成本目标（精选12篇）
成本目标 篇1
目标成本法, 指的是企业根据物品价格和既定的利润来制定成本计划, 从而分解后指导生产各环节的对成本加以控制的一种成本管理方法。 这是一种公认的先进管理方法,最早起源于西方发达国家,但在近些年中越来越受到以生产为主的企业的重视。 目标成本法的依据是市场规律,是以市场的价格来指导自身的成本控制,因此,能够最大程度地根据市场来管理,从而将未来的市场风险降到最低。 同时,还能够促进生产各环节为达到目标成本,加强管理、改进生产工艺、提升生产水平,从而不断地提高企业效益。
一、目标成本法在生产企业中的基本应用步骤
一般来说,目标成本法的应用分三步走。首先,是制定目标成本。目标成本的制定是核心,制定目标的方法主要有两种,一种是目标利润预测法,指的是通过一定时期的销售收入和设定的目标利润,在扣除税的基础之上,得出目标成本。 另外一种是成本倒推法,即根据一定的市场前景,预测出产品的销售数量、销售价格和目标利润,从而推算出产品的目标成本。 两种目标成本的制定方法是根据不同的生产特点来制定的,企业选择适合的一种即可。其次,是目标成本的分摊。先前制定的目标成本是生产过程的全部成本,涉及到材料、工艺、管理、包装等多个环节,要真正落实下去,还得进行分摊。 一种是按照层级来分解,即工厂到车间再到班组最后到个人,层层落实进行细分。 另外一种是按照生产流程来分解,即从设计、原材料购买、生产、销售等进行细分。 最后是目标成本的执行。 目标成本最终能否达标,还得看着执行的情况。 在目标成本落实到部门和个人之后,就要通过考核的方式来进行管理,同时,根据生产实际和市场变化及时地进行生产策略调整, 以保证目标成本的达成。
二、目标成本应用的现状分析
降低成本是企业管理最重要的, 目标成本管理方面虽然已经较为常用,但是在应用过程中还存在不少问题,导致效果差异较大。
(一)抓 “表”不抓 “里”
不少企业管理者在目标成本的执行方面, 关注的是那些显而易见的东西,比如降低原材料消耗、减少出差成本、水电消耗等等,而对于一些潜在可挖掘的项目却少,比如减少机器的等待时间,合理调整每个岗位的工作人员,生产工艺的简化,等等,导致抓不到实质,对于降低成本的作用有限。
(二)上管下不管
目标成本的成本控制方法是由管理层、 财务和职能部门负责参与制定的,执行大部分是由生产一线工作人员来操作。 这就使得在达到目标的方法中,缺少对一线工作人员主观能动性的调动,有些管理人员对于生产工艺不精通, 制定出来的方法不切合工作实际, 影响了实际效果。 比如,有的时候希望通过不断地加强管理,将工人的时间精算到秒, 却忘记了也可以通过加薪来提高积极性,或者加强培训,提高员工的能力,等等。
(三)因小失大
机械设备是一个生产企业最大的投资, 但是机械设备的更新换代有规律。 不过,不少企业却没有充分尊重设备的使用寿命,在设备需要维修时,一味的考虑修理,不舍得更新关键配件,明面上似乎是降低了成本,但是算上维修的时间价值,其实是因小失大,成本不降反增。
三、提高目标成本管理的措施
(一)目标成本要合理
成本目标的制定是一个基于市场规律、基于生产实际的过程,所以最终的目标成本也要符合企业的自身实际。 一是不能贸进,不能一味地要为了减少成本要制定目标成本,应该是保证质量的基础之上,应该是保证员工有正常休息时间的基础之上, 还应该是保证企业有能力的基础之上,制定的目标合理是合理的,可达成的。 二是要形成氛围,目标成本的控制不只是管理部门和财务部门的事情, 要注重调动全企业职工的积极性,特别是要让职工可接受,从而形成一种文化氛围。
(二)过程管理要适当
在实现目标成本的过程中,管理要有章法。 一是表里两手抓,两手都要硬。 既要抓住材料浪费、机械空闲的这种显在问题,更要安排专项调研的方式,通过论证生产工艺的优化,人员安排的紧凑等方法,促进生产成本的降低。 二是要尊重生产实际,要注意激发员工的聪明才智, 通过技术比武等活动的开展,提炼降低生产成本的金点子。 三是要奖罚结合,奖要给力,罚也要“生动”,制定好详细的考核措施,将责任落实到部门和具体的个人, 对于完成好的, 可以将节省的成本按比例进行奖励,对于那些不按照企业计划要求执行的,或者有故意行为促进成本增加的行为如贪污等,进行严厉处罚,以儆效尤,在全企业形成一种抓成本就抓效益,抓成本就是促发展的导向。
(三)战略眼光要独到
这里指的战略眼光,指的是要有前瞻性。 一个是要“大方”,不能为了节省成本而眼光短浅,只知道眼下节省一笔开支,如设备到了使用年限了还不更换,从而造成更大的成本,要尊重客观规律,懂得放弃,赢得未来。 二是要“舍得”,舍得花钱来加强对职工的培训,特别是加强财务人员和一线员工的培训,培训目标成本管理等知识,加强职工素质和能力。 三是要“看得远”,目标成本是基于对未来市场的预测,因此,财务人员要加强对未来市场的预测,关注市场波动,使得在目标成本的制定上更加精确。
摘要：经过三十多年的改革开放,市场经济为主的经济结构逐渐形成,企业也从粗犷式发展转为精细化管理。其中,成本的管理是降低成本、增强收益的重要方法。本文就对目标成本的成本控制相关问题进行研究。
关键词：目标成本,成本控制
参考文献
[1]张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究,2008(03)
[2]宋慧.目标成本管理浅析[J].中国高新技术企业,2010(12)
[3]宋艺竹.基于目标成本法的企业成本管理及应用[J].财政监督,2011(26)
成本目标 篇2
本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。
【关键词】目标成本规划邯钢经验
随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
论目标成本管理 篇3
摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。
关键词 目标成本 开源节流 成本控制
一、目标成本概念
目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:
1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。
2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。
3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。
4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。
5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。
6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。
7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。
二、目标成本管理的实施原则
1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。
3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。
4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。
5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
三、目前目标成本管理存在的一些问题
目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。
第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。
第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
参考文献:
[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.
[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).
煤炭目标成本管控 篇4
关键词：煤炭生产,目标成本管控,方法
1 目标成本出现的背景
多年来, 煤炭作为不可再生资源, 为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下, 市场竞争日趋激烈, 煤炭企业管理方法粗放, 资源浪费严重, 竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高, 企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展, 企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式, 逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理, 走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此, 煤炭企业应更新观念, 统筹规划, 从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破, 走目标成本管控之路, 才能适应市场经济的发展变化, 才能进一步完善管理内涵, 进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
2 目标成本管控概述
目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分, 是根据企业的经营目标, 用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法, 进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制, 及时核算成本实际发生额, 纠正偏离目标成本的情况, 分析成本差异的原因, 落实责任, 将重要信息及时反馈。
煤炭企业推行目标成本管理, 实践证明是降低成本的一种有效方法, 它使企业有一个明确的成本目标, 迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法, 加强成本控制, 通过不断优化, 最终使目标成本日趋合理, 煤炭成本不断降低。
3 目标成本的控制
3.1 目标成本控制的要素
主要有材料费、人工费、电费、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。
3.2 目标成本控制方法
3.2.1 材料费的控制
(1) 材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门, 严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定, 严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购, 降低采购成本, 同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理, 以堵塞漏洞, 降低消耗。应加强材料物资的前置控制, 对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制, 应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后, 方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等, 供应科、企管科必须审查专项资金计划, 对无专项资金计划的不得采购。 (2) 材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重, 加强材料消耗管控尤为重要。
a依据生产经营指标变化, 重新测定部分定额 (价格) 。供应科、企管科以内部市场化为手段, 充分依托物资信息化系统, 采用定额材料成本控制等方法, 重新制定科学、先进、合理的材料定额, 细化材料领用环节的地点及用途, 提升精细化成本管理水平。b优化巷道 (钻孔) 设计, 降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务, 坚持“设计上的浪费是最大的浪费”, 在符合相关规程、规定及设计规范的前提下, 对巷道、钻孔的设计进行全面优化, 合理选择参数, 坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核, 严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上, 严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主, 确实需要新的投入, 须经矿主管领导审批, 并建档管理, 供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》, 坚持交旧领新, 控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作, 真正做到能修理的不报废, 能复用的不发新, 能回收的不丢弃, 实现物尽其用, 人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度, 管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移, 加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理, 加大检查考核力度, 要按照《二级库管理办法》的规定, 加强清仓利库工作, 定期对二级库进行检查, 对长期积压不用的物资要进行回收, 由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚, 从而降低材料费用的投入。
3.2.2 职工薪酬成本的控制
(1) 各区队、科室要坚持以岗定人, 定岗定编, 通过优化人力资源结构, 严格业绩评价考核, 提高机械化水平, 提高劳动效率, 降低人工成本。 (2) 劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本, 禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。 (3) 社会保险费:劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。 (4) 其他薪酬控制:后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理, 严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用, 不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内;劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助;财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费, 劳资科加强对职工教育经费管理, 取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。
3.2.3
电费的控制区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出, 通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价, 减少电力成本;机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量, 及时回收和清理生活用电和外转电费, 企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。
3.2.4 租赁费的控制
机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理, 依托内部租赁市场加强内部设备调剂, 提高设备利用率。同时, 机运科积极与机电设备管理中心沟通协调, 及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。
3.2.5
修理费的控制机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理, 完善设备维修卡片和台帐记录, 强化动态管理, 提高设备使用效率和运转效率, 降低修理费用。
3.2.6 其他费用的控制
矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用, 首先要划分责任中心, 然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解, 层层落实到部门和个人。坚持先算后用, 总额控制和单项控制相结合的原则, 对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。
此外, 目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来, 才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况, 掌握管理动态, 应根据各个目标管理的需要, 建立不同的制度, 加强对成本的考核。同时, 还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩, 有奖有罚, 赏罚分明, 做到月月考核, 层层考核, 建立严密的经济责任制考核体系, 让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益, 增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。
4 结束语
总之, 目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法, 是通过成本主线, 把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式, 是煤矿企业提升产品竞争优势, 提高经济效益, 增强自我发展能力的客观需要。
参考文献
[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社, 2003.
[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程, 2007 (10) .
目标成本、合约规划评审 篇5
会议名称
项目目标成本、合约规划评审会 会议等级
召开时机
扩初版目标成本及合约规划编制完成后 召开地点
地产总部会议室 持续时间
会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划 参加范围
组织部门 地产总部成本管理中心 主持人 成本管理中心总经理 汇报部门 地产总部成本管理中心 决策人 执行总裁/项目公司总经理 会议纪要 地产总部成本管理中心 参会领导/部门 执行总裁、成本副总裁、财务副总裁、营销副总裁、地产总部成本管理中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目公司总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部 会前准备资料
1、《项目目标成本》（讨论版）
（地产总部成本管理中心）
2、《项目合约规划》（讨论版）
（项目公司成本部）
3、《目标成本评审表》 会议决策事项
确定项目扩初版目标成本及合约规划 会议议程
1、地产总部成本管理中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），项目公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标； 2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划； 3、地产总部成本管理中心总经理发表意见、财务管理部发表意见； 4、地产总部执行总裁确定。
会后输出成果
1、《会议纪要》 2、《项目目标成本》（扩初版，需报批）
3、《项目合约规划》（执行版，需报批）
相关流程
无 备注
加强目标成本管理的对策 篇6
【关键词】企业管理；成本控制；对策
一、要转变思想观念，成本管理要服从和服务于市场经济的客观要求
企业要把市场观念的转变作为重要工作来抓，通过思想观念的转变，在全体员工的思想中形成生产围绕经营转、经营围绕市场转、销售围绕效益转的良好氛围，形成千斤重担人人挑、人人肩上有指标的全员成本意识。与此同时，财务部门和生产部门要根据原材料、燃料和浆料等原材料的投入情况，结合水电汽、机物料和制造费用的实际消耗，以目前最新的原料采购价格、生产成本定额和期间费用指标事先制定出科学、合理的目标成本指标和质量考核体系。在成本的日常控制和定额管理中坚持实质重于形式的原则，保持各项指标的一贯性、可比性、相关性和配比性，财务部门的期末考核横向指标贵在落实一下“降”字，在质量体系纵向监督中重在确保一个“严”字，在规范操作和核算统计中必须掌握一个“准”字，体现出企业管理的核心在于财务管理，财务管理的重点在于生产成本和资金的管理理念。
二、要做好成本管理的事中控制，始终围绕成本的控制和财务管理水平的提高进行检查和剖析
在生产经营过程中，财务总部门要依据原材料的采购价格、产成品的定额成本和期间费用的控制指标，认真分析，综合考核各工序、各环节的指标完成情况，不断地发现和调整生产经营指标的偏差，把实际成本始终限定在目标成本和定额成本的控制范围以内，达到降本压耗，提高效益的目的。要做好成本管理的事中控制，提高企业整体财务管理水平，财务部门还要务必做好以下三点：
（一）全力做好采购环节的成本控制。在市场经济条件下，任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务以满足顾客的需要，企业与其竞争对手的分别最终在于他们企业行为和实施的绩效的差异。在建材产品的完工产品中，原材料的消耗成本始终占据着95%以上的比重，降低原材料的采购成本是整个目标成本控制和定额成本控制工作的关键。为此，要有专门的价格小组及时的调研市场，了解信息，制定客观的原料、材料计划价格；采购部门既要保质保量，又要货比三家，既要落实责任，就近采购，又要严格把关，降低支出；监察部门要客观公正，参与和保证采购环节的公平交易；供应部门始终要以降本压耗为目的，实施采购环节的质优价廉和采购人员的廉洁自律。
（二）严格制造与生产过程的成本控制。根据已完工产品的工序和工艺消耗定额，严格按定额成本投入原料和材料物资；根据产品的工时消耗定额和直接人工定额，确定生产工人的工资总额，并以此作为分配人工费用的标准；根据固定费用和变动费用的变化关系，从绝对额入手进行定价交接和定量控制。通过水泥生产和辅助部门的目标成本管理和定额成本管理，既要减少单位产品成本的费用指标和质量指标，还要对设备的利用率、完好率及物料的节约和回收利用程度进行经济责任制考评，使制造过程的实际工时的单位成本全部接近或低于定额成本的单位成本，实现成本管理制造环节的事中控制。
（三）控制期间费用，体现财务管理水平。对于管理费用的控制要从管理部门的职责着手核定费用指标，为办公费、差旅费、材料费、会务费、工资及附加费用严格核算，并且采取节约返回、超支自补的节奖激励办法。在此基础上，财务费用的管理要精心测算、挖掘潜能，既能保证生产经营环节的现金流量，又能避免资金的闲置和浪费，提高资金的利用效果。精心研究最佳的筹资方式和资产负债结构，有效地降低财务费用，平衡全年资金计划的基础上，量入为出，统筹安排，加强资金的营运效果，对积压产品、闲置资产要清仓查库，能利用的回收利用，能变现的出售变现， 准确预测未来的现金流量，正确评析货币资金的支付能力和周转能力。财务部门和营销部门要更新经营观念，共同控制营业费用。销售部门要在巩固老用户的同时，开辟新市场，建立销售区域网络，既要充分调动销售人员的积极性，又要千方百计的增加主管業务收入。所以要以营销人员的销售贡献率来衡量营业费用的合理性，将营销业绩与主管业务收入、工资费用和综合考评结合起来，运用财务手段控制营业费用。
三、事后分析是保证
成本管理的事后分析就是根据目标成本和定额成本的执行情况，寻找实际成本的长降原因，解决成本管理中的突出矛盾，调整和制定出更加科学、合理的降低实际成本的有效措施，做到横向比较和纵向分析，促使财务管理水平迈上新台阶。
（一）横向比较就是对原料、燃料、动力配件和工资费用等项指标的横向对比，按照可比性和相关性的原则结合车间各工序的特点，及时修订和完善不合理的成本控制项目，客观核算目标成本的控制程度。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。
（二）纵向分析是对车间和连续工序的各项指标因地制宜、纵向分析，按照一贯性和重要性的原则，强化员工的成本意识和效益观念，使每个员工清楚机台指标，明白个人任务，使千斤重担人人挑、人人肩上有指标的量化成本指标管理深入人心。成本控制要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，在在产品开发前和开发过程中进行目标成本控制才是最为有效的方法。
（三）每季度召开一次成本管理分析会，对生产车间的产品质量指标、消耗指标、用工指标和产值收入、出口创汇、比价采购全面进行诊断，整体评价出财务指标。特别是对资产负债率、流动比率、速动比率、成本费用利润率、产销率及销售净利率、净资产利润率进行全面综合的分析，对公司的财务状况、经营成果和现金流量作出全面客观的评价。
总之，加强财务成本管理，提高财务管理水平是企业管理中的一项复杂的系统工程，只有解放思想、转变观念、内练真功、外应大势、面对市场、迎接挑战，积极适应现代企业制度客观要求，才能建立起客观、公平、公正的激励机制和约束体制，才能以最小的成本开支获得最佳的经济效益，有效控制成本费用，达到既按劳取酬、效益优先、兼顾公平的目的，取得较好的经济效益和社会效益，使生产经营工作步入了良性发展健康轨道，促进成本管理水平迈上新台阶。
作者简介：李艳燕，女，（1984.3-），陕西西安人，陕西职业技术学院，管理学学士学位，助教，研究方向：企业管理等
（作者单位：陕西职业技术学院管理系）
成本目标 篇7
一、推行目标成本管理的利弊分析
目标成本管理对提高工程项目管理水平和企业经济效益具有重要意义, 随着我国建筑企业治理结构的不断调整和完善, 目标成本管理越来越受到企业的青睐, 而且已开始在项目管理中显示出独特优势。
(一) 目标成本管理的优点
1. 明确的目标可以起到激励的作用;
2. 迫使主管人员更好地计划自己的工作, 选择更有效的实现目标的方法, 更合理的组织人力和物质资源;
3. 迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系;
4. 鼓励人们专心致力于实现他们的目标;有助于开展有效的控制工作。
(二) 目标成本管理的弊端
1. 目标成本大多适用制造业, 存在一定局限性
目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。
2. 目标成本管理的时间周期长, 效果不明显。
目标成本测算没有细化成本责任区域, 成本目标无法分解, 指标粗略, 实际操作难度大, 使成本责任无法传递, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 无法体现目标成本管理最重要的环节:过程控制, 管理效果不好。
二、推行标准成本管理的利弊分析
(一) 标准成本管理的优点
1. 便于企业编制预算和进行预算控制。
事实上, 标准成本本身就是单位成本预算。
2. 可以有效地控制成本支出。
在领料、用料、安排工时和人力时均以标准成本作为事前和事中控制的依据。
3. 可以为企业的例外管理提供数据。
以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。
4. 可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。
例如在给新产品定价时, 通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。
5. 可以简化存货的计价以及成本计算的账务处理工作。
标准成本下, 原材料、在产品、产成品均以标准成本计价, 所产生的差异均由发生期负担, 这样一来, 在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。
(二) 标准成本管理的弊端
1. 标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配成为难题。
标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配, 尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下, 笔者一直自认为自己的理解是正确的并且合乎逻辑的, 按照中国式的思维, 标准成本法是不真实的, 只是一个理想状态下的情况, 在另一个方面说是财务管理的需要;理所当然的要把成本还原成实际状况, 这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维, 对标准成本法的认识就进入死角了。说到这里还要提一句成本会计的作用, 是偏向于会计还是偏向于财务管理?这也是笔者一直思考的问题。而随着会计的演变, 成本的会计职能逐渐的减小, 财务管理职能逐渐成为主体, 在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用, 而在财务管理方面动态的成本发挥着主要作用。
2. 实施、维持标准成本系统的代价较高。
使用标准成本法的企业最少, 出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密, 往往需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高, 不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准, 而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的, 这一成本水平和利润直接挂钩, 因此容易得到企业的青睐。
三、推行目标成本管理方法与标准成本管理方法的启示与思考
上述两种成本管理方式其实都是相通的, 但各有不同的侧重点。笔者认为在实践中应吸收各自的长处 (如标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示;目标成本制对“目标成本”制定时考虑市场可接受度, 注重由外往内的“倒扣”;) , 结合各个企业自身的生产、管理、组织特点, 形成行之有效的成本管理新方式。这期间一定要使用电脑作为重要的计算、分析并及时提供资讯的仲介, 只有这样才能称之为一种先进、合理、科学的成本管理模式。
无论哪种成本管理方式要能真正、持久地发挥降本增效的作用, 最重要的是一定要培育和增强全体员工的成本意识。只有这样, 控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动。这一点, 是目标成本管理能否顺利推行并取得积极效果的基本前提。
由于成本目标管理的中心思想是鼓励员工降本增效。而这种降本增效在实务中有两种角度:个体与整体。从个体即各个成本中心角度看, 能取得降本增效成果, 但对整体即整个企业而言, 不一定能真正地体现为降本增效, 有时反而表现为增本减效。因此, 在成本目标管理中, 如何有效地协调个体与整体的关系, 建立科学、规范、严格、有效并真正体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 并把它与员工的切身利益紧密挂鈎, 是保证目标成本管理形成制度并取得积极效果的关键。其中, 做好全面质量监督和全厂综合平衡管理至关重要。
摘要：在当今开放的全球一体化的信息经济时代, 企业需要综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争, 其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 现代企业管理必须更加重视成本, 成本管理也必须更加科学化。
关键词：目标成本管理,标准成本管理
参考文献
[1]、冯雪莲, “标准成本制与作业成本制的比较分析”, 《四川会计》2002年第9期
浅析企业目标成本法 篇8
什么是目标成本法?简言之, 目标成本法就是先设定销售价格和目标利润, 然后倒挤出目标成本。用公式表示:目标成本=售价-利润。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计 (RD&E) 阶段设计好产品的成本, 而不是试图在制造过程降低成本, 也就是说, 目标成本法是在做好市场调查的基础上, 根据市场价格和企业生产、管理状况测算企业能否达到所要求利润的产品成本。这一过程, 实际是对企业预投产品的成本检验, 如果能达到预期成本, 则可进行投产;否则, 应放弃对投产产品的选择。从这一方面看, 目标成本法还是企业对投资方案的一种选择方法。
目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力, 以连续提升供应链的成本竞争力。将上述公式变形可得:目标成本+利润=售价, 从中可以看出, 基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作, 供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成。这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动。诚然, 供应链成员企业通过“利益共享”获得的利益必须足以使它们致力于供应链关系的完善与发展, 而不为优化局部成本的力量所左右。作业成本管理, 在于优化作业动因。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因, 是表示成本对象或者其他作业对于作业需求的强度和频率的最恰当的单一数量度量标准, 它用来把作业成本分配到成本对象或者其他作业, 它反映了产品消耗作业的情况。统计学中有动素研究, 也就是要完成一项任务, 需要多少必须经过的动作要素来完成。动素与作业动因具有很多相似之处, 两者都是研究要完成一项工作需要多少必经的作业程序。两者研究与科技水平息息相关, 比如会计记账, 采用手工会计记账, 需要由多人根据岗位职责来分别处理, 记账时需要根据凭证登记纸质账簿→对账 (账账核对) →结账, 工作程序比较复杂, 工作量大;采用会计电算化后, 记账可以由一人完成, 记账人员只要根据审核无误的电子凭证, 轻点一下鼠标, 微机自动完成对账 (账账核对) , 会计记账也同样如此。科技进步, 省略了繁琐的操作, 提高了工作效率。作业动因和动素的研究目的也是如此, 通过删除不必要的作业动因, 减少作业成本, 提高效率和企业获利水平。
目标成本法的上述思路非常适合房地产开发企业, 这是因为:
(1) 房地产开发企业一般都是项目公司, 即针对特定项目成立公司, 项目完成后, 公司撤离。项目公司的企业目标指向单一明确
(2) 房地产开发流程决定了目标成本法适合做为房地产开发企业的成本管理方式。根据我国当前的法律、法规、规章, 房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段:①选址定点;②规划总图审查及确定规划;③初步设计及施工图审查;④规划报建图审查;⑤施工报建;⑥建设工程竣工综合验收备案。在选址定点阶段, 第一项工作是计委审查可行性研究报告和项目立项。房地产开发企业在编制可行性研究报告之前, 通常会委托专业咨询公司对项目所在地进行市场调查, 内容涵盖项目所在地的自然环境、经济环境等各方面;在进行市调的基础上, 做环境评估报告, 然后对项目的可行性要做出预测。可行性预测会根据项目测算时的市场情况等测算项目的收入、成本费用, 从而测算项目的目标利润。如果目标利润能达到投资者所要求的投资回报率, 投资者才会对该项目进行投资, 否则, 该项目并不可行。因此, 从这一方面看, 目标成本法已经在房地产项目立项中实际运用。
既然房地产开发企业适合采用目标成本法, 具体应用中, 需要注意哪些方面?前面提到, 在房地产项目可行性研究报告中, 目标成本和目标利润已经付诸测定, 房地产开发企业应根据可行性研究报告细化成本构成, 形成成本控制目标, 并付诸实施。目标成本法的实施需要根据房地产开发的具体流程来控制, 大体可以分为以下几个方面:
1.设计阶段
根据目标成本优化设计方案, 设计方案主要涉及户型、用材、功能等。成本规划活动目标分解到设计部, 各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书, 设计出产品原型。结合原型, 把成本降低的目标分解到各个商品房组成部分上。在分析各部分是否能满足性能的基础上, 运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求, 就可以转入基本设计阶段, 否则还需要运用价值工程重新加以调整, 以达到要求。进入基本设计阶段, 运用同样的方法, 挤压成本, 转入详细设计, 最后进入工序设计。整个设计阶段是目标成本确定阶段, 需要组合设计、施工、预算、采购、管理、财务等部门人员组成超部门团队, 利用价值工程寻求最佳产品设计组合, 这一过程类似企业全面预算管理中预算指标的制订。在目标成本法下, 设计阶段是整个目标成本确定的核心阶段, 目标成本确定后, 整个项目的成本控制也就有了控制和实施的依据。目标成本应包涵税收成本。
2.施工阶段
房地产企业的施工一般采用工程出包方式, 在出包工程中, 房地产企业应按照企业内控制度建立适合企业自身的内控管理模式。出包工程需要招投标的, 要根据目标成本, 按照招投标法及企业内控制度要求制订措施, 对实施过程实行评估, 对超过目标成本的, 要分析原因, 找出解决的方法和对策;对甲方供料, 要根据目标成本制订采购价格、质量、数量、验收等控制方法, 对价格波动较大的, 要找出适合的对策。合同签订、工程进度管理、日常经营管理、企业筹融资等都应围绕目标成本这根主线展开工作, 确保目标成本的实现。
3.销售阶段
销售阶段是目标收入实现的过程, 销售收入控制要按照目标收入要求, 在降低销售费用的前提下, 力争实现较高收入。在执行目标收入时, 要明确目标收入是最低的销售要求, 在市场条件较好的情况下, 目标收入越多, 越有利于目标利润的实现。
4.竣工验收阶段
竣工验收阶段要根据目标计划及实施结果做出分析。对超支要找出原因, 落实责任;对节约, 要总结经验, 做出表彰。
目标成本法实施中需经过两个阶段, 一是制订阶段, 二是控制评价阶段。在制订阶段, 要根据房地产开发所涉项目分阶段 (房地产项目分片开发) 编制目标成本, 编制目标成本时, 要分析目标环境, 目前的管理状况, 拟采取达到目标的方法, 根据房地产项目成本要素逐项逐条论证, 所论证的项目都必须具备可操作性, 否则, 就不应做为目标成本中的要素来反映;最后形成目标成本编制表, 目标成本编制表是对整个目标成本分析论证的结果。目标成本编制表表头如下所示:
形成目标成本后, 需编制目标成本控制评估表, 如下:
根据目标成本控制评价分析表, 全程对房地产项目实施成本管理和控制, 并做为员工奖惩兑现的依据, 充分调动全体员工的主观能动性。
目标成本法及其应用 篇9
关键词：目标成本法,主要原则,实务运用
念已发展出来, 初期的数量、成本、投资目标已建立。
初期审查 (first look) 适用于观念提案阶段的后半段与整个产品规划阶段, 要决定产品的数量、功能及销售价格, 提出设计计划, 而且新车的每一项主要功能 (如引擎与传动装置) 的目标成本此时也要决定。这个阶段是以不增加成本, 而增加产品的功能来提高产品价值。
深入审查 (second look) 应用于产品规划阶段的后半段与产品开发及准备阶段的前半段。车辆主要功能的零组件被确认而且完成手工制的原型要装配完成。在这个阶段, 运用目标成本法的观念改善既存零组件的价值及功能性, 而不是创造新的零组件。
此外, 各种不同的分解法已被铃木汽车公司运用, 用来分析竞争性产品, 从它们所包含的原料、所使用的零件、性能到被制造的方式等。例如在铃木汽车公司里动态分解着重在减少车辆组装作业的数量及执行组装的时间;成本分解检视能减少用在车辆上的零组件成本;原料分解比较铃木汽车公司与竞争者所使用的原料以及零组件的表面处理方法。铃木汽车公司目标成本法的执行对于成本减缩, 从而在市场中达成目标成本及维持竞争力具有指导作用。
四、目标成本法的发展和前景
目标成本法已成为相当多的组织进行企业改造的管理会计工具, 这些组织的管理着重于创新、改善、维持三个层面, 目标成本法可运用于创新;改善成本法用于改善;而在历史成本方面则运用成本维持。
我国开展价值工程有较长时期, 成本效益分析有相当的工厂实践基础, 只是一直未能系统化地与目标成本计算结合起来, 更未能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方法制度化地贯彻下去。基于目标成本制有如此多的优越性, 特别是在控制产品成本, 提升企业竞争力方面更是有着不可匹敌的优势, 相信在不久的将来, 目标成本法将得到更多的推广, 在实际应用中大放光彩。
一、目标成本法的起源
目标成本法 (Target Costing) 起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。它以顾客需求导向的产品价格作为基础, 来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度, 并以此作为约束开发成本过度膨胀的依据。大多数美国公司及几乎所有的欧洲公司, 都是以成本加成法制定产品的价格。然而, 他们刚把产品推向市场便不得不开始削减价格, 重新设计那些产品并承担损失, 常常因为价格不正确而不得不放弃一种很好的产品。由于定价受成本驱动的旧思考模式, 使得美国民生电子业不复存在。另外, 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场, 便是采用「价格引导成本」 (price-driven costing) 的结果。
目标成本法于20世纪80年代被日本企业广泛采用, 大大增强了日本企业的国际竞争力。近几年来欧美的厂商如F O R D、CHRYSLEK、COMPAQ和DELL计算机公司也开始实施目标成本法以增强企业竞争力。由此看来, 目标成本法的出现不仅为日本企业带来了新的曙光, 更是为欧洲及美国的厂商提供了定价的新思路。
二、目标成本法相关观念介绍
目标成本法的观念是基于市场给出的价格来决定成本, 即市场导向 (Marketdriven) , 而非由实际制造消耗的成本量去“计算”产品的成本。其目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本, 而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在目标成本模型下, 驱动力不是成本, 而是被驱动的一方。
1、目标成本法与传统成本法的不同
目标成本法下的市场研究与传统方法不同, 它不是一个单一的事件, 在市场研究过程中消费者的信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵, 为减少更改设计成本, 目标成本法在产品的规范和设计时间将花更多的时间。同时, 目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化, 即不仅考虑最初的购买成本, 还要考虑产品的运行、维护和处置成本。最后, 在确定目标售价和目标产品销售量时, 目标成本法有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连, 因此它是广泛使用的指标, 目标成本是目标售价和目标边际利润之差。一旦目标成本被确定, 公司必须确定目标成本的各个组成部分。
2、实施目标成本法的主要原则
2.1目标成本法是价格为主导的成本制, 即首先要设定价格, 然后再决定目标生产成本, 设定的这个价格是一个在市场中可以卖出产品的价格。
2.2目标成本法以顾客为核心。目标成本法要成功, 管理者必修聆听公司客户的意见:什么产品是他们想要的?他们愿意为特定等级的产品质量付出多少?管理者必须积极地寻找客户的回馈, 产品必须设计到足以满足顾客的需求而且以他们愿意支付的价格出售。
2.3目标成本法以产品设计为核心。工程师必须从基础开始设计一个产品, 以使产品以目标成本生产。设计的作业包括确认使用的原始零件以及生产过程中的工人、机器和其他要素。
2.4目标成本法以价值链为导向。有的时候新产品预计的成本高于目标成本。此时就要努力消除无附加价值成本以降低预计成本。注意公司的整个价值链, 可以帮助管理者找出减低成本的机会。
2.5目标成本法以流程设计为核心。生产过程的每一方面都必须被检视以确定产品以尽可能有效率的方式生产。在采购时使用触动式人工、技术、全球搜寻以及生产过程中的各个方面在设计时都必须谨记产品的目标成本。
2.6目标成本法需要组建一支多功能的团队。以目标或更低的成本制造产品需要组织内许多不同功能人员的参与, 这些不同专业领域的人可以为目标成本法过程提供关键的贡献。
2.7目标成本法需要考虑生命周期成本。在确定产品的目标成本时, 要纳入产品的所有生命周期成本, 包括产品规划和概念设计、初期设计、细部设计和测试、生产、配销和顾客服务等的成本。
3、目标成本法的优缺点比较
目标成本法的优点在于它进行事前控制且容易将考核落实到位, 在一开始就界定了成本的责任方, 而标准成本法和定额法都是在成本发生以后才追诉责任。其次, 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。最后, 目标成本法可以对成本形成的全过程进行监控, 保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产, 然后以特定的价格销售, 并获得令人满意的利润。而目标成本法的主要缺点在于目标成本分解比较困难, 一旦分解不清就容易造成系统内部的混乱。
三、目标成本法在实务上的运用
1、对作业基础成本制 (ABC) 的重要作用
作业基础成本制对于产品设计工程师试图达成产品的目标成本, 非常有帮助。A B C使设计师能够把新产品的生产过程, 分解成为各个不同的作业, 通过试着降低个别作业的成本, 使新产品的预计成本与目标成本一致。
使用传统的数量基础产品成本法, 可能造成各产品线间严重的成本扭曲。在许多情况下, 产量高而相当简单产品的成本会被高估, 而产量低但复杂的产品成本却被低估。这是因为产量高而简单的产品比产量低但复杂的产品, 每一单位对不同的制造支持作业需要的作用比例上较低。在传统产品成本法中, 所有的制造费用根据单一的单位层次作业分摊, 无法呈现产品多样性时的真实成本。反之, 作业基础成本制 (ABC) 却能衡量出在主要生产支持作业上, 每条产品线发生成本的程度。管理者应该了解成本扭曲可能导致大量而简单的产品定价过高, 而小量但复杂的产品成本却低估。即使在目标成本法下, 这也可能损害订定具有竞争性价格的任何努力。
2、计算机化的流程
当采用计算机整合制造 (C I M) 系统时, 目标成本法的过程有时是可以计算机化的。一家制造商的计算机辅助设计与成本会计软件相互结合, 工程师就能测试许多不同的设计特色, 并立即看到对产品成本的影响, 而完全不用离开计算机终端机。
3、日本铃木公司的目标成本管理
日本铃木汽车公司是领导日本汽车、公交车、轻型及重型卡车的制造商。在铃木公司, 目标成本法的发展已经涵盖所有的生产设计及制造的阶段。目标成本法的三个不同阶段——零期审查、初期审查、深入审查——是用于设计时间以增加新产品的功能性。
零期审查 (zeroth look) 应用于新产品的最初阶段, 是观念提案阶段, 产品基本概》
参考文献
[1]、Journal of Business&Industrial Marketing Vol.10 No.1, 2004, p28-34
[2]、王炳成、于泉、王显清《科技进步与对策》第26卷第15期《供应链成本传递机制下的企业创新动力源与创新方法研究》
项目目标成本计划的编制 篇10
1 编制项目目标成本计划的重要性
项目目标成本是指为完成一项工程所必须投入的费用。编制项目目标成本计划的实质就是根据市场信息和施工项目的情况, 对未来的成本水平及其可能的发展趋势进行科学评估, 从而在项目施工之前对成本进行估算。通过成本预测, 使项目在满足业主和施工企业要求的前提下, 形成成本低、效益好的最佳成本方案, 并能够在施工项目成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制。
2 项目目标成本的组成
项目目标成本由工程直接成本、综合管理 (间接) 成本组成。
1) 工程直接成本是直接投入工程, 形成物质形态的产品所需要的费用, 包括人工费、材料费和机械使用费及其他直接成本。
2) 综合管理 (间接) 成本又称为间接成本, 是除直接成本外, 组织项目实施所必须支付的费用, 主要包括管理人员的工资、上级管理费、办公费用、固定生产使用费、业务活动费、财务费用、通信费、交通费以及差旅费等。
3 项目目标成本计划的编制
3.1 编制依据
1) 工程合同、招投标文件 (招标文件、补遗文件、图纸、投标报价清单) 。
2) 工程总体布置, 即实施方案。
3) 材料、设备的市场价格。
4) 历史积累资料。
3.2 编制顺序
编制项目目标成本计划一般分为准备阶段和编制阶段。
1) 在准备阶段, 需做好编制人员的落实, 主要包括项目经理、项目总工、预决算人员、材料员以及设备员。
2) 在人员落实后, 为成本编制的真实性以及具体性, 还需深入了解工程现场的地形、地貌以及周边的环境情况 (包括建筑物、地上地下的公用管线等) , 进行现场踏勘。
3) 结合收集的踏勘材料以及业主发布的招投标文件、施工图、报价清单、材料以及设备价格等资料, 全体编制人员根据自身的专业优势, 编制工作分工, 从而共同制作工程实施的总体布置、单项工程项目的分段划分、材料采购以及供应的品种以及方式、具体的施工方案以及优化措施等。
4) 编制项目目标成本, 先计算 (复核) 工程量, 再测算各子目单价。
4 案例分析
4.1 工程概况
某工程全线为高架桥, 总长2 390 m, 桥面宽30 m;下部结构, 桩基钻孔灌注桩, 埋置式承台, Y形独立式立柱;上部结构现浇预应力箱梁。
4.2 总体施工布置
该工程地处闹市, 存在交通流量大、沿线房屋需动拆迁、公用管线需搬迁等问题。根据施工图纸, 工程需施工75跨现浇箱梁, 为满足工期要求, 必须分3个标段 (工作区域) 同时施工。
总体施工布置包括项目管理班子及管理人员的设置;施工作业面的划分和安排;劳动力投入的初步计划;机械设备投入的名称、型号、数量;临时实施 (生活设施) 搭建的规模;安全、文明施工措施等。为项目目标成本计划编制提供人工、设备、生活设施等工程用量的计算依据, 也给材料供应计划提供制订依据。
4.3 目标成本计划的具体编制
目标成本计划的编制要以《工程量复核表》、《综合单价分析表》、《两算对比表》以及《综合管理 (间接) 费用分析表》为依据。
4.3.1 工程量复核
根据施工图、施工方案、优化措施方案等, 按照中标工程量清单子目逐项计算工程量及金额, 汇总工程量复核见表1。
4.3.2 工程价格分析
通过测算工程直接成本的各项价格, 对照相应的清单子目, 分析人工、材料、机械成本耗用情况, 以便采取必要的成本控制措施。它是预测目标成本计划、确立综合单价的重要步骤。
根据现场具体操作步骤所需要的人工、材料、机具并结合市场价及历史数据编制《单价分析表》、《综合单价分析表》。表2是“C25混凝土承台”的《单价分析表》, 表3是下部结构的《综合单价分析表》。
元
4.3.3 工程费用分析
将量与价的分析对比结果列入两算对比。表4为下部结构的两算对比表, 能客观、全面反映本工程中各子目的盈亏情况, 结合间接费用预测整个工程的盈利情况。
4.3.4 综合管理 (间接) 费用分析
综合管理 (间接) 费用包括其他直接成本和间接成本2个部分。
1) 其他直接成本包括安全措施费、文明施工费、施工便道、交通通道费用、公用管线及建筑物保护措施费以及特殊部位技术措施费等。
2) 间接成本包括管理人员工资、行政办公费用、上级管理费、劳保基金、财务费用、交通通讯费用、教育基金、固定资产使用、税金等。
这部分费用根据工程管理人员的数量、施工工期、工程规模等因素进行计算分析, 从而起到有计划使用、防止滥用或随意摊派的控制作用。
4.4 项目实际完成情况
项目的目标成本需要随着项目的推进进行适当调整。通过对项目成本的计算, 就能掌握项目的盈亏情况, 使得每项工作费用均在可控范围之内。如分项工程高架桥梁及匝道工程经过中标价与目标成本的对比, 项目盈利约100万元。又如临时便道投标时报价80万, 由于项目地处闹市, 原有道路均属于高架桥台部位, 沿线房屋拆迁量较大, 加上工期因素, 施工期间必须保证两车道的交通。施工时只能采取两次翻交, 局部还可能发生三次翻交, 这样费用估计约增加80万元, 现场施工时必须安排合理, 降低成本, 控制在160万元以内。在成本计划的保障之下, 项目成本获得有效控制, 在满足业主以及公司的标准下, 项目获得良好的盈利, 达到控制项目成本。
5 结语
制造型企业目标成本管控浅析 篇11
【关键词】目标成本；目标成本管理
一、引言
成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。
二、目标成本管理的含义及重要性
目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。
目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。
三、目前制造业成本管理现状
1.干部、员工成本意识不健全
近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。
2.企业重成本核算，轻成本管理
目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能
3.标准成本不完善
现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。
4.缺乏严格的成本支出考核体系
目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。
四、实施目标成本管理的建议措施
1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性
目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。
2.确定科学有效的目标成本
目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。
3.切实有效的进行目标成本分解落实
目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。
4.制定目标成本考核管理办法
为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。
五、结论
在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。
参考文献：
[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.
[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.
[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.
[4]李明侠，关于强化企业成本控制若干问题的分析，理论研究，2009年07期.
目标成本管理的推广应用 篇12
一、目标成本管理的特点
目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本, 而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标时就考虑责任归属, 并按责任归属收集和处理实际数据。目标成本管理与传统的成本管理方法之间的差异源于它们所依赖的理论基础不同。传统的成本管理是一个“闭环式系统”, 这种方法忽视了企业与其所处的外部环境的相互作用, 而目标成本管理体现了“开放式系统”。这种方法注重企业适应外部环境的重要性, 更多地考虑影响系统运行的相关因素, 在实际成本发生之前便采取控制措施, 并且随着时间的推移不断提高标准。
传统的成本管理只重视人工费用、材料费用、制造费用等显性的成本项目, 忽视了市场需求、工艺与流程的再造等因素对成本的影响, 对成本构成的分析不够全面;成本控制属于事后控制, 在成本发生之后对其进行分析, 成本管理缺乏主动性和全局性。目标成本管理是以市场价格和目标利润为起点, 确定产品的一个容许成本, 产品和过程设计被用来降低成本, 从而达到目标成本。它在关注内部成本效率的同时, 考虑外部市场环境, 将成本管理活动延伸到整个价值链;成本削减始于产品与流程设计阶段而非仅仅在产品生产阶段, 它将产品整个生命周期成本均考虑在内。
二、目标成本管理的实施原则
1. 价格引导的成本管理。
目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标, 价格通常由市场上的竞争情况决定, 而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2. 关注顾客。
目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求, 在产品及流程设计决策中应同时考虑, 并以此引导成本分析。
3. 关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间, 消除那些昂贵而又费时的不必要环节。
4. 跨部门合作。
目标成本管理体系下, 产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成, 包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责, 而不是各职能各司其职。
5. 生命周期成本削减。
目标成本管理关注产品整个生命周期的成本, 包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和顾客双方的产品生命周期成本最小化。
6. 价值链参与。
目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与, 包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
三、实施目标成本管理的基本环节
1. 建立各级责任中心。
为实行行之有效的目标成本管理, 首先是明确划分和建立各级责任中心, 以分清各个部门的职能, 正确评价其工作业绩, 从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
2. 制定目标成本。
目标成本的制定要贯彻“先进性、科学性、严肃性、可行性”的原则, 制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础, 也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。
3. 目标成本的分解。
为明确责任, 使目标成本成为各级奋斗的目标, 在确定目标成本后, 应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时要贯彻可控性原则, 凡上级可控而下级不可控的成本, 由上级控制, 不再向下分解, 同级之间谁拥有控制权就分解给谁。对目标成本中的管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等, 可根据企业的发展和生产经营情况进行科学预测后, 采取总额控制。
将单位产品的目标成本分为单位产品的生产消耗定额和工时定额、制造费用成本之和。单位产品生产消耗定额又分为单位产品材料耗用量和单位产品材料单价。单位产品定额工时又分为每生产单位产品所耗用的人工工时和小时工资率。单位产品制造费用:为生产单位产品所耗用的机器台时×制造费用分配率
用算式表现为:单位产品生产消耗定额+单位产品工时定额+单位产品制造费用=单位产品材料耗用量×单位产品原辅料单价+单位产品直接人工工时×小时工资率+单位产品机器台时×制造费用分配率
单位产品消耗定额由技术部门主持制定。是根据本企业的生产、产品设计、工艺技术流程、岗位标准操作法、历史消耗指标, 同时吸收了财务部门和执行定额标准的部分以及生产工人参与制定。单位产品的原辅料价格由采购部门负责确定;单位产品直接人工工时由技术部门、人力资源部、生产部门共同研究确定;小时工资率由人力资源部、生产部门等共同研究确定。
4. 目标成本的考核和奖惩。
按月对目标成本的完成情况进行考核, 规定明确的奖惩办法, 让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系, 努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素, 奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。
四、实施目标成本管理的基础工作
1. 树立全新的成本管理观念, 强化员工的成本意识。
企业应该打破传统的成本管理理念的束缚, 在对产品生产过程的耗费加强控制的同时, 将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平;向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本, 把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样, 成本管理的范围也应该突破企业内部的界限, 与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力, 在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时, 还要强化全员的成本意识, 强调以人为本, 全员参与, 把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动, 这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。
2. 建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。
实行目标成本管理, 需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时, 应该以产品或劳务的市场价格为依据, 进行统一结算。设定内部转移价格应以市场价格为依据, 尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任, 为以后的目标成本考核奠定基础。企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后, 要对实际成本的发生情况进行监控, 克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度, 这就需要企业根据自身的组织结构, 合理划分责任中心, 对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告, 说明实际成本的发生情况, 如果与目标成本有差异, 找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因, 积极采取措施纠正偏差, 保证目标成本的实现。
3. 建立健全信息管理系统, 做好各种基础数据的收集工作。
企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息, 这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系, 是实行目标成本管理所必须的, 关系到目标成本管理的成败。
4. 将目标成本与责任成本相结合, 建立责任会计系统。