理重点放在核算的控制上, 这仅仅只能发挥财务核算的的作用。编制全过程的预算可以增强事前预测和事中监控的力度, 不仅是企业在运营管理中的核心, 也是控制平时生产活动的依据。

(2) 有利于整合电力建设企业的资源

利用编制全面预算的方法, 明确各部门的运营目的和活动范围, 梳理上下级之间内部职能、各部门之间的权责关系, 明确划分了各部门的责任, 防止出现相互推诿的情况, 让每个部门都能够各司其职, 优化资源配置, 发挥了协调企业整体价值和管理的重要性。高质量的成本控制和预算将电力建设企业的各个方面的业务全部有效地整合在一个统一的规划中, 这能降低企业内部矛盾, 推动企业的各个部门之间的相互协调和沟通, 从而更好地促进企业的健康持续的发展。

(3) 有利于对企业员工绩效的考核

企业对员工进行绩效考核的重要依据就是高质量的预算和成本控制, 合理有效地预算有利于建立公平的绩效考核和薪酬制度。通过企业的预算计划和标准可以更好地评估和考核员工的工作情况, 根据考核给以相应的奖励, 最大程度地调动员工的积极性, 也推动了企业的进一步发展。

2. 电力建设施工的预算和成本控制现存的问题

首先, 电力工程建设的环境复杂且工期较长, 因此, 在对电力工程建设的施工项目进行工程预算时需要考虑各个方面的因素, 实际的施工预算太过于形式化, 没有有效地综合考虑所存在的因素, 工程预算管理不规范。其次, 建设工程的相关施工人员没有成本控制的意识, 电力建设的工程成本包括直接和间接成本, 所以在对施工成本进行成本控制时, 要进行整体控制, 由于相关人员成本控制的意识缺乏, 从而造成建设工程的过度浪费, 提高了工程的造价。最后, 任何企业都要建立科学合理的奖惩制度来激励员工的积极性和成本控制意识, 减少不必要的建设浪费, 而目前大部门企业的奖惩制度都不完善。

3. 加强电力建设施工项目预算和成本控制的措施

3.1 对建设施工项目的种类、数量、人工费以及原料费用进行科学合理的预算

企业应该运用项目施工内容的高效预算方法控制施工种类, 针对电力建设的施工项目的特点, 用计算工程量就定额方法确定项目数量, 用预算定额以及计算施工位置的市场价格方法精准地预测项目的人工费。企业在电力建设项目施工之前明确原材料的种类、规格和特性, 然后进行详细地市场调研工作, 选取价格低且条件品质高的项目原材料, 再根据选取的原材料确定费用, 同时还要对原材料的保管和运输方面进行考虑, 进而保证预算的科学性和合理性。

3.2 对建设施工项目的机械费和间接费用进行科学预算

施工期间的机械费进行的预算可能会经常出现和计划的情况出现偏差, 所以在项目的预算期间要根据建设项目施工的真实情况, 仔细考察设备的来源, 对设备的性能和工作效率及时进行考察, 做好设备的管理和养护工作, 减少设备的修理费用。另外, 在施工期间, 因为间接费用包括的内容比较简单, 数量稳定, 对间接费用的预算比较简单, 所以在施工期间, 形成的间接费用应约占项目施工总预算的20%左右。

3.3 对建设项目施工期间的其他费用进行科学的预算

为了保证其他费用的预算质量, 对电力建设企业而言, 就需要同企业的自身情况结合起来, 依据比例进行预算, 只有保证施工预算的合理性和科学性, 才能对施工成本进行有效地控制。

3.4加大对项目成本核算的控制力度

成本核算工作是项目部门和财务部门联合进行的, 电力建设企业在对施工项目进行成本核算时需要重点考虑对人才、设备和社会的成本的考虑。第一、企业需要制定相对应的制度预防项目施工人才的流失, 一旦人才流失严重会容易导致坏账的情况出现。第二、将规模大、专业性强、性价比高、功能比较单一的设备的成本均摊到施工期间, 进而做出更全面、科学的成本核算。第三、项目施工具有一定的社会功能, 所以在核算施工成本的期间, 还需要考量社会成本的因素。

3.5 利用经济、技术、合同管理的方法来控制成本

(1) 经济方法

电力建设施工企业可以通过加大对施工材料费用的控制力度, 重点对材料的使用数量和价格进行控制, 杜绝材料的浪费, 确保材料的质量合格;加大对人工费用的控制力度, 在施工期间制定合理可行的劳动定额, 对用功的数量进行控制;加大对机械的控制力度, 在施工期间, 保证设备维持满负荷的工作状态, 进而提高企业的经济效益。

(2) 技术方法

在建设项目的施工期间充分调动技术人员的主观能动性, 对期间的技术方案进行相应的必选, 缩减项目成本, 获得更经济的技术方案。

(3) 合同管理方法

电力建设企业对合同管理时, 应加大对施工期间的合同的管理力度, 落实合同的条款规定的内容, 提高项目施工的成本控制质量。

结语

在当今电力建设施工企业体制改革的时代, 为了有效地提高施工企业的市场竞争力, 应当从成本方向出发, 积极地加强电力建设项目施工的预算的管理, 科学合理地进行成本控制, 这是现今电力建设企业的生存和发展的关键。

参考文献

[1]周伟.电力建设施工企业项目施工预算与成本控制浅析[J].时代金融, 2015 (3) :83.

[2]梁华.电力建设施工企业项目施工预算与成本控制浅析[J]中国管理信息化, 2010 (9) :254.

电力设计施工项目管理论文 篇5

电力工程项目采用的监理管理模式使工程管理更加规范化，监理对受业主委托的项目工程执行具体的管理事宜，包括工程项目的质量、安全、进度和投资进行系统的管理。监理模式通过不断地自我发展，管理制度逐渐完善起来，在许多的电力工程项目管理中都取得了很好的效果。监理管理模式是现代经济制度下电力工程项目的管理模式中应用最广泛的监管模式，这也促使我国的监理公司数量迅速增加。在监理管理模式下的电力施工项目可以表述为的流程图。

2.2业主自建模式

在监理管理模式建立之前，电力项目的管理模式一般是以业主自建模式为主的，这是一种非常传统的管理团体由业主自发组建起来的工程项目管理模式。业主自建模式就是业主全程对项目工程建设的各个方面进行直接的管理。这种管理模式由于项目管理机构是由业主临时组建的，项目工程管理人员没有充足的知识储备和丰富经验，再加上技能不熟练，很难对项目工程建设进行有效的管理，工程的建设成本也很难控制，造成了很多不必要的浪费，在一些大型的项目工程建设中还会出现项目管理失控的情况。在我国的电力工程项目管理实行监理管理模式之后，业主自建模式一般只在项目工程的建设前期和辅助性的小工程以及附属的临时性工程建设中采用，业主自建模式已经渐渐地被其他的管理模式所取代。

2.3工程总承包管理模式

工程总承包模式是当前国际上通行的一种项目管理模式，也是我国目前在建筑市场中积极提倡和推广的一种管理模式，该模式一般是在房地产的开发、大型市政基础建筑的项目建设中使用。工程总承包模式相对于业主自建模式以及监理模式，工程承包方在工程建设的过程中有更大的自由。工程总承包模式强调工程设计在整个建设项目中的主导地位，有利于电力工程项目整体建设方案的不断优化改进。与此同时，工程总承包模式可以有效的克服采购、施工和建设设计方面相互制约、相互脱节的`矛盾，使工程项目的采购、设计和施工能够合理的衔接，保证投资建设项目的效益。

2.4项目管理承包模式

项目管理承包模式是目前较为流行的一种管理模式，在欧美等地使用较为广泛。该模式是指聘请专业的管理承包人员作为业主代表，对建设工程的项目定义、整体性规划和工程招标等问题进行全程的管理。这种模式下，业主只对一些关键性的问题进行决策，大部分的项目工程管理工作都由项目承包方来做。项目承包方从项目建设初期便参与工作，从项目整体进行技术比较和设计优化，能够有效的减少工程项目成本和缩短施工周期，为业主带来更多的利益。在项目管理承包模式中，由业主、承包方、施工方三方构成一定的合作关系。一般是业主与承包方、施工方分别签订合同，但承包方和施工方之间无需签订合同，项目管理承包方只代表业主进行电力项目工程建设的监督和管理。

2.5快速轨道管理模式

快速轨道管理模式是美国人在1968年创建，针对传统管理模式研究发明的一种加快建设项目设计和施工进度的项目管理方式。这种管理模式一般由业主方委托专业的管理人员以边设计边施工的方式来对电力工程项目进行管理，对正在进行的项目建设工程直接进行指挥，并对设计方案产生影响，以此来达到设计和施工的同步。在施工时采取快速轨道模式，从工程的最初建设阶段由业主聘请专业的管理人员参与到项目建设中，由专业的管理人员进行施工的设计，并且负责之后的项目建设施工管理。这种管理模式，能够在最短的时间内完成项目建设任务，并保证电力工程建设项目的施工质量、速度和运行成本。在快速轨道管理模式中，由管理方与各个承包方签合同，但对于承包方的建设资格预审、建设工程招标和签约等都必须对业主公开，且得到业主的认可才能生效，这种方式能够有效的保证业主的切身利益。

3结语

电力建设施工项目 篇6

【关键词】电力工程；质量管理；控制措施

1.电力工程项目质量管理

电力工程质量包括两方面的含义，一是电力工程的结构安全是否满足设计及相关规范标准的要求；二是电力工程建成后的使用功能是否满足设计及相关规范标准的要求。前者是管理的核心，后者是目标。我们通常所说的质量管理就是要通过对过程的控制，使二者都在受控的状态下实现建设工程的目标。电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

2.电力工程项目施工中质量管理的特点

2.1复杂性

主要表现为影响电力工程质量的因素复杂，而其因素的复杂性使得在对其工程质量问题诸如性质的分析与判断及处理上更为复杂。

2.2严重性

电力工程出现质量问题，会拖延工期、增加成本，工程效益受到影响，严重的会给该工程留下质量隐患，使得后期电力产品的安全使用受到影响，甚至会因此发生安全事故，使得人民生命财产遭受巨大损失。

2.3可变性

随着时间的不断推移，某些电力工程质量问题也会随之发生变化，因此，在分析和处理电力工程质量问题时，要采取周密而有效的措施，防止质量事故的恶化。

2.4突发性

电力工程是一个复杂而多变的特殊工程，所以，在电力工程的施工过程中，某些工程质量问题在人们不知不觉中就突然发生了，而对这些突发性问题，需要及时而细致地予以总结，以预防为主。

3.电力工程施工中的质量控制措施

3.1加强电力工程项目管理

电力工程项目部要制定出切实可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工藝，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。从工程的第一环节开始把好质量关。项目的施工图设计必须以《配电网现场规范化建设标准》及国家颁布的相关的规程规范作为电力工程设计的依据，组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。工程项目责任单位必须对施工队伍进行企业资质、业务能力、装备水平、工程业绩、企业信誉等全面考查，通过招投标选出业绩优良的施工单位。在施工合同签订中应明确安全、质量、进度等相关责任，并签订安全协议。项目经理密切跟踪工程进度、工程质量及资金使用情况。组织协调工程中间验收，配合工程阶段质量监督检查活动，及时收集隐蔽工程签证和验收资料，做好工程缺陷记录并督促整改。电力工程的物质采购严格执行公司有关的招投标文件规定。项目经理依据设计单位开具的设备材料清册及时上报工程物资需求。通过统一物质招投标选用安全可靠，性能优良的设备。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

3.2加强领导，落实责任制

必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制，明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任，层层落实责任制，并加强监督和检查。按照电力规范和技术要求，出现质量问题，不管当事人发生什么变化，都要追究责任，即工程质量终身制，使工程人员真正负起责来。

3.3验收阶段的质量控制

单位工程质量验收也称质量竣工验收，是电力工程投入使用前的最后一次验收，也是最重要的一次验收。验收合格的条件有五个：构成单位工程的各分部工程应该合格，并且有关的资料文件应完整以外，还须进行以下三方面的检查。涉及安全和使用功能的分部工程应进行检验资料的复查。不仅要全面检查其完整性，而且对分部工程验收时补充进行的见证抽样检验报告也要复核。这种强化验收的手段体现了对安全和主要使用功能的重视。此外，对主要使用功能还须进行抽查。使用功能的检查是对建筑工程和设备安装工程最终质量的综合检验，也是用户最关心的内容。因此，在分项、分部工程验收合格的基础上，竣工验收时再作全面检查。抽查项目是在检查资料文件的基础上由参加验收的各方人员商定，并用计量、计数的抽样方法确定检查部位。检查要求按有关专业工程施工质量验收标准的要求进行。最后，还须由参加验收的各方人员共同进行观感质量检查。观感质量验收，往往难以定量，只能以观察、触摸或简单量测的方式进行，并由个人的主观印象判断，检查结果并不给出“合格”或“不合格”的结论，而是综合给出质量评价，最终确定是否通过验收。工程施工质量验收是工程建设质量控制的一个重要环节，从过程控制和终端把关两个方面进行工程项目的质量控制，以确保达到设计所要求的功能和使用价值，实现建设投资的经济效益和社会效益。工程项目的竣工验收，是项目建设程序的最后一个环节。是全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的重要步骤。

3.4实行项目监理制度

所有电力工程都应由项目责任部门负责委托监理。充分发挥监理在电力工程施工质量控制中的作用。各电力工程监理项目部严格按照国家有关法律、法规、规范、标准的要求，对施工质量、进度等进行监督管理。监理人员对施工过程进行巡视检查，发现问题及时通知施工单位进行整改，对需要监理旁站部位进行旁站，并作好旁站纪录，同时每天做好监理日记。对各分项工程进行验收和质量签证；遇到问题，及时通知建设单位和设计单位进行现场解决，确保工程顺利完成；对钢筋、接地体预埋件等分项工程进行隐蔽验收检查。隐蔽工程监理必须到位并拍摄照片作为工程资料予以存档。严格工序管理，对于每一道工序的验收，监理都直接参与到施工全过程，采取见证、旁站、巡视或平行检验等工作。坚持对工程实行全方位监理。坚持上道工序未完成不得进行下一道工序施工。施工中要求施工单位填写分项质量评定表，记录应该实事求是，数据真实。对于中间验评表格，要求施工单位在施工过程中报审签认。

3.5开展质量考核检查

我们应积极开展项目质量考核，考核内容主要包括工程的综合管理、施工质量及工艺、设备安装与调整试验、以及考核期内的技术指标等。工程达标投产考核工作分为自检和复检两个阶段。工程项目应在考核期内完成自检和整改，由工程建设单位组织设计、施工、调试、运行、监理等单位，按照“考评标准”对工程项目进行自检。考核期满后，由上级职能管理部门组织复查。检查自检工作的组织和程序是否规范、考核内容深度和广度是否符合达标投产的要求，以及自检整改和生产运行情况。

4.结语

电力工程施工管理是一门科学，不时地探究管理的新思绪，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目的。我们必需锲而不舍地学习、探究，自创国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术规范，保证施工优质，在剧烈竞争的电建市场中，使企业能更好地生存、开展、壮大。

【参考文献】

[1]李元.电力工程施工质量影响因素及其控制探析[J].山西科技，2008（2）.

电力建设施工项目 篇7

1 电力建设工程项目施工进度管理意义

电力建设工程项目施工进度管理是指应基于项目规模、建设要求、工程量、投产时间、资金投入、方针政策、施工环境等因素进行综合考量和分析, 明确最佳工期, 制定合理的进度规划, 并在施工过程中切实发挥管理、控制、监督、协调职能, 以此将施工进度计划落实到位, 提高电力项目综合效益。

因电力建设工程项目工序繁杂, 技术性高, 耗资大, 工期长, 若施工进度管理不善, 极易造成工期延长, 若为按时完工而强化后期赶工, 则可能影响施工质量, 增加后续的管理和维护成本;若实际工期超过预定工期, 增加工程造价不说, 还会因投产时间延后造成经济损失, 可见, 只有加强电力项目施工进度管理, 方能如期完工甚至提前竣工, 既利于保证施工质量, 也利于降低成本, 提高项目收益。

2 电力建设工程项目施工进度管理要点

在电力建设工程项目施工进度管理中, 会遇到内外诸多因素干扰, 其中有些缺陷可以弥补, 有些却难以规避, 因此我们必须切实掌握电力项目施工进度管理要点和难点, 并加强控制, 以此最大限度的缩小实际工期与预定工期的偏差, 从而降低不必要的损失。笔者认为其进度管理主要涵盖两大类, 一是对风险因素的控制和管理, 如自然环境、技术、资金、社会、管理等不同范畴的风险因素, 会对电力项目施工进度造成不同程度的影响, 此时需要借助里程碑进度管理模式对其进行合理划分, 并制定科学的预防措施, 以此有效控制施工进度;二是对工程变更的控制和管理, 无论是在设计初期, 还是在施工现场, 若局部施工计划出现变动, 其相应的进度计划也需随之调整, 而且工程范围越广, 工程量越多, 其变更的可能性就越大, 因此必须对工程变更后的进度计划作出合理的调整, 以此将工期偏差降到最小。

3 电力建设工程项目施工进度管理措施

3.1 明确施工进度管理目标和内容

管理目标和内容的确定是实施进度管理工作的基础保障和重要依据, 因此在确定电力建设工程项目施工进度管理目标时, 应汇总电力项目的基础数据, 分析其建设规模、布置型式、地形特点、地基处理、线路长度、架设方式、投产时间、资金划拨、技术难度等信息, 其中投产时间的确定应充分考虑电网安全运行、电力供需矛盾等因素, 以此为项目施工进度管理整体目标和子项目管理目标提供有力参考;同时还应就其管理内容进行明确, 通常包括电力项目施工进度管理细则, 组织安排、技术管理、经济措施等具体控制措施, 合理有效的施工进度计划及相应的控制手段, 施工进度管理实施中风险因素的分析和控制, 进度、成本、质量三者的协调等。

3.2 制定合理的施工进度管理计划

电力建设工程项目施工进度管理计划的制定应根据管理职责权限的不同实行分级管理, 如分为里程碑、一级、二级、三级等进度计划, 其中建设单位应充分考虑电力项目的建设规模和标准、施工环境、施工难度、资源配置、停电安排等情况, 选择最优工期, 明确每个工序环节的施工流程和建设工期, 如在安装电气的过程中, 应根据其组立结构支架、吊装设备、调试、试验、组立二次屏柜、敷设电缆、对芯接线、最后试验等一般性流程确定合理的施工计划, 尽量选择高效、经济的先进技术和工艺, 力争在满足建设标准、施工质量要求的基础上缩短施工周期, 并根据实际情况予以适当的调整和改进。为进一步保证该项计划有效落实, 应专设施工进度管理部门, 明晰其职责范围, 细化不同施工阶段的进度控制要点, 制定合理的评价指标等。

3.3 切实做好施工前期的准备工作

在完成进度计划制定后, 应在施工前做好准备工作, 以此为电力项目顺利施工奠定基础, 该项工作主要包括下述几点:一是配备专业的作业队伍, 若施工队伍缺乏进度意识, 技术水平不高, 不仅会影响施工进度, 也会降低施工质量, 因而必须加强教育和培训, 使其掌握进度计划, 提高其综合素质;二是由于电力施工会涉及群众利益, 因此应借助政府力量, 妥善处理土地拆迁赔偿工作, 以此减少不必要的干扰;三是切实勘察水文、地质条件, 及时清理、整修相关设施, 以免其因暴雨、大风等恶劣天气出现损坏, 影响施工计划;此外, 还应结合施工现场就施工材料、设备的验收、存储和运输等作出合理的计划, 以此保证施工活动顺利进行。

3.4 利用高效的施工进度管理手段

在控制电力项目施工进度手段方面, 可综合利用多种方法, 如甘特图, 行政干预、网络技术等, 其中甘特图适用范围有限, 因此可将应用于电力子项目施工进度管理中, 如上述的电气安装环节, 就可以借助甘特图将不同施工阶段的管理内容、关键点等直观的呈现出来, 为进度控制提供参考;而基于诸多成熟理论的网络技术结合了作业、路线、结点、虚作业等图示元素, 是一种有效的进度控制方法, 其可以通过构建项目网络图将不同阶段的路径、起始时间等显示出来, 通过细致的观察就可以了解当下的施工进度情况, 还可以在特定网络技术和应用软件的帮助下计算工序的时间计划参数, 从而为调整进度偏差提供科学依据;此外行政干预法适用于工序交接、交叉作业的管理, 利于减少和处理施工矛盾, 保证工程有序开展。

3.5 加大对施工现场进度管理力度

在施工现场强化进度管理是相对直接有效的途径, 通常要求施工单位和监理单位协作配合, 如以合同规定和进度计划为主要依据, 保证地基工程、电源工程、电网工程等所需资源如期到达施工现场, 并严把质量关, 以免因材料问题造成二次施工而延长工期;加大对施工人员的监督和管理, 督促其按时上下岗, 遵循图纸设计和工期要求, 规范施工;遇到工程变更时, 需全面考量后选择最佳工期调整方案, 并及时上交相关材料, 以此因纠纷和矛盾影响正常施工;建立施工进度风险预警指标, 及时、如实汇总不同阶段, 尤其是关键环节的实际工期、进度影响因素等信息, 将其与计划工期进行对比, 然后以“红绿灯”预警形式反映其进度状态, 并统计工程量完成率、进度对比率等, 以此掌握进度实况, 调整进度计划提供有力信息, 采取行之有效的措施将进度控制在计划工期内。

4 结束语

总之, 施工进度管理是电力建设工程项目管理的重要内容, 与工程造价和施工质量密切相关, 因此我们必须强化进度管理意识, 制定合理的进度计划, 并加以有效落实, 以此实现电力项目质量、进度、造价的协调统一, 为其发挥良好效益奠定基础。

摘要：近年来, 电力行业竞争日益激烈, 促使电力项目施工质量和工期管理备受关注。但众所周知, 其资金量大, 涉及面广, 技术性高, 影响因素多, 无疑加大了其施工进度的管理难度, 而这又是提高电力项目综合效益的重点环节, 可见强化电力项目施工进度管理十分必要。对此, 文章分析了电力建设工程项目施工进度管理的意义和要点, 并就如何加以管理进行了探究。

关键词：电力建设工程项目,施工进度管理,探究

参考文献

[1]张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技, 2010 (25) .

[2]岳恩智.论电力工程项目施工中的进度管理[J].科技创业家, 2012 (11) .

[3]章健.电力建设工程项目施工中的进度管理探究[J].中华民居 (下旬刊) , 2012 (09) .

电力建设施工项目 篇8

随着社会主义市场经济体制的建立和招标投标法的颁布实施, 以及加入WTO后面临有着先进管理和技术的国外施工企业, 国内火电建设市场的竞争日趋激烈, 电力施工企业获得市场的难度日趋加大, 工程项目的利润空间也日益缩小。怎样在既定的工程中标价下, 获得企业利润的最大化, 最直接有效的方法莫过于加强工程成本管理, 最大限度的降低工程成本。只有严格成本管理, 企业才能抵抗内外压力, 才能求得生存和发展, 才能实现经济效益。要加强工程成本管理就必须进行成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核, 形成PDCA循环的成本管理系统。而正确进行成本核算, 是加强成本管理的前提。某省电力建设公司率先在某电厂施工总承包工程中推行了成本的精细核算制度, 本文就以此项目的成本精细核算为例, 对电力施工企业项目成本的精细核算进行一些探讨, 以期有所裨益。

二、成本精细核算的定义和必要性

成本核算是承包企业利用会计核算体系, 对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集, 统计其实际发生额, 计算项目总成本并合理分配至各核算对象的管理工作。项目成本核算是承包企业成本管理最基础的工作, 它所提供的各种信息, 是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等的依据。成本精细核算是精细化了的成本核算, 是企业全员参与, 及时、准确的将项目实施过程中每月发生的人工费、材料费、机械费、外包工程款、其他直接费、间接费等各项成本费用归集分配到可精确划分的各单位工程, 将各单位工程实际成本与其投标报价进行核对分析, 月末形成“月度成本报表”并进行企业内部公示, 从而做到成本核算的精细化。

1.这种成本精细核算方法能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息, 对成本信息做到正确的选择与使用, 能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因, 从而对症下药, 采取有效措施降低成本, 提高企业效益。

2.这种成本精细核算方法能为企业建立内部定额提供最可靠的依据, 能为项目的目标成本、为编制投标报价提供依据;提供可靠的成本信息有利于领导的各项决策, 并能使领导对工程实行动态管理。

3.这种成本精细核算方法有利于企业的细化管理, 较深地从各个方面、各个层次对工程进行控制与监督, 调动和促进了整个企业的各项管理;能加强班组的核算以及让每个企业员工树立成本意识, 养成了班组精打细算的习惯, 调动了班组的积极性, 有利于培养职工的责任感, 让每个人都实现自己在企业中的价值。

4.这种成本精细核算方法有效地控制了外包工程队伍的管理, 每月对外包施工队伍完成工程量进行精确核算, 并根据合同付款, 确保工程进度款的及时、准确支付。

5.这种成本精细核算方法的微机化, 使企业整个的运作趋于程序化、系统化, 扩大了企业的透明度。

三、成本精细核算的对象和内容

(一) 成本核算对象:是在成本计算过程中, 为归集和分配费用而确定的费用承担者

1. 成本核算对象确定的原则:

成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来, 其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理, 在实际工作中, 往往划分的过粗, 把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来, 作为一个成本核算对象, 不能反映独立施工的工程实际成本水平, 不利于考核和分析工程成本的升降情况。当然, 成本核算对象如果划分的过细, 会出现许多间接费用需要分摊, 增加核算工作量, 又难以做到成本准确。

2. 成本核算对象划分的方法:

建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象, 对大型主体工程 (如发电厂房本体) 应尽可能以分部工程作为成本核算对象;规模大、工期长的单位工程, 可以将工程划分为若干部位, 以分部位的工程作为成本核算对象;同一工程项目, 由同一单位施工、同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程, 可以合并作为一个成本核算对象。

(二) 成本核算内容:是组成项目单位工程成本的各项费用支出, 包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用

根据财会[2003]27号文《施工企业会计核算办法》的规定, 工程项目成本包括直接成本和间接成本, 各施工企业在成本核算时, 在符合《企业会计制度》和《企业会计准则》的前提下, 根据企业经营管理的需要划分成本、费用的类型。在工程项目的成本核算中, 可根据《建筑安装工程费用项目组成》 (建标[2003]206号文件) 规定, 将直接费的组成内容计入直接成本, 将间接费组成内容计入间接成本。

某省电建公司在某电厂项目上实施的成本精细核算正是将发生在单位工程的 (按工程编码划分) 人工费、材料费、机械使用费、外包工程款和其他直接费及间接费用进行统计、对比、分析, 形成月度成本报表。本报表中增加了“外包工程款”的核算栏目, 是将部分分包给二级承包商的工程款进行单列核算。

四、成本精细核算的思路和原则

成本精细核算的思路:在进行成本核算时, 能够直接计入有关成本核算对象的, 直接计入;不能直接计入的, 采用一定的分配方法分配计入, 然后计算出各施工项目的实际成本支出。核算步骤如下: (1) 对所发生的费用进行审核, 以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额; (2) 将应计入工程成本的各项费用, 区分为哪些应当计入本月的工程成本, 哪些应由其他月份的工程成本负担; (3) 将每个月应计入工程成本的生产费用, 在各个成本对象之间进行分配和归集, 计算各单位工程成本; (4) 对未完工程进行盘点, 以确定本期已完工程的实际成本; (5) 将已完工程成本转入“工程结算成本”科目中; (6) 结转期间费用; (7) 编制成本报表。

根据《2002年电力工业基本建设预算管理制度及规定》对大型火力发电厂建筑工程的划分原则, 结合某电建公司在某电厂承建工程项目的实际情况, 将所承建的建筑工程进行项目划分并编码, 编码编至单位工程一级。成本精细核算就是将公司所发生的一切成本费用合理有效的分配至各单位工程, 以反映各单位工程实际发生的支出;月末根据各成本账户科目和各相关部门提供的“专项成本分析表”编制各单位工程当月的支出情况, 并与当月已完工程应计工程款进行对比分析。为了合理地选择分配基础, 正确分配间接成本, 需要遵循的原则是受益原则:谁受益, 谁负担;多受益, 多负担;少受益, 少负担;不受益, 不负担。

五、成本精细核算的科目设置和部门职责

(一) 成本核算的科目设置

为了按照用途归集各项成本, 划清有关成本的界限, 正确计算产品成本, 应设置“工程结算成本”、“工程施工”、“制造费用”、“管理费用”、“财务费用”、“销售费用”、“待摊费用”、“预提费用”等科目。为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用, 应按每一成本核算对象 (这里按每一个编码对应的单位工程分列) 设置工程成本明细账, 并按成本项目分设专栏, 以便计算各成本核算对象的实际成本。

1.“工程结算成本” (即“主营业务成本”) 科目核算企业已完

工程所发生的各项生产成本, 月末将已完工程“工程施工”科目转入本科目。

2.“工程施工”科目核算企业进行生产活动所发生的各项产

品成本, 应设置“人工费”、“材料费”、“机械使用费”、“其他直接费”、“间接费”五个二级科目, 并按工程项目或单位工程设置明细科目。企业发生的直接材料和直接人工费用, 直接记入本科目 (含二级科目和明细账的借方) , 发生的其他间接成本先在“制造费用”科目归集, 月末分配记入本科目。

3.“制造费用”科目核算企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。

发生的各项间接费用记入本科目及所属明细账的借方;月末将制造费用分配到有关的成本计算对象时, 记入本科目及所属明细账的贷方, 并转入“工程施工”科目, 月末一般无余额。

4.“管理费用”等费用科目核算企业发生的各项其他直接费

或间接费用, 月末分配记入有关的成本计算对象, 并转入“工程施工”科目。

(二) 各部门的成本核算职责

1. 计划 (经营) 部门:

编制预算及内部结算单价, 按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况, 编制工程价款结算单, 及时同业主和分包单位进行结算, 编制“已完工程应计工程款”、“单位工程外包工程款分析表”。

2. 劳动工资部门:

制定项目用工记录、统计制度, 收集班组用工日报表, 建立项目用工台账, 编制“职工考勤统计表”、“单位工程用工统计表”。

3. 物资 (机械) 管理部门:

物资管理部门建立健全材料收、发、领、退制度并登记好相关台账, 编制“物资 (材料) 跟踪记录表”和“单位工程材料分析表”。机械管理部门做好机械设备记录, 编制“机械使用情况表”和“单位工程机械分析表”。

4. 财务部门:

财务部门是成本核算的中心, 建立健全各种科目台账, 全面组织成本核算, 掌握成本开支范围, 开展成本预测, 进行成本分析。财务人员编制“单位工程其他直接费分析表”和“单位工程间接费分析表”, 成本管理员汇总各部门成本分析表并编制“月度成本报表”。

5. 技术部门:

单位工程技术负责人是本单位工程成本精细核算的第一责任人, 负责审核各部门的成本分析表和月度成本报表, 并根据月度盈亏状况进行成本分析、成本控制和成本考核等工作。

六、成本精细核算的要求和注意事项

1.必须明确成本核算只是一种手段, 运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测, 从而达到成本最小化, 这才是它的目的。

2.必须明确成本核算不只是财务部门、成本管理人员的事情, 而是全部门、全员共同的事情, 各部门间既有分工又有协作。

3.必须提高成本管理员自身业务素质, 成本核算人员不仅要对成本很专研, 而且要掌握施工流程、工程预算等相关知识。

4.必须提高成本管理人员地位, 对成本进行归口管理, 参与成本决策, 使企业一切经济活动按照预定的轨道进行, 把成本管理落到实处。

成本的精细核算要全员参与, 从基层做起, 力争做到数据的准确可靠, 不要单纯为了核算而核算, 要在核算中分析, 在核算中控制。成本精细核算的程序和方法也不是一成不变的, 随着实施过程中各种问题的出现以及各种规章制度的改变, 成本精细核算应不断完善, 在实施过程中一步一步的提高, 真正以低成本, 高效益回报社会。

参考文献

油田电力施工项目管理探讨 篇9

一、安全管理是重中之重

安全生产是项目管理中最基本也是最重要的要求。安全管理工作从建立健全的安全规章制度, 到落实于施工生产工作的每一个细节当中。在项目施工的进程当中, 首先要建立专门的安全管理职能机构, 做到分工清楚, 责任明确, 并在整个施工过程当中严格执行、监督、检讨、奖惩。具体有一下几项措施:

(1) 、做好安全宣传和教育工作

对进入项目施工场地的人员特别是施工人员进行严格的管控, 对需要进入场地施工的工作人员全面开展安全教育工作, 无论是有经验的职工, 还是没有现场经验的新员工, 都要在安全教育后进行考核, 考核合格以后才能颁发上岗证, 进入项目施工场地进行相关作业。

对外部协同作业队以及临工用工人员进入项目部作业, 更要进行严格的身体检查与资格查验, 并组织系统学习本项目部的安全管理规章制度, 并进行必要的安全施工技能训练, 提高安全作业意识与自我防护意思。

各施工作业应根据自身专业的工程特点与专业性质, 编制出具体的危险源、危险点、危险面与相应的防护措施, 进行备案作为安全交底的内容, 并且在作业场地根据相关标准做出明显易识别的标识, 起到警示作用。

(2) 、加强安全监督工作

建立专职的安全监督部门和健全的安全奖惩制度, 并给予充分的权力。安排充足的安监人力进行日常的安全监察工作, 及时通报施工中发现的隐患问题, 跟进相关部门落实处理措施, 明确责任。对项目部每次组织的安全检查及例行检查中查到的问题及存在的事故隐患, 对责任单位要通报批评、责令整改, 同时对相关的专业安全监察职员也要追究其责任, 以此来增强安监人员日常监察工作的力度及责任感。

(3) 、严格执行安全交底制度

各施工专业队的班组安全交底、作业指导书以及重大施工方案的交底工作, 相关责任人 (交底人及被交底人) 必须签字备案。每周各专业队开展安全知识的学习活动, 让职工及时了解新的安全规定, 通过对安全事故案例的学习, 使安全责任安全意识深入每个职工的脑海, 从而使项目部的各项安全制度规章能在施工组织过程中得到认真的贯彻落实。

二、质量管理关系企业的市场生存

项目施工的质量关系到企业的市场生存能力, 而电力施工企业对项目的整体质量要求更加严格, 任何一个小部件的疏忽都有可能造成项目系统的停机, 给企业带来经济损失和不良的业界影响。对于电力施工项目的质量要求, 必须在管理上严格控制, 深挖潜力, 特别是项目部的管理工作起着至关重要的作用。

(1) 在项目部开始工作之初, 就要为员工树立明确的质量目标, 并通过宣传、教育等各种手段使职工建立起质量意识, 认识到质量的重要性。项目部也要专门制定出切实可行的质量管理制度, 组织各专业人员编制本工程的施工工艺, 编制施工中易出现的质量问题, 并据此制定相应的措施, 对一些常见质量问题做到事前控制, 使整个施工过程做到规范化和标准化。

(2) 组织好各专业设计图纸的复查工作以及各设备供应厂家图纸的会审工作, 争取将由于设计工作可能引起的缺陷在施工之前消除, 另外要建立规范的材料检验制度, 在施工的第一道关口把好质量关。另外, 对关键工序的质量责任要落实到具体个人。

(3) 施工作业指导书及施工方案要求具体详实、操作性强, 并做好交底工作, 使施工技术人员掌握技术要领、明确质量标准。制定公平可行的质量奖惩制度, 鼓励各部门间展开质量绩优竞争活动, 营造积极的施工氛围。

三、成本管理是企业的市场竞争力的体现

目前, 国内外电力市场的竞争日益激烈, 保证项目工程的安全与质量只是最基本的要求, 为了提高企业的市场竞争力, 各电力企业在确保安全与质量的前提下, 通过规范企业内部管理, 减少工程成本, 提高企业的效益。项目部是企业利润的主要创造者, 是企业成本管理的核心。项目部的成本管理主要可以采取以下几项措施:

(1) 首先要建立以项目经理及各施工队负责人为主干的成本管理体系, 明确目标, 落实责任。实行项目经理对项目资金的管控制度, 避免越权签字。对各专业作业队实行可控费用承包制度, 实行办公、差旅、业务招待等费用的管控制度。

(2) 材料、设备采购应按规定实行招标采购, 防止以公徇私、中饱私囊的现象, 对采购活动进行规范化、透明化管理。对外部作业队承包的工程项目, 首先要认真核定施工图工作量, 再订立合同进行施工, 以免在项目决算中出现虚报谎报现象。

四、人员管理是项目管理工作的内部动力

人员管理工作中, 领导起着关键性的作用。领导的意识到位, 思想统一, 则项目管理工作中的各项措施都能得到有效的落实。作为领导者, 首先要加强自身素质的培养, 不断提高专业素养和管理水平。其次, 项目部领导层要有明确的分工, 确切的责任, 并公诸于众, 使工作人员都能了解, 提高工作效率, 并接受员工的监督。另外, 领导要起到带头模范作用, 勇于承担责任, 并在自己的工作中认真执行项目部的各项规章制度。

企业文化是企业赖以生存和发展的灵魂, 其核心就是价值观, 坚持以人为本, 重视每个员工的利益和价值, 通过营造积极、团结的工作氛围, 激发员工的工作热情和创造潜能, 增强企业的精神面貌。

摘要：随着各种新兴技术和先进理念的应用, 国内的油田生产得到了不断的深化发展, 但各种生产机制和管理制度还有待于进一步的完善。特别是随着电力市场的竞争日益激烈, 油田生产中的电力建设方面的要求越来越严格, 电力建设施工项目的管理工作的难度和繁杂程度也是越来越高, 这就对电力企业的施工技术和质量控制有了更高的要求, 也需要有更先进科学的项目管理理念和措施手段来适应发展的需求。由此, 油田电力施工项目管理的工作成为企业生产工作中关键部分。文章结合油田生产的特殊性与电力建设的专业性, 从几个不同的方面来探讨如何有效开展油田电力施工项目管理工作。

浅谈电力施工项目管理 篇10

1 安全管理, 项目管理重中之重

安全工作是企业的生命, 也是家庭美满的保证, 而安全管理工作, 关键在于落实。在项目施工伊始, 首要工作是成立安全管理组织机构, 明确分工, 责任到人, 并根据所承担的施工项目特点, 制定安全管理制度, 并进行布置落实。具体措施如下。

(1) 对进入项目部的所有施工人员进行安全教育, 进一个教育一个, 无论是老员工, 还是新学员, 都要进行安全考核, 合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查, 进行安全管理规定及规程的系统学习, 并进行必要的施工技能培训, 提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点, 编制出危险点、危险源、危险面及防护措施, 作为向员工进行安全交底的主要内容, 并在作业面做出明显标识, 警示施工人员。

(2) 给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力, 加大日常安全监察力度, 对发现的隐患及时通报, 落实责任, 查到的问题及事故隐患, 不仅要对责任单位进行批评、通报, 对专业安全监察人员也要追究责任, 进行通报批评, 以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入, 做好安全防护, 为施工人员提供良好的安全施工环境。

(3) 严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动, 让员工深入学习安全管理规定及制度, 学习事故案例, 使每个员工始终牢记安全、保证安全, 使施工组织顺利进行。

2 质量管理, 关互企业发展存亡

当前, 质量关系到企业的生存, 电力施工企业的“产品”是电厂或变电站。它们都是是庞大的生产系统, 整体施工质量要求都很高、很严。一个小的疏漏就会导致巨大经济损失及社会影响。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求, 使施工企业在管理上下功夫、挖潜力, 特别是项目部管理, 在施工质量上起着至关重要的作用。所以, 电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

(1) 项目部在开工伊始, 要树立“精品工程”目标, 教育每一个员工质量与企业, 质量与个人的关系, 懂得企业凭质量占领市场, 失去质量, 就是失去市场, 失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度, 并组织各专业编制针对本工程的施工工艺, 使施工整齐化、规范化、标准化, 并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施, 做到事前控制。

(2) 组织好各专业的设计图纸会审工作, 将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度, 把好施工第一关, 避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

(3) 编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案, 做好交底工作, 并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准, 做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训, 提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

(4) 项目部要制定质量奖惩制度, 对于施工工艺质量好的专业要给予奖励, 对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人, 使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理, 要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施, 这样, 就一定能创造出“精品工程”, 向业主交一份满意的答卷。

3 成本管理, 企业效益必备保证

目前, 电力市场竞争激烈, 成本管理成为了经济管理的中心, 项目部又是企业的利润中心, 所以项目管理必须采取各项措施, 降低成本, 堵住成本流失漏洞。为此, 项目部经济管理应采取以下措施。

(1) 从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系, 落实责任, 确定成本目标。实行项目部一支笔管理, 项目经理控制资金的支付, 避免越权签字, 开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包, 制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

(2) 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上, 不得不精打细算, 达到降低成本的目的。

(3) 要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门, 对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理, 并要做好预算, 以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核, 实现对各专业队的成本控制, 避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作, 切实落实设计量与施工实际量的相符程度, 及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为, 要教育每一个员工节约意识, 要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

4 领导重视, 层层分解落实到位

各项管理措施再好, 领导意识不到位、领导思想不统一, 就等于是一张白纸, 是一句空话, 所以项目管理者必须做到以下几点。

(1) 加强自身素质培养, 不断学习专业技术水平, 加强管理理论学习。

(2) 项目部领导层要分工明确, 责任到人, 要公布于众, 使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任, 使各专业、各科室人员, 清楚干什么事, 找哪位领导, 避免多头领导或无人负责, 杜绝领导之间的矛盾, 增强团结, 提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会, 针对施工现场及员工思想动态, 及时交流, 及时处理。互相取长补短, 营造一个团结的氛围, 增进了解, 做到团结协助、友爱互助。实行政务公开, 在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对员工敏感性的重大问题采取民主问卷, 在广泛征求员工意见的基础上开展工作, 不搞一言堂, 一人定乾坤。

(3) 项目部领导在工作要起模范带头作用, 身先士卒, 尤其是在急、难、险的施工情况下, 干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查, 要参加每月成本分析会, 了解项目部各项工作, 要做到心中有数, 便于指挥和决策。

5 以人为本, 创造良好企业文化

企业文化是企业发展的灵魂, 而价值观是企业文化的核心。要以人为本, 把员工当作主体, 在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 要在生活上关心员工, 在思想上了解员工。在物质上进行鼓励, 激发行为的主动性和积极性使业绩突出者获得奖励, 使之受之无愧, 而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励, 采取公开表扬方式, 把每个员工都看成是优秀的员工, 使每个员工都对自己充满自信心。同时增强员工对领导的信任, 增强了企业凝聚力, 激发工作热情和创造精神, 使企业充满活力。

综上所述, 一个企业的经营只有不断创新, 赋予企业管理新的活力, 才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理要根据自己的施工特点, 人员结构, 本着安全、优质、高效的原则, 制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度, 并切实贯彻执行, 同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性, 促进电力施工企业的发展, 创出企业的品牌, 使企业立于不败之地。

参考文献

[1]王志.基层供电企业强化电力基建工程管理的思考[J].云南电业, 2009 (6) .

[2]梁志军.电力工程项目施工安全管理初探[J].民营科技, 2009 (5) .

电力建设施工项目 篇11

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

如何加强电力施工项目成本管理 篇12

1、对项目成本管理认识上的误区。

长期以来, 我们总觉得成本管理就是经营部的事情, 技术人员只负责技术和工程质量, 生产管理部人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作, 其实, 工程成本控制是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。成本控制是一个全员参与的全过程管理, 而财务人员仅仅是成本管理的组织者, 而不是成本管理主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好项目成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本管理依据, 成本核算流于形式。

在施工过程中没有将成本预算与核算结合起来, 没有阶段成本分析, 没有分部分项成本分析, 没有实际成本与预算成本、计划成本的比较, 对项目施工成本管理的指导意义不大。目前, 我们的项目成本核算基础工作薄弱, 没有建立起管理的成本核算制度, 成本只是简单地按中标价下浮一定的百分比来控制, 项目部又将这一目标成本按照工程成本的构成, 即人工费、材料费、施工机械费、间接费等按同比例套算下来, 而不管这些成本到底有多大的利润空间, 这样制定的目标成本由于忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期要求而显得过于简单化和表面化。在成本管理措施方面, 只有简单的规章制度, 具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有提及, 这样的目标成本可操作性差, 起不到控制作用, 更无法分析出成本差异产生的原因。奖励机制不健全, 奖罚办法不落实, 成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩, 管理人员对成本控制情况并不关心。

3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。

目前由于各部门与岗位责权利不相对应, 以至无法考核其优劣, 出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。由于企业长期受大锅饭思想影响, 对本该受重奖的人员施以重奖, 又怕别人眼红, 所以意思一下就算了, 对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种做法严重挫伤了有关人员的积极性, 给成本管理工作带来不可估量的损失。

二、进行项目成本管理应遵循的原则

1、成本最低化原则。

施工项目成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。注意降低成本的可能性和合理的成本最低化, 一方面挖掘各种降低成本的能力, 另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平。

2、全面成本管理原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本管理应强调项目的中间控制, 即动态控制, 施工准备阶段的成本管理只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案, 为今后的成本控制做准备, 而竣工阶段的成本管理, 由于成本盈亏已几成定局, 即使发生了偏差, 也来不及纠正。

4、责权利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本管理的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。

三、项目成本管理措施

1、加强施工细节管理, 大力推广新工艺、新技术, 最大限度降低施工成本。

细节决定成败, 在施工中, 往往一个细节的改进就可以使成本大幅度降低, 因此应经常倾听现场施工人员的意见及建议, 从中发现找出许多可以改进的环节及方法。施工细节的注重与改进不仅会取得可观的经济效益, 更重要的在于长此以往、坚持不懈地进行细节改进, 施工中小的不足不断被弥补, 会使我们的施工工艺与施工方法得到持续改进, 使施工成本最大限度降低并不断提升我们的整体竞争力。另外, 新工艺、新技术的推广应用也是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此, 应实施技术攻关, 大胆尝试, 积极推进技术创新, 鼓励技术改造和新工艺。同时, 要学习同行业施工新技术、新工艺实践应用经验, 通过技术创新和新工艺的应用, 降低成本, 提高效益。新方法、新技术的实施, 既缩短了工期, 又提高了工效, 对生产成本起到了较好的控制作用。

2、成本管理目标要建立责、权、利相结合的激励机制。

目前, 我公司在成本管理方面的配套管理制度尚待完善, 作为项目经理部应根据公司下达的成本指标, 结合现场实际情况, 将成本指标分解到各工地、班组、部门, 并赋予各责任部门相应的责权利, 责权利明确之后, 为了调动各责任者的积极性, 还要将成本分析与分阶段考核结合。考核时间的选择方法有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度, 即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。项目部原则上对管理部门的成本考核可根据时间分段考核, 对生产部门可根据分部分项工程进行考核。按时间分阶段考核, 可根据成本指标和实际成本进行比较, 同时结合成本分析资料和成本管理的实际情况做正确评价, 以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励作用。对按分部分项工程进行考核的项目要做好基础资料的统计工作, 一旦工作结束即可对成本情况做比较, 成本管理较好的可按一定的比例实施奖励。待工程完全结束后, 应及时对责任者进行最终考核, 对分阶段考核出现的偏差, 多退少补。首先, 要强调奖罚兑现的及时性;其次, 要突出政策的刚性原则, 该奖多少或罚多少, 应不折不扣地执行合同规定。

3、全面推行责任成本管理, 实行项目事业部承包方式。

近几年来, 电力行业的竞争愈演愈烈, 施工队伍急速膨胀, 经济效益不断下滑。在这样严峻的形势下, 要结合本项目部的实际情况, 总结经验推行责任成本管理和项目事业部内部承包, 以有效地控制成本支出。 (1) 工程中标后的责任分解。责任成本如何确定, 费用如何划分, 必须根据工程的实际情况进行实际调查, 以便确定合理的方式, 为下一步工作奠定基础。 (2) 将定额管理作为责任成本管理的基础, 根据中标价和合理的劳动定额, 结合具体情况确实预算定额 (即施工定额) 。 (3) 对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额成本标准进行综合分析, 编制责任成本预算。 (4) 责任成本确定后, 分解内部承包额度, 层层分解到作业层次, 由事业部直至分解到每一个人。 (5) 按照责任成本管理原则, 制定各责任中心的职责范围和考核标准, 形成责任成本的控制网络体系。 (6) 及时了解、掌握责任成本控制情况, 使责任成本在各个环节上均受到控制, 保证责任成本的落实。各责任中心要建立相适应的台账, 按月或分项目编制绩效报告, 进行盈亏分析, 做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效, 促进责任成本目标的实现。 (7) 建立考核、奖惩和分配兑现制度。考核的形式可以分为两种:一是考核责任成本盈利指标, 将其作为评价成本优劣, 确定奖惩的依据和成本否决的主要依据;二是考核挂钩指标, 如工程进度、安全、质量和综合治理 (文明施工) 等指标。

4、强化采购管理, 采取有效措施, 严格控制采购成本。

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多的一个环节, 材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败, 控制采购成本对一个企业的经营业绩来说至关重要。应建立严格的采购制度, 基于集中招标采购平台操作使用的需要, 项目部制订了相关的配套管理办法, 规范管理, 使之有章可循。规范项目部的招标活动, 节约成本、提高效益, 明确招标管理机构职责。一般消耗性材料, 坚持“多家竞争、比价采购、质优价宜”的原则, 大大节约了材料采购成本。

总之, 项目成本控制是我们大家共同奋斗的目标, 我们要树立新的成本管理理念和效益观念, 只要全员睁大眼睛, 张开集约管理的网络, 扎扎实实去做就必有回报。我们各部门的管理都应以成本管理为中心, 靠合同管理抓钱, 靠预算管理找回钱, 靠财务管理管好钱, 靠材料管理节省钱, 靠技术管理少花钱, 靠思想政治工作把精神变成钱, 靠全员最大程度的参与管理, 以达到降低成本支出, 提高经济效益的目的, 从而为公司的发展做出我们的最大的贡献。

参考文献

[1]、李立志.会计信息系统内部控制特点的演变[J]经济经纬, 2002, (01) .