宝钢现金预算管理

宝钢现金预算管理（共9篇）

宝钢现金预算管理 篇1

著名经济学家科斯认为, 企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本, 从而能够节约社会成本。为什么企业内部契约成本低?是因为企业内部存在一个能使之发挥这种作用的指挥家, 这个指挥家就是全面预算管理。全面预算管理就是指在企业管理中, 对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。作为企业战略层次的管理模式, 它涵盖了企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面, 具有“全面、全额、全员”的特征;作为一种控制手段, 它已成为现代企业管理的国际惯例。笔者身为宝钢集团梅山有限公司本部全面预算管理职员, 切身体会到, 尤其在大企业集团内部, 有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构, 全面预算管理可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用, 促进企业从粗放型向集约型的转变。

一、全面预算管理的意义

1. 全面预算管理有利于企业目标的实现。

集团将战略目标进行分解和细化, 有层次的分解到各子分公司、各部门, 制定确保目标实现的措施, 并对实施的效果不断跟踪、不断改进, 通过全面预算的有效控制实现计划目标。

2. 全面预算管理有利于使公司各部门活动协调一致。

全面预算管理要求全员参与, 整个过程是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。它有助于各子分公司之间、各部门之间加强联系, 了解自己在集团目标实现过程中的地位, 通过业绩的考核与激励, 使各部门的活动目标趋于一致。

3. 全面预算管理有利于高效使用企业资源。

预算计划过程和预算指标数据直接体现了公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求, 因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡, 企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用, 提高经营效率, 产生最为优化的投入产出比, 避免资源浪费和低效使用。

4. 全面预算管理有利于企业日常的经营控制。

年度预算计划目标的制定, 以及月度预算的编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算预警指标的内容, 企业实现了事前, 事中的控制, 事后的责任考核。有利于经营管理层对目标与实绩的偏差, 从整个公司的经营层面来采取有效的措施, 完成企业的阶段性目标。

二、梅山公司预算管理存在的问题

1. 预算目标的制定受到政府及承担部分社会职能影响。国资委每年要对国有企业进行经营业绩考核, 其中就要求国有企业集团承担与社会经济发展相关的政治责任。

国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中尽管没有明确提出对集团的政治方面的要求, 但是对企业负责人的考核计分中的难度系数是根据企业净资产、资产总额、营业 (销售) 收入、利润总额、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算和分类确定的, 其中就隐含了就业、社会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时, 首先要考虑的是完成国家要求的社会目标和经营目标。这些目标与企业集团的长期战略目标并不一定一致。国有企业集团的子公司大都也是国有企业, 它们的预算目标也会受到政府行政约束, 在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略目标为依据, 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期目标。

2. 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。

尽管子分公司预算执行、预算编制都统一在公司本部的目标之下, 加之考核奖惩力度的加强, 对完成年度经营目标确实起到一定的作用, 但是对于战略目标下, 就企业生产经营整个过程来说仍然显得经营行为短期化, 整体资源存在浪费的现象。同时, 由于受到年度考核指标非合理性的限制以及短期盈利、内部关联交易定价方面的非市场化的影响, 集团下属公司的核心竞争力的培养没有得到重视, 长期可持续竞争能力受到影响。因此, 长期战略与年度预算绩效考核的矛盾始终存在。

3. 预算的控制作用有待加强。

全面预算涉及生产、材料采购、销售、研发等, 而由于多元化战略下, 梅山公司本部管理的内部子分公司较多, 预算部门作为公司本部的一个职能部门不可能全面了解其他部门的具体情况, 客观上对各经营专业的指导作用不强, 无法客观的对其他部门, 子分公司经营风险点进行有效的控制。对于公司其他专业部门来说, 企业各项活动的资金流转都存在专业用款与日常经营用款的效益——成本的合理性问题, 而由于专业部门的利益驱动, 往往与企业目标存在着偏差。对子分公司控制的着眼点各不相同, 各经营板块的经营所处周期不同, 产业特点也不尽相同, 所以客观上预算职能管理部门应该有不同的控制重点, 有的注重生产技术指标的提升, 有的注重市场开拓, 有的必须严控制造成本, 有的要注重现金流量等。正因为如此, 预算职能部门在对下属经营单元机构精简的状况下, 需要提高效率, 利用数据平台, 利用专家评审, 对经营要素分析, 才能改变公司本部较弱的管控能力。

4. 缺乏一个统一的数据平台。

从信息资源流转的角度来看, 围绕着钢铁业务的矿粉生产与供应、物流服务、钢铁产品延伸、钢铁工序线上的资源综合利用能力, 产业分布的物理位置可称点多面广。信息资源共享必须依靠网络手段, 当前国内上规模的公司基本都实现了网上办公, 局域网硬件设备条件已基本具备, 多数公司仅仅实现了公文流转。对公司本部来说, 各业务板块、各经营单元的经济技术指标的数据库, 也就是基础数据资源的共享, 需统一于一个数据平台。预算的控制才能实现横向到边, 纵向到底, 通过计算机技术手段的提高, 可以把管理上的控制要点体现在具体的操作平台上。

三、完善企业集团预算管理体系的对策

1. 企业集团预算目标既要体现上级集团及社会职能部分的要求, 又必须对战略目标分步实现提供支持。

为了全面体现国有企业集团预算目标的特殊要求, 需要构建一个综合的预算指标体系, 其构成应包括国有企业集团承担的重要社会责任和集团长期战略目标在预算年度的具体化。通过对预算指标和权重的设计体现政府的运行目标与企业战略发展的均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持, 基本原则是:将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目标分解给各子公司, 要求子公司根据下达的预算目标编制具体预算, 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商, 在保证集团的社会责任和战略能得以实现的基础上, 形成最终预算。

2. 根据企业战略任务的实施阶段, 预算控制服务于阶段目标的完成。

根据企业生命周期理论, 企业的战略阶段包括初创期、成长期、成熟期、衰退期, 各期的战略目标各有特点。初创期注重企业规模生产的扩大, 成长期注重市场的开拓, 成熟期注重成本的竞争力, 衰退期注重培育新的经济增长点。在宝钢多元化战略背景下, 由于产业分布较广, 各项业务围绕钢铁开展。因为原料生产供应、物流服务供应、资源利用等产业处于不同发展周期的特点, 加之业务本身的特点, 故而这些业务子块的发展状况、程度各不相同, 应分别确认控制的特点, 或注重市场拓展, 或注重成本降低, 或注重现金流量。每一个产业要根据本产业的实际发展情况和当时的经济环境来制定自己的预算策略, 比如2008年第四季度, 全球经济增长放缓, 国内外需求减弱, 钢材等产品价格大幅下跌, 在此情况下, 多元化战略下的企业集团总体预算控制就应该以资金流为导向, 防止资金链断裂带来的风险。

3. 提高对全面预算管理重要性的认识。

预算管理的系统性和战略性特点要求整个企业内部都必须共同参与, 仅仅依靠预算职能部门是无法单独完成预算管理重任的。所以我们要在各级建立预算管理委员会, 按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求, 各部门设计出具有特色的预算管理指标, 并使其指标能够统一于企业的总目标之下, 真正参与到集团的全面预算管理之中。

4. 建立一个多专业线条的信息化平台。

根据集团本部对下属多元化产业的控制需求, 建立一个多专业线条的信息化平台, 实现多个职能部门数据资源共享, 完成真正意义上的全面预算管理。前述的梅山公司的矿业、物流、劳务、资源利用、钢铁延伸加工五大产业涉及十几个子分公司, 各公司有自己的财务核算体系, 目前虽然已经建立了统一的用友财务系统, 限于财务账套的数据共享, 但是一个好的信息数据平台, 不仅局限于财务数据, 而在于更多与经营有关的数据, 企业才能实行真正的全面预算的管理。

5. 建立具体管控标准, 以利于对子分公司经营完成偏差的实时控制。

对于多元化的企业集团, 业务性质类型各不相同, 但对于公司本部的着眼点基于成本费用各要素的分析, 不同业务下的成本费用要素与其经营收入互相配比, 分细各项费用内容与业务的变化, 核定费用的增减, 各板块盈利能力, 对各产业的经营贡献明确目标。充分预计外界对市场占有率, 产品价格走势, 成本费用的要素影响, 分析业务板块边际贡献是否符合规划战略的方向。对阶段性企业生产经营的重要方面的管控标准, 应随着经营重点的变化而变化, 在企业外部环境恶化时, 经营现金的流入应该是企业管控标准, 在企业发展初期, 一定的市场占有率对企业来说至关重要, 在竞争激烈的市场环境下, 企业产品的制造成本与产品的质量, 产品附加值的提高, 应该是企业的管控标准。

6. 公司本部职能部门的全面参与, 是加强管控能力的重要保障。

梅山有限公司机构设立本着精简机构, 高效服务的原则, 公司本部有几大职能部门, 分别是规划、人力资源、财务、运行管理、安全环保、办公室。正因机构的精减, 更应该加强对经营要素的全面控制, 预算的职能仅靠一个部门是难以达到控制的效果, 事实上, 各职能部门从各自专业角度上对下属经营单元的控制充当的重要的角色, 规划部门是企业战略规划的制定者, 为预算的阶段性目标及资本性支出及项目效益的评估起着基础性的作用;财务则在筹资, 融资, 财务预算执行效果的跟踪方面起着至关重要的作用;而人力资源部门人工成本方面反应公司人员结构, 各项工资附加的标准的控制起着管控作用;而运行管理部门, 在采购、设备管理、科研开发、市场营销、生产技术标准方面起着管控作用;安全环保部门对企业内外方面的安全, 环保以及对国家政策的把握度决定了企业的费用投入。总之, 职能部门的全面介入, 专业的控制与标准制定的把握程度决定着以业务基础数据向财务数据的转化精确程度, 直接影响到预算编制与预算管理的效果。

摘要：全面预算管理在我国企业集团中得到了广泛应用。本文介绍了宝钢集团梅山有限公司本部实行全面预算管理的意义, 分析了梅山公司在预算管理中存在的不足, 并指出了解决问题的思路, 可以作为全面预算管理的参考。

宝钢现金预算管理 篇2

以最佳现金流量作为企业理财目标是最佳的选择。

《企业会计准则一现金流量表》要求，企业必须编制“现金流量表”，为确定以最佳现金流量作为企业理财目标，提供了法律依据。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下，竞争异常激烈，企业不但要想方设法把产品销售出去，更重要的是要及时收回货款，以便使经营活动能够持续进行。

因此，企业加强现金流量预算管理，强化资金调整力度，提高资金使用效益，就能保证企业对资金的正常需求，优化企业的资金结构，降低财务费用。

1、现金流量的预算管理要以营业收入为重点

现金流人预算是现金流量预算的重要内容，而营业收入则是现金流人的重点。

在编制营业收入预算时，企业应根据生产部门预测的商品资源量，及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种因素变动的基础上，测算国内、国外的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

此外，为了保证营业收入预算的实现，还要采取措施，强化预算的运行控制。

2、现金流量预算管理要以科学控制现金流出量为原则

现金流量预算必须严格控制资金支出，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。

在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理。

首先，各部门要根据各自的业务需求制定本部门的预算方案，呈报企业财务主管部门，企业财务主管部门根据所属部门测算的现金流人量，进行综合平衡、分析，编制企业现金流量预算，呈报企业领导审批。

财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理。

对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批。

3、现金流量预算要以建立严格完善的管理体系为保障

第一，建立全面、完善的年度现金流量预算体系。

第二，建立完善的月度、季度滚动现金流量预算。

第三，加强现金流量分析，建立科学的分析体系。

加强企业营运过程中的现金流量管理我国《企业会计准则》规定的现金流量分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

3.1、经营活动产生的现金流量管理：分类管理，预算先行

3.1.1、分类管理

企业根据业务特点按责任单位把各类现金流入和流出的指标细化，落实到考核目标上来。

企业负责现金流人的部门主要是销售部门和清欠部门。

对于销售部门，既要有创利指标和产销率指标，同时也要把回款率、回款时间的长短作为绩效考核的指标。

回款率越高，回款速度越快，则奖金越高。

对于清欠部门，收回欠款越多，清欠成本越低，则奖励力度越大。

?一个企业里面，现金流出的窗口要远远多于现金流入的窗口，因此控制成本与费用，有效管理现金流出是财务管理永恒的主题之一。

企业要把现金流出按性质细化落实到各个责任部门，分别制定出合理的指标要求。

对于费用类的现金支出管理，更需要细化，惟有细，才易于控制，逐一核定各部门的预算指标和控制总量。

只有人人都关心节支，企业的整体费用才能降下来。

3.1.2、预算先行

现金流的分类管理完成之后，我们需要做的就是预算先行。

为了落实年度资金预算，企业财务部门必须时刻监控经营现金流的状况是否偏离了预算的轨道，并且分析出有利和不利的因素，及时调控，保证预算目标向有利的方向转化。

具体的手段，就是细化预算的时间段，由年度预算，细化落实到季度，再由季度细化落实到月。

每月末，财务对下月的现金流量在年度预算的框架内制定具体的指标，并落实到每一个相关的部门。

财务部门则是每月出具分析报表，对比分析年、月度现金计划，揭示现金流的变化状况。

因此，财务部门必须承担大量的事前沟通事中监控、事后分析的工作，确保现金流处于有序高效的流动状态。

3.2、投资活动产生的现金流量管理：控制风险，速度至上

对于财务管理者而言，在管理投资资金方面，最主要的功能在于充分揭示投资中可能存在的各种风险，并为决策之后可能的资金状况做好充分的准备工作。

因此，企业在投资之前，专业的财务人员介入是必要的。

财务管理者在这一阶段的主要工作就是最大限度地收集与投资决策相关的信息和数据，模拟项目的运行，最终制定出可行的资本预算。

通过程序化的财务评价测算来决定项目的实施与否，仍然是企业投资前的必要程序。

除了效益测算、回收期和净现值等财务指标之外，我们应当更关心项目运行中的现金流状况及在项目的每一个阶段可能出现的现金流状况。

只有这样，才能更好地控制投资现金的风险。

对于产业投资而言，速度至上往往成为制胜的关键因素之一。

以最快的速度占有市场，抢占先机，尽早收回投资是所有投资者的真实想法。

而高速度的投资实施，则意味着有强大的现金资源作为后盾，尤其是强健的现金流支撑。

如何保证投资的高速度实施，则是财务管理者在未来现金流管理上需要深入研究的。

3.3、筹资活动产生的现金流量管理：研究渠道，精算成本

企业融资的目的就是为了获得发展的机会，那么如何管理好融资活动，企业财务管理需要从两方面人手：一是研究融资渠道;二是精算成本。

具体而言，企业的融资渠道可分为三大类：留存收益、债务融资和股权融资。

留存收益属于低风险高成本的融资手段;债务融资属于高风险低成本的融资手段;股权融资属于风险因素复杂、高成本的融资手段。

在成熟的市场经济条件下，内部融资优于外部融资，债务融资优于股权融资。

浅谈现代企业现金流量预算管理 篇3

关键词：企业；现金流量；预算

现金是企业生存与发展的基础，也是企业流动性最强、控制风险最高的资产，良好的现金流量管理是企业生存发展的基本保障。由于现金流量的客观性，现金流量管理为企业的经营决策者提供可靠、准确、全面的财务信息，此外，现金流量信息也是企业进行成本控制、风险防范活动的主要依据，其重要性不言而喻。现金流量预算管理就是根据企业的生产经营计划，按照先自下而上，后自上而下的程序，通过对现金流入、流出的预测，进行综合平衡，合理安排，科学调控资金的一种管理方法，从而实现公司预算与公司现金流的紧密衔接，依托现金流量预算项目，增强公司预算的调控力和执行力。

企业开展现金流量预算管理应由总部统一部署，制订现金管理预算管理推广工作方案，成立预算工作领导小组和办公室，精心组织、落实责任，为决策协调和全面落实此项工作提供保障。在现金流量预算实施过程中，各级部门和单位应反复梳理现金流量预算的编制审核流程及业务需求，明确各部门、单位的管理职责，确定公司现金流量预算管理内部工作机制，制定现金流量预算管理办法和流程规则，按照工作方案及时间结点，在深入调研的基础上开展应用流程配置调整以及培训工作，通过现金流量预算的填报、审核、传递，发布等环节的管理，实现对资金收付预测和控制。在现金流量管理中主要应通过以下方式提升现金流量预算管理水平。

一、加强宣贯，增强现金预算管理的意识

为切实加强全面预算管理，应积极宣贯现金预算的管理的重要性。一是在公司网站、相关会议上宣贯现金预算的重要性，使大家，特别是业务部门负责人充分认识到从企业整体发展来看，现金流比利润更为重要，能够保证企业持续发展；同时要求所有资金支付必须纳入现金流量预算，未纳入预算的项目将无法支付。二是举办业务培训班，就现金预算的编制、流程的执行等广泛宣传，要求严格按照流程完成数据填报工作，充分认识到数据填报工作的重要性，使预算编制达到准确。

二、明确分工、落实责任

月度现金流量预算涉及企业生产、经营的各个方面，包含生产、研发、基建、工资、保险、税金、其他费用等各方面财务支出。企业应按照部门职能将现金流量预算按照项目分解落实到各部门、各岗位。各部门结合本部门实际情况指派一名专责负责本部门现金流量预算的编报与执行。财务资产部内部按照岗位分工将各项预算落实到具体责任人。各责任人既负责本岗位财务资产部层面预算的编制与执行，又负责就本岗位预算与相关专业部门沟通协调。财务资产部预算管理专责总体负责企业月度现金流量预算的编制与执行的监督。分工明确，责任具体是现金流量预算顺利开展的基本保障。

三、全员参与，整体提升

现金流量预算涉及公司生产经营的各个方面，包括资本性支出与损益类支出等所有财务支出，这也在执行层要求了现金流量预算涉及公司各部门，只有全员参与，协同努力，才能整体提升全过程预算管理的水平，提升预算管理能力，提升公司财务管理的水平。

四、制度保障现金预算管理的实施

为保证现金预算有效执行，重点梳理流程、明确责任，确保月度现金预算管理环环相扣，企业应制订《预算管理办法》和《预算执行考核实施细则》，对预算管理范围、预算编制程序、预算调整、预算执行等做出明确规定，确保现金预算管理的实施。

五、强化预算的编制控制、执行控制、考核控制

一是强化预算编制控制，由各业务部门和单位分别编制预算，财务资产部负责审核并汇总上报预算。财务资产部应与各业务部门提前进行有效沟通，审核预算编报的合理性。二是强化预算执行过程控制，各部门、单位应严格按照月度现金流量预算组织资金收付，做到超预算、无预算不支付和不收取，预算不足时，优先保证刚性支出，预算有结余时，财务资产部负责协调业务部门调剂使用。财务资产部应紧盯各部门预算执行情况，必要时提醒业务部门尽快使用，确保预算执行到位。三是应将预算执行情况纳入各单位评价考核体系，重点对预算编制的准确性、及时性，预算执行偏差率进行考核。

六、建立全面预算分析制度

根据不同情况，对预算执行情况从定量与定性两个层面充分反映预算执行情况及其存在的原因，针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，消除现金预算执行的偏差。另一方面公司定期召开预算执行情况分析会议，掌握预算的执行情况，讨论预算执行中存在问题的对策措施，纠正预算的执行偏差。并将预算的执行情况提前反馈、提醒业务部门，存在问题及时研究对策，确保预算执行的及时准确。

七、实时监督、常态管理

现金预算管理的浅析 篇4

单纯企业发展来讲,宏观经济对企业的微观经济活动是致命的,再好的成本预算、费用预算、现金控制等等一切内部管理措施在宏观经济的惊涛骇浪面前,被碰得粉碎。 这就需要企业必须建立与宏观经济形势紧密相连的预算管理体系。

一、预算管理阐述

就今天来讲,预算管理在企业中的应用应该是比较成熟的,基本上都或多或少的利用预算管理的方法管理企业。 预算管理的理论也从刚开始的计划管理而发展到成本预算管理、 费用预算管理进而到比较先进的全面预算管理、现金预算管理理论。 就各种预算管理方法,各个企业重点将其用于内部管理,特别是在成本、费用控制等内部管理制度上应用非常广泛。

预算管理简单说就是用货币或数字表示的各类计划, 全面预算就是以企业整体战略目标为出发点,以市场需求为导向,全体员工参与, 涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。 具体来讲可能有销售预算, 生产预算、成本预算、费用预算等等各种类型的专项预算管理措施。 无一例外的是一种内部管控措施重点是降低成本、节约费用,即使个别企业发展到现金预算管理,更多的是控制现金的内部支出。 而体现不出现金的收入控制,体现不出企业与市场的联系,体现不出国家宏观经济政策对企业的影响。 基本上处于内部管理范围。

二、全面现金预算管理

财务管理以资金管理为核心, 现金预算必然以现金流动为管控核心,其中现金收入是管控的重要组成部分。 全面现金预算是在国家宏观经济背景之下,强化现金流入管控,辅以已经成熟的现金支出控制的一种预算管理模式。 它所获的财务目标是企业利润的合理化而非最大化, 现金流入的合理化而非最大化。

企业无论经营、融资、投资均以现金为纽带,现金不仅是资金流转的起点和终点,而且贯穿于企业经营活动的全过程。 现金流转构成企业资金流转的核心。 单纯的收入、成本、费用等单项预算,存在其阶段性、 局限性,而以资金控制为主的全面现金预算具备管控的持续性。 全面现金预算是以现金流量表所列栏目为基础,根据经营、筹资、投资三种现金流动形态编制而来。

(一)全面现金预算也是企业业绩考核的关键依据

通过编制预算将企业的各项目标分解到各个部门, 使之成为各个部门的责任和指标, 这些细化的责任和指标就成为衡量各部门工作业绩的具体考核标准。 经营资金流入预算体现了企业主营业务收入及当年收款政策,甚至体现了应收帐款回收政策及坏账回收力度。 从宏观上体现了主要客户的经营状况及企业在主营业务方面的战略要求。 该现金流入的数额必须大于经营性现金流出的金额, 即经营性现金收支预算必须为正值,方能体现企业发展潜力。

筹资现金流入预算体现了对外融资尤其是对外借款的数额在整个企业现金流入中所占的比例, 可以形象地说明企业的金融机构信用状况, 并且一定时期的筹资现金流入中借款流入必然对应后续一定时点的同等金额现金流出。 毫无目的的现金流入特别是准备不足的债务性现金流入流入过多,必然带来另一特定时点的大量现金流出,如无法管控只能意味着扰乱企业的正常发展速率。

资本吸引投资的现金流入体现了股权之间的变化。 投资现金流入预算,可以体现企业所关注的投资方向,投资项目的规模。 上述三方面的现金流入具体反映了企业所处的宏观经济背景。

(二)全面现金预算是企业运行的控制依据

运用预算规定的各项具体指标,对企业生产经营活动、投资活动、 筹资活动进行监督、检查,发现偏差,分析原因,从而采取措施,使各项活动达到预期目的。

三、宏观经济调控对全面现金预算的影响

为应对金融风暴对中国经济造成的巨大影响,2009年政府实行积极的财政政策及适度宽松的货币政策。 截至2009年7月央行数据显示,7月末, 金融机构人民币各项贷款余额38.1万亿元, 同比增长33.9%,增幅比上年末高15.17个百分点,比上月末低0.54个百分点。 1~ 7月人民币各项贷款增加7.73万亿元,同比多增4.89万亿元。 货币供应持续加快。 7月末,广义货币供应量(M2)余额为57.3万亿元,同比增长28.42%; 狭义货币供应量(M1) 余额为19.59万亿元, 同比增长26.37%;市场货币流通量(M0)余额为3.42万亿元,同比增长11.59%。 1~ 7月份净投放现金25亿元,同比少投放541亿1至7月份,第一、二、三产业投资增长分别达到62.5%、27.8%和36.5%。 其中中央项目投资8370亿元,同比增长25.3%;地方项目投资87562亿元,增长33.7%。 整个数据显示,在宽松的宏观调控政策下,投资活动、筹资活动现金流量都有所增加。

政府调控经济的手段有两方面,就是货币政策和财政政策,按照总量经济是否过热或衰退采取不同的手段予以调节, 行使经济学中看的见手的作用。

附表1货币政策调控方式,

表2财政政策调控方式 。

企业必须主动适应政府调控措施, 从政府实行的各种调控措施中发现经济发展的趋势,在经济衰退、复苏、萧条、繁荣等各阶段交替时适时调整全面现金预算指标,把握经济发展的战略机遇。

四、全面现金预算应特别注意现金收入与支出的适合性。

企业的资本运动最初是从货币资金开始的,顺次经过购买、生产、 销售三个阶段,依次由货币资本形态转变为储备资本、生产资本和成品资本形态,最后又回到货币资本形态。 只有现金流动才能产生盈利,静态的利润数额如没有现金流动作支撑,则毫无意义。

全面现金预算在同样重视经营现金流量的情况下, 更多的关注资本层面、宏观层面上的筹资现金流量、投资现金流量。 筹资、投资现金流量净额并非越大越好, 应适度符合企业发展战略。 也就是说经营性资金、筹资性资金、投资性资金三者应匹配,应采取适合性的资金预算自标。 三者之中,经营性资金是基础,筹资、投资是资本运作。 使资金在流动中产生最佳流量。 以最佳现金流量作为企业理财的最终目标。

五、全面现金预算的实施

( 一)组织保障 、 健全制度

任何一种管理体系的建立都依赖于人的执行,现金预算也不例外。 预算的实施必须有企业主要领导为首建立预算管理委员会, 制定相应的奖罚制度,确保预算的顺利实施。

(二)全员参与、全员有责

企业的现金流动状况既是各方面经济活动的财务反映, 又是企业从事各种经济活动的必备要素, 企业的资金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量,还最终体现了企业驾驭市场经济的能力。 同时也反映着企业的资本构成和产权关系。

只有企业内部各部门和各级人员真正具有强烈的现金流意识,赋予其适当的资金运作和管理权利并使其负有相应的责任, 企业各部门会因为自已负有资金管理的明确责任、 权利和义务而努力管理好 “自己”的资金。 用全面现金预算指标替代单纯的成本、费用、利润等阶段性、核算型指标中脱离出来,使其失去指标失真的环境,使其业绩体现与企业战略目标持续一致。

总而言之,任何企业内部管理措施,都必须建立在宏观经济的背景之下,这就是我们以前恰恰忽略了预算管理的外部功能,即适应宏观经济形式对企业的影响方面。 这就需要对传统的预算管理进行创新,使之适应整个宏观经济发展趋势,方能适应市场的发展。 创新性的现金预算管理, 以现金预算为基础, 更为强调现金收入控制的全面现金预算管理。 只有顺势而为,道法自然,顺应宏观经济形势变化,企业才能真正生存,真正发展。

摘要：本文通过对现金预算在宏观经济中的应用,重点延伸出全面现金预算管理,说明了全面现金预算管理的编制基础、编制方法,全面现金预算在宏观经济调控中的作用,最后阐述了全面现金预算的目标,最佳现金流量,建立适合性的现金管理政策。

关键词：现金预算,宏观经济,适合性

参考文献

浅谈我国企业现金预算管理 篇5

一、现金预算管理的内容

现金预算管理是企业财务管理的重要的内容, 涉及到企业使用资金的效率问题。由于现金的流动性最强, 企业必须拥有一定的现金, 来应付突发的支出情况。现金是企业的血液, 企业没有现金, 基本上是无法存活很久。但是, 现金的收益性在所有资产中是最小的, 拥有太多的现金会减少企业的收益, 因此, 企业也不能有太多的现金。确定最佳现金持有量是企业解决的财务管理的一个重要方面。现金预算是指企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算, 它真正动态地反映了企业的现金余缺。它包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分。预计的现金收入主要来自销售收入。现金支出主要包括营运资金支出。包括原材料的采购, 支付工资、各项税金, 还有三费支出等。现金预算是根据企业的预计收入和预计支出来计算出企业的预算的现金的结余情况。最后分析企业现金充足与否, 如果现金充足, 可以考虑将现金投资到收益性较高地方或者窗花贷款等增加企业的收益, 如果现金不足, 则需要安排筹资, 比如发放债券或者想银行借款, 以筹得资金。

二、现金预算编制方法

(一) 现金收支法

现金收支法是对预算期内的现金收入和现金支出进行分别的列示, 简单, 直观, 易于控制, 因此, 此种方法是现在流行最广泛的编制现金预算的方法。现金收支法是以预算期内的现金流入和现金流出为基础, 再将现金流入减去现金流出而得到现金的充足与否。其中现金流入和流出是根据销售部门和其他各相关部门筹资活动, 投资活动, 经营活动等数据汇总而得到的。由于利润表是以权责发生制编制的, 此种方法是以收付实现制为基础编制的, 因此, 很难在利润表和此种方法之间进行衔接。

(二) 调整收益法

调整收益法是对预计损益表按照收付实现制进行一系列的调整, 调整到以收付实现制为基础的企业的净收益, 再编制现金预算。因此, 编制现金预算首先要编制预计损益表, 最后得出预算期的税前净收益;然后, 一笔一笔处理影响企业损益和现金收支的会计事项, 最终得到预算期的现金余额。具体做法是, 首先按照权责发生制编制企业的损益表, 再加上折旧等经营活动的非付现支出, 计算出经营性现金流量, 在此基础上, 扣除诸如利息, 股利等非经营性的现金流量, 最后计算出企业预算期的EBIT, 这种方法调整数据比较容易, 并且弹性也很大, 但是无法显示现金流入和现金流出的明细科目, 并且资金调度很难, 实用性不强。

(三) 估计资产负债表法

估计资产负债表法是指以资产负债表为基础对现金预算进行编制, 是对将来的某一时点的资产负债表所有项目 (不包括现金和短期投资) 进行预测, 然后再按照“资产=负债+所有者权益”的原理, 根据“现金余额=负债+所有者权益-非现金资产”最后计算出现金的需求量。按照未来的净资产和现在净资产的差值, 预测现金的充足与否。这种方法适用于在考虑特定战略所需资金的数额, 来源, 并且对企业资金的流动性和财务杠杆的运用的影响, 适用于战略现金预算。但是, 这种方法操作性差, 预测需要的时间很长, 而且预算的精确性也无法保障, 因此, 这种方法在实际操作中不经常用到。

三、我国现金预算管理存在的问题

(一) 我国对于现金预算管理重要性的认识不足

现金预算管理在企业财务预算中起着很重要的作用, 但是管理者往往没有认识到现金预算管理的重要性。一些管理者, 由于缺乏相关的财务管理理念, 在企业现金管理中缺乏相关的财务管理的理念, 这种理念的缺乏往往会使企业面临财务风险, 甚至陷入财务危机。管理层对现金预算管理的不重视, 往往会使企业的各部门之间难以协调, 各自为政, 达不到编制现金预算的预期效果。

(二) 现金预算管理往往流于形式, 缺乏系统观念

现代企业管理中资金管理越来越重要, 而做好资金管理, 现金管理应该首当其冲。然而, 在企业预算管理中, 预算编制缺乏科学的现金预测方法, 往往会与企业的目标脱节, 指导思想缺乏整体意识。因此, 在实际执行过程中, 往往会不尽如人意, 大多时候会流于形式, 致使企业现金管理处于无序状态, 最终使得现金预算管理难以适应新的会计环境。

(三) 随着经济的发展, 很多企业的财务管理已经进入信息化会计管理的阶段, 特别是大中型的企业, 会计电算化或ERP已经逐渐成为企业财务管理的主要方式

但是现金预算管理却没有随着环境的变化发生很大的变化。现在的状况是, 现金预算和企业的发展已经开始出现不相适应的现象, 在实际工作中, 预算管理没有充分利用信息化管理手段带来的优势, 资金管理方式与信息化管理手段的脱节已经开始制约着企业的发展壮大了。

四、加强现金预算管理的建议

(一) 现金预算管理要涉及到企业经营管理的各个步骤环节, 企业全员参与, 全面协调, 全过程的参加对于企业现金预算管理才是最有效的

“全员”体现在:企业的所有部门人员都应该参与到现金预算管理过程中, 并且明确各部门的职责, 实现业务和指标的归口管理和负责。“全面”体现在:企业经营活动, 生产销售的各个环节都要并入现金预算管理的体系中, 要实现企业总体目标和各部门目标的一致。“全过程”体现在:在企业管理汇总, 不仅要事前规划、事中控制, 而且应该重视事后考核评价, 形成一个封闭循环的管理。

(二) 现金预算编制步骤要合理

财务部门要根据当年现金预算的执行情况, 遵循一定的原则, 编制下一年的现金预算表, 然后将其逐一下达给各个相关部门。各相关部门根据情况, 填报次年的现金流入和现金支出的预算数据。财务部门对各部门上报的数据进行汇总分析, 如果现金出现短期, 应该提出筹资方案, 反之, 应该对充裕的现金做出相应的投资计划, 增加企业的收益。涉及到需要修改编报的现金预算的部门, 财务部门应该进行协调, 调整相关不合理的数据。将年度现金预算表报相关负责部门批准。最后, 次年度的现金预算表经过批准, 下达给各个部门, 各部门再根据年度计划编制各月的现金预算。

(三) 加强现金预算管理的信息化建设从以下几个方面入手

一是用预算管理软件进行现金预算的编制, 使现金预算的编制内容更科学、准确, 通过软件进行有效的现金实时控制、进行及时的预算分析, 现金预算的效率将大大提高。二是结合预算管理信息化建设, 继续改善关于现金预算管理方面的流程, 工作流程设计要体现全员、全面、全过程参与, 明确各部门的工作内容及工作标准。三是为了使现金预算管理信息化、制度化、日常化, 企业还应该及时完善现金预算的流程管理, 完善现金预算管理制度。

五、结论

对于一个企业而言, 财务管理的核心就是企业资金的管理, 而金资金的融管理重心就是现金预算管理。因此, 现金的N预O算.管0理8, 在2企01业2i中n起an着c举e足轻重的作用, 企业应该 (加C强u现m金u的la预ti算ve管ty理N。O文.章48对9现) 金预算的编制方法进行了简单的介绍, 并对我国现金预算编制中出现的问题进行分析, 在此基础上, 提出了现金预算管理的建议。总之, 企业应该从根本上重视现金预算的作用, 使现金预算为企业提高企业整体的经济效益发挥更大的作用。

摘要：现金预算管理是企业财务管理的重要工具, 有助于企业合理安排和调度资金, 降低资金的使用成本, 现金预算是所有有关现金收支预算的汇总, 通常包括现金收入、现金支出、现金多余和不足, 以及现金的筹集和运用等四个方面的内容。本文简单介绍了三种编制现金预算的方法, 并且指出了我国现金预算编制过程中出现的问题, 最后文章还提出了加强现金管理的建议。

关键词：现金预算管理,现金预算,编制

参考文献

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[2]杨瑞芬.浅谈企业现金预算管理与控制[J].商业会计, 2006, (24) , 42-43.

[3]计云海, 曾妍.浅谈现金预算的管理[J].广东审计, 2001, (8) , 27-29.

[4]尹宝国.现金预算的编制与分析[J].中国电力企业管理, 2007, (8) , 34-35.

现金流预算的精益化管理 篇6

(一) 理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标, 借鉴国内外先进财务管控经验, 结合公司自身发展特点, 建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面, 要求所属电网企业推行现金流量预算管理, 强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中, 流动性、安全性、效益性兼顾, 市场化与行政化手段并重, 开源与节流并举, 盘活存量, 拓宽增量, 优化结构, 从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

(二) 范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围:实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理, 实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是:使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式, 控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

(三) 指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理, 预算指标体系包括:售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等, 设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是:坚持三大核心原则, 构建五大保障体系, 实现全过程管理。主要做法分述如下:

(一) 现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度, 力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量, 减少融资数量, 降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控, 做到资源配置事前进行优化, 执行质量事中得到确保, 管理绩效事后进行评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成, 业务计划和现金预算充分融合, 业务计划是基础, 现金预算是形式, 两者有效衔接, 高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出, 实际发生时, 由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关, 对上月未实施预算的项目, 一律不予支付, 真正做到了“先预算, 后实施”, 切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

(二) 实现现金预算执行的全过程管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整, 各个管理过程的工作内容如下:

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素, 对业务规划进行分析, 经公司综合平衡, 形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标, 公司的重点如图1所示:

3.形成年度预算

基于年度预算目标, 财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境, 以“标准作业”为依托, 以“精细化管理”为导向, 由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求, 制定业务计划, 财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作, 形成本单位年度预算方案 (包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等) 。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作, 最终形成公司年度预算。具体如图2所示:

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中, 具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下: (1) 公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入 (含基金附加收入) 、供电量分类结构 (网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量) 预测; (2) 发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算; (3) 各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算; (4) 物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算; (5) 财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支, 报公司经理会议审定, 批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型, 将业务活动和现金收支关联, 细化现金流量预算表, 确保现金流量可追溯至前端业务活动, 掌握现金流量的成因, 加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理, 现金流量管理三要素是大小 (资金数额) 、方向 (资金流入或流出) 和作用点 (资金流入或流出的时间点) , 有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益, 通过现金流量图表找出现金流量规律, 电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度, 使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析;滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化, 预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离, 实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

(1) 建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系, 具体如图3所示:

(2) 建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划—预算—预测—规划”为主线, 建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制 (如图4所示) , 提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

(三) 构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级, 构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范, 完成流程再造, 形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示:

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要, 上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上, 制订了现金流预算管理实施细则, 规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

(1) 构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法, 确立两类考核指标——现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制, 并列入经济责任制考核, 对未能完成指标的单位 (部室) 当即开出“罚单”, 限期整改。具体如下图6所示:

(2) 建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括:全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状, 以省公司管控系统预算平台为支撑, 通过公司编制全面现金流预算模型和图表, 提高预算的准确性, 同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控, 实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

(一) 对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析, 从而建立切合实际科学的现金流量预测模型, 定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程, 指导后续的资金管理工作。

(二) 进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面, 落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求, 强化省市县资金一体化管理, 制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作, 细化资金管理考核力度;另一方面从市县公司执行层面, 加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益, 严格执行批准的月度现金流量预算, 保证月度资金流出的准确合规, 同时进一步深化资金管理, 修订完善现金流量管理实施细则, 努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理, 以进一步提升精益化管理水平, 进而提高企业资源优化配置能力。

摘要：现金流管控是电网企业财务集约化的需要, 2013年4月浙江省电力公司在县公司实施资金一体化管理, 开展资金集中管理及月度现金预算管理, 为有效提升资金管理水平, 上虞供电公司实施了现金流量预算的精益化管理, 主要做法是:以企业3-5年经营规划为框架, 以年度预算为核心, 月度预算为支撑, 旬调度和日安排为主线, 以“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”为保障。

关键词：现金流,预算,财务管理

参考文献

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理, 2003 (04) .

[2]刘棠枝, 宁平.创维:基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院, 2009 (04) .

[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者, 2014 (17) .

宝钢现金预算管理 篇7

一、现金预算管理的作用和内容

(一)现金预算管理的作用

现金预算是现金管理的重要手段。通过现金预算,合理处理企业现金收支业务,保证有足够的现金可以满足企业的经营需要,并且适时合理地调度资金,对多余现金加以有效利用,可以保证企业财务的正常流转。

(二)现金预算管理的内容

现金预算管理的内容主要包括:现金预算的编制,现金预算的监督执行、事中控制,现金预算的调整,针对现金预算执行情况的分析与考核等。现金预算的编制是现金预算管理的起点。

对于供电企业来说,现金的主要流入包括电费收入现金流入,现金的支出主要包括供电运行费用、维修、管理费用等经营资金流出和电网基建资本性资金的流出。通过现金预算对现金的流入、流出及现金结余的投放和现金短缺的筹集进行管理控制,可以彻底改善贷款、现金余额双高的现象,能有效地降低现金存量、提高现金的使用效率。

二、现金预算编制的几种方法

(一)现金收支法

现金收支法是目前最流行也是应用最广泛的一种编制现金预算的方法。它具有直观、简便、便于控制等特点,对预算期内现金收入和现金支出分别进行列示。它主要包括:预算期内现金收入总额、预算期内现金支出总额以及对现金不足或多余确定之后的处理。目前供电企业多采用这种方法。

(二)调整净收益法

调整净收益法编制现金预算是将权责发生制基础下的净收益通过一系列调整变为收付实现制基础下的净收益,从而编制现金预算的一种方法。采用此方法编制现金预算,首先应编制预计损益表,求出预算期的税前净收益;然后,逐笔处理影响损益及现金收支的各会计事项;最后计算出预算期现金余额。

(三)估计资产负债表法

这种方法与调节净收益法类似,也是一种调节法。但它不是逐项预测现金收支,而是运用“现金余额=负债+所有者权益-非现金资产”这一公式推算出来的。由于这种方法不能对现金收支进行逐项预测,并且缺乏明细科目,给调度资金造成困难,因而并不常用。

三、加强现金预算管理的建议

(一)现金预算管理要全员、全面、全过程参与

现金预算的管理不仅仅是财务部门的事情,它涉及企业经营管理的各个环节。企业全员、全面、全过程参与现金预算管理才是最有效的。“全面”体现在:企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳入现金预算管理,企业上下目标要保持一致,个体目标与总体目标要协调统一。“全员”体现在:所有的部门、人员都要参与现金预算管理,并有相应的、明确的职责分工,实现业务归口管理、指标归口负责。“全过程”体现在:从事前规划、事中控制到事后考核评价的闭环管理。

(二)合理的现金预算编制步骤

1.财务部分析当年的现金预算及执行情况,设计次年现金预算表格,下达给有关部门。2.营销部门根据销售预测,填报现金流入预算数据;基建部门根据集团公司下达的投资计划填报资本性资金预算数据;其他部门填报其他经营现金支出预算。3.财务部门汇总各部门数据并进行分析,提出现金结余的投向及现金短缺的筹集比较方案。4.就需要修改的数据与相关部门进行沟通协调。5.将年度现金预算报预算委员会批准。6.将年度现金预算下达到各部门,各部门依据年度计划编制各月度现金预算。

(三)加强现金预算管理的信息化建设

从以下几个方面入手:1.用预算管理软件进行现金预算的编制,使现金预算的编制内容更科学、准确,通过软件进行有效的现金实时控制、进行及时的预算分析,现金预算的效率将大大提高;2.结合预算管理信息化建设,继续改善关于现金预算管理方面的流程,工作流程设计要体现全员、全面、全过程参与,明确各部门的工作内容及工作标准:3.伴随现金预算管理流程的改善,及时修订现金预算管理制度,让现金预算管理工作日常化、信息化、制度化。

(四)执行与分析考核是现金预算管理的重要环节

浅析现金流量的预算管理模式 篇8

关键词：现金流量,预算管理,模式

近年来,随着市场经济的竞争日益激烈,现金流量对企业发展的作用越来越引起企业的重视。 国内外很多企业的轰然倒闭,究其原因,大部分企业在产品销售出去后而没有及时收回贷款, 资金链出现了缺口而导致破产。 由此可见,现金流对保持企业可持续发展能力非常重要, 企业要想在竞争中立于不败之地,就必须加强现金流量预算管理,从而强化资金调整力度、优化资金结构、降低财务风险。

一、现金流量管理对于企业发展的重要性

(一)有利于提高企业规避财务风险的能力

企业在生产经营活动中必须备有足够的现金, 才能及时支付应付账款、到期债务以及企业员工工资。 若企业因为资金链存在重大缺口而没有支付、偿还能力,则可能会被迫宣告破产。 因此,企业财务人员对于企业的现金流量必须认真做好规划, 以确保企业现有的资金随时能满足需求。 值得重视的是,企业必须明确合理的现金持有量,若持有的现金量过小,会对企业的正常交易造成影响,若持有的现金量过大,则会影响到企业的收益水平。 企业财务人员必须准确预算现金流量,评估企业对于应付款项及到期债务的偿付能力, 以便于面临资金短缺时能及时做筹资安排,从而有利于提高企业规避财务风险的能力。 否则,不仅会对企业自身信誉产生极大影响, 还在一定程度上增加了企业财务风险。

(二)有利于明确评价企业绩效

在现代市场经济环境下,各企业必须强化经营管理,才能在这竞争激烈的环境中求得生存和发展。 在企业整个生产经营管理中,财务管理处于核心地位,而企业的生存及持续发展与现金流量有着密切的关系, 这使现金预算在财务管理中的地位和作用越来越凸显, 对现金流量的控制与管理已成为财务管理过程中的重要部分。 现金流量信息可对企业的财务杠杆、变现能力、偿债能力进行评估,同时也是企业资产质量的有力反映,现金流量更有利于明确评价企业财务状况和经营绩效。

二、财务管理应以现金流量预算为基础

(一)现金流量是财务管理的直接对象

企业生产经营活动中,资金流转是资产转化的主要形式,现金不仅是资金流转的起点和终点,也贯穿于企业价值实现的全过程,现金必然成为企业财务管理的直接对象。 企业财务人员必须对现金及其流转进行有序的控制和监督,将企业现金流量预算作为财务管理的重点,准确预测和反映现金流量变动情况,为财务决策提供支持,确保企业资金能够实现良性循环。

(二)现金性盈利直接影响财务管理目标的实现

实现股东财富最大化是企业财务管理的主要目标。 企业现金收益直接关系着企业的经济效益,决定着股东财富实现的程度。 我们看到, 在企业的盈利总额中,现金性盈利所占的比例越大,股东财富最大化的实现程度就越高,可以说,通过现金管理提高现金新盈利水平不仅是决定企业盈利质量的关键因素,也直接影响到企业财务管理目标的实现。

(三)加强现金管理符合投资者的利益需求

现金被用于即时消费的一种等价物和交换物质, 通常是最容易让人接受的。 一些大企业的投资人往往期望从所投资的企业中获取更多的红利或股息, 但是企业账面利润并不等于企业可供分配的现金流量的大小。 因此,关注现金流量状况,拧干财务利润“水分”,使用投资人能够更加清楚地评价企业财务和经营状况, 更加清楚地评估企业盈利的质量和能力。

(四)借助现金流量预算有助于获得最佳经济效益

现金流量预算主要以预算管理模式中资本预算、 成本预算以及销售预算为基础,计算的项目包括现金的收入、支出,以及资金在筹资和利用上的具体方案等, 实际上是对企业其它预算中与现金支出部分相关预算的汇总。 企业财务人员借助现金流量的预算管理,能够促进财务管理过程中的做出决策、实施控制都能得到更好的履行,有利于企业在生产经营活动中获得最佳的经济效益。 企业财务管理应以现金流量预算作为基础,确保企业现金流量预算及现金流转的合理性,以实现企业现金流入和现金流出的有效转化和良性循环, 从而推动企业的持续发展。

三、企业现金预算管理模式的特点

企业现金预算管理模式主要具备以下特点: 一是运用现金预算管理模式, 有利于企业财务人员对企业后续的生产经营行为从长远的角度进行规划,有效避免因受局部或短期利益行为的影响,使企业预算管理不能达到预期效果; 二是以现金流量作为预算管理的基础和中心环节,能有效提升现金在预算管理中的重要地位;三是在现金流量的预算管理中以利润最大化作为主要目标, 能够围绕现金的流入和流出对企业资金的日常收支进行严格控制,从而能够更加有效地规避财务风险, 实现财务管理目标。

四、现金流量预算管理目标

对企业现金流量进行预算管理, 有利于科学地调控及合理安排资金。 通过编制现金流量预算,也能客观反映出企业的财务收支状况,可作为评估企业发展能力的依据。 以现金流量为重点的预算管理模式的目标在于:通过实施年度预算管理,确保完成企业年度经营目标。 财务人员对企业每月现金流量实施科学的预算管理, 以时间顺序为基础全面梳理年度预算,从而能够促进企业严格执行年度经营计划,最终保证实现年度经营目标;通过月度现金流量预算管理,实现执行过程控制。 有机结合现金流量与预算管理,通过现金的流入与流出,对企业预算执行过程进行进一步的控制,有助于提高预算控制能力,及时应对预算环境变化。

五、现金流量预算管理的基本要素

(一)以营业收入为重点

在企业的现金流量中,营业收入是企业现金流入的最主要来源,营业收入预算是现金流量预算的重要内容。 企业在编制营业收入预算过程中,需要综合所有部门编报的产品资源总量,同时还需要与企业的营销人员进行信息沟通,以便于在预算过程中进行有效的市场分析,重点参考目前国内市场各种影响因素变化,以及企业自身实际情况,对企业的市场营销情况进行科学预测, 这样编制出来的营业现金收入预算才能够更加合理。

(二)科学控制现金流出量

企业在现金流预算管理过程中, 必须对资金的支出情况进行严格控制,确保企业资金能够合理调度,满足企业的生产、投资、建设等方面的资金需求,从而提高资金的利用效率。

企业现金流量预算的科学编制,需实现对资金支出的精细化管理。 一方面企业各个部门需要依据本部门的业务情况制定合理的资金预算草案,提交财务部门审核。 企业财务部门经过分析及综合评估各个部门预测现金流入量后,编制出完整的企业现金流量预算草案,及时报送企业预算挂历决策机构审批。 在整个预算支出管理中,企业财务部门需严格控制资金支出预算情况,对所有资金实施统一调配,同时严格执行预算管理原则;若出现预算外的现金支出,应履行严谨的审批程序,避免造成预算失控或随意突破的情况发生。

六、现金流量预算管理模式的实施方式

(一)加强现金流量预测和分析

从各企业当前现金流量的管理状况来看, 大多数企业建立了ERP现金流量管理系统, 这使得现金流量预测和分析有了真实准确的财务信息基础和数据保障。 现金流量预测和分析以“收付实现制”为基础,通过对现金流量表数据和其他报表数据的比较,掌握企业的财务状况、偿债能力、经营成果等,以便于及时发现企业财务方面存在的问题,预测企业未来现金流量状况,并采取措施加以调整和纠正,进而防范企业财务风险,提高企业的财务管理水平。

(二)加强对预算的监控与调整

企业可以采取“以月保季、以季保年”的方式确保现金流量预算目标的实现。 每季度,企业应根据全年预算总额对经营活动中的资金需求量进行预算分析,利用财务信息系统编制资本预算及经营预算,并将季度预算分解到月度。 每个月末,企业各部门都应对下个月所需资金作详细的计划和安排, 财务人员根据各部门所提供的资金需求规划及企业当前实际的资金现余量进行综合评定,编制月度资金预算报表,经企业预算决策机构审批后,下发至各部门严格执行。 现金流量预算的控制和管理应坚持柔性引导和硬性约束相结合的原则, 加强对预算的适时监督和动态调整,提高现金使用效率和预算管理效果。

(三)提高现金流量管理力度

(1)经营活动产生的现金流量管理。 为了能够有效实现现金流量预算目标,企业需要根据不同业务类型,细化对各项现金的流入与支出的管理,并将预算管理情况纳入企业绩效考核之中。 为能够全面落实年度现金预算,财务部门应对于生产经营活动中的现金流量实施动态监控, 从各方面分析是否存在不利因素并应及时进行调控, 以避免资金流量偏离了预算轨道, 从而确保资金预算目标一直处于可控和可实现的状态。

(2)筹资活动产生的现金流量管理。 企业融资的最终目的获得较好的发展机遇,而在融资活动中如何做好现金流量的预算管理,企业财务部门可以从精算成本和融资渠道这两个方面入手, 制定不同的管理模式和预算战略。

(3)投资活动产生的现金流量管理。 在资金投资方面,对于企业财务管理者来说, 其主要的作用在于分析出企业在投资活动中是否存在财务风险,并在提出相应解决对策。 所以,在对企业投资活动产生的现金流量预算管理工作中, 企业财务人员的主要任务是尽可能的收集对投资活动相关数据和信息,以确保资本预算的可行性。

(四)以现金流量为起点进行投资决策

投资决策是企业在理财活动中的主要依据, 它对企业的投资回报率以及长期盈利水平都有着极大的影响。 在企业选择投资项目过程中, 投资决策不能单纯以项目账面的盈利能力来作为判断依据, 而主要是根据企业未来经营性的现金流量状况来作为投资参考依据。 因此,企业在投资过程中,必须考虑到当前自身的实际现金流量,从现金角度对企业的中长期偿债能力和利息、股利支付能力做出进一步分析,从而能更可靠、更稳健地做出投资决策。

(五)实施现金收支两条线

采用收支两条线的管理模式, 有利于对企业现金流量的集中管理和通后使用,避免预算管理过程中出现“以收抵支”或“以支抵收”的现象,影响企业现金流量信息的真实性和可比性。 同时,为避免出现资金沉淀的现象,应还加强资金结算的控制管理,准确预算和调整现金收支情况及其动态流量,在调整现金流量过程中,应将资金按照“以收定支” 的原则,避免因现金流量过剩或不足,使资金流转出现停滞和断流,最终影响企业财务目标的实现。

(六)重视现金流量预算风险评估

企业在发展过程涉及现金流方面的决策时, 大部分的企业经营者都惯用谨慎态度,这往往是导致很多企业发展速度缓慢的原因之一。 企业应对现金流量预算风险进行科学评估, 既不能极度冒进也不能过于保守。 在充分了解企业现金流量现状的基础上,结合企业战略和财务目标,对切资金运动过程中可能存在的风险进行识别、预测、控制,以保证企业现金流量的稳定性和效益性,确保满足企业的资金需求。

七、结束语

随着市场经济的不断发展, 越来越多的企业认识到现金流量信息和现金流量管理的重要性。 作为企业管理者,应该认清现金流量管理对于企业发展的重要性,并结合现代企业的现金预算管理模式,制定与企业发展规划相一致的现金流量预算管理目标, 以企业现金流量预算管理基本要素为基准,积极探索创新以现金流为核心的预算管理模式,从而提升企业资金的有效利用率,降低企业经营风险,实现企业可持续发展的根本目标。

参考文献

[1]张安群.集团公司下现金流量集中管理探讨[J].会计之友(中旬刊),2007;11

[2]李瑛,杨丽娟.企业现金预算管理信息系统的设计与实现[J].大众科技,2008;3

[3]张玉英.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业,2011;9

[4]梁伟.企业执行全面预算管理的实施策略探讨[J].时代金融,2011;12

宝钢现金预算管理 篇9

任何一家企业的正常运行都离不开现金, 现金是企业流通性最强的资产。现金预算是指在预算期内对企业的现金收支、经营成果和财务状况等信息的预算, 它真正动态地反映了企业现金的流通和余缺。通过加强企业的现金预算管理, 不但可以提高企业回避财务风险的能力, 促进企业内部各机构的合作与交流, 减少相互间的冲突与矛盾, 而且还能提供绩效评价标准, 便于企业的考核和强化内部控制。

随着经济的不断发展和企业规模的扩大, 现金预算管理业务的复杂、重要程度也逐渐扩大, 手工或者其他简单的管理方式已不可能适应纷繁复杂的预算数据的规范化、自动化管理。而企业现金预算管理信息系统不但可以通过信息化手段将先进的管理方法引入企业实践, 还可以通过信息技术将数据高效、精确地转换为企业信息, 为管理者提供决策依据。

(二) 系统设计

1. 系统设计的原则

(1) 易操作性

作为一个管理信息系统, 必须要考虑它的用户群, 本系统是一个多用户的管理系统, 用户的计算机水平不尽相同, 因此, 简单易用是保证系统正常使用的首要条件, 也是提高使用者工作效率的必要条件。

(2) 准确性

现金的预算作为财务方面的管理系统, 保证数据的准确性是勿庸置疑的, 而不准确的数据信息所带来的后果更是不可估计的。因此, 在本系统中对用户提供的数据, 以及数据之间的各种运算、操作等都提供了相应的保障机制。

(3) 扩展性

随着企业的不断发展, 现金预算的管理也是不断变化的, 因此, 系统的设计必须灵活且具有良好的扩展性, 尽可能满足未来需求的变化。

2. 系统体系结构

综合考虑本系统的需求以及设计原则, 采用了C/S体系结构。将系统划分为服务器端和客户端, 服务器端负责数据的管理, 并提供完善的安全保护及对数据的完整性处理等操作。客户端提供与用户的交互, 界面友好简单。C/S结构在技术上很成熟, 而且具有交互性强、存取模式安全、网络通信量低、响应速度快、利于处理大量数据等优点, 完全符合本系统的需求。

(三) 功能模块

下面以某企业为例, 该企业下属若干家分公司, 通过本系统可实现对下属公司的现金预算、执行等相关信息管理。主要提供了对各分公司的上报的年、月、周、日的现金的预算、下拨、执行情况的管理, 还可以实现各单位预算的情况的自动评分, 以及提供各项报表的打印和处理等功能。系统的功能结构图如图1所示, 各模块的主要功能如下:

1. 基本信息管理

主要包括对系统的用户信息、单位信息以及所进行预算的现金项目信息的增加、删除、查询和修改。其中, 用户主要分为三级, 分别为管理员、操作用户和普通用户, 级别不同拥有的权限也不同。现金项目信息, 主要涵盖了系统中所要管理的所有现金项目的明细, 采用多级编码, 编码方式以及划分原则可根据企业的实际需要来动态管理。

2. 预算和现金流量信息管理

该企业的预算信息细分为年预算、月预算、周预算和日预算, 所预算的现金项目根据实际的需要进行上报。系统中提供了对各类预算信息的动态、高效管理。以日预算为例, 管理主要包括以下几个方面:

(1) 日预算添加、删除:添加方式分为两种, 直接输入和Excel导入, 方便对批量数据的处理。

(2) 日预算调整:提供对调整时间、类型、金额、理由等相关信息的管理, 还需要提供各种类型调整报表的打印。

(3) 上划管理, 主要提供每日各单元现金上划的处理, 以及上划情况的报表打印。

(4) 日预算查询:提供某日预算单位的日预算信息的查询, 不但可以浏览各单位的日预算值、调整情况、上划情况、实际值、及各项的累计情况, 查询的结果还可以导出到Excel中, 方便操作人员其他的需求。

(5) 日预算报表:提供各单位日预算下拨、执行情况等表格打印。

其他类型的预算信息的管理和日预算的情况基本相同。现金流量信息主要分为封闭内和封闭外两类, 所提供的功能同样也是信息的管理以及各种报表的打印。

3. 预算考评

主要提供考评相关信息的添加、查询, 并根据预算以及执行情况对各单位进行考评。考评按月进行, 按季度汇总, 系统自动计算考评得分并提供考评结果报表打印。

4. 委托单打印

主要提供预算下拨的委托单打印, 打印格式可按照用户需求进行设计, 系统也提供已有的一些设计风格供用户选择。

5. 系统维护

主要提供数据备份、恢复、删除等功能。

(四) 关键技术

系统采用的开发工具是Visual Basic6.0, 数据库服务器为SQL Server2000, 实现中采用的关键技术有以下几点。

1. Excel数据导入导出

为了方便用户的需求, 系统中的预算数据都提供了Excel导入导出。以日预算查询数

据为例, 当用户根据需要查询出相应的日预算数据并显示在MSHFlex Grid控件Grid1中, 下面我们将Grid1中的数据导出到Excel文件中, 实现的代码如下所示。

2. 完善的报表输出

本系统中需要进行打印的报表非常多, 而且各种表格的格式与要求都不同, 因此需要根据实际需求来具体解决, 主要采用多种方法相结合方式来处理报表打印问题。对于表格格式相对固定, 格式要求较高, 例如各种委托单, 提供已设计好的报表供用户使用, 保持报表格式的统一。而对于格式比较灵活的一些报表, 最大的程度的提供一些用户可选择的功能来满足需求。另外也提供了导出Excel功能, 用户也可以在Excel中再编辑打印。从实际的使用情况来看, 获得了较为理想的效果。

3. 自定义控件

由于VB中提供用户自定义Active X控件的功能, 本系统中将许多的可重用的模块做成了Active X控件。例如, 预算信息导入在软件的很多模块中都需要使用 (如图2所示) , 因此将该模块做成了Active X控件的形式。不但可以提高代码的可重用性, 还大大方便了用户的操作。

(五) 结束语

本系统利用计算机技术、网络技术和数据库管理技术, 能够为企业的现金预算提供先进的管理手段, 使管理工作达到简便、准确、高效。系统已投入使用两年了, 运行状况良好, 程序主界面如图3所示。当然随着计算机技术和企业的不断发展, 现金预算管理信息系统的开发模式以及实现技术还有待于进一步的研究和提高。

参考文献

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[3]Dusan Petkovic.SQL Server 2000基础教程[M].北京:清华大学出版社, 2001, 1-157.

[4]李桐.Visual Basic6.0程序设计基础与应用[M].北京:海洋出版社, 2004, 190-200.