成本动因选择（精选9篇）
成本动因选择 篇1
进入20世纪90年代,国内外企业尤其是国内企业的总体战略行为发生了巨大变化,多元化经营成为20世纪90年代的主导战略行为。在企业多元化经营的大潮中,不管企业实施何种形式的多元化,都会受到许多成本动因钳制。
成本动因的概念首先是在作业成本法的研究过程中被提出来的。随着作业成本法成为管理会计学界的关注焦点,成本动因理论也逐渐受到了重视,成本动因亦称为“成本驱动因素”它可以是一个事项、一项活动或者作业。企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素,并指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。
一、企业多元化特征与类型
(一)基本特征
企业多元化的基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营,在单一产品线或业务领域纵深发展,还是实施多元化经营,在多个产品线或多种业务领域同时发展;是以一种产品线或业务领域经营为主,其它产品和产业为辅发展,还是多种产品线或多种业务领域并重发展;是在相关的业务领域发展,还是在完全不相关的业务领域发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,使企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。
(二)企业多元化经营的类型
企业多元化的构成方式和类型,国内外理论界目前还没有一个统一的标准。由于多元化经营企业的特征主要体现于其中不同各类的产品结构上,即体现了其中不同种类产品在企业整体中的地位与作用及它们之间的联系,这种联系向内延伸即为技术联系,向外延伸即是市场联系,因此,根据国内外的相关研究,将其分为两个大的类型:相关多元化和无关多元化。
1. 相关多元化分为三种
(l)技术相关型多元化。这里指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同,但是在开发,生产制造流程中存在某种技术上的联系。如某船舶企业又生产重型车辆,工程机械等,它们就在机械制造技术方面存在某种联系。
(2)市场相关型多元化。这里指企业生产的产品在技术上不存在什么联系,但是在销售市场上却有着密切地联系,例如某企业既生产照相机,又生产胶卷,这二者之间在市场上存在较密切的联系。
(3)技术/市场相关型多元化。这里指企业产品在技术和市场两方面都有着联系。如我国著名的家电企业小天鹅集团确定以洗为主的多元化经营方向,在自己最熟悉的领域逐步利用本身的优势和核心能力,围绕洗衣机(家用,工业用)把主业做大好,以拳头产品带动洗碗机,干衣机等相关产品去适应用户,产生综合的经营效果。这在市场,技术上均存在着联系。
2. 无关多元化
这里指在现在从事的行业以外,经营那些一般来说与现行产品和市场无关的产品。当然,不相关多元化经营时通过财务或管理方面的控制将企业集团的各个业务单元联系起来。如制药企业去从事地产,汽车行业等,这就是从事不相关型多元化经营。
相对而言,不相关类型多元化经营对企业经营者的要求较高,风险也较大,经营的条件和策略都要比相关多元化经营要复杂。多元化经营的分类不是绝对不变的,但是可以从分类中了解到不同类型的不同特点,这样我们在进行实际战略选择时可以从中选择适合自己的类型,从而可以提高多元化经营的业绩,获得竞争优势,在竞争中立于不败之地。
二、我国企业多元化经营的现状
(一)我国企业多元化经营立足于本国市场
我国企业在改革开放短短的三十几年里,处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开,而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大。我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。
(二)我国企业多元化经营多数不具有竞争优势
我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。
(三)我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性
我国企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来。先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展。只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化。如追求渠道、管理等的相关性。
(四)我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性
企业的经营应该是一个逐步发展的过程,不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外。进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。
(五)我国企业多元化经营往往战线拉得太长
我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的。如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多元化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多元化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。
三、企业多元化经营战略选择中的成本动因分析
(一)结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素,影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题,例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。
结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性的厂址等,它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排,从而有利于企业成本竞争优势的形成。
(二)执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理,能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本,尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。
与结构性成本动因分析不同,劳动力参与、全面质量管理,生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说,企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与,这也是出自长期持续地降低成本的考虑。执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划,是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。
执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与,全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等多方面的作业程序的安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
(三)成本动因的选择
成本动因的选定由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定,在选择成本动因时,应依据以下标准。第一,成本收益原则。选择的成本动因数量越多,成本信息相对来说就越精确,但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。第二,重要性的充分性相结合。选择成本动因时,要挑选有代表性或重要性的,但是又要避免过于简陋以至于反映的信息不充分。第三,所选成本动因变量应是定量的并且是同质的,第四,所选成本动因变量的数据易于收集,并且具有代表性与全面性,能把产品与作业的消耗联系起来,易从现存的资料中分辨出来,并与部门的产出有直接的关联性。
尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响,但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式:相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。
四、成本动因分析在战略成本管理中的具体应用
(一)成本动因分析在公司内部核算中的应用
1. 采购成本的动因分析
传统的采购成本被直接分配进入各种产品,因而采购部门经理把供应商的价格作为首选的标准。这种方式常导致次优化的采购行为,而使公司的战略地位有所削弱。战略成本管理中采购成本动因分为数量动因、质量动因、交货及时性动因等,使公司采购部门在采购阶段就把相关因素考虑在内,从而可以采购到适时、高质、低价的材料。这样就为生产质优价廉的产品打下了良好的基础,使顾客满意程度大增,从而提高了公司的战略地位。采购成本的分配也应该引用成本动因分析。有的产品零部件比较特殊,需从特殊的供应商采购,而有的产品零部件则比较标准,通用性强,在市场上容易购进,那么在采购成本分配上,就应摒弃把数量作为分配标准的传统方法,应仔细分析其成本动因,提高特殊零件的采购成本,同时降低通用零件的采购成本。这种动因分析不仅有利于采购成本的准确分配,也能使产品设计者在产品的效能与成本之间作出权衡。
2. 销售费用的动因分析
传统的成本管理把销售费用作为期间费用列入损益表,其弊端是把各种产品的销售收入与销售费用总额相配比,无法区别每种产品的不同获利能力。同时也造成了各种客户的服务成本严重失真,侵蚀了公司的利润。战略成本管理思想则将销售费用的动因划分为订单数量、有无预定等。那么小批量、无预定并且售后服务要求较高的客户,就应多承担销售费用;有预定、批量大且对售后服务要求较少的客户,就相对少分摊销售费用。通过这种分配方式,公司就有可能以牺牲获利低的客户为代价设法吸引那些获利高的客户,从而提高公司的战略地位。例如对于获利较高的客户,应努力提高服务水平并增加客户的满意程度(如果面临竞争对手的威胁,有失去这些客户的可能,还可降低售价);而对于获利程度低的客户,可以通过适当提价以抵消他们所享受的较高的服务费用,也可以干脆拒绝向这样的客户提供服务。
(二)成本动因分析在制定内部转移价格中的应用
在以成本为基础制定内部转移价格时,传统的做法是对间接费用采取单一数量动因标准去分配,其结果造成企业无法对各责任中心的业绩进行正确评价。各责任中心也因缺乏准确的成本资料而无法与外部有竞争力的产品进行成本对比,内部转移价格起不到业绩评价与引导决策的作用。在战略成本管理思想下,以成本为基础的内部转移价格可划分为以下三个部分:批量或数量动因引发的成本;生产能力利用程度引发的成本;在产品完工后对产品规格重新修改而引发的成本。第一部分的成本可以用实际数量乘以标准成本得出,第二部分可用预算的产量乘以标准成本得出,因为销售部门销售量的减少会造成现有生产能力的闲置。为了分清责任,这部分也应包含内部转移价格,尤其是当销售部门对产品的规格、工艺复杂性有特殊要求时,更应如此。第三部分的成本动因分析,会使销售部门尽量减少要求生产单位“修改订单”的行为,因为他们只能把这部分修改订单的成本转嫁给客户,或者降低自己的收益。可见,将成本动因分析应用在内部转移定价上,会使生产单位努力提高工作效率,在同业竞争中保持优势,销售单位也由于多种成本动因的约束,认真分析产品的设计、产品组合及新产品引进等方案,这样内部各责任中心会共同努力降低成本,以提高公司的战略地位。
(三)成本动因分析在供给链上的应用
传统的成本管理局限在公司内部,使得供给链(供应商-公司-客户)上成本节约的协作优势无法发挥。而成本动因分析可以促进供需各关联方的通力合作,提高各个公司间业务联系的效率,找到单个公司无法获得的降低成本的途径,最终提高“供给链”上各个公司的战略地位。
参考文献
[1]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的作用[J].财会通讯(理财版),2007(2):125-129
[2]蔡秀勇.企业成本动因分析[J].会计之友,2007(4):110-112
[3]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨[J].会计研究,1998(6):35-38
作业成本法下的成本动因 篇2
【关键词】作业成本法；成本动因
一、成本动因定义
成本动因是作业成本计算法的核心内容。从广义上说，成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分；狭义的看，它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。
二、成本动因的分类
在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、数量动因和强度动因。
（一）执行动因。若某项作业被重复执行时，每次作业消耗的资源费用差别很小，这时作业的执行次数即可作为成本动因。作业成本除以作业执行次数，即是作业成本动因率。在设计作业成本系统时，一定要在分析有关作业历史资料的基础上，结合作业主体的意见，慎重确认执行动因，以避免由此引起成本动因信息失真。
（二）数量动因。当某项作业多次执行中，资源费用的消耗表现出明显的变异，不过若资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度之间存在近似的正比例关系，这时称成本动因为数量动因。数量动因可表现为作业时间，也可表现为耗费资源的体积、重量等量度。作业成本除以数量动因的总计，即可得到成本动因率。
（三）强度动因。有些产品、劳务或顾客需要一些具有特殊性的作业，在作业执行过程中资源的耗费并不具备执行动因或数量动因的条件，这时需要对作业作个别追踪记录，直接把作业成本归属于成本计算对象。这种成本动因称之为强度动因，由于直接归属作业成本，所以不需要计算成本动因率。应用强度动因进行成本的数量归属是最精确的，也是最符合逻辑的，但花费成本最多。只有那些作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业，才应用强度动因。如同样是由安装调试作业中心执行的某次产品的安装调试作业，由于技术要求高，需聘请外来专家，租用外单位的高级仪器，并且作业时间集中等原因，跟一般作业区别较大，不宜采用执行动因或数量动因，则应直接把成本归属到产品中去。
三、确定成本动因的必要性
传统的成本系统通过假定数量是惟一的成本动因而过分简化了成本的产生过程。在生产单一产品的企业里，生产的数量可通过产生的单位数来计算；而生产多种产品的企业中，直接人工小时或直接人工金额，甚至机器小时数则通常被用作单位数的替代品。随着技术产业的不断发展，使得折旧费、维修、动力等费用由制造成本变成了制造费用。显然，这种情况下“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算，而将数量动因扩展为一系列更为复杂的成本动因，使得生产成本组成项目“各得其所”的使用不同的动因，则无疑将改善制作费用分配，近而导致更为准确的产品成本计算。使得传统的对“期间费用”作一次性扣除，而不加分配的作法成为历史。确认成本动因的必要性还表现在，它会帮助我们清晰的看出哪些产品利润较高，哪些产品处在微利和保本状态。而这一点在传统成本计算法下却是不易觉察到的，成本动因的确定有助于企业有效降低成本。
四、成本动因概念的引起对成本性态划分的影响
传统的成本系统根据各项成本与数量，将成本划成为固定成本、变动成本和半变动成本三种。这样的处理方式忽视了成本还可以随着数量以外的因素而变动，即成本的可变性观念。事实上，成本形态是由成本动因所支配的，要把各种费用分配到不同的产品上去，首先要了解成本性态，以便识别出恰当的成本动因。按照这种观念，成本可划分为短期变动成本和长期变动成本。短期变动成本即原来的变动成本，它随产品的产生数量成比例变动，对它应该利用“与数量相关的成本动因”；长期变动成本则以作业为基础，它随作业消耗量的变动而变动，对它应该利用“与作业相关的成本动因”。须指出的是，长期变动成本的变动与作业量的变动并不是同步进行的，两者之间往往存在着一个时间差，即本期作业量的增减并不一定会立即引起本期的长期变动成本的相应变化，其影响可能要到下一期或更长一段时间之后才能显示出来。如产品批次计划一旦制定下来，即便企业决定减少本期的生产批次，但已经发生的生产批次计划指定成本并不会马上减少，需要分摊到各个产品批次中去。正是由于长期变动成本的这一特点，传统上常把这部分成本视为固定成本。而该“制度”把长期变动成本与短期变动成本区别的较为清楚。
五、影响成本动因选择的因素
从定量角度而言，成本动因的确认可通过在各种动因和相互成本之间进行相关性分析而展开；就较为主观的手段来说，成本动因的确认又可通过涉及成本的部门和主管讨论决定。因此，影响成本动因选择的主要因素有四个：
（1）计算成本动因的成本；
（2）选定成本动因与实际作业消耗间的相关性；
（3）成本动因的采用所导致的行为；
（4）采用成本动因的数量。
毫无疑问，计算成本动因的成本是首先要考虑的因素。成本——效益分析对于任何新的成本管理程序而言是适宜的。其次，是成本动因同涉及的成本相关似乎是一个不言而喻的应考虑的因素。他们之间的相关性可通过统计的方法或直观的确定，然而，成本——效益考虑应优先于对较高相关性的关注。再次，应考虑的又一个因素是动因的行为或刺激方面。减少动因将降低报告成本，从而激励企业法人去努力减少交易或所采用的任何动因的数量。最后，尚有一个需要考虑的因素，即采用成本动因的数量。企业通常都要经历一个确认很多的成本动因，来重新汇总成本库并选择有限数量成本动因的过程。最终选定成本动因的数量取决于成本库的数量、成本的多样性、所要求的精确程度和成本——效益密不可分。尽管确认适宜的成本动因能为企业实现降低成本目标创造条件，但确认过程实施起来仍有三个难点：
（1）重新汇总成本库和成本动因过程带来的不准确性。这是一个主要难点。
（2）成本。成本是采用多种成本动因的又一障碍。
（3）总体复杂性。
成本动因选择 篇3
关键词：无形成本,结构性成本,执行性成本,战略选择
传统的成本管理只重视微观的、有形的生产经营性成本动因分析, 却忽视了许多无形的战略性的成本动因分析, 而国外的研究表明, 前者对产品成本的影响仅占15%, 后者却占85%, 因此在传统成本管理中失去了很多降低成本的机会。本文将试图立足于企业的整体高度, 充分利用无形的战略成本动因分析, 寻求降低成本更加有效的途径, 从而为企业进行战略选择提供更全面合理、深远持久的依据。
一、无形成本动因的含义及其分类
所谓无形成本动因, 是战略成本动因的一个组成部分, 相对于传统管理会计中由产量等因素构成的有形成本动因而言, 它主要指规模经济、技术能力、质量管理、地理位置等对成本“无形”的影响因素, 并具有以下特点:与企业的战略密切相关;对产品成本的影响更长远、持久;形成所耗时间较长, 且一经形成就很难改变;对成本的影响比重较大, 可塑性也大。
一般来说, 无形的战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类:
1. 结构性成本动因。结构性成本动因, 是指决定企业基础经济结构的成本动因, 通常包括:
(1) 规模经济。一般是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率可提高, 或者因为成本分摊于较大规模的业务量而使得单位成本降低, 主要通过规模效应来对企业成本产生影响。
(2) 整合程度。整合, 是指企业为了让自己的业务领域更直接、广泛, 将企业的业务流向两端延伸至直接销售、零部件内控及原材料提供等领域。整合程度的提高很可能带来效率的提高或成本的降低, 但不是绝对的, 并不意味着整合程度越高成本就越低。
(3) 学习与溢出。企业价值链活动可通过学习来提高效率、降低成本。学习的作用因不同情况而异, 所以, 学习策略也会有所不同。企业刚建立时, 学习的效应可能会相对突出, 然而, 在企业发展成熟阶段则可能并不明显了。学习的成果能通过咨询顾问、新闻媒体及供应商等渠道从一个企业流入另一企业, 这就是学习的溢出。学习的溢出程度也可能影响企业在行业中的竞争地位。
(4) 技术。任何企业的发展都要依赖技术的发展与创新, 先进的技术必将给企业带来竞争优势。技术可通过引入、购买或自身研发等获得。
(5) 地理位置。由于企业所处的地理位置几乎对所有活动的成本均有影响, 地理位置的转移可能会降低成本, 但也常涉及权衡取舍的问题, 所以, 企业在进行厂址选择、工业布局等活动时需慎重行事。
2. 执行性成本动因。
执行性成本动因, 是指决定企业作业程序的成本动因, 它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用资源来实现企业的战略目标。这些动因具有如下特点: (1) 在结构性成本动因决定后才成立; (2) 其多属于非量化的成本动因, 较难进行定量分析; (3) 不同企业有不同的执行性成本动因; (4) 执行性成本动因的形成与改变均需较长时间。执行性成本动因一般包括:
(1) 生产能力运用模式。是指在既定工厂建设规模的前提下, 为提高生产效率而采取的措施, 主要通过固定成本影响企业的成本水平。当企业生产能力提高产量上升时, 由于企业的固定成本在相关范围内不随产量的增加而改变, 就会使得单位固定成本降低。所以对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对企业产生很大影响。
(2) 联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联, 可分为两类:企业内部的联系和企业与供应商、客户之间的垂直联系。一项价值活动的成本常受到与之相联系的其他活动的影响, 改善联系可能会降低相互联系的活动的总成本。
(3) 时机选择。其反映的是企业掌握时机的能力。并非率先行动者就会获得更多利益, 而是应根据实际情况, 审时度势, 选择最恰当的时机行动。
(4) 全面质量管理。其要求从企业内部价值链形成的全过程进行质量管理, 宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。
二、无形成本动因分析与企业战略选择的关系
只要协调成本动因各因素, 成本动因之间的相互加强作用便能极大地改善企业的成本水平, 有时只需改善其中一个成本动因即可同时改善另一个甚至多个成本动因, 从而达到降低成本的目的, 实现企业战略选择的“最优”和“最佳”效应。
1. 结构性成本动因分析与企业战略选择的关系。
分析结构性成本动因主要是为解决决策层问题, 强调的是战略选择的“最优”效应, 通过分析结构性成本动因来了解价值链活动对企业成本的影响, 以便作出战略选择。这些分析能指导我们去认识企业需要采用什么样的规模与范围, 企业设在哪比较合适, 应设定怎样的目标, 该如何对员工进行培训引导及选择什么层次的技术支持等现实问题。
例如, 2008年世界金融危机中, 全球汽车工业发生了重大变化, 克莱斯勒和通用破产、福特全部出售手下的其他品牌、新的联盟和合作出现, 美国三大汽车公司中只有福特在危机爆发前就意识到活动规模的不断扩大可能会导致作业复杂性提高及协调成本大幅度上升等, 于是它及时采用适度缩减模型数量等大规模整改方式来降低成本, 从而使它能够在危机中平安度过。而克莱斯勒和通用没有对成本动因进行正确分析, 未能及时进行自我革新, 于是“被破产”。由此可见, 正确认识与分析无形成本动因对企业进行最优的战略选择甚至对企业的发展存亡都起到举足轻重的作用。
2. 执行性成本动因分析与企业战略选择的关系。
执行性成本动因分析是在结构性成本动因决定后才成立的, 是在企业基础经济结构既定的情况下, 通过提高各种生产执行性因素的能动性以及优化它们之间的组合, 来降低价值链总成本的。因而, 它所要求的战略性强调的是“最佳”的效果, 是对结构性成本动因分析的延续, 主要解决提高绩效等问题。对执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 因为加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都对持续降低成本有利;提高生产能力利用效率、协调整个价值链等都会增加产出、提高效率。这些成本动因若能执行成功, 企业成本就可以降低。如奔驰汽车公司以全面质量管理这一执行性成本动因为突破口, 采用差别化战略, 以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取胜。又如Chrysler公司在20世纪80年代中期以员工对企业的向心力这一执行性无形成本动因为突破口, 要求员工降薪以降低成本, 采用成本领先战略, 取得竞争优势。可见, 有效地进行执行性成本动因分析有助于提高企业战略选择的科学合理性。
总之, 企业进行三种类型战略选择的情况大致如下: (1) 当企业建立起大规模高效生产设施, 且选择的市场对某产品有持久、稳定和大量的需求, 产品设计便于生产, 广泛推行标准化、系列化时, 一般采取总成本领先战略。 (2) 若企业在行业中独具一格, 且利用有意识形成的差别化, 建立起差别竞争优势, 那么适宜选择差别化战略。 (3) 若业务的专一化能以高效率、好效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手, 那么就可选择专一化战略。可见对不同的战略选择应采取相应的成本动因分析作为突破口。
三、几点建议
企业在分析无形成本动因时应注意以下几个方面:
1. 立足企业全局, 将战略价值链分析及战略定位分析综
合运用, 重视动态发展战略目标。从全局来考虑, 无形的战略成本动因分析应与企业价值链分析及战略定位分析结合运用, 从企业内、外部探索、创造成本动因的优势地位, 进而有助于企业进行合理的战略选择, 获得成本优势和竞争优势。对这三种战略分析工具我们通常是先进行企业内部的价值链分析, 了解企业的成本构成;再进行行业价值链分析, 确定企业在同行业中的竞争地位;然后再来分析影响企业的成本动因, 主要是分析结构性成本动因和执行性成本动因;最后结合它们的分析结果构建企业的竞争战略。另外, 战略成本管理着眼于企业长期发展和整体利益的最大化, 又具动态性, 它着重从长期竞争地位的变化中来把握企业未来的发展方向, 所以战略成本动因的分析和应用应以企业长期的发展战略为基础, 制定合理的战略目标。同时, 要求企业生产管理各环节齐心协力、紧密合作, 以保证战略目标的实现。
2. 企业应注重培养专业的成本管理人才, 塑造良好的成本文化氛围。
我国企业中中高级专业人才偏少, 且知识结构趋于老化, 很难将现代管理知识应用于实践。所以, 培养能掌握和运用现代战略成本管理知识的专业人员对战略成本动因分析在我国的应用起着非常重要的作用。而且, 当专业人员对战略成本控制等知识熟悉了以后, 自然就能把握好战略成本, 也会加强对企业长期成本和战略目标的重视程度, 进而使得“降低成本”、“进行最优战略成本选择”、“获得长期竞争优势”等成为企业重要的成本文化。
3. 控制无形成本动因。
对无形战略成本动因的正确选择和严格控制, 可以降低企业成本, 获得竞争优势。结构性成本动因是企业在它的基础经济结构层面的战略性选择, 在企业现有情况下对其所采取的控制手段一般都涉及公司战略的变化;对执行性成本动因的控制则主要涉及到企业许多软性制度方面和执行层面的动因控制。我国企业应结合自身实际, 识别不同的无形成本动因的重要性, 选择适合自身发展的核心成本动因进行分析, 以便为企业获得良好的成本优势奠定基础, 并为企业战略目标的实现提供可靠依据。
4. 注重战略成本动因的量化问题。
我国现阶段对成本动因的分析主要停留在定性分析阶段, 很少对其进行定量研究, 即使有少量学者通过数学模型的建立来分析成本动因, 也是建立在国外研究资料的基础上, 还没有形成真正适用于我国企业发展的模型。这种定性分析的说服力不强, 且无法揭示成本动因优化理论的本质。所以, 要使成本动因分析这个工具真正为企业所运用, 只进行定性分析是远远不够的。企业应尽可能地把成本动因与价值链活动之间的关系量化, 从而能对影响企业成本的各因素进行更加精确的定量分析。
参考文献
[1].夏宽云.战略成本管理.上海:复旦大学出版社, 2007
[2].万寿义, 王政力.战略成本动因分析的应用模式研究.上海立信会计学院学报, 2006;5
成本动因选择 篇4
关键词：内部控制审计；成本分析；收益分析
为了更好地保证财务报表的真实性，保障投资者的利益，内部控制审计在“安然事件”以后应运而生。内部控制审计是通过对被审计单位的内控制度的审查、分析测试、评价、确定其可信程度，从而对内部控制是否有效作出鉴定的一种现代审计方法，是内部控制的再控制，它是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。
因此，内部控制审计是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。
一、内部控制审计产生的动因
任何一种制度的产生都有其内在的需求，内部控制审计的产生动因主要两个方面，下文将逐一阐述。
1.内部控制审计可以提高企业管理当局内部控制意识，有效抑制舞弊行为
二十世纪80年代一些舞弊性财务报告和企业“突发”破产事件导致美国国会一些议员对财务报告制度的恰当性提出了疑问，其中所关注之一是上市公司内部控制的恰当性。美国垂德威委员会于1993年发布的《虚假财务报告—1987-93美国上市公司分析》揭示：产生虚假财务报告的现象与控制环境密切相关，主要涉及了高级管理层和董事会。从我国的现实看，郑州亚细亚、银广夏等事件，揭示企业经营效益普遍较差，会计造假行为严重，财务报告严重失真的原因之一是内部控制的缺失与缺陷。高层管理当局缺乏正直的品质和道德水准，靠自身经营不能改变经营状况时，极易弄虚作假，粉饰财务报告，以保住自己的位置，实现自身利益的最大化。而健全的内部控制审计对防止和揭发舞弊、保证财务报告的可靠性、财产的安全完整有重要作用。注册会计师对企业内部控制进行审计并出具报告，可以督促企业改进内部控制，在一定程度上减少舞弊的发生，提高企业对外出具的财务报告及其他披露信息的可靠性，进而保护投资者的利益，增加证券市场及其他资本市场的透明度和有效性。
2.提请注册会计师进行内控审计符合性测试，可提高对符合性审计的重视
内部控制审计的前提是被审计单位管理当局是基本可信的，如果管理当局蓄意舞弊，公司高级管理人员内外勾结，都会导致内控评价为基础的风险导向审计模式的失败。
从主观因素上讲，内部控制审计模式的成败极大地依赖于审计人员的职业谨慎和能力，恰当地估计控制风险。从目前来看，我国有关注册会计师的诉讼案件层出不穷，究其根源，与注册会计师忽视符合性测试有关。这暴露了现在国内审计工作中的一个通病——重实质性审计，轻符合性审计。忽略对管理当局的品性及对内部控制制度的充分了解，从而导致对审计风险的低估。注册会计师内部控制审核业务的开展，可使注册会计师为降低自身的风险，重视对被审计单位的内部控制的研究和评价，真正发挥制度基础审计的优越性。
二、内部控制审计成本和收益分析
1.内部控制审计的成本控制手段
公司内部控制审计过程中会产生如下成本：审计人员对于内部审计的超额工作量所付出的费用；把内部控制的评估结果进行信息公开的费用；对大众进行组织内部的审计基础知识培训的费用；审计人员为获取公司内部审计资格的基本学习的费用；聘请内部控制审计注册会计师的费用。
成本问题始终是影响内部控制审计实施的重要问题。我国要切实有效地推行内部控制审计，在制定的审计准则中也必须有防止审计成本过高的对策，在实施审计中也必须有控制审计成本过高。
解决内部控制审计成本过高，可以采取应当采取一定的对策，对症下药。比如，在审计准则中，可以规定某些成本过高而重要性一般的审计程序（如注册会计师对管理层自评内部控制程序恰当性的审查和评价），注册会计师可以选择使用或不予强制要求，规定内部控制审计应当与财务报表审计整合进行等。在实施审计中，可以实施能同时满足实质性测试和内部控制测试两个目标的审计程序，最大限度地利用档案资料和他人工作结果等等。
解决审计成本过高问题也有一些间接对策，通过突重点提高成本投入的效益。比如，在审计准则中，将内部控制审计的范围限制在与财务报告相关的范围内，并详细规定必须审计的重要内容、重要目标以及重要程序；在审计中，要求重点关注重大错报领域、舞弊控制测试、重大缺陷报告等。在审计实施中，注意从公司层面控制入手，开展自上而下的审计工作，以风险评估为导向，选择控制测试的性质，时间和范围，尽可能选择那些能够同时达到多个审计目标的综合性审计程序，充分挖掘审计证据的作用等，从而有效的控制审计成本。
2.内部控制审计的收益分析
内部审计制度的实施能够为企业带来一定的利益和好处，主要体现在：减少投机行为、减少交易成本、增强资本市场稳定性、。
在减少投机行为的角度来看，内部控制审计制度的执行及实施，能够对公司的高管进行监管，增加管理层的工作压力，从而使其实际地对内部控制的基本情况的自我评估，在一定的程度上能够降低企业高管在对公司内部控制审计进程中的投机行为。
从减少交易成本来看，交易成本中信息成本占绝大部分，内部控制审计制度的执行及实施，能够加强信息需求者与公司的有关内部控制信息的交流和沟通，从而减少信息需求者在获取控制信息的过程中所花费的费用，减少了信息交易所带来的成本。
企业战略成本动因与成本决策研究 篇5
成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言, 这是一个显而易见的问题, 即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下, 直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现, 产品的成本性态发生了改变, 使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重, 导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下, 许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、订单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量, 还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析, 可以把它们称之为作业性成本动因。事实上, 如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现, 比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少, 这就是本文所要阐述的战略成本动因。
成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低, 但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂, 所以在对企业发展战略分析的基础上, 结合其内在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比, 它具有如下特点: (1) 与企业的战略密切相连, 如企业的规模、整合程度等; (2) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远; (3) 与作业性成本动因相比, 这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑, 因此常常被传统的成本管理所忽视。这样, 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因, 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本优势, 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分, 就能从经营战略的意义上做出成本决策, 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间, 而且一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前。因此, 必须慎重行事, 在支出前进行充分评估与分析。另外, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
(一) 规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
(二) 整合程度。上述规模经济与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。
(三) 学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有: (1) 随着时间的推移, 来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计, 提高优质品率; (2) 通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本; (3) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高; (4) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
(四) 地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在: (1) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异, 影响了企业的工资成本和纳税支出; (2) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本; (3) 企业所处气候、文化、观念等人文环境, 不仅影响了产品的需求, 而且影响了企业经营的观念和方式; (4) 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才; (5) 地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三、执行性成本动因与成本决策
(一) 生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品所分担的固定成本相对较少, 从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响, 产量的上升会带来单位成本的明显下降。
(二) 联系。所谓联系, 是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如, 基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动, 企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调, 是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高。例如, 改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。
2、垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
(三) 全面质量管理。与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。
(四) 员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合、共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为以下两个方面:一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性的成本, 如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是, 对于结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 如应尽量加强和鼓励员工的全面参与, 健全全面质量管理体系。而且就企业而言, 执行性成本动因总结的越多, 将越有助于企业的成本管理。
四、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义
战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的。与经营性成本动因相比, 这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 企业内部责任中心和少量因素 (产量物耗) , 而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因, 恰恰是传统成本管理所忽视的。
(一) 有助于提高成本计算的准确性。传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。
(二) 有助于揭示产品的盈利能力。作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225 法则, 即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。
(三) 有助于解决成本管理的核心问题。传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。
五、两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路
从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题, 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提, 而后者解决绩效提高问题, 是其持续。
(一) 作为“战略性选择”的结构性成本动因。结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等, 可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”, 目前还没有一个确切的定义, 但是据了解, 成本定位应有竞争优势的战略决定, 即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡, 它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体、围绕作业链或部门的可接受的成本额的高低及其分布。因此, 可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。
(二) 作为“战略性强化”的执行性成本动因。与结构性成本动因分析截然不同, 执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的, 而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说, “成本定位”充其量是为企业的成本构造各种结构性成本动因的有序组合设定了基本框架, 而在各个定位层面上予以力量的投入, 则属于“强化”问题。只有强化, 方能改善业绩。
(三) 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路。理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性, 进一步分析两种成本动因的关系。
1、结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与业绩不具关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。
2、执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。
显而易见, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费。
摘要：战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的因素, 包括结构性成本动因和执行性成本动因。前者解决配置的优化问题是基础, 而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进、相互制约, 共同作用于企业总体运营成本。
基于作业成本法的成本动因分析 篇6
产生于20世纪30年代的作业成本法从成本对象与资源耗费的因果关系着手, 通过对作业活动的动态追踪, 使企业可以较准确地计量成本, 评价作业业绩和资源的利用情况。目前, 作业成本法的应用范围已由最初的制造业扩展到商品批发、零售、金融保险、医疗卫生, 以及会计事务所、咨询中介机构等。它不仅是分配间接费用的恰当依据, 还揭示了成本的因果关系, 揭示了消除浪费、改进管理的可能性。
Cooper和Kaplan于1987年提出的“成本动因”理论认为, 作业是组织内消耗资源的某种活动或事项。产品引发作业, 作业又引发资源耗用, 成本是由隐藏在成本背后的某种“推动力”所引起的。这种隐藏在成本之后的推动力, 就是成本动因。例如, 机器运转引起了电力消耗, 机器时数便是电力消耗作业的成本动因;采购订单数决定采购作业的工作负担和资源消耗, 采购订单数便是采购作业的成本动因。成本动因是作业成本法的核心概念, 是分配成本的标准。作业成本法首先根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业, 形成作业成本, 再根据作业对最终产品的贡献方式将作业成本分配给产品, 由此得出最终产品的成本。
从理论上讲, 作业成本法可以实现企业的产销决策、内部控制、价值链组合、配合业绩评价和战略成本决策等多种目的, 但也并非适合所有企业。本文针对间接费用比重大、自动化程度高、管理水平较好的企业内部情况, 试图在这类企业如何选择成本动因方面做出有益的探讨。
一、成本动因的选取原则和影响因素
(一) 成本动因的选取原则
企业精确计量成本的关键在于合理选择成本动因。为此, 实际工作中所选成本动因变量应是定量的, 并且是同质的。例如, 将工作复杂度作为成本动因时, 要求用工作复杂度所具有的某种共同的、可计量的特性来表示。所选成本动因变量的数据要易于收集, 并且具有代表性与全面性, 能把产品与作业的消耗联系起来;所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况高度相关。所要遵循的原则如下:
重要性原则。重要性就是要抓住问题本质, 选择能引起成本变动的最主要方面。成本动因的选择是作业成本法的核心, 企业规模越大, 生产越复杂, 决定成本的动因越多。如果成本动因选择不当, 将会造成产品成本计算不准确, 损害作业成本法的有效性;同时还要避免将作业成本法搞得过于复杂、流于形式而难以执行。成本动因的数量太多容易分散管理层的注意力, 太少则抓不住问题的实质。
相关性原则。Bromwich和Hong提出选择成本动因时, 应保证该种成本动因的耗用数量与相对应的作业库中投入要素的数量同向变动。也就是说, 对于选择的成本动因, 应保证其耗用量与对应的成本库成本同向线性变动。实际工作中往往存在多个成本动因, 成本动因数量与分配源总成本的线性相关能够保证成本信息的准确性。
准确性与独立性。所谓准确性是指要为每个资源中心或作业中心选择准确的成本动因, 以便准确分配资源。所谓独立性是指不同的作业成本动因之间, 自然属性要相互独立。也就是说, 自然属性相同的作业成本动因应该合并在一起, 以便从源头上降低作业成本系统的复杂性。
成本效益原则。这里的成本主要指信息收集、整理的成本以及系统的复杂程度, 效益是指系统能够提供信息的准确程度。系统的复杂程度主要体现在成本动因的数量上, 成本动因的数量越多, 成本信息就越精确, 但系统的复杂程度及成本就越高。如果数据采集成本太大, 则可能使得作业成本法无法实施。关于这一点, 有学者曾说比喻“我们虽未击中靶心, 但击中了靶子, 而传统的成本核算方法却是连靶子都没击中。”
作业成本法提供的信息最终是要为管理层决策服务的, 如果所提供的信息太复杂, 管理者就难以识别出重点和非重点, 注意力易被分散, 效益反而会下降。因此, 根据成本效益原则, 要在成本动因数目和期望的信息精确度两方面做出决策, 达到帕累托最优或现实中的帕累托“次优”。
(二) 成本动因的影响因素
作业成本法的目标。如果实施作业成本法的目标是战略决策, 那么需要选择与战略决策相关的成本动因。这时通常“由上而下”确定作业方法, 其特点是作业口径较粗, 作业动因数目较少。如果实施作业成本法的目标包括管理控制, 则通常采用“由下而上”的方法, 其特点是确定的作业成本法系统较复杂, 作业比较细, 相应的作业动因的数目较多。
作业的相对成本。某作业的相对成本指该作业消耗的作业成本占生产过程成本的比例。通常, 作业的相对成本越高, 使用一个有缺陷的作业动因跟踪作业成本的扭曲越大。因此, 作业相对成本越高的产品, 其作业成本动因的选择应越谨慎, 选择的作业成本动因种类也越多。
关联度。关联度指资源动因与相关资源费用的相关程度, 关联度越高的资源越容易被选择。例如, 不同设备出厂前需要的试验时间有显著差异性, 那么用试验时间作为分配试验动力费用的资源动因, 比采用实验次数的相关性高得多, 因此, 应选择试验时间作为资源动因。
行为导向。行为导向指通过科学地设置资源动因, 达到提高部门和员工的成本意识并影响其经济行为的管理思想和方法。例如, 美国大多数公司采用直接人工制造费用作为基础分摊, 目的是为了降低昂贵的人工在产品成本中的比例。同样, 如果选择零部件种类为资源动因, 则有利于鼓励设计人员尽量采用标准件, 而放弃过多地使用专用件的倾向, 从而降低生产专用件的高额成本。
成本精确度。产品成本精确度是指某种会计方法计算出的产品成本和实际成本之间的差异程度。产品成本精确度的大小取决于市场的竞争程度, 而产品成本精确度与企业生产的产品种类和数量有直接关系。高精度的产品成本要求较多的作业动因, 较多的作业动因决定了资源动因的细分。
二、成本动因分析的应用
成本动因是作业成本库费用分配的关键。通常情况下, 一个成本库可以存在数个成本动因。有的成本动因与成本库费用之间存在弱线性相关性, 有的成本动因与成本库费用之间存在着强线性关系。在确定了成本动因之后, 需要建立收集有关成本动因数据的信息系统。成本动因数据的收集是正确分配成本库费用的基础。
实际应用中, 各作业点都需要专门的统计人员负责原始成本动因数据的搜集。成本动因量的统计可见成本动因量统计表 (详见表1) , 表中最后一行数据表示各成本库的成本动因总量, 产品项目中的行数据表示产品消耗成本库的成本动因量。
确定作业成本动因的方法有经验法、测量法和回归法等。
经验法。经验法指依靠作业中心负责人的经验, 对所要选择的作业成本动因进行合理判断和估计的方法。经验法可用于作业成本计算两阶段中的任何一个阶段。例如, 在把车间动力费分配到各作业中心时, 可以利用车间技术负责人的多年经验, 在充分考虑各作业中心消耗动力的相关因素后, 确定一个大致的比例作为资源动因。当然有条件时也可根据各作业中心设备功率所占比重来分配动力费。
经验法也可用于确定作业动因。在作业成本法设计的第二阶段, 如果有多位作业中心负责人发表意见, 则可以采用评分法确定代表作业动因。第一步, 每位负责人对各种可能的作业动因依其判断打分。第二步, 对多位负责人设定不同的权重。例如, 基层权重低、高层权重高, 技术人员权重高、其他人员权重低等等。第三步, 加权计算各可能作业动因的得分, 选取分值高者为该作业成本库的代表作业动因。
经验法使用成本低, 但有较大的主观随意性。如果负责人缺乏认真负责的态度或缺乏经验, 则可能造成较大的误差。
测量法。测量法指利用仪器、仪表设备和人力, 详细记录作业信息以确定作业成本动因的方法。测量法一般只用于资源动因的确定。例如, 企业把动力费分摊到各作业中心时, 可利用各作业中心设置水、电、风、汽等动力资源的仪表进行记录, 把实际消耗数作为各作业中心分配的依据。又如修理费, 可以详细记录修理设备的名称及工时, 修理工时可以作为资源动因进行修理费分摊, 根据修理设备名称将其修理费追溯到作业中心。
测量法结果客观, 准确性较高, 但实行成本大, 需要为各作业中心配备适当的仪表, 或每次需认真记录数据。
回归法。回归法又称数学法。所谓数学法是指利用数学方法确定各作业中心的作业成本动因及其消耗资源的情况。它既可以用于确定作业动因, 也可以用于确定资源动因, 并分配制造费用到各作业中心。例如, 实务中经常利用回归法建立作业成本库成本与可能作业动因之间的二元回归方程, 再计算各相关系数, 相关系数较大的作业动因可考虑确定为该作业成本库的作业动因。这里需要注意的是, 回归法计算出的相关系数在大于或至少等于相关系数临界值的情况下方为可行。
总之, 作业成本法最大的优点就是能够将直接成本和间接成本更准确地分摊到相关作业, 有助于清晰地揭示哪些产品有利可图, 哪些产品在消耗过多的企业资源。当企业采取多种成本动因分析时, 这一方法有助于企业管理人员辨别产品的盈利能力, 提高成本意识, 解决成本管理的核心问题。
参考文献
[1]陈海军.作业成本法在企业中的应用研究[J].财会通讯, 2007.12.
[2]王广宇, 丁华明.作业成本管理[M].清华大学出版社, 2005.
油气生产作业成本动因分析 篇7
油气生产属于采掘业, 从事石油资源开发。但我国大多数油田公司经过几十年的勘探开发已基本相继进入中后期开采阶段, 高投资、高成本、高消耗已成为常态。采油生产成本居高不下, 持续提高经济效益的形势与压力越来越严峻, 迫切需要采用新的成本核算和控制方法。许多油田公司积极采取各种技术和管理方法降低油气的生产成本, 开始借鉴作业标准成本法, 即把作业成本法与标准成本结合起来, 建立油气作业的标准成本体系, 这对于实现“低成本开发战略”和“精细化管理”具有重要的理论价值和现实意义。
由于油气生产成本不同开发生产阶段差异较大, 并且随油气资源的自然地质条件、开发技术条件而不同, 随条件变动而变动, 且参数复杂。因此, 简单地将适用于制造业的传统标准成本方法移植到油气开发企业, 效果会受限或失败, 需要引进油气生产作业标准成本, 分作业制定标准成本, 才能提高油气开发成本控制的效果。从现实来看, 我国大多数油气生产企业, 都积极建立作业标准成本体系, 运用作业标准成本来核算和控制成本。
自从1909年, 泰勒理论的继承者美国效率工程师哈尔顿·爱默森 (H.Emeson) 在《作为经营和工资效率》一文中, 对标准成本进行了详尽全面的介绍。20世纪20年代, 为配合泰勒制的实施, 标准成本方法开始引进到成本管理中, 成为成本会计方法的组成部分之一。
1991年突尼 (Peter B.B.Tunney) 发表了《ABC的功效:怎样成功地推进作业基础成本计算》, 论述了如何实施ABC以及作业成本法实施的功效。此时, 作业成本法作为一种成本控制与计算方法逐渐形成了较为完善的理论, 成为美国大企业成本控制的一种代表模式。
自1988年以来, 我国开始研究和使用作业成本法, 并取得了很大进展。最早的如许继电气、东风汽车等都取得了成功。王平心在“适应先进制造系统的作业会计研究”课题研究中, 在西安变压器厂、咸阳钢绳厂、西安高压开关厂、中原油田特车厂等企业开展应用研究, 取得了丰富研究成果。江苏一德集团的王志敏 (2006) 在他的论文《作业成本法运用中存在的问题及改进对策》中总结了作业成本法在我国企业的实践。刘卫京、方莉 (2014) 对作业成本管理方法在石油企业中应用进行了研究, 认为成本费用与相应的成本动因合理分配是油气生产成本控制的重要一环。代伯春 (2015) 从作业成本法的概念出发, 分析了在石油企业应用作业成本法的可行性。
但是, 从现有研究文献和研究成果看, 把作业与标准成本结合起来, 运用于油气开采企业成本管理和控制实践的研究文献、研究成果还很少。油气生产作业的成本动因选择与划分, 也由于石油企业生产成本的特殊性, 成为了成功运用作业标准成本的关键, 必须运用科学方法予以解决。因此, 本研究具有重要的理论价值和实际意义。
二、油气生产作业区划分与成本动因识别
根据油气成本发生的特性, 油气生产成本一般分为三部分, 即生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出等。根据生产工艺和作业环节, 油气生产作业又进一步细分为采油系统、注水系统、集输系统、井下作业系统、运输系统五大专业系统和管理费用、社会成本两个专项成本库。通过采油业务流程设立作业成本库, 建立作业成本中心。由此, 整体作业流程可划分为注水作业、采油作业、集输生产作业、井下作业和运输作业等五大作业区间, 而每个作业过程又可以具体划分为若干个明细作业过程。
成本动因识别主要是识别在油气生产过程中, 是什么因素引起了成本?即识别 (选择) 引起成本、发生成本的动因。
油气生产成本是油气生产状况的直接体现, 油气生产成本的传统分类方法是按成本要素进行分类。这样分类的弊端是只注重生产后的成本管理, 难以将成本准确分配到各生产单元, 不能清晰表明产品生产过程中的资源消耗, 难以落实各项工序和作业的成本责任, 不利于资源节约, 不利于控制成本, 也不利于建立油气生产全过程的责任制度和建立有效的激励与约束机制。因此, 必须要运用成本动因识别对油气生产的成本构成进行科学分类, 有助于合理分析油气生产成本产生的原因, 对有效控制生产成本有重要的现实意义。针对油气生产特点和作业流程划分, 成本动因的识别必须遵循尊重生产实际、代表性、同质性和独立性的原则。
三、油气生产作业成本动因的选择
通常情况下, 影响油气生产作业成本动因设计的因素有:油气产品/服务成本精确度的要求、油气产品多样化程度、批量多样化程度、作业成本库大小、部门经理行为因素等。确定油气生产成本动因时, 除了考虑成本标的有关要求和特性之外, 最主要应结合油气开采的作业流程来设计。
油气开采作业流程, 以采油作业为例, 集中的油井都直接用管线输油, 从井口输送到一般的转油点, 多口井的原油汇集到转油点后, 再加压后通过集输管线外输至转油站, 转油站再次加压外输到集输站, 再次经过沉降脱水、污水处理等工序, 最后交输油公司外输卖出。
油气开采生产作业的特征主要体现在:一是作业是投入产出因果连动的实体;二是作业贯穿于油气生产经营的全过程, 构成包容企业内部和连接企业外部的作业链;三是油气开采作业是可量化的基准。因此, 油气开采的每一项作业, 都可看作是一个典型作业成本模型中的最小成本归集单元。也可以把油气开采作业看作是由一系列更详细的任务所构成。因此, 根据油气生产实际和组织结构等情况, 对成本动因加以分析, 可分为注入作业、采出作业、集输处理作业、生产管理作业、辅助作业等五个。
1、注入作业:
是以注入适量水为前提, 以保护油层为基础, 达到保持油层压力, 实现油田稳产增产的目的, 将液体利用高压注入泵增压, 通过注入井井口注入油层, 保持油层压力, 提高采油速度和采收率的生产过程。此作业又分注水、注聚和辅助三个二级作业。由于注入作业主要资源的成本动因是注入液量和辅助作业次数, 因此可设计为一个成本动因。
2、采出作业:
是将电能转换为机械能, 通过地下装置将原油举升到地面, 汇集到计量间, 输送到转油站的生产过程。采出作业是整个油气田生产系统中的重要部分, 是作业成本的主要发生环节。采出作业分提液、捞油、监测、管理、采气、安全等六个环节。采出作业主要资源的成本动因是采出液量和辅助作业次数, 可设计为一个成本动因。
3、集输处理作业:
是油气田生产作业的另一重要环节, 油气经开采作业之后要进行集中、计量、加工、分离、外送等后续作业, 它对应着产品的最终归集和形成, 以达到商品油 (气) 的标准。集输处理作业包括油气集输和油气处理两套系统。其中, 油气集输是从油井开始经计量站到转油站, 再到油库, 由不同尺寸的管网和各种专用设备组成, 油井产出的油、气、水混合物经出油管线进入计量站, 经初级的油、气、水三项分离后, 分别计量出油井的油、气、水日产量;再经输油管线混输进集油站, 经过油、气、水三项分离和原油脱脂净化后, 再经加热和加压输向油库。
油井产出的油气产品, 经过上述过程集输处理后, 原油即成为商品油以外销或出口, 天然气则加压输往气体处理厂进行加工处理, 成为商品天然气对外供应。原油净化脱出的含油污水送往含油污水处理站进行处理, 处理合格后加压回注到油田地下。
集输处理又分转油、脱水外输、污油回收、污水处理、增压输气、反冲洗、辅助等作业。集输处理作业中, 主要资源的成本动因是处理液量。因此, 可视为一个成本动因。
4、生产管理作业:
指为维持油田正常生产所设置的管理机构和部门进行的生产管理活动。生产管理作业中心主要包括厂、矿机关, 成本重点是各级管理费用。
生产管理作业中, 主要资源的成本动因是人员数量、生产规模, 可设计为一个成本动因。
5、辅助作业:
指为油气田主要生产单位提供修井、电力维护、机泵修理等劳务的活动。辅助作业与其他作业中心密切相关, 为油田生产提供技术保障和支持。
油气生产运营是一项庞大复杂的系统工程, 涉及许多部门的参与、服务和配合, 除采油和集输等基本生产作业外, 还需要地质勘查、采油工艺、生产规划设计、检测、供应等部门的服务支撑。一级作业包括地质勘查、采油工艺、规划设计、检测、供应等五个二级作业。它们相互独立, 构成辅助生产作业的全部内容。
油气田企业的生产辅助作业由于各油气田企业的组织结构不同, 辅助作业中心也可能不相同。应根据实际情况作出处理, 一般可以设计为一个成本动因。
另外, 在选择油气生产作业成本动因时, 需要注意产品的多样化程度。多种产品按不同比例消耗某项作业时, 称为产品多样化。它可用单位产品消耗作业的不同比率来表示。显然, 比率差异越大, 产品多样化程度越高。
产品多样化程度越高, 产品成本的扭曲程度越大。这时, 需要通过增加作业动因的数量来跟踪产品成本, 才能有效提高产品成本精确度, 降低成本扭曲。
四、结论及对策
随着油气开采企业生产过程的复杂化和精细化, 作业成本动因的数目也在日趋增长。这直接导致油气生产成本核算工作量急剧增加, 使得成本管理更加繁琐和不经济。在设计油气生产作业标准成本管理体系时, 合理选择成本动因, 通过将不同产品消耗比例相同或接近的成本动因合并, 可以在降低作业成本的同时, 获得满意的计算油气生产成本精确度。
在现代化的油气生产环境下, 生产组织细分的作业层级愈来愈多, 宽度也愈来愈大。若对每种产品所消耗的作业或每项作业所消耗的资源, 都选择相应的成本动因并加以详细计量, 无疑会使成本信息的纯粹性和精确性大大加强, 但难免会人为地低估或高估成本数据的统计误差以及不同系统或层级成本动因的冲突, 所以未必能够有效地为成本决策服务。因此, 成本的动因合并, 无疑会减少成本核算的工作量, 使成本信息更好地发挥其作用。
建立油气作业的标准成本体系, 准确计算成本, 有效控制费用, 需要对油气生产的采油采气作业的成本动因进行分析。将油气生产中对采油采气生产作业影响最直接、比重最大、符合成本动因标准的影响因素作为作业资源的成本动因, 并在推行作业标准成本管理体系的过程中, 不断改进、细化、科学划分作业, 明确作业成本动因, 达到加强管理、降低成本的目标。
参考文献
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成本动因选择 篇8
一、作业成本动因的基本内容
(一) 成本动因的概念界定
成本动因是指引起成本发生的动机或原因, 也称为“成本驱动因素”, 是进行作业成本计算的核心内容, 也是构成成本的决定性因素;成本动因可以是一个事件、一项活动或要求, 它支配成本行为, 决定成本的产生。如何全面而又合理地选择成本动因成为科学实施作业成本法的关键所在。
(二) 成本动因的分类
作业成本法的运行程序是以“成本驱动因素”理论为基本依据, 认为:产品消耗作业, 作业消耗资源。所以将成本分配分为两个过程, 首先通过资源动因的确认、计量, 把资源费用归集到各种作业上, 然后再通过作业动因的确认、计量, 把作业成本归集到成本对象, 即产品或业务上去。按照作业成本法的分析原理可以把成本动因划分为资源动因和作业动因两类。
1. 资源成本动因。
是指将资源成本分配到作业中心的标准, 资源被各种作业消耗的方式或原因, 体现了资源消耗量与作业之间的关系。可用于评价各项作业过程消耗哪些成本, 衡量资源的使用效率。通过分析资源成本动因, 可以促使企业以产品为作业对象, 合理配置企业资源, 最终确定如何改进和降低作业成本。例如, 产品的成本与生产工人的人数有关, 那么就可以按照生产工人的人数向作业中心分配成本。
2. 作业成本动因。
是指将作业成本中心的成本分配到产品的标准, 它反映了产品消耗成本的情况, 体现了成本作业消耗量与最终产品之间的关系, 是资源消耗与最终产品相沟通的媒介, 通过分析作业成本动因, 有效揭示和消除多余的成本浪费, 改进成本管理方式, 寻求降低成本的最佳途径。例如, 产品的设备维修与维修小时有关, 那么维修小时就是作业成本动因。
二、产品成本动因分析的程序
根据作业成本法的核算原理, 我们按以下三个步骤对产品的成本动因进行分析。
(一) 确定成本发生的作业中心
通过对企业生产过程全面、详细的了解, 将与产品生产和销售有关的过程描述成为一个相互关联的“作业链”, 每一个作业步骤构成一个作业链条, 把与产品有关的成本步骤分为六个阶段, 这六个阶段分别是研发与设计阶段、生产阶段、销售阶段、检验阶段、运送和安装阶段、售后服务阶段, 把这六个阶段看作六项作业链条, 每个作业阶段都需要消耗成本, 构成产品的成本链这一步的工作目的是为寻找成本动因的归属打下基础, 等确定了所有资源成本动因以后, 把资源成本动因按照标准划分到作业成本库中去。
(二) 建立资源成本动因库
资源成本动因是计算成本的基础依据, 提供了产品作业发生的来源和途径, 反映作业资源消耗的多少。以某电力企业的产品为案例, 其产品的资源成本动因库产品研发、设计阶段各级作业的工作任务可分解为项目新技术分析、准备研发设备、研发和设计产品三种。成本动因分析为:技术工程师的技术水平和能力 (按经验) 、研发所耗时间 (按工时) 、项目技术复杂性 (按设计时间) 、顾客对产品的要求 (市场评估) 。产品的每个作业链条可作为一个成本库, 每个成本库都集合了可能引起成本变动的因素, 衡量成本动因的标准也清晰可见。从产品的研发到售后服务都全方位地揭示了成本发生的可能性条件, 这不仅包括了材料供应量、产品工时、销售数量、工人成本等财务指标, 也包括了产品调试次数、运送行程、工艺难度等非财务指标, 涵盖内容非常广泛、具体, 为进一步分析作业成本动因打好基础。
(三) 分配作业成本动因并核算产品成本
这一步的工作是按成本动因把各成本库的成本分配给各种产品。材料处理、质量检验、设备维修、产品运输分别以材料数量、质量检验抽检率、设备维修次数、产品运输次数为分配基础, 核算更准确, 这也证明了详尽的成本动因分析能为正确核算产品成本提供依据。
三、合理进行成本动因分析的作用
(一) 能对症下药, 增强成本归属性
通过上述对成本动因的分析可以看出, 作业成本法把产品与产品实际消耗费用之间的相关性大大提高, 使成本分配具有技术经济依据。其重点要解决费用的正确归集和合理分配问题。它以资源流动为线索, 以资源耗用的因果关系为成本分配的依据, 从而大大扩展了成本核算的范围, 改进了成本分配方法, 将企业组织形式、生产过程、生产制造单元紧密联系起来, 确定各种作业及活动的成本动因, 按不同作业的成本动因分配间接费用, 可较准确计算各种产品成本和各部门及作业的目标成本, 能及时发现成本发生环节的弊端, 以便及时进行归口管理和改进。
(二) 精确和细化产品成本
成本动因分析能够将影响企业成本的因素直接或间接地揭示出来, 分析内容直观、全面而又具体, 具有很高的真实性和可靠性, 提供了比较准确的成本信息, 进而可以针对影响成本的具体因素寻找控制成本的方法, 更好地为预测、计划、核算、控制成本管理而服务。全面的成本动因分析已经超出传统成本管理的狭隘范围, 而代之以更广阔的视野与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
(三) 提供非财务信息能降低成本损失
由于作业成本法是按照实际消耗资源的作业来归集和分配成本的, 因此作业成本法能提供一系列有意义的非财务信息。如产生某项作业的原因是什么以及某项作业是如何完成的等。这些非财务信息可以帮助企业找出并削减非财务信息, 从而达到节约或控制成本的目的。另外, 通过这些非财务信息, 企业能发现某项作业中的不足, 从而通过改进该作业达到提高业绩水平的目的。作业成本法和传统成本计算方式不同, 从产品为中心转移到以作业为中心上来, 促使有关的损失、浪费降低到最低程度。
总之, 现在很多成本管理方法都越来越重视成本动因的选择和分析, 只有找到影响成本高低的根本因素, 才能更好地加强成本管理, 满足各方面对会计信息的要求。
成本动因选择 篇9
一、企业无形成本的基本涵义
1. 无形成本的涵义界定
无形成本是相对于有形成本而言的。有形成本是指各种商品 (劳务) 成本、销售费用、管理费用、财务费用等, 这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。而不具有这种特征的成本为无形成本, 如机会成本等。无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提, 在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失, 是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的, 有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本, 如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。参照国外的研究发现, 前一种对产品成本只有15%的影响, 而剩下的85%确被后者所占。
2. 企业无形成本的表现形式
无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中, 游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本, 是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。企业经营行为造成的无形成本的一种是迁延性隐性成本, 即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性无形成本的产生有两种情况:第一种是主体行为具有主观故意性, 为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来, 有意识地制造虚假业绩, 导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性, 由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误, 从而使将来成本增大。
3. 企业无形成本的特征
(1) 无形成本的隐蔽性。无形成本中的一部分是潜在成本, 要在以后才起作用, 也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的, 因而更难于认识。所以认识无形成本的潜在性是认识无形成本的关键。
(2) 无形成本的放大性。一个浅显的例子是:省50元采购的廉价阀门可能会因泄漏、染菌导致上万元的经济损失, 这就是无形成本的放大性。企业的人才危机、财务危机、信用危机等都是平时管理中一些问题得不到妥善解决而积累到一定程度后爆发的结果。
(3) 无形成本的爆发性。企业无形成本的积累量越大, 其爆发性越强, 危害也就越大, 如信任危机的爆发, 就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时, 就会离开它去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步出现。
二、企业无形成本动因分析
企业成本可从两个层次入手:一方面是微观层次的与企业全面生产作业相匹配的成本动因, 如作业量、物耗等生产筹划性成本动因;另一方面是战略 (宏观) 层次上的成本动因, 如规模大小、应用技术多样性、质量监督等经营策略性成本动因, 这些成本动因更偏向于无形。它最关键是由企业全面战略这一宏观立场来看的, 也可以说是战略成本动因。战略成本管理理当重视的无形成本动因, 正好不是被传统成本管理所注意的。无形成本动因归纳为四个特点:与企业的战略密不可分;需要长时间沉淀方能形成, 且一旦形成不容易动摇;对产品成本的影响更持久、意义更深远;对成本的影响占很大份额比重, 上升空间也大。可以看出, 无形成本动因是企业成本的关键问题所在。美国学者瑞利认为无形的战略成本动因包含结构性成本动因与执行性成本动因。
1. 结构性成本动因
结构性成本动因涵义是决定企业根本经济结构的成本动因。它一般在生产经营活动之前发生, 不只对企业的产品成本产生作用, 还会对企业的财务制度、产品质量、人力资源、组织机构等起到非常重要的作用。结构性成本动因包括以下几点: (1) 学习与溢出。企业价值链活动能够通过学习强化效率致使成本下降。学习的效应在企业建立初期效果突出, 但在企业发展成熟期或许不太显著。学习还该考虑溢出的问题, 也就是说学习的成效不妨通过咨询顾问、市场中介、供应商等渠道从一个企业流向另外的企业。学习的溢出是保持成本优势关键环节。 (2) 技术。所有企业都离不开技术, 好的技术会增加企业持久成本优势的筹码。基于结构性成本动因一般认为, 并非程度越高越好, 而是具有一定的指标。一味的扩大规模、运用高新设备、追求产品丰富多样性, 在一定的市场环境下, 企业并非全部通用。例如, 整合并不单单利于成本的降低, 极可能导致企业组织弹性的下降, 灵活性不易把握。又如, 技术变更对成本降低并非全部适用。在设备更新换代、产品与日俱进的今天, 技术的先行采用者可能因时机把握不当、过早行动而产生较大风险, 又无力挽回技术更新的危险境地。 (3) 规模经济。通俗来讲, 在价值链活动规模较大时, 相应的活动效率可提高, 成本可依赖分摊于较大规模的业务量促使单位成本有所下降。 (4) 地理位置。因为地理位置差不多对全部价值活动的成本都有作用, 所以要求企业在从事选址时和工业布局活动中更要小心谨慎。 (5) 整合水平。整合概括讲企业为了让本身的业务范围更宽广与直接, 将业务分散到两端延伸。如生产商直接贩卖、零部件内制和与原材料生产商联营模式等。加强整合获得企业竞争优势。可想而知, 结构性成本动因分析归纳为上述每种成本驱动因素还与它们之间引起的作用对价值链活动成本的影响。
2. 执行性成本动因
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 执行性成本动因反映出一个企业的绩效和组织管理决策怎样应用合理资源去实现企业的战略目标。执行性成本动因一般总结为以下几点:第一, 联系。联系是说各项价值链活动过程存在关联。此项关联可划分成企业内部联系和垂直联系。企业内部每项价值活动之间的联系贯穿全部价值链。垂直相关引起的是企业与供应商和销售途径之间的相互依附关系。第二, 全面质量管理。全面质量管理满足从企业内部价值链建立的全过程包括原材料零部件采购、加工工序。产品研制开发、市场调查及产品售后服务等实施质量管理, 是用最少的质量成本预算取得最优的产品质量为最终目的。全面质量管理是一个及其关键的成本动因, 它带给企业降低成本的机遇和优势。第三, 生产能力运用模式。它是指在既定工厂建设范围的条件下, 提升生产效率运用的手段, 如进行技术革新和采用先进的工艺和装备等。它主要运用固定费用来反应企业的成本水平:当企业的设备利用率提高, 产量增加时, 单位产品的固定成本随之减少, 进而造成单位成本的降低。相对固定成本所占总额较大的企业来说, 生产能力运用模式将对其产生深远影响。第四, 员工对企业的向心力。众多详尽个人行动组成企业的行动, 所以, 企业的各位员工都与成本密切相关。战略成本管理重点在于人的因素, 着重以人为本, 以人治物, 充分团结、发挥员工的积极性和主动性, 提高员工对企业的凝聚力, 进一步完成降低成本、获得竞争优势的功效。对执行性成本动因来说, 通常判定程度越高越好, 因为加强全员介入、通过规范质量管理和成本管理都有益于成本降低;提高生产能力运用功率、配合好所有价值链等都能增加产出量、提高使用效率。此些成本动因如果贯彻实施成功, 相应的成本能够降低。
从上述还可探究出, 执行性成本动因与结构性成本动因存在本质的区别:结构性成本动因分析关键是处理决策层问题, 因此, 针对他规定的战略性选择是如何才是“最优”的问题;不同的是执行性成本动因分析是以企业为根本经济结构既定的条件下, 加强每个生产执行性因素的能动性并改善它们当中的关系, 进而使价值链所需成本下降。以是, 其所规定的战略性强化获得“最佳”的成效。前者为完成优化资源配置, 是基础;但后者解决绩效提高, 是其深化。
三、企业无形成本的控制措施
基于上述对企业无形成本的基本内涵及无形成本的动因分析, 笔者认为加强企业无形成本管理的主要措施有:
1. 重视无形成本动因, 转换成本管理思考。
如何适应瞬息万变的外部环境, 以取得持续性的竞争优势, 是现代企业必须考虑的首要问题。将成本管理引入企业战略并相互融为一体, 完成战略作用上的扩展, 战略成本管理由此产生。战略成本管理的核心即是争取达到企业长久不变的竞争优势。因为企业的成本是由组成价值链的一系列活动组成, 企业的价值连接于企业内部本身价值建立作业和企业外部价值改变作业的二维空间, 所以, 企业想要维护其竞争优势, 一定要考虑全局, 把企业内部资源和外部环境概括统一, 经由辨别各个活动的成本动因, 尤其是无形的成本动因, 有选择性地实施有效的成本控制, 以降低所有价值活动的累计总成本, 取得持久的成本竞争优势。
2. 建立无形成本督导机制, 把强化无形成本管理落在实处。
无形成本的督导机制, 应由经济业务部门提出业务预案的主体机制、财务部门对业务预案的收益进行多方案预测的动力机制和领导对业务方案进行决策的制衡机制三部分所组成。通过这种无形成本的督导机制。不仅可以把深藏于经济业务活动背后的隐形代价给挖掘出来, 避免造成不必要的资源损失, 而且可以便于监督和指导各项经济业务活动的有效开展, 提高生产经营管理水平、理财水平和决策水平。
3. 增强无形成本的忧患意识, 提高管理、理财人员业务素质。
经济组织的管理人员是经济组织各项经济业务活动的策划者、组织者、管理者, 他们的业务水平和管理能力对整个经济组织的生存和发展构成极大的影响。增强无形成本忧患意识, 不仅要求经济组织的管理、理财人员要不断加强自身业务学习, 不断提高管理、理财水平, 更重要的是提醒经济组织的管理、理财人员, 不能因为自身的疏忽而使经济组织受到市场经济“优胜劣汰”法则的残酷惩处。
摘要：在企业成本管理中, 企业往往忽视无形成本的控制和管理。笔者认为, 企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的, 企业成本控制必须与企业发展战略联系起来, 才能获得成效。文章中, 笔者首先阐述了无形成本的基本涵义, 然后对企业无形成本进行了动因分析, 最后提出了企业无形成本控制措施。
关键词：无形成本,战略成本动因,有形成本
参考文献
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