成本责任流管理

成本责任流管理（通用12篇）

成本责任流管理 篇1

目前, 很多集成化企业内部都有不科学合理、严谨规范化的管理现象, 这主要是因为一直以来, 我们都采用粗放型管理模式, 随着市场的越加细分, 管理责任也更加需要落实到更细的地方, 管理粗放会大大削减企业的竞争力。在科学技术日益普及的今天, 现代化的企业管理要想发展, 就必须匹配科学现代化的管理模式。现阶段, 我们最为常用的企业管理模式就是责任流管理模式, 它的主要特点在于能够将企业内部的各项责任具体落实到个人或者部门, 有效将集成化企业内部管理中的权利进行分散, 加强了企业处理事务的效率能力, 并提高了它们的核心竞争力。

一、责任流管理模式的概念和内容

1. 责任流管理模式的概念

对于企业来说, 责任是一种约束, 是企业在追求经济化最大目标中必须存在的要素, 如果没有将责任落实到具体的单位或人员身上, 企业的经济效益不仅不能得到保障, 还会给企业带来巨大的损失。一般来说, 责任是伴随着产品生命周期而发生发展的, 所以责任也拥有着一个生命周期。我们把将这个生命周期内的所有责任的产生、确定、转移、分析、考核和奖罚等的过程, 称为责任流。责任流管理是非常复杂的, 有单一和综合之分, 也有时间性责任、成本性责任等, 当然它的划分依据还是和我们所选择的参考对象有关。责任流管理最重要的目标就是明晰责任, 使任何权利之间相互制衡, 从而最大限度地发挥企业的潜能, 使企业的综合能力不断提升。但在责任流管理的模式中, 相应的约束机制是否能够有效构建, 这才是实现企业管理集约化非常重要的关键。

2. 责任流管理模式的内容

责任流的管理必须要有明确的责任目标、层次结构、责任转移交接过程以及相关的监督、仲裁机构等。在责任流的循环过程中, 必须要有详细的责任目标进行责任活动的指导工作。对于责任的层次结构来说, 需要结合企业的内部权利结构层次进行划分, 明确具体的单位责任、部门责任和个人责任, 防止发生混淆, 影响企业的内部管理。责任随着产品发生转移的过程中, 不同单位或者个人都要顺利完成责任的交接工作。与此同时, 任何责任也都需要约束和监督, 在相关机制的构建中, 要明确权利和责任的关系, 合理建立责任约束监督机制。所以在责任流管理内容中, 一般都会有岗位、员工管理, 同时也包括责任转移、分解、考核等多个环节, 它们相互联系、相互制约。岗位管理与企业责任目标通常是密不可分的, 因为具体的岗位工作实行是需要结合企业的经验计划和生产目标进行的。在产品的循环过程中, 责任必须与之相对应。员工管理则是在人力资源的基础上, 结合岗位的目标管理, 进行后期的培训和管理工作。不同的岗位的员工在面对不同责任时, 也需要不同的工资激励、惩罚手段。责任流管理必须多层次、全方面责任分离, 按岗位管理, 而不是按人管理, 刚柔并济, 这样才能取得最佳的管理效果。

二、集成化企业管理中责任流管理模式落实的具体步骤

1. 科学进行责任流管理, 保证各项权利全面分离

科学进行责任流管理, 首先必须重视员工, 并始终把员工之间存在的问题摆在管理的第一位。在集成化企业内部, 员工的数量是较多的, 不同人之间相处, 总会出现问题, 为了防止这些问题的出现影响到企业的生产经营活动, 企业要关心员工的生活情况, 调整对他们的不利条件, 加强对他们的公共福利支出。在责任流的循环过程中, 利用现代化的科学技术对不同员工之间的责任进行监督, 保证责任的循环是以一切真实信息为基准, 避免责任双方的直接交涉。保证各项权利全面分离, 我们需要在多个责任层次结构中保证各项责任分解。我们在进行多层次全方位责任分解工作时, 需要事先组建一个专业的调查负责小组, 该小组成员应由具有责任心的、有高度威望和领导经验的人员组成。在分解工作开展时, 必须保留与责任流管理相关合理的部分, 经过多次推敲决定后, 最终才能作出裁定。

2. 完善监督管理机制, 保证责任流不同阶段的运行

在责任流管理模式中, 每一个阶段都必须受到一定监督机制的约束, 这种约束也属一种保障, 保障企业产品生产周期内的各个环节责任的落实。集成化企业的责任流在管理时, 一定要完善其内部的监督管理机制, 并明确划分责任流中各个组成部分, 让每个责任目标更加明确, 从而有效提高工作效率, 并让各个部门、环节更加符合集成化企业管理的要求。不过, 这样并不是容易的, 监督管理机制的完善, 需要从责任流的实际运行模式来制定, 还必须保证它的灵活性和便利性, 不可以过于复杂, 不然就不利于责任监督管理工作的开展。当然, 责任管理还需要确保它的科学性, 这样才能提高责任流管理下的企业各项工作实施的有效性。

三、结束语

总而言之, 随着市场竞争越来越激烈, 一个企业要想在现代社会中占有一席之地, 就必须要有严格完善的制度管理体系和详尽的管理模式。责任流管理模式不仅是当前集成化企业走向未来成功发展的关键, 也是提高相关企业科学管理的重要措施, 是现代企业必不可少的管理方式。

摘要：目前, 我国的企业内部管理普遍都存在着管理粗放的问题, 这就导致企业未来的发展存在诸多的弊端。为了帮助我国企业的在日后取得更高的经济效益, 并对今后集成化企业更好地运用责任流管理模式有所帮助, 本文结合作者多年的企业管理经验, 提出如下几点意见看法, 仅供参考。

关键词：集成化,企业管理,责任流管理模式

参考文献

[1]熊振福.成本责任流管理模式探索[J].铜业工程, 2008 (03) .

[2]张彪.成本责任流管理模式探索[J].现代商业, 2008 (26) .

成本责任流管理 篇2

第一章 总 则

第一条

根据中铁电气化局集团股份有限公司电经[2014]381(关于印发《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的通知)精神，结合项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条 责任成本管理的基本原则

（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；

（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标；

（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现；

（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章 责任成本管理体系建设

第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条 机构设置与人员配备

（一）项目部机构设置与人员配备

项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：

组 长：郑亚军

副组长：吕威、汪卫国、郭彦海

组 员：徐启修、张胜利、王玉明、郝占光、闫俊、郑家仁 第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责

贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

1.项目经理

1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；

1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；

1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；

1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。

2.项目书记

2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作； 2.2负责项目的征地拆迁工作；

2.3参与项目部三重问题的决策及生产经营和管理工作； 2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部

3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；

3.2监督指导作业班组落实施工方案；

3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本； 3.4负责变更设计的签认；

3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。

3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；

3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；

3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实； 3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；

3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；

3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；

3.12协同项目物机部、工程(经)部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。

3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部

3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；

3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账； 3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；

3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账； 3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；

3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。

3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。

3.8负责责任成本日常管理工作；

3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算；

3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；

3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账；

3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；

3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。

4.物机部

4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账； 4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；

4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；

4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如《分工号物资限（定）额供应台账》和《物资收、发、存台账》；

4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；

4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析； 4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。

5.财务部

5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；

5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；

5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；

5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算； 5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。

5.6组织编制项目现场经费预算和计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；

5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策； 5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；

5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。

6.办公室

6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；

6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；

6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；

6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出； 6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；

6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。

第三章 责任成本管理的过程控制

第七条 项目管理策划

1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第八条 施工方案逐级优化

方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。

第九条 工程数量控制

1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。

2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第十条 材料设备招标采购

1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。

2、材料数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。

3、建立材料的“逐日登记”制度。项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。

4、项目设备控制。按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

第十一条 项目部管理费用控制

1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。

2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。

3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。

第十二条 责任成本预算编制方法

责任成本预算原则上依据建设施工合同；项目管理目标责任书；施工图及相关技术标准、规范以及业主计量支付的相关规定；集团公司成本核算内控标准指导标准和子分公司、项目部成本控制内控标准及核算标准；项目部根据现场调查等方式分析并经上级管理机构审核确认的工料机、设备等内控价格；项目现场调查等预控管理成果资料；《项目管理策划书》和集团公司（子分公司）相关管控建议；主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价；公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等；经审批的施工组织和施工方案；以及施工组织设计和施工方案确定的措施数量；成本责任中心和成本核算单元的划分预控成果、集团公司、子分公司相关管理规定等；工程数量采用施工图数量；工、料、机消耗量根据内控标准确定；定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行

调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定的规定进行编制。

各成本要素单价按下述原则确定：

1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；

2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；

3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；

4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；

5.对于采用新技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；

6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。

第十三条

项目部责任成本控制预算编制

（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照381号规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成；

（二）责任成本核算对象划分原则

1.按单项工程和工序结合劳务队伍划分责任成本核算对象；

（三）责任成本控制预算编制 1.工程数量的计算复核与对比分析

1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量； 1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；

2.责任成本控制预算编制

2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；

2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；

2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。

（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。

第十四条 责任成本施工过程中的管理

（一）与业主的计量管理

1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。

2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价

工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。

3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。

（二）责任成本计价管理

1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。

2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。

3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。

（三）劳务管理

1.项目部劳务管理遵照集团公司及建筑公司的规定执行； 2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是经审查合格后签发《准入证》的劳务队伍。

3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。

4.项目部劳务分包单价确定遵照中铁电气化局集团有关规定执行；

5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。

5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。

5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要严格按计件结算。5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

（四）物资及机械设备管理

项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法的规定执行。

（五）安全质量管理

1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；

2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

（六）变更设计及调概索赔管理

1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。

2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。

3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。

4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

（七）应交公司管理费和现场经费的管理 1.应交公司各项费用（资金）管理

①项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；

②项目部应遵照集团公司及建筑公司有关的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。

2.现场经费的管理

2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制使用外聘非生产人员；

2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行； 2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；

2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；

2.5业务招待费用集团公司及建筑公司的规定执行；

2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。

第十五条 责任成本的核算

（一）责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。

（二）责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十六条 经济活动分析

项目部严格按照建筑公司有关的规定，开展经济活动分析。

第四章 责任成本台账管理

第十七条 项目责任成本台账由以下台账组成：

（一）《验工计价台帐》；

（二）《劳务分包结算台账》；

（三）《物资消耗控制台账》；

（四）《现场经费支出控制台账》；

（五）《项目设计变更索赔台账》；

（六）《工程项目经济效益分析台账》。第十八条 责任成本管理台账的编制及审核。

（一）《验工计价台账》的编制及审核

1.《验工计价台账》的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。

2．《计价申报表》中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。

4．项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。

5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。

（二）《劳务分包结算台账》的编制及审核

1.《劳务分包结算台账》编制主责部门为项目工经部。2.劳务分包计价台账设置要求：

2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置； 2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。

3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；

4.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。

（三）《物资消耗控制台账》编制及审核

1.《材料消耗控制台账》编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核《物资消耗控制台账》的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。

2.台账编制程序：

2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；

2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；

2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。

3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（四）《现场经费支出控制台账》编制及审核

1.《现场经费支出控制台账》编制的主责部门为项目财务部。2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。

4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（五）《项目设计变更索赔台账》的编制及审核

1.《项目设计变更索赔台账》编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。

2.项目项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。

3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（六）《工程项目经济效益分析台账》编制及审核

1.《工程项目经济效益分析台账》编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核《工程项目经济效益分析台账》的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。

2.台账编制程序：

2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；

2.2结合当月《劳务分包结算台账》、《物资消耗控制台账》、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的《工程项目经济效益分析台账》；

2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

主题词： 成本 管理制度

作业成本法与责任成本管理浅析 篇3

[关键词] 作业成本 作业单元 成本责任流 责任成本

一、作业单元及其与责任中心的区别

自埃里克·科勒教授在20世纪六、七十年代最早探讨作业成本会计以来，在以哈佛商学院罗宾．卡普兰教授和库珀教授为代表的专家学者的推动下作业会计已成为现代管理会计系统的热点。罗伯特·S·卡普兰、安东尼·A·阿特金森所著《高级管理会计》将作业成本法（ABC）的基本理念和特征总结如下：ABC是一种全新的企业管理理论和方法，它是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业又导致间接成本发生，作业是产品和间接成本的中介。作业成本法在指导思想上纠正了在当今高新科技迅速发展、间接费用大量增加的背景下，再按照传统的人工小时或机器小时分配间接费用会严重扭曲产品成本的缺陷。

作业的载体是作业单元，它是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

由以上分析可以看到，如果授予作业单元对于单元内的资源消耗的控制权，是不是作业单元就相当于一个作业为联结体的责任中心了？应该说，作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。因此，作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

二、成本责任的分解与成本责任流的形成

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A，AC，CRB)

其中，CR(cost responsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activity cell)表示作业单元，CRB(cost responsibility benchmark)表示成本责任指标集。

只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动流程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本質上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

三、成本责任流管理在责任成本管理中的应用

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

由于成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。因此，我们可以相应建立两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。这样的成本责任划分方法适应了组织现代化企业生产进行责任成本管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

在上述模式中，我们可以结合应用标准成本和目标成本来实施企业的成本责任承担机制。标准成本模式是在提高效益和减少浪费的前提下预计作业单元标准成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制作业单元成本发生和费用支出。此外，还可以采用成本企划的方法。成本企划本质上是采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业在开发设计新产品的同时引入成本控制思想，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力。我们可以将企划的成本划分到作业单元层次，通过以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，适应先进制造技术生产环境的成本控制方法的要求，将企划成本定制到作业层次。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，成本企划为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，而作业成本法为分摊成本和划分责任中明确提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将作业成本与标准成本制、目标成本制相结合，使责任成本制深入到作业层次，创立适用于作业成本法的责任成本管理模式，是当前企业成本管理发展的方向。

参考文献：

[1]MoormanC,Miner A S，The impart of organizational memory on new produet performance and creativity.Tournal of MarketingResearch,1997

[2]田也壮张莉:《组织记忆创新流程研究》，管理工程学报，2003，3：31-34

[3]顾新建祁国宁:《知识型制造企业》，京:国防工业出版社，2000：335-336

[4]OEC方法的实际运用，道可道企业管理顾问有限公司。http://www.dkd123.com

责任成本管理是项目管理的核心 篇4

关键词：责任成本管理,责任目标,定额,成本控制

责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题紧密地结合起来的一种科学的管理形式,是企业降低成本、提高经济效益直接有效的管理手段,施工企业必须适应市场经济的要求,运用价格杠杆和竞争机制调节作用把资源配置到效益较好的环节中去,促进生产和需求的及时协调,使企业的效益最大化,这是企业自我生存、自我更新、自我发展的物质和经济基础。在新形势下,加强责任成本是施工企业生存和发展的必由之路。

1 转变观念,探索成本管理的新途径

目前市场竞争激烈,工程标价低,企业要生存发展就必须把主要精力放在抓管理、练内功、走内涵的路子上,成本管理是企业管理的核心,只有抓住成本不放,实行全过程的成本控制,才能促进我们的管理由粗放型向集约型,由经济型向科学型的转变,变产值、进度导向为效益、质量导向,确立项目管理以成本管理为中心的观念。责任成本管理就是应用目标管理原则,将成本总目标分成若干小指标落实到具体的班组和个人,并与日常的经济责任制考核挂起钩来,加强信息反馈和行为控制,以最大限度地激发职工的积极性、主动性和创造性,确保成本总目标的完成。责任成本管理的特点是:有一套科学的目标体系,通过自上而下的层层目标控制,把企业管理人员和人工组织在目标体系中,使每个职工的工作直接或间接地同成本总目标联系,明确各自的工作价值,注重“自我控制”;强调成果,注重实效;责任成本是一种“预定尺度”。推行责任成本管理,关键在于各级领导是否重视和支持,责任成本核算工作是一项全员参与、全过程进行、全方位开展的系统工程,需要各方面配合和协调,无论哪个过程或环节出现问题,都会影响核算质量。

2 建立责任成本中心

责任成本中心是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制,并且承担相应责任的企业内部单位。项目责任成本中心一般分三级:项目经理部、施工队、班组,各级的负责人为该责任成本中心的负责人。按照不同成本要求将目标成本细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到施工班组,横向分解到各职能部门,建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖惩兑现。项目部依据细化和分解的责任成本,以施工队或班组为基本核算单位,推行承包或工序单价承包,签订合同,明确责权利。

3 确定责任目标成本

工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益,对项目做到心中有数。确定目标利润,推算目标成本,下达到项目经理部,作为项目部的责任成本目标。责任成本目标是企业对项目部进行详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。

4 优化施工组织设计

施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径,应在技术指标的基础上,做好优化细化工作,编出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各项工程的进度,按照平面流水,主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的机械,在最大可能地满足施工要求的同时,考虑经济性。综合考虑台班费、进出场费和设备基础费用,同时严格控制进出场时间;合理调配、调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;按施工组织设计中现场施工图精心布置好现场,避免材料二次搬运和水电重复布线,临建设施要考虑生产高峰的需要,力求一步到位。

5 完善制度、抓好落实

制度完善,措施得力是搞好责任成本管理的保证,责任成本核算工作涉及到工程施工过程中组织、供应施工、结算的各个环节和技术活动的方方面面,是一项细致而又复杂的工作。为保证工程成本核算的秩序和质量,必须建立、健全各项成本管理制度,使各级部门工程成本核算人员有章可循,通过合作,主要制度有以下几个方面:

建立健全成本定额制度。定额是成本管理的工具,有了明确的定额,才能考核各项费用支出是否合理,是否节约,健全定额管理制度,重点以签发“工程任务单”“限额领料单”为主线,以其考核劳动效益和材料使用效益,这项工作业务量大,任务繁重,主要工作量在工程预算人员身上,因此,单位可配置一名专职预算人员从事成本管理的各项工作。

建立、健全原始记录制度。原始记录是直接记载和反映施工活动中各种成本,费用发生的时间、地点、用途、金额的原始资本,是工程成本核算的依据和基础。因此,必须健全原始记录制度,对材料的验收、领退、调拨和盘点、工时的消耗,机械设备的利用,费用开支做到日清日毕,月末已完工程盘点等每项原始记录都要有人负责并及时做好原始记录,以便正确计算材料耗费,合理分配工资及其他费用,保证工程成本管理真实准确,也为分析定额和成本计划情况提供准确的数据信息。

6 向人本管理要效益,向技术创新要效益

树立人本出效益的理念,组建一个能形成共识、合力的项目与管理班子,能把合适的人放到合适的岗位上去就会产生经济效益;当一个团队能荣辱与共时,工作效益是最高的,工作质量肯定是最优的;人气是效益,每个人都心情愉快,能自觉高效地工作。再者,施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小,只有充分利用科学技术,加快科技成果的转化,不断进行技术创新,才能实现经济效益持续增长。要围绕施工难点看战绩是研究攻关。大力推广应用“四新”成果,不断提高项目的施工技术含量,提高技术对经济的贡献率。

7 责任管理控制,严格实行成本否决

这一步骤是整个成本管理工作的重点,也是难点,为保证成本目标的实现,从项目部、项目负责施工队到班组,必须制定一系列办法、措施,严格细化管理,强化控制手段。实行层层风险承包,重奖重罚,项目经理部要本着“包死基数,节约分成,超支自补,奖罚对等”原则,实行自上而下各级层层签订承包合同,推行风险抵押制度,承包合同中要明确双方权利、义务,上一级要对下一级的成本控制执行情况定期考核,若有节超以相同比例对承包人进行奖罚。考核责任成本,实行成本否决制度,内部考核要结合施工企业特点,按照工效挂钩,在保证工期及质量的前提下,注重责任成本考核,实行成本否决。在工资制度上实行成本否决,才能使职工意识到只有努力工作,严格控制成本,才能多得,提高收入,从而调动全体职工参与成本管理,注重效益的积极性,实现成本核算的全员、全过程控制。

企业要脱困,必须切实加大对成本控制的力度,落实责任成本目标管理,把亏盈指标层层分解落实下去,把决策层、管理层、作业层的成本责任都明确起来,使市场风险和成本控制的压力传递到企业内部每个生产经营岗位和每一个干部职工,真正实行成本否决,确保成本控制目标的实现。成本控制是企业的命脉和根基,公路建设市场的竞争就是成本的竞争。施工企业只有通过强化管理来降低成本,提高企业的盈利水平,实现经济效益最大化;在保证工程质量的前提下,用低成本支持低价格,大力推行成本战略,将成本优势转化为竞争优势,才能抢占更多的市场份额,在竞争中立于不败之地。

参考文献

成本责任流管理 篇5

中铁十三局集团第二工程有限公司

实现效益最大化是企业之根本，责任成本管理是项目创效之源泉。近年来，我公司根据股份公司、集团公司对责任成本管理工作的总体安排，将项目责任成本管理工作纳入企业管理和项目管理的的重要议事日程，对项目责任成本管理进行了全面布置，科学规划，强力推进，健全了组织，完善了成本管理制度和一整套成本核算体系，通过几年的运行，收到了较好的成效。

一、精心组织，上下联动，全面推进责任成本管理

1、提高认识，强力推进责任成本管理工作。认识决定行为，任何一项工作的成功离不开领导的高度重视，员工的全力配合，思想意识到位了，才能为之付诸行动。公司董事长在每年的工作会报告都对责任成本管理工作作出了明确的指示，目标循序渐进，由重点项目再到全面普及，由开展工作到抓出成效都做出了明确指示。提高了全体人员的思想认识，为我公司项目责任成本管理工作的扎实有效开展，奠定了坚实基础。

2、整章建制，完善创新责任成本管控制度。为使责任成本管理工作有章可循，有据可依，我们根据上级精神并结合现场实际及时完善下发了《责任成本管理办法》、《责任成本管理考核奖罚办法》、《物资、设备管理办法》、《工程数量控制办法》、《项目方案和施工组织设计优化管理办法》，通过实践运行，不仅强化了成本管控的力度，而且有效地促进了项目创效能力的提高。

3、确立架构，重点环节强化责任成本管理。随着责任成本管理的不断深化，有效推进，我公司逐步建立起了一套行之有效且符合现场实际的项目责任成本管控架构：一是科学核定利润指标。对项目实施评估,依据评估指标签订“生产经营承包合同”，完成“第一挂钩”，并在过程中实施动态控制。二是经营绩效，定期考核兑现。项目终结后，公司依据《生产经营承包合同书》，进行严格的项目终结审计与考核兑现工作，实行“阳光收入”，最大限度地调动了项目管理者的积极性、主动性和创造性。

4、培训指导，提高项目责任成本管理水平。一是开展了现场培训。公司帮扶小组，对项目责任成本管理工作进行帮助和指导，使项目主要管理人员领会了上级的指示精神和工作安排，掌握了责任成本管理的基本要领和核算技能，提高了工作的积极性、主动性和创造性。二是举办了业务培训班。达到了解情况，改正不足，释疑解惑，明确任务，相互学习，相互沟通，相互交流，进一步提高了我公司核算合约人员的业务水平和责任成本管理工作的技能。

5、考核兑现，保障责任成本管理落到实处。奖罚兑现是成本核算的动力，责任成本管理工作能否有效、持续步入常态化管理，关键的环节就在于落实考核兑现。通过奖罚分明的经济杠杆调节作用，让全体员工在成本核算中尝到了“奖之甜”和“罚之苦”，极大的促进了员工们积极性，彻底改变了“节约不节约一个样，干好干坏一个样”的思想意识，成本核算工作也像上足了发条的大钟一样，产生了不竭的制动力。员工们的奖罚兑现虽然带走了项目额外利润的10%，却给项目带来了增效90%的额外利润，既体现了企业强企富工的宗旨，还大大的提升了企业创效能力。

二、重点突出，确保优势，狠抓盾构项目成本管控

截至今年10月底，公司承建的地铁项目累计34项，合同投资67.7亿元，盾构区间56.3公里。累计完成产值541440万元，盾构掘进43.8公里，近三年地铁项目完成的产值占总产值的36.7%，其中盾构占地铁大部分任务。构建地铁专业优势，打造中铁建地铁第一处是公司发展的战略目标。公司紧紧围绕这一目标，对盾构项目进行了重点管控，主要体现在三个阶段即施工准备阶段、施工过程阶段、工程完工阶段的13项主要成本费用方面，收到了较好的经营效果。

1、施工准备阶段，主要抓好4项成本费用的管控。

首先是抓好施工组织设计的编制工作。实行施组设计总工程师负责制，仅此举措每个盾构项目降低成本费用开支100万元以上，从源头上降低成本费用开支；

其次抓好盾构项目设备的选型工作。如：华南、西南地区我们选用德国生产的海瑞克盾构机，华东地区我们选用日本生产的小松盾构机，实践充分证明了这几个区域盾构机选型的科学性和合理性，提高了项目管理水平和创效能力；

三是抓好盾构机组装及拆解工作，降低其成本费用。一方面实施内部人员自行调试组装；另一方面对盾构机吊装，承包给长期合作的吊装公司，这两项举措，既缩短了工期，又保障了设备的组装质量和工作效率，更直接的是单台盾构机组装一次至少节约成本费用10万以上；

四是抓好前期进场及临建施工管理。工程项目一旦中标，我们遵循雷董事长提出的“高效率，快节奏，跑步进场，快速推进”的战略方针，力争第一时间进场，第一时间设营，第一时开工，从而赢得业主的认可和好评，此举也是缩短工期，增加诚信，节约开支的重要前提。

2、施工过程阶段，主要抓好6项成本费用的管控。

首先是抓好施工方案优化及设备改良工作。我们重在：对地层处理、围护结构、施工工艺、始发井位置及结构形式的选择、设备改造等施工方面进行优化，通过科学合理的方案优化，每个盾构项目至少节约成本开支百万元左右。如：苏州地铁项目，通过对盾构机的始发、车站基坑土方开挖、车站基坑支撑等施工方案的优化，共降低成本开支121.3万元；成都地铁项目，针对富水砂卵石地层掘进刀具磨损非常严重的实际情况，对盾构机刀具进行了不断的优化改良，使2号线刀具成本比1号线刀具成本降低近600万元；

其次，抓好盾构项目劳务用工的管控工作。一方面盾构项目上的劳务用工，坚持实行内部员工带班作业的管理模式，即：盾构一线施工作业中的主要技术和施工骨干人员为内部员工，其他劳务人员招聘外部劳务合同工。实行“先定岗后选人、员工能出能进、内外员工同工同酬的劳务用工机制”，此举，不仅培养了盾构项目劳务用工核心技术，保障了施工任务的顺利完成，更重要的是提高了项目管理水平和企业发展后劲；另一方面在劳务用工报酬分配机制上，实行了“薪酬与岗位设置、完成产值多少有机挂钩” 的薪酬分配办法，充分体现按劳取酬的分配原则，有力地调动了员工的工作热情、积极性和主动性。目前，我公司盾构项目劳务用工已步入了一种良性循环的动态机制管理；

三是抓好盾构机配件的管控工作。据分析测算盾构机配件约占项目总占成本费用的10%左右，为保证盾构机高效运转，降低机械配件成本费用开支，我们采取如下降造措施：一是在不同地质条件下使用不同质量及不同功能的盾构机刀具，并且提前筹划好在地质条件允许的位置开仓检查刀具，这样，既能保证刀具的破岩性能，又能大大降低成本费用开支；二是施工中我们大胆尝试国产刀圈的使用，进口刀圈与国产刀圈单价差在20%左右，仅此每个项目可节约成本20万元左右；三是在刀具采购上我们直接找国内的品牌代理商，并建立起良好的共赢合作关系，以此，降低配件的采购成本；四是抓好盾构机经常性的维护保养，配备充足合格的设备操作和维修人员，提高设备出勤率和完好率，进而提高生产工效；五是进行经常性的业务学习交流，加强与盾构机兄弟单位之间的沟通联系，及时了解市场行情，尽可能多的掌握市场信息，千方百计提高盾构机的使用效率和创效空间。

四是抓好材料费用的管控工作。一是坚持严格的采购招标制，凡合同总价在10万元以上的材料采购，均采用内部招标或集体评议来筛选供应商，用制度来规范采购行为；二是搞好市场调查，在满足材料质量、性能、规格要求的条件下，做到货比三家，本着物实价廉的原则，择优采购；三是修旧利废、变废为宝，如：工程项目使用的排水管、轨道配件、隧道照明材料等，只要管控到位，每个项目至少可节省开支20万元左右，同时，在保证工程质量的情况下，部分材料相互替代，达到节约成本费用之目的； 五是抓好地铁盾构项目成本费用指标数据测定工作，近年来，为强化地铁成本管控，在地铁工程施工的实践中，我们初步收集整理出了部分不同区域、不同项目、不同地质条件下的地铁盾构项目主要成本费用开支指标基础数据，将这些成本费用基础数据适时地运用于工作的实践，有效地促进了我公司地铁工程投标报价和项目责任成本管控工作水平的提高，但目前还不尽全面细致，有待于进一步收集整理及完善；

六是抓好资金成本管控工作。成都地铁使用的两台盾构机是用欧元贷款购置的，还贷期限应在2009年的8月份，财务部门在对汇率市场进行科学分析的基础上提前5个月筹措资金还贷，仅此汇率差价就节约贷款利息460万元。

3、工程完工阶段，主要抓好3项成本费用的管控。

一是抓好工程价款结算工作。项目完工后，及时回笼货币资金，减少资金成本。

二是抓好盾构机主机下场维修保养工作。项目下场后，每台盾构机的维护保养费用开支一般情况下在300万元，为降低成本开支，我们主要采用自修为主外委为辅的维护保养方式，由公司专家组提出具体方案，经设备厂家鉴定后组织维护保养，每台盾构机减少开支约50万元左右。

关于施工企业责任成本管理的思考 篇6

【关键词】 施工企业责任成本管理改进

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高，建筑市场的竞争日趋激烈。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、施工企业责任成本管理概述

责任成本管理是现代成本管理的重要方法之一。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。责任成本管理实施的基本程序包括：划分责任单位、规定权责范围、确定责任目标、建立数据系统、考评工作绩效以及编制责任成本报告等。责任成本管理是全员、全过程、全方位的管理，构建一个完善的责任成本管理体系对于规范施工企业成本管理行为，提高企业的经济效益具有重要的意义。首先，财政部在《会计改革与发展纲要》中指出建立以责任会计为主的会计管理体系是当前深化会计改革的重点，施工企业构建完整的责任成本管理体系是深入贯彻该纲要的必然要求；其次，施工企业的成本具有复杂性和难以控制性的特点，符合责任成本管理的适用范围，引入责任成本管理有利于降低施工过程的成本耗费，实现资金的优化配置；再次，责任成本管理的实施能够将企业的总体目标与各经营活动的目标相结合，充分调动全体员工的积极性，有利于施工企业整体目标的实现。

二、施工企业责任成本管理现存主要问题

1、责任成本管理意识不强，责任执行不到位

部分施工企业受传统管理模式的影响，责任成本管理意识不强，导致责任成本管理的实施无法到位。部分施工企业虽然实行了责任成本管理方式，但却没意识到责任成本管理是一个全员、全过程、全方位的管理方式，认为责任成本管理仅是财务部分的责任，与其他部门不相关，阻碍了责任成本管理在企业中的全面、有效地实施。

2、责任成本预算体系不健全

部分施工企业对于责任成本的责任执行力度不足，存在执行不到位的问题，如在编制责任预算管理时没有进行全面的调查和分析，对成本费用的层层细分不到位，成本指标不能落实到各责任中心的责任人等。施工企业责任成本预算体系不健全主要可以体现在以下几方面：首先，责任成本预算编制缺乏弹性，施工企业未能按照施工项目和施工队伍的条件和实际情况进行合理的预算编制，导致项目建设过程中成本费用过大，缺乏弹性的责任成本编制不利于施工企业对项目的实际进行进行及时的调整，阻碍了成本预测作用的发挥，无法达到有效降低项目成本的目标，预算编制流于形式；其次，各部门的成本费用细分不到位，施工企业的部分项目没有进行二次分解和逐级控制，责任成本无法落实到各个责任主体，致使成本控制较为粗放。

3、架子队模式现存的问题影响责任成本管理的运作

目前大多施工企业的建设项目都推行架子队管理模式，这种模式对于确保安全和工程质量具有重要的意义，它不仅有利于施工企业对作业层的管理和控制，确保项目过程的安全和质量问题，同时有利于施工企业节约成本，提高生产效率，增强企业竞争力。因此，建立完善的责任成本管理体系应与架子队管理模式有效结合起来。然而架子队管理模式现存的问题将影响施工企业责任成本管理的运作，主要表现在：首先，部分施工企业对架子队的作业范围划分不合理，降低了架子队的作用，致使责任成本预算存在困难；其次，架子队管理人员素质参差不齐，综合素质跟不上施工企业责任成本管理发展的需要，部分架子队管理人员缺乏施工现场工作经验，管理经验和协调能力不足，致使责任成本管理无法落实到位，架子队生产效率低下；再次，由于建筑行业的特殊性，劳务人员流动性强，劳务人员之间的工作衔接存在困难，许多施工内容和劳动报酬以及责任成本无法细分到个人，管理人员和劳务人员之间存在脱节现象，架子队的安全质量和责任成本更多的是落在工班长肩上，责任成本管理无法得到切实有效的落实。

4、责任成本考核体系和激励体系不完整

目前，部分施工企业的责任成本考核体系仍有待进一步完善。首先，考核指标不明确，指标分解过粗，部分指标无法落实，个人的责任成本考核效果失去控制；其次，责任成本管理与业绩考核相脱离，相应的激励机制不健全，施工企业没有将责任成本目标与个人业绩相挂钩，个人的责任成本目标没有起到激励作用，虽然施工项目的安全与质量与员工的经济利益相关，但员工无法感受到责任成本管理带来的利益，员工工作积极性无法得到有效的调动；再次，施工企业未能建立起一套与责任成本相一致的激励机制，缺乏相应的权责衡量指标，不能对项目建设过程进行全面的考察，导致责任成本的考核失真，奖惩措施也不能有效实施；最后，对责任成本管理的执行过程监督不到位，未能及时进行反馈和修正。

5、责任成本管理人员综合素质问题

责任成本管理人员配备缺失，相关工作人员综合素质跟不上责任成本管理的要求，施工企业需要对成本管理人员进行进一步的教育和培训。一方面，责任成本管理与传统成本管理存在一定的差异，施工企业财会人员可能依旧习惯于过去传统的成本管理方式，对责任成本管理的内涵不能理解或发生歧义，甚至排斥责任成本管理的实施。另一方面，责任成本管理是一种先进的成本管理方式，具体实施人员的综合素质可能无法跟上实际需求，例如懂技术的不懂责任成本管理，熟悉责任成本管理的不懂生产流程，企业缺乏符合型人才，无法满足施工企业快速发展的需要。

三、施工企业责任成本管理的改进措施

1、转变观念，落实责任成本

责任成本管理是全过程、全员的成本管理，因此施工企业全体员工都要意识到实施责任成本管理对降低企业成本、提高企业经济效益的重要性。首先，对于施工企业领导者来说，各级领导应彻底接受并掌握责任成本管理的方法，切实认识到在当前经济形势下，责任成本管理在企业的应用对企业未来健康、稳定发展的重要性，同时在开展各项工作时应以责任成本为指导思想，将其落实到具体工作中；其次，施工企业各级员工应认真学习责任成本管理的思想和内涵，并具体运用的自己的工作活动中，发挥主人翁意识，为提高企业经济效益而努力；再次，施工企业应加大对责任成本管理的宣传力度，通过海报、内部刊物等形式进行宣传，大力渲染责任成本管理意识。

2、建立健全的责任成本预算体系

责任成本预算工作是整个责任成本管理体系的基础。建立完善的责任成本预算体系应包括以下几方面内容：首先，制定责任成本目标，责任成本目标是预算编制的条件和依据，是划分成本责任中心以及责任成本进行二次分解的基础，责任成本目标确定的前提是要对实际的施工项目进行详细的调查和测算；其次，确定责任中心，分解目标，明确责任。责任中心的确定能使企业对其各经济活动进行有效的控制，也能对相应的责任人进行明确的权责规定，使其直观的了解自身的责任所在；再次，确保预算编制的弹性，根据具体施工具体施工项目设立一个合适的成本范围，确保预算的可执行性，并随时根据项目进程的具体需要进行及时的调整；最后，加强对责任成本预算执行的监督力度，对预算的执行过程存在的问题进行及时跟进和反馈，同时对项目建设过程中可能存在的重大风险制定有效的防范措施。

3、完善架子队管理模式，促进责任成本管理的有效实施

施工企业应重视架子队管理模式与责任成本管理的有效结合。首先，根据项目的大小和专业合理组建架子队，如对专业性比较强、安全要求较高的项目可以组建专业型架子队，在施工过程中对于不同类型的架子队要有一个整体而全面的安排，以落实架子队责任成本的下达；其次，完善架子队管理制度，明确架子队各岗位职责，完善责任体系，架子队设专职队长、技术主管、质量员、试验员、材料员、劳资员、领工员等，各岗位明确职责，落实责任。同时，建立健全定额管理、人员管理、材料管理、财务管理等各项管理制度，进一步强化责任成本管理的执行；再次，强化责任成本的日常考核，正确划分架子队施工过程的费用要素，实行定额发料制度，将责任预算量、现场技术交底量和实际支出量进行分类核算和控制，将材料费等成本的节超与验工计价相挂钩；最后，提高架子队成员素质，优化架子队组织结构，保持素质较高的架子队人员的长期稳定性，对于愿意长期为企业服务的劳务人员可以给予业绩、技术等方面的积累，提高其福利待遇等。

4、建立健全激励约束机制和奖惩措施

责任成本管理的有效实施要以健全的激励约束机制为保证。首先，施工企业应考察全体员工完成责任成本目标的情况，并制定相应的绩效考核标准，将责任成本目标与工作业绩结合起来，并反映在个人业绩上；其次，选择合适的考核时间和办法，架子队队长、技术主管、合同计量工程师、安全员、质量员负责架子队对班组的考核，考核时间可以按月进行，月末统计工、料、机的计划消耗与实际消耗，对节超情况进行适当的奖惩，充分调动员工的主动性和积极性；再次，及时兑现奖惩结果，不能延迟对奖励的兑现和惩罚的执行，更不能欺骗员工不兑现奖励，奖惩要突出政策的刚性原则。

总之，在当前建筑市场竞争日趋激烈的背景下，我国施工企业应全面推行责任成本管理，以应对可能出现的机遇和挑战。责任成本管理的全面实施将有利于施工企业降低经营成本，提高企业的经济效益，提高企业的综合竞争力，以促进施工企业持续、高效、快速的发展。

【参考文献】

[1] 熊进：浅析施工企业责任成本管理保障措施[J].中国水运，2010（4）.

关于项目责任成本管理的探讨 篇7

随着市场经济的发展, 建筑施工企业面临着激烈的竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低和用户满意的建筑产品。但是, 生存并不是唯一的目的, 企业必须在生存中不断地求得发展。

尽管建筑施工企业普遍实行了项目法的管理模式, 但是工程项目的成本管理还是粗放的, 存在的主要问题表现在:一是成本管理不是在整个施工过程中和全员的管理和控制, 往往待项目完工后做出决算才得知项目的盈亏, 这造成一旦项目亏损也无法补救。二是项目很少按照施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算, 发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。三是项目施工现场的生产消耗很少采取措施进行控制。四是项目施工方案很少编制相应的预算, 并与合同价格比较, 因此, 出现按项目制定的施工方案组织施工, 结果工程的施工成本大于合同价格。五是因为客观原因加快施工进度, 而不考虑是否因此加大了施工成本。

在这种情况下, 迫切需要一种新的成本管理模式来代替传统的成本管理, 项目的责任成本管理应运而生。责任成本是按照项目的经济责任制的要求, 在项目组织系统的各个责任层次, 进行分解项目全面的预算内容, 形成责任预算。简而言之就是以施工图和承包合同为依据, 将工程造价分解成人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用, 形成工程的预算成本;再将可控成本的责任层层分解到各个部门, 最后落实到个人, 形成不同的责任成本中心。项目管理层的责任就是控制各类费用的支出, 确保目标利润的实现;各成本中心职工的责任就是确保实际成本不超过分解后的预算成本。从而使每一个人都明确自己的经济责任, 最后达到企业的经济效益与职工经济利益的双赢。

根据项目的责任成本设计成本管理与传统的成本管理相比具有很多优点:促进职工和基层领导转变思想观念, 增产节约, 不断提高经济效益;提高工程项目全体人员的质量意识, 从而达到提高工程质量的目的, 正确处理质量与成本的关系;可以调动工程项目全体人员的积极性, 提高工作效率。

二、开展项目责任成本管理应坚持的基本原则

开展项目责任成本管理应坚持的基本原则包括节约原则、全面性原则、现权利相结合的原则等。

第一, 节约原则。即用最少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心, 是成本控制的一项基本原则。为了更好贯彻节约的原则, 我们不仅要加强成本的反馈控制和事后的检查分析, 还要着眼于成本的事前控制, 优化施工方案, 深入研究项目的责任预算和施工条件, 做到防患于未然。

第二, 全面性原则。它包括两方面的涵义:一是项目的全员成本控制, 要降低成本, 实现责任成本预算的目标, 就必须调动每个部门和单位和每个职工关心成本、控制成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上, 要求在项目中, 人人、处处、事事都按照责任成本预算来进行成本控制。二是项目的全过程成本控制, 必须承认, 项目成本发生在投标、中标、直至交付使用, 甚至保修期这样一个长长的系统链条上, 如果方方面面的职能和责任不能形成, 成本管理就是一句空话。

第三, 责权利相结合的原则。要是成本控制真正有效, 必须按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相等的原则。在项目中确定的各成本中心, 他们都负有控制成本的责任, 从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是, 责任同时也是一种权力。显然, 如果没有这种权力, 也就谈不上负有控制成本的责任。此外, 为了充分调动各成本中心的主动性和积极性, 还必须定期对他们的业绩进行考评, 并与工资分配紧密挂钩, 做到奖惩分明。

三、建立健全项目责任成本管理体制的途径

第一, 根据企业的具体情况, 应建立公司、项目部两级管理体制。公司作为责任成本的管理控制层, 主要负责编制责任预算, 确定上缴比例, 核定项目部的岗位工资, 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算的执行层, 负责落实公司编制的责任预算, 对各责任中心实施考核兑现, 在确保完成上缴款的同时, 通过降低成本来提高职工的收入。

第二, 公司成立专门的责任成本管理部门。从技术部、财务部、物资设备部、经营部等抽调经验丰富的人员组成责任成本管理部门, 他们主要负责两方面的内容:一是收集已经竣工的工程历史成本资料, 建立项目成本管理档案, 建立历史成本的资料库, 这样对于新结算的工程就可以有历史成本相对比, 有利于对项目部的成本管理进行对比分析。二是对于新中标的工程负责施工方案的初定、优化、审批, 根据施工图预算进行责任预算, 控制工程数量和价格, 确定项目部上缴比例, 参与生产要素的分配, 监控施工过程。当因不可控因素导致成本大幅度增加或减少时, 如变更设计增减工程量, 公司责任成本管理部门应该及时调整责任预算, 防止责任预算脱离实际。

第三, 增强全员成本意识, 广泛开展业务培训。公司在明确了责任成本管理的思路和方法后, 应该分别对管理层、业务操作层和广大职工进行广泛而深入的培训教育, 灌输责任成本管理的基本知识和重要意义, 增强全员的市场意识和成本意识, 为开展责任成本管理扫清障碍。

第四, 实行公司向项目部收取上缴款与项目部责任预算总额挂钩的制度, 即上缴公司利费=项目合同总额-项目责任预算总额。以此来界定公司与项目部的经济责任。公司对项目的中标价负责, 项目部对责任预算负责。

第五, 实行岗薪与效益挂钩制度。就是指职工的收入与责任预算的执行效果挂钩, 职工收入=岗位工资+效益工资, 其中, 岗位工资=岗位工资标准*工期;效益工资=当期责任利润*效益工资提成率以此来界定企业与职工的利益关系。各责任成本中心以预算成本对施工成本负责, 成本节余作为效益工资全部发放给职工, 成本超耗用岗位工资和风险抵押金来弥补。企业为职工提供岗位工资, 职工通过自己的努力创造效益工资。这样一来, 将责任中心成本、责任、个人利益直接挂钩, 项目经理和广大职工的利益全部紧锁在一起。

第六, 制定责任成本会计核算办法、开发责任成本管理软件。责任会计的主要功能是理顺责任成本中心与项目部之间以及项目部与企业之间的经济关系, 如果没有一套完善的责任会计体系做保证, 责任成本就无法推行下去。

第七, 建立相应的督察制度。公司应该设立专门的责任成本督察组, 成员由审计部和专门的责任成本管理部门组成, 主要是对责任预算的执行、责任预算的调整和其他基础业务工作进行检查, 并按规定进行考评。对于检查不合格的项目限期整改, 同时不予核批效益工资。

四、强化项目责任成本管理制度安排

强化项目责任成本管理制度安排包括:一是做好前期准备工作。公司给项目部定编定员, 由专门责任成本部门进行责任预算的编制。二是明确界定经济责任。包括确定项目上缴款指标及岗位工资总额, 签定项目责任成本承包合同。三是建立起项目成本控制责任体系。包括划分责任中心, 明确各中心的责任范围, 确定各中心责任目标, 制定工资分配办法。四是项目部要向各个责任中心分散责任预算。五是进行责任成本核算。包括执行材料限额领料, 建立责任中心分类成本台账, 确定责任中心收入, 编制责任中心报表, 定期进行成本分析, 找出节超原因等。六是加强考核和评价。按季度、年度进行综合考评, 工程竣工后进行兑现, 做出评价结论, 建立项目档案。

综上所述, 责任成本管理势在必行, 是整个施工行业成本管理发展的必然趋势。但责任成本管理是全员的成本管理, 不是一朝一夕就能实现的, 需要建立健全规范的制度, 严格去落实, 并通过大量地实践和管理中不断地修正才能形成一套可行并对实际工作有指导意义的成本管理模式。

参考文献

[1]、王建波.基于产业生命周期设计的企业环境成本管理研究[J].发展月刊, 2008 (4) .

施工企业责任成本管理探讨 篇8

关键词：施工企业,利润最大化,责任成本管理

责任成本管理是责、权、利的统一, 是目前很适合施工企业的一种管理方法, 它可以有效地调动全体员工的工作积极性, 从而达到“企业增效、职工增收”的双赢目的。通过责任成本管理可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密地连接起来, 让职工和单位都大受裨益。

一、施工企业推行责任成本管理的意义

施工企业推行责任成本管理的意义, 一是实行责任成本管理能够落实造成成本升降的责任人, 约束责任成本管理系统的主体充分履行控制成本的职责。二是利用责任成本管理系统的指标体系, 通过分析能够明确成本升降的根本原因。三是通过对责任单元实行激励约束机制, 保障实现目标成本, 提高企业的经济效益, 因此责任成本管理是企业内部进行成本控制, 提高成本管理水平的一项重要举措, 是企业财务成本管理的重要组成部分。

二、施工企业推行责任成本管理存在的问题

(一) 对成本管理认识不到位。

成本管理是要全员一起参与的系统工程, 成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员。一些施工企业的项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门和计划部门的事情, 别的部门可以不去问津。其结果是技术人员只负责技术, 工程项目管理人员只负责工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和发放工作, 这样使得成本管理认识不到位, 违背了企业创造经济效益的根本目的。如果生产管理人员为了赶工期而去盲目地增加施工人员和设备, 技术人员为了保证工程质量提高建造标准, 必然会使成本大大增加。

(二) 责任分配不明确, 人员执行不到位。

责任成本管理最重要的是要明确各级责任的主体和每个责任人的责任。在某些项目上, 施工企业虽然也制定了一些规章制度, 测算了项目责任成本目标, 但责任人规定的不明确, 如没有对成本目标进行分解, 没有将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人, 管理没有正常化、制度化, 无法考核计划的优劣, 出现了干多干少都是一个样, 干好干坏没区别的局面。

(三) 责任成本管理指标体系比较粗略、且单一。

由于计量和财务核算条件的限制, 使得责任成本管理指标体系无法细化。目前部分单位的水、电费用计量不够细化, 使得项目与项目之间的水、电费用责任无法准确确认, 导致水、电费用无法用财务指标向下分解, 无法向下传递责任成本。作业费、材料费、修理费用在财务软件中无法做到细化核算。不利于责任成本的管理, 也无法达到预期的管理效果目标。

除了财务成本管理指标外, 忽略了产量等指标对成本的重大影响, 割裂了成本和生产的关系, 使得管理者不能准确确认责任单元的具体责任。

三、施工企业提高责任成本管理的建议及措施

(一) 努力提高全体员工责任成本管理意识。

需要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度。对所有参建员工要进行一次成本核算的再教育, 使得各部门人员对开展责任成本核算的认识有进一步的提高, 使他们的成本意识得到进一步的增强, 只有这样, 这项工作才有可能得到切实的贯彻和落实。要求项目经理、各部门管理人员以及作业层的全体人员都必须具有经济效益观念和成本观念, 从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性。项目经理必须亲自带头对成本管理工作进行布置、检查和听取下级管理人员的情况汇报, 为成本管理工作的顺利开展和实施提供强大的组织保证。

(二) 扩大责任成本管理指标范围, 健全责任成本管理指标体系。

在过去单一的财务价值指标基础上进行扩充, 加入生产、质量、安全等指标共同管理责任成本, 让整个指标体系更全面, 更具约束力, 真正发挥管理责任成本的作用。

(三) 进一步细化计量网点, 提高计量工作水平。

为了进一步细化责任成本核算, 就需要增加计量工作的投入, 利用新信息技术收集数据和进行计算时, 也会大大增加计量成本, 这就要求必须树立经济效益观念, 按照成本效益的原则, 正确权衡计量成本和失误成本。计量成本是因成本管理系统所要求的计量活动 (如水、电) 而发生的成本;失误成本是与在不精确的成本或在不佳的成本信息基础上做出错误决策相关的成本。这两种成本相互冲突, 降低计量成本, 同时也会增加失误成本, 理想状态下, 责任成本管理系统应使这两种成本总和最小。

(四) 实行真正的责任成本分级授权制度, 加强各单元成本责任界定。

实行真正的责任成本分级授权制度, 使各责任成本单元的责任和权力相统一。强化人员管理, 加强成本与责任之间、责任与作业单元之间的管理与控制, 明确不同层次成本责任。结合作业过程建立责任成本体系框架, 按级负各自在成本管理中的责任, 也就是在责任成本管理体系中明确哪一级负责哪一层的责任成本管理, 真正做到责任明确, 上下结合, 各尽其职, 从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任要到岗位、到人, 最大限度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现, 真正做到“权责明晰, 有据可依”。

(五) 提高信息技术利用水平, 进一步细化成本核算。

充分利用计算机、网络等信息技术, 开发实用的成本细化核算软件, 实现责任成本指标的细化核算。一方面把责任成本核算细化, 提高财务指标纵向管理的精确度;另一方面把生产指标等非财务指标引入该成本细化核算软件, 健全完善责任成本管理指标体系, 弥补单一的财务指标在责任成本管理上存在的不足, 使得责任成本的管理工作更加全面、具体、到位, 控制责任成本的能力得到进一步提高。

(六) 加强责任成本的过程控制, 把责任成本落实到日常管理工作中。

加强生产作业过程管理, 分析抓住各作业链中控制成本的关键点, 在日常工作中有效控制责任成本。根据责任成本实际发生的结果, 对部门、岗位在成本控制方面的业绩进行适时的监测和评估、建立责任成本约束机制和激励机制, 奖优罚劣, 用数据说话。首先, 制定目标成本, 明确责任体系。为保证部门、岗位的目标成本顺利完成, 还需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门、岗位的行为进行规范。也就是说, 必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行, 保证对责任成本的控制。同时, 重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点, 包括量化的经济技术评价指标。这样就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制, 真正将责任成本控制的执行力渗透到基层一线。其次, 采用动态责任成本法, 跟踪责任成本执行情况。动态责任成本反映任意时段生产作业的综合责任成本及结构分布, 通过适时反映目标成本和动态责任成本的差异, 帮助相关责任单元的管理者及时发现责任成本控制过程中存在的问题, 并采取措施解决问题, 实现对责任成本的真正过程控制。

四、结束语

为保证成本分析和成本考核的准确性, 施工企业应在责任成本管理基础上组织实施, 根据成本核算所提供的成本数据及其相关联的生产经营指标, 分析实际发生与目标成本产生差异的原因, 找出存在的问题, 提出解决问题的方法, 为完善成本预算管理、进行成本决策、实行成本考核提供依据。但实施责任成本管理是一项长期且艰辛的过程, 施工企业必须不断开拓进取, 为提高成本效益而努力, 才能确保责任成本管理的顺利开展, 才能实现企业经济效益的提高。

参考文献

[1]陈善授.责任成本在施工企业项目成本管理中的运用——水电施工企业责任成本管理案例研究[J].现代经济信息, 2010.18.

[2]李进平.施工企业项目责任成本管理[J].发展, 2010.12.

如何加强工程项目责任成本管理 篇9

3.有条件地引入公允价值计量, 将公允价值变动反映在当期损益中。新会计准则对非同一控制下的企业合并、部分金融工具计价、股份支付、债务重组、非货币性资产交换、投资性房地产计价等价格变动较为频繁的项目, 引入公允价值计价的概念, 但均有严格的条件限制, 并将投资浮盈反映在利润表中, 更加准确地反映了公司的经营成果, 进而准确地反映了公司的财务状况。

4.规范了资产减值的提取。新会计准则对减值准备的提取实行区分。对固定资产、无形资产等消耗性资产的减值准备, 一经提取, 不得转回;对存货、金融工具等资产的减值准备提取后, 可以在满足条件的情况下转回。

5.强化了资产负债表的地位, 实现了从重当前利润向重长远利润的突破。新会计准则在确认、计量和财务报表结构方面, 确定了资产负债表的核心地位, 以限制企业的短期行为。多年来, 利润表在企业财务报表体系中一直居于显要地位, 利润表成为各方面考核企业管理层业绩、衡量企业盈利能力的重要依据, 但也容易为一些企业追逐短期利益留下利润操作空间;而新会计准则体系凸显了资产负债表在报表体系中的核心地位, 要求企业提升资产负债信息质量。企业在所有者权益增加的情况下, 才能表明企业价值的增加、股东财富的增长, 这有利于企业关注长期战略和可持续发展。

6.明确了债权债务, 更能准确反映企业的经营成果和相关财务风险。披露方式的变化是本次会计准则变化较大的部分。具体到保险公司, 变化是巨大的。 (1) 利润表的披露方面。一是原准则要求保险公司披露的是保费规模, 新准则改为已赚保费, 已赚保费反映的是保险公司与其保险责任相关的、责任期已过的保费, 与其他行业的收入是同一概念的指标;二是原准则将投资收益单独反映, 只将主营业务收入反映在收入中;新准则将投资收益作为收入的一部分反映在收入中, 在一定程度上扩张了公司的业务收入, 从数据上放宽了公司的业务来源。 (2) 公司财务状况的披露方面。改变了过去保险人与再保险人之间的债权债务以净额反映的做法, 理顺了企业的债权债务。具体为将应收未到期责任准备金、应收未决赔款准备金在资产方反映, 将责任准备金按再保前的金额在负债中反映, 明确了债权债务关系, 有利于报表使用者理解报表, 全面评估公司的财务状况。

综上所述, 新的会计准则相对于原保险公司财务会计在体制上已经有了很大的改进。它在体制上的改进大大提高了保险公司的财务会计信息质量, 能更准确地反映保险公司的财务状况、经营成果、现金流量以及相关的财务风险。这将更有利于国外投资者读懂我国保险公司的财务报告, 更有助于我国保险行业在国际上有更强的竞争力, 从而进一步促进我国的经济发展和改革开放。各保险公司应当深刻理解新的会计准则, 加强培训, 提高保险公司财务人员对新会计准则的理解和识别能力, 以保证能在实际中的正确识别和应用。

(作者单位:太平洋财产保险有限公司河北分公司)

项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现, 是项目追求效益最大化的关键手段, 努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时, 要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升, 必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况, 在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上, 就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

1. 前期准备和项目策划。

确定项目经理部定员编制, 及时组成项目管理团队;开展深入细致的现场调查, 核定实物工程数量, 调查和测定工、料、机单价及措施费用;在此基础上, 开展项目风险评估, 研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价, 编制并发布项目管理策划书。

2. 界定经济责任。

根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价, 编制并审批项目责任成本预算, 确定项目上交收益, 签订工程责任成本目标责任书。

3. 责任成本预算分解。

项目经理部根据公司下达的责任成本预算, 组织相关经济技术人员进行二次分解, 按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算, 明确责任范围和目标, 签订班组责任成本管理书和劳务分包合同, 确保项目责任成本目标实现。

4. 实施过程控制。

项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度, 严格履行项目管理目标责任书规定的义务;公司加强成本管理督察和考核兑现工作, 及时掌握项目成本及其管理工作动态, 发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制, 达到有效控制项目成本的目标。

5. 核算和分析。

项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表, 及时确认收入, 正确归集成本, 按期编制成本报表, 真实反映成本信息;定期开展成本分析, 查找成本节超原因, 制定整改措施。

6. 考核和兑现。

定期进行中期考核, 分阶段兑现经济利益;项目完成后, 按竣工和终结考核结果兑现奖惩, 做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1. 对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来,

有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责, 有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者, 而不是责任成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程项目成本管理。

2. 责任预算编制不细。

目前大部分施工企业, 在编制责任预算时, 确定的预算项目太过笼统, 忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制, 致使在施工现场实施责任成本控制时, 成本责任只是明确到一个较大的责任中心, 许多人没有准确的责任成本目标。

3. 成本控制做得不好。

在实际工作中, 作业人员往往仍以“完成工程任务为主, 实现经济指标为辅”的观念进行现场操作, 这样就造成了成本控制措施不新、手段不强, 许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

4. 责任成本预算编制与调整不及时。

由于责任成本毕竟是种预算, 不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符, 此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而, 在实际情况中, 能及时做出此种调整的少之又少, 这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用, 使以后的分析考核的结果也失去意义。

5. 忽视责任成本分析。

在实际工作中, 工程项目对成本分析并不重视, 使成本分析流于形式, 未在实质上起到该起的作用。

6. 绩效考核不全面。

在绩效考核中, 往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核, 这样不仅不公平, 而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1. 提高责任成本编制质量, 努力细化责任成本预算, 必要时及时调整责任成本预算。

在编制工程项目整体预算时, 各项责任预算指标不但必须细化, 将经济责任落实到责任中心, 而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解, 直至层层分解到每一个员工, 使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标, 还可以为绩效考核提供确切详实的依据, 便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益, 充分体现责任成本管理的责、权、利这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作, 而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力, 提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中, 而不是一成不变。一般而言, 各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围, 实际成本与责任成本的偏差超出此范围时, 责任成本管理部门应及时反映, 对责任成本进行调整, 这样才能进一步提高责任成本的编制质量, 使得责任成本管理发挥应有的作用, 以后的分析与考核程序也会更加准确。

2. 树立方案决定成本的理念。

方案决定成本, 方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天, 方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱, 是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案, 主管领导和总工程师可亲临现场, 组织内部技术专家把关制定;单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定, 在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则, 使项目的施工方案在保证技术要求的同时, 做到方案最优, 成本最低。

3. 坚持责任成本分析制度。

定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析, 不但可以总结以往工作中的经验, 也可以对一些不力的措施及时给予纠正, 有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因, 既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素, 也不能实现盈利就只注重成绩, 掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析, 才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差, 首先应进行偏差原因分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。

4. 建立完善的绩效考核制度。

在进行绩效考核时, 不仅要对最终结果进行考核, 而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核, 应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定, 在经济上给予一定鼓励, 尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益, 同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚, 避免平均主义, 浑水摸鱼的现象。

5. 抓好责任成本管理的关键工作。

(1) 选用好劳务队伍, 向管理要效益。在劳务队的选用上, 要严格标准, 严格考察, 严格审核, 严格把关。同时, 对于大一些的分包项目, 要做好合同评审和合同谈判, 保证谈判结果的公平合理, 保证利润的源泉。 (2) 严控工程数量和单价, 向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价, 是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量, 由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价, 由技术、安全质量、物资等部门会签, 最后由项目经理签字, 各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价, 计价跟着进度走, 拨款跟着计价走, 避免超计工程量的现象出现, 避免不必要的效益流失, 同时又规避了一些施工质量的风险。 (3) 严控物资材料, 向节约材料要效益。施工过程中, 物资的节约是最大也是最直接的节约。反之, 物资的浪费又是最大的浪费。为此, 要严把三道关。一是采购关, 应掌握住市场价格信息, 把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关, 凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场, 供应的材料必须按定额供应, 超支自负, 节约部分按约定比例分成, 每完一项结算一项, 对周转材料的使用以限定的量为标准, 努力加快周转时间, 提高工作效率, 节约成本。

施工企业责任成本管理体系研究 篇10

随着我国经济体制改革的不断深化和社会主义市场经济的逐步建立, 施工企业率先推向市场。为适应社会主义市场经济运行机制要求, 进一步提高企业经济效益, 优化成本管理是根本途径。施工企业只有充分发掘企业内部潜力, 在企业内部建立完善的责任成本管理体系, 切实实行责任成本控制, 才能增强企业竞争力。

一、我国施工企业责任成本管理体系存在的问题

第一, 组织机构和人员配置不尽合理。我国施工企业在专门责任成本管理考核小组的设置上比较随意, 对这一部门的设置重视轻度不足。另外, 为了更好地控制以及核算施工企业的责任成本, 在企业的成本管理部门必须设置足够的专门负责责任成本管理工作的会计人员。但在现实中很多企业并没有专门负责人员。

第二, 相关规章制度履行情况堪忧。实行过程中很多规章制度只是书面上的规定, 可行性很差, 很多制度针对性不强, 没有考虑到施工项目的特定情况。

第三, 责任中心的划分和责任预算的编制有待完善。构建责任成本管理体系最重要的环节之一就是责任中心的划分和责任预算的编制, 只有做好这一步, 以后的工作才能很好地开展。但在现实中很多企业的管控都存在这样或那样的问题。

第四, 绩效考核等方面公平性较差。一个企业正常运行必然跟随着一套公平合理的绩效考核标准和奖惩制度, 在这里公平是最需要关注的内容。但是在现实中考核标准和奖惩制度往往不能让人满意。

二、构建责任成本管理体系的对策

(一) 明确责任中心划分和责任预算编制方法

责任中心的建立和责任预算的制定是责任成本管理体系构建过程中最重要的一环, 责任中心划分的恰当与否以及责任预算编制的正确与否直接关系到施工企业施工项目是否能够顺利进行以及企业效率的高低。在现实中, 责任中心的划分要遵照总体性、可控性、独立核算、及时性、责任权利相结合、与现场实际相结合、避免责任交叉、反馈等原则, 避免主观因素在划分责任中心过程中起作用。

责任预算的编制必须从上往下, 首先编制总预算, 然后根据划分的责任中心分割责任预算。同时要注意二级责任预算的总和不能高于总预算。编制责任成本预算应当注意: (1) 保持灵活性, 能够及时调整总预算水平, 以保持合理性和先进性; (2) 应根据施工项目总体规划编制责任成本预算; (3) 应从基层开始, 现有最基层负责成本控制人员汇总成本项目, 分析各项目形成原因, 找出可控点, 后送交上级审查, 经反复研究、协商、修订和平衡后, 再逐级汇总, 这种预算编制程序比较切合实际, 更容易得到预算执行者的支持, 充分发挥预算的作用。

(二) 严格执行责任成本日常核算与控制

责任成本控制是在责任成本预算执行过程中, 责任成本中心对经济活动进行约束和调节, 对发生的偏差予以纠正的管理行为。施工企业责任成本控制在各责任成本中心的基础上, 进一步划分为若干成本责任单位, 根据管、干结合的原则, 确定其责任成本的具体项目, 通过分级控制方式, 将责任成本控制变成各单位和全体员工的自觉行为, 同时, 成本管理领导小组还要做好各责任成本中心之间的协调工作, 使各责任成本中心的日常控制保持目标一致。同时信息的及时传递和反馈是进行日常成本控制的基本条件, 因此建立责任成本信息反馈制度, 对责任成本的指标精确而具体地做出衡量, 以恰当的形式及时提供给负有决策责任的人员。各级成本责任单位和有关职能部门也应建立灵敏有效的责任成本信息反馈制度, 及时反映脱离预算的差异, 发挥动态的控制作用。

例如在施工企业材料成本管理中可以采取如下措施:第一, 各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗, 特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序, 由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序, 将整个施工过程划分为几个阶段, 在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量, 工序施工过程中如发现材料数量不够, 由材料员报请项目经理领料, 并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后, 由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况, 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。第二, 在项目经理部实行材料包干使用, 节约有奖、超耗则罚的制度。第三, 及时发现和解决材料不节约、出入库不计量, 生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新, 领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。

(三) 体现绩效考核的公平性

绩效评价与考核是对被考核对象的工作行为和工作结果全面的、系统的、科学的进行考察, 分析, 评估与传递的过程。其本质就是考核组织成员对组织的贡献或对组织成员的价值进行评价。是管理者与被考核对象之间为提高被考核对象能力与绩效, 实现组织战略目标的一种管理沟通活动。

施工企业在实行全员效益责任制的过程中, 进行绩效考核并不难。只要按照事先制订的责任成本目标和施工目标的各项指标逐一考核就行。施工企业各岗位在进行绩效评价时应该采用模糊评价、相对比较、逐步合理化原则进行操作。责任成本绩效评价需要建立一套合理、实用的指标体系。这些指标是进行费用预算、实施责任成本控制与考核的依据, 是调节成本行为的经济杠杆。责任考核指标的设计应考虑责任成本的核算模式和责任成本中心的性质。

(四) 实行目标激励机制

在人力资源管理理论当中, 激励就是强化与组织目标相契合的个人行为, 即引导个人行为最大限度地运用其人力资本去实现组织目标。我们借日本学者中松义郎的关系式来表述激励过程中个人行为与组织目标之间的基本关系:

其中, Fmax表示一个人潜在的最大能力;F表示一个人实际发挥的能力;/表示个人目标于组织目标的一致性 (夹角) 。

显然, 当个人努力方向与组织目标完全一致时, 即个人的潜在人力资本得到最大限度的运用, 激励效果达到最大。

正确的激励原则, 能够充分调动人们的积极性, 促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则, 尽管也能调动积极性, 但容易偏离方向。在施工企业责任成本管理中可以将目标激励理论引入其中。目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标在心理学上通常被称为“诱因”, 即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。目标作为一种诱因, 具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权力目标或成就目标等。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对实现目标产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。责任成本目标本身就是一种激励目标, 它能够激发每名员工的动机, 调动其工作积极性, 使组织目标与个人目标平衡一致, 在每个员工之间产生较强的心理内聚力, 共同为完成组织目标而一起努力。

激励作为考核的延伸, 应根据责任成本预算的完成情况, 进行必要的奖惩, 其目的是调动人们的积极性和创造性。激励的手段包括物质激励和精神激励, 这两方面相互配合, 缺一不可。物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;和负激励, 如罚款等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励是激励的主要模式, 也是目前在管理中非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 美国管理学家汤姆·彼得就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此在管理中单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

成本责任流管理 篇11

关键词：施工企业 责任成本 对策

时代的不断发展和建筑市场竞争日趋激烈，对于施工企业自身成本管理工作提出了很多新的要求。不断降低的利润水平使得施工企业对成本控制能力提出了更高的要求，责任成本管理工作的推行，有效的提高了企业的成本控制水平，并且结合先进的管理理念，提高了施工企业的竞争力。责任成本是一种新型成本管理模式，是对原成本管理模式的深化和发展。责任成本管理与传统成本管理工作的重要区别就是责任的体现，通过责任来对成本进行分担和落实。责任成本管理模式的应用，通过统一编制责任预算，实现了分级控制与合同控制的方式，实现了施工企业成本的全过程、全员以及全要素管理，有效的提高了成本控制措施的執行效果，保障了企业的经济效益。

1 施工企业责任成本管理体系

一个完善的责任成本管理体系是保证责任成本管理工作有效推进的关键因素，也是实现全过程、全员以及全要素管理的基础。责任成本管理体系的构建工作需要从制度建设与机构建设两方面入手，真正的规范成本管理行为，提高管理工作的实效性。

1.1 制度方面的建设

施工企业管理部门要根据企业的实际情况，制定相应的成本管理责任的规定。规定中要明确控制目标和主体职责，并且保证控制过程具有足够的记录，项目部在开展工作的过程中有据可循。在相关约束机制的设定上，要对于施工企业的劳动纪律、用人制度、采购制度、财务管理制度等多方面进行明确的提出，并且保证竞争上岗机制的有效落实，提高管理队伍的综合素质水平。预算管理工作对于施工企业的经济活动有着直接控制的作用，必须要针对施工管理企业的实际经济活动特性，制定合理的预算管理制度。另外，激励机制的引入，可以更好的提高责任成本管理的效果。通过落实利润分配的制度，合理激励项目管理人员的工作热情，也是构建责任成本管理体系的重要部分。

1.2 机构方面的建设

在管理组织架构设计上，要建立以企业和项目部为主体的控制管理模式。责任成本管理工作的开展，需要合理设置工作职责，并且对于相应的工程评估、预算编制、成果评价以及利润对象等提供监督和控制。项目部是责任成本管理的主要执行者，并且负责具体的管理实施，其必须严格遵守相关管理制度，对于施工队伍进行管理。

2 施工企业责任成本管理的要点

2.1 企业在责任成本管理中所应该发挥的作用

第一，加强决策管理。企业是成本管理工作的主体，同时也是责任成本管理中的主体责任角色，具有直接的成本控制责任。在项目开展之前，要对于项目责任目标进行合理的制定，并且保证项目目标具有良好的可执行性，避免制定不合理降低后期管理水平和提高管理成本。在经营责任目标的制定上，要对于工程的实际成本进行科学的分析，并且搜集相关工程材料和市场形势，通过反复的论证和优化，使得预算成本与实际成本最大限度的相接近。在劳务单价确定和招标的过程中，要对于不同单价进行对比确定，并且通过细致的协商，保证中标单位具有良好的成本控制水平。企业管理者要全盘的掌握整体工程项目的情况，并且对于不同项目的盈利水平进行具体的分析，进而为后续决策提供重要的依据。

第二，加强合同管理。合同是工程项目管理的依据，也是成本控制工作所必需的内容。合同管理工作的完善可以有效的对经济纠纷进行杜绝，并且避免不合理条款对于工程成本的影响，保护了施工企业的自身权益。相关企业的成本管理部门，要对于工程项目的合同进行综合的评定和管理，并且对于合同的各项条款和描述进行细致的评审。在完成合同的签订之后，要严格按照合同的规定执行。

第三，加强对整体施工过程的监控，避免项目管理工作出现问题，在完成项目建设目标的基础上，保证成本控制工作得以有效的落实。在进行项目过程中，要对于项目施工中的全部环节进行细致的准备和监管，并且严格根据成本管理制度进行执行。在对于合同执行上，要一切以合同为准，出现合同变更要及时的通知相关部门，并且做好合同变更审核。对于项目中的不同管理工作要落实相关责任，出现问题第一时间问责。企业要指派专人进行项目过程跟踪管理，实时的对于项目进展情况进行汇总和整合，第一时间进行汇报，保证企业管理者可以及时的对于项目成本控制情况进行了解和掌握。

第四，要保证相关激励策略以及奖惩制度得到有效的落实和兑现。在工程施工完结之后，相关审计部门要对于工程成本进行审计，并且出台相关审计报告，对于工程项目的成本管理结果进行分析。对于成本管理工作中出现的超标情况进行分析，并且根据相关成本管理责任分配来进行惩罚。对于一些获取良好成本控制成果的部门和人员，要予以奖励，通过分配制度的合理落实，提高企业成本管理效果。

2.2 项目部在责任成本管理中所应该发挥的作用

项目部是工程管理的一线部门，也是责任成本管理工作落实的重要组织。施工单位项目部门在开展成本管理过程中，要对于施工班组进行合理的优化，做好施工方案的设计。在施工过程中，要通过合理的施工安排，保证施工过程中施工成本得到有效的控制。施工安全和施工质量是项目管理过程中所必须关注的重点内容，在进行成本控制的过程中，要正确的认识到质量、安全与成本之间的联系，合理的处理三者之间的相互关系，充分发挥项目管理责任。在劳务管理上，要加强技术交底，对于施工各个环节进行严格的检查和验收，通过及时纠正相关错误，达到一次完成，避免返修发生，提高工程成本。在施工用物资以及机械设备管理上，要对于支出资金进行严格审核，并且严格控制相关材料使用费用。在进行采购时，要严格按照规定数量进行购买，避免出现过量采购的情况。在物资材料领用上，要填写详细单据，避免物资丢失，造成额外成本损失。与此同时，还要积极的做好施工计划工作，对于施工过程中出现的变更进行管理，认真的对于施工中计价工作进行执行，并且对债权、债务、工程款支付等行为进行细致的管理。在施工过程中，项目部必须要合法、合理的做好变更索赔工作，保障项目成本的有效控制，保护施工企业的自身利益。项目部管理层的开支是非生产性的支出，在目前中标价普遍很低的情况下，各级管理层都压缩开支减少工程成本消耗。在责任成本核算上，要对于责任成本控制情况进行实时的掌握，并且对于责任管理目标进行推进效果的比对，每月、每季度都要做好成本核算工作，并及时的进行上报。在相关报表资料准备上，要保证规范、科学，并且严格按照相关流程和标准进行编制，为下一步成本管理工作的开展提供良好的基础。

3 结束语

责任成本管理工作作为传统成本管理工作的发展和深化，其对新形势下施工企业项目成本控制工作有着至关重要的意义，具有更好的执行效果。施工企业的责任成本管理工作需要在传统成本管理工作的基础上，融入责任理念，将责任贯穿于整个项目的管理工作当中，从工程的决策设计、竣工、验收阶段，最大限度的为施工企业获取经济效益，提高企业利润控制能力，优化资源配置，提高企业的竞争能力。

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[4]王磊.浅谈如何加强和完善施工企业责任成本管理[J].铁道建筑技术，2013（09）.

浅谈施工企业责任成本管理 篇12

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本, 主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之, 就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中, 以工程项目部, 班组和职能部门为责任中心, 以项目成本中的可控成本为对象, 通过预算管理、定额管理、会计核算等方法, 确定目标成本和目标利润, 对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来, 进而计算出完成这个项目的最低的总成本, 并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定, 最终实现两个确保:一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内, 并通过责任的锁定实现责任利润;二是确保总收入与总支出之差足额上交公司, 公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后, 项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任, 认真的控制成本, 主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此, 成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成, 成本支出繁多, 施工成本难以控制, 如何降低工程建设过程中的耗费, 使投入资金达到优化配置, 是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息, 并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析, 形成全员参与, 保证企业总体目标实现的一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核, 做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合, 并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工, 充分发挥其作用, 这样就能有力保证企业经济效益有新的增长, 企业资产能保值和增值。因此, 在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争, 而价格竞争的背后, 实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场, 建筑企业之间都在比拼成本, 可以说谁的成本低, 谁的价格就低, 谁就能占有市场。因此, 低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少, 增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段, 但收入是由市场确定的, 而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理, 是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理, 具有综合性;传统的成本管理是业务部门算账, 算、干分离, 职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实, 参加工程项目的全体人员参加算账, 参加管理, 真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念, 克服那种只管进度不管效益的现象, 提高全体职工的全面管理意识, 调动全体职工的积极性, 提高工作效率, 降低施工成本中的工费成本, 为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性, 大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程, 因地制宜的创建了一套责任成本管理措施, 尽管不断的努力实施责任成本管理, 然而和期望的效果仍有较大的差距, 究其原因, 大致有以下几点:

1. 畏难情绪严重。

鉴于工程企业行业的特征, 员工流动性大, 项目管理复杂, 跨度大, 项目经理部基本上都是临时组建的, 再加上其产品较为单一, 同质性不好, 以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口, 不去重视现实存在的问题和缺陷, 还沉醉于过往的预算包干、以包代管, 或者是事后算账, 究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以, 充分重视责任成本管理的宣传, 有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

2. 绩效考核不全面。

预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算, 对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中, 分部预算不清晰, 大多数绩效考核仅仅重视结果, 忽略了过程, 这样即便到达综合考核指标, 实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

3. 编制责任预算不细。

对于责任成本管理来说, 编制责任成本预算是非常关键的工作, 它的核心任务是确定责任中心成本控制额, 建立责任单元考核标准, 所以, 要细化此项工作, 落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员, 在做责任预算时运用的都是粗放式的模式, 忽略了某些重要的预算成本, 以至于现场只有一个大体的责任中心, 而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

1. 完善责任体系, 深化成本管理。

将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损, 直到项目结束一亏到底。因此, 要想加强成本管理必须从源头做起。

2. 建立项目经理培训班。

建立项目经理培训班, 按照各项目类别进行培训, 让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的, 就技术方面一般都已比较过关, 其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导, 这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。

3. 建立项目内部责任管理体制。

明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算, 要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分。责任中心作为责任成本核算的主体, 其建立要科学, 规范、无责任交叉, 要本着“负责什么, 就控制什么”的原则, 以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时, 要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解, 不论哪一个层次的责任中心, 都要做到能清晰界定责任范围, 便于核算、考核和奖惩兑现。

4. 设立专业的项目评估小组。

现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才, 组建评估小组对工程项目的成本进行动态评估, 对项目的预测总成本进行跟踪式评估, 对项目的变更 (成本调增调减, 收入调增调减) 进行科学化的分析, 并重新调整各部门的责任成本, 出具评估报告, 使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能制定相应的对策, 才能进行有效的分配。

5. 提高财会人员业务素质。

推行责任成本核算管理、必须有一支业务素质高、决策能力强的财务队伍。因此, 在项目管理中, 财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训, 提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

6. 严格执行责任成本效益考核。

责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收, 本着公平合理的原则, 对责任预算执行情况, 人员收入, 工程产品中的安全、质量给予综合性评价, 从中找出成功的经验和存在的问题, 并据此给每个责任成本中心兑现经济效益, 以有利于进一步加强管理, 改进工作, 提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价, 可以为编制下期责任预算提供依据, 从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算, 推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革, 企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程, 由于没有太多的现成的经验可寻, 或者受陈旧思想和观念的束缚, 责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广, 坚持以责任成本管理管理为中心, 坚持成本预控, 就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。

摘要：施工企业的市场竞争日益激烈, 成本压力持续增大, 利润率逐渐降低。在这样的背景下, 如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。文章简述了责任成本管理的概念, 论述了实施责任成本管理的必要性, 分析了现阶段实施责任成本的现状, 提出加强责任成本管理的措施。

关键词：施工企业,责任成本管理,含义,必要性,现状分析,对策措施

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