作业成本法的动因

作业成本法的动因（共8篇）

作业成本法的动因 篇1

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作业成本法中的成本动因分析

by AMT 邓为民

作业成本法是产生于20世纪80年代末期的一种先进成本管理方法，由哈佛商学院的Kaplan教授和宾夕法尼亚大学的Cooper教授提出。这种方法把企业经营过程划分成一系列作业（各种活动），通过对于作业成本的计量间接计算出产品的成本。作业成本法认为：产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业导致成本发生，作业是成本管理的重点。作业成本法在西方国家已经获得大规模的应用，在我国作业成本法的应用刚刚起步，已经出现了一系列的成功的试点案例。

作业成本法的理论基础是成本动因理论，这种理论提出：成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。传统成本法以单一的工时为分配基础，割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。作业成本法以成本动因为基础，使得成本分配的准确性和成本可追溯性大大提高，是成本管理理论从工业化大生产以来最根本的变革。但是成本动因的内涵本身也随着作业成本的应用深入而不断发生变化，本文专门就作业成本法的成本动因概念的最新进展进行介绍，对成本动因提供一个比较全面的认识。

成本动因概念

图1是作业成本概念模型。在该模型中，作业成本法是一个二阶段分配过程。分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配，与此对应，成本动因也被分为两类，资源动因和作业动因，分别用于资源成本面向作业分配和作业成本面向成本对象分配。

随着作业成本应用的深入，资源动因和作业动因的划分已不能满足实际实施的需要。CAM-I(国际高级制造商协会)第三版ABC/ABM(作业成本法/作业管理)标准术语对成本动因进行了重新定义。该定义包含四个有关动因的概念：分别是成本动因、资源动因、作业动因、成本对象动因：

成本动因：导致对于资源消耗变化、影响质量和周期时间的任何事件和情形。一个作业可能具有多个动因。成本动因并不需要数量化，但是它对于作业动因和资源动因的选择有重要影响。简言之，成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。资源动因：表示作业、成本对象或者其他资源对于资源需求的强度和频率的最恰当的单一数量度硬商品买卖在阿里巴巴

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量标准，它用来把资源的成本分配到作业、成本对象或者其他资源。

作业动因：表示成本对象或者其他作业对于作业需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把作业成本分配到成本对象或者其他作业。

成本对象动因：表示其他成本对象对于成本对象需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准，它用来把成本对象成本分配到其他成本对象。

成本动因是从本质上定义，它是一个抽象的概念，本身不具备任何可操作性。资源动因、作业动因和成本对象动因是从实务和操作角度定义动因。根据新的成本动因的定义，作业成本法中可能存在的分配关系如图2所示。

图2 可能的分配关系

成本动因概念改进的意义在于：在原来的三种分配对象（资源、作业、成本对象）之间，成本分配方式大大增加。新的分配方式出现，使得作业成本法可以通过构建相对复杂的分配体系来反映企业真实的成本流动过程，尤其作业面向作业的分配，可以反映企业内各个经营过程的成本流动（经营过程由一系列前后关联的活动组成），使成本核算过程与经营过程一致，有利于提高作业成本信息的管理相关性，发挥作业成本法的决策支持功能。

选择成本动因考虑的因素

成本动因是分配的标准，对于成本信息的准确性和相关性有重要影响，是进行成本分析的基础，通过成本动因建立成本分析的因果关系，因此成本动因的确定是作业成本实施的重要内容。在选择成本动因时，需要考虑以下因素：

1． 相关程度：在分配过程中假设分配源的成本与成本动因的数量线形相关。在实际中，存在多个成本动因，成本动因数量与分配源总成本线性相关最好的成本动因是最恰当的成本动因，这样能保证成本信息的准确性。

2． 实行成本：一次分配需要针对每个分配目标采集成本动因数据，无法采集数据则无法分配。确定成本动因时，必须考虑成本动因数据采集成本，保证相关的数据的易获取。如果数据采集成本太大，则可能使得作业成本法无法实施。

3． 行为导向：不同的成本动因有不同的分配结果，不同的成本分配结果以及基于分配结果的管理决策（如奖金）会对组织和员工的行为产生导向作用。因此必须仔细分析成本动因的行为导硬商品买卖在阿里巴巴

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向作用。企业可以利用成本动因的行为导向功能，把员工的行为导向有利于降低成本的方向。成本动因分类

Kaplan提出了三种不同性质的成本动因：执行性成本动因、时间性成本动因、实际的成本动因。执行性成本动因通常以执行的次数作为成本动因；时间性成本动因使用时间来计量成本的消耗，传统成本中的人工工时就是典型的时间动因；实际的成本动因按对分配源的实际消耗情况来进行分配，这种成本动因是无误差的成本动因。依次序，三种成本动因的分配准确度逐渐提高，而实行成本逐渐加大。

成本动因有单一成本动因和复合成本动因之分：单一成本动因就是指根据一个成本动因分配，复合成本动因把多个成本动因按一定规则综合考虑以确定新的分配标准。在传统成本法中，已经存在着单一成本动因和复合成本动因的实例：按人工工时分配，则人工工时是单一成本动因；如果按设备工时分配，需要在人工工时基础上乘以各设备的设备工时系数，此时的分配标准实际是复合成本动因，它综合考虑了工时和设备两种因素。

成本动因还可以分为数量型成本动因和比重型动因：数量型成本动因根据各个分配目标的成本动因数量进行分配，比重型成本动因不采集各分配目标的动因数量，直接设定各分配目标在分配中所占的比重来分配成本。其好处是：在生产稳定时或者某些具体情况下，各分配目标在总成本中所占比例固定很少变化，简化了分配而且有利于成本分析，也减少了作业成本的实行成本。比重型动因的一个特殊方式是按分配目标的数量平均分配，对于支持作业成本或者分配源总成本较小的分配可以采取这种更加简化的分配方法，以降低实施成本。

成本动因共享

如果两个或者多个分配过程具有相同的成本动因和分配目标，使用成本动因数量共享可以减少动因采集数量。图3解释了采用成本动因数量共享和不共享的对比，成本动因共享的情况下，只需要采集两个动因数据，在成本动因不共享的情况下，则需要采集四个成本动因数据。共享成本动因可以减少数据采集，增加实施成功率，减少实施成本。在实际许可情况下，作业成本核算体系设计应该尽量采用成本动因共享。

图3 成本动因共享与不共享的分配对比

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作业成本法的动因 篇2

作业成本法, 就是以作业为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业, 将耗用的资源成本准确地计入作业, 然后选择成本动因, 将所有作业成本分配给成本计算对象的成本计算方法。在制造费用的比重逐渐加大的现代企业中, 运用作业成本法, 能使产品成本更真实地反映资源消耗的情况, 提高决策、计划和控制的科学性、相关性与有效性。

(一) 作业界定的相关概念与分析

1. 作业的合理界定及其重要性

作业是成本计算的核心和基本对象, 产品成本或服务成本是全部作业的成本总和, 是实际耗用的企业资源成本的终结。作业的界定对作业成本法的实施起着至关重要的作用, 是作业成本信息系统成功运行的前提条件。根据企业生产流程的各个环节进行分析了解, 选择、划分最为合理有效的作业和作业中心。同时, 企业内部各有关作业中心能否提供该中心真实的数据资料, 是作业成本法在实务中应用成败的关键。

一个企业的作业往往是多种多样的, 对生产经营过程复杂的企业来说尤为如此。在进行作业的界定和分析时, 应特别注意分析以下4个方面: (1) 作业的增值性, 区分增值作业和非增值作业, 以减少非增值作业; (2) 作业的重要性, 分析重点作业, 考虑成本效益原则; (3) 作业的有效性, 以充分利用资源, 防止资源浪费和低效率使用; (4) 作业之间的联系, 尽量实现作业之间环环相扣, 无断开或重叠, 提高作业链的效率。

2. 分析和确定资源耗费, 建立作业成本库

在确定适宜的作业和作业中心后, 根据作业消耗资源的情况, 将资源费用分配到作业中心。每个作业发生的资源费用集合起来即可列作一个成本库。例如, 以机器调整准备作业作为一个作业中心的时候, 许多与机器调整准备作业中心有关的成本都将归集到消耗该项资源的作业中心。

(二) 成本动因的相关概念与分析要素

1. 成本动因分析是推行作业成本法的关键

成本动因是引起成本发生的因素, 是推动资源和作业发生的直接驱动力。例如机器小时、订货批量、人工工时、产品产量等各种变量因素。按照“作业影响成本, 动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。成本动因支配着成本行动, 决定着成本的产生, 并且是分配成本的标准。科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量, 从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平, 并且有助于企业有效推行作业成本法。

2. 作业成本动因的分类和分析要素

为了合理进行成本动因的分析, 首先需要了解作业成本动因的分类。从成本归属的角度来看, 成本动因大体可分为3类:执行动因、数量动因和强度动因。

(1) 执行动因。若作业每次执行时消耗的资源费用差别很小, 且该作业被重复执行, 则作业的执行次数可作为成本动因。

(2) 数量动因。如果资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度如体积、重量等存在近似的正比例关系, 这时的成本动因为数量动因。

(3) 强度动因。若在作业执行过程中需要对作业做个别追踪记录, 如作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业, 这时的成本动因可称之为强度动因。

为了合理确定作业成本动因, 进行成本动因分析, 在确定成本动因时应当考虑以下几个因素:一是重要性原则。就是要抓住问题本质, 选择能引起成本变动的最主要方面。企业规模越大, 生产越复杂, 决定成本的动因就越多。如果选择的成本动因太多太杂, 会分散管理层的注意力, 太少则抓不住问题的实质。二是相关程度。在实际中存在多个成本动因, 选择成本动因的数量和分配与总成本线性相关最好的成本动因, 可以通过统计的方法或直观的确定, 这样能保证成本信息的准确性。三是实行成本。确定成本动因时, 必须考虑成本动因数据采集成本, 保证相关数据易获取。如果数据采集成本太大, 则可能使得作业成本法无法实施。四是行为导向。不同的成本动因有不同的分配结果, 企业可以利用成本动因的行为导向功能, 把员工的行为导向有利于降低成本的方向。

3. 将作业中心成本分配到最终产品

在合理的分析作业成本动因, 确定合适的成本动因后, 可以计算作业成本动因率, 且将作业中心成本分配到最终产品。成本动因率为单位成本动因所引起的制造费用的数量, 再根据各产品消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配。每种产品从各成本库中分配所得的费用之和, 即为每种产品的费用分配额。以完成作业成本法的整个成本计算过程。

二、作业界定与成本动因在某电子制造企业的应用探析

近年来, 作业成本法在先进制造企业中应用日益广泛, 且效果显著, 在一些非制造行业, 如金融保险业、商业、医疗卫生业、房地产行业等也都有成功应用作业成本法的案例。

(一) 某电子设备制造企业的经营情况与生产流程介绍

某电子设备制造企业主要生产销售复印机、打印机、扫描仪、投影仪等各类电脑耗材, 并形成了几个系列的产品体系。随着企业规模的不断扩大和现代化程度的不断提高, 企业逐步引入作业成本法和作业成本管理, 在实施过程中, 日益发现作业的有效界定和作业成本动因的应用分析尤为重要。

以生产打印机为例, 分析作业成本计算在该电子设备制造企业的应用, 尤其是作业的界定和成本动因这两个核心的方面。通过熟悉打印机等电子产品的生产工艺流程图, 参观生产现场, 与工人进行交谈, 可以了解到在生产打印机过程中, 主要工序包括零部件生产准备、压焊、技术冲洗烘干、质量检测和包装。

(二) 界定作业与建立作业成本库

1. 界定作业与作业中心

在进行作业界定时, 需要对上文所述的生产工艺流程进行充分了解。作业划分得当, 能确保作业成本信息系统的正确度与可操作性。在整个生产流程中涉及的作业有几十种, 乃至数百种, 所以必须权衡成本信息的准确度和计量成本之间的相互关系, 对某些有关联的作业进行合并, 建立作业中心, 并将作业中心内的作业成本汇集在一起构成同质成本库。

充分考虑到作业界定的有效性与合理性后, 通过分析鉴定将公司生产打印机的整个流程分为工程作业、调整、机器运行、包装4个作业中心。在进行作业界定的过程中, 可以发现存储等待, 返修检验等效率较低, 不能有效实现增值的作业项目。此时采取措施有效降低非增值作业, 就能有效降低成本, 提高企业竞争力。

2. 确认资源耗费, 建立作业成本库

资源是企业生产耗费的最原始状态。有关各类资源耗费的信息可以从企业的总分类账等会计信息系统中得到。分析过程需注意有些费用数据可以直接获取, 而有些数据则需要加工处理。公司生产过程中的资源耗费项目包括工资 (含奖金及附加费) 、资产折旧、机物料消耗、修理费动力费等的分配、设备维护、劳保差旅费和其他费用。然后根据资源动因, 将归集的资源费用按一定的相关性分配到作业中心, 形成作业成本库。

(三) 成本动因分析与成本数据的核算

1. 作业成本动因的分析和确认

通常情况下, 一个成本库有几个成本动因, 有的成本动因与成本库费用之间存在较弱的相关性, 有的则存在较强的相关性, 关键是为这4个成本库选择与其费用存在较强相关性且具有代表性的成本动因。

在为这4个作业中心选择作业成本动因时, 主要考虑以下3个要素: (1) 作业成本动因所提供信息的准确度。如包装作业, 根据何动因来分配计算成本才较为准确, 不会造成误导或信息失真。那么以包装单数量作为其成本动因就较为准确且具有代表性。 (2) 获得与作业动因相联系的信息所需成本大小。如机器运行作业的成本动因选择为机器小时, 如上文分析, 该成本动因属于数量动因, 随着生产的复杂和产量的提高, 获取该信息的复杂程度与获取成本也相应提高。 (3) 作业动因与作业中心成本的相关程度。如工程作业的成本动因, 考虑选择工程作业人工工时还是工程作业时间或者其他成本动因。根据相关程度和代表性是否显著, 可以分析出工程作业时间是相关性较高的成本动因。

根据上述分析, 公司生产流程的4个作业中心工程作业、调整、机器运行、包装, 其作业成本动因分别确定为工程作业时间、调整次数、机器小时、包装单数量。

现选择该公司生产的两种不同型号的打印机为例, 来说明作业成本法的应用。这两种产品的基本数据如表1所示及作业成本动因归集见表2 (金额单位:人民币元, 下同) 。

经测算生产两种打印机的实际作业量如表3所示。

2. 将作业成本分配到最终产品

实施作业成本法接下来的步骤就是计算成本动因率, 并将成本分配到最终产品上。计算成本动因率的公式为:某作业的成本动因率=某作业成本费用总和÷成本动因消耗总量。再根据各产品消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配。每种产品从各成本库中分配所得的费用之和, 即为每种产品的费用分配额。

在作业成本法下, 每一作业的作业成本动因率计算如表4所示。

喷墨打印机和数码照片打印机间接成本分配如表5和表6所示。

三、作业界定与成本动因的应用思考

(一) 作业界定与作业管理在管理会计中的新发展

作业成本法对产品的间接成本分配更为合理, 不再采用单一的分配标准, 而是采用多元分配标准, 应用时对作业和成本动因的合理界定的要求也更高。以作业作为作业成本法的基本成本对象, 可以提供各项作业耗费的成本信息, 为管理人员协调各项作业, 进行作业链的持续优化和改善, 形成企业的竞争优势起到了重要作用。

同时, 作业的界定与管理会计的新发展——适时生产系统的应用, 有着密切的联系。适时生产系统使企业生产各环节, 如原材料进厂、产品生产、产品出厂、进入流通都紧密衔接, 消除生产过程中的非增值作业, 改进作业管理, 降低成本, 提高企业资源的使用效益。企业还可以在作业中心的基础上建立责任中心, 采用作业预算方法和作业管理法, 从而更有效地实现责任会计目标。

可见, 作业成本法为企业的各项决策管理提供了新的思路和系统的方法。

(二) 成本动因在分析应用时的考虑程序

首先考虑确定成本动因的成本。然后重点关注与作业成本相关性最高的成本动因, 可通过统计的方法或直观确定。企业往往要经历确认很多的成本动因, 来重新汇总作业成本库并逐步选择有限数量的成本动因的过程, 最终选定的成本动因的数量取决于作业成本库的数量、成本的多样性, 应充分考虑成本——效益原则。当然, 确定适宜的成本动因在实施过程中仍然存在一定的困难, 特别是企业的生产活动日益复杂的情况下。

(三) 成本动因分析在应用中的作用

成本动因价值分析可以用来评价作业的价值, 分析增值作业和非增值作业。例如企业在进行厂房布局规划时, 用成本动因来分析厂房的地理位置对成本的影响。供应商的相对地理位置影响企业的运输作业成本与采购作业成本;顾客的相对地理位置影响企业的销售作业成本。企业的仓储、搬运、检验、等待、延误等作业不能增加产出的价值, 都属于非增值作业。这些可以在成本动因的分析中进行比较和评估。

参考文献

[1]毕玉辉, 孙福莲.探析作业成本法中的成本动因.当代经理人, 2005年第16期.

[2]欧佩玉, 王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用.会计研究, 2000年第2期.

[3]向飞宇, 张寻远.作业成本管理的应用.财会月刊, 2008年第24期.

作业成本法下的成本动因 篇3

【关键词】作业成本法；成本动因

一、成本动因定义

成本动因是作业成本计算法的核心内容。从广义上说，成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分；狭义的看，它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。

二、成本动因的分类

在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、数量动因和强度动因。

（一）执行动因。若某项作业被重复执行时，每次作业消耗的资源费用差别很小，这时作业的执行次数即可作为成本动因。作业成本除以作业执行次数，即是作业成本动因率。在设计作业成本系统时，一定要在分析有关作业历史资料的基础上，结合作业主体的意见，慎重确认执行动因，以避免由此引起成本动因信息失真。

（二）数量动因。当某项作业多次执行中，资源费用的消耗表现出明显的变异，不过若资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度之间存在近似的正比例关系，这时称成本动因为数量动因。数量动因可表现为作业时间，也可表现为耗费资源的体积、重量等量度。作业成本除以数量动因的总计，即可得到成本动因率。

（三）强度动因。有些产品、劳务或顾客需要一些具有特殊性的作业，在作业执行过程中资源的耗费并不具备执行动因或数量动因的条件，这时需要对作业作个别追踪记录，直接把作业成本归属于成本计算对象。这种成本动因称之为强度动因，由于直接归属作业成本，所以不需要计算成本动因率。应用强度动因进行成本的数量归属是最精确的，也是最符合逻辑的，但花费成本最多。只有那些作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业，才应用强度动因。如同样是由安装调试作业中心执行的某次产品的安装调试作业，由于技术要求高，需聘请外来专家，租用外单位的高级仪器，并且作业时间集中等原因，跟一般作业区别较大，不宜采用执行动因或数量动因，则应直接把成本归属到产品中去。

三、确定成本动因的必要性

传统的成本系统通过假定数量是惟一的成本动因而过分简化了成本的产生过程。在生产单一产品的企业里，生产的数量可通过产生的单位数来计算；而生产多种产品的企业中，直接人工小时或直接人工金额，甚至机器小时数则通常被用作单位数的替代品。随着技术产业的不断发展，使得折旧费、维修、动力等费用由制造成本变成了制造费用。显然，这种情况下“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算，而将数量动因扩展为一系列更为复杂的成本动因，使得生产成本组成项目“各得其所”的使用不同的动因，则无疑将改善制作费用分配，近而导致更为准确的产品成本计算。使得传统的对“期间费用”作一次性扣除，而不加分配的作法成为历史。确认成本动因的必要性还表现在，它会帮助我们清晰的看出哪些产品利润较高，哪些产品处在微利和保本状态。而这一点在传统成本计算法下却是不易觉察到的，成本动因的确定有助于企业有效降低成本。

四、成本动因概念的引起对成本性态划分的影响

传统的成本系统根据各项成本与数量，将成本划成为固定成本、变动成本和半变动成本三种。这样的处理方式忽视了成本还可以随着数量以外的因素而变动，即成本的可变性观念。事实上，成本形态是由成本动因所支配的，要把各种费用分配到不同的产品上去，首先要了解成本性态，以便识别出恰当的成本动因。按照这种观念，成本可划分为短期变动成本和长期变动成本。短期变动成本即原来的变动成本，它随产品的产生数量成比例变动，对它应该利用“与数量相关的成本动因”；长期变动成本则以作业为基础，它随作业消耗量的变动而变动，对它应该利用“与作业相关的成本动因”。须指出的是，长期变动成本的变动与作业量的变动并不是同步进行的，两者之间往往存在着一个时间差，即本期作业量的增减并不一定会立即引起本期的长期变动成本的相应变化，其影响可能要到下一期或更长一段时间之后才能显示出来。如产品批次计划一旦制定下来，即便企业决定减少本期的生产批次，但已经发生的生产批次计划指定成本并不会马上减少，需要分摊到各个产品批次中去。正是由于长期变动成本的这一特点，传统上常把这部分成本视为固定成本。而该“制度”把长期变动成本与短期变动成本区别的较为清楚。

五、影响成本动因选择的因素

从定量角度而言，成本动因的确认可通过在各种动因和相互成本之间进行相关性分析而展开；就较为主观的手段来说，成本动因的确认又可通过涉及成本的部门和主管讨论决定。因此，影响成本动因选择的主要因素有四个：

（1）计算成本动因的成本；

（2）选定成本动因与实际作业消耗间的相关性；

（3）成本动因的采用所导致的行为；

（4）采用成本动因的数量。

毫无疑问，计算成本动因的成本是首先要考虑的因素。成本——效益分析对于任何新的成本管理程序而言是适宜的。其次，是成本动因同涉及的成本相关似乎是一个不言而喻的应考虑的因素。他们之间的相关性可通过统计的方法或直观的确定，然而，成本——效益考虑应优先于对较高相关性的关注。再次，应考虑的又一个因素是动因的行为或刺激方面。减少动因将降低报告成本，从而激励企业法人去努力减少交易或所采用的任何动因的数量。最后，尚有一个需要考虑的因素，即采用成本动因的数量。企业通常都要经历一个确认很多的成本动因，来重新汇总成本库并选择有限数量成本动因的过程。最终选定成本动因的数量取决于成本库的数量、成本的多样性、所要求的精确程度和成本——效益密不可分。尽管确认适宜的成本动因能为企业实现降低成本目标创造条件，但确认过程实施起来仍有三个难点：

（1）重新汇总成本库和成本动因过程带来的不准确性。这是一个主要难点。

（2）成本。成本是采用多种成本动因的又一障碍。

（3）总体复杂性。

作业成本法的核算程序 篇4

目录：

1.按工作内容区分不同类型的作业

2.分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因

3.设置成本库并归集资源耗费到作业中心

4.基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本

1.按工作内容区分不同类型的作业

在企业的生产活动过程中，构成价值链上的业务内容不同。作业成本法下根据业务内容区分出不同类型的作业，如材料整理准备、机器设备调整准备、机器设备维修保养、产品运送、产品质量检验等。

2.分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因

比如，材料整理数量就是材料整理准备作业的作业动因，机器调整工时就是设备调整准备作业的作业动因，生产线上运送产品的数量就是产品运送作业的作业动因。

3.设置成本库并归集资源耗费到作业中心

成本库又称同质成本库，它以作业中心为对象，把具有相同作业动因的作业所耗费的资源归集到一起。这一过程包括两个环节：

(1)按照资源动因把资源的消耗一项一项地分配到作业。

(2)把具有相同作业动因的作业合并形成作业中心，再将作业中心中各项作业的资源耗费合并加总在一起。

4.基于作业成本动因确定各作业成本库的成本分配率并分配成本

在归集同质作业成本库后，需要从中选取恰当的作业成本动因，把各作业成本库中的作业成本除以作业动因的单位数，计算出以作业动因为单位的成本分配率，即作业率。

接着根据成本对象耗用的作业和作业率，将作业成本分配到产品或服务。

典型的作业动因包括采购订单份数、“收单份数、检验报吿数或对数、零部件储存数、支付次数、直接人工小时、机器小时、调整次数和制造周转次数等。

1什么是ABC成本法? 4ABC成本法组成

7应用案例

目录 2与ABC管理法的区别 5ABC分析法的过程

8ABC分析法的作用

3成本法是基于活动的成本管理 6ABC分析法的实施步骤

ABC成本法(Activity Based Costing)

什么是ABC成本法? ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。

ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒(Eric Kohler)教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯(George Staubus)教授在《作业成本计算和投入产出会计》(Activity Costing and Input Output Accounting)中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面、系统的讨论。

这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。但是，当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯(Robin Cooper)和哈佛大学教授卡普兰(Robert S Kaplan)注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算(1988)(Activity Based Costing，简称ABC法)。作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。

ABC成本法

ABC成本法

ABC成本法引入了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素(图中的黑点)，多个成本要素构成作业成本池(中间的小方框)，多个作业构成作业中心(中间的椭圆)。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。

与ABC管理法的区别

ABC管理法又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。

ABC管理法的主要程序是:①收集数据，列出相关元素统计表。②统计汇总和整理。③进行分类，编制ABC分析表。④绘制ABC分析图。⑤根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。

成本法是基于活动的成本管理

那么，什么是基于活动的成本管理? 成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。

ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理

ABC成本法组成

(1)作业

作业是指需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。比如给供应商打电话订购就是一个作业。

(2)成本动因是工作的直接原因。成本动因反映了产品或其他成本对象对作业的需求。

如果作业是交付货物，成本动因就是将要被交付的货物的数量。成本动因应该与度量单位联系起来，并且容易度量。它们之间的联系会对作业和交易成本的关系产生影响，即作业是否会影响交易成本。简易的度量可以很容易度量出作业成本的多少、作业的产品或者服务的使用情况。采购作业的一般成本动因包括申请所要求的货物数量、零件规格的数量、进度表变动的数量、供应商的数量和延迟交付的数量。(3)成本对象

需要考核绩效的实体，比如产品、顾客、市场、分销渠道和项目。(4)作业清单 产品或其他的成本对象所需要的作业及其相关成本的清单。

ABC分析法的过程

ABC分析法的过程是: 1.定义业务和成本核算对象(通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等)。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。

2.确定每种业务的成本动因(即成本的决定因素，如定单的数量)。

3.然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。

ABC分析法的实施步骤

作业成本的实施一般包括以下几个步骤:(1)设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组;作业成本的实施必须目标明确，即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。实施范围是作业成本的实施的部门，作业成本可以在全企业实施也可以在独立核算的部门实施，作业成本的实施主体必须明确。为实施作业成本必须组建作业成本实施小组，小组由企业的领导牵头，包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般由企业内部的人员和外部的专业咨询人员组成专门实施小组，外部专业的咨询人员具有作业成本的实施经验，使得实施可以借鉴其他实施的成功与失败的经验。(2)了解企业的运作流程，收集相关信息;此步的目的是详细了解企业的经营过程，理清企业的成本流动过程，导致成本发生的因素，各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。(3)建立企业的作业成本核算模型;在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容:企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系作业到作业产品的分配关系建立。(4)选择/开发作业成本实施工具系统;作业成本法能够提供比传统成本丰富的信息，是建立在大量的计算上的。作业成本的实施离不开软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。(5)作业成本运行;在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。(6)分析解释作业成本运行结果;对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等;(7)采取行动。

针对成本核算反映的问题采取行动。如提高作业效率，考核组织和员工，改变作业的执行方式，消除无价值的作业。

企业是一个变化的实体，在作业成本正常运行后，还需要对作业成本核算模型进行维护，以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的运行，作业成本的运行、解释和行动是一个循环的过程。

应用案例

某农机厂是典型的国有企业，以销定产、多品种小批量生产模式。传统成本法下制造费用超过人工费用的200%，成本控制不力。为此，企业决定实施作业成本法。

根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。

通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲:最大差异率达到46.5%。根据作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。

通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间。通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余。根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。

此外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。修订后的产品价格更加真实地反映了产品的成本，具有更强的竞争力。

ABC分析法的作用

ABC分析法虽然也可作为一个会计系统使用，但分析特定时点上产品盈利能力的高低才是它的真正作用。由于成本动因和企业的业务是变化的，为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效，ABC分析也需要定期进行修订。这种修订应当促使定价、产品、顾客重点、市场份额等战略的改变，从而提高企业的盈利能力。ABC成本法在企业物流成本核算和管理中的应用

1、物流成本研究的意义及现状物流成本，是指产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、物流资讯等各个环节所支出的人力、财力、物力和总和。改善企业内部物流而增加利润成为当今企业管理的热点和重点，被称为“第三利润源泉”。那么这块金矿到底有多大，如何充分挖掘这块金矿则成为当今企业密切关注的问题。

物流技术20世纪50年代在日本兴起，发展至今已形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段，目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。

我国在20世纪80年代初从日本引进了物流的概念，并兴起研究的热潮。在此过程中，从简单的模仿到独自创新，物流领域为企业的成本节约做出了贡献。然而，物流成本管理一直没有完整的体系，这主要是由物流成本的复杂性以及关联性强决定的。从目前中国企业物流管理水平普遍不高来看，现阶段一些先进的企业要解决的是物流成本的核算以及逐步建立物流预算制度。

2、ABC成本法概述

ABC成本法的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师，美国人埃.克.科勒(EricKohler)教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治斯托布斯(GeorgeStaubus)教授在《作业成本计算和投入产出会计》(ActivityCostingandInputOutputAccounting)中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。但是当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯(RobinCooper)和哈佛大学教授开普兰(RobertSKaplan)注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算(1988)(ActivityBasedCosting，简称ABC法)。作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软体。

ABC成本法引入了许多新概念，显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素，多个成本要素构成作业成本池，多个作业构成作业中心。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。

3、以活动为基础的成本分析(ABC)法是被认为确定和控制物流费用最有前途的方法

第一，传统的成本计算法造成了所谓的“物流费用冰山说”。一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山一角。因为企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物和由自己的工人进行包装、装卸等费用都没列入物流费用科目内。传统的会计方法没有显现各项物流费用，在确认、分类、分析和控制物流成本上都存在许多缺陷。

第二，在现代的生产特点下，传统物流成本计算法提供的物流成本住处失真，不利于进行科学的物流控制。现代生产特点是生产经营活动复杂，产品品种结构多样，产品生产工艺多变，经常发生调整准备，使过去费用较少的订货作业、物料搬运、物流资讯系统的维护等与产量无关的物流费用大大增加，投入的所有资源也随其成倍增加。基于这种无意识的假定，成本计算中普遍采用与产量关联的分摊基础--直接工时、机器小时、材料耗用额等等。这就是所谓的“数量基础成本计算”的由来。这种计算方法使许多物流活动产生的费用牌失控状态，造成了大量的浪费和物流服务水平的下降。这种危机在传统的制造企业表现尚不明显，然而在先进制造企业，在高科技朝代的今天，它却是致命的。

第三，传统的会计实践通常并不能提供足够的物流量度。(1)传统会计方法不能满足物流一体化的要求。物流活动及其发生的许多费用常常是跨部门发生的，而传统的会计是将各种物流活动费用与其他活动费用混在一起归集为诸如工资、租金、折旧等形态，这种归集方法不能确认运作的责任。(2)传统会计科目的费用分配率存在问题。将传统成本会计的各项费用剥离出物流费用，通常是按物流功能分离的，在分配物流成本中却存在许多问题，很难为个别活动所细分。比如人工费分配率由于每个人花费在物流活动上的精力很难确定，而难以估计。(3)传统会计方法不能对物流和供应链改造工程活动进行物流成本核算。总之，对传统会计需要做若干修正以便跟踪物流成本。物流在供应链中的流动过程是价值增值与成本增加相结合的过程。完成一项物流作业或活动(activity)可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加。而作业成本分析方法，在整个制造业企业物流管理过程中是去除无效成本以及再造整个物流管理过程的实用工具之一。

4、ABC成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基础其理论基础是:产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本广告牌突破了产品这个界限，而把成本核算深入到作业层次;它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。因此，应用作业成本法核算企业物流并进而进行管理可分为如下四个步骤:(1)界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位(UnitsofWork)，作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。(2)确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本(如采购人员的工资成本)、间接制造费用以及生产过程以外的成本(如广告费用)。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。(3)确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业，它把总分类帐上的资源成本分配到作业。

(4)确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本物件对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少(此处的作业动因)把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。

5、企业物流成本核算实践企业物流成本分析主要应用在三方面:企业物流诊断，企业物流流程再造、企业财务管理。为公司实施ABC成本法提供了标杆，公司可以比较与最好做法的差距，明确目标。

根据中国企业物流成本发展的实际，要实施ABC成本核算与管理专案，首先要转变传统的会计成本为ABC成本。现以某典型制造企业供应物流核算为例进一步阐述这个问题。这是一家汽车配件生产厂商，部分原材需要进口。我国入世后，汽车价格面临压力，希望通过物流成本的核算发掘成本下降的潜力。由于在原有的会计体系中，无法直接得到物流成本，因此我们采用ABC作业成本进行了核算。(1)界定供应物流系统中涉及的各个作业(2)确认企业物流系统中涉及的资源

(3)确认资源动因，将资源分配到作业。以人工费为例，将其分配到各个作业成本池可选择工时为资源动因。

作业成本法的成本控制流程设计 篇5

随着近年来企业面临的生产环境、市场环境以及管理环境的不断变化，作业成本法(Activity-Based Costing，ABC)，作为一种新兴的成本核算技术和企业管理手段，越来越受到理论界与实务界的关注。

与传统的成本核算体系相比，作业成本法能更精确地完成制造费用在不同产品之间的分配，从而提供准确的成本信息，为企业经营管理及决策服务。

当企业所生产的产品品种较多、制造费用的比例较高时，作业成本法具有显著的优势，特别是对于那些“小批量、多品种、更新快”生产型企业而言，作业成本法尤为适用。

然而，随着作业成本法运用范围的逐渐扩大，一个突出的问题逐渐显现，这就是如何建立基于作业成本法的成本控制系统?无疑，作业成本法显著提高了企业成本核算的精确度。

但是，在成本管理工作上，仅仅进行准确的核算是远远不够的，还必须实施有效的成本控制。

大多数企业对传统成本核算体系中采用的标准成本、目标成本等成本控制方法已经比较熟悉，并广泛运用，但对基于作业成本法的成本控制却往往感到无所适从。

因此，要使作业成本法在实践中得到广大企业的真正认可并充分发挥其内在优势，就必须解决作业成本法下的成本控制问题。

二、作业成本法下引入标准成本控制方法的可行性分析

在作业成本法下，成本流程被视作“资源→作业→产品”，而不是直接从资源耗费到产品。

这是作业成本法与传统成本管理观的显著区别。

正是这个区别，使基于作业成本法的成本控制工作与传统的成本控制存在较大的差别。

然而也正是因为这一点，才使作业成本法与标准成本系统能够有机地结合起来。

在传统的“大批量、品种少”的生产方式下，标准成本系统是非常有效且广泛应用的成本控制方法，产品标准成本的观念已深入人心。

然而，在采用作业成本法的现代企业中，直接使用产品标准成本的作法已不太可能。

这是因为，传统的标准成本是基于成本对象(产品)的稳定性而建立起来的，而采用作业成本法的企业往往具有“批量少、品种多、变化快”的生产特点，其最终产品具有明显的不稳定性，产品标准成本的概念在一定程度上已经丧失。

这给成本控制工作带来了很大的难度。

然而，我们发现，基于作业成本法对成本流程的理解，在作业成本法下引入标准成本控制方法并不是没有可能。

尽管“小批量、多品种”生产企业无法完全保证产品的稳定性，但一般说来，只要其产品的目标市场和生产技术未发生实质性变化，其产品所需作业却往往是稳定的，即，产品的多样性和易变性与作业的稳定性并存。

这种条件下，可以将作业视为一种稳定的“中间产品”，则其标准成本亦具有较强的稳定性，因此，将作业成本而非产品成本作为成本控制的对象，并按照传统标准成本法的思路对其进行成本控制是完全可行的。

只要实现了对作业成本的有效控制，事实上也就能实现对最终产品成本的控制。

三、基于作业成本法的成本控制流程设计

按照作业成本法的理解，成本流程被视作“资源→作业→产品”。

此时成本控制的中心环节在“作业”，而非“产品”。

成本控制的基本思想是在作业成本法的基础上引入标准成本法，为成本控制对象(作业中心)制定标准成本，并以此为依据对各作业中心的实际成本进行控制，并对实际成本与标准成本的差异进行分析，查找原因，寻找对策。

具体而言，成本控制流程应主要包括以下几个环节(见图1)。

1.作业链分析与再造

实施成本控制的首要工作是进行作业链分析与再造。

由于在传统成本控制体系中根本没有这项工作，因而它在实践中最容易被忽视。

事实上，作业成本法的作用不仅是精确完成成本核算，而且更重要的是将其提升为作业管理，以提高企业整体价值链的效率。

作业链分析与再造的目的就是要实现从企业战略管理的角度提升企业作业链的效率，为成本控制创造良好的条件。

事实上，从广义的角度看，作业链分析与再造本身也是成本控制的一部分。

在进行作业链分析与再造过程中，需要识别并区分增值作业与非增值作业，高效作业与低效作业，然后采用技术分析等手段，尽可能去除非增值作业，改善低效作业;另外，还需要分析作业之间的联系，尽量实现作业之间环环相扣，无断开或重叠，提高作业链的整体效率。

2.明确成本控制对象

在完成作业链分析与再造之后，需要明确成本控制中心(也可称作责任中心)，这是实施成本控制的必要准备。

为了提高成本控制的有效性，在确定责任中心时，应尽量使成本开支的.决定者(或实施者)与成本开支的责任承担者保持一致。

通常，成本控制人员会将作业中心直接设定为责任中心。

但是必须注意到，在划分作业中心时，往往会将成本动因相同的几种作业归入同一个作业中心，而这几种作业可能是由若干个不同的部门分别提供的，此时该作业中心的成本由几个部门共同负责，成本控制难度就会较大。

因此，尽管出于简化成本核算的需要，可以将若干种作业并入同一个作业中心，但范围不宜过大，特别是当几种作业由不同部门分别提供时，最好能将其分设为不同的成本中心，以便于成本控制工作的顺利开展。

如果在作业中心的确定环节已充分注意到上述问题，此时责任中心的划分及选择就比较简单了，一般的，责任中心的确定应符合企业生产循环的特点，最好能以生产流程中确定的作业中心直接作为责任中心，即，实现责任中心与作业中心的一一对应。

3.制定各作业中心的“标准成本”

以作业中心为对象，为其制定标准成本。

作业中心标准成本的制定原理与传统成本观下的标准成本基本相同，但也有自己的特点。

在作业成本法下，成本流程被视作“资源→作业→产品”，作业中心的标准成本则由“作业消耗资源”与“产品消耗作业”两个环节的效率共同决定(见图2)。

由图2可知，作业中心的标准成本可分解为两个层次：作业标准单价与标准作业量。

作业标准单价则可进一步分解为单位作业资源耗用标准数量与资源标准单价的乘积。

由此可知，要确定作业标准单价，需要事先合理确定单位作业的资源耗用标准数量与资源标准单价，二者的制定原理与方法与传统成本系统中标准成本的制定程序完全一样。

标准作业量则取决于单位产品对作业的标准耗用量与产品产量，其中的关键是合理制定单位产品对作业的标准耗用量，它主要由“产品消耗资源”环节的效率决定。

4.成本差异分析

作业中心的实际成本发生后，将其与该中心的标准成本进行比较，并进行成本差异分解，寻找成本差异的产生原因。

成本差异的分解见下式：

成本差异=作业中心实际成本—作业中心标准成本=单位作业实际价格×作业实际数量—单位作业标准价格×作业标准数量=(单位作业实际价格—单位作业标准价格)×作业实际数量+(作业实际数量—作业标准数量)×单位作业标准价格=作业价差+作业量差

作业价差的产生是由于单位作业实际价格相对于单位作业标准价格发生了偏离。

具体原因则需追溯到作业对资源的消耗效率与资源价格两方面。

例如，当出现正的作业价差时，可能是由于作业消耗资源的效率下降或资源价格失控。

作业量差的产生则来源于作业实际数量相对于作业标准数量的偏离，归根到底则是单位产品对作业的实际消耗偏离了标准消耗。

5.寻找对策

经过成本差异分析，明确了各作业中心成本差异的产生原因，然后可采取针对性的应对措施。

其基本方法与传统的标准成本系统相似。

但要注意的是，当成本差异出现时，尽管很可能是成本控制环节的问题，但也可能是由于标准本身制定不合理所致。

特别是在“小批量、少品种”生产型企业中，产品变化快，它对作业的耗用标准事实上很难准确制定，因此，及时地调整和修正标准，应成为基于作业成本法的成本控制系统的一项经常性工作。

最后，我们对作业成本法下的成本控制循环进行一个简要说明。

图1所示的5个程序构成了基于作业成本法的一个完整的成本控制循环周期。

但是在实践中，只要企业的生产组织流程和作业链没有发生实质性变化，企业在实施了作业链分析和改造以及完成了成本控制中心的选择后，可以在以后的若干个生产周期内反复进行后续的成本控制工作就可以了，因此，程序1与程序2并不需要经常进行;而程序3到程序5的成本控制工作在每个生产循环中都需要重复进行。

因此，我们将包括程序1到程序5的全过程成本控制流程称为基于作业成本法的成本控制大循环，而将程序3到程序5的成本控制称为小循环。

小循环发生若干次后，如果生产组织形式及技术特点已发生了明显变化，此时就需要实施一次成本控制大循环，然后又是在新的基础上的若干次小循环。

如此反复进行。

总之，在现代生产环境中，作业成本法是一种有效的成本核算方法和企业管理手段。

为了进一步加强作业成本法的实用性，必须解决作业成本法下的成本控制问题。

与传统的成本控制不同，作业成本法下的成本控制应以“作业”为成本控制对象，通过对作业中心实际成本与标准成本的差异分析，来发现成本失控原因，并采取相应措施。

参考文献：

[1]潘飞，童卫华，文东华，程明.基于价值管理的管理会计——案例研究[M].2005.北京：清华大学出版社，122-134

[2]王广宇，丁华明.作业成本管理——内部改进与价值评估的企业方略[M].2005.北京：清华大学出版社，56-63

[3]穆林娟，潘爱香.构建作业基础标准成本系统[J]. 会计研究，2004(5)：62-66.

[4]刘慧芬.标准成本法在作业成本体系中的应用[J].工业技术经济，2002(3)：70-71.

★ 作业成本法核算体系的构建的大学优秀论文

★ 试论作业成本法在邮政企业的运用

★ 社会实践报告作业

★ 分析报告格式

★ 小学生作业马虎心理现象的分析

★ 经济效益分析报告

★ 调研分析报告

★ 自我分析报告

★ 投资分析报告

作业成本法的动因 篇6

摘 要：20世纪70年代以来，世界经济形势发生了巨大变化，以计算机为代表的高科技应用于企业，生产的自动化程度日益提高，直接人工费用普遍减少，间接成本急剧增长，采用传统成本法按照人工工时分配间接成本的思路使得成本扭曲现象普遍存在，作业成本法作为一种全新的核算管理方法应运而生。

关键词：作业成本法;比较;应用;建议

作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算模式。

一、作业成本法与各成本核算法比较与应用

作业成本法与传统成本法最明显的区别是：(1)以作业中心来归集资源消耗；(2)依据成本动因采用多元化制造费用分配标准，消除了传统成本法中使用人工工时作为唯一标准分配全部间接费用的不合理性。因此，与传统成本分配方法相比，它能够提供更准确的产品(包括服务)成本信息，为企业的管理决策和业绩评价提供更相关的信息依据，使成本核算更准确，更具有相关性和配比性。

众多学者对于作业成本法与传统成本核算法的比较也各有研究：

1.郑莹按成本计算模式发展历程，即完全成本法、变动成本法和作业成本法的顺序，分析了各自产生的背景与条件以及其特点。典型的完全成本法形成于19世纪，它是从生产的观点处理产品成本的计算题，将与生产过程有关的各项成本全部计入产品，将成本按经济用途分为生产成本和非生产成本，在20世纪70年代的制造业中得到推广和发展。而变动成本计算法以成本性态析为前提，只将变动成本计入产品成本，而将当期固定费用从销售收入中扣除，免去固定成本的分配计算程序。到20世纪60年代变动成本法被用于西方企业的内部管理中。她认为作业成本法是对完全成本法与变动成本法的扩展性补充。与完全成本法一样，作业成本法也不区分固定成本与变动成本，两者的区别在于成本的分配复程度与成本分配基础的选择。但是，设计作业成本计算系统需要企业投入大量资源，一旦投入使用后，企业又必须定期收集和更新作业成本计量单位的.信息，产生巨额维护成本。

2.贾磊（）从适用的经济环境来比较标准成本法与作业成本法。标准成本的计算是从数量和价格两方面设置的，且多采用直接人工工时作为分配人工成本和制造费用的基础一次分配到位，标准成本法是一种比较系统、科学的管理方法，采用标准成本法的企业：生产的产品一般为大批量少品种，以劳动密集型生产为主，制造费用占生产成本的比重通常较低。

作业成本法是以作业为间接费用归集对象的成本计算法，通过成本动因来确认和计量作业量，归集作业成本到产品上去的间接费用分配方法。采用作业成本法的企业：生产的产品一般以多品种小批量为主，产品种类繁多或者结构复杂;企业自动化程度较高，制造费用占生产成本的比重通常较高；产品生产工艺复杂，不同产品需要的生产支出不同。

由于目前我国大多数制造企业自动化程度还不是很高，大批量少品种与小批量多品种的生产方式并存，因此在现阶段标准成本法还是有存在的必要性；同时受到应用作业成本法的实施成本高、对会计人员和企业管理人员素质要求高等条件的限制，需要建立一种标准成本管理与作业成本管理相结合的成本管理方法。

二、作业成本法具体应用研究

1.王建华（）从成本管理及成本控制的视角出发，通过分析现行成本核算方法的不足，提出符合目标成本控制的作业成本核算方法。目标成本管理是在通过对市场充分的调查和预测的基础上，保证企业的目标利润而倒推出总的目标成本水平。然后把总的目标成本再逐级分解形成各责任中心的成本控制标准。而作业成本法通过对作业成本的确认、计量，进行作业链价值分析，确定哪些作业为最终产品的价值形成提供服务，消除不必要或不增值的作业，同时对于企业必要但不增值的作业应尽量降低其成本消耗，实现作业链的优化管理。因此把内部市场化下的目标成本管理和作业成本结合起来，就必须使目标成本分解到的责任中心和按作业成本核算划分的作业中心协调一致，相互对应，实行责任中心和作业中心协调控制，使作业成本核算的信息满足责任中心考核的要求。

2.作业成本法在预算管理中的应用。预算管理在企业经营管理中尤为重要，而传统成本法很难根据单一标准确认费用的承担主体，也难以精确反映真实的成本信息，严重影响到企业预算的可靠性和科学性，程文莉（）提出将作业成本法应用于预算管理，增强了实际成本与预算成本的可比性，明确价值创造的要因，实现战略与业务流程的对接，从而降低管理成本，提高预算管理效率，明确各环节和资源发生的合理性。其具体运用思路如下：

(1)根据顾客需要和自身生产能力，确定销售目标。

(2)设计满足顾客需要的系列作业的集合体。企业在用作业成本法编制出销售预算后，应分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。

(3)确定企业作业链。企业整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业。

(4)以现有各部门为范围，归并同质作业。

三、作业成本法在我国企业应用的现状分析及其原因

近年来，对作业成本法的研究也成为我国会计学界的热门课题之一。但是，目前在我国只有少数企业在尝试作业成本法。从1985―关于企业理财先进经验5报道统计结果看，实行作业成本法的企业只占3.17％。

为什么有着无可比拟优势的作业成本法在我国企业中不能广泛使用呢？首先从外部环境来讲，我国仍处在社会主义初级阶段，生产力水平比较低，依靠半机械化和手工操作的劳动密集型产业大量存在，生产的商品化、市场化、现代化程度不高，国民的生活水平仅达到小康，市场的多样性需求不足。从我国目前的科学技术和经济发展水平看，企业的生产方式在短时间内不可能有大的突破，传统的大规模、少品种、批量生产方式仍占主导地位。因此，作业成本法赖以存在的社会环境还未形成。

从企业自身内部因素考虑，传统的成本核算观念难以突破，作业成本法短期内不符合成本―效益原则，再加上人员素质及应用硬件上存在障碍，同时作业成本法的高额成本是绝大多数企业对其望而却步的主要原因。

四、评价与建议

1.通过比较各个成本核算方式各有优缺点，对于一个企业而言，不同的成本计算模式有着各自的用途，如果一个企业同时采用多种成本法进行核算，会增加大量不必要的工作，企业的现实也使其不能得以实现。由于三种成本法都存在一定缺陷，因此，有必要将三种成本计算法有机地结合起来，既要满足企业内部经营管理的决策、计划和控制所需的信息，又满足企业外部利益关系者对企业财务信息的需要。

2.研究内容涉及范围比较广。作业成本法的应用研究既包括制造企业也包括非制造企业，既有把其作为一种成本核算方法研究在经营上的应用，也有的将其看成管理思想应用于预算方面。但是研究内容缺乏系统性，研究的深度不够，只注重单方面以及行业应用研究，缺乏宏观整体绩效成果评估研究。因此，对于作业成本法应用效果的研究范围有待扩宽。

3.建立科学的管理制度，完善作业成本法评价系统，实施过程的合理性。把握成本―效益的度，争取最好结果。如果不顾生产经营实际情况，生搬硬套，考虑“成本一效益”关系企业将得不偿失。所以，企业要量力而行，把握争取最好结果。

4.应用作业成本法主要还在于逐步优化作业链，改进作业，消除非增值作业，减少不必要的资源消耗与浪费。同时建立起企业价值链，将二者有效地结合在一起，实现最优化效益。

参考文献：

[1] 郑莹.作业成本计算模式比较与应用[j].财会通讯，2008，(7).

[2] 王建华.基于作业成本核算的目标成本管理[j].会计之友，2007，(5).

[3] 韩彦峰.谈作业成本法在我国企业中的应用[j].商场现代化，2008，(545).

[4] 王义平，吴灏文.作业成本动因的选择[j].管理天地，2005.

作业成本法的动因 篇7

关键词：高新技术企业,作业成本法,资源动因,作业动因

电子技术革命所带来的生产的高度自动化改变了以往传统企业的产品成本结构, 使直接材料和直接人工成本在总成本中的比重中大幅度下降, 而制造费用比重大大提升, 传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用会造成成本的扭曲, 不能如实可靠的反应成本信息, 它使产量大、技术含量低的产品分配的成本较高, 而产量低、技术含量高的产品却分得较少的成本, 使经营者或投资者误以为高产量技术含量低的产品利润率低, 低产量高技术含量的产品利润率高, 从而影响了管理层的决策。因此, 一种适应高新技术企业的成本计算方法——作业成本法应运而生。

一、高新技术企业应用作业成本法的必要性

(一) 高新技术企业产品成本结构的变化要求实施作业成本法

在高新技术企业中, 生产过程的成本在产品中的比重下降, 而研发费用、产品设计费用、市场调研费用和销售服务等费用的比重越来越大。所以, 高新技术企业成本控制的重心不仅由直接材料、直接人工逐步向制造费用转移, 也要从生产环节延伸到非生产环节。

(二) 实施作业成本法可以为管理者提供可靠的成本信息

作业成本计算方法能在制造费用占相当大比重、产品多样化和产品复杂化的情况下确保产品成本计算的准确性。

二、作业成本法成本动因分类

作业成本法是适合高新技术企业成本管理的一种有效的新方法, 作业成本计算法的关键是成本动因。成本动因是根据成本发生的前因后果来分配各作业的成本, 这样既可以提高产品成本的准确性, 又可以有助于管理者对各作业耗费的成本进行控制, 力争消除不增值作业的成本。

(一) 资源动因

传统成本计算只是简单的采用单一分配标准, 产量的多少决定资源的耗用量。在作业成本法计算下, 作业量决定资源的耗用量。而用来分配作业消耗资源的依据则是资源动因。资源动因是作业和资源的桥梁, 起着中介作用。资源动因作为成本分配的依据有利于管理者清晰看到作业消耗资源的情况, 从而有助于企业的成本管理。对工资、租金、折旧、动力等一般资源动因举例见下表1。

(二) 作业动因

作业动因是作业成本法下, 成本的第二次分配。它将作业库中的成本分配到相应的产品或劳务中去。在高新技术企业中典型的作业与作业动因见表2。

(三) 资源成本动因与作业成本动因的关系

资源成本动因与作业成本动因二者的关系如下图1所示。

三、高新技术企业成本动因的选择

(一) 高新技术企业成本动因选择原则

1. 相关性原则。

如果某成本动因与资源消耗或作业消耗的相关性程度越高, 就越应该选择该成本动因。

2. 成本效益原则。

由于高新技术企业的产品科技含量高, 产品比较复杂, 产品种类较多, 因此产品成本形成的过程中有很多作业层, 而每个作业层又有很多的成本动因。虽然有的成本动因与资源消耗和作业消耗有很大的相关性, 但是在实务中由于收集此成本动因资料的成本过高, 从而抵消了由此带来的成本可靠性给企业所带来的效益, 这时就应该放弃该成本动因的选择。

3. 重要性原则。

由于高新技术企业在生产过程中具有智能化, 生产出来的产品比较复杂, 相应的成本动因的数量较多。这时就要选择重要的成本动因。

4. 充分性原则。

由于高新技术企业产品的生产具有多样性, 复杂性, 相应的成本动因具有多样性, 多层次性。因此, 所选的成本动因应该能够真实的反应各项成本费用在各作业或最终产品之间的分配。

(二) 高新技术企业成本动因数目选择分析

高新技术企业产品生产的多样化、复杂化使作业数量增多, 产生多成本动因, 因此, 对高新技术企业成本动因数目的选择显得尤为重要。主要考虑以下几个因素。

1. 产品成本精确度要求

在高新技术企业蓬勃发展的电子信息时代, 在如此激烈的市场竞争中, 不真实的报告产品成本给管理者带来决策上的失误成本会很大。我们要想获得精确度高的产品成本就必须收集较多的成本动因数量。下图2描述的是成本动因数与产品成本精确度的关系。

2. 产品多样化程度要求

高新技术企业中产品具有多样化, 而当产品差异程度越高时, 报告成本就越会被扭曲。二者的关系如下图3所示。

3. 批量多样化程度要求

机器调整准备等费用是与批量多样化程度相关的主要费用, 由于每批产量的多少在某一种程度上并不会使每批产品的计划、组织协调等管理费用发生较大的变化, 为了解决传统成本法由于产量造成的产品成本扭曲, 作业成本法下可以适当增加成本动因种类——调整准备次数来准确地分摊这类费用。

4. 作业的相对成本

某项作业的相对成本是指该作业所消耗的成本在总成本中所占的比例。某项作业所耗用的成本在总成本中的比重越大即作业相对成本越高, 说明该项作业就越重要, 如果将这种相对成本高的作业合并在一起, 使用一个低因果关系的成本动因使成本不可靠。所以, 这种情况下就应该选择较多的成本动因。

5. 基层管理者的行为

一般来讲, 成本动因数越多, 成本精确度越大, ABC成本愈接近于实际成本水平 (图4) 。成本动因数量的增加使基层管理者能够掌握更多的被选为间接费用为分配基础的成本动因控制权, 也就是说基层管理者有更多的自由权来控制成本系统。而这个系统是用来评价基层管理者的业绩, 因此, 基层管理者对成本系统控制权的增加是由成本动因数的增加所引起的。这样就加大了他们操纵业绩量的机会, 造成监督基层管理者的能力下降。这时, 为了克服这个弊端需要增加管理控制成本, 而对高管来说, 由于管理控制成本的存在, 由于减少成本动因数量带来的成本信息不太准确可能是值得的。如果仅仅是为了控制基层管理者的不良行为, 我们没必要一味地增加成本动因数。成本动因数与基层管理者行为之间的关系如下图4所示。

四、高新技术企业成本动因的优化

在作业成本法下, 获取的作业成本动因数量越多, 得到的产品成本信息就越精确。但是, 伴随着作业成本动因数量的增加可能会导致计算成本的增加。根据效益成本原则, 百分之百的成本精确度对企业来说并不是有效的。由于高新技术企业产品从研究与开发、产品设计、材料采购、产品生产加工到产品的销售和技术服务包含了很多作业及作业层。在生产的高度自动化和产品的多样化、复杂化的高新技术企业中, 会产生许多作业, 需要建立大量的作业成本库。作业成本库越多, 成本动因的数量相应的也会很多, 会增加成本动因分析和成本计算的工作量, 此时获取成本动因的成本增大, 甚至不能够抵消由获取准确产品成本信息所带来的好处。因此, 有必要对成本动因进行合并。

(一) 成本动因合并

成本动因合并是把自然属性类似的作业合并成同质作业。把同质作业的成本归并在一起就构成了同质成本库。在同质成本库中, 我们可以将多项作业发生的费用由同一个成本动因来分配。

(二) 成本动因合并模型

设I代表n种产品或成本对象的集合, J代表与作业相关的m种成本动因集合, i表示第i种产品 (i∈I) , j表示第j种成本动因 (j∈J) , Qij表示产品i种产品消耗成本动因j的数量, Rij表示产品i消耗成本动因j的数量占j成本动因总量的百分比, 即第i种产品j成本动因系数。则有:

式中时, 即i产品的k成本动因系数和m成本动因系数相等时, 可以把这两个数量属性相等的作业合并在一起构成同质成本库。

在作业成本计算方法下, 作业消耗资源, 产品消耗作业。设R= (Rij) n×m表示i种产品j种成本动因的m行, n列成本动因系数矩阵;Ei表示j成本动因的资源费用总额 (i=1, 2, …n) ;Ci表示i种产品作业成本总额 (i=1, 2, …n) 。则有:

案例分析:某高新技术企业生产3种汽车发动机配件:分别为配件活塞、配件曲轴和配件连杆瓦。活塞的年销售量10000件, 曲轴的年销售量12 000件, 连杆瓦的年销售量8000件。根据高新技术企业的成本选择原则, 选择具有重要性的作业和成本动因。与产品种类作业动因有关的是研究开发、产品设计、工艺设计和市场调研, 人工小时和机器小时作为直接人工和机器运行的成本动因。机器调整和质量检验和产品的批别次数有关, 因此把准备次数和检验次数作为成本动因。确定主要作业及相应的成本动因后, 再根据成本动因合并模型来确定成本动因系数, 具体数字见下表3。型得出三种产品的成本。即:

根据表3的数据, 我们把活塞, 曲轴, 连杆瓦三种产品的作业成本和相应的成本动因系数带入成因动因合并模

为了简化核算, 我们把不同产品消耗比例相同的成本动因进行合并, 形成成本库。在本案例中, 我们将研究开发和产品设计作业合并成一个作业中心, 形成成本库1;相类似的, 将材料采购和材料处理看做一个作业中心, 形成成本库2;市场调研和技术服务合并成成本库3。这样就把原来的11个作业中心简化为8个, 相应的成本库由11个变为8个。简化计算如下:

从案例中很清楚地看到, 若用成本动因合并模型, 有利于简化成本计算, 降低计算成本, 符合成本效益原则。

五、结语

本文根据高新技术企业的特点, 分析了其实施作业成本法的必要性, 并对资源动因和作业动因做了详细的阐述。论文通过案例给出了成本动因合并模型的具体应用, 该实例证明了此模型有利于简化成本核算, 提高经营者的决策水平, 对当今竞争激烈的高新技术企业有很好的借鉴作用。

参考文献

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[6]宋效忠.现代管理会计[M].北京:机械工业出版社, 2007.47-55.

关于结构性成本动因的若干思考 篇8

一、企业对结构性成本动因运用的现状

（一）对结构性成本动因认识模糊随着社会竞争的日益加剧，追求价格优势已不再成为企业取得竞争优势的唯一手段。引进先进的成本管理理念，采取结构性成本动因分析的方法，加强企业对成本的准确定位和有效控制，成为了当前我国企业提高国际竞争力的必要途径。如何确定企业的规模和范围，怎样从企业内部和外部获得有效信息，学习先进经验，如何利用技术和适当引入技术设备，有效降低企业的成本，一定程度上取决于企业对结构性成本动因的选择。反观当前我国的许多企业，依然采取传统上的目标成本模式进行成本管理，只注重对于企业营销过程中的成本管理，缺少对企业未开始其生产经营活动之前的成本控制，对于结构性成本动因概念认识比较模糊，因而没能准确认识到它在企业成本管理中所发挥的相关作用；同时，即使一些企业已经了解了结构性成本动因，由于其认识只是建立在理论的基础上，并未结合实践深入探索研究结构性成本动因，因此对其理解依然局限于知识的灌输，不能在企业运行过程中灵活选择，动态的运用结构性成本动因。而结构性成本动因的形成往往需要较长的时间，并且一经确立就很难变动，直接影响企业的成本地位，故相关人员一定要加以关注。

（二）不能有效控制相关因素，优化企业成本发生态势 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构，比如长期投资，企业规模等的成本动因，影响着企业的成本态势和成本的定位，因此在企业生产经营过程中对其有效控制，将极大加强企业的成本管理。但是目前我国的许多企业，在生产运行过程中没能准确把握好影响结构性成本的相关驱动因素，实现对结构性成本有效控制，导致企业的成本管理出现漏洞。它主要表现在以下几个方面：

第一，规模控制不合理。结构性成本动因主要包括规模、范围、经验、技术和多样性五个方面，规模是指企业对研究开发、制造、营销等活动投资的规模，企业规模的大小将直接影响到企业成本的高低。目前我国大部分企业都在追求规模扩大，企图通过扩大企业规模来实现资产的优化，或是扩大业务量来降低单位成本，从而实现规模经济。规模经济可以使企业以不同的方式或更高效率去进行大范围的活动，扩大业务量，从而增加企业分摊广告或者科研等无形成本的能力。然而企业规模的扩大也会带来负面的影响，可能导致经济不规模，因为不同的企业，其最有利的最合适的规模类型是不相同的，不能选择适当的规模类型而单纯的扩大企业规模，可能会因成本过重导致企业入不敷出。

第二，对整合程度不能有效控制。一方面表现在不明确企业是否有必要进行整合，另一方面表现在不能准确把握整合的水平高低。企业整合需要建立在对自身资源充分把握之上，要综合各种因素考虑整合之后对企业的长远影响。比如有些企业适合整合，整合之后可以减少市场上的采购费用和销售费用，达到降低生产成本的目的，并且减少企业对于供应商的依赖程度，稳定企业在市场上的供求关系，但是一些企业的产品市场比较狭窄，挖掘的潜力比较有限，在整合之后并不能达到最佳的经济规模，反而会加重企业的经济负担，使企业内部业务流程等环节更为复杂，难以妥善经营管理；同时，整合企业的规模也要适度，规模的大小要与企业自身发展水平与发展前景相适应。反观国内一些汽车行业，盲目强调企业兼并与重组，并没有很好的把握住重组企业的整合程度，导致内部人员过于复杂而不能团结一致，形成核心的价值理念，企业内部管理不善，矛盾重重，反而影响了企业的发展。

第三，对学习曲线原理缺乏理性认识。学习曲线原理是引导企业注重内部人员的学习以及工作经验总结，但它的适用范围是有一定限制的，它主要适用于一些大批量生产企业，并且企业在生产过程中所出现的现象要符合学习曲线的变化规律，同时要求决策者具有一定的魄力与胆识，敢于推行新的、长期实行的变革措施。然而目前我国企业中所存在的现象却是，要么就不重视客户的回馈及时进行经验总结，要么盲目推行学习曲线理论，在推行一段后发现没有效果就逐渐放弃，这些都是不可取的。

第四，对技术、人才等方面的管理控制不够完善。技术的创新将加快企业的发展，然而创新技术成果的推广却要把握好时间，一方面要做好市场调研，调查人们对旧有产品的习惯程度及反映，另一方面要考虑当前社会是否需要这一新产品。一项新的研究成果在初入市场时，很有可能会遭到人们的抵制而影响企业的产品销量，最终反而影响企业的发展。

（三）未能明确识别成本动因间相互关系 结构性成本动因对企业成本有着直接的影响，而各结构性成本影响因素之间的相互作用，也会影响到企业的成本。比如，企业的技术水平比较较低，相关的技术设备比较有限，将直接影响到企业的生产规模、生产效率、产量以及在市场上占有的份额，在市场上的地位比较低将直接危及到企业的生存，更是难以吸引更多的专业人才为企业出谋划策……长此以往，恶性循环，使得企业很难在市场上占有一席之地。而国内的一些企业，就存在着类似的现象，比如我国一些煤炭企业，技术设备很落后，依靠增加劳动量来提高生产效率，结果不仅煤炭企业屡出事故，而且也常因受到其他新兴煤炭产业的冲击而纷纷倒闭。这就是结构性成本动因间相互作用造成的后果，故这一现象应引起相关人员的慎重思考。

二、对结构性成本动因合理利用的相关措施及其具体应用

（一）谨慎行事，加强对结构性成本动因的理解和分析 能否对结构性成本动因有一个理性的认识，能否注重对结构性成本动因进行具体分析和有效运用，对于企业能否对其成本进行有效控制，增强企业在市场上的竞争优势，起着至关重要的作用。因此，企业在进行生产经营活动前，一定要谨慎行事，要树立高度的风险防范意识，杜绝在没有进行充分评估和分析的情况下，就开始进行社会上生产活动。首先，企业的决策者需要在企业成立之初，详细分析结构性成本动因，对企业本身具备的优势、企业的长期投资、企业未来的发展方向及规模大小有一个较为清晰的宏观的认识和把握，基本明确企业的成本发展态势以及成本定位；其次，在企业运行过程中，要注重及时对市场的考察以及及时对客户回馈信息的搜集整理，动态的分析结构性成本动因，根据企业所涉及的产业情况、企业自身状况、产品的市场使用情况以及产品对技术和地理位置的要求，灵活的制定适当的投资发展决策，从而促进企业正常健康的运行。比如石油企业的发展就要注重对资源、投资规模、技术、地理位置等成本驱动因素的综合分析，国外大石油企业在对投资规模进行判断时就非常理性，虽然他们的投资额保持持续增长态势，但基本上总投资额总是维持在总营业额的10%左右，把投资控制在一个合理的规模上；此外，在地理位置的选择上也非常灵活，他们不断调整投资地域，重视在具有不同特点的市场都进行投资，以使投资风险降到最低。

（二）有效控制相关因素，发挥结构性成本动因对企业成本的积极作用 成本领先战略为在市场上构建竞争优势奠定了基础，而有效控制结构性成本动因，充分发挥结构性成本动因对企业成本的积极作用，将会切实增强企业的成本管理水平，使自身成本大大低于同行竞争对手的成本，创造企业的竞争优势。企业应该在以下几个方面加强对结构性成本动因的控制。第一，合理控制企业规模。对企业规模包括对企业投资规模、产品研发规模、销售规模实现有效的控制。首先，决策者要明确企业在发展到什么程度时适合拓展规模，企业自身状况适合发展成怎样的规模，当前的市场条件和地域状况是否利于扩大企业规模，规模扩大后是否与其成本相适应等等；其次，企业要注重加强对整个企业运行状况的观察分析，结合实践经验在整个价值链里探索适合企业发展的最适宜规模以及不同的规模形式对企业成本的影响，以此来确定企业的适度规模；此外，也要注重保持与企业规模相适应的活动规模，加强对活动规模的有效控制。比如企业在进行生产时，首先要分析某一生产工序的规模经济是否与其他价值活动的经济性相匹配，防止某一生产工序生产量比较大，而其他工序的产量不能及时与之匹配，最终依然会影响总体的生产效率。第二，动态调整整合程度。整合程度是指企业发展过程中拓展业务范围的垂直一体化程度，其调整程度需要在动态中进行确定。整合的关键在于要把握住良好的时机，企业整合有利于企业对原材料的供应、零部件的制造、产品的销售进行有效控制，从而减少因使用市场而增加的额外成本，比如采购费用、销售费用等等，并能增加利润，因此，需要在良好的市场环境下进行，企业自身也要具有广阔的发展前景，与此同时，企业内部要具备一定的能力，即在市场上占有一定的份额，其资金、技术、人才都具有一定的竞争优势，企业自身的凝聚力也比较强，形成自己独特的企业文化，整合才有可能成功。在整合的过程中，决策者一要及时把握企业的外部环境，准确的预测市场有利于整合实施的最佳规模，防止规模过大造成企业难以管理；二要及时发挥自己的引导作用，发挥自己的组织和管理才能，及时协调好更为繁琐、复杂的相关部门间的关系，并要注重对新员工灌输企业文化，加强员工间的交流，提高整合后企业的向心力和凝聚力。比如，企业要在整合之初，为员工构建一个交流平台，通过举办企业内部舞会，开展学习活动等等，加强员工间的沟通，决策者也要多关注新员工，及时与新员工进行沟通，使之适应自己的管理理念以及企业文化。第三，加强对知识性因素的控制。知识性因素包括学习、经验、人才、技能等因素。企业要想发展，必定要拥有相当一批的人才以及掌握一定的技术知识。但是，企业在组织员工学习时，要灵活运用学习曲线效应。决策者要充分发挥自己的魄力，具备一定的预见能力，在应用学习曲线时，坚持推行长期的经济发展战略，重视经济效益的提高。同时，要注重对相关经验进行总结并及时更新技术设备，完善企业的技术创新体系，不断提高企业管理阶层的管理水平，建立健全人才激励机制。在推广技术革新时，企业要加强风险防范意识，密切关注因技术变革可能带来的风险，权衡利弊，尽量选择可以为企业带来持久成本优势，扩大市场范围的技术。

（三）做好市场调查，明确识别成本动因间相互关系 进行市场调查是企业不断改进方法，增强企业自身活力，提高企业竞争力的必要途径。通过市场调查，企业可以及时了解本企业产品在市场上的销售情况，以及客户对于产品的意见和建议从而及时改进方法，提高产品质量，另一方面也有利于了解相关企业的产品在市场上的占有额，汲取别人的先进经验，寻找自己的竞争优势。对于企业而言，市场调查也可帮助决策者明确识别各成本动因间相互作用对自身企业的影响，包括有利影响和不利影响。在不同的市场，要采取不同的技术手段，根据当地的实际情况，有针对性的制定不同策略。比如，伴随着物质水平的提高，人们对精神层面的追求越来越高，要求家电不仅讲求实用经济，还要追求时尚。海尔集团就比较注重市场考察，详细分析技术水平、当地的消费状况、人民的审美需求、产品的市场占有率等各个结构性因素的相互影响，在经济发达的大城市推出海尔BCD-552WYJF系列，这款冰箱是以牡丹花为设计元素，采用多重冷气制冷技术，把产品质量与时尚元素完美融合，显示了人性化设计理念，既保证产品功能，又满足了人们追求时尚、美观的审美需求，因而使得海尔冰箱在市场上饱受追捧。技术与当地市场及人们的生活品味有效结合，将会有效扩大产品的市场占有率，增加企业的成本优势。

总而言之，从结构性动因的角度进行成本管理是十分有效的，相关人员要加强在这方面的探索和研究。谨慎行事、加强对结构性成本动因的理解和分析，有效控制相关因素、发挥结构性成本动因对企业成本的积极作用，明确识别成本动因间相互关系、合理规划运用结构性成本动因作为对结构性成本动因有效控制的相关手段，其执行过程和执行效果是不同的，相关人员在执行过程中要结合自己的经验，根据企业的实际发展状况，灵活采用适当的方式并不断加以完善，使得我国企业在市场上占据优势地位。

参考文献：

［1］罗安国：《略论神华宁煤集团战略成本管理》，《第七届中国煤炭经济管理论坛暨2006年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集》2006年版。