工程项目之挣值管理

工程项目之挣值管理（精选7篇）

工程项目之挣值管理 篇1

作为技术密集型、智力密集型的通信设计企业,是整个通信工程建设领域的灵魂。对通信设计企业实施有效的项目管理是决定通信设计企业不断发展和完善的重要因素之一。通信设计企业的项目管理是为了使项目最终的目标顺利完成,而对成本、质量、进度、风险等进行管理的活动。通信设计企业大都是通过投标竞争取得工程项目,只有通过实现工程项目的低成本运营才可以实现项目利益的最大化。通信设计企业项目成本管理就是利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到顾客满意的情况下,对项目成本实施有效的计划、实施和控制的一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。就目前发展来看,通信设计企业的项目成本管理仍然是项目管理中的一个比较薄弱的方面,缺乏实现投入产出的利益最大化的经营理念,成本管理能力比较低下,不能适应日趋激烈的行业竞争。目前国际上普遍公认并成功适用的项目成本控制方法是挣值管理方法,项目挣值管理是一种在综合考虑成本/工期的基础上,通过引入挣值(Earned Value—EV)这个中介变量进行分析项目成本和工期管理的结果,且可以预测未来项目成本的发展变化趋势的一种先进的项目集成管理方法,该方法将会彻底改变通信设计企业传统的粗放成本管理模式。

1 成本分析

由于通信设计企业是以工程项目的勘察设计为主要任务,决定了通信设计企业成本也有其自身的特殊性,通信设计企业项目的生命周期主要由五个阶段构成,分别是项目启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和收尾阶段。通信设计企业项目成本管理的工作也将从这五个过程进行展开。项目启动阶段主要是客户委托登记及评审;项目计划阶段主要是项目设计任务下达和项目策划;项目执行阶段主要是项目的勘察、设计文件的编制;项目控制阶段主要是项目的工期、成本、质量等控制;项目收尾阶段主要是项目的完工确认、归档和分发。为了准确把握通信设计企业项目成本范围,就要在整个项目管理生命周期实施项目成本管理和控制。通信设计企业在整个项目运行中所耗费的成本涉及生产性成本、质量成本及其他成本。

项目成本管理主要包括项目计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。项目计划编制就是将总项目工程分解成单项工程,直至分解到面向可交付成果的各工作包,画出项目工作进度计划表,然后分配实施项目工作包所需各项资源(人员、物资和材料等),然后进行项目工作进度计划,每一个工作包何时需要何种资源。成本估算就是用一般估算方法估算完成项目所需成本的近似值,通信设计企业项目成本中人力成本占最大比例,在进行成本估算时,主要以估算人员的工作量为基础,此外的差旅费、通讯费、培训费也需要做出估算。成本预算就是将整个成本估算分配到各工作包以建立一个衡量绩效的成本基准计划。成本控制就是对项目实施的全过程进行项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的。

2 项目挣值管理

对一般的通信设计企业来说,虽然设计项目的流程相对固定化,但是设计项目具备牵涉点多、线长、面广等诸多特点,导致其成本控制周期较长,项目成本的管理难度增大。设计项目成本也不是孤立存在的,它只有与项目范围、项目工期工作量等相结合才体现它的价值。项目挣值分析法可以有效地将项目成本与项目进度有效结合在一起,在整个项目周期中随时检查项目成本和项目进度的执行情况,从而实现对项目整体情况的集成管理。

2.1 基本参数

2.1.1项目计划工作量的预算成本(Budget Cost of Work Scheduled,BCWS),BCWS是指某一检查时点按设计进度计划规定应当完成设计工作量的设计人工时,其计算公式为:BCWS=P0×Q0,P0为单位工作量预算价格,Q0为计划工作量。

2.1.2项目实际已完成工作量的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP),ACWP是指某一检查时点已完成的工作量所实际消耗的设计人工时,其计算公式为:ACWP=P1×Q1,P1单位工作量实际价格,Q1为实际完成的工作量。

2.1.3挣值(Earned Value,EV)就是项目实际已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP),它是指某一检查时点已完成的工作量按设计进度计划结算的设计人工时,其计算公式为:BCWP(EV)=P0×Q1。

2.1.4项目进度偏差(Schedule Variance,SV)是指某一检查时点挣值与项目计划工作量的预算成本之间的绝对偏差,其计算公式为SV=BCWP-BCWS=P0×Q1-P0×Q0=P0×(Q1-Q0),这一公式剔除了单位工作量预算价格的影响,独立地反映了项目实际完成的工作量与计划工作量之间的差异对项目成本的影响,实质上是通过工作量差异反映了项目工作进度差异。SV>0,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SV<0,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SV=0,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.5项目成本偏差(Cost Variance,CV)是指某一检查时点项目实际已完成实际工作量的实际成本与挣值之间的绝对偏差,其计算公式为CV=BCWP-ACWP=P0×Q1-P1×Q1=Q1×(P0-P1),它反映了在项目已完成实际工作量不变的情况下,完成项目实际工作量所消耗的成本与计划成本之间的绝对偏差。CV>0,则P0>P1,说明项目设计成本下跌。CV<0,则P0<P1,说明项目设计成本上涨。CV=0,则P0=P1,说明项目设计成本按计划进行。

2.1.6项目工期绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)是指项目挣值与项目计划工作量的预算成本的相对数,其计算公式为SPI=BCWP/BCWS=(P0×Q1)/(P0×Q0),它是在单位工作量预算价格不变的情况下项目实际工作量变动的相对差异,从而反映了项目工作进度差异。SPI>1,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SPI<1,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SPI=1,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.7项目成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)是指项目实际已完成工作量的实际成本与项目挣值的相对数,反映了项目设计效率的高低+。其计算公式为CPI=BCWP/ACWP=(P0×Q1)/(P1×Q1),它是在项目实际工作量不变的情况下项目工作的实际成本与计划成本的相对差异。CPI>1,则P0>P1,说明项目设计效率高。CPI<1,则P0<P1,说明项目设计效率低。CPI=1,则P0=P1,说明项目设计效率与计划一致。

2.1.8项目完工时总成本(Estimate at Completion,EAC)需要分两种情况讨论,一种是当前项目状态延续到完成,则按照现有的CPI指数去预测未来项目工作量完成时的总成本值,基于不同检查点的绩效指数不同,EAC可能有很多值,其计算公式EAC=ACWP+(BAC-EV)/CPI。其中BAC为项目总成本预算。一种是不管项目已完工效率如何,仍按照项目计划进行,需要根据实际情况和新的约束条件去重新估计,其计算公式为EAC=ACWP+ETC,其中ETC(Estimate to Completion)是项目完工尚需完成的成本预测值,ETC=BAC-EV。项目完工时总成本预测一般是在项目已经完成工作量超过项目计划总工作量的15%以上时进行预测,根据实际发生的数据,在这种情况下预测的项目成本才有实际作用和意义。

2.2 项目挣值评价

目前我国通信设计企业对项目的监测和控制一般采用以月为计量单位,因此对新的项目挣值预算体系的BCWS、BCWP、ACWP等参数的评价均采用以工程月为基础单位来进行统计,同时把每月的基本参数数据描绘到项目成本和工期集成管理的挣值示意图上,如下图1所示。

在绘制项目实际数据的项目成本和工期集成管理的挣值示意图之后,就可以找出项目实施过程中的偏差,及时采取纠偏措施,保证项目成本和工期的有效控制,具体的参数分析和纠偏采取措施如表1。

3 结论

通信设计企业由于项目自身的特殊性,涉及到多方面的人员、资金等问题,需要全面考察项目的进度、成本是否按照计划进行,影响项目顺利完成的重要影响因素有哪些等等。挣值法是进行项目成本管理的经典应用工具之一,挣值法实现了利用挣值这一中间变量对实际工作量的变动所造成的偏差进行绝对和相对影响的分析,找出在项目进度、成本集成管理中的问题,并依此采取有效的纠偏措施,从而保证通信设计企业项目成本的系统性、科学性和动态化管理。

摘要：通信设计企业的项目成本大部分来源于实施项目设计所发生的成本。随着市场竞争地不断加剧,项目设计的成本不断增加,给通信设计企业的项目成本管理带来巨大的压力,然而目前大部分通信设计企业的项目成本管理仍然停留在粗放的状态。而将项目挣值管理运用在整个设计项目的实施过程中,通过测量和计算项目预算、成本和进度,可以实时得到项目进度和成本的绝对和相对偏差,大大降低了项目的运营风险,提高项目的经济效益。

关键词：通信设计,设计过程,项目挣值管理

参考文献

[1]李涛.基于挣值理论的工程项目成本控制应用研究[J].改革与战略,2009,(6):60-66.

[2]余晓钟,刘险峰.项目挣值分析指标体系的进一步完善[J].科技管理研究,2007(4):191-193.

[3]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论,2002(6):70-75.

[4]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5):63-68.

[5]何鹏.挣值法在建筑工程项目管理中的应用[J].经济与管理,2010(1):66-68.

工程项目之挣值管理 篇2

1 挣值法的内容

挣值法其实主要就是通过对三个指标的测算, 对项目施工状况进行判断, 三个指标分别是计划工作量和已完成工作量的预算成本以及预算工作量的实际成本, 对比实际施工时的进度与预算进度, 实际费用与预算费用的成本, 更好的完善施工管理, 起到预防作用。建筑工程的项目管理的首要目的就是应当把项目施工过程中存在的安全隐患检测出来, 提出有效的解决办法, 而挣值法的理论恰好可以应用到项目施工的安全管理, 及时的找出施工执行中的问题, 确保项目安全的执行。

2 挣值法的评价指标系统

2. 1 挣值法的三个参数

挣值管理的基础是由三个参数构成的, 所谓参数就是用来进行参考和对比的数据, 有利于企业的管理人员对项目的效益进行评估和参照。挣值法的三个参数分别为计划工作量的预算成本, 已完成工作量的实际成本和已完成工作量的预算成本。所谓的计划工作量预算成本是指在规定或者许可的范围内对于完成进度计划, 通过计算和预算的手段的得到的完成整个工作需要的项目资金。已完成工作量的实际成本是指在实际施工中, 完成整个工作的实际花费的成本。已完成工作量的预算成本是指已完成工作量按照项目开始前预算应该花费的费用。

2. 2 挣值法的四个指标

挣值法在实际应用中, 主要通过对其四个指标的判断来分析项目的进度和资金的偏差。挣值法划分有四个指标分析。分别是进度偏差, 成本偏差, 成本效能指数和进度效能指数。进度偏差SV, 表示项目工作量的实际和计划的偏差, 用于衡量实际施工的进度快慢。成本偏差CV表示对于一个项目施工所需要的实际资金和预算之间的偏差, 用于衡量项目施工过程中的资金运用情况, 起到控制成本的作用。成本效能指数CPI表示已完成工作量的预算成本和实际成本的比值, 通过比值的分析, 是大于1 还是小于1, 或者等于1, 来衡量实际花费的预算, 管理好成本控制。最后一个进度效能指数SPI主要用来反映工程的施工进度状况。通过已完成工作量的预算成本和计划工作量的预算成本的比值来表示项目的施工进度。

3 项目工程的施工安全成本和安全度的确定

3. 1 计划安全成本与实际安全成本的确定

在建筑施工之前, 对于安全成本的计划在整个安全管理中显得尤为重要, 因此, 应当做好安全成本的计划工作。在严格遵守相关规定的前提下, 合理的安排用于安全管理的经费投入, 确保安全投入计划和计划的安全度相适应。在实际施工的过程中, 项目的安全成本主要来源于安全成本核算, 因此财务方面应当做好实际安全事故发生费用的记录, 制作成详细的报表, 做好收支的明细入账。最终得到完整的项目实际施工安全成本。

3. 2 实际安全度的确定

安全度反映的是一个项目整体的施工安全状况, 用具体的数量形式表现出来。安全度的高低关系着项目在施工过程中事故发生的可能性。因此, 提高安全度对于项目的施工安全管理来说是非常有必有的。企业的人员应当建立起一套科学合理的项目施工安全评价体系, 从而很好的判断项目施工的安全度, 避免由于对安全度判断的不准确造成安全事故的发生。在构建实际安全度评价指标体系中, 我们应当从人员、材料、机械、管理方法、施工环境这五个方面进行构建。依据各个指标的重要性, 按照层次结构的模型, 构造出判断矩阵, 建立好这五个方面的求解判断矩阵。得到第1 层指标对于上层准则的相对权重向量。同理, 可以第2 层指标相对于第1 层指标的权重值 η1η2, η3, η4和 η5。同时建立起安全度评价集, 根据施工时的实际情况划分为五个等级, ν1 ( 非常安全) 、ν2 ( 比较安全) 、ν3 ( 一般安全) 、ν4 ( 比较危险) 和 ν5 ( 很危险) , 通过相关人员的评定的得到安全度的评价集合。最后一步就是确立实际的安全度。有相关人员对实际施工的安全状况进行评价, 按照指标的划分依据, 得出项目实际施工安全的评价矩阵的元素。在确定矩阵的元素之后, 就可以得到实际的安全度。首先得到第3 层指标综合评价权向量: Xn = ηn·Rn, ( n = 1, 2, …, 5) ( Rn为一层指标 μn所含指标相的评价矩阵; ηn为2 层指标相对于第1 层指标的权重值) ; 其次得到2 层指标的综合评价权向量: μ = W·[x1, x2, x3, x4, x5]T; 最后得到实际安全度: Sa= v·μ。

3. 3 制定计划安全度

3. 4 确定计划安全度

通过对上述转移矩阵的深入观察和分析, 我们可以得到转移后的状态。然后据此确定建筑施工项目的计划安全度的变化范围, 设定上下界限。借助马尔柯夫的预测模型, 确定施工计划安全度。

4 结束语

总而言之, 在建筑施工安全管理中应用挣值法, 能够使得建筑企业的管理者更好的进行建筑施工的安全管理, 进一步的保障建筑施工的生产安全, 有效控制成本, 提高企业的安全管理水平, 对建筑行业的发展起到促进作用。

参考文献

[1]杨庚奇.关于建筑工程项目施工安全管理挣值法的相关研究[J].建材与装饰, 2015 (40) :149-150.

[2]李伟.建筑工程项目施工安全管理挣值法研究[J].华夏地理, 2015 (11) :143, 178.

[3]王德拴.挣值管理在工程项目管理中的应用研究[D].河北工业大学, 2006.

[4]谢炎杰, 侯卫东, 尚朋彦.关于建筑工程项目安全挣值法的探究[J].河南科技, 2014 (10) .

挣值法在工程管理中的应用研究 篇3

关键词：挣值法,工程管理,应用

1 挣值法概述

挣值法是项目管理知识体系PMBOK里的主要管理工具之一, 该方法把工程的工期和费用综合起来考虑, 它起源于20世纪60年代美国国防部的项目成本/工期控制系统规范。经过不断运用和发展完善, 该方法已经相对成熟, 可以把工期和费用综合起来指导施工管理活动。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标, 完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币, 或人工时, 工程量如:钢材吨数, 水泥立方米, 管道米数等等。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量, 从而能准确描述项目的进展状态。同时该方法可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量, 从而及时采取纠正措施, 为项目管理和控制提供了有效手段。

2 挣值法的三个参数和四个指标

挣值法有三个基本参数和四个评价指标, 通过三个基本参数和四个评价指标的计算来判断工程是否处于可控制状态, 是否工期拖后或者成本超支以及工期拖后或者成本超支的程度, 以此来推断是否需要采取必要措施进行纠偏。三个基本参数是BCWP、ACWP、BCWS。BCWP是工程实施过程中某阶段按实际完成工程量及按预算定额计算出来的费用, 即挣值, 它的计算公式是BCWP=已经完成工作量乘以预算定额, 它的实质是将已完成的工作量用预算费用来表示。ACWP是已完成工程量的实际费用, 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗掉费用, 该参数反应工程的实际消耗量。BCWS是计划工程量的预算费用, 是指工程实施过程中某阶段计划要求完成的工程量所需的预算费用, 计算公式是BCWS=计划工作量乘以预算定额。

四个指标是CV、SV、CPI和SPI。CV费用偏差, 是BCWP与ACWP之间的差异, 当CV为负值是表示执行效果不佳, CV为正值是表示实际耗费低于预算值, CV为零时表示按计划执行。SV是进度偏差, 是BCWP与BCWS之间的差异。SV为正值时表示进度提前, SV为负值表示进度延误。若SV=0, 表明进度按计划执行。CPI是费用执行指标, 是指挣得值与实际费用值之比, 当CPI>1表示低于预算, CPI<1表示超出预算, CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。SPI是进度执行指标, 指项目挣得值与计划值之比, SPI>1表示进度提前, SPI<1表示进度延误, SPI=1表示实际进度等于计划进度。

3 挣值法的运用

3.1 工程概况

德宏师专图书馆建设工程位于云南省德宏州芒市拉怀村后山, 该单项工程造价为7000万元, 建筑面积24036m2, 框架结构, 地下一层, 地上四层。建筑主层面高度16.38m, 总高地上部分19.63m。合同约定开工日期为2013年11月30日, 工期180天。

3.2 三个参数的确定

选取时间2014年3月30日这一时间点对该项目进行检查, 核实已完成所有达到质量验收标准的工程的工程量;通过概算资料确定已完工程的计划工程量通过查询造价公司的编制的工程预算资料确定各个通过验收分部分项工程的预算单价;通过核实设计变更、意外事件、材料价格的市场波动, 确定通过验收分部分项工程的实际价格。经过现场实际测量和逐项对比概算、预算资料, 可以计算得出, 截止到2014年3月30日这一时点, BCWS为5612万元, BCWP为5015万元, ACWP为5102万元。

3.3 指标计算

由以上数据, 可以对工程的进展情况作出具体的衡量和评价, 并尽早发现工程实施过程中存在的问题, 及时进行纠偏。

成本偏差CV=BCWP-ACWP=5015-5102=-87万元进度偏差SV=BCWP-BCWS=5015-5612=-597万元

费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=5015/5102=0.982进度执行指标SPI=BCWP/BCWS=5015/5612=0.894

CV<0, CPI<1且很接近1, 表示成本略微超支, 基本在可控制范围内, 不必采取措施;SV<0, SPI<1, 表示进度偏离计划严重, 需要分析原因, 查找影响施工进度的关键工序, 并采取有力措施进行纠偏或者修改原来的进度计划。经过分析可知, 该地区进入雨季, 严重影响了施工进度, 同时由于设计变更未及时处理也影响的工程进展。

4挣值法的不足之处及建议

挣值法的应用建立在所完成的工程量达到验收标准合格的基础之上。在工程管理中, 质量、成本和进度是三大约束目标, 这三个目标是对立统一的关系, 任何一个的变动都会影响到另外两个的变动。比如提高质量, 会使成本增加, 同时还会影响到进度。挣值法在应用时只是考虑了进度和成本, 未涉及质量, 不利于对质量的控制。为了达到对工程质量、成本、进度的集成管理, 在挣值法中引入质量成本, 作为该法的第四个基本参数。质量成本是工程施工过程中与质量密切相关的那部分费用。通过质量成本, 可以控制工程实施活动的质量, 使其达到规定的质量水平, 同时也是进度、质量和成本综合管理得以实现。

结语

挣值法将费用和工期综合起来考虑的方法, 虽然没有考虑质量, 存在一些缺陷, 但仍然是一种行之有效的管理方法。它能定量分析工程在进展中的成本和进度状况, 可以使管理者一目了然的掌握成本和进度偏离的程度, 从而决定是否采取措施。挣值法的应用有利于加强项目管理, 提高经济效益。

参考文献

[1]王延树, 成虎.大型施工项目的集成管理[J].东南大学学报 (自然科学版) , 2000.

[2]钟冬梅, 余晓钟.基于挣值管理的项目集成管理方法研究[D].西南石油学院, 2005.

工程项目之挣值管理 篇4

挣值分析法又称偏差分析法, 是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况, 以预算和费用来衡量工程的进度。

1. 挣值法的三个基本参数。

(1) BCWS (计划工作量的预算费用, Budgeted Cost for Work Scheduled的缩写) , 也称PV (计划成本) 。

(2) ACWP (已完成工作量的实际费用, Actual Cost for Work Performed的缩写) , 也称AC (实际成本) 。

(3) BCWP (已完工作量的预算成本, Budgeted Cost for Work Performed的缩写) , 也称EV (挣值Earned Value) 。

2. 挣值分析法的四个评价指标。

(1) SV (进度偏差, Schedule Variance的缩写) , SV=BCWP-BCWS, 当SV为正值时表示进度提前, 当SV为负值时表示进度延期。

(2) CV (费用偏差, Cost Variance的缩写) , CV=BCWP-ACWP, 当CV为正值时表示实际消耗人工 (费用) 低于预算值, 即有节余或效率高, 当CV为负值时表示执行效果不佳, 即实际消耗人工 (或费用) 超过预算值即超支, 当CV等于零表示实际消耗人工 (或费用) 等于预算值。

(3) CPI (费用执行指标, Cost Performed Index的缩写) , CPI=BCWP/ACWP, 当CPI>1时表示低于预算, 即实际费用低于预算费用。当CPI<1时表示超出预算, 即实际费用高于预算费用。当CPI=1, 表示实际费用与预算费用整合吻合。

(4) SPI (进度执行指标, Schedul Performed Index的缩写) , SPI=BCWP/BCWS, 当SPI>1时表示进度提起, 即实际进度比计划进度快。当SPI<1时表示进度延误, 即实际进度比计划进度慢。当SPI=1时表示实际进度等于计划进度。

二、地铁工程建设的现状及特点

随着国家城市化进程的加快, 近年来, 城市交通基础设施建设在各地纷纷开工建设。其中地铁交通已成为城市基础设施建设的重中之重。地铁工程建设全过程包括土建施工、机电设备安装、车辆调试、车站装修和系统连调等多个阶段。其具有以下特点。

1. 投资规模大, 建设周期较长, 地铁工程建设一般需4～5年, 投资达到几百亿。涉及的合同关系复杂, 资金管理要求高。

2. 参与招投标单位多, 信息量大。地铁工程建设通常土建标段众多, 设备招标根据系统分类以及供货、监造方式不一样, 招投标管理工作难度大。

3. 施工管理的内容多, 信息统计汇总难度大。建设内容包括车站、区间、主变电、控制中心、车辆段、出入段, 每个统计周期的数据量巨大, 业主方及施工单位人员会耗费大量精力在数值统计、标段信息、建设内容汇总上。

4. 参建单位多, 人员素质不一。

三、挣值分析法的实际应用

在挣值分析的实际应用中, 先要根据项目实物量进度计划和项目预算, 综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中, 及时收集整理项目进展和实际成本状况, 统计该时段挣值, 通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效, 并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某子项目为例, 说明其一般步骤和方法。某子项目的实际工程数据如表1。

万元

根据该工程数据表, 描绘出工程挣值分析曲线 (S曲线) , 如图2。根据工程数据分析可以看出, 在工程初期的1～2月份, 由于承包商需要适应工地情况、大型机械设备需要技术调试, 从而导致工程初期进度落后 (SPI<1) , 费用超值 (CPI<1) 。随着工人对场地条件的适应, 该项工程逐渐进入正常施工状态, 并且由于项目管理程度的提高, 还节省了部分费用, 工程进度也有所加快。在工程施工后期, 由于需要进行工程收尾、验收确认等工作, 工程进度又有所下降。

四、结论与建议

工程项目之挣值管理 篇5

近年来山西省煤炭企业不断进行大规模资源整合, 并购之后煤炭项目的整合新建是关系并购成功与否的关键因素, 因此本文着重研究并购之后的煤炭项目成本与进度控制情况。由于煤矿项目有着周期长、耗资多、风险大和地理环境复杂等特点, 在监控成本和进度时面临着更多困难。当前大多数煤炭企业采用实际和计划对比来反映煤矿项目的费用进度, 然而这种方法存在很大缺陷, 不能从本质上显示成本的超支节约以及进度的落后提前。

挣值管理方法起源于美国, 早在1992年美国空军机构为了监控“微人导弹”的运行进展, 首次提出了挣值的概念。2000年美国项目协会颁布了最新项目管理知识体系即PMBOK, 在该体系中准确定义了挣值 (EV) 、计划成本值 (PV) 和实际成本值 (AV) , 并提出了对工程项目进行成本/工期的集成管理。

戚安邦 (2004) 经过研究证明挣值分析中的项目预测存在着一些问题和局限, 并找到了解决局限的方法。周晓宏 (2005) 对现行项目挣值管理方法中的成本偏差和成本绩效指标提出质疑并提出相应解决方案。张静 (2006) 阐述挣值分析方法原理并针对煤矿项目特点对其进行运用, 提出了应用挣值分析应注意的问题。惠彦涛、李辉山等 (2007) 针对工程项目管理中进度与费用不能有效结合的缺陷, 运用挣值管理法和MATLAB软件对工程项目进度—费用进行了联合控制的动态仿真。李强、张静 (2009) 基于挣值管理的思想, 通过建立成本、工期、质量的函数关系分析项目某时点的状态, 运用工期成本之间的替代关系为项目经理人员提供决策的依据。余晓钟 (2009) 提出现有挣值管理指标体系中, 项目工期预测指标和相应预测方法并不完善, 并针对这一问题建立了完工工期预测指标, 根据检查时点的进度偏差和成本变动研究了不同情形下的项目工期预测方法。毛洪涛 (2011) 对工程项目成本集成管理形成的路径和研究方法进行了总结评价。

由上述文献综述可看出, 当前学者对挣值管理方法的理论研究比较完善, 而且此方法也广泛运用于普通工程项目的成本管理, 但是其在煤炭领域的运用还比较少。因此本文采用挣值法对并购之后的煤矿项目成本进度进行研究, 进而为煤炭企业并购之后的健康发展提供可能。

二、挣值管理方法基本原理

第一, 挣值参数和费用进度偏差。如图1所示, 最上面的曲线为ACWP曲线, 是指已完结工作量的实际成本。ACWP是项目在实施进程中某个固定阶段实际完工工作量所需耗费的实际成本, 主要反映项目执行的实际耗费:

ACWP=实际单价×实际完成工作量。

图1中间的曲线是BCWS曲线, 为计划工作量的预算成本。BCWS是指项目在实施进程中计划完工工作量所需耗费的预算费用。该指标反映预计完成工作量耗费的计划费用:

BCWS=预算单价×计划工作量。

图1最下面的曲线是BCWP曲线即挣值曲线, 为已完结工作量的预算成本。挣值曲线由项目在实施进程中某个固定阶段按实际完工工作量乘以预算的定额计算得出。

项目费用偏差CV是指BCWP与ACWP在检查日的差额。若CV<0, 表示成本执行效果不好, 实际耗费的成本超过了预算的成本, 即超支。反之, 则表示实际耗费的成本低于预算的成本, 即有节余。其计算公式为:

图1所示的CV<0表明该项目在检测时点成本超支, 管理人员进行成本控制效果不佳;项目进度偏差SV是指BCWP与BCWS在检查日期的差额。

当SV>0时表示项目进度提前, 即实际工期短于计划工期。

反之, 表示进度延误, 即实际工期长于计划工期。其计算公式为:

图1所示SV<0表明该项目在检测时点进度延误, 管理人员对工程进度的控制失调。

第二, 两个指数变量和一个预测值。项目费用的执行指标CPI是挣值与实际成本之比。CPI>1表示项目成本低于预算, CPI<1表示项目的成本超出预算, 其公式为:

项目进度的执行指标SPI是项目挣值与计划成本之比。SPI>1表示项目进度提前, SPI<1表示项目进度落后。

其公式为SPI=BCWP/BCWS。

若项目当前成本控制状态可延续到将来, 则可得出一个成本预测值。其计算公式为:

三、案例分析

某大型煤炭企业在并购之后, 对新吸收矿井进行整合管理, 为加强井下地质构造、地下水的检测, 决定实施瞬变电磁勘探工程, 有效勘探控制面积为20。项目管理人员采用挣值分析方法对该瞬变电磁项目的成本和进度进行集成控制。本工程分解为6个二级项目, 预计工程周期为10个月, 预计工程完工时的总耗费为724.84万元, 管理人员针对该项目编制的进度成本预算如表1所示。

单位:万元

在工程进行到第6个月时, 项目管理人员发现某些工作包实际完成工作量及实际单价与原计划相比出现偏差, 因此以6月30日为检查时点对已完工项目进行挣值分析, 具体数据如表2所示。

单位:万元

通过对表1和表2的数据进行分析, 可以看出工程项目的A、B工序顺利完工, C、D工序有所延误, E工序正常运行, F工序尚未开始。通过计算可以得到项目前6月的进度偏差和费用偏差, 具体趋势如图2所示。

前6个月的进度偏差分别为-0.02、-0.06、-0.65、-2.94、-3.54和-0.17万元, 本阶段进度偏差都为负表明项目进度落后, 管理人员控制不力。尤其是C工序延迟开工1个月, 并导致以其为紧前工序的D工序也无法顺利运行。第3月和第4月的进度延误最严重, 合计达到了4.19万元, 如果管理者对当前状况不加管制任其发展, 将会导致整个项目进度失调, 煤矿工程无法在合理期限内完工并给企业带来巨大损失。所以企业管理人员在进行挣值分析之后, 必须马上做出纠偏措施。若项目进度延误是由于设备物资不到位, 则要求采购人员必须迅速购入所需资源并且尽快投入实施;若项目进度延误是由于工作人员技术水平低、操作不熟练, 则要加强员工培训或者引进新人员。

前6月的成本偏差分别为-0.03、-0.02、-0.04、-0.02、-1.00、-0.56万个元, 本阶段成本偏差都为负说明项目成本超支, 在第5月超支达到最大值1万元。前6个月累计成本偏差为-1.67万元说明项目严重超支, 项目管理人员必须尽快查明原因并采取科学有效的纠偏措施。若成本超支是由于采购人员临时订货, 没有享受批量订货折扣造成, 则采购人员要合理统筹订货批量;若成本超支是由进度延误被迫赶工造成, 施工管理人员则要合理安排人员、设备、资金的调度, 尽可能缩减不必要支出;若成本超支是由于员工素质低、技能落后导致的返工废料造成, 则要对一线工人加强培训或更换新员工。

从图3可以看出项目的进度执行指标和费用执行指标都小于1, 说明管理人员对瞬变电磁勘探项目的成本控制不力。对具体月份的进度指标值进行分析, 发现1月和2月的进度指标非常接近于1, 即项目的实际进度和管理人员事先编制的预算进度基本一致, 但从3月份开始由于作业C延迟开工一个月导致进度指标大幅下降, 在5月份达到了最低值0.9271, 由于管理人员随后采取了赶工等纠偏措施, 进度执行指标在6月份又开始回升;1月份和2月份的费用执行指标分别为0.9979和0.9996, 说明管理者对该时段的工程成本控制得当, 基本沿着计划成本轨迹进行, 但是从3月开始由于进度延误, 工作人员大量赶工进而增加了物资、人力耗费, 成本超支严重, 到6月份成本执行指标达到最小值0.9940。假设当前成本控制状态可以延续, 根据以下公式可预测项目完工时的成本为761.08万元, 比预算724.84万元超支了36.24万元, 由于当前实际成本耗费与预算相相比偏差较大, 所以项目管理人员要马上对当前成本控制状态进行改善。

四、结论

从2008年开始, 山西省煤炭企业掀起并购高潮, 并购绩效与成本控制紧密联系, 所以管理者必须高度关注并购后企业的成本进度控制。由于煤矿项目自身的特点, 导致其在进行成本控制时存在一些问题。首先, 大多数煤矿项目周期长、地质环境复杂多变, 尤其是在煤炭企业发生并购之后管理人员对新矿井项目了解程度不够, 无法编制科学准确的进度费用预算, 这就为煤矿项目的挣值分析带来很多障碍;其次煤炭行业属于高危行业, 遭遇突发事件的可能性大, 一旦井下地质构造发生重大变化或者出现安全事故, 则项目必然停工, 进而导致进度延误为企业带来巨大的损失。煤矿项目在进行挣值分析时应注意的几点建议:

首先, 管理者在运用挣值方法对并购后的煤矿项目进行分析时, 必须事先编制工作结构分解, 即把总体项目分解为各个具体部分。在此基础上要制定评估基准线, 合理统筹项目进度、项目费用, 使后期的成本监控有据可依。此外, 由于煤矿项目规模庞大, 对其进行挣值分析时要注意区分关键路径与非关键路径。项目管理者的工作重心就是要保证关键路径上的资源耗费, 及时反馈影响关键路径成本因素。只有关键路径沿着正常进度运行, 才能保证总体工程项目在截止日前顺利完工。

其次, 煤炭企业进行并购之后, 由于被并购矿区的地质结构、煤炭品种存在很大差异, 管理者对新建或者改造煤矿项目进行挣值分析时, 要在详尽了解各方面资料、咨询以前工作人员意见的基础之上, 进行成本控制。在实施挣值管理的过程中, 还要明确职责分工, 并根据挣值结果进行奖惩, 只有这样才能调动工作人员的积极性进而缩减项目成本支出。

最后, 要为挣值分析体系搭建完善的信息化平台。由于煤矿项目规模大, 需要耗用各种设备和物资, 管理者要处理的数据信息繁杂, 仅靠人工运算已经远远不能满足当前成本控制。所以管理人员必须借助信息平台, 加强对煤矿项目的跟踪、检测和控制。

综上所述, 挣值管理分析方法经过大量理论和实践验证已经日趋成熟, 该方法不仅能衡量费用和进度的偏差还能反映其执行情况, 可以使项目管理目标更加明确, 控制过程更加合理。但是挣值分析法在我国的煤炭项目中运用得还比较少, 传统成本控制方法在分析煤矿项目时存在很多弊端, 经常导致进度费用的失调。本文在煤炭企业并购的关键时期, 运用挣值分析法对并购后煤矿项目的费用进度进行管理, 并根据其分析结果调整成本控制的措施, 有利于提高并购企业煤矿项目的成本管理水平。

参考文献

[1]戚安邦:《挣值分析中项目完工成本预测方法的问题与出路》, 《预测》2004年第2期。

[2]周晓宏:《项目管理中的挣值管理方法研究—兼与戚安邦同志商榷》, 《数量经济技术经济研究》2005年第4期。

[3]张静:《采用挣值分析法进行煤矿项目费用与进度管理》, 《中国煤炭》2006年第8期。

[4]惠彦涛、李辉山、宁丰荣:《工程项目进度—费用联合控制系统仿真研究》, 《西安科技大学学报》2007年第3期。

[5]李强、张静:《基于挣值管理的项目工期成本优化分析》, 《煤炭工程》2009年第4期。

[5]余晓钟:《基于挣值管理的项目工期预测方法研究》, 《统计与决策》2009年第2期。

[6]毛洪涛:《工程项目成本集成管理形成路径与研究方法评析》, 《财会通讯》2011年第8期。

[7]Fleming Quentnw.Cost/Schedule control systems criteria:The management guide to C/SCSC[J].Illinois Probus Publishing company, 1992, 94 (2) 1034-1037.

工程项目之挣值管理 篇6

所谓“亮考帮”指的是:亮闪闪、考考你和帮帮你。“亮闪闪”让学生看到自己的成就;“考考你”,让学生之间进行大脑PK,更能激发学生的新思维。而帮帮我,解决学生的疑惑。同时,同学之间可以产生团体效应,互相帮助。考核方式注重学生的不同层次的优势,强调其个性发展,因人而异的方式,让学生更能发散思维,不再注重为了考试而考试,转移到学习上来。

一、教学背景

笔者系江西动漫职业学院智能工程分院建筑工程管理专业教师,教授《工程项目管理》课程,已经有多年教学经验。于2016年5月13日~2016年5月19日参加:“2016年民办高校中青年教师新兴教学法研修班”培训后,结合江西泰豪动漫职业学院,执教的班级是智能工程学院建筑工程管理专业14541、14542和14543、14544两个班级,其中14541和14542为一个班级授课,14543和14544为一个班级授课。在实行本方法之前,未和学生做任何提示,按照原教学进度进行。

二、教学过程

(一)在上课中。

第一节课的前十分钟先复习前一次上课的有关知识点,然后进入到讲解“赢得值(挣值)法”的相关重要知识点。让学生把相关的重点都划好,剩余五分钟,给学生布置小组。该合班实际上课人数是54人,6人一组,共9组。上课之前,已经准备了相关的纸条,以方便未带纸条的同学不时之需。

(二)布置作业。

第二堂课上课铃响,老师布置与该部分教学内容相关的作业,由学生独立完成。学生之间不允许交流,时间控制在20分钟。

(三)由学生开始进入到6分钟的“亮考帮”。

向学生解释什么叫“亮考帮”,要求相对每个点写出至少一句话或者是问题。

(四)小组讨论。学生进入小组内进行讨论,6分钟时间;然后每组再总结出三句话的“亮考帮”。

(五)全班讨论。组和组之间进行讨论,6分钟时间。将问题尽可能在组和组之间消化。

(六)教师总结。学生将之前内部没有解决的问题,向老师自由提问,由老师作详细解答,并肯定学生们取得的成绩。

三、反思

本次尝试是基于刚学习完复旦大学张学新教授的对分课堂的初步试验,有很多不足。但这种“无为之治”的教学方法,确实让人受益匪浅,在某些时候学生也愿意配合。当然,在授课之前还是要先在脑子里过一遍对整堂课的把控力度。民办高校的学生,在配合老师方面,确实有待于完善。但之前已经做好了心理准备,也请教了张教授,面对不配合的学生如何处理的问题。很多时候,也许不是学生不愿意参与,而是在于老师在合适的时间用合适的方法,如何调动学生的主观能动性。任何方法都不是万能的,都得在恰当的时间去选择恰当的方法,激发学生的兴趣。对于对分课堂,解决学生的不主观参与等问题上,确实起到了效果。

(一)分派的作业应有针对性。

学生的问题提出,大部分是基于老师的作业里面去散发出来的问题。所以要求教师在作业这块,应该要做到深思。题目类型应该能不断诱发学生的问题,且问题又不能太难,让学生无法回答或者不知该如何去思考问题等,否则学生就会失去兴趣,体会不到成就感。同时,作业应该多样化,不能太过固定,让学生有其新鲜感,能产生学生想动手的心思。

(二)分组技巧。

对于不同人数的班级,分组最好是班级人数不能太多。但如果确实多的话,就得做好分组人数的控制。同时,应该将学习好和学习相对弱点的同学分成不一样的组,尽可能水平相当。这样有助于学生不产生学习层次性,导致问题等都导向了学习好的那些学生手里。在每组里,都确定有一个有主观能动性,能配合老师站起来回答问题的学生,否则会导致讨论的消极性。总之,分组要避免让讨论冷清。

(三)应该多关注学生讨论的氛围。

学生讨论的氛围,可以直观看到学生的兴趣,如果组织的讨论学生一半以上的人都不愿意参与,那作为老师就得注意了。“游戏规则”让每一个参与者都明白,否则将导致在“游戏”进行中,出现尴尬的局面。教师应能够掌控整个局面,否则出现一些尴尬的情况,将会让课堂出现混乱。所以老师应该要在其讨论中,在教室里面稍微走动,从某些方面,可以刺激学生参与到“游戏”中来。同时,要关注学生对于问题思考的深度和广度,以帮助老师不断完善布置作业的方法和技巧。

总之,对分课堂不能只流于形式,重要的是实际运用是否能让学生接受这种教学方法。学生是否对该教学方法有兴趣去参与,参与之中能否学到其思考的方法,能否学到内容。在组织的过程中,如何更加增强学生的学习兴趣?如何让学生增加学习的成就感?如何提炼学生的问题等。总结起来其实就是4W1H:when、who、where、what、how,深刻理解了这几项,对于运用对分课堂,个人认为会起到积极的促进作用。

“教学有法,教无定法”,在对分课堂的运用中,应该将其他的教学方法也适当融入进来。达到更好的生生互动、师生互动等。在组织中,时间的把握应该要准确,否则当天没有完成,在下一次课中,学生会完全失去其参加的兴趣。教学是一个学生和老师共同探讨、共同成长的过程,希望在未来的教学中,学生学得充实,教师教得开心!

摘要：对分课堂的思想教育理念是“轻松教学,愉快学习,解放自己,共同成长”;要求教学操作理念是“师生职责对分、时间对分”;其教学类型分为“隔堂对分和当堂对分”。基于其已经在很多教学中取得了巨大的成功,本文就课程工程项目管理《赢得值(挣值)法》的教学操作方式,介绍其教学的具体操作过程并据以讨论,提出切实可行的方法。

关键词：对分课堂,内化吸收,课堂教学

参考文献

[1]张学新.对分课堂:大学课堂教学改革的新探索[J].复旦教育论坛,2014,5

[2]张学新.对分课堂核心理念[EB/OL].http://www.duifen.org,2014-12-10

[3]钟志贤.传统教学设计范型批判[J].电化教育研究,2007,2

工程项目之挣值管理 篇7

2013年后, 国际电建市场的竞争日益激烈, 如何更好地运作国际项目、提升项目管理的竞争力是公司面临的重大课题。尤其在海外EPC项目的成本和进度管控上, 以往管理方式相对粗放、单一, 缺乏更加先进和有效的项目管理工具, 更缺少联合管理机制。

本文提出基于任务包开展电站EPC项目挣值管理的新型管理思路, 论述如何加载挣值法资源及进行挣值曲线分析, 实现对项目成本和进度的联合管控。

1 任务包管理介绍

1.1 任务包定义

按照国际电厂标识系统编码 (简称KKS编码) 规则, 将实体电站的全部工作分解到最小WBS作业, 具有共同特点的、便于管理的最小WBS作业集合形成的单元, 定义为任务包。按照电厂EPC阶段划分, 分别建立设计任务包、采购任务包、施工任务包、调试任务包、运行任务包。就常规电厂而言, 这些任务包的范围等于整个电厂EPC的范围, 向下继续分解为1300个标准任务包, 最终细化到1800条WBS工作条目。EPC合同要求、公司管理体系要求、业主期望分解落实到各任务包, EPC项目管理转化为各个任务包的管理。

任务包系统模型如图1。

1.2 任务包编码

为实现信息化管理手段, 任务包单元对应KKS编码的第二位或第三位系统, 具有唯一的身份标识编码, 便于范围管理、资源加载和系统检索。如:“5OOKV系统”任务包, 对应的KKS编码为“AB”, 任务包编号通过“AB”辨识。

1.3 任务包管理平台

以标准任务包思想为指导, 以KKS为基础的任务包分解结构和公司编码体系, 集成已有的项目管理各业务系统, 建立融合项目策划、成本、进度、设计、采购、施工、调试、运行、技术、质量、安全、风险等一体化的EPC项目管理协同工作平台, 可在线实时加载各类数据, 积累形成公司EPC项目管理知识库和定额库, 实现基于赢得值理论的项目绩效评价。

1.4 任务包管理功能

任务包系统将整个项目分解为便于管理的单元, 涵盖整个EPC项目的范围。项目的成本管理、计划管理、质量管理、安全管理、合同管理、风险管理、信息管理等细化到每个任务包进行管控。

任务包系统融汇公司管理体系和业务流程, 作为组织过程资产积累的单元, 是项目管理工作和业务工作开展的基础。同时, 基于KKS编码建立的任务包具有“系统化、标准化、规范化”特点, 可实现在同类型机组上快速复制。

2 挣值管理介绍

2.1 挣值法简介

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法, 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量, 从而能准确描述项目的进展状态。其重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量, 从而及时采取纠正措施, 为项目管理和控制提供有效手段。

2.2 挣值法的评价曲线

通过挣值法三个参数 (BCWS, BCWP, ACWP) 的数据积累, 可以形成直观的挣值法评价曲线。

BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线, 表示在时间轴上项目投入的预算费用积累。

BCWP曲线为已完成工作量的预算费用曲线, 表示在时间轴上项目实际工作投入的预算费用积累。

ACWP曲线为已完成工作量的实际费用曲线, 表示在时间轴上项目投入的实际费用积累。

利用挣值法评价曲线可进行费用和进度的综合评价, 及时发现费用和进度偏差, 便于采取相应的补救措施。

3 基于任务包的挣值管理思路

任务包作为标准化单元, 为挣值法的应用提供统一标准的模型。同时基于KKS系统建立, 贴近于电厂的实体分解, 在挣值法应用上更容易被项目管理人员熟悉和掌握。

在项目执行过程中, 以任务包为数据归集单元, 利用建立的信息化管理平台, 进行挣值法三个参数的计算, 自动生成赢得值曲线, 实现对项目的成本、进度等进行预警、纠偏和管控。

4 基于任务包的挣值管理实施

4.1 控制原则

基于任务包的挣值管理遵循四个控制原则: (1) 目标控制原则:以任务包为控制单位, 将成本和进度目标分解到各个任务包, 确定控制标准, 作为挣值管理的前提和基础。 (2) 经济效益原则:不单纯追求成本的绝对数, 实现成本与进度的有机结合, 取得最佳的综合经济效益。 (3) 动态控制原则:遵循“PDCA”, 是不断地检查、分析、修正的循环过程。收集成本实际值, 与目标值相比较, 分析其趋势, 及时检查、纠偏。 (4) 集成控制原则:项目的成本、进度密不可分, 要在二者之间进行综合平衡, 即实现联合管控。

4.2 组织措施

为保证基于任务包的挣值管理思路应用并推广, 需建立组织保障措施, 明确各部门职责。

4.2.1 经营管理部职责

(1) 负责编制项目成本预算, 下发EPC项目各环节目标成本。 (2) 制定数据统计表格模板和挣值参数计算公式, 导入任务包管理平台。 (3) 监督各部门以任务包为单元, 定期归集各成本控制要素所需数据。 (4) 定期更新并分析挣值曲线。 (5) 对各环节的成本支出情况进行分析及纠偏, 实现成本的动态监控。

4.2.2 项目管理部职责

(1) 负责分解项目成本预算到各个任务包, 建立BCWS数据。 (2) 负责编制项目EPC主控进度计划, 任务包单元作为L3计划的最底层WBS, 通过P6软件接入任务包系统, 并对计划定期更新和监控。 (3) 负责每月更新任务包计划的完成进度, 采用P6软件生成BCWP数据。

4.2.3 各业务部门职责

各业务部门:设计管理部、采购中心、调试管理部、现场项目部等。及时在任务包管理系统填写成本实时数据, 建立ACWP数据。

4.3 挣值预算基础

在EPC项目中标后, 根据项目的施工组织设计、概算工程量、现场分包策划、采购策划等, 对EPC总体成本进行全面分析, 确定EPC项目目标成本, 分解至EPC各业务环节, 进而分解到各环节任务包, 形成每个任务包目标成本, 作为挣值预算基础。

4.4 数据归集流程

通过P6软件将带有计划时间的任务包单元导入任务包信息管理平台, 作为各项工作开展的基础, 搭建挣值法数据归集桥梁。

在月度固定时间设立挣值法三个参数 (BCWS, BCWP, ACWP) 计算点, 进行挣值参数计算, 汇总形成EPC各环节挣值曲线、项目总体挣值曲线。

工作流程:

4.5 挣值曲线生成

任务包作为L3计划的最小级WBS, 每个包都建立相应的预算成本, 通过P6软件接入任务包系统, 将费用资源加载到各任务包单元, 每月25日通过P6软件和任务包平台数据更新, 自动生成赢得值曲线, 测算项目的进度和费用偏差。

以公司海外某项目为例, 步骤如下: (1) 建立资源加载体系。设计预算用人工资源加载, 采购预算用材料资源加载, 施工和调试运行等预算用非人工资源加载。 (2) 任务包作业权重划分。在资源加载前, 预算工程师对设计、采购、施工及调试的任务包作业进行权重划分, 然后通过P6软件“自上而下估算”将任务包中的资源分配到作业。 (3) 曲线生成。资源加载完成后, 通过自下而上汇总, 生成设计、采购、施工、调试曲线及整个EPC项目的资源曲线。

EPC项目挣值曲线如图2所示。

4.6 挣值分析

可以看出, 任务包的挣值曲线实现了作业、工期、赢得值、进度指数的有机结合。通过赢得值和进度指数逐级整合, 自动计算, 实现了由P6三级作业到任务包, 再到设计、采购、施工、调试各环节, 直至整个项目的各级显示, 方便更新与监控。作业直方图显示出整个项目的进度曲线, 通过挣值曲线可以形象地展示项目运作状态, 为项目决策提供支持。任务包作为公司业务工作和管理工作开展的基础, 基于挣值曲线可以查询和预测具体任务包的成本和进度执行情况, 便于及时采取纠偏措施。

5 结束语

基于任务包的电站EPC项目挣值管理, 是一种新型的项目管理思路, 实现了计划和成本联合管控和预警, 便于项目决策层及时发现偏差, 下达纠偏指令。目前已在我公司的海外项目成功推广和应用, 取得显著效益。

参考文献

[1]GB 50549-2010-T, 电厂标识系统编码标准[S].

[2]刘锦, 魏惠丰.挣值管理实践应用:现代项目成本、进度与范围综合管理[M].北京:中国经济出版社, 2012.