施工项目的管理

施工项目的管理（精选12篇）

施工项目的管理 篇1

一、工程项目进度管理的含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划, 并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因, 通过采取补救措施或调整、修改原计划, 自至工程竣工、交付使用进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现, 即工程项目的工期。

二、工程项目进度管理标准的设定

1. 以预期利润标准确定目标工期。

在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大, 以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。

2. 以费用工期标准确定目标工期。

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。

3. 以资源工期标准确定目标工期。

工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。

三、施工项目进度管理中存在的问题

1. 制约因素多, 管理不到位。

工程项目在实施过程中, 影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施, 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划, 等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施, 人浮于事, 重关系轻能力现象严重, 导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利, 而不管项目目标是否顺利实现。

2. 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。

工程进度与成本、质量之间是相互联系的, 可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低, 由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量, 可是在实际的施工过程中, 承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本, 要么赶进度, 总之是没有把这三者综合考虑。

3. 对于计划还算重视, 但计划与实际工作脱节:

这有多种原因, 可能是进度计划水平低, 不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区, 因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别, 在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦, 不愿意受约束。

四、解决进度拖延的途径

1. 建高效团队, 实施科学管理。

有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。

2. 以进度计划为主, 制定其他计划。

进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后, 计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3. 制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。

这计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见, 及时调整。

五、工程进度目标的实现

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响, 这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究, 预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响, 并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中, 不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素, 使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中, 运用动态控制原理, 不断进行检查, 将实际情况与进度计划进行对比, 找出计划产生偏差的原因, 特别是找出主要原因后, 采取纠偏措施。措施的确定有两个前提, 一是通过采取措施可以维持原进度计划, 使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行, 要对原进度计划进行调整或修正后, 再按新的进度计划执行。

六、结语

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一, 其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下, 加快进度、缩短工期需要增加投资 (在合理科学施工组织的前提下, 投资将不增加或少增加) 。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量, 而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施, 虽严格控制而不致返工, 又会保证建设进度, 也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素, 还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制, 才能保证工期目标的实现。

施工项目的管理 篇2

第二条项目部进场后，工程技术人员在编制施工阶段的《施工组织设计》或施工方案中，必须有针对性的安全技术措施，且必须符合国家和地方以及行业的有关安全技术标准，并有安全管理人员参与意见，经过项目总工审批后生效。

第三条对于特殊和危险性大的的工程必须在施工前单独编制《专项施工安全技术措施方案》，如：爆破、吊装、水上和水下作业、深坑、施工临时便桥等，方案一定要有依据，严格标准，有计算过程、有详图、有说明等，并经公司总工程师审核，报监理、业主审批。

第四条严格实行逐段技术交底制度：

一、各分项工程开工前，项目总工要将工程概况、施工方法、安全技术措施等情况，向各分项、各工区、各施工队负责人进行详细的书面交底，并向参加施工的全体从业人员进行技术交底，同时做好每次的书面技术交底记录。

二、两个及两个以上施工队或工种配合施工时，分项负责人要按工程进度定期或不定期地向各工区、施工队或班组负责人进行交叉作业的书面安全技术交底。

三、各工区、施工队负责人每天要向本工区(施工队)的从业人员进行施工要求、作业环境的安全交底，工程量大、技术复杂、连续多天从事一项工作的，要进行书面交底。

第五条严格执行安全技术措施的检查验收制度。项目总工应指派工程技术人员和专职安全管理人员对施工现场的各项安全技术措施的实施情况进行验收签认。项目经理每月要亲自带队到现场检查一次安全技术措施的落实情况，按照“谁主管，谁负责”的原则，由项目测量、试验、检测、工程、机械、材料、路基、路面、桥涵(防护)等分项负责人分别就自己分管的项目进行验收签认。

第六条特种作业等各类安全关键岗位的人员均应具备相应的技术等级和从业资格。

第七条项目部专(兼)职安全员要定期或不定期地把各类安全技术费用计划、安全技术措施方案、安全技术交底书、安全技术措施和设施设备、材料以及安全防护用品的检查验收单、合格证、施工队伍和从业人员的资格证书、技术等级证书等安全技术资料进行回收、分类、整理和保管工作。

项目业主方的施工项目管理与控制 篇3

关键词：业主管理；概述；作用；方法

一、业主方项目管理概述

（一）对业主方项目管理的理解

对于业主方项目管理包括：项目建设的前期、中期和后期三个管理阶段。其中，前期阶段的项目管理核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择；中期阶段的核心任务是现场施工构筑物的质量保证、资金的使用计划与审核以及竣工验收；后期管理的主要内容就是项目竣工验收后的项目管理。

（二）业主方的项目管理目标与任务

（1）管理目标。业主方项目管理目标包括投资目标、进度目标、质量目标。

投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量以及满足相应的技术规范和技术标准的规定。

（2）管理任务。业主方项目管理任务即项目周期各阶段的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协凋等。

二、業主在公路建设管理中的作用分析

（一）业主在把握公路建设质量方面的作用

1.公路建设前期的管理作用

项目前期阶段对建设项目进行可行性研究与评估是基本建设管理中的一项重要基础工作，是对工程项目投资的必要性、可行性及何时投资等重大问题进行科学论证和多方案比选，项目前期咨询阶段对工程项目长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。比如设计阶段，设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，尽管设计费在建设工程全过程中的费用只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响巨大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题。以免在初步设计批复后存在技术经济方面的问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加的工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。

2.公路建设施工中的管理作用

为了充分发挥建设中的监督管理作用，业主需要系统有效的应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立工程项目质量保障体系，落实项目各参与方的质量责任。业主对建设项目的全过程都需要深入了解和掌握，对工程项目中的各种技术问题进行研究，业主方的专业技术团队需要在项目实施过程进行监控、检查；对高危作业、新技术和新工艺等施工部位的施工方案，请相关专家进行方案的科学论证，把好技术关。通过项目实施过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，在各级行政主管部门和行业主管部门的监督下实现建设工程项目的质量目标。

（二）业主在控制公路建设成本方面的作用

建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理的基本思路可以是以经济原则为准则，对成本管理过程中人的因素加以控制和管理，实现全过程的动态控制管理。业主方在建设项目的成本控制过程中要注意选择关键因素加以控制，不能盲目的控制，及时纠正偏差，对脱离成本控制目标的重大差异展开调查，做到以实用性为核心。对人的因素加以控制和管理，就要从领导到员工都应该有成本控制的意识，调动全体员工成本控制的积极性，使员工具有成本控制的责任和意识，把成本目标落实到每个部门乃至每个人。以这个基本思路作为出发点，项目业主方的成本管理一定能取得显著成果。

（三）业主在管理公路建设进度方面的作用

对于公路建设进度方面的把握和管理，通常主要由监理单位负责。一般业主不过多参与，而由监理单位根据施工相关的规范、批复的施工方案等对建设项目全过程进行科学合理地控制。但往往影响工程进度的因素多且杂，仅依靠监理单位有时并不能得到彻底解决，比如征地、拆迁、赔偿、社会治安等政策处理方面的问题，就需要业主出面同相关部门进行协调解决。因此业主需要积极配合监理单位及施工单位，经常性地与沿线政府机构进行沟通，及时做好项目施工中遇到问题的协调工作，以保证工程进度顺利进行。

（四）业主对于公路建设安全管理方面的作用

安全管理是公路建设过程中的头等大事，坚持“安全第一，预防为主”原则。业主方必须建立健全自身的安全生产管理制度与责任制度，如开工前与施工单位和监理单位签订安全生产责任书等方式，做到责任到人。落实安全管理措施，根据交通工程安全管理办法要求，对在建项目定期或不定期进行全面的安全检查，且检查频率不得低于规定要求。发现问题，责令监理单位监督施工单位及时整改，消除安全隐患，将安全事故的发生降到最低。

三、业主的工程建设管理方法分析

（一）加强工程项目实施过程中的程序化管理

建立一套逻辑清晰的工程管理制度和管理组织体系，将有助于提高各阶段实施过程中的管理水平和工作效率。、项目管理组织是项目所有参与方之间关系的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，业主方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主方自身的协调能力。例如：工程材料、设备是由施工总包还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力和经济方面加以综合考虑。、依照法律法规建立工程管理的制约机制。、建立严密的协调管理程序：管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多的依赖科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

（二）加强对工程关键环节的管理力度

招标管理。一方面，在对工程项目进行招标之前，业主应该对竞标施工企业的信用评价进行考察，再审核资质、技术装备、专业技术人员的能力以及它的施工管理水平和业绩。另一方面，业主还应该在工程项目招标之前制定合理的标底。一般而言标底在综合评标中一般占70%左右的权重，因而，业主可以委托经验丰富而社会公信度高的中介机构去完成标底的编制工作，并做好标底保密工作；工程管理。业主不应该代替项目施工监理执行施工质量監管的权责，而是积极配合监理单位做好第三方的监管工作。业主方可以积极邀请工程建设监督主管部门对工程施工质量和安全进行检查或检测，以保证各施工主体其施工的责任落实；工程造价的管理。业主加强对工程造价的管理，做好工程造价的评估工作，提高工程投资的经济效益和社会效益，使投资最大化。业主只有抓住关键环节，才能完成全面管理，真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

（三）危机管理

建设工程危机，它有自己的特殊性：与工程与环境密切相关，环境因素是造成风险的主要原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然风险和社会风险等。危机管理预防的关键是通过平时的细致工作将危机化解，使其消灭在萌芽状态。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，以便更好的准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，积极引进国外的先进风险防范方法。

四、结束语

综上所述，业主的作用主要体现在控制和管理建设质量、建设进度以及建设成本等方面。业主在努力提高自身的专业技术知识的同时，还要不断学习新技术和新方法；探索改进管理方法和提升管理效率，达到降低工程造价、提高项目的投资效益和社会效益的目的。

参考文献：

浅析施工项目的管理 篇4

关键词：管理,激励,控制

要提高建设工程的投资回报, 应紧密围绕工程项目和建设项目责任主体, 进行多层次、全方位、立体式的管理, 并通过施工人员, 工程材料, 机械设备, 施工方法, 施工环境质量管理工作, 把对管理行为和实体管理自始至终贯穿于全过程, 切实有效地抓好对建设工程的控制。从而提高工程项目的管理效率, 利用最少的投资, 获取最大的回报。

1 人员的管理

1.1 人员的选拔

首先要完善人才招聘制度, 引进竞争机制, 实现人尽其才、才尽其用。实行竞争上岗, 严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者, 通过竞争择优选择经营者, 使大批有胆识, 有事业心, 有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制评选拔的标准。从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规;而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识。还要具备决策、计划、组织指挥等方面的业务能力。

1.2 提高和了解施工人员技术素质

培训施工管理人员。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织人员和技术指导、质量检查的能力, 施工管理人员的管理素质是保障质量的重要条件。对人的控制是指对施工单位人员配备、管理水平、操作水平等进行了解、审查, 特别是些特殊工种人员的技术资格, 在施工过程中检查作业活动的直接负责人、专职质检员、安全员、与作业有关的测量人员、材料员等情况。并提高他们的政治素质和材料质量鉴别水平, 采购员应挑选诚实守信, 事业心强, 并具有一定专业知识的人担任。

1.3 激励人员的积极性

一是薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式, 把员工的薪酬与绩效挂钩, 以经济利益的形式来激励员工的积极性, 让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关, 愿意为企业整体利益服务。二是精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持, 信任与宽容, 关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想, 就能够充分调动员工的积极性。三是事业激励。人都有强烈的成就动机, 以科技人才为例, 他们都希望在专业上有所建树, 对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求, 保证他们能够施展才华。四是企业文化激励。企业文化是指企业在生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的经营, 以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

2 材料的管理

材料是构成建筑产品的主体、显然在施工项目中, 对材料的质量管理举足轻重, 工程材料质量的好坏直接影响建筑物的质量、安全以及使用功能等。我们要明确材料监理程序, 制定材料监理细则, 审查施工单位材料计划, 进场材料必须出具相关的质保资料、检验资料, 还必须按有关规定进行抽检, 施工关键部位材料则应全部进行检验, 对无上述抽检不合格的材料, 应坚决不得在项目中使用。确保材料符合相关标准和设计要求, 对用于建筑工程的材料、构配件、设备等, 必须把住‘四关”, 采购关、检测关、运输保险关和使用关。优选送货厂家, 选择国家认证许可、有定技术和资金保证的供货厂家选购有产品合格证, 有礼会信誉的产品, 这样既可控制材料质量, 又可降低材料成本针对建材市场产品质量混杂情况, 还要对建材、构配件和设备实行施工过程的质量监控。

3 机械的管理

机械要充分发挥自有基建机械、车辆的作用。首先在任务安排时要考虑这因素, 防止外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在基建中如发生闲置, 叫采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。除了充分利用现有设备, 内部合理调度, 提高机械利用率外还需要做好机械设备的日常保养工作, 减少设备的维护费用。

4 施工方法的管理

4.1 加强施工的方法管理

加强施工的方法管理是保证工程顺利完成的重要途径。一是要严格遵守工艺流程, 工艺流程是进行施工操作的依据和法规, 是确保工序质量的前提, 任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量, 主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来, 使它们处于被控状态, 才能保证工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果、工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度, 因此必须加强质量检验工作, 对质量状况进行综合统计与分析, 及时掌握质量动态, 自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点, 以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理, 使工序始终处于良好的受控状态。

4.2 施工方法的优化

优化施工方法, 为工程项目的进度与质量打下基础。在制定和考核施工方案时, 必须结合工程实际, 从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑, 力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便, 有利于提高质量、加快进度、降低成本。合理使用机械设备, 正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度, 严格遵守操作规程, 并加强对施工机械的维修、保养、管理。施工的合理安排, 劳动组织、技术的进步和资源的科学配置;合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源, 最大限度地发挥各种资源的作用, 提高劳动效率, 降低劳动消耗;要指导项目部采取先进的施工技术, 并在不降低工程质量的前提下, 改变一些传统且落后的施工方法, 使用可替代的工程材料和固定资产, 以提高施工效率, 加快工程进度。

5 施工环境的控制

施工需根据场地情况, 在总体部署上合理安排施工工序, 做到有序操作, 以消除交通繁忙、管线复杂、环境严格、干扰频发、场地狭小等不利因素给施工带来的影响。施工中需围绕工程总目标, 采取合理有效的技术措施, 保证施工期间对周围环境影响较小, 施工速度快, 工期短, 造价低。环境因素的管理、影响建筑工程项目质量的环境因素较多、有工程技术环境, 如工程地质、水文、环境、气象等。有工程管理环境, 如质量保证体系、质量管理制度等。有劳动。如劳动组合、劳动工具、工作面等。因此, 根据建筑工程的特点和具体条件, 应对影响质量的环境条件, 采取有效的措施并严加管理、尤其是施工现场, 应建立文明施工和文明生产的环境。

6 结束语

项目管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征, 能够反映施工项目管理的核心内容, 能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。合理的管理方法, 能够使施工效率更高, 分工更明确, 企业收益更多。因此, 在施工中采取科学的管理方法势在必行。●

参考文献

[1]李戎.论影响工程质量的因素及质量控制措施.科技情报开发与经济, 2009

[2]刘德强, 黄金, 张晓波.浅议工程项目质量管理.科技信息, 2009

[3]杨旭.浅议施工项目管理.科技信息, 2009

施工项目的精细化管理 篇5

---------xx项目的精细化管理

随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业间的价格竞争仍会持续下去。因此，施工企业要降低成本扩大利润空间，其唯一的途径就是改变粗放式管理，实施精细化管理。集团公司“精细化管理创新年”活动自201x年x月x日启动以来，已历时x年x个月。在xx集团的正确领导和集团公司全体员工的共同努力下，我们集团公司的精细化管理与创新工作成效明显，取得了一定的成绩。

为了做到精细化，我们xx项目部着眼于细微处的改善。在公司的正确领导下，积极探索和实施精细化管理理念。集合项目实际，我们项目部提出了“立足市场，打出品牌。文明施工，创先争优”的目标口号。xx项目位于xx市xx路，xx路交叉处，工期紧，任务重。周围遍布居民区，人流，车流量较大，这就给我们项目部的文明施工提出了更高的要求：

一是提高认识，加大投入，努力塑造xx集团文明施工形象，项目部全体职工认识到，在市区进行工程施工，其文明程度技能折射出施工单位的管理水平，又能体现各级领导对群众利益维护的程度，所以项目部加大投入，陆续添臵了宣传牌，夜间警示灯等文明创建的“硬件”，在施工过程中

做到材料堆放整齐，设备停放有序，特殊施工地段有明显标志。并在降尘，便民，减污上大做文章，不仅保障了安全，而且在xx路段给市民一个整齐有序，美观洁净的施工现场。这得到了相关部门领导以及周围市民的一致认可。

二是规范操作，关爱生命，这一点是文明施工的内涵，目前，大城小院项目正在进行土方工程，在施工过程中，清理渣土，降尘，减噪是文明施工的中至关重要的一个环节。特别是在xx路居民区附近施工，项目部坚决按照文明施工的要求，认真做好这方面的工作，项目部在进场大门口设立了洗车台，进出渣土车辆必须进行清洗方能进出场，这就维护了现场的清洁，减少对周围环境的影响，同时为了烘托文明施工的气氛，项目部在门口张贴便民告示，以及在机械悬挂关于文明创建和保安全，保质量的横幅标语和彩旗，与紧张繁忙的施工现场形成了一幅和谐的立体文明施工图。

三是加强创建工作的动态管理，巩固和完善文明创建结果。为了搞好文明施工工作，xxx项目部专门成立安全文明施工领导小组，建立了文明施工管理网络，制订了文明施工管理方案。施工是一个动态的过程，静态的管理方案很难适应动态的施工的管理要求，因此文明施工就需要实施动态管理，施工过程中，该项目根据现场的施工情况不断调整措施，发现问题当场解决，使文明创建工作不断得到巩固和完善。

在项目落实精细化管理上，重中之重就是质量和安全，在这方面一定要做到“月初有布臵，月中有检查，月底有考评”各个环节做到责任到人。关于建筑公司关于所有在建项目部的精细化管理，我们xx项目部根据学习认识，有以下的几点建议：

一、施工现场设臵专职质量检查员，精细化管理落到实处

1、项目部所有成员要熟悉施工图纸、工程施工验收规范、工艺标准，明确甲方要求，对工程施工质量进行检查和监控。负责检查技术措施和技术交底的落实情况；

2、负责对进场材料和半成品的检查验收、负责材料试件的见证取送样工作、负责材料合格证和检验报告收集和确认工作；

3、负责对工程施工中重要部位进行检验和监控，对重要部位进行隐检，预检，交接检过程进行检查和监控；

4、负责现场提出的工程质量、材料质量问题现场改进效果进行监督检查；

5、负责联系监理工程师进行隐蔽工程检查；

6、负责向工程部门填报工程质量月报；

7、负责整理分部分项工程质量检查记录；

二、预算人员应深入现场，精细化管理从上而下

为避免公司风险，我们公司的预算人员必须深入现场、经常性的，有针对性的对公司目前的几个项目进行业务指导、落

实现场签证，以求达到避免失误、堵塞漏洞、提高管理水平的效果，降低公司风险。xx，xxxx项目应该有预算人员加入项目部。

现场定期指导频率根据工程进展情况确定，每月不应少于一次。

三、工程资料整理与分工，精细化管理细微入至

工程资料分为施工管理资料、工程技术资料、质量保证资料、工程影像资料、施工管理资料中施工日志由施工员完成；施工组织设计、技术交底等由技术员编制，施工员负责落实；

工程技术资料中图纸会审、验槽记录、变更洽商、技术核定、测量资料、隐蔽资料由技术员编制整理，并负责落实各方签字齐全后，交资料员报验整理归档；

质量保证资料的原材料检验报告和试验资料由质量检查员负责收集整理，检查无误后及时交资料员报验整理归档； 工程影像资料，由技术员负责及时分类收集整理，内容要详实；

所有工程资料应及时交资料员进行归档编目整理，资料员负责建筑公司月末验收前的督促指导检查整理，各类资料完善情况与当月对个人的考评挂钩，奖罚分明；

另外，工程安全资料由专职安全员负责收集整理。

四、管理人员请假制度，精细化管理严格执行

现场管理人员因私事请假离岗，一律实行书面的请销假制度，假期在2天以内的由项目经理批准，2天以上的经项目经理签署意见上报工程部经理批准。假条于月末由专人随记工单报回项目部，作为对个人绩效考核的基础资料存档。

五、工地计算机管理，精细化管理先进化

由于工作需要，工地需开通网络，但必须对网络安全使用加强管理，建立管理制度。

工地计算机网络由专人负责管理，工作期间不得进行游戏娱乐，业余时间不得涉及黄赌毒；工地计算机设备统一由专人实行保管，提倡节约、杜绝浪费，不得从事与工作无关的活动，违者重罚。

六、工具书籍购臵保管，精细化管理不断学习

随着工程的复杂性不断提高和新工艺不断增加，建议针对性地购臵一批工具书籍，工具书籍应由项目部统一建档，建立工具书借阅制度，丢损者原价赔偿。

精细管理出安全、精细管理出质量、精细管理出进度、精细管理出成果的例子在我们整个xxxx集团的项目部中已经不胜枚举。精细化管理是一种理念，一种文化，更是一种意识，一种认真的态度，一种精益求精的文化。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重落实，重效果。同时，事情不能只是细，而且要做好，做实，做深，做透。“认真做，能把事情做对，用心做，才能把事情做好”。

我们xx公司开展精细化管理，既要看到森林也要看到树木。破除能说不能干的陋习，大胆创新，敢想敢做，能说也能做，这才是精细化管理的用武之地。《晋书》有语曰：“洛阳虽小，山河四塞，亦是用武之地。” 今天的建筑公司在山东xx里面“不大”，明天我们要让xx公司在整个xxxx集团“不小”。这个目标的能否实现，靠领导，也靠大家。

项目施工进度的管理与协调 篇6

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.项目进度管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 宁俊,韩燕,瞿文芳,李洁言,贺卫华译.如何做好项目管理[M].北京:机械工程出版社,2001.

[4] 赵铁生.工程项目管理[M].天津:天津大学出版社,1992.

[5] 田伟汉.项目工程的管理与控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

论项目管理中施工进度的管理 篇7

一、施工进度控制的概念与作用

工程建设项目进度控制是对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确保项目建设工期目标的实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。笔者参与的海南大化肥项目，就是一个进度快，质量好，投资也很节省的例子：海南化肥项目，建设周期36个月、化工投料一次成功、与同规模同类型的装置相比投资最少、质量合格率100%并获得了化学工业工程建设优质工程奖。

二、影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

1、对项目的特点与项目实现的条件认识不清

比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2、项目参加人员的工作失误

如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。

3、不可预见的事情发生

如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

三、建立三级计划进度管理体系

1、三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2. 三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1完善例会制度。

(1) 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; (2) 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会; (3) 必要时召开有关进度问题的专题会议。

2.2建立沟通渠道。

(1) 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系; (2) 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表; (3) 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

3、三级计划进度管理体系的工作流程

3.1一级计划——总控制进度计划。

(1) 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线; (2) 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定; (3) 业主牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定; (4) 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改; (5) 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

(1) 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排; (2) 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经业主认可，或修改后再报; (3) 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、业主审核; (4) 业主在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行; (5) 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。 (6) 业主、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3.3三级计划——周计划。

(1) 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性; (2) 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补; (3) 各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报业主、监理;业主、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行; (4) 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

四、项目进度计划的编制方法

当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，在大型工程项目上多使用Primavera Project Planner v5.0 (P3) ，P3是美国Primavera公司的一个工程项目计划管理软件。该软件比较切合工程的实际，可操作内容多，功能完备。代表了现代项目管理方法和计算机最新技术。P3能够根据项目的工作分解结构 (WBS) 将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元，也可以将组织机构逐级进行分解 (OBS) ，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。然后P3根据不同管理层的要求，在工作分解结构或组织分解结构的任意层次上进行统计和汇总。

五、项目进度计划的检查、评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期。

1、分析进度偏差的工作是否为关键工作

若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

2、分析进度偏差是否大于总时差

若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3、分析进度偏差是否大于自由时差

若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。

经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

六、项目进度计划的调整方法

在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种:

1、改变某些工作间的逻辑关系

若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行的有关工作改变为平行的或互相搭接的工作，以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。

2、缩短某些工作的持续时间

这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法。

摘要：本文从施工进度控制的概念、进度控制管理体系、进度计划编制方法、进度计划的检查评价及进度计划的调整等方面全面论述了项目管理中施工进度的管理, 具有深刻的理论意义和广泛的实际应用价值。

关键词：项目管理,施工进度,管理体系,检查评价,调整

参考文献

[1]、哈罗德.科兹纳:项目管理-计划、进度和控制的系统方法 (第9版) .2006

建筑施工的项目管理 篇8

一、选好项目经理——项目管理的首要问题

项目施工管理层的核心是项目经理，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人。工程项目质量和安全工作的好坏与项目经理质量安全意识的高低是息息相关的，如果项目经理对工程项目质量安全意识薄弱，不强调、不严格要求全体项目管理人员按照计划的工程目标去工作，不加大项目管理力度，那么所承建的工程项目一定不会成为“优质工程”和“安全标准化工程”。项目经理不但要直面瞬息万变的情况，还要解决错综复杂的问题;来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡。因此，项目经理一定要“德才兼备”，“德”即工作态度、责任、敬业，“才”即掌握全面的专业知识。项目经理必须要具有高度组织能力，建立一个精兵强将的项目管理班子，积极协调管理人员工作的兼容性，让每位管理人员真正体会到自己是项目中不可缺少的一员，充分激发管理人员的积极性，促使每位管理人员自身价值得到最大限度的实现。

二、推行技术先行——技术管理的重中之重

建筑施工以工程项目为对象、项目管理部为中心、施工图纸为依据、责任书为纽带，最终目的是提高劳动生产率、创建精品工程，取得较好的经济效益。所以在项目管理中必须要加强技术管理工作、注重技术先行的原则。

(一) 了解施工现场地貌和水文地质情况, 进行施工现场平面图布置设计, 及时进驻现场, 接收并校对坐标点和水准点等现场测量控制点。

(二) 熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图, 了解设计要求达到的技术标准, 编制针对性强的组织设计和专项施工方案, 积极配合建设单位组织图纸会审工作。施工过程中, 对施工方案随时进行补充和修改, 不断完善使其内容更丰富、更细致, 提高针对性、指导性, 具有较强的可操作性。

(三) 在每道工序开始前, 必须进行质量安全技术交底。技术交底是建筑施工管理的一个重要制度, 是保证工程质量安全的重要因素, 其目的是通过技术交底使参加施工的所有人员对工程技术要求做到心中有数, 以便科学地组织施工, 按照合理的工序、工艺进行施工, 达到预定的质量安全目标。

(四) 技术交底采用三级制, 技术员、施工员→各班组长→操作人员。技术交底均有书面文字及图表, 逐级交底签字。技术员、施工员进行交底要求细致、完善, 并要结合具体操作部位、关键部位的质量要求、操作要点及注意事项等进行详细的书面交底。班组长在接受交底后, 组织操作工人进行认真讨论交底内容, 能够使每位操作工人做到理解施工意图, 确保工程的质量安全和进度。

三、加强质量安全管理——出发点和落脚点

建筑工程的质量和安全是建筑业工作的出发点和落脚点，同样也是项目管理工作的出发点和落脚点。加强质量管理的内容包括：

1.从开工伊始编制《质量计划》，明确了各类管理人员的职责与权限，明确从物资采购至工程交付使用的全过程中各个环节的管理要求。

2.在施工过程中确定结构施工阶段的关键部位和特殊过程，并加强对关键部位、特殊过程的质量控制，编制出相应的施工方案，明确管理要点。

3.加大施工过程的监控。及时发现问题、解决问题，让质量事故消灭在萌芽状态中。严格执行自检、专检、交接检为内容的“三检制”。

4.落实管理制度。坚持样板引导工艺操作的“样板制”;责任明确的“挂牌制”;材料检验制;工程质量评价的“质量统计制度”等等。

5.针对施工项目质量重点部位，建立质量管理要点，按照“PDCA循环”的四个阶段十个步骤开展“QC小组攻关活动”。

6.对不合格品要研究并制定出纠正、预防措施，消除质量通病。

加强安全管理必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。 (1) 建立健全安全保证体系和安全生产责任制。 (2) 加强安全管理，认真落实安全生产培训教育制度、隐患排查治理制度、领导带班制度、班前安全活动制度等等。 (3) 针对危险性较大的分部分项工程要制定专项施工方案，采取针对性安全防护措施，防止基坑坍塌、脚手架、模板、起重机械倒塌等群死群伤事故。 (4) 针对易发生事故的“洞口、临边”按标准规范的要求进行防护，有效减少高处坠落事故。 (5) 文明施工、标准化施工。

四、严管物资供应——材料管理的关键要素

工程物资管理关系到工程的质量安全、工期及承包合同的履行，同时也是对建筑施工企业信誉、素质的检验。因此，物资供应在项目管理中尤为重要。

(一) 充分掌握信息, 优选产品厂家。广泛调查市场行情, 全面掌握产品质量、价格、供货能力等信息, 选购有产品合格证、有社会信誉的产品, 这样既可控制材料质量, 又可降低材料成本。

(二) 所有进场材料必须附有质量说明书, 并随货到场。 (三) 进场后需做复试的材料必须执行“进场复试”的原则, 对复试不合格产品坚决清退出场。

(四) 对进场材料执行“见证取样报验制度”, 确保检测报告的真实性。每批进场的材料逐一填写材料见证取样及报验单, 得到监理见证方可使用该产品。

(五) 施工现场存放材料要做到见缝插针、快进快用, 使得存料占有最小的空间, 以最短的时间周转。

五、加快工程进度——企业生存的根本保证

如果说技术先行、质量管理，凝聚了建筑施工人的聪明才智，那么缩短工期、加快进度，则体现了建筑施工人的战斗精神。根据现场施工条件和合同工期，编制出详细而合理的施工进度计划。因为施工现场的条件和情况千变万化，制定施工进度计划要考虑以下因素：

(一) 施工组织因素, 劳动和施工机械调配不当、施工道路和场地布置不合理、各劳务队伍之间相互不配合等均会引起施工延误。

(二) 技术因素, 低估施工技术困难贸然采用新技术、新材料、新工艺, 有时对设计意图和技术要求没有全面理解, 会导致盲目施工, 造成返工。

(三) 不利的施工条件因素:自然条件变化或施工中遇到合同中规定不可抗力因素, 无法正常施工。

(四) 其他外部因素的影响:设计变更、工程量变化、材料供应变化、业主违约等等。

在实际施工过程中，要依据实际进度随时使用网络计划技术及时对施工进度计划，进行必要的调整和补充，一般采用以下措施： (1) 组织措施：管理人员的分工、职能和任务明确，并确定各个部分、各个阶段的进度控制目标。 (2) 技术措施：认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。施工方法的选择既要先进又要可靠。 (3) 经济措施：及时向监理和业主报告阶段进度，申请进度付款，合理调度资金。 (4) 信息沟通管理措施：及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因并制定相应的纠偏措施。

六、增强核算意识——成本管理的精华所在

项目的成本控制是贯穿在工程建设从招投标阶段直至竣工验收的全过程，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，达到提高企业经济效益，降低项目成本的目的。

1.对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程及时申报，尽可能地增加工程收入，用合同赋予的权利合理地增加收入、减少支出。

2.在施工过程中，寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3.严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省费用开支，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4.材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量、认真验收，最大限度地减少采购过程中的消耗、节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用严格执行“限额领料制度”;定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

5.正确选配和合理利用机械设备，充分发挥机械的效能;对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底工作;提高现场机械的利用率，减少机械费成本。

6.其他费用的控制措施： (1) 人工费——主要是改善劳动组织、减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;严格控制非生产人员的比例; (2) 间接费及其他直接费——主要是精简管理机构，减少不必要的工资性支出;节约施工管理费，控制业务费等各项非生产性开支的数量。

七、结语

施工项目成本管理的思考 篇9

目前很多项目成本管理局限于事后分析总结, 缺乏事前的预测控制, 事中成本控制措施没有力度, 降低了成本管理的效益。因此, 改变成本管理意识, 加强成本的事前控制和事中控制, 具有重要的现实意义。

1 施工项目成本的事前控制

首先在招投标阶段就要进行成本控制, 在投标阶段产生的投标费用包括标书费, 差旅费, 咨询费, 办公费等等, 如何提高中标率, 节约投标费开支, 成为降低成本开支的一项重要内容, 对投标费用要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到投标责任人进行管理。各个中标工程因降价幅度不同, 利润也肥瘦各异, 不同的项目, 为了统一考核标准, 首先要对中标价格进行总额分析, 然后编制内部预算, 根据编制的预算和费用项目, 通过对项目工程成本与标价的比较测算, 把项目成本控制在标价的合理百分比范围内。在满足用户要求和保证工程质量的前提下, 结合项目施工的主客观条件, 对设计图纸进行认真的会审, 对于结构复杂、施工难度高的项目, 更要加倍认真, 并且要从方便施工, 有利于加快工程进度和保证工程质量, 又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑, 提出科学合理的建议, 争取建设单位和设计单位的认同, 并及时办理有关资料的签字证明。正确选择施工方案是降低成本的关键点。施工方案的不同, 工期就会不同, 制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据, 选择最合理、最科学、最经济的施工方案。根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施, 对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。制定一套符合市场实际情况的内部施工定额, 结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料, 编制成本计划和下达成本控制指标, 对目标成本层层分解, 横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制, 纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。

2 施工项目成本的事中控制

事中控制主要表现为在施工项目过程中的成本控制, 在施工中工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出等组成, 是整个工程成本的主要部分, 因此应加强如下成本项目的控制措施:

2.1 工费的控制

项目部要根据工程的实际情况按已制订劳动定额、工时定额, 进行定员配备和劳动力安排, 对工时利用也应控制, 实行工资包干制度, 彻底打破大锅饭的分配方式, 做到按劳取酬;培养、配备一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况既加快工程进度, 有节约调节人工费用。

2.2 料费的控制

通过对市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下, 统一管理, 对大宗材料要与供应商签订合同, 锁定价格, 明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于地材等零星用料, 坚持用多少购多少的原则, 以免造成库存积压和损失。把好材料收发关, 明确工程合理的材料消耗量, 节约用料, 防止浪费。成本部和物资部要切实把好关, 租赁部要建立健全材料台账, 实行限额领料制度, 各班组只能在规定限额内分期分批领用, 发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放, 加强大型周转性材料的管理与控制。合理组织运输, 就近购料。合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备。

2.3 械使用费的控制

一是项目部根据自身的施工生产特点, 从实际情况出发配备合理、经济的施工机械;加强对机械设备的日常性管理工作, 建立机械设备日常定期保养和检修制度, 加强机械操作人员的操作业务培训, 提高其完好率和生产效率, 杜绝发生机械事故。加强对设备及配件的采购与管理, 大型设备一定要采用招投标, 机械配件是机械设备的易损件, 更换频繁, 对机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常寿命, 对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免不必要的开支;实行计划管理和建立统筹调配机制统筹调配机制, 对企业内部或项目部的设备实行统一调配, 实现资源共享;对于外部租赁设备, 要做好工序衔接及登记记录, 提高机械的利用率, 尽可能使其满负荷运转。

2.4 他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、项目设备与物资的进退场费等费用。

间接费用包括现场管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、以及其他费用。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度, 因事设职、因职选人, 尽量压缩非生产人员, 实行一人多岗的复合型人才, 降低管理人员的费用, 特别是项目部的招待费、通讯费, 要根据工作制定标准严格控制, 最大限度地节约非生产开支。

2.5 全事故的预防及措施

安全工作要以预防为主, 消除事故隐患, 项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。要加强对职工进行安全生产的思想教育, 牢固树立“安全第一”的思想。建立健全安全生产规章制度, 要建立安全生产责任制, 做到“安全生产, 人人有责”。要坚持安全生产检查制度, 通过检查及时发现问题, 堵塞事故漏洞。要建立安全事故处理制度。制订切实可行的安全技术措施, 机械设备使用中的安全技术措施, 改善劳动条件和作业环境的技术措施。

2.6 包工程的成本控制

除了严格对分包队伍的资格审查外, 还要按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款, 按规定拨付和结算工程款。对分包队完成的合格工程量按月进行验工计价, 在结算工程时, 必须及时扣除项目部代付的各项费用, 要建立结算工程款的联签制度, 防止分包队伍的工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

2.7 化工程质量管理, 控制质量成本

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用。建立项目经理全面负责的质量保证体系, 实行质量管理责任制。在施工生产中严把质量关, 一定要与业主、监理充分沟通, 严格按照合同、施工图纸要求, 从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 确保质量保证金的收回。

2.8 强合同管理

合同管理的中心任务就是利用合同的正当手段防范风险、维护自身的正当利益, 并获取尽可能多的利润。合同管理首先要做好合同分析, 应严格按照合同进行工程结算, 在合同履行过程中, 要严格按照合同有关条款进行处理。

2.9 强索赔管理

索赔是指在合同的实施过程中, 合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后, 向对方提出的补偿要求。在工程建设中, 索赔是经常发生的, 造成索赔的原因是多方面的, 索赔是工程成本控制的又一项重要工作。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分, 是降低成本提高经济效益的先进管理方法, 是增强企业市场竞争力, 保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则, 企业要生存、求发展, 就必须若练内功, 采取各种措施降低项目成本, 以低于竞争对手的成本进行生产经营, 企业才能在竞争中立于不败之地。因此, 现代企业管理必须更加关注项目成本管理, 才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

摘要：企业要生存、求发展, 就必须建立适应现代企业制度, 扬弃封闭、事后静态的成本管理模式, 发挥事前预测、事中控制、事后分析职能。

项目施工过程的成本管理 篇10

首先, 加强成本管理能够有效的提高资源的利用效率, 减少资源的闲置, 实现有限资源的最优化配置, 发挥出最大的效益与价值。其次, 加强成本管理能够直接的将企业在项目施工中所消耗的成本控制在较为理想的范围, 减少资金成本的浪费, 从而使企业获得更高的利润。再次, 加强成本管理有助于激励企业进行技术升级与创新, 促进企业施工技术水平的发展, 并以技术为推动力, 实现效率的进一步提升, 打造良好的企业形象, 并为企业赢取到更大的市场空间。最后, 加强成本管理, 并将其融入到企业各个部门及各施工环节中, 有助于提高整体的施工管理水平, 促进施工及管理工作的规范化、标准化发展。

2 目前项目施工中成本管理存在的不足

2.1 成本管理理念缺乏

当前许多项目工程施工企业对于成本管理重视程度不足, 成本管理理念较为缺乏, 对成本管理的认识存在一定的片面性, 将其简单的认为是财务核算工作的内容, 而忽略了其本身的价值与作用。成本管理工作应贯穿于项目施工的整个过程, 同时要各个参与部门共同协调合作才能良好的完成, 但实际情况来看, 多数施工企业中各个部门间缺乏必要沟通交流, 信息共享性差, 且一些部门的管理人员由于对成本管理工作的不重视, 也往往不能够积极地配合财务部门的工作人员做好成本信息及材料的整理提交等工作, 不仅导致了财务部门工作压力的加大, 也常出现成本分析与工程实际相脱节, 造成企业的亏损。

2.2 专业成本管理人才缺乏

部分施工企业对于成本管理工作队伍的建设缺乏重视, 成本管理工作队伍中存在着大量的非专业人员, 并且部分工作人员由于年龄较大, 对于现代化的财务管理技术与知识不能够良好的掌握, 这就导致了工作队伍整体专业化素质不足。同时, 一些施工企业虽然引进了高校相关专业的毕业生加入到成本管理队伍中, 但没有制定相应的培养机制, 导致这部分新入职毕业生由于经验缺乏, 在实际工作中难以有效适应, 专业知识与技术所能够发挥的价值十分有限。此外, 施工企业成本管理岗位人员流动性强的特点, 也容易导致成本管理工作的混乱, 这些都不利于企业成本管理水平的提升。

2.3 成本管理制度不完善

当前许多施工企业还存在着成本管理制度不完善的问题, 首先是成本核算制度方面, 部分企业未能够根据企业自身实际对成本核算制度进行及时更新与完善, 在制度建设上也往往盲目照搬其他企业的核算制度, 或仅凭以往经验开展工作, 没有充分认识到施工现场实际情况的复杂性, 成本核算与实际常常存在偏差, 这也影响着成本管理的有效开展。其次是成本控制奖惩机制方面, 许多企业对于内部成本控制的相关奖惩机制建设方面也存在着不足, 仅对重大失误造成的成本损失情况进行处罚, 却忽略了针对成本节约行为的奖励, 使得施工人员对成本控制缺乏积极性, 项目盈亏也往往只有到竣工才能知道, 这对于企业的长期发展是十分不利的。

2.4 施工材料管理存在问题

施工材料作为项目施工最主要的基础资源, 也是施工企业成本管理的关键性对象, 当前许多施工企业在施工材料管理方面仍存在着问题, 首先是看护不到位, 违规领取、盗用、损坏的情况十分常见, 加之部分管理人员中饱私囊, 导致账实不符, 都会严重影响成本管理效果。其次是材料管理中的成本控制责任落实不到位, 出现材料丢失、损坏、浪费的问题时, 或互相包庇、或互相推诿, 责任界定困难, 且责任追溯制度不够严格, 往往使得成本浪费问题得不到有效遏制。

3 加强项目施工过程中成本管理的途径

3.1 加大力度健全成本管理制度体系

要做好项目施工过程的成本管理工作, 建立起健全完善的成本管理制度体系是十分必要的, 施工企业应从自身实际出发, 通过全面细致的内部审视, 充分把握企业内部各个部门与环节的实际情况, 制定与企业实际充分适应的成本管理制度, 并要明确内部各个岗位在成本控制与管理过程中的职责分配, 确保成本管理责任落实到人。同时, 要建立完善的成本核算机制, 对于各部门在成本信息材料提交上报做出明确要求, 配合相应的成本控制奖惩机制, 通过制度的激励与约束作用的发挥, 激发内部工作人员自觉参与成本控制的热情, 保证成本管理的有效性, 从而减少成本浪费现象的发生。

3.2 做好目标责任成本与目标责任预算的编制工作

项目中标后需要编制成本预算及相关责任的文件。项目管理人员应当指导项目部确定的工程目标责任成本, 根据之前制定的目标和责任推行成本控制系统方案。以项目部的分支分项工程为基础, 根据成本目标将施工队伍和团队进行分工、分解, 形成各部门、各施工队伍和团队的责任成本。施工工程项目经理应在签署的合同内指定质量安全考核期, 以成本控制管理作为项目合同的主要指标、工长承包施工项目成本管理责任转让的形式, 落实到施工队伍, 根据每天的施工进度规范施工队伍的管理以控制人力、物资供应成本。

3.3 遵循动态控制原则开展成本管理工作

项目施工过程中的成本管理工作始终处于变化的外部环境中, 单纯依靠静态固定的成本管理策略措施是无法保证成本控制效力的, 因此, 必须要随着施工过程中各个方面的实际变化情况, 坚持动态控制的原则, 一切以实际为出发点, 开展成本管理工作, 并做好实际成本与目标成本的对比分析, 针对其中出现的较大偏离及时查明原因, 并从施工技术与管理等各个方面及时进行调整, 在充分保证施工质量的基础上, 通过技术革新与管理措施的优化, 来将成本控制在目标范围内, 通过动态的成本管理, 充分保证项目施工的顺利开展, 以及项目效益的良好实现。

3.4 加强对项目施工中间接费用的管理

间接费用的内容大多属于固定成本, 支出不随工程量变化而变化, 在保证工程按合同实施的前提下, 控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出, 如提高项目管理人员素质, 尽可能保持项目管理机构精干、高效, 以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场, 以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干, 减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度, 以控制运行和办公费用支出, 提高财务管理和资金运作水平, 减少财务费用支出等。

4 结束语

现阶段随着我国建筑行业发展速度的不断加快, 建筑企业所面临的市场竞争也日益激烈, 要在这样的形势下获得更大的生存与发展空间, 除要积极进行技术革新, 提高施工技术水平与能力外, 加强对成本的控制与管理也显现出了极大的必要性, 良好的成本管理能够帮助企业获得更高的收益, 并最大限度地避免成本与资源的浪费, 也能够为企业带来更多的发展机遇, 其对于促进我国建筑领域良性竞争与发展具有积极而深远的意义。

摘要：工程项目施工中成本的控制与管理是十分重要的工作, 成本管理的好坏直接关系到工程建设的收益, 并不同程度上影响着项目工程的施工效率、进度与质量, 同时, 对于施工建设企业而言, 成本管理的水平已经越来越成为决定企业自身综合竞争力与发展潜力的关键要素, 因此, 做好项目施工过程中的成本管理已成为现代建筑行业从业单位实现发展的必然选择, 文章就将针对项目施工过程的成本管理展开分析与探讨。

关键词：工程项目,施工过程,成本管理

参考文献

[1]董晓琳.关于建筑工程的项目成本管理研究[J].中国建筑金属结构, 2013 (6) .

[2]叶连奇, 罗红琦.苏丹罗赛雷斯大坝加高工程的成本控制与管理[J].水利建设与管理, 2011 (10) .

施工项目的管理与成本控制 篇11

【关键词】施工项目管理；质量管理；成本控制；安全管理

1.工程施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

2.工程施工项目质量管理

2.1建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.2人工、材料、施工机械的控制

（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2.3控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，施工企业在任务取得施工、组织设计、项目成本控制和经营管理等方面产生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题，使得常规的成本管理模式难以适应。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能到达最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

3.项目管理成本应把握的五原则

3.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.总结

施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

【参考文献】

[1]建设工程项目管理.建造师用书，2010.

[2]建设工程法规及相关知识.建造师用书，2010.

浅谈项目施工的合同管理 篇12

工程建设活动是一种涉及面广、内容复杂的综合性经济活动, 在市场经济条件下, 人门通过签订合同将参加该项活动的各方有机地结合起来, 并使得参加各方的权利和义务得到法律上的确认, 这就是项目施工合同, 又称建筑安装工程承包合同。

施工合同是工程建设过程中最重要的合同之一, 是当事人进行工程项目进度控制、质量控制和成本控制的主要依据, 是项目建设过程中双方的最高行为准则。随着国家近几年交通基础设施基建项目的萎缩, 施工企业为了在激烈的市场夹缝中求生存, 往往是项目业主所开的合同条件施工企业照单全收, 先中标拿活再说, 对合同相关条款约定及合同风险研究不透, 若项目实施过程中管理不当, 尤其是对合同管理不重视, 将直接影响项目管理各项指标及项目能否顺利实施, 甚至造成项目巨额亏损, 给企业带来负担。因此, 对项目施工进行有效的合同管理意义重大。

2 项目施工合同管理的主要内容

项目施工合同管理贯穿项目实施的全过程, 涉及工期、进度、质量验收标准、成本控制、安全管理等各个环节, 合同管理主要内容有:

(1) 对项目合同履行情况进行监督检查。主要内容有:检查合同法及有关法规的贯彻执行情况, 检查合同管理办法及有关规定的贯彻执行情况, 检查工程分包、材料设备采购合同签订及履行情况, 减少和避免合同纠纷的发生。

(2) 对项目经理及有关人员进行合同法及有关法律知识的教育以提高合同管理人员的素质和业务水平。

(3) 建立健全工程项目合同管理制度。包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账审计及归档制度等。

(4) 对施工过程中的合同履行情况进行统计分析。包括工程合同份数、造价、履约率及违约原因、变更次数及原因等。

3 项目施工合同管理的主要措施

3.1 熟悉招标文件及施工合同, 加强《经济合同法》的学习

项目施工开始前应由公司层面组织相关人员对项目部层面的合同管理人员进行合同交底, 重点对招标文件的条款、投标期间项目成本测算及中标后与业主合同谈判、主要合同条款确定情况以及投标施工技术方案等方面进行详细交底。让参与项目施工的主要管理人员都能熟悉上述情况, 全员参与项目施工的合同管理。项目部要及时收集、保管项目合同的工程招标文件、投标图纸、材料询价、水文地质等一手资料, 为施工过程中的分包、计量、计价提供依据, 为工程施工变更、索赔提供必要的支撑性材料。

公路桥梁工程项目招标、施工及合同约定遵循《公路工程国内招标文件范本》, 不同工程项目其招标文件对招标范本中的合同专用条款、技术规范作了部分修改与补充。《中华人民共和国经济合同法》和《建设安装工程承包合同条例》等有关经济合同条例、法律是工程建设活动中最基本的法律制度, 它保护当事人的合法权益, 督促当事人认真履行义务, 以保证工程项目按质按量地顺利完成。上述这些基本的文件、法律、法规合同管理人员必须加强学习, 以正确地处理合同主体间权利和义务的关系。

3.2 建立合同管理组织体系, 明确合同管理职责

公司及项目部两个层面均要就合同管理全过程的每个环节, 建立和健全合同管理组织体系, 制定下发合同管理的管理程序、流程和可操作的制度, 使合同管理有章可循。这些环节包括:合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更索赔、中止、解除、终止等。在合同管理体系运行中, 切忌个人自由主义, 必须按合同管理制度办法对审查、签定、履行、变更、补充、终止等环节进行监督检查。对合同管理体系也应进行动态控制。项目部分包合同的归口管理部门应为公司合同管理部门。项目部负责分包合同的组织实施, 计划部门为项目部合同管理的归口部门, 其合同管理的职责如下:

(1) 负责总承包合同的职责分类, 执行计划部分工职责, 协同各职能部门做好工程合同的实施和管理工作。

(2) 主持分包工程合同的签订, 并协同各职能部门做好分包合同的实施和检查工作。

(3) 收集和汇总物资、设备购置等专业合同, 做好合同管理工作。

3.3 加强分包工程的合同管理

工程的分包是总承包施工企业为完成其承建工程项目所采取的一项正常措施, 它适应了社会化大生产对社会化专业分工的内在要求。分包工程管理包括如何选择分包单位, 如何对分包工程进行质量、工期、造价的管理。分包工程管理的好坏, 直接影响着项目的盈亏及总包合同的履行。

项目开工初应成立招投标评标小组及监督小组, 制定详细的分包合同管理办法, 严格分包工程管理制度, 从公司到项目部层层把关。签订分包合同前, 仔细测算成本价, 调查市场价, 把好成本控制关。各分项工程经过仔细核算, 确保每个单项工程不亏损。确实预测有亏损的分项工程, 要认真分析原因, 一要加强现场管理, 在节约成本上下功夫;二要做好现场变更记录及有关资料签证工作, 为后续索赔调价工作积累相关依据。

具体操作程序如下:

(1) 拟分包项目开工前1个月向公司合同管理归口部门提出书面申请, 填报项目分包申请表。

(2) 分包工程招标时, 必须对分包单位进行资格审查, 包括施工资质证书, 法人营业执照证书, 施工安全证书, 履约能力及业绩、技术力量情况, 签约人授权书、资格证书等。

(3) 分包工程一般不支付预付款或备料款, 分包工程进度款按总包合同有关规定及施工进度支付。分包工程实施完工后, 分包单位应有相应的维修金和质保金。

(4) 签订分包合同的同时, 应按局有关管理规定的要求签定《承发包工程安全生产协议书》。

(5) 所有分包合同必须是书面有效的文件。

(6) 劳务分包队伍的使用, 必须在公司发布的合格劳务分包商中选择, 劳务公司参与投标的全过程。项目部负责对劳务分包队伍的全体人员进行安全生产、文明施工、遵纪守法等相关知识教育。

3.4 强调以效益为中心的合同管理

施工企业以经济效益为中心, 效益的根本来源于具体的项目施工, 合同管理的控制目标就是降低成本, 增加效益。

(1) 合同管理体现在项目施工管理的全过程中, 项目施工管理包含着丰富的内容, 是一个完整的合同履约过程。它既包括质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理, 也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标。

(2) 合同管理是一项综合性很强的指标, 它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩, 也与每个职工的切身利益有关。项目施工管理需要项目建设者群策群力, 其每一项业务都要纳入成本控制的轨道, 将成本控制、成本核算、成本检查贯穿于项目的施工全过程。建立“干前预算、干中核算、干后决算”的成本控制体系。

(3) 做好施工预算及索赔计价工作。收集工、料、机基础价格资料, 编好施工预算, 协助有关部门做好工程成本测算;会同有关部门收集掌握工程变化、变更情况, 及时做好索赔计价、申报工作;参与对外经济合同的谈判和决策, 严格控制经济合同的数量、单价和金额, 切实做到“以收定支”;按时进行总分包工程结算, 协助有关部门及时收款。

3.5 充分重视变更索赔管理

3.5.1 项目变更索赔工作的重要性

建筑施工行业是一个索赔多发的行业, 尤其是公路桥梁项目的建设工程量大、投资多、结构复杂、技术和质量要求高, 以及工程本身和工程的环境有许多不确定性, 项目施工过程中变更索赔不可避免。由于国内近几年建筑市场竞争越来越激烈, 承包商为取得工程, 只能压低报价, 以低价中标;而业主为节约投资, 千方百计地与承包商讨价还价, 通过在招标文件中提出一些苛刻要求, 使承包商处于不利地位。因此, 承包商为减少或转移工程风险, 保护自己, 避免亏本, 赢得利润, 变更索赔是常用的手段。在正常情况下, 工程项目承包能取得的利润为工程造价的3%~5%, 而在国外, 许多承包工程, 通过索赔能使工程收入的改善达工程造价的10%~20%, 甚至有些工程索赔要求超过工程合同额, 因此合同管理必须要重视变更索赔管理工作。

3.5.2 变更索赔工作的依据范围

项目施工合同是索赔的依据, 索赔则是合同管理的延续。合同管理索赔要求承包商在签订合同时要充分考虑各种不利因素, 分析合同变更和索赔的可能性, 采取最有效的合同管理策略和索赔策略;在合同整个履行过程中, 要随时结合施工现场实际情况, 包括地质变化、人工材料价格浮动、施工标准提高及业主提出额外要求等情况, 结合法律法规进行分析研究。

索赔管理涉及工程技术、设计、保险、经营、法律、公共关系等各个方面, 学问深邃, 是项目管理中高层次的、综合的管理工作。一个成功的索赔不仅在于合同管理人员或索赔小组的努力, 更依赖于工程项目管理各职能人员和企业各职能部门通力协助, 它是项目综合管理水平的体现。

3.5.3 项目索赔技巧和策略

(1) 承包商应以积极合作的态度完成合同责任, 按合同规定的质量、数量、工期要求完成工程, 守信誉, 不偷工减料, 不以次充好, 认真做好工程质量控制工作;主动配合业主完成各项工程, 建立良好的合作关系, 对事先不能预见的干扰事件, 应及时采取措施, 降低其影响, 减少损失, 切不可听之任之, 袖手旁观, 甚至幸灾乐祸, 从中渔利。

(2) 着眼于重大索赔, 对已经出现的干扰事件或对方违约行为的索赔, 一般着眼于重大、有影响的、索赔额大的事件, 不要斤斤计较, 因为索赔次数太多, 太频繁, 容易引起对方的反感。但承包商对这些“小事”又不能不问, 应作相应的处理, 告诉业主, 出于合作的诚意, 放弃这些索赔要求, 同时又可以作为以后“大事件”谈判中让步的余地和砝码。

(3) 索赔要注意灵活性, 索赔是以利益为原则, 不是以立场为原则, 不以辩明是非为目的。我们追求的是通过索赔使自己的损失得到补偿, 获得合理的收益。

(1) 在索赔谈判中注意技巧的运用及对方心理的分析, 尽量避免对工程师和业主代表当事人的指责, 多谈干扰的不可预见性, 少谈他们个人的失误, 以维护他们的面子。

(2) 多谈困难, 多诉苦, 强调不合理的解决对承包商的财务、施工能力的影响, 强调对工程的干扰, 同时广泛地接触、宣传、提供各种说明信息, 以争取广泛的同情, 给对方、给公众一个受损失者的形象;

(3) 谈判中要善于隐蔽自己, 少说多听, 以静制动。因为说的越多, 暴露的也就越多, 也就给对方提供更多的可攻击靶子;

(4) 索赔证据通常是对方反索赔攻击的重点, 要善于收集归纳对方的攻击点和攻击所出示的证据, 制定相应的反击策略, 驳斥对方的论据, 完善自己的证据;

(5) 让步也是谈判策略之一, 把握让步的时机和条件, 力争以和平的方式解决问题, 不到万不得已, 最好不用仲裁或诉讼解决问题。因为仲裁或诉讼解决问题常常要花费许多时间、精力、金钱和信誉, 且如果遭到对方的反击, 自己回旋的余地很小, 最终导致两败俱伤, 国内外这样的案例很多。

(4) 施工方在进行索赔申请的时候也要注意巧妙的提出索赔理由, 在同一个索赔项目中, 往往有各种因素的影响, 也就催生了各种索赔依据。在国内, 许多大的工程往往都是政府工程, 地方建设单位分管许多辖区内工程。如果其中一个工程以某一种理由提出索赔并获得成功, 那么其他工程施工方也会以此效仿, 就有可能导致地方建设单位出现“一赔全陪”的情况。这是业主及其上级主管部门最不愿意看到的情况。因此为了使得本工程索赔成功, 同时照顾业主及其主管单位的立场, 就要求我们施工方开动脑筋, 结合本工程的实际情况, 寻找特殊特殊再特殊的索赔理由。

目前国内很多承包商对索赔的理解存在偏差, 认为索赔是不重义气和情谊的表现;对索赔没有信心, 害怕索赔会得罪业主, 影响自己的信誉考核及经营, 可能导致自己以后接不到工程。其实通过有效的索赔技巧和策略, 既可以使自己的损失得到合理的补偿, 又可以不损害自己的信誉和双方的情谊, 合同规定双方具有平等的权益和地位。

4 结束语

项目施工合同管理工作是一项综合管理工作, 也是一项动态管理工作。作为建筑施工企业不仅要懂法、守法、诚信经营, 还要与时俱进, 不断适应市场经济发展的规律, 加强业务学习, 提高自身管理水平。我国已加入WTO, 国外建筑施工企业和我们同场竞技, 这对国内的建筑企业提出了较高的要求。国外的建筑企业主要以先进的技术力量、较高的管理水平、较强的融资能力为竞争手段, 抢占工程规模大、技术水平高、利润丰厚的项目, 承包方式也将以利润较高的项目管理工程总承包为主。而我们较多的施工企业还是靠劳动密集型、粗矿的项目管理模式管理项目, 项目合同履约能力不强, 可以预测, 我国建筑企业面临的竞争环境将更加严峻。要想在激烈竞争的市场环境中生存和发展, 要求我们施工企业必须更加注重合同管理, 只有这样才能实现企业的长远发展的战备目标。

总之, 项目施工合同管理既是项目实施的有力保证, 又是企业管理水平的综合体现, 作为工程项目的各参与方必须认真做好合同管理工作, 从而促进建设市场的健康有序发展。

摘要：阐述了项目施工合同管理的重要性和合同管理的内容, 重点介绍了项目施工过程中做好合同管理的措施和方法, 提出建筑施工企业要想在激烈竞争的市场环境中生存和发展, 必须重视合同管理, 只有这样才能实现企业的长远发展的战备目标。

关键词：工程建筑,项目施工,合同管理,措施方法

参考文献

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