生产成本管理

生产成本管理（精选11篇）

生产成本管理 篇1

一、精益生产概述

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

[3]李洪波.精益成本在现代企业的应用.2014(13)

企业生产成本管理中问题探析 篇2

一、企业生产成本管理中的问题

１、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业管理者思想上，还没有完全转化为市场经济意识。认为只有提高产品数量，才是企业增加财富的基本条件。特别在市场销路畅通，产品供不应求时，更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本中的固定费用，如折旧、保险费等，从而使产品成本有降低的可能，但是，要把这种可能变成现实，还需要生产人员的努力。相应体现在车间成本管理上，车间没有明确成本责任控制制度，仅执行一级核算。车间未建立成本责任中心，没有与成本相关的考核指标，完全依赖年计划指标控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，为成本管理工作埋下隐患。在实际生产时，为了保证生产正常，产品产量稳定增长，对于中间的投入没有科学控制，领料审核宽松，更换备件次数频繁，材料物资消耗增加。反而出现产量增加成本升高的情况。偶尔有盈利，却掩盖了浪费严重的现象。如果市场形势发生变化，则形成生产越多亏损越多的严重后果。

２、方法上，缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用。现代成本会计的７个职能，成本预测、成本决策、成本计划、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，环环相扣，缺一不可。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产成本事中控制、事后考核，虽然事后反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节和控制，缺乏规定的程序预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理要求。对形成的成本差异是按计划比较，而不是与标准成本或预算成本的比较结果，造成该差异的性质及原因与实际不完全吻合，纠正偏差功能降低。若生产过程中出现意外状况，又要调整计划，从而年初计划成了一纸空文，起不了控制作用，很难保证计划目标实现。

３、人员上，人才流失严重，缺乏专业的成本管理队伍。人才流失也影响了企业成本管理。市场的竞争也是一种人才的竞争。在一些企业，内存大量冗员，人员配制不合理，存在人未尽其才的现象；同时受传统工资等级的影响，工资待遇不高。在如今知识经济的时代，各个企业为了能在市场激烈的竞争中生存、发展、壮大，采用各种办法吸引、挖掘人才，从而直接冲击到人才不稳定的单位。特别是关键岗位的生产管理人员，尤其是正处黄金年龄的有学历的业务骨干。他们有知识，有能力，掌握了丰富的操作经验，积累了现场应变能力。这些人员的流失，新的人员上岗，势必造成次品、废品的增加，生产停顿，严重影响正常生产的开展，加大企业成本，削弱了生产成本管理的力量。

长期以来，有些企业一直把加强成本管理，提高企业效益认为是属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系。其实这是一种片面的认识。因此，要从根本上降低成本，降低消耗，以及在生产工艺的改良，替代品的选择，生产组织的合理安排，设备更新与修理的判断等方面，必须由现场生产专业人员参与抉择，才能选择出高产、优质、低消耗的工艺方案。所以，没有一支专业的成本管理队伍，发动生产人员积极参与，降低成本也是一句空话。

４、手段上，会计核算落后，不能满足现代化形势发展要求。首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。成本会计人员仍然停留在报帐型的会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，如今成本核算已从传统的定额法、目标成本法转变为标准成本法、倒退成本法以及正在发展的作业成本法，却还只是事后算账，成本核算方法上落后，成本信息滞后，根本达不到防患于未然的作用，无法满足现代化企业管理要求。从而也对成本管理不利。其次，ＩＴ业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的管理平台。电子计算机的应用，加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本成为可能；也为企业的经济活动的实时跟踪提供了条件。但是在大部分企业并没有充分发挥作用。

二、生产成本管理存在问题的对应措施

１、树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识。使所有部门、车间重视生产成本，人人关心成本，发挥每个职工的主观能动性。人的潜力是无限的。企业应将成本的控制意识作为企业文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而实现以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。其次，在生产车间推行成本责任制。在现代企业管理中，靠理想信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求，特别是在市场经济大环境中。必须建立有效的企业内部协调与控制机制，责、权、利相结合，充分调动各级管理部门的积极性，自觉为实现企业整体目标共同努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要。其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。它的基本类型有成本中心、利润中心、投资中心。其主要特点是分权管理，逐级授权，层层负责。它强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。

２、建立严谨的成本管理科学体系。按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。①成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。②成本计划。根据成本预测，编制计划期内生产耗费。③成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，使目标成本最优化的过程。④成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。⑤成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制、日常控制。⑥成本分析。对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的措施，及时纠正偏差。⑦成本考核。对原料、主要材料、辅助材料等消耗指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各车间各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比。

成本管理的７个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断的降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。

３、改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。首先，在生产一线的关键岗位或者控制点改革用人机制，采取比较可行的措施，实行人员合理配置，人尽其才。注重职工最高层次的需求，为职工提供有自我发展、自我实现的空间，提高工资待遇，稳定人才队伍。其次，要从根本上降低成本，管理好生产，必须建立一支专业的成本管理队伍，各生产车间应配备成本工程师。需要从精通生产工艺，掌握生产特点，了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。使其参与企业成本的预测、计划、决策、预算、控制、分析和考核，发挥在降低生产消耗，挖掘企业潜力上关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，在开源节流方面献计献策。

４、提高成本会计水平，加快网络建设。成本会计工作要顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”原则，结合企业实际认真研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经验，到宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴。选择适合于自已企业的核算方法。逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理信息。

同时，加快企业的网络建设，必须将企业的各个子系统融入企业整个管理的信息系统，形成企业内部局域网。通过信息共享及时掌握生产运行状态，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并得以及时解决。推动会计电算化发展，使会计电算化能够提供成本管理方面的信息。从而为成本管理提供可靠的技术支持。

因此，企业要生存、求发展，必须采取各种措施改进生产成本管理。只有以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在市场竞争中立于不败之地。

生产成本管理 篇3

关键词：精益生产,管理,改善,全新的生产管理模式

精益生产 (Lean Production, 简称LP) 是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求关系等方面的变革, 使生产系统能快速适应用户需求的不断变化, 并能使生产过程中一切无用的、多余的或不增加附加值的环节被精简, 以达到产品生命周期内的各方面最佳效果。

精益生产是日本丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特公司轿车生产后根据本国国情, 建立起一套新的生产组织管理体系。它的特点是强调客户对时间和价值的要求, 被誉为第二次生产方式革命。日本在技术上善于吸收他国成功经验, 其中管理是精益生产的关键所在。日本的这种管理模式已对全球制造业产生了深远的影响。就连技术和质量高超的德国也自认为与日本存在不少差距。

一、精益生产的价值取向

每个企业都想获得更大的效益, 而获得更大效益的源头是顾客, 所以产品的价值由顾客来确定。企业应该从顾客的角度出发, 识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业还应该将一些多余的, 不适合顾客的活动取消, 尽量减少不必要的花销, 一切从顾客出发, 争取给企业带来更大的效益。也就是说, 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式, 实施精益生产会给企业带来巨大的收益。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动, 不再将额外的花销转嫁给顾客, 实现顾客需求的最有效满足。

二、精益生产摒弃所有的停滞现象

精益生产将所有的停滞视为浪费, 如果跟不上进度的必须果断摒弃, 各种增值活动才会流动起来, 注重强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量定制生产方式, 往往是阻断了本应动起来的价值流, 造成了大量的浪费, 比如大量在制品的积压、企业生产资金的占用、厂房利用率的降低、生产管理成本的增大等等。还有, 精益生产认为过早的生产、过量的生产都是浪费, 应以需求拉动的原则准时生产。需求拉动就是按顾客的需求投入和产出, 让顾客能精确的在需要的时间得到所需要的产品, 就如同在超市的货架上选取所需要的商品, 而不是把用户不想要的商品强行推给用户, 造成停滞和浪费现象。

三、精益生产将库存视为发展阻碍

库存提高了运营的成本, 如果一个企业存在一个充满库存的生产系统, 就会掩盖生产系统中存在的各种各样的问题。比如, 工作质量低出现废品或返修现象, 甚至工期延误、计划不合理造成生产环节出现重大问题等等, 都可以通过各种库存的形式存在, 使真正的问题被掩盖, 真正的矛盾被钝化, 会给企业造成严重损失, 阻碍企业改革的动力, 影响了企业的发展。

四、精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美地持续改善。改善是以需求为基础的, 要求工作人员并不只做会做的事, 更要向应该做的事挑战, 要成为改善者而不是被改善者, 对于被改善的事件彻底追究事件真相, 不达目的不罢休。企业在改善设备之前先进行员工作业方面的改善, 保证其对改善的适应性, 在改善方案确定之后, 还要确认安全和质量, 否则改善也将会成为一种浪费。精益生产的实施是永无止境的过程, 目标确定为尽善尽美, 不断降低生产成本, 必须实现无废品和零库存等。其改进结果必然是浪费地不断消除, 价值地不断挖掘, 以及企业活力地不断增强和人员素质地提升, 以确保企业在市场上的竞争优势。

五、中国企业的生产管理现状

中国企业习惯的管理方法是只重结果, 不重过程, 长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。长期如此会出现许多问题, 尤其是浪费问题, 势必会影响企业的生存和发展。

目前, 全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式是精益生产。这是企业赢取市场的“杀手锏”, 是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

近年来, 精益生产管理被越来越多的国内生产企业认可及运用。我们应从精益生产管理的理论基础和国内部分生产型企业应用现状入手, 对精益生产管理在中国发展做出了深入地分析, 揭示精益生产管理在部分国内企业里应用中出现问题的根源, 从而得出解决问题的应对措施。

六、企业内外环境的和谐与发展

加强生产成本管理 篇4

编者按：加强生产成本管理、规范生产成本核算，是企业的一项常规性基础性工作。但激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本管理仍然是企业最重要的工作之一。企业的内外环境无论发生什么样的变化，围绕降低生产成本，扎扎实实抓好基础管理工作，永远是企业的治本之策。当人们将注意力更多地投向于企业改革时，对处于市场化改革转型期的、以传统产业为主的老企业做好这方面的工作显得尤其重要。针对当前一定程度存在着的忽视成本管理及相关基础工作的现象，克服在企业管理上的浮华之风和急功近利思想，从强化管理、规范核算入手，将企业财务工作及相关业务工作的重心，重新引向功在当前、利在长远的基础管理建设之路，是许多企业亟待解决的紧迫课题。鞍钢附属企业公司在这方面的一些做法值得借鉴。

决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是：

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系

为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系 生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。

（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理

对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。

（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产

公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。

（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化制造费用管理，落实具体控制措施

制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。

（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责

车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制

直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。

在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。

针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。

五、规范生产成本核算，提高成本信息质量

生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：

（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求

以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。

二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式

产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。

（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范

无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。

（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平

生产成本的会计核算方法与产品类型、生产方式存在一一对应关系，有着内在的联系。成本核算对象作为成本核算的核心，是由产品类型、生产方式和管理需要决定的，所有成本核算业务都要围绕成本核算对象展开。成本核算对象不同，具体核算方法就不同。根据不同生产类型及方式，为了便于公司实施统一管理，我们确定了成本核算的三种主要方法：一是以产品品种为成本核算对象的品种法；二是以产品批次为成本核算对象的分批法；三是以产品生产步骤(或工序)为成本核算对象的分步法。要求各单位从本单位生产特点和强化成本管理的需要出发，对这三种方法进行深入细致的研究，从中选用或组合选用最适合的成本核算方法。对于生产类型不同，需要有多种成本核算对象的单位，允许同时选用多种成本计算方法。对于有联产品和副产品的生产项目，如煤化工产品则采用分类法等成本计算的辅助方法计算成本。在选用生产成本具体核算方法时，要分门别类制定具体操作方案和实施细则，以增强适用性与可操作性，形成一套稳定的日常管理模式与成本核算运行方式，以利这项工作的持续深入开展。

（五）抓好日常基础管理，确保成本核算资料完整准确

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产品成本一经发生就具有客观性，要准确反映产品（作业）的消耗水平和成本状况，不仅采用的成本核算会计方法要正确，最重要的是生产过程中各环节的基础数据必须及时完整准确。只要生产连续运行，消耗的管理控制工作及成本核算业务就必须与其同步进行不能停止，生产现场的数据采集和资料传递就不能中断。因此，抓好日常基础工作，保证基础数据来源稳定及时准确就显得十分重要。虽然成本核算结果最后出自于财会部门，但反映的却是企业各环节各部门的综合管理素质。在现实工作中，生产成本的业务管理与会计核算，既有区别又有着内在的紧密联系。生产过程中的各项业务管理是否到位，不仅直接关系成本管理与消耗控制能否有效开展，对成本的会计核算质量也起着非常关键的作用。某些单位的成本管理工作之所以比较被动，往往和一些业务工作与成本管理脱节有很大关系。实际工作中一提到成本，有的业务人员甚至是一些领导往往错误地认为是财会部门的事，不能够把成本管理真正纳入各部门的正常职能，使得许多环节的成本管理严重缺位、必要的成本数据严重缺失，致使生产成本的会计核算无法正常进行。所以，树立全员成本意识，明确成本管理的部门分工与责任，建立健全日常工作制度是至关重要的。近年来，我们全公司的生产成本管理之所以取得一定成效，一条重要的经验就是明确了成本管理的部门责任和任务，分兵把口狠抓生产成本管理的基础工作不放手，真正把加强生产成本管理、规范生产成本核算的具体措施落到了实处，对加快实现企业管理方式由粗放型向精细型转变起到了重要的促进作用。

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生产性企业物流成本管理探析 篇5

[关键词] 生产性企业 物流成本 物流质量 物流速度

随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。

一、物流成本管理的内涵

物流、物流成本及其主要学说物流就是物的流动。在物流过程中，为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称物流费用。物流成本管理就是通过成本去管理物流,管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。企业物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。就支付形态而言，包括:人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换等

正确理解物流成本管理的含义，还需要了解物流系统效益的背反性，是指随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。一般说来，，除非有根本性的技术进步，企业很难既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占的比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉，这正是研究企业物流成本管理的意义所在。

二、提高物流成本管理的有效途径

加强和完善物流成本管理不仅只是财务管理范畴内的问题，而是一个涉及财务、管理、体制、技术等各方面因素的综合治理的系统工程。完善物流成本管理必须从财务制度、组织结构、技术管理、素质教育等多方面同时着手，综合治理才能取得良好的效果。

1.提高企业的物流竞争能力

企业的竞争能力最终反映在对市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争．市场竞争的最终表现是价格，价格竞争的关键是成本，成本下降的空间很大程度上取决于物流成本。要实现物流成本的降低，必须了解物流的实际情况，建立物流成本数据库，对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进;有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。

2.利用控制和降低物流成本來改善物流管理。

物流成本管理存在的问题不同，解决的具体方式方法也就不同,但是降低物流成本的途径却是大致相同的。根据物流成本的效益背反理论,物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素,它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划,不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本,而是必须系统考虑。

3.加强物流质量管理，降低物流成本

因为只有不断提高物流质量，才能减少并最终消除各种差错事故，降低各种不必要的费用支出，降低物流过程的消耗，从而保持良好信誉，吸引更多客户，形成规模化的集约经营，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流质量一般包括以下内容:（1)物流服务质量。物流服务质量指企业物流为满足生产或流通要求的服务效率。尽量争取在物流成本不变的情况下，提高服务水平，或保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本，或用较低的物流成本，实现较高的物流服务。另外，还有一种是增加物流成本，提高物流服务水平。提高物流服务水平也提高了企业的竞争力，企业的生存和发展归根结底在于企业的竞争力。从物流成本系统论的观点来说，虽然增加了物流成本，但是企业的整体效益得到了提高。（2)物流工作质量。物流工作质量是指物流服务各环节、各岗位具体的工作质量。这是企业在一定标准下的物流质量的内部控制。具体的控制是物流工作质量指标，包括运输工作质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标、配送工作质量指标、流通加工工作质量指标、信息工作质量指标等。（3)物流工程质量。物流工程质量是指把物流质量体系作为一个系统来考察，用系统论的观点和方法，对影响物流质量的诸要素进行分析、计划，并进行有效控制。这些因素主要包括：人的因素、体制因素、设备因素、工艺方法因素以及环境因素等。具体的物流工程质量指标有:运输工程质量指标、仓库工程质量指标、包装工程质量指标、配送工程质量指标、流通加工工程质量指标、信息工程质量指标等。（4)商品质量。指商品运送过程中对原有质量（数量、形状、性能)的保证，尽量避免商品的破损。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手。比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。

参考文献:

[1]杨海荣:《现代物流系统与管理》,北京邮电大学出版社,2003年1月

[2]傅桂林:《物流成本管理》,中国物资出版社,2004年1月

林业生产单位的安全生产管理探索 篇6

林业是国民经济的重要组成部分, 既为国家经济建设提供物质原材料, 同时也是绿色生态的保护神。林业是国家富强、民族繁荣、社会文明的重要标志之一, 为此, 党的十八大报告提出加强生态建设, 这将会给林业发展注入新的动力, 也是林业发展的福音。然而, 林业行业至今在社会上仍是比较落后艰苦的行业, 基础设施极为薄弱, 林业安全生产投入也受到影响。

2 林业生产单位安全生产的现状

2.1 林业生产单位的特点

林业生产单位繁多, 除森林生产单位外, 还包括植树造林、采种育苗、森林采伐、木材运输、林产工业的工厂、林业生产单位开办的学校、医院和森林执法部门等。凡是在上述环境或部门工作的人都是林业工作者, 都属林业行业。工作特点是工种不一, 岗位不同, 环境差异大, 受自然灾害因素影响大, 安全生产难以保障。

2.2 林业生产单位安全生产现状

2.2.1 林业用工广, 安全管理难以规范。

林业生产单位由于行业特点, 用工范围广, 成分复杂, 素质不一。有在山上造林、采伐的工人 (农民工) , 巡逻的护林员、林业技术员, 有运输木材的人员, 有林产加工业的工人, 还有扑火队员等。他们当中有长期用工的, 也有临时用工的。林业占地面积大, 劳动地点分散;劳动工种多, 用工难以统一技术标准。所有这些现状, 都给安全生产管理带来很大难度。

2.2.2 野外作业, 安全难以保障。

不少林业工种需要在野外施工, 不安全的因素也在增多。毒蛇猛兽伤人, 台风暴雨、山洪爆发、泥石流等自然灾害均有可能发生。因在野外工作, 救助难度相对较大。

2.2.3 林业经济相对落后, 安全经费投入不足。

林业行业虽说在国民经济中起到重要作用, 但由于重视程度不够, 有些应该享受的社会政策没有享受, 导致林业生产单位经济困难, 发展落后。如林业生产单位的饮水、道路硬化、电网改造等基础设施建设, 农林厂矿单位职工的棚户区改造, 农林场职工的家属及子女的养老、医疗和教育等, 都没有纳入地方政府的规划范围。安全经费缺乏, 安全隐患增多。

2.2.4 安全生产意识不强, 安全生产管理职能部门有待完善。

由于许多林业生产单位属事业性质单位, 在用人方面受编制的限制。加上林业生产单位经济困难, 许多单位没有成立安全生产管理职能部门, 对安全生产重视不够, 责任意识淡薄, 导致安全生产事故频频发生。

3 林业生产单位安全生产管理策略

每个林业生产单位都有着自己独特的安全生产管理办法, 但其原则和目标是一样的, 那就是避免安全生产事故的发生。传统的安全生产管理注重成本的高低, 本着企业效益最大化的目的, 忽略了安全进行生产。然而, 在实际生产中不难发现, 安全生产才是首要任务, 做好安全生产管理, 顺利生产, 单位就相当于创造了经济效益。

3.1 增强安全责任意识, 加大安全宣传力度

首先, 从领导层而言, 要把“安全生产”作为常态化来抓, 从高层管理者做起, 实行行政首长负责制, 谁分管谁负责, 层层落实。其次, 针对职工和工人进行安全生产教育和宣传。宣传形式多种多样, 对普通员工, 可以召开安全会议, 进行安全培训, 安全日进行常规性的安全教育;对农民工和临时工, 可以采取标语、标志牌、警示牌、短信、收音机等形式进行安全生产意识的宣传。另外, 有条件的单位, 可以进行安全生产事故模拟演练, 把包括农民工、临时工在内的人员尽可能多地投入到安全生产事故发生后的抢救行动中, 让工人以自身实践经验, 深刻意识到安全生产事故对林业生产单位和个人的危害, 让工人增强安全意识。

3.2 完善安全生产规章制度

没有制度, 单位就无法运转。对于林业生产单位其独特的行业特点而言, 制定相应的安全规章制度尤为重要。应当分门别类, 制定各种工种的安全生产操作技术规程, 各种类型的应急救援预案。如营林、采伐、工厂等。除此之外, 还要制订责任状, 层层签订。

3.3 岗位安全培训

在工人上岗之前, 要进行集中式的岗前安全培训, 提高工人安全生产意识, 使意外发生的频率降到最低, 以保证生产顺利进行。

3.4 加大安全生产投入

加大安全生产投入, 为生产工人配备劳保用品, 提高施工现场的安全环境, 在保证安全有效前提下进行生产, 减少意外伤害的发生。同时, 有条件的单位应尽量帮助工人购买意外伤害保险, 配备好应急救援的用设备、食品、药品储备, 并做好物质设备的台帐管理。

3.5 加强安全生产督查检查

成立专门的安全生产管理部门, 配有专职安全员, 对安全生产实行常态化管理。平时应加强检查安全隐患排查, 每季度召开1次安全生产专题会, 进行1次安全生产大检查, 及时纠正工作过程中安全生产做得不到的地方, 避免在以后的工作中出现同类错误的再次发生, 提高工作效率。

3.6 实行安全生产惩罚制度

生产成本管理 篇7

1 我国中药委托生产法律渊源及委托生产类型

与中药研发、生产水平先进的发达国家相比, 我国的中药委托生产起步较晚, 中药委托生产直到2001年12月才被正式列入《中华人民共和国中药管理法实施条例》, 条例的颁布使得中药委托生产从此有了明确的法律依据。《中药管理法实施条例》 (2002年版) 第十条中进一步强调受托方企业必须持有与其受托生产的中药相适应的中药生产质量管理规范 (GMP) 认证证书, 还规定了疫苗、血液制品以及药监部门规定的其它中药, 不得进行委托生产加工。2004年5月28日实施的《中药生产监督管理办法》进一步对中药委托生产主体做了更为明确、具体的规定, 强调委托方应是拥有该中药批文的中药生产企业, 而受托方须是持有与生产该中药的生产条件相适应的GMP认证证书的中药生产企业。国家食品药品监督管理局2005年出台的《接受境外制药厂商委托加工中药备案管理规定》, 明确制定了委托生产详细具体的可操作性实施细则, 进一步简化了委托生产审批程序, 还规定了境外厂商在境内进行中药委托加工的管理规定。由此可见, 我国的中药委托生产的管理、运作等内容已上升至法律法规的高度。

最新实施的《中药生产质量管理规范 (2010年修订) 》新增的第十一章对委托生产及检验进行了更为详细的规定, 主要包括委托方、受托方及合同等几个方面, 明确指出中药委托生产或委托检验的所有活动, 包括在技术或其他方面的任何变更, 均应符合中药生产许可、相关中药安全监管和注册的要求;本次修订的中药生产质量管理规范首次从技术管理角度提出中药委托生产应遵循的基本控制原则, 深入地明确了中药委托生产双方各自的责任、管理规定、技术事项等内容, 最大程度地督促受托方中药生产企业能够持续、稳定地生产出完全符合预定用途及注册要求等标的中药。

纵观当前我国中药生产中存在的各种中药委托生产行为, 概括而言常见的中药委托生产主要有以下几个方面:

(1) 中药委托企业因生产能力有限而进行的委托生产。

(2) 中成药生产企业将中药材前处理工序的生产进行委托生产。

(3) 境外制药厂商将其品种委托国内中药生产企业进行生产, 再进行外销的行为。

(4) 中药生产企业接受生产能力不足的科研院所或医疗机构的委托生产行为。

(5) 中药生产企业接受其他企业对食品、保健食品等进行的委托生产。

2 中药委托生产风险分析

我国现有的中药生产企业生产质量与生产管理水平在经过一次次改造后, 均在一定程度上有较大提高。但由于我国企业普遍存在着规模小而多、生产成本普遍偏高、生产规模有限、效益较差、研发水平较低等问题, 导致大部分产品为普通的低水平仿制, 缺乏市场竞争力, 使得整个行业产能过剩, 反过来又加剧了企业间的竞争。

2.1 效益分析

当前实施的中药委托生产是委托企业与受托方企业双赢的一种交易行为, 这种交易形态一方面可以使受托方更为有效地利用过剩的产能提高自身生产设备的利用率, 减少资源浪费, 降低生产成本, 从而增加企业的利润, 使企业向集约化、规模化发展;另一方面, 委托生产盘活了委托方中药批文等无形资产, 避免资源浪费, 从而达到资源共享、互利双赢的目的[4]。

2.2 风险分析

通常中药委托生产的双方在生产条件、管理水平、员工素质等方面存在一定的差异。这种差异是客观存在而又不可避免的, 而且可能始终存在于中药生产的每个环节, 最终将体现到被委托生产中药的质量上。中药生产受托企业如果因为自身生产技术、管理意识、管理水平以及员工素质等方面的客观差距, 或是由于忽略委托方的相关要求从主观上片面追求利润而过分降低生产成本导致中药的质量下降、中药安全性无法得以保证, 这种行为则违背了委托企业的要求, 注定会带来诸多严重的质量问题;此外, 对现行的中药法律法规研究发现对委托生产审批过程各环节的要求均有较为明确的规定, 但是相关的技术要求、实施细则却少之又少, 这也是目前中药委托生产存在诸多风险隐患的主要原因之一, 归纳起来中药委托生产主要存在以下几个方面的风险:

(1) 中药生产委托双方因基础设施、设备型号、工作机理、生产规模等客观因素的差异而导致生产工艺参数、生产周期、辅料用量、中药产量等方面发生改变, 而未开展相应的变更研究与进行相关的验证及申报工作, 仅仅将中间产品或成品中成分含量或其他的单一的指标等作为衡量产品质量的依据, 忽略了生产过程中质量的全面控制及成品质量安全问题, 带来了严重的安全隐患。

(2) 受托企业由于主观上过分追求价格或由于长期习惯的原因, 随意更换原辅料生产厂家等, 而未对原辅料进行相关的系统验证研究工作及申报工作。

(3) 对在异地进行委托生产的中药当检验设备、检验人员等存在变更时, 没有进行相关的检验方法学方面的验证研究或确认工作, 使得中药的质量难以得到保证。

(4) 进行委托生产前未根据委托生产的品种及受托方生产线原品种的情况开展全面的生产设备、生产场地等的清洁验证工作, 导致了双方共线生产的品种相互交叉污染, 带来安全风险。

(5) 鉴于每个生产品种均有其特殊性, 委托生产过程中未对受托企业相关管理人员、操作工人等进行针对性的理论及实践培训, 往往受托企业的生产人员在无实时监控时, 就很可能按照惯性的生产方式进行操作, 从而带来产品的稳定性、均一性、安全性方面的风险。

(6) 受托企业在首次生产时未对生产的品种进行系统的质量标准研究, 如稳定性考察等。

3 中药委托生产管理策略

基于我国当前中药委托生产管理相关法律法规, 分析大量文献:“中美中药委托生产比较”[3]、“中药委托生产现状及日常监管建议”[5]、“从我国中药委托生产现状探讨加强其技术审查的必要性”[6]等, 结合实际工作经验, 笔者建议应该从以下几个方面对中药委托生产进行监管:

(1) 进一步完善相应的政策法规, 使委托生产行为逐步趋于合规、合法化, 使其在日常监管过程中有理可据、有法可依。如, 可以从充分利用现有资源方面考虑, 建议相关部门出台允许化学原料药粗品进行委托生产的相关法律法规;再如, 从知识产权保护方面考虑, 依托中药委托生产相应的政策, 建议尽快出台相应的法律、法规以保障中药研发单位的权益。

(2) 委托企业在选择受托方之前, 应由其主管质量、生产及注册等部门的相关负责人与拟委托生产中药的生产工艺、生产设备、生产场地、产品检测等相关的技术人员功能共同组成委托生产评估小组, 对受托方的质量管理水平、生产资质、产能以及技术水平等方面进行系统的审计。受托方企业也应积极配合、客观地反映本企业各方面的真实情况;若双方均符合要求则可达成协议, 明确双方的责任与义务后, 上报当地药监部门备案;委托生产期间需要对生产企业每年定期评估一次, 若发现任何隐患应及时纠正甚至终止委托合同。

(3) 委托生产双方签订的合同中除了新版GMP规定的内容外, 还应当明确:对相关原辅料厂家的审计、采购方、储运方以及检验方等相关的内容;产品取样的相关内容, 如取样方式、地点、数量以及检验方等;产品批准放行的相关流程、产品运输的方式等。

(4) 委托企业针对委托生产的品种对受托企业相关员工进行生产技术培训。经当地药监部门批准后, 受托企业进行连续不少于三批样品的试制工作及相关验证与确认工作, 并及时送当地中药检验所检验, 以备查验。首次进行委托的生产品种的试制样品除了需要做全面的质量研究外, 还需重点留样并进行其稳定性考察, 以便检验受托方企业中药生产的稳定性、均一性问题。

(5) 为保证中药质量, 委托和受托企业双方的监管部门或相关负责人应当加强沟通。委托方企业应及时提供委托生产中药新颁布的国家标准, 督促受托企业执行最新版中药生产质量管理规范、现行版《中国药典》法规的相关要求。为了核实受托企业是否按照既定的工艺规程等进行生产, 委托方还应不定期对受托方企业相关品种新标准的执行情况、相关规范性文件及原始记录进行抽查, 可以及时对生产过程中存在的问题进行分析、解决, 以确保委托加工产品的安全有效, 稳定可控。

(6) 委托方企业应制定全面、系统的抽检计划, 并进行定期抽检:如, 必须对首次委托生产品种进行抽检;对于核心品种以及生产批次、规模较大的品种应当至少每季度抽检一次;委托方一旦怀疑品种存在质量风险时, 可随时进行抽检;委托方企业可以随时对与委托生产品种相关的原辅料、中间体以及成品等进行抽检, 而受托方均应积极配合。

(7) 委托方企业应当充分考虑受托方原有产品 (共线产品) 对拟委托生产品种的影响, 受托方也要关注及防范委托生产品种给本企业原有共线生产品种带来的风险, 双方应当分析带来风险的可能性及进行相关设备的清洁验证工作, 避免造成交叉污染, 造成安全隐患。

(8) 在中药出现被患者投诉或是产品被怀疑存在质量缺陷而被要求召回时, 委托生产评估小组应及时联合委托双方及相关的监管部门, 对与产品质量相关的记录进行逐一查阅, 并对查阅结果及时进行分析与评估, 受托方企业同时应当全力配合, 积极采取有效措施协助委托方企业解决问题;当产品质量问题严重时, 则应考虑终止委托生产。

4 结语

通过以上对中药委托生产问题的分析可以看出, 作为一种资源合理配置形式, 中药委托生产可以有效整合社会资源, 降低成本, 提高专业化的核心竞争力, 是产业化发展的必然趋势, 有其存在的必要性和合法性。但从对当前中药委托生产管理的现状来看, 委托生产仍需监管部门给予更多的管理。但是作为中药生产企业的质量负责人的委托方与直接负责人的受托方企业必须从开始就有强烈的责任心, 不断完善中药各项生产技术、提高质量管理水准, 认真履行好各自的职责。在中药生产相关法律法规的指导下, 以更高的管理意识及更严格的生产行为以确保持续稳定地生产出符合预定用途和注册要求的中药。

摘要：目的:加强对中药委托生产各个环节的管理, 促进中药生产企业加强委托生产的规范化。方法:结合我国中药委托生产管理相关法律法规, 对当前中药委托生产分类及风险进行分析, 探讨中药委托生产的管理策略。结果与结论:应进一步完善相关法律法规, 进一步加强中药委托生产的规范化管理。

关键词：中药生产企业,中药委托生产,管理策略

参考文献

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[5]张丁丁, 李素梅.中药委托生产现状及日常监管建议[J].黑龙江医药, 2011, 24 (5) :756-758.

标识生产的成本管理之道 篇8

据行业专家介绍, 看似简单的标识生产环节, 也有设备购置成本、设备损耗成本、耗材成本、维修成本、停机成本以及质量不达标引起的成本等。从采购过程、生产过程以及质量管理过程等系统的探索降低成本的途径, 才能切实有效的进行成本优化。所以, 成本管理应该重视设备的总体运行成本, 而不是单纯的首次投入成本即设备价格。设备的总体运行成本与设备寿命、设备稳定性、设备技术和质量以及必须的售后服务息息相关。

设备的稳定可靠是控制总体运行成本的基础

很多企业在成本管理中, 一味的强调降低设备的首次购置成本, 没有将成本管理与企业的战略相结合, 这样做的结果是企业的确降低了首次购置成本, 但是在实际生产过程中却产生了许多计划外成本, 无法有效进行成本控制, 没有达到降低成本的目的。成本控制不仅仅是单纯的压缩采购费用, 而是要从整个价值链着手进行成本的控制, 而这样才能获得运行成本的最小化。

就产品标识成本来看, 除了标识设备购置成本、耗材成本外, 还包括维修成本、停工成本等。标识生产虽然属于产品生产的辅助环节, 但标识设备故障会引起生产线整线的计划外停工, 影响企业的生产效率, 进而影响企业的竞争力。先不论设备故障维修需要的零配件和维修费用, 生产线整线停工的损失, 仅停工期内支付的直接人工费用和应负担的制造费用, 往往就会超过一台优质标识设备的价格。也就是说, 盲目降低采购环节的成本, 会导致生产环节成本的数倍增加, 进而使总体成本升高。多米诺集团公司A+系列产品经理Brian Colligan说:“由于标识设备的故障引起的停工会给用户造成巨大的损失, 所以我们在开发设计产品的时候一直将品质的稳定性和可靠性放在首位。”对于这家领导标识行业逾30年的企业来说, 他们始终将“零故障”作为设备品质的目标, 这也证明了标识设备稳定的重要性。企业在选购标识设备的时候应当首先考虑设备的品质, 然后结合自身的生产线情况选择最合适的标识设备, 才能最终达到降低整体运行成本的目的。

全新标识解决方案确保用户生产效率最大化

从理论的角度上讲, 不规范的使用方式以及设备老化总是会造成设备故障的产生。优秀的设备供应商总是会想方设法建立一套最迅速的应急处理方案, 以帮助他们的用户处理偶尔发生的设备故障, 并且提供定期的保养以保证设备始终处于最优的状态。建立长期战略的企业在进入某一市场初期首要工作便是建立服务网络, 多米诺自进入中国不久便着手布置遍布全国的服务网络, 其中包括全国统一的调度中心, 各个区域的办事机构和服务网点以及整体的服务方案;并且还在国内首创了新型服务模式。多米诺中国区市场销售总监项敏说, “多米诺率先设立了24小时免费客户咨询热线, 用户可以通过免费咨询电话获得最及时的技术支持和服务。”这种创新的服务模式极大的节约了用户的时间, 许多标识设备和方案提供商也争先效仿。

然而, 及时故障排除并非供应商提供解决方案的最终目标, 而是基本要求。现代工业服务的理念已经由单纯追求快速排除设备故障提升至预先排除设备可能发生故障的阶段。多米诺的全面关注服务体系 (Total Care Plus) 就很好的诠释了这一理念。他们通过多种沟通途径提供用户技术培训、技术支持和设备定期维护, 以保证设备始终处于最优状态, 最大程度的避免设备故障的发生。这种现代的工业服务提升了设备最大化运行时间, 此外, 为用户提供的个性化服务方案还可使设备日常维护和维修成本可控。设备故障发生率降低了, 计划外停机停线减少了, 用户的总体设备运行成本和总体生产成本也就降低了。

在当代竞争激烈的经济环境中, 制造型企业获得生存和发展的首要法则是以生产效率的优势增强综合竞争力。不断提升设备正常运行时间是帮助用户持续提升生产效率的有效途径之一。由于标识设备会对整线的生产效率产生影响, 生产企业希望可以获得设备正常运行时间最大化的标识解决方案。“为了提供全球用户最高标准的标识解决方案, 我们必须先客户所想, plus系列就是为先进复杂的制造环境而量身设计的, 设计的初衷就是追求最大化的设备正常运行时间和可预期的维护成本。”多米诺集团市场经理Sheila Richardson介绍说。多米诺还对旗下的标识设备进行plus升级, 而plus升级的初衷是通过提升设备的OEE (设备总体效能) 来帮助用户实现设备正常运行时间最大化, 其中包括在设备性能、设备表现和标识质量三个方面的进一步提升, 并借助信息化的管理手段达到实时监控, 避免无计划停机, 帮助用户进一步提升生产效率等。

完美标识有助企业提升品牌形象

浅析家具生产企业物流成本管理 篇9

随着我国物流业的迅速发展以及它所带来的巨大商机和增值潜力,人们的物流管理意识逐渐增强,物流成本管理在企业中的重要地位及作用日益突显。通过对物流成本的有效控制,可以降低成本,推动企业物流的合理化进程,提高企业经济效益,实现企业的最大效益和可持续发展。但和国外企业相比,我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。因此加强物流成本管理,对于我国企业在国际市场竞争中处于有力竞争地位以及提高国家经济效益具有重大意义。

2 家具生产企业物流成本的构成

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,是指企业在生产经营过程中,产品在实物运动过程中,如运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等的各个环节所支出的人力、物力、财力等费用。

家具生产企业的物流的管理一般包括采购、生产、仓储、销售、运输和客服管理六个方面。家具生产企业的物流成本与其他企业物流成本具有共性,大体上可以分为两大类:直接成本和间接成本。直接成本是指家具生产原材料的采购、运输、仓储、订货处理、流通加工、装卸、搬运、配送等方面的直接费用,这些费用都可以从传统的成本计算中直接分离出来。间接物流成本是由于间接因素而引发的物流费用。如运输车的运营、维护,仓库的折旧,设备的折旧、维修等发生的费用以及由于物流运作不畅导致家具产品库存费用的增加等费用。跟其他企业相比,家具物流本身具有一定的特性。家具本身体积较大,而且不容易分割,需要更大的运输空间。随着人们对物质要求的提高,对中高档家具的需求也与日俱增,家具产品的设计也越来越美观,这就更增加了对家具产品的运输要求,产品外观的磨损、油漆的脱落、送货时间的延误都直接影响消费者的消费行为,间接增加了家具企业的物流成本,从而影响家具生产企业的经济效益。

家具企业本身的特性决定了它的物流配送模式的多样性。由于不同家具企业规模大小不同、资金实力不等以及追求的目标不同,所选择的物流配送模式也不尽相同。许多家具生产企业即存在物流自营成本管理又存在物流外包成本管理,由于受传统经营思维模式的影响,很多企业在生产经营过程中往往只注重原材料成本和人工成本的控制,而忽略了对物流成本的控制,在一定程度上影响了家具企业在整个生产企业中的竞争实力。

3 我国家具企业物流成本管理存在的问题

我国在物流成本与物流服务水平的研究方面还处在起步阶段,而在企业生产经营过程中,物流又渗透到各项经营活动领域,虽然通过对物流成本的管理在一定程度上降低了物流成本,提高了企业经济效益。但在这个过程中,仍然存在一些问题。

3.1 家具生产企业对物流成本管理认识不深,重视不够

目前,对物流管理认识不足是我国企业普遍存在的问题。绝大多数企业的对物流成本的认识仍然比较淡薄,家具生产企业也不例外。家具生产企业通常把经营重点放在生产和销售环节上,重视生产领域的成本控制,而忽略了对物流成本的控制。大部分家具生产企业中缺乏专业的物流管理人才,很多先进的物流技术和管理方法都还没得到应用。由于缺乏物流成本管理意识,没有采用标准化的物流管理模式,导致原材料、人力、物力严重浪费,工序管理混乱,部分成品积压及原材料库存增加,最终导致物流成本上升。

3.2 没有完善统一的物流成本核算标准

我国目前的会计制度中,没有明确物流成本的核算方法。物流成本不是在物流活动的基础上计算各项费用,而是分散在材料采购、产品仓储、管理费用及财务费用等账目中的,无法获取物流成本的真实数据。目前我国家具生产企业采用的成本核算方式也无法提供充足明确的物流成本数据,这使家具企业物流成本的核算没有了依据,对物流成本的有效控制也就无从谈起。对于不同的企业,物流成本的计算标准也不同,使得同行业的企业无法进行比较,从而影响了家具企业物流合理化的发展。

3.3 物流信息化程度低

物流过程实际上是“物流、信息流和资金流”三流一体化的过程,只有将三者有效的结合起来,才能在真正意义上达到降低流通成本,提高物流效益的目的。家具生产企业是一个、产、供、销、人、财、物相结合的有机体,它们之间存在着大量的信息交换。很多家具生产企业不重视企业内部的信息化改造,也不重视物流信息的搜集与发布,缺乏及时的市场需求和客户需求的反馈,也缺乏同行之间的交流互动。这使得家具生产企业长期处于被动地位,不能及时的根据市场和客户的需求去有计划地组织设计和生产。信息分散、不及时、不共享成为了家具生产企业物流成本管理的障碍,除了对企业造成直接的经济损失外,还降低了企业的市场竞争力,严重影响了企业的可持续发展。

4 家具生产企业物流成本管理的对策建设

4.1 强化物流成本意识、更新观念,加强物流管理人才的培养

现代物流成本管理观念强调“以人为本”。在市场经济条件下,企业管理者应该充分认识到物流成本建设的重要性,在企业内部物流环境下根据自身的特点引进一批具有开拓创新精神的物流专业人才,加强物流管理人才的培养,合理完善人才激励机制,强化物流成本意识。其次,企业要树立新的成本管理观念,组织全体员工参与物流成本的管理,将员工的个人目标融入企业的整体目标相结合,个人利益与物流成本管理绩效挂钩,提高他们的成本控制意识,对有突出贡献的员工予以精神和物质奖励。

4.2 成立横向的物流管理部门

传统的家具生产企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制,物流运作的整个过程是由若干个部门完成的,物流成本涉及的各项费用很难从各个部门分离出来进行有效的统计。组建专业的物流部门是满足企业生产经营提出的物流要求,可以将原来分散的产、供、销、运等环节的物流统一管理,重建物流程序。物流部门在家具企业内部还可以起到协调作用,物流部门在接到营业部的订单后及时进行原材料的采购可以保证生产部门生产计划的顺利进行,避免时间上的延误导致顾客的流失;及时送货能够促进销售,改善服务质量,提高企业形象。

4.3 建立科学的物流成本管理制度

针对当前会计制度在物流成本方面存在的缺陷,家具生产企业应根据自身的特点建立一套科学合理的物流成本核算体系,明确物流成本的核算内容和核算方法。可以将物流成本从原来的会计账目中分离出来,设立专门的物流成本账目从而获取更准确的成本信息,为降低物流成本奠定基础。也可在不打破原有财务核算方式的前提下,增设与物流成本相应的会计账目。

4.4 选择合适的物流运营模式

物流运营模式大致可分为自营配送、共同配送和第三方物流配送三种。自营配送模式有利于家具企业内部供、产、销一体化作业,从长远看可以节约物流成本,但企业建立相应的配送体系前期投资规模较大;共同配送有利于达到配送作业的经济规模,但是各家具企业之间费用的分成比例不确定;第三方物流配送提供了一种集成物流作业模式,可以使企业在一定程度上减少固定投资,由于家具生产企业在运输要求上的特殊性,必须选择与其合同相适应并且能够承担责任技术能力的第三方物流。家具生产企业应该从自身规模、资金实力、管理水平和战略要求出发,统筹考虑选择适合自身企业发展的物流运营模式。

4.5 加快家具生产企业的信息化建设

信息化是现代物流的灵魂,物流信息化技术是降低物流成本的重要前提,是家具企业物流的关键技术。企业通过推广物流信息技术,使信息高度网络化。信息化建设和信息系统的引进与实施有利于促进信息流、资金流和商品流的融合,提高企业运作效率,降低成本。家具生产企业应根据自身的特点建立适合本企业发展的供应链,定期进行信息化评估,及时发现并解决企业信息化建设中出现的问题,采取积极的措施促进物流信息系统的发展,加快物流信息标准化的进程。此外,企业加强信息化建设,通过客户、供应商及同行业之间的信息共享,可以增加供应链的信息覆盖率,及时掌握供应链的信息。

5 结语

物流成本控制是一个全面、系统的工程。在经济全球化发展的环境下,家具生产企业只有运用物流成本管理战略,有效地降低企业物流成本,提高企业经济效益,才能使企业在激烈的市场竞争中发挥持久的核心竞争力优势,促进家具生产企业的可持续发展。

参考文献

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[9]方威,李夏苗.基于核心能力理论的家具企业物流战略[J].林业经济2010,(12):58-60.

浅谈新时期大型生产企业成本管理 篇10

进入新世纪以来，企业生产经营的环境发生了巨大变化。市场经济的全面推行，信息传播和经济全球化给国内企业发展带来的影响，都为企业构建全新的管理模式，改革和创新各个部门工作机制带来了契机。结合现代企业崇尚的精细化管理和绩效管理模式，笔者以煤炭企业等大型生产企业为例，浅谈自己对当前大型生产企业成本管理的思路。

【关键词】

市场经济；大型生产企业；成本管理；思路及方法

0 前言

客观来讲，生产企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切关联。因此，加强企业成本管理至关重要。企业要更好地实现其经营目标，就必须对成本管理过程中所遇到的重大问题进行强化控制。笔者认为，在当前变化多端的经济环境下，企业应树立成本系统管理的观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与局部，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。

1 企业管理者要加强企业成本管理意识

笔者认为，企业管理者作为企业发展的掌舵人，首先要树立企业成本管理的系统观念。结合当前信息时代信息传播速度的加快，企业的管理观念必须要结合时代和市场环境的变化换代、更新、升级，保证企业紧跟时代脉搏，形成自身的核心竞争力，在市场上占有一席之地。

以我们煤炭企业为例，由于商品的特殊性和宏观调控等因素，导致煤炭企业产品在市场上具有相当强的竞争力，这样一来，煤炭企业的成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应当将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的态势分析，以及产品的设计，向后延伸到客户的使用、维护及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致地进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，企业和产品是否实现良好的发展与企业的运营模式和理念息息相关。

除了上述这些，笔者认为，企业管理者还应当不断丰富和完善自身的知识体系，树立新型的成本观念。改变“成本控制只是财务部门的事”的错误认识，通过企业的宣传栏、报刊，悬挂横幅等各种途径对全体干部职工进行宣传教育工作，引导他们学习成本知识，提高全体员工的成本意识，使全体干部职工清醒地认识到，在保证质量要求的前提下，各企业产品之间的竞争实质上是产品成本竞争，在价格、市场需求、成本、个性需要、销量等影响的几大波动要素中，企业控制成本这一环节才更具有主观自主性。因此，成本控制工作的好坏直接影响企业的经济利润和员工的自身利益，必须要树立符合现代企业发展的成本控制观念。

2 完善成本管理相关的规章制度

对于当代企业和员工而言，照本宣科沿用计划经济年代的一些管理制度已经能很好地满足当代企业管理的需要。笔者认为，就企业成本管理工作而言，明显不符合管理实际的规定和条款应及时予以修正和废除，对于部分不符合实际情况的管理规定或条款应及时加以修改。成本控制体系能否得到很好落实，取得预期效果，关键在于制度落实的可行性。

在实际工作中，相关管理部门可以在修订各类各种物资消耗额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为与个人工资捆绑的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月无论什么原因，凡超支的部门、车间，依照对其设置工资的额度，按照制度规定核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。

3 责任到人，保证制度落实

责任意识是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。企业干部职工责任意识的养成，不能单纯靠培训，也不能单纯靠制度，要真正从企业的体制和管理机制人手，建立有利于干部职工树立责任心的利益体系，同时加强培训教育工作，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

从具体实施来看，笔者认为，应当以责任成本为中心。企业管理者首先要起好领头作用，从部门到科室，从科室到车间，从车间到员工，层层落实成本控制责任，环环相扣，明确各小组的职权范围和生产经营管理活动的内容，衡量责任目标考核范围，核算和记录实际报告的汇总，以便日后查询。对于责任成本要按月进行核算计量，可采用成本计算法加强成本控制。具体做法如：可以梳理各员工、主任、科长、厂长为代表的小组，挑选出最出色的小组，给予嘉奖，并树立他们为榜样，不断激励着各小组之间竞争与进步。

4 加强内部审核工作力度

企业经营发展的关键在于利润，企业各项环节中所支出或回笼的资金都可以通过“内部信用卡”核算方式和准确测算“内部信用卡”上的有权支出数来具体统计。前者是一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分配到各科目，再到各科室、车间、班 组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”（类似银行的储蓄卡）交给科目负责人。这样做到由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。

后者是财务科与各职能部门对各小组深入细致的调查，编制明年的成本费用预算，上交上级部门，开会研究预算的可行性。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗计划完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包。层层分解到各科室、车间、班组及个人登记到各自的“内部信用卡”上，形成所有干部职工都参与成本控制工作的局面。

5 建立成本费用控制氛围和体系

成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。

从管理架构来看，应当按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，无缝隙的成本控制。与此同时，要加强各部门的沟通协作。要让企业干部职工意识到，成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合力。如果各部门之间有不同意见，应及时沟通交流，把一些可能出现的问题消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度地减少财物浪费和消耗。

6 结论及建议

生产成本管理 篇11

根据课题组在全国几家大型的铁塔生产企业的最新实地调研, 我们对铁塔生产企业的生产流程进行了如下分析:

铁塔生产企业一般是不参与铁塔的设计工作, 当企业接到客户订单时, 直接由客户提供现成的设计图纸进行生产计划的制定, 其整个生产流程如图1所示。

铁塔生产应首先从铁塔设计图的放样开始。铁塔设计图的放样工作, 已经由最初的手工放样逐步发展为计算机软件二维的辅助放样, 近年来又发展到了三维计算机放样软件的应用, 为铁塔生产提供更有利的技术支持。放样结束后, 铁塔设计图纸便转换成铁塔零件图及零件的钢号、加工尺寸、孔径和孔的个数以及是否需要切角、制弯、合角、铲背、钻孔等加工工艺。有了这些基本数据后, 技术人员再利用Delphi编写的软件, 将每一个零件放样出来的参数一个一个读取出来制作成加工工艺配套卡, 并将这些卡片进行编号和装订, 然后送到加工车间的各条生产线上。这样, 我们的车间加工人员就可以按照数控编程软件编写出来的程序, 进行铁塔零部件的生产。

2 铁塔生产管理总体设计

生产管理系统是典型的数据库开发应用程序, 它由物料清单管理模块、生产订单管理模块、生产加工模块、质量检验模块、查询系统模块、人事管理模块组成。而生产加工模块又包括铁塔放样、优化下料、生成零件配套工艺卡、生成数控加工程序4个子模块。其功能模块框图如下图2:

2.1 生产订单模块

该模块主要负责生产订单的录入与维护。当有生产订单的时候, 营销部门就要通过生产订单模块进行记录, 并标明交货日期, 然后就传送到生产部门。生产部门通过交货日期来安排加工进程, 使之合理有序如期完成加工任务。

2.2 物料清单模块

该模块主要负责物料的录入和产品的录入。生产原料出入库登记、库存管理、产品装车发运登记, 并设置材料下限提示信息, 当库存的角钢少于一定数量的时候, 就提醒采购部门购买新的角钢。

2.3 生产加工模块

该模块是铁塔生产管理系统的核心模块, 是实现铁塔企业自动化的关键技术所在。该模块又包含4个子模块, 这4个子模块又可以划分成3类子系统即CAD/CAPP/CAM。

首先, 经过CAD系统的铁塔放样模块, 它是根据客户的要求, 铁塔所要满足的功能、作用、形状大小来设计铁塔。等铁塔设计完成后就进行计算机放样。放样原理为:将铁塔中的组成构件简化成为连接板、角钢、螺栓3种。每一种构件的表面又简化为若干小平面组成, 如螺柱被简化为六棱柱。然后利用边界表示模型建立每一种构件的实体模型, 实体模型中记录了实体的各种属性。点击铁塔放样按钮, 就可调用放样模块输出一个个零件的参数。

其次, 经过CAPP系统优化下料模块和生成零件配套工艺卡模块。优化下料是通过把所有下料数据输入进来以后装入并执行下料方案程序, 此程序求出全部可能的下料方式。将求出的下料方式装入并执行计算料头程序, 然后调用方案优化程序, 计算出优化后的下料方式, 给出下料方式报表, 并计算出原材料的利用率和消耗总量;同时生成零件配套工艺卡, 模块读取放样文件, 放样结果中包含的信息有:零件号、零件规格、长度尺寸、材料型号、零件数量、孔数及孔径的尺寸和位置、清角、铲背、火曲、刨根和制弯等。数据读取程序根据这些信息的先后顺序进行读取, 并保存到的表格中。

最后, 经过CAM系统数控程序模块。数控程序的产生是通过对Windows的封装函数ShellExecute做成对数控编程软件的接口程序, 在系统中调用已做好的数控编程软件进行编程。其生产过程中的数据流如下图3所示:

2.4 质量检验模块

该模块负责记录生产加工过程中产生的报损零件的个数及产生的原因, 为以后进行工艺改革提供参数支持。

2.5 查询系统模块

该模块负责查询加工进度管理、生产计划管理和镀锌作业管理。在这个模块中, 我们可以查询到零件加工到那个部分来了, 还可以查询到产品库存量, 是否要继续加工, 以实现零库存为最好。

2.6 人事管理模块

该子模块人员组织采用树状结构, 能清楚显示部门人员的关系, 并能实现人员信息添加、人员信息修改、人员查询及设置添加人员的权限, 使不同的部门人员不能看到的其他部门的核心资料。

3 运行实例

系统运行时, 项目管理模块操作界面如图4、5所示。技术人员可以点击相关按钮, 如查询技术科的数据处理进度、生产车间的生产加工状况和产量、物料管理部门的物资储存信息等。

系统运行时, 加工生产模块是负责处理大部分数据的部门。因此系统的核心技术也在这个模块之中。加工模块集成了铁塔放样、零件优化下料、零件工艺卡制作和数控程序的生成等子模块, 从界面可以直接通过菜单调用这些子模块。如图4为在模块中调用零件的优化下料子模块, 该模块能实现角钢下料利用率在98%左右, 为企业节约原材料。图5显示的是读取放样信息自动生成配套工艺卡。

4 结束语

铁塔制造行业生产流程简单、信息传递直观、部门组织机构精简且层次分明, 正是由于这些特点, 使得企业信息化的观念较早地进入到了这类企业中。企业也从最初的人工放样, 人工零件生产发展到计算机放样, 由原先的二维放样到现在的三维放样, 但是有的企业加工信息多停留在部门内部, 没有形成整体的生产加工链, 这也造成了企业生产重复率高, 生产效率低下。本文针对某铁塔生产企业的上述问题, 进行了细致的分析与研究, 在考虑企业现有硬件和软件资源的前提下, 引进先进的加工管理思想, 重塑生产加工体系, 将铁塔企业的设计、工艺、制造、物资、人力等信息资源进行整合, 形成基于生产目的的产品管理系统, 实现企业生产管理一体化, 提高铁塔企业在市场中的竞争力。

摘要：生产管理部门是制造企业的一个重要部门。针对铁搭制造企业的具体需求及铁塔制造行业生产流程简单、信息流向明确的特点, 从软件工程的角度出发, 使用SQL作为数据库系统, 结合面向对象的建模语言Delphi, 利用其丰富的数据控制控件, 实现生产管理信息化, 达到生产过程中的无纸化及局域网内容数据的共享, 使其在生产过程实现快速化、规范化和合理化。

关键词：铁塔生产,生产管理,快速化,Delphi

参考文献

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