目标控制分析

目标控制分析（共12篇）

目标控制分析 篇1

目标成本的确定不仅仅体现事前的控制, 它也可以结合企业生产过程, 将指标层层分解至各项作业, 在过程中控制成本, 起到一种事中控制的作用, 最后根据实际作业与目标作业的对比, 为作业中的考核与改进意见的制定提供了依据, 又体现一种事后控制的作用。

在成本的差异分析中, 如果单纯是人为的原因, 则要形成以作业中心为单位的责任体系, 将目标成本分解成若干个小指标, 层层落实到各班组甚至职工个人, 明确各自责任并建立良好的考核机制;如果是作业方面的原因, 则要深入作业层次, 分析成本动因, 优化作业链。大体可以概括为三点:一是进行价值链分析;二是作业分析;三是成本动因分析。

首先是价值链分析。实际上, 价值链是作业链的货币表现形式, 因此价值链分析可以概括的分为外部价值链分析和价值链分析。通过对同行业竞争对手价值链的分析, 对比本企业与竞争对在价值链的每项环节上合理程度及成本构成, 明确自己处于成本优势还是劣势地位, 从而采取措施不断改进自己;通过对上游供应商和下游购买商的价值链分析, 逐步改善并利用这种联系, 为企业建立上下游企业的战略联盟, 共同降低成本, 提高自己的成本优势;通过内部价值链的分析可以找出各环节上的非增值作业以及成本与价值不匹配的作业予以消除改进, 从而改善成本。其次是作业分析。作业分析是识别、描述和评价企业执行的作业的过程, 其具体步骤大致可以分为以下几个部分:首先区分增值作业与非增值作业;其次根据成本效益原则, 对重点作业进行分析;然后, 对作业实行标杆管理;最后从战略角度建立作业关联。

一、区分增值作业与非增值作业

根据作业能否为顾客创造价值, 我们将作业分为四类:

1、直接增值作业, 即直接实现价值增值的作业。这类作业是煤炭企业作业链的根本, 可以改善但不能消除, 如掘进作业中的打眼、装药、支护等。2、辅助增值作业, 即对增值作业具有辅助、支持作用的一些活动。这类作业虽然不能直接增加价值, 但是他们的恰当使用将会大大提高直接增值作业的效率, 它也是煤炭企业不可缺少的作业, 如企业的管理活动。3、无价值作业。这类作业表面上对价值增值不起任何作用, 但实际上增加了煤炭企业的资金占用, 相对降低了价值增值, 应予以减少。4、负价值作业, 即直接阻碍价值增值的作业。这类作业的存在不利于企业效益的提高, 必须予以消除。

由上述的分类我们可以看出, 前两类可以分为增值作业而后两类为非增值作业, 一般说来, 煤炭企业的非增值作业主要有搬运作业、等待作业、检验作业以及存储作业等。

二、对重点作业进行分析

煤炭企业作业的种类繁多, 对其一一进行分析与控制不符合成本效益的原则, 所以在对作业进行分析时, 我们可以按照成本大小进行排序, 对重点作业进行分析。

三、对作业实行标杆管理

标杆管理要在分析自身条件的基础上找出适合自己的标杆对象, 它不一定必须是行业内最先进的企业, 对煤炭企业来说可以根据其矿井结构、地理位置等选择设和自己的标杆对象。进行标杆管理的意义在于:一项作业在本企业内部来说可能是一项增值作业, 但它不一定是最有效的, 因此企业要走出自己的圈子, 学习别人的经验提高自己的工作效率。

四、从战略角度建立关联作业

企业是一系类作业的集合体, 煤炭企业也不例外, 而且各作业之间不是孤立的而是相互联系的, 一项作业的减少可能会增加另一项作业, 也可能会使其他作业量减少, 所以, 在对企业进行作业管理的时候, 我们应以战略的角度, 把作业放到整个链条上, 权衡利弊得失, 选择总成本最低的作业管理方法。

五、最后是成本动因分析

区分出非增值作业并不是目的, 消除才是目的, 因此我们要了解其发生的原因。成本动因分为战略成本动因与战术成本动因, 前者与企业战略密切相关, 对成本的影响更持久, 但是其形成与改变比较困难, 尽管如此, 我们可以以战略的眼光从规模、业务范围、技术、产品多样性、学习经验曲线、劳动力参与程度、生产能力利用率以及联系的利用等方面重新审视实际作业成本与目标成本之间的差距, 优化资源配置, 探索成本改善的新途径。后者主要指作业成本动因, 对这种动因的管理相对来说要容易些, 这些成本动因在短期内一般是可以消除的, 它可以分为两种:资源动因管理和作业动因管理。

(1) 资源动因管理。投入与产出是任何一项作业不可缺少的组成部分, 企业在作业过程中的资源消耗便是其作业投入, 二者在一定程度上存在着依存关系, 一方面资源的投入的多少与合理性可以对作业的质量产生直接影响, 另一方面正是作业这一过程才导致了对资源消耗, 但是资源对作业的作用并非都是有效的、可以增值的, 所以我们要对资源进行分析, 找出其中不合理、没必要的消耗。通过控制资源的投入, 我们可以优化作业成本, 这也是源流管理思想在企业中的具体应用。

煤炭企业消耗的资源主要有人力资源、材料资源、设备资源、电力资源以及管理资源等, 在对煤炭企业成本管理的过程中我们可以考虑一下这样几个问题:在对其他一切没有影响的情况下工作人员是否可以减少、材料是否可以提高其重复利用率、电力是否可以节省、设备是否可以提高其工作效率、是否存在更经济的替代资源。

(2) 作业动因管理。作业动因的分析重在揭示其构成产品成本的驱动因素, 其目标是尽可能识别出更多的成本驱动因素, 然后确定哪些是必需的, 哪些是多余的可以减少的, 一般来说, 煤炭企业可以通过减少作业或提高作业水平的方法来降低成本, 但是作业的减少必须以对这种作业的需求的消除为前提, 否则煤炭企业可能会面临许多问题。另外我们还要对成本动因的经重缓急进行排序, 对煤炭企业来说, 我们可能很难在短时间内对其外部的成本动因进行影响与改善, 但是对其内部成本动因的影响相比之下较容易的, 所以我们应该主要对那些对产品成本有重大影响的动因进行控制, 消除一个有可能会改进多个不同的作业。

参考文献

[1]生艳梅.基于作业成本法的成本控制研究[J];北方经贸;2006年08期[1]生艳梅.基于作业成本法的成本控制研究[J];北方经贸;2006年08期

[2]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J];会计之友;2011年24期[2]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J];会计之友;2011年24期

目标控制分析 篇2

2014年二级建造师施工项目管理目标的动态控制项目目标的动态控制方法

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

项目目标动态控制的工作程序包括：

(1)项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；

(2)在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：收集项目目标的实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，进行项目目标的调整。学信教育地址：紫荆山路与商城路交叉路口华林新时代广场1322室

整体控制,目标分解 篇3

【关键词】目标分解;课程改革;评价制度

随着社会的发展,初中语文教学大纲也在不断变化,课程改革进行了一轮又一轮,似乎是越改越完善,但是对于教学任务的具体实施者——初中语文教师尤其是农村中学的语文教师来说,似乎是越改越糊涂了,正如有的学者指出的那样,“任何教育教学改革如果没有真正触动课堂的话,那么这种改革就不能说是彻底的,不能说是真正改变了学校生活和教师行为的”。笔者经过若干年的基层初中语文教学实践,发现了一些问题,并且做过一些尝试,在此谈谈自己的看法。

一、当前初中语文教学存在的问题

1.老马专吃回头草

新课程改革已经搞了好几个年头,素质教育更是倡导了多年,各级教育行政主管部门也一直高喊减轻学生课业负担,解放教师、解放学生。但是在竞争日益激烈的21世纪,谁又敢真正的解放呢?小学教师由于没有了升学压力,基本上解放了。于是广大的初中语文教师一面埋怨小学教师越来越不负责,一面羡慕小学教师的解放,一面只得把一度被扔进垃圾堆里的“题海战术”、“填鸭式教学”又捡起来,换上这样那样的包装,继续当做压箱底的看家本领。

2.“歧路亡羊”现象日益严重

新课程改革的概念“深人人耳”,各级教育行政主管部门大力倡导,各类教学科研部门潜心钻研,教育理论家们也不断研究创新,各种理论满眼望去,林林总总。然而,那些每年发表大量论文、出版若干专著的专家们又有几人真正仔细的思量过他们的理论的可行性呢?他们又有没有在基层真正调查、实践过呢?“当多样选择有了,而又不能对症时,病家会无所适从。这便是教学实践上‘歧路亡羊’现象”。就是理论和实践合一的那些初中语文教学大师、名师们也有那么多,诸如魏书生、于漪、钱梦龙者流,他们的方法确实出了光辉的成绩,但是俗话说适合自己的才是最好的,魏书生、于漪、钱梦龙们用他们的方法能出光辉业绩,其他的人呢?你让魏书生去使用于漪的教学方法,好使么?大师、名师们尚且如此,何况底下的“庸师”?

3.评价标准模糊

新课程改革不能说没有成效,新课标不能说不科学,但是,笔者认为,和历次课程改革一样,最关键的在于评价制度改革没有跟上,这就必然导致课程改革的具体实施者有些茫然、无所适从。一方面响应号召,搞改革,同时也想在一定程度上把自己和学生解放出来;另一方面迫于升学压力,又不得不尽量面面俱到,多次重复做所谓的“无用功”。

二、解决办法初探——整体控制、目标分解

基于以上问题,笔者在多年的初中语文教学实践中做了一些尝试,总结出一条路子——整体控制、目标分解,对解决课程改革和评价制度的矛盾略有成效。

1.整体控制

教师深入理解新课标要求,把握新课标,整体把握初中语文教材课程设置特点及各地中考考试要求,制定整个初中阶段的教学任务、教学计划,明确目标。总体目标确定了,这就确定了整个教学方向,为目标分解确定了“纲”。

2.目标分解

（1）在制定好总体目标的基础上,对总体目标进行分解,制定每一学年、每一学期的分项教学目标;

（2）根据教材和学生情况,再对每一学期的教学目标进行细化,细化落实到每一单元;

（3）最后对单元目标进行细化,落实到每一篇课文、每一课时。

总的来说,目标分解就是将教学目标细化到每一篇课文、每一课时,重点在每一篇课文,根据课文特点,确定这篇课文重点训练学生的某一个方面的能力,如:七年级上册第二课《走一步,再走一步》,这是初中语文的第一篇讲读课文,若按照传统的讲读课文教学,则可讲、必将的内容太多,学生一时难以接受,同时占用的课时量也过多,导致教学进度大大落后。我们完全可以只侧重于其中的某一个或某两个方面,比如说笔者在上这篇课文的时候用了整整一课时对学生复述故事情节的能力进行训练,一课时分析课文然后引导学生明白面对困难解决困难的方法。

再如:九年级课文《故乡》,这是一篇经典篇目,如果要上,讲10课时也不多,但是,初三的学生,学习任务本来就繁重,时间紧,况且现在各地的中考基本上都不会考查课内篇目,讲太多了,学生讲课内知识迁移到课外阅读的能力本来就比较差,又觉得考试不会考,这就很容易造成学生的疲劳、反感甚至厌烦,得不偿失。我们完全可以重点讲授小说中通过对比刻画人物形象,再通过分析人物形象来探究小说的主题。

3.整体控制、目标分解教学模式的特点

整体控制、目标分解教学模式首先不受各家教学模式的限制,可以博采众家之长,便于操作;其次可以完成一个由“教”到“不教”,由“授之以鱼”到“授之以渔”的渐变。

总体上说,笔者认为整体控制、目标分解教学模式非充分发挥了人的主体性,使教师和学生在一定程度上获得了解放,在一定程度上还原成了一个“人”,一个“自然的、肉体的、感性的、对象性的存在物”,使教育不在“目中无人”。

参考文献:

[1]郑金洲·重构课堂·华东师范大学学报,2001,(3)

[2]张诗亚·惑论·重庆:西南师范大学出版社,1993:42-51

目标控制分析 篇4

随着我国市场经济的发展和完善, 许多企业在其发展过程中日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的发展态势, 集团化趋势越来越明显。从全国范围看, 企业集团的迅速发展也给其本身带来了许多问题, 主要表现在:有的企业集团内部管理不完善, 总部与分支机构、母公司与子公司之间缺乏有机的联系, 集团没有形成一股合力, 无法产生规模经济效益;母公司对子公司缺乏必要的财务控制和监督调节机制, 集团总部对子公司不能有效地行使相应的权力, 没有形成完整的业绩评价体系, 不能对子公司的经理人员产生激励作用等。这些都是企业集团健康发展的隐患。

网络及信息技术的高速发展和日益成熟, 为我国企业集团克服上述弊端、实现财务集中控制提供了技术保证。企业集团可以通过网络、信息技术建立多层次整体性的实时监控系统, 在大的范围内实施对财务的集中控制, 并做到“财务集中从源头抓起, 即:会计核算集中、财务控制集中和财务决策集中”。从而做到:保证集团内部财务目标的协调一致, 减少内部各成员单位的“内部人控制现象”;有效地进行投资方向的调整, 集中一定的财力进行战略性投资;树立“整体利益观”, 实现企业整体利益的最大化, 使集团资源的综合优势得到充分发挥, 从而实现集团资本的保值和增值, 使集团走上健康发展的道路。

企业集团财务集中控制的总体目标应该是通过对集团中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理, 来提高资金的使用效率和效益, 实现集团整体利益最大化。但是网络环境下财务集中控制目标则应关注一些新的因素, 并在此基础上围绕总体目标确立各个具体目标。

二、网络环境下财务集中控制目标应考虑的因素

财务管理目标是通过客户目标和业务流程来实现的, 集中管理也不例外。随着网络时代的发展, 客户目标、业务流程发生了巨大变化, 必然要求企业考虑一些新的因素, 对其财务管理目标重新定位。

(一) 相关利益主体的利益及其利益协调化

“广义的利益相关者是指:任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人”。企业作为一个开放的系统, 必然与各利益主体有着多方面的物质交换, 在这种物质交换的过程当中, 不同的利益主体对于企业有着不同程度的影响力, 而企业对于利益主体的影响, 最终也会反过来影响企业本身。也就是说, 企业最终的经营状况, 将是这两类影响力共同作用的结果。而且, 由于各利益相关者自身的利益驱动不同, 公司的决策必然难以同时满足各利益相关者的要求, 甚至公司的某项活动, 对于某一利益相关者来说有利可图, 却同时损害着另外某个利益相关者的利益。尤其是在网络时代企业的资本结构中, 虚拟资本的地位显著上升, 这一变化日益改变着企业各要素所有者的地位。不同的要素所有者对企业的要求各不相同。企业财务管理目标满足各个相关者的利益需要, 才能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道。因此, 在考虑利益相关者利益最大化的前提下, 公司的经理能否依靠自身努力和各利益相关者与公司所组成的系统的自身功能来协调利益相关者间的利益冲突是一个关键问题。

(二) 企业的前瞻经济及其增加值

21世纪是变革的世纪。组织无法轻易地创造和选择环境, 如何适应环境已成为组织成长过程中的关键课题。一成不变的流程、制度、文化显然不能支持组织持续发展。前瞻地预测变化, 积极地应对变化, 创新地运用变化, 才是新时期组织成长和成功的关键。前瞻经济是企业的预期成长效益, 可以预测未来的收益程度。这一目标在网络经济条件下, 体现了企业通过产品销售、风险投资等充分实现技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。在网络时代, 企业前瞻经济及“增长动力”、未来增加值的重要性将大于目前收益。网络环境下, 财务集中控制的目标应充分注重对前瞻经济及其增加值的计量。

(三) 社会责任

Georges Enderle (2006) 认为, 认识公司的一个更好的方式, 就是把公司看作是一个具有多元目的的组织。当然, 经济目的是公司的一个基本目的;然而, 企业组织也应当有其社会目的和环境目的。关键问题在于, 要认识到每个目的都具有天然的价值, 都以相互关联的方式与其他目的联系在一起。换言之, 对环境这一目的的追求, 不仅仅是实现经济目的的手段, 而且对公司自身也有意义, 是一种可持续发展。在网络经济下, 知识资本占主导地位, 知识具有可享性和可转移性, 使得企业和社会的联系更加广泛和深入, 企业的成败更加取决于社会对知识形成和发展所作出的贡献, 从而要求企业更加重视其社会责任。同时, 企业履行社会责任, 如保护生态平衡、维护社会公众利益、支持社会福利、慈善事业等, 既有助于实现经营目标, 也有助于在社会大众中树立良好形象。财务集中控制在实现其他目标的同时更应履行其相应的社会责任。

三、财务集中控制目标的具体化

不同的企业集团其财务集中控制的目标不尽相同, 要实现财务集中控制必须认真分析本集团当前存在哪些问题, 明确需要解决的关键问题是什么。在统一思想和认识的基础上, 制定符合集团需要的具体目标。根据网络环境下企业集团财务集中控制的内在要求, 可将总目标分解为如下的具体目标。

(一) 建立统一、集中的财务管理信息化管理平台

建立统一、集中的财务管理信息化管理平台, 是指加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享。《OECD公司治理结构原则》中强调:“信息传播渠道与信息内容本身一样重要, 这方面主要涉及信息传播既要使投资者易于获取, 又要降低传播及获取的成本。Internet和其他信息技术为改善信息传播提供了条件”。为建立统一、集中的财务管理的信息化管理平台, 加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享, 需做好以下工作:

1.应做好信息化管理平台构建乃至整个财务集中控制的基础工作——会计核算集中化

在网络环境下, 企业集团使用集中式财务软件加强对各子公司的财务控制, 以实现集团财务的相对集中管理。一般而言, 会计主要是信息系统, 财务管理的主要功能是决策和监管, 财务决策必须依赖会计信息。因而, 要实现在网络条件下的财务管理集中化, 首先要解决会计核算集中化, 即依托网络环境, 合理地规划企业集团会计集中核算的框架、内容、策略、流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实、准确、完整、有效, 真正实现对下属各单位财务核算进行集中监控的目的。

2.在会计核算集中化的基础上, 完善该信息化管理平台应具有的功能

完善该信息化管理平台应具有的功能就是要使信息具有全面性、层次性、时效性和效益性。网络环境下, 利用信息技术平台, 提高企业获取信息的能力, 是提高企业竞争力、支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团进行统一财务管理核算, 加强监督控制的必然要求。目前集团企业本部面临的主要问题是信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等, 财务集中监控是集中各核算单位账, 通过从最低层直接获取数据来集中加工处理的过程, 将会计的核算与监控功能融为一体。财务集中控制系统可以通过采用B/S结构, 实现会计核算数据集中存放、直接采集、集中处理;支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据, 直接查到原始业务单据;提供集团级、公司级多种参数选择控制, 集中管理且同时满足个性化需求;支持多币种核算, 支持单主币、主辅币两种核算体系, 满足跨国经营需要等;通过建立一套账, 执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控, 从而使财务集中监控的思想得以贯彻落实。

(二) 建立严格的全面预算管理控制体系

财务计划是财务管理循环的重要环节之一, 其核心作用“在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整, 这在传统财务系统中是比较薄弱的环节”。网络环境下, 企业集团内部各主体、企业集团与外部之间经常会通过采用信息技术提供各自的核心优势等而进行合作, 即由最好的制造商生产产品, 最好的市场销售商来销售产品等以达到共同的目标。在这种环境下, 要求企业须以战略的眼光从事企业的综合协调管理。全面预算强调企业计划、采购、控制等职能的一体化, 使所有子公司、职能部门的子目标与企业整体目标趋同, 这样多层委托代理关系下的累加代理成本才能最小。适应财务集中控制的思想, 需要财务管理有一条“事前计划—执行过程中控制—事后分析”的主线, 各个部门都围绕这条主线展开。为此, 在网络环境下, 全面预算工作需要强调:

(1) 全面预算系统应作为集团公司对集团内部实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算, 不断拓宽财务预算管理的范围, 提高预算精度, 加大对财务预算执行情况的考核力度, 真正使预算起到刚性约束的作用。

(2) 注重预算的编制环节。预算的编制上, 要建立开放的预算编制体系, 采用从上到下, 从下到上, 上下结合的方式, 直接采集数据, 各部门沟通、协调, 既考虑了子公司的意见, 照顾了子公司的利益, 又有利于集团公司审视子公司的经营活动。

(3) 按预算管理观念处理日常业务和实时控制。基于网络环境下的预算作为一种在线管理工具, 不再受地点、场所的影响, 因此利用预算管理系统能使财务人员自如地按照预算管理观念处理日常业务, 实现对预算项目的实时控制。

(4) 加强预算考评。当管理者需要对企业的生产经营活动进行动态考评或综合考评时, 可以在功能模块中直接选择“预算管理”, 此时, 计算机自动从账务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比, 按月、按季或按年输出各种预算管理分析表, 进行预算考评和修正, 并能为集团业绩评价系统及其他功能系统提供依据。

(三) 建立及时准确的财务预警系统

集团财务的预警系统是集团财务管理机构借助于网络信息技术, 通过专门的方法监测、分析集团财务活动和理财环境, 预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题的管理系统, 是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动通常由集团公司财务管理部门组织, 视其必要可在其成员单位设置“监测站”, 具体承担实地观察和收集传递信息的任务。网络环境下, 对内, 作为数据管理的计算机往往成为逃避内部控制的工具, 同时, 经济资源中智能因素的认定将比无形资产更加困难, 其随着技术环境和信息环境的改变而发生价值波动;对外, 由于“媒体空间”的无限扩大, 信息传播、处理和反馈的速度大大加快, 出现了“网上银行”、“电子货币”、交易无地域化和无纸化, 这使得国际间资本流动加大, 资本决策可在瞬间完成。由于网络经济这种突变性和爆炸性的特点, 企业将增加诸如资讯保护风险、内部和外部侵入风险、破坏与舞弊风险、交易完整风险, 以及无形资产投入速度快、知识积累更新加快、产品的寿命周期不断缩短等风险。由于风险的不确定性、复杂化, 网络时代建立新的风险管理模式势在必行。

关于风险预测及其模型的研究, 大多数学者在研究财务经营失败建模时采用经验的方法选取变量, 比如因子分析法、逐步回归方法等。Karels Prakash (1987) 给出了一张描述财务失败定义的表, 在表中给出了一系列财务失败的标准, 如不能支付到期债务、银行账户透支、净现值小于零等。但也有人采用Beaver (1966) 的定义:只要一个公司不能支付到期债务, 则该公司可被认定为财务失败。Beaver认为一个公司财务失败主要取决于到期应支付债务额、公司现金流量、净资产利润率、获得外部融资能力等4个因素。目前大多数学者在研究财务失败时采用的函数形式是线性判别函数。线性函数在一定程度上也能较好地预测财务危机的发生。“但是这种判别函数存在两个无法克服的逻辑问题:固定影响假设和完全线性补偿假设。因此, 一般地, 建立含有二次项和交叉项的Logistic模型的分类能力和预测能力是比较令人满意的”。

(四) 建立快捷动态财务分析评价体系和灵活的效绩评价体系

财务分析是企业财务管理不可或缺的一个环节。从投入产出角度讲, 财务人员也是生产者, 它所生产的产品是包括会计报表、财务分析在内的财务信息。以市场经济的观点看, 产品如能最大限度地满足使用者的需求, 则其使用价值就达到了最大化。所以企业的财务分析要从使用者的现实需求和潜在需求出发来定位。按现代企业的法人治理结构, 企业财务可以分为出资人财务、经营者财务分析等多个层次。出资人和债权人获取企业财务信息主要是通过公司的定期报告和临时报告, 而大量的、经常性的财务分析则主要是提供给经理层, 为提高和改善企业的经营管理服务。在网络环境下, 使用者更加复杂, 甚至扩展到整个价值链。

具体地说, 财务分析系统通过提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估、账户分析等。网上的财务信息不是简单的纯文本意义上的传统财务信息, 它应是特定协议标准格式如超文本格式 (HTML) 的电子报表, 所有数据只要点击都可以被随意移植利用。网上的电子报表按照一定的协议标准格式编制, 目的是为了能有相配套的财务分析软件把这些电子数据按用户所设想的分析方法或直接采用网络所提供的财务分析软件加工出用户想要的信息。在整个网络上, 如果要作比较分析, 即可以便利、迅速地调入公司同期的或者历史的财务资料, 或其他同行资料, 表中某一数据连接着其他相关数据, 可以按需要调出, 也可按访问权限使用。

在传统经济向知识经济、网络经济、新经济的转型过程中, 企业的财务目标、财务职能和财务分析手段都有了较大的变化。财务管理以企业价值最大化为目标, 财务职能正在加快向业务领域的渗透, 计算机网络技术的运用又为财务分析模式的建立和财务数据的深度开发创造了条件。财务分析有一种从货币领域向非货币领域拓展的趋势;财务管理有一种从资金管理向资源管理转变的趋势。这样就要求我们在不断更新知识的前提下, 拓宽思路。首先, 企业的财务分析可以不受传统财务分析模式的约束, 既可用财务信息, 也可用业务信息结合判断与估计, 体现财务分析的实时化和快速反应, 强化趋势分析。其次, 要向非货币领域拓展, 进行风险和潜力的分析。如潜亏分析, 专项成本分析 (包括市场开发成本分析, 广告成本效益分析、售后服务成本分析、成本结构分析等) , 新增利润增长点分析, 投资项目可行性分析, 投资项目效益与可行性报告差异分析, 内控制度成本效益分析等。第三, 逐步从资金分析向资源分析转变。如资产的效能结构分析, 有利于企业内部优化资源配置;人力资源效益分析, 有利于企业注重“知本”的投入和企业内部人力资源的优化配置;政策效益分析, 有利于检验企业财务策划、税务筹划有无得到充分发挥;无形资产效益分析, 有利于检验企业无形资产的运营能力;公司股票市值变动分析, 有利于经营层关注公司企业价值, 关注公司公众形象, 为公司融资创造条件。另外, 在网络环境下财务报告的目标、报告周期、报告要素、“利润分配”方式等都有很大变化, 未来的评价体系中, 如果没有反映客户的满意度、雇员的成就感、雇员的投资、企业长期增长等其他一些因素, 仅有会计报表中的财务指标是不能满足需要的, 企业还需要提供多种非财务信息的综合管理考核表, 比如新产品的开发情况、产业结构调整对企业的影响等背景信息, 企业甚至还可能需要提供就业人数、工资福利、工作条件和职工培训等反映其社会责任的信息。综合管理考核表的建立, 一方面, 可以评估企业的发展潜力与社会的和谐程度;另一方面, 对指明企业存在的缺点以及将来发展的方向具有“导航灯”的作用。

企业集团的绩效考评体系与财务分析评价体系及全面预算体系是协调一致的。围绕企业集团价值最大化的财务目标, 可以确定衡量企业目标的各项指标。例如以利润为中心, 相应地编制以利润为中心的全面预算, 建立包括销售收入、成本控制、质量、研发等多项相关指标为中心的绩效考评系统。通过在执行过程中加以控制, 实际与预算的对比考评, 最高管理层报酬与以利润为中心的复合指标挂钩。利润构成要素被逐级分解, 各责任部门或子公司报酬直接与其绩效挂钩。

(五) 建立完善的成本费用管理体系和严格、高效的资金管理体系

财务集中控制的最终目的就是要通过对价值链中全员的、全面的、全过程的价值、成本和资金管理, 来提高资金的使用效率和效益。为此, 应做好以下工作:

1.建立完善的成本费用管理体系

从集团企业价值链的观点来看, 产品的成本不仅包括生产成本, 还应该包括前期研发设计费用、后期营销服务费用, 这样才能真正核算出一个产品或一条产品线对集团企业的贡献, 体现出价值链总成本的概念。集团母公司一般可以在关注价值链全过程的同时, 通过全面预算控制系统 (下达预算—检查进度—考核结果) 对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理, 借助于成本管理模块中的控制及分析功能, 从而实现科学的成本预测、成本控制和成本分析;也可围绕集团的责任会计系统建立相应的责任成本管理体系, 编制责任预算, 明确其责任成本, 对各部门的可控成本实施有效的控制, 建立完善的责任成本考评体系, 使各成员企业 (责任中心) 责权利相结合, 实现其成本控制目标。另外, 加强集团日常费用的管理也是成本费用管理的重点, 集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等应通过网络集中汇缴至集团公司, 由集团公司统一对外缴纳、统一管理和监督。如实行税费的统一缴纳和集中管理, 有利于集团整体的税负最小化, 也有利于改善集团与征缴机关的关系, 提高集团统一调度和运作资金的效率。

2.建立严格、高效的资金管理体系

集团企业资金管理的突出问题, 主要表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。企业集团完善的资金管理体系, 主要是对集团的资金使用过程进行监控, 合理地筹集和使用资金, 确保资金占用和资金成本最低, 保证资金良性循环, 加强资金的统一结算, 及时掌握集团整体资金状况, 合理分配资金, 提高资金使用效率, 保证集团企业的正常运作, 这是财务集中控制的重点。具体应包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等的构建与完善。

(六) 建立便捷实际的资产管理体系

资产管理体系是指企业集团根据自身的资产管理需要, 依托网络环境制定的对资产的购进、变动、评估、调拨等进行有效的跟踪、管理和控制的体系。其目的是为集团随时查询分布在全国范围内或国外的全体成员的资产使用状况, 从集团的角度全局掌握资产信息, 提高资产的运营效率。这就需要依托财务集中控制系统建立一个完善的、功能齐备的资产管理子系统, 并能与其他所有与资产业务有关的企业资源系统模块相对接, 及时便捷地掌握资产的变动、利用及收益状况等。

需要强调的是, 一个完善的资产管理体系应置于企业整体资源的大系统内, 更应强调企业整体资源的合理配置, 这就需要关注网络环境下企业财务资源的新的变化。首先, “传统经济下的货币计量假设、历史成本原则等在网络环境下均受到了严峻的挑战, 会计核算也逐渐向动态化、实时化方向发展”。由于以上原因, 作为企业集团资产管理核心职能之一的资产计量, 必然也要作相应的调整, 以适应网络化经济所带来的冲击。其次, 企业资源的范围也正发生着变化。在电子商务开展以前, 企业的财务管理工作主要是关注整合企业内部的财务资源, 即财务管理工作的重点在于本企业内部的所有财务资源, 而且由于缺乏合适的方式手段, 效果也不理想。如何合理配置企业内部财务资源, 使之产生很好的经济效益, 这是传统财务管理人员的职责。而在电子商务环境下, 企业经营越来越多地依赖于客户、供应商和行业经济、区域经济甚至全球经济的变化。企业在网上的财务活动日益增多, 这些网上财务活动的开展拓展了财务管理的空间。财务管理人员在进行财务决策时再也不能仅仅局限于企业内部的财务资源, 而应该更多地关注整合企业外部财务资源, 从而实现财务决策最优化。最后, 网络环境下财务与业务的协同性。企业集团利用网络技术建立财务集中控制系统, 可以使得财务与业务的协同, 从而改变过去财务与业务各行其是、非常松散的结合形式, 从而使企业集团的财务资源和业务运作直接挂钩, 实现资源配置的最优化, 能最大程度地节约社会资源。

质量控制管理目标 篇5

全面贯彻建筑法、质量管理条例和工程建设强制性标准。做到质量管理不留死角 质量保证措施

（1）工程施工前，由分公司主任工程师主持召集有关部门，对本工程进行质量策划，主要内容有：确定和配备适宜的控制手段，施工过程，施工设备，工艺装备、资源和技能达到规定的要求。确保各种程序及有关文件在项目中使用的协调性，编制关键过程及特殊过程作业

指导书。明确过程的检验、测量和试验要求，规定验收标准。明确质量记录的要求和方法。

（2）严把材料质量关，对材料供应商须进行评审。对进场材料须进行验证，按规范进行检验、试验，并实行监理见证取样制。严禁未经验证合格的材料投入使用。

（3）所有的机械设备进场时须进行调试运行，在使用时注意维修保养，使机械设备从进场开始就一直能保证正常使用。

（4）施工班组的选用上，推行工程样板段比赛竞选方式，优选技术力量强、质量责任心强、有实力的班组，从施工人员上保证施工质量。

（5）根据工程特点，选择科学、可行的施工方案，从施工方法上保证施工质量。混凝土采用泵送工艺，根据不同季节调整外加剂的类型，保证混凝土施工质量。框架柱和剪力墙模板选用70 系列钢框竹胶模板，小槽钢抱箍加固，梁采用组合钢模板，现浇板采用大块覆塑竹胶板模板，碗扣式脚手架早拆支撑体系，保证模板的刚度和稳定，模板缝粘贴胶带纸，防止混凝土漏浆。测量器具采用校验合格的经纬仪、水准仪和钢卷尺等测量工具，严格按规范和设计要求进行建筑轴线、标高及预留、预埋件位置的测设控制。施工时，将根据《保定市建筑工程质量专项治理的有关规定》等有关要求编制装修细部处理措施并实施，以保证装修工程质量。

（6）根据工程质量目标，做好质量预控计划，从工程总体到各分部分项都制定出质量预控目标和质量保证措施，并在施工中严格检查落实质量保证措施的实施。

（7）严格执行图样会审、技术交底等技术管理制度。技术交底要全面、有针对性，对质量通病和本工种施工重点、难点如框架柱轴线控制、预留预埋件施工等更应进行详细交底，工长、质检员现场严格把关，督促检查交底的实施。

（8）严格执行各种质量管理制度，确保各道工序处于受控状态。实行“三检制”、“样板引路制”、“预检、隐验制”、“测量放线复测制”等。

（9）坚持周六质量联检，开展质量评比，根据质量评比结果进行奖罚兑现。根据工地质量情况适时召开质量专题会。赋予质检员对班组的工程质量处罚权、停工整顿权、质量上等级的奖励建议权等。

（10）关键工序设置质量管理员重点管理，对特殊工序进行边疆监控，从“人、机、料、法、环”各个环节对特殊过程进行控制。

（11）开展全面质量管理活动，成立QC小组，攻克技术难点，探索科学保证质量的施工方法。

（12）制定施工过程中和竣工交付时的成品保护措施，并设专人负责，使责任落实到人。

（13）搞好宣传教育，提高全体工作人员的质量意识，搞好岗位培训工作，使特种作业人员及主要技术人员持证上岗。

目标控制分析 篇6

【摘 要】工程各阶段造价控制目标体系是十分杂乱的，体系中包含了概预算的投资金额的总体目标，这之中还有其他一系列的分目标。通过投资的估算和设计概算等其他编制对象，根据不同的编制和实施阶段，对每一项费用的控制目标进行设置是必要的。

【关键词】各阶段；工程造价；控制；体系

造价的控制过程中呈现的是统一性的局面，因此就要求全方位和全过程的进行。全过程的控制，指的就是从一个项目刚开始建设萌生到最后的完工验收和结算整个过程的投资管理。

1.进行工程各阶段造价的控制管理的意义分析

首先谈一下工程各阶段造价的控制管理的定义，简单来说，就是指将设计方案进行改良完善，在一个工程项目的各个阶段中采取一系列的方法措施使工程建设造价能限制在一定的资金范围内。接下来再对结果产生的一些差错进行适当的修改纠正，这样下来也就能够准确开展工程造价管理，再在各个工程的建设阶段中，合理科学地安排人力、物力和财力，在工程的最后达到不错的经济利益，这是十分具有现实意义的。

2.如何构建工程各阶段的造价控制目标体系

2.1对工程造价控制设置目标

我们对工程各阶段造价想方设法进行控制，要的就是达到最终目标。如果这个体系没有了目标，那么所有的控制手段都会变得没有意义。可见在工程各阶段造价控制目标体系中，一个目标的设置是十分必要的。这样的一个目标要体现出可能性，达到激发实施者的积极性和上进心的目的，让他们的特长和技能能够得到充分的发挥。如果一个目标的设置太简单，反而会使工程实施者丧失上进心和积极性，使得工程建设者没能真正发挥自己的实力和挖掘自身的潜能，这样的一个目标就是失败的，形同虚设。如果一个目标太高太远，极难实现，那么建设者们付出再多的汗水和努力也终究无法达到，将会使得他们的信心丧失，出现不必要的消极情绪，使得工程造价控制无法进行。

2.2加大力度控制项目的设计环节

很多时候，工程建设者忽视了工程前期的造价，而加大了在施工期间的造价控制，这样就显得整个工程项目的结果不尽人意。作为对工程造价进行控制的实施者，应时刻将需要控制的环节认真分析落实，不可因为一时的疏忽而坏了全局。设计环节是工程造价控制的前阶段，这一阶段对全局起着决策和定位的作用，是个至关重要的阶段环节，是不容忽视的。

2.3在采取控制措施之前先紧握控制权

要想真正地建立起一个工程造价控制目标的体系，就需要各个造价人员的配合，把握好整个工程的质量和造价。因此，构建起一个工程造价控制目标体系应切合实际，根据业主所提的要求进行设计安排，再结合整个工程的种种客观因素和条件，制定出完好的方案和计划。长期以来，人们对相关的控制理论进行了深入的研究，并选择在采取方法之前先将控制权掌握在手，这样就能使得的过程中不会发生与目标的情况产生太大偏离的状况。

2.4工程造价控制目标体系的构建过程需要考虑技术和经济等因素

构建的工程中，有了方案和控制权还是不够的，为了能够更加有效的对各个工程阶段的造价进行控制，还需要考虑技术的结合和经济方面的管理。构建这样一个目标体系，就是需要能全面考虑自身的技术能力水平和经济因素，这是一个重要的原则。这样一个结合，需要一个目的，就是提高工程造价的经济效益，让技术与经济两者能够更好的配合。再经过一系列的比较分析和评价反馈，合理理清技术手段和经济管理两者的关系，让经济管理在达到要求的情况下技术手段下也达到标准。

3.对工程各个阶段的造价进行控制的举措

3.1工程设计环节造价的控制方法

在工程设计的环节上可以采取招标的形式，以此来选取一家合适的设计单位。招标的过程中还应该注意考虑建筑的方案和经济条件，尽量鼓励并吸引更多的设计单位前来参加，并且安排经验丰富的有关专家进行观摩评价，这样下来也就方便选取合适的单位，也可以激发设计单位的设计灵感，萌发出创新的理念。还可以征集集体的智慧，在商谈和研究中制定相应的策略，在降低工程各个阶段的造价的基础上，选取最佳优秀的设计制定方案。建筑工程的最终性能要求合乎逻辑，实施的造价控制手段也要显现出效果，这样才能做到工程项目整体造价的费用有所降低。还可以利用合同这一渠道进行造价的控制。因为现在的设计人员中大多对经济的概念理解还不是很深，没有太深的经济观念意识，因此对设计的方案都是没有考虑清楚的，所以在合同的设计过程中，适当的加入一些与经济相关的条款，减少或避免设计方案的修改所用的金钱。

3.2招标过程的造价控制

招标过程中，对施工单位和材料的选取是很重要的。双方代表在这一过程中也能更加合理地进行筛选，让供求双方都能够做到各取所需，在保证了工程施工质量和施工时间的基础上再从中控制这一阶段的造价。合同的签订工作也是很重要的，合同中对于各类情况下的经济费用的问题都有详细的规定，对于不明确的条款和内容，经过双方的商谈后可以获得低价位的款项。施工过程中，需要能够预先了解各种情况下的索赔方式和条件，对相应的处理方法要有预见性，并且要求尽量的防止过多索赔事件的发生。另外，对于工程施工过程中的保险担保进行有效的控制，并且灵活进行转移。降低了整个工程施工的风险，才能让工程造价控制的效果突显出来，担保住了工程和施工的保险，才能让工程避免不必要的损失。

3.3施工阶段的造价控制

在工程项目施工之前，造价工作人员要积极监督工程实施，对出现的一系列的工程变动情况要做好严格审理，事先评估出各个阶段的工程工序的变动对整体造价情况造成的影响，并制定相关的措施避免此类变动的再次发生。工程的变更还需要结合外观性能和经济等因素进行考虑，避免一些不必要的变动导致了不必要的经济支出。施工过程还需要进行严格的把关，有效控制住工程索赔情况的发生，因此严格谨慎的管理至关重要。一旦发生索赔的事件，工作人员也应该采取科学的方法进行有效的解决，事件索赔如若未能得到解决，对工程也会造成延长工期的影响。工作人员在索赔的处理中还要灵活解决，对待一些不必要的索赔金额应该察觉并去除，以减少项目的造价。采购方面也需要严格把控，结合整体工程的造价情况和市场材料的价格理性选取合适的材料。

3.4竣工阶段的造价控制

竣工，是整一个工程的末尾阶段，但依旧需要引起造价人员的重视。造价人员需要在这一阶段认真审查和核实，再经过对工程实施量的查实，最后落实结算费用，体现出真实的工程造价情况。

工程造价的实行，需要从工程的各个实施阶段认真落实，各个环节都需要造价人员谨慎严格的态度。只有在每一个细节做到细致处理，才能让每一个阶段工程顺利实施。

4.结束语

在近几年的发展中，工程建设方面发展趋势迅猛飞快，项目投资也相应得到了增加。对工程造价控制的加强和提高造价人员的能力水平成为了目前需要解决的难题。目前，工程造价控制逐步被国家重视和关注，相信接下来的日子，也将会有不一样的进展。 [科]

【参考文献】

[1]刘艳平.探析概预算编制质量对工程造价的影响[J].现代经济信息，2010，（11）.

[2]魏爽，马世晓，牟瑞.建筑工程设计阶段对工程造价的有效控制[J].项目管理，2007，（1）：33-34.

目标控制分析 篇7

1 概述成本控制的重要性

在当今社会中, 企业要得到很好的发展必须真实了解自身, 同时也要及时知道竞争企业的相关信息, 从管理部门中研究资料, 生成有利于企业管理的政策。一个企业的良性发展, 要懂的运用成本控制, 才能够将企业推向国际经济市场, 在竞争中成长。由于成本控制在企业健康发展中起到举足轻重的作用, 因此, 对企业产品生产费用以及企业生产品的有效日期内控制具有着十分重要的意义。

2 简述企业财务管理目标的制定以及其意义

在现在的企业管理中, 财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程, 是企业健康管理发展的重要组成部分, 同时, 企业财务管理在资产的购置、资本的通融、经营中现金流量以及利润等方面的分配方案中起到很大作用。财务管理是以相关的财经法制为依据, 遵循财务管理的基本原则, 去组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理活动。由于财务管理对企业健康、良性发展起着直接性的影响, 因此, 在制定企业财务目标的时候, 需要根据不同的情况而制定合理、科学的资金预算, 如果没有财务上的管理目标, 就做不好整个财务管理的工作。随着人们生活水平的提高以及经济的迅速发展, 企业的财务管理也必须与时俱进, 由于企业在生产、销售等环节均投入大量的资金, 因此, 财务管理要提出相关的策略去合理的统筹与分配, 例如:关于生产环节方面, 企业产品生产包括设计、技术投入、包装、物流等;关于销售环节方面, 企业产品入驻市场费用、销售人员费用以及未知风险防控因素费用等, 通过对这些方面合理的统筹与分配, 才能够实现企业的各业务资金分配合理的目的, 保持资金周转通畅, 另外, 还需要对财务管理的运行进行严格把关, 不仅要对所带来的利润采取实际性的分配, 而且一方面还需要做好大力鼓舞和激励工作人员的工作, 从而以提高他们的积极性而创造更高的经济效益与社会效益。

3 浅谈企业财务管理目标的实现以及其与成本控制的相关性

根据国家纳税政策内部了解得知, 企业所带来的收入要先纳税, 然后再减去成本剩下的就是利润。如果一家企业想要获得更多的经济收益或者利润, 则需要正确、科学把握好收入与成本之间的联系, 既可以增加收益, 又可以实现降低成本的目的, 然而在当今的社会生活中, 只知道一味的增多收入的企业有很多, 虽然大力生产和推广市场是企业大量收入的办法, 但是没有考虑这么做是否带来了很大的利润, 以至于企业在生产产品的时候不顾一切投入大量的钱财、物质以及人力资源, 致使企业消耗大量的资金而所获得回报或利润极低, 最后导致企业走向淘汰的边缘, 因此, 企业需要结合自身实际情况, 并且结合我国社会经济国情等情况, 跟着经济市场脚步走, 通过控制成本手段来为企业增加利润。

3.1 成本控制是在企业财务内部进行的

由于成本控制必须要在自身企业财务内部进行的, 因此, 企业自身需要内部环境有个全面的认知, 才能够利用成本控制手段来为企业增加更多的利润。只要深知企业自身的环境, 就不用担心市场的未知性, 通过了解企业自身内部环境而进行成本控制, 就能有效地、稳定地跟着市场发展的脚步走, 并且还大大提高了自身的综合竞争能力而走向可持续发展道路。

3.2 企业降低投入与支出即可实现成本控制

企业降低投入与支出即可实现成本控制, 当成本控制工作的目标放置在企业降低成本支出与投入上, 那么所获得利润则是显著的, 因此, 企业内部可以通过增加自身市场综合竞争能力以及增加所获得利润即可实现有效成本控制, 由此可以看出, 企业成本控制的过程就是不断地降低投入与支出金额, 然后获得更多的利润的活动, 所以其也是实现财务管理目标的最有效方法之一。

4 试析传统成本控制方法的缺陷问题以及其原因

4.1 企业财务管理体制以及技术进步机制均不健全

根据目前来看, 我国的技术进步以及管理创新等方面相较于西方先进国家而言较落后, 而西方先进国家典型代表———美国则拥有技术进步以及管理创新的成就, 不仅为其国家赢得更高的垄断利润, 而且还使得美国企业在国际市场中占据一定的优势地位, 而我国国内企业并不是因为设备、生产工艺等方面落后而赢不了更多的利润, 而是技术更新以及企业财务管理思想等方面较落后, 以至于其综合竞争力远远低于西方国家。

4.2 成本控制活动只针对生产成本的控制

以前企业生产产品的成本中包含人工费用、材料费用以及制造费用等, 而产品生产中的管理费以及产品销售费均无生产成本无关, 以至于产品出现质量问题后而导致产品销售量差, 使得大批量生产出来的产品被堆积于仓库, 最后, 导致没价值的产品损失加上堆积仓库的成本, 致使企业的资金周转不通, 为了解决这类问题发生, 则必须实行零库存处理, 因此, 企业在运营的时候, 不仅需要考虑到产品的生产成本, 而且还需要考虑到产品在使用日期内的成本, 从而为企业赢得更高经济效益与社会效益。

从以上几点分析结果得知, 随着社会经济的发展和我国企业成长环境的变化, 国内企业在技术发明及财务管理体制还不够健全, 以至于其在世界市场上将面临着较大的竞争压力。

5 探讨加强企业财务管理目标成本控制的有效措施以及建议

5.1 充分利用信息技术进行成本管理

随着社会经济的发展以及科学技术水平的提高, 信息技术逐渐被开发且渐渐应用于人们的生活当中, 给人们的生活以及工作带来了极大的方便, 另外, 信息技术的应用不仅有效提高了工作效率, 而且还节约了相关设备的维修费用, 从而大大降低成本支出, 因此, 在企业财务管理目标成本控制活动中, 需要充分利用当今科学信息技术来进行成本管理, 从而大大降低成本支出。

5.2 不断创新成本控制思想

通过对成本效能理论研究结果得知, 成本主要有以下两个部分, 即基础成本与效能成本, 其中, 基础成本是指企业生产过程中所消耗的成本, 而效能成本是指对产品质量进一步完善而投入的成本, 虽然效能成本增加了企业成本支出额, 但是所获得经济效益与社会效益是显著的, 因此, 本企业需要转变成本控制思想, 对产品适量的投入效能成本, 从而以获得更高的效益。

5.3 加强策略性与非策略性成本控制工作

加强策略性与非策略性成本控制工作对企业财务成本来说具有着十分重要的意义, 例如:销售是最为常见的策略性成本, 这种成本很大程度上决定了企业是否能够成功, 因此, 企业需要对策略性成本加强投入, 从而推动本企业走向可持续发展道路。

5.4 加强对财务开源与节流方面的控制

开源是指企业开展的投资活动, 其不仅需要消耗大量的资金, 而且在投资的过程中还承担着一定的经济风险, 而财务节流是指成本控制, 因此, 为了使得企业能够实现财务管理目标, 则需要加强对财务开源与节流方面的控制, 从而有效降低企业投资风险系数, 以推动本企业实现可持续发展目的。

6 结语

综上所述, 本文以上将企业施行成本控制的重要性以及财务管理目标进行了简单的概述, 并且将成本控制与企业财务管理目标之间的相关性进行了陈述与介绍, 同时, 本文将传统成本控制方法所存在的缺陷问题以及原因进行了介绍与分析, 最后, 本文针对企业财务管理目标成本控制加强而提出了几点建议与对策, 从而为本企业赢得更高的经济效益与社会效益, 进而推动我国企业走向国际经济市场。

参考文献

目标控制分析 篇8

一、中小物流企业的成本构成与控制概述

物流企业的成本是指物流企业在包装、装卸、运输、仓储、流通加工、增值服务以及物流信息等过程中耗费的活劳动和物化劳动货币表现的总和。物流企业成本大致是由包装成本、装卸成本、运输成本、仓储成本、流通加工成本、配送成本、增值服务成本及物流信息成本等构成。其中增值服务成本是指物流企业在达到传统物流基本功能的基础上, 根据顾客需求额外提供的延伸业务所发生的成本。在物流企业总的成本中, 运输成本及配送成本占得比例较大。

当前, 物流成本控制主要分为部分成本控制和全面成本控制。部分成本控制主要是指对形成物流成本的各个部分施以控制, 例如, 运输成本控制、装卸成本控制、包装成本控制, 等等。全面成本控制是指对物流活动事前预算控制, 事中行为控制和事后信息反馈及偏差纠错控制。

二、信息化程度较低、信息化系统功能不完善对中小物流企业成本管理的制约

现代信息系统的使用是物流业务开展和物流成本控制的关键。通过信息技术, 中小物流企业可以将影响到物流成本的各块作业活动信息很好地共享, 从而对物流作业的整个过程有一个全局的把握, 从而对物流作业成本进行分析与控制。并且, 现代信息系统网络除了提高中小企业内部效率外, 还使供应链上的所有企业形成一种效率链接, 能有效地将搜集到的物料的价格、数量等在网上传输、共享, 从而避免交叉、重复的物流现象发生, 通过构建物流企业与其他相关方企业之间的物流供应链信息化系统, 形成一个巨大网络, 中小物流企业能够从整体上控制物流成本。

但是, 目前我国中小物流企业信息化程度较低。平时的通讯与联系主要是电话 (包括移动电话) 与传真机, 这不仅准确率低、及时性差, 而且出错率高。很多中小物流企业的物流成本控制采用的是手工操作, 很难实现各个环节的最优化控制。中国仓储协会调查显示, 绝大多数中小物流企业尚不具备运用现代信息技术处理物流信息的能力。在拥有信息系统的中小物流企业中, 其信息系统的业务功能和系统功能还不完善, 缺乏必要的订单管理、货物跟踪、仓库管理系统和运输管理系统等物流服务系统, 物流信息资源的整合能力尚未形成。因此, 信息化程度较低、信息化系统功能不完善制约着我国中小物流企业成本管理水平的提高。

三、中小物流企业实施信息化控制成本的目标

目前, 很多中小型物流企业迫切需要信息化手段来解决一些发展瓶颈, 但却不知道自己的真正需求在哪里, 因此对它们而言一个小而全的信息化方案是必要的。中小物流企业建立的信息管理系统应包括仓库管理系统、客户关系管理系统、运输管理系统、财务管理系统, 其中成本分析子系统是财务管理系统中的重要部分。通过建立这些系统解决中小物流企业信息资源的采集问题。这不仅要收集包括订货单、存货单、应付账、交易条款、用户情况等大量内部数据资料和信息, 还要收集外部的供应链上各参与方的信息。此外, 还要求在包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节, 采用最新的信息技术, 缩短运作的时间, 减小运作成本。信息化管理需依靠软件开发人才与会计人才合作, 一同开发适应目前我国中小物流企业的成本核算与控制的应用软件, 此软件的功能应做到方便实用, 最基本的要求是可对中小物流企业接到的每个任务的全部成本、费用进行核算, 所有数据只需输入原始数额以及所设定的参数, 结果能自动生成。

四、中小物流企业信息化中成本控制的策略

1. 间接成本分摊时采用作业成本核算法

很多中小物流公司一直采用传统的物流成本核算方法。由于间接成本分摊不合理, 无法对客户进行有效的成本和利润分析。我国研究物流成本的控制文献中, 对合理控制物流成本主要采用定额法和作业成本法的研究。而作业成本法是以作业管理为中心, 包装、仓储、运输、装卸等作业环节分工明确, 对各个作业进行管理, 能有效地控制成本, 所以中小物流企业有必要以作业成本法等新的核算理论作为指导, 对成本核算的方法进行改进, 根据客户的物流作业活动, 准确地计算出物流成本, 不仅可以为物流服务的报价提供依据, 对客户进行选择, 而且可以对具体的物流作业过程进行更准确的成本控制, 进而使企业获得成本上的优势。在中小物流企业实施信息化的前提下, 以信息为基础的作业成本法开始变得具有可行性, 通过信息的共享与有效传递, 中小物流有可能充分利用作业成本法来计算分析成本, 从而更有效地进行成本管理与控制。

2. 以派车单号 (订单号) 为对象归集各种运输费用的方法

中小物流企业的运输业务和信息反馈常采用如表1所示的表格, 以便汇总各项费用。该表格虽然便于物流公司按照车辆汇总费用, 但是不利于公司计算每次运输作业的费用, 从而计算每个客户运输业务的盈亏, 企业无法为客户提供具有竞争力的报价, 导致客户的流动性较大, 客户的维护费用较高, 公司的效益一直停滞不前。

由于中小物流企业的人力资源、财力、信息系统及实施成本等的制约, 使得严格意义上的作业成本法在中小物流企业难以得到应用。笔者认为, 针对在运输中发生各种费用, 例如燃油费、停车费、修理费、装修费等, 物流企业在建立成本管理模型时可以以派车单号 (或者订单号) 作为对象进行运输费用的汇总, 然后与客户运价相比, 计算某一客户的收益贡献。这种在作业成本法指导下的简易模型的建立使得成本核算按派车单号来划分, 从整体上来控制成本, 而不是分解来控制成本, 从而使物流成本降到最低。此外, 根据这种模型可以及时统计各种数据, 将客户进行分类, 也便于将客户等级和服务费等挂钩, 为财务进行物流成本分析提供真实资料。

3. 在成本管理信息系统中合理设置和运用关键指标以控制成本

中小物流企业为了对物流成本客观、科学地进行控制, 有必要在成本管理信息系统中设置和运用关键指标控制成本, 并提供财务提醒功能。下面列举几组代表性和可操作性强的指标:

(1) 燃料消耗指标。评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比, 它反映了运输活动中燃料消耗的情况, 可以促进企业加强对燃料消耗的管理。其计算公式为:

单位实际油耗 (升/百吨千米) =报告期实际油耗/报告期运输百吨千米数

燃料消耗定额比=百千米燃料实耗量/百千米燃料定额量

(2) 配送成本指标。配送是第三方物流企业的主营业务, 也是第三方物流企业降低物流成本、增强核心竞争力的重要方面。配送通常通过集中、配货等环节, 将不同供应商和众多品种的货物进行统一运送, 利用规模优势以较低的单位运作成本来开发利润空间。配送成本指标主要用于考核分析配送过程中发生的成本费用。

(1) 每吨重配送成本=配送成本/配送总重量

(2) 每容积货物配送成本=配送成本/配送货物总容积

(3) 每车次配送成本=配送成本/配送总车次

(4) 每公里配送成本=配送成本/配送总距离

(3) 车辆空车率指标。车辆空车率指标可以用于衡量车辆的利用率。若该比率过高, 表示物流企业未能充分做到回程顺载的原则, 或者未能合理安排好配送路线, 以致造成实车去、空车回的现象。

空车率=空车走行距离/配送总距离×100%

五、总结

现代信息技术使物流企业成本管理的控制与管理更为方便有效, 而实施全面信息化方案对中小物流企业而言成本较高, 开发出合适的物流软件并非易事, 需要很大的投资。希望本文提出的策略能帮助中小物流企业克服信息化实施过程中的障碍, 使其物流成本降低到较低的水平。

参考文献

[1]陈胜群.现代成本管理概论[M].上海:立信会计出版社, 2000[1]陈胜群.现代成本管理概论[M].上海:立信会计出版社, 2000

[2]杨英.物流企业财务管理系统设计与实现[J].沈阳航空工业学院学报, 2006年4月[2]杨英.物流企业财务管理系统设计与实现[J].沈阳航空工业学院学报, 2006年4月

[3]蹇令香, 李世民.第三方物流企业作业成本控制绩效评价[J].大连海事大学学报, 2006年11月[3]蹇令香, 李世民.第三方物流企业作业成本控制绩效评价[J].大连海事大学学报, 2006年11月

[4]王华.企业物流成本控制研究[D].博士学位论文, 2006[4]王华.企业物流成本控制研究[D].博士学位论文, 2006

[5]郑润萍.中小物流企业信息化的现状与发展对策[J].山西青年管理干部学院学报, 2010年8月[5]郑润萍.中小物流企业信息化的现状与发展对策[J].山西青年管理干部学院学报, 2010年8月

目标控制分析 篇9

关键词：财务管理,目标,成本控制,企业

自改革开放以来, 随着市场经济制度以及社会体制的不断完善, 作为市场经济主体的企业欲想在残酷的市场竞争之中得以健康发展, 就必须有效地提升企业自身的竞争力、完成成本控制机制;并通过对市场价格等因素的掌握与分析, 做出科学的产品成本的控制措施, 并与市场发展规律相符。因此, 企业想要全面实现财务管理目标, 就必须对原有成本控制体系中的不足加以优势与调整, 直接发挥出财务管理作用, 真正实现企业健康、稳定的发展。

一、投资消费与交易成本风险财务管理方法

随着社会的经济发展以及消费增长率的持续低迷, 目前投资行业正处于过热现象。投资消费回报与交易成本不成比例的增长, 使得投资者不断思考消费和成本投资之间的财富分配性。由于投资消费需求情况来看, 投资消费与交易成本之间存在很大风险的, 必须需要一个合理的, 科学的财务管理办法进行有效的成本管理与核算投资。

(一) 建立严格的投资消费业务财务管理流程。

必须建立科学的投资消费方案和策略, 成立相对应的投资消费小组进行交易成本总负责。并且进行投资方案设计和项目目标规划, 要根据投资业务规定的需要和项目风险程度审定工作。投资小组要根据具体情况不断变化投资交易成本及指导操作流程, 不断反馈投资项目动态和资金动态。

(二) 投资消费小组需要进行投资项目可行性分析报告编写任务, 其中包括项目目标可行性及项目收益可行性研究。

进行宏观和微观环境调查分析, 即调查社会环境发展动向以及企业自身内部管理, 文化等方面的发展情况。

(三) 进行完备的投资财务管理系统。

为了满足投资业务收益情况及目标完成情况, 应制定完善的财务报表记录体系, 不断记录反映投资交易成本价值的长期以及短期帐簿。

(四) 建立投资项目财务评价管理系统。

对风险投资消费项目, 要进行合理的, 科学的风险评价, 使得有效的投资率增大, 降低无效的冒险。同时, 要对项目财务管理系统进行阶段性调查和综合分析论证, 运用盈亏分析理论, 概率分析等财务管理分析方法进行项目衡量和决策。

(五) 建立投资风险机制及财务核算奖惩机制。

要充分运用综合理论知识以及企业财务管理经验对项目投资消费交易成本进行改革创新, 建立科学的投资消费模型与制度, 加快企业投资资源的成本回归和合理利用。

二、成本控制与企业财务管理目标的关系

广义上的企业利润就是企业的收入减去成本。因此, 企业欲想不断地增加自身的利润, 就必须在降低成本的同时, 不断地增加收入。但是现实中, 很多企业往往只侧重考虑自身增收入的问题, 如扩大市场占有额、增加生产等;但这只是企业增加收入最直接的方式, 却要付出更多的代价, 同时, 也不同程度地提高了企业的风险。若企业通过对成本的有效控制, 则可以在不增加企业风险的同时, 起到了增加收入的目的。首先, 企业进行成本控制所需的资金、人力的投入相对较少;与此同时, 企业还可以通过有效的成本控制来进一步提升企业自身的市场竞争力, 进而也会进一步增加企业的收入与利润。其次, 由于成本控制主要是在企业内部执行, 只要对企业自身的内部环境予以充分的了解与掌握, 基本就可以通过科学的控制手段来完成对企业成本的控制, 进而增加了收入。另外, 则于企业内部环境较市场环境更稳定、更易控制, 因此, 企业可以更快、更直接地在企业内部加以执行, 而不断考虑竞争对;其风险、投入、压力均较小。

三、实施成本控制, 全面实现财务管理目标的有效途径

由于成本控制既包括对了产品成本等的控制, 同时也包括对人才成本的控制。因此, 我们在实施成本控制的同时, 必须充分认识到实施成本控制的最终目标;并须立足于实现企业利润最大化的前提下, 对企业财务管理目标进行成本控制。

1、强化企业成本管理理念。企业须建立、完全成本管理体系, 让成本控制理念深值员工内心, 上至管理层、下层一线员工均应自觉地在工作中注意成本控制。同时, 企业还应将现代管理理念——“思想决定行动、心态决定状态”作为企业文化, 培养每一位员工均具有成本控制意识。与此同时, 企业还应将成本控制延伸至对市场需求分析、技术研发、产品设计、售后服务等方面, 进而全面保障成本控制对企业财务管理作用的实现。

2、创新成本控制思想与理念。众所周知, 成本交通理论明确指出, 企业成本主要涵盖了基础成本、交通成本;而基础成本就是指企业在生产某种商品或者是为消费者提供某种服务过程中所消耗的成本;企业的交通成本, 则是指企业为保障或提高商品质量与服务质量过程中所消费的成本。因此, 交能成本与基础成本相比而言, 交通成本虽然会给企业带来额外的成本消耗, 但是, 同样它也会给企业带来更大的成本价值。与此同时, 企业在进行成本控制的过程中, 不然要从基础成本入手, 同时, 还应结合效能成本、注重效能成本的内在价值;进而全面提升成本控制的实效性, 充分实现企业财务管理目标。另外, 值得一提的是, 在企业进行控制成本的同时, 还应加强对企业预算管理。企业应全面规范财务预算编制, 加强对预算管理的控制, 并在预算管理中找到成本控制的关键点, 通过努力节约支出、量入为出, 全面提高资金使用效益等手段, 来进一步提高成本控制的成效。如对XX院预算管理的调查过程中, 发现, 该院在预算管理中就存在着较多的问题, 详见图1。

从图中我们可以看出, XX院在企业预算管理中缺乏成本控制意识, 这也直接导致该XX院的成本预算过大, 且未有优势与调整的意识, 最终造成该院的成本增加而利润相对减少。2013年, 该院立足于成本控制的基础之上, 对其财务管理目标进行了优化, 该院在“其他成本性支出”上则较前几年有了明显的改善;详见表1。由此可见, 通过成本控制, 既实现了财务管理目标, 同时, 也为该院的利润增收发挥出了积极的作用。

3、加大、加强信息技术管理力度与手段。信息技术是现代企业进行成本控制的重要手段。若没有较高的信息技术作为成本控制的保障, 那么企业的成本控制在实施的过程中必会大打折扣, 而直接影响到成本控制的实效性, 进而也会对企业财务管理目标的实现产生一定程度的影响。因此, 我们在进行成本控制的同时, 也必须充分运用现代信息技术, 来加大、加强对信息技术管理的力度与手段。尽管, 在加大信息技术手段的同时, 需要增加一定的资金投入, 但是该项资金的投入与产出比则是非常巨大的。如为了全面提升企业成本控制能力与水平, 则可以通过建立统筹全系统信息发展规划等来降低或减少企业盲目性投资或重复性投资等不良现象;进而, 为加速企业财务管理目标的充分实现提供了技术性保障。

4、加强企业策略性与非策略性成本控制。每一个企业的利润皆为企业在激烈的竞争中得以生存与发展的根本和生命线;而企业利润同时又是企业财务管理的一项十分重要目标;企业的利润又是成本控制的重要环节。因此, 企业应有机地将成本控制与财务管理目标进行结合, 并通过加强对策略性与非策略性双重成本控制, 来进一步增加企业的利润。

5、企业应全面实行成本周期管理。由于企业成本属较宽泛的概念, 它既涵盖了上游成本、中游成本以及下游成本的内容。同时, 这三种成本的内容又包涵了许多的具体内容;如企业的开发设计成本属上游成本, 而制造成本则属中游成本, 保养和废弃成本则属下游成本。因此, 我们在为企业进行成本控制实践过程中, 必须通过科学地、全面地、客观地、全员地对成本周期管理全过程进行控制。与此同时, 在企业成本控制的全面性方面, 我们还进一步加强对企业生产经营过程中的每一笔开支进行监管与控制, 进而通过提高资金使用效率来进一步降低企业成本;而在企业成本控制的全员性方面, 则需要我们充分依靠企业各部门工作员工的凝聚力, 共同去完成企业成本控制的每一个目标;而在企业成本控制的全过程性方面, 则需要实现对事前、事中、事后三方面的全过程进行监管、控制, 进而真正提升企业成本控制的实效性。

综上所述, 企业是市场经济的主体, 因此, 企业的各项生产活动均会直接影响到市场经济的发展。企业欲想全面增加自身的利益, 就必须想要全面实现财务管理目标, 并对原有成本控制体系中的不足加以优势与调整, 直接发挥出财务管理作用, 真正实现企业健康、稳定的发展。同时, 企业还应结合自己的实际情况, 通过强化企业成本管理理念、创新成本控制思想与理念、加强投资消费与交易成本风险的财务管理、强化信息技术管理力度与手段以及企业应全面实行成本周期管理等手段来全面完成成本控制对企业实现财务管理目标的作用, 进而提升企业的综合竞争力。

参考文献

[1]洪艺彬.浅析成本控制对企业财务管理目标实现的积极作用[J].才智, 2013 (27) :348.

[2]贾巍.成本控制对企业财务管理目标实现的作用研究[J].财经界 (学术版) , 2013 (10) :81.

[3]赵文林.浅谈成本控制对企业财务管理目标实现的作用[J].财会研究, 2012 (13) :16.

试论财务目标滚动控制与弹性控制 篇10

一、企业财务目标滚动控制

企业在一段时间 (通常以年为单位) 的财务目标主要指的是企业的年度目标利润, 主要由营业收入、生产成本 (企业在生产过程中产生的费用) 、管理成本和销售成本等企业管理目标组成, 也是保证企业目标利润实现的主要因素。为方便企业在实际财务控制过程中的操作, 将采用以下企业目标利润的计算公式:

目标利润=目标销售收入-目标成本-目标费用

目标销售收入=∑ (企业产品目标销售总量×产品单位销售价格)

目标成本=∑ (企业产品生产的目标工作量×消耗定额×消耗品目标单价) +目标制造费用

在上述计算公式中已经把企业生产经营管理过程中的所有主要指标都用来衡量对企业目标利润控制, 这些指标已经基本总括了企业经营管理过程中的投入与产出各阶段的各要素, 对企业生产活动的各个环节进行了全过程的控制。在目标利润计算式中, 其计算原理较为简单, 计算公式也比较易懂, 但是公式中包含的环节却很多。由于实施的是滚动控制, 而滚动控制的主要目的就是实现年度利润目标, 所以要对实际中的生产和经营目标进行分解, 见其分解为若干个工作目标, 并按照不同阶段的不同要求来执行。要对影响企业目标利润的重要指标 (销售收入、产品价格、成本等) 进行实时监控和分析, 并根据时间段来对各个指标的进度进行控制。如果在不同阶段的执行目标上, 出现有的指标超前或者与其他指标不同步的情况发生, 就有必要实施滚动控制以达到进度趋同的目的。滚动控制的结果就是要形成累进目标利润, 其计算公式为:累进目标利润=累进销售收入-累进目标成本-累进目标费用。

综上所述, 企业财务的滚动控制目标形成了一个从空间上和时间上贯穿全公司的全方位控制体系, 对企业财务目标的各个阶段、子目标进行实时监控和分析。财务目标滚动控制过程分为四个不同层次、六个环节来实施的。

(一) 预算目标

预算目标主要是指由下而上的来制定预算目标, 再经过综合分析后形成的一个整体预算方案的过程。在制定预算目标之前, 首先要根据上一年的实际预算工作情况, 对其进行分析, 同时与企业的主管部门进行沟通, 确定下个阶段的预算管理工作的重点, 以及企业的资金筹集、投资计划要与公司的利润目标保持一致。为使企业的子预算目标能够按照企业决策层的指导思想与企业的实际规划进行, 企业管理层必须以企业的整体利益为核心, 制定合理的预算目标。并制定的原则和方向作为规范企业子预算目标的编制行为, 从而保证公司总体预算目标的实现。

(二) 确定目标

企业决策层根据本年度的利润预测目标, 召集企业管理人员、董事会成员开会讨论, 综合考虑各种情况, 多方论证, 根据企业的发展目标和本年度经营管理目标, 对利润目标的各个方案进行优化, 由决策层确定最终的目标, 并在企业内部将目标公布, 并制定出能够确保目标顺利实现的具体制度和措施, 对相关职责必须明确, 同时制定激励、奖惩的办法。

(三) 分解控制

企业的财务部门可以根据已确定的目标成本、目标利润等具体指标, 进行层层分解, 将目标下达到企业的各下属部门层层分解执行、落实, 在目标执行和落实过程中要及时对执行的时间和进度进行适当的控制。

(四) 落实控制

财务目标的落实控制是对目标分解执行后的进一步细化落实, 使分解后的目标能落实到工作的终点, 目标分解到各项财务数据的终点。使企业员工树立起“企业的大目标就是每个员工的工作目标”思想, 在企业内部形成对目标的执行良好, 最终使企业的财务目标得到落实和保障。

(五) 反馈

为顺利实现财务目标, 在企业财务目标的执行过程中, 企业应定期召开财务目标执行情况通报会, 跟踪、通报各个财务指标的执行情况, 及时发现财务目标执行过程中存在的问题, 分析其原因, 并提出有效改进措施。财务目标通报会根据召开的情况, 形成不同形式的目标反馈表, 并报告各阶段的目标执行结果。

(六) 分析

分析的主要目的对企业目标的执行情况进行数据统计、分析。目标的分析是对目标执行的某个阶段的情况进行分析, 系统地分析和评价企业在过去的一段时间内的财务状况、所取得经营成果及其变动情况, 其目的是了解公司的财务目标在过去的一段时间内的执行状况, 评价现在、预测未来, 辅助企业决策层做出正确的决策, 据此来确定下阶段的滚动目标方案。

在滚动控制的实际操作中, 其关键是认真落实各个层次和环节的任务, 为了使财标目标落实到位和顺利实现, 我们制定了财务收支计划、目标考核、绩效考核等各项目标执行控制制度, 将财务目标落实到实处和实际工作中, 充分调动员工工作的积极性和热情, 为实现财务目标出谋划策, 最终在企业内形成了财务目标控制的良性循环, 并一直伴随企业发展的整个过程, 财务目标在滚动控制中不断前进, 并最终得到实现。

在企业制定的财务目标控制程序和方法后, 根据企业的实际情况和经营特点, 有针对性地制定了利润考核、成本控制考核和费用考核等考核方法和制度, 建立完善的奖惩和激励制度, 把财务目标控制工作提升到相应的高度, 严格控制成本, 确保财务控制目标和子目标顺利实现, 在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 为企业的发展打下坚实的基础。

二、企业财务目标弹性控制

企业财务目标可以分为若干财务子目标, 这些财务子目标是企业生产经营的成效来体现出来的, 为了实现财务控制目标, 采用了另一种财务控制方法——弹性控制方法。企业财务目标的弹性控制主要涉及到生产经营各方面的工作目标。财务目标实施弹性控制的重点主要在:在企业产品销售和营销工作方面, 要在企业内制定各种销售指标, 创新营销方式和方法, 全程跟踪销售收入的实际进度和业绩, 将销企业的售费用和销售收入与绩效考核挂钩, 并确定销售收入和收益率, 制定有效的销售激励措施, 提高销售收益率和销售业绩, 严格控制销售成本和监管产品市场销售价格, 提高销售款的回收率, 以保证企业有足够的流动资金, 同时加大产品的市场开发力度, 监控产品开发的进度和收益比, 以实现企业利润的最大化。在产品原材料采购方面, 原材料价格的计算公式为:原材料价格=产品售价-目标利润- (产品生产加工费用+各种相关成本) , 在生产的各个环节严格控制原材料采购价格。在生产过程中严格按照生产计划使用原材料和控制原材料的库存量, 简历完善的原材料采购、质量检验和入库出库管理制度, 监控原材料的使用情况、库存量以及原材料采购资金的具体使用情况, 提高原材料的利用率和废料、脚料的回收。在产品制造成本方面, 首先要在企业上下树立节约成本的理念, 培养员工的成本控制意识, 建立起成本控制的群众意识和基础。严格按照定额、限额来进行成本费用的开支, 优化人员结构, 通过节省开支, 降低能耗、回收利用等措施来控制成本。

在当前的市场经济环境下, 企业在经营管理的过程中会产生很多费用。若对这些财务费用予以恰当的调整和管理, 则有利于改善公司的现金流。因此, 在企业财务费用控制方面, 企业要寻求多种借款和融资渠道, 严格控制企业的借款行为和筹资成本。特别是在投资收益与利息支出管理这一环节中, 要控制因过度的利息支出而导致的现金外流, 根据企业的资金情况, 合理选择投资项目、投资领域, 同时注意做好投资的可行性研究分析工作, 建立债务、投资所产生的利息支出及收益明细表, 避免盲目投资导致企业资金和利益受损。加强应收账款的回收工作, 设置信用部门, 做好应收账款客户资信评估和动态评价工作, 加强应收账款的管理, 强化应收账款的回收制度, 从而有利于减少不合理的资金占用, 有效缓解资金紧张的局面, 保证资金的正常周转。通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存, 提高存货周转率, 减少大量库存占用的现金, 缩减资金需求, 尽可能减少负债, 提高公司的整体经济效益。

三、结论

综上所述, 企业财务管理涉及到企业经营管理活动的方方面面, 是一项复杂繁琐、综合性很强的企业管理活动, 是企业管理的重要组成部分, 是对企业进行有效管理的重要手段。随着我国市场经济的逐步建立, 企业管理特别是财务管理理论和实践都得到了空前的发展, 企业的财务管理手段和方法也越来越丰富, 极大的提高了财务管理的效率和效益。但是, 还有很多企业没有建立起现代化的财务管理制度, 财务管理工作中还存在很多误区, 已经不适合市场经济和社会发展的要求, 没有体现出财务管理在企业管理中的核心地位和作用, 围绕企业财务目标下的成本控制目标没有发挥其应有的作用, 没有真正落到实处, 在操作过程中还是采用传统的方法, 财务管理的方法和思想落后, 缺乏创新和突破。因此, 企业经营管理者要审时度势, 转变管理理念, 结合企业的实际情况, 充分利用先进的信息技术和成本控制方法, 不断提高企业的市场竞争力。

参考文献

基建项目目标成本有效控制探析 篇11

成本是企业管理重要内容，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理是一种先进科学的项目成本管理手段，适合用于我国项目管理的全过程。基建项目实行目标成本控制，有助于避免基建项目施工过程的无效作业，降低基建项目成本，有助于推进基建项目全面质量管理、价值工程等现代管理方法的有效实施。

基建项目目标成本控制的必要性

基建项目成本控制为全面提升基建项目管理水平，加强基建项目开发企业成本控制平，增强基建项目效益，是基建项目成功的基础措施之一。基建项目成本是衡量基建项目管理水平的重要标准，也是综合反映基建项目管理水平的一项重要指标。研究基建项目成本控制，可以降低基建项目开发、设计、营造、施工成本。基建项目可以凭借其成本低的优势，是基建项目获得满意的成效，有助于实现基建项目的管理，使基建项目实现更高的效益。

目标成本的含义及构成

1.目标成本的含义

成本目标是基建项目目标的一种具体形式，是基建项目开发者预先确定的在一定时期内，所要完成基建项目的成本目标，即想要达到的基建项目成本水平、数值或指标，即基建项目成本管理工作的奋斗目标。目标成本概念的内涵和外延是一种低于目前成本和经过努力去实现的成本，是一种基建项目管理型成本。

2.目标成本的制定与核算

基建项目开发者为保证目标成本的先进性与可行性，在制定基建项目成本之前，需要通过调研收集和掌握大量的基建项目相关信息资料，如同类基建项目的历史性资料、国内同行及国外同行的相关资料等。并经过经反复比较、分析、测算确定基建项目的成本。基建项目目标成本法的核心工作是制定基建项目目标成本， 基建项目目标成本的预测是项目开发者实行成本目标管理的中心环节，是基建项目目标成本法的精髓。

3.基建项目目标成本控制指标

基建项目成本指标是一项综合性指标，以基建项目成本核算为主。基建项目成本指标体系，一般分为开发项目成本指标和期间费用指标两大类；基建项目开发项目成本指标和期间费用指标的建立首先要对成本科目进行细分，成本指标是包括投资决策费用、土地费用、设计费用、招投标费用、工程实施费用及销售费用。期间指标是指基建项目中的管理费用、财务费用及其他费用。基建项目开发项目的成本进行细分，是按照以上这些科目进行核算，是以满足基建项目开发企业成本控制的需要进行。

4.目标成本管理与传统成本管理的异同

目标成本管理与传统的成本管理的差异，主要是体现了它们所赖以建立的理论基础的不同，现在，有些项目开发单位所采用的传统利润规划方法是成本加成法，通常先计算成本，之后在成本上加上一定的收益，计算项目的造价。目标成本管理则从市场上相近基建项目造价出发，结合基建项目目标确定基建项目可接受的最高成本，项目与流程设计都是为了保证基建项目成本控制在可承受范围之内。

5.目标成本控制中存在问题分析

有些基建项目目标成本控制存在以下误区：第一，基建项目成本管理重点在表面和行政管理上，第二，基建项目成本管理多为项目的领导和财务人员关注，成本控制在成本管理中占重要位置，但基建项目建造者和施工单位只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动参与性；第三，基建项目成本管理工作中没有注重加强对基建项目员工的培训，影响基建项目劳动效率。

完善基建项目目标成本控制的对策和建议

1.完善制定基建项目目标成本管理的原则

基建项目目标成本法的核心工作是制定项目目标成本，基建项目目标成本的预测是项目实行成本目标管理的中心点，基建项目在预测目标成本时应符合可行性原则：应立建立在项目现有的资源条件、材料和技术水平，符合国内外先进性原则，基建项目目标成本必须能够反映基建项目在现有条件下，通过设计单位、施工企业挖掘内部潜力，加强施工管理，能够达到的成本水平；基建项目目标成本应广泛收集和整理资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以计算；基建项目目标成本要有一定的弹性，能随施工条件的变化而随时调整。

2.建立和完善项目成本控制体系

基建项目成本控制体系，是以项目经理为第一责任人，项目各个管理层面和施工班组，人人参与其的项目成本管理体系，成本系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理的具体内容；工程施工企业要对项目部设定总的成本控制目标负责，项目部要将目标成本控制落实到的部门是施工班组。明确成本控制责任人；然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。

3.加强企业目标成本的过程控制

实施基建项目目标成本法，就是根据项目实际情况，制定先进、可行的成本指标来对项目设计及施工各部门进行控制；可以采用按项目进度、工期考核，累计计算，加强基建项目从开发、设计到施工、结算的全程控制。

结束语

目标成本管理是一种先进的成本管理方法，对于基建项目成本管理具有很强的实用性，基建项目目标成本管理的成败，很大程度上取决于开发单位、设计单位、监理单位、施工单位是否真正了解目标成本管理的内容和实施方法。基建项目领导必须了解目标成本管理对企业的重要性，制定适合本项目特点的目标成本管理方法。

试论军队财务控制目标 篇12

对事物的研究, 一般是先寻求一个理想化的模型, 它既是理论上的抽象, 也是实践应追求的终极目标, 像对军事劳动者完全理性和战斗力要素具有完全流动性描述的那样, 然后在现有的客观利益格局制约下, 找到一条阻力最小、能够取得最大成本效益性的目标实现模式或制度路径, 来达到我们致力于的最终目标, 这就是次级目标。只要最终的目标没有实现, 就有必要对现有的选择进行不断的检视、调整和完善。终极目标是抽象的、远期的、难于把握的, 不是一蹴而就的, 要经过一系列不同的阶段和过程。而在每一具体的阶段和过程中起重要指导作用的是次级目标。但是, 次级目标的实现又必须依赖于一定的条件才能实现, 如果连一些最基础的要求都达不到, 那么次级目标就无从谈起, 这些最基础的要求就是基础目标。图1表明了终极目标、达到目标手段与基础目标之间的关系。

图1中, 左图是一种理想的模式, 在整个过程中, 每一步骤都直接指向终极目标, 因而效率是最高的。右图是一种比较实际的状态。在各种内在和外在因素的影响下, 不仅会设立一些基础目标, 还会设立一些次级目标, 通过逐级实现基础目标和次级目标, 最终实现终极目标。基础目标是基础, 如果连基础目标都达不到, 那整个控制活动根本无从谈起。次级目标不是直接指向终极目标, 但是为实现终极目标服务的。但次级目标的确定受制于主客观条件的制约, 其中包括由于认识上的模糊或者偏差, 使次级目标的选择出现错误, 由此使终极目标实现的过程更加曲折和漫长。所以次级目标设立的合理性会影响终极目标实现的效率。随着客观条件的变化和主观认识的深化, 不断地修改、调整次级目标, 既是事物动态发展规律的要求, 也是实现终极目标必须的举措。通过一定的控制制度设计和安排不断检视、矫正次级目标, 使其不至于过远脱离终极目标, 以最小的代价、最快的效率实现终极目标, 是控制研究的出发点和归结点。

二、军队财务控制的终极目标

1、军费投入的直接成果是战斗力

国家安全是每一个主权国家所追求的最高目标之一, 军费支出则是国家为实现安全稳定所必须支付的一种成本。但是, 国家安全是一种无形的公共消费品, 是军费配置的“最终产品”;这种“最终产品”的实现需要依赖军费产出的“中间产品”的有效配置, 即武器装备的数量和质量、军事人力的数量和素质、战备设施等战斗力要素的有效配置。因此, 尽管军费配置的最终目的是确保国家安全, 但直接成果则是形成一定规模和结构的战斗力要素。这些战斗力要素能形成一定的战斗力, 在平时起着威慑作用, 在战时则直接进行战争。但是, 军队作为生产者能够生成的战斗力水平与国家安全是不同的, 军队应该生产、而且实际上能够直接生产的只是战斗力。因为军队生产的战斗力是否能带来国家安全, 还与敌对国潜在的或现实的战斗力水平、敌国对本国的敌意程度和敌国对本国军事力量的判断有关。影响国家安全的这些因素, 军队是无法生产出来的。所以, 战斗力是决定国家安全的变量之一, 但两者并不一定成正比。

2、军队财务控制的终极目标

尽管每个军事劳动者特有的目标都不同于他人, 并随时间而发生变化。但不管个人所处的环境如何, 他们在追求自己特有目标时仍要依赖于大体相似的基本价值标准, 从而产生了人们追求的一种基本共同的取向———终极目标。就理论抽象而言, 帕累托最优 (Pareto-optimality) 体现了人们的理想追求, 它是在所有方案中所存在的那种能够在不减少某种战力的前提下增加另一种战力, 最终实现战斗力产出最大化的方案。在帕累托最优标准下, 战斗力要素的“价格”能引导军事资源的有效配置, 最终实现军事资源的效率性和效益性。我们可以用埃奇沃斯盒形图来说明这个问题。假设有两种战斗力形式:制空能力和陆军实力。形成战斗力的要素主要是有效军事人力存量 (L) 和有效武器装备存量 (E) , 见图2。

图2中横轴表示有效军事人力存量, 纵轴表示有效武器装备存量, ⅠA、ⅡA、ⅢA表示空战战力的等战斗力曲线, ⅠA'表示陆战战力的等战斗力曲线。所谓等战斗力曲线, 即线上任何一点所表示的武器装备与军事人力不同数量的组合, 都能合成相等的战斗力。Ⅲ代表较高的战斗力水平, Ⅰ代表较低的战斗力水平。等战斗力曲线与经济学中的等产量曲线类似, 所不同的是, 它所代表的是战斗力水平, 而不是产量。由经济学知识可知, 在埃奇沃斯盒中, 任意一点, 如果它处在两条等战斗力曲线的切点上, 则它就是帕累托最优状态, 就达到了军队财务控制的终极目标。而等战斗力曲线的切点的条件是在该点上, 两条等战斗力曲线的斜率相等。而等战斗力曲线的斜率的绝对值又叫做战斗力要素的边际替代率。因此, 要实现帕累托最优状态就是要保证空战战力和陆战战力的战斗力要素的边际替代率相等。如果对陆战战力和空战战力来说, L代替E的边际替代率分别用RTSLEA'和RTSALE来表示, 则军队财务控制的终极目标就是:

从图2中可以发现, 所有等战斗力曲线的切点的轨迹构成曲线qq', qq'叫做战斗力产出的效率曲线。它表示两种要素在两种战力之间的帕累托最优状态的集合。当我们沿着qq'曲线从A点移到E点时, 通过降低空战战力而提高陆战战力;反之变然。根据帕累托标准, 它们是不可比较的。我们所能够说的仅仅是给定任何不在曲线qq'上的点, 总存在比它更好的点, 而这些点在曲线qq'上。

战斗力形式不止这两种, 扩展一下, 我们可以得出结论:军队财务控制的终极目标是边际战斗力均衡, 即对各种战力来说, 战斗力要素的边际替代率相等。帕累托最优是一种纯理论上的抽象, 其实现的前提条件是军事劳动者的完全理性和战斗力要素具有完全流动性。但完全理性的军事劳动者在现实中是不存在的, 部分理性和非理性是大量存在的事实。当然, 理性与非理性是相对而言的, 我们可以将具有专业判断能力的军事劳动者视为更理性。在现实中, 绝大部分战斗力要素的流动也受到限制。所以, 帕累托最优都无法实现。此时, 财务控制是必要的。只有军队整体战斗力产出最大化时, 才实现了帕累托最优, 单位或部门战斗力产出最大化, 未必就实现了帕累托最优。将寓有丰富内涵的帕累托最优标准作为军队财务控制的终极目标, 不仅是为了从经济学意义上为军队财务控制提供理论方向, 更是为了实际指导现实军队财务控制目标的确定。因为帕累托最优目标具有稳定性, 在变化的环境中, 可用于指导具体控制目标的调整;帕累托最优目标还具有普适性, 在复杂的经济利益关系中, 可用于指导现实利益矛盾的调和。但帕累托最优目标只是一种理论上的抽象, 没有明确的界定, 不便于操作, 易被作为橡皮泥而人为地捏制。而模糊的、抽象的控制目标会使控制者失去具体的行为导向, 增加控制的随意性;使被控制者无法准确领会控制者的意图, 无法调整自己的行为, 控制的效果将大打折扣。理论上的抽象只有化为明确、具体、可行的控制目标, 才能用于控制的实际执行和控制效果的评估。因而应制定次级控制目标。

三、军队财务控制的次级目标及内涵

1、军队财务控制的次级目标

(1) 保证军队财务的效率性。保证财务的效率性意指军队财务控制保证实现资金运动规模、速度等方面的既定计划和预算, 其中也包括正确处理完成计划和预算中的各种财务关系。显然, 这总体上是一个“将事情做得‘对’”的目标, 在军队财务控制目标体系中具有重要的意义。显而易见, 这是一个执行范畴内的目标。由于单位既定计划和预算能否得以实现将取决于各单位的执行状况, 它们的正确执行也即“将事情做得‘对’”也就是具有“效率”。军队财务控制必须通过专业的手段和方法帮助而不是替代各个单位提高它们的执行“效率”, 以此保证单位计划和预算的顺利完成。当然, 这一过程肯定受制于各种财务关系, 财务控制也要正确处理这些关系, 使自己也更有“效率”。军队财务控制必然会导致加大控制力度、严密控制程序和加大控制成本等一系列的举措, 甚至会在一定程度上影响传统的效率, 然而, 减低财务效率绝非财务控制的初衷, 它应当在控制效益、控制效率和控制成本三者之间做出权衡。

(2) 保证军队财务的效益性。保证财务的效益性意指军队财务控制要通过有效地影响决策, 保证财务决策的相对科学和正确。保证财务的效益性不再限于执行层面。因为涉及单位的许多重大决策, 对单位的现在尤其是未来具有非常重要的影响。一般说来, 传统军队财务控制并不过多涉及对决策的控制, 其大部分内容都属于对决策执行的控制。但是, 如果只限于通过控制使各个执行单位“将事情做得‘对’”, 其效率再高也无法从根本上弥补决策失误及其所带来的巨大损失。决策失误是最大的失误, 我们必须将财务控制的着眼点前移到对决策的控制上来, 这也就是加强对财务活动的事前控制。

2、军队财务控制次级目标内涵:利益关系协调上的侧重

军事劳动者是有限理性的, 且军费资源总是稀缺的, 要使有限的资源得到最合理的配置与使用, 就需要在几个相关利益中进行选择, 以实现军队建设整体利益的最大化。依据利益主体的集合特征, 在军队系统内产生了个人利益、部门 (单位) 利益和军队整体利益。从理论上讲, 国家和军队最高权力部门追求整体利益———国家安全和军队战斗力, 军事劳动者个人有追求自身利益最大化的内在冲动, 军队各级单位、部门有追求集体利益最大化的自然冲动。从军队单位内部来讲, 可分为党委利益、财务部门利益和事业部门利益。现实中的利益是一个复杂的结合体, 它们之间彼此制约、相互钳制, 结成一种人类社会的共生现象———利益关系。在这种利益关系结构中, 党委、财务部门、事业部门既有自身的利益, 又有共同利益。尽管从整体上表现为共同利益, 但在现实中更多地表现为利益冲突。从刘易斯·科塞对冲突的界定“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对手受损或被消灭的斗争”中, 可见冲突的残忍。但该定义未免过于片面。党委、财务部门和事业部门之间的利益完全一致、协调或者全然冲突和不可控制, 在现实中是不存在的, 前者使控制成为多余, 后者使控制不可能存在。只有在利益关系中存在着利益冲突 (潜在或现实的) , 并且这种冲突是可以控制的情况下, 围绕着利益关系的协调而进行的财务控制才是必然的, 也是必须的。所以军队财务控制次级目标的实质是将各种不同的利益进行恰当的组合, 使其在一定时期内能够相对平衡、协调搭配, 最终实现战斗力产出最大化。但是, 利益关系的协调不等于对利益各方一视同仁。在不同的环境下, 不同利益主体的利益有大小、轻重和远近之分, 且处于不断的变化之中。具体到特定的环境下, 军队财务控制的次级目标定位应有所侧重。抓矛盾的主要方面始终是应该坚持的基本原则, 这既是历史发展的一个事实, 也是对现存财务活动的一种反映。

在国家经济发展的不同时期, 在军队财务发展的不同历史阶段, 由于经济支撑能力、军队财务管理体制、财务法规制度、控制技术手段等多方面因素的影响, 军队财务控制的目标各有侧重, 为实现帕累托最优而确立的军队财务控制目标可以通过图3来表示。

图3表明了为了实现帕累托最优这一终极目标, 军队财务控制应该协调的各种利益关系和偏重的利益导向。图3中的E和D分别表示为实现帕累托最优所需要的效益性和效率性;A、B、C分别表示财务部门利益、党委利益和事业部门利益;圆圈表示所采取的某种控制措施, 在帕累托最优目标下, 对效率和效益两个方面的协调性要求以及对党委、财务部门和事业部门三者利益的协调和导向要求, 具体决定了应采取的控制措施, 并确定了其在图中的位置。反之, 圆圈所在的位置也显示了某种措施对于效率和效益两个方面的协调, 以及对各种利益的兼顾程度。图3中显示所采取的该种措施将党委利益置于首位, 兼顾了财务部门利益与党委利益的协调, 却以相对牺牲事业部门利益为代价。同时也表明, 该种措施充分考虑了效率性和效益性两个方面;A点所在的位置注重效率性, C点注重效益性, B点兼顾了效率性和效益性;相对于C点, A、B两者之间的协调程度较高。图3表明, 一定的控制措施总是表现为对利益的分配或调整, 部分群体获得更多的利益, 意味着另一部分群体相对地减少了某些利益, 得到不同利益的群体对待控制就有不同的态度。在一般情况下, 控制的受益者总是控制实施的动力, 而受损者往往成为控制实施的障碍。能否做到在不损害部分群体利益的前提下改善其他群体的利益, 关系到控制措施能否顺利推进, 这是控制主体面临的重要问题。

四、军队财务控制的基础目标

1、保证军队财务的合法合规性

保证军队财务的合法合规性意指军队财务控制应通过内部的规章制度和检查、监督, 保证单位的所有财务活动都符合国家和军队的法律、法规。由于财务经常涉及或引发许多敏感问题, 它应该比其它管理控制职能更加重视合法合规要求。即军队财务控制应该将财务的合法合规性做为目标体系中的一个基础目标。这就需要制定符合国家和军队法律法规的财务控制制度, 形成一系列强制性的制度安排, 并通过强化检查监督保证所有的理财行为都不超越它们的规定。

2、保证军队财务的安全性

保证军队财务的安全性意指军队财务控制必须全面保证单位的资金和资产安全。包括现金和银行存款等资金安全, 还包括实物资产的安全与完整。这就需要加强财务控制的力度, 堵塞一切可能存在和新出现的漏洞, 使单位的全部资金和资产不受损失。这个目标虽然显得十分传统, 但却是军队财务控制目标体系中最基本的目标。其实, 不论在何种环境、何种单位中, 资金和资产的安全性都是第一位的, 因为如果连资金和资产的基本安全都得不到保证, 也就没有条件和资格去奢谈其他。尽管保证财务的安全性早已成为根深蒂固的传统, 但是财务安全在现实中依然非常薄弱, 贪污盗窃、损失浪费的现象比比皆是, 新时期条件下的领导人的渎职行为和职务犯罪也在极大地威胁着各项资金和资产的安全。当各种各样的新财务理论和做法层出不穷时, 传统的但是非常重要和有用的却被忽视, 这不能不说是一种令人奇怪和惋惜的误区。因此, 我们的军队财务控制要充分体现保证财务安全性的要求。

3、保证军队财务信息质量的可靠性

保证军队财务信息质量的可靠性意指财务信息合理地不受任何影响, 真实反映军事经济活动情况, 主要包括真实性、客观性、可核对性和完整性。真实性主要指财务信息要真实地反映经费收支、构成情况, 真实反映资金流入流出情况, 真实反映资产的购置、配置、库存、报废情况。客观性主要指财务信息所反映的军事经济情况是客观存在的, 不以人的意志为转移, 财务信息的形成是以客观存在的经济业务活动为依据填制会计凭证, 经审核、审批后、按照经济业务性质登记有关科目, 并按照会计分期输出有关信息, 从而形成客观存在的财务信息。可核对性主要指财务信息的产生和形成, 不同的财务人员依据相同的信息输入并遵循相同的会计规则, 可以得出相同或者基本相似的结论。完整性主要指财务信息所反映的军事经济活动是全面、完整的, 不是零碎或者零乱的、没有秩序的, 也就是说能够反映单位各项经费和资产的使用管理情况。

总之, 军队财务控制目标分为三个层次, 基础目标是保障, 次级目标是关键, 终极目标是核心, 实现目标的过程既曲折又艰辛。军队财务合法合规性、安全性和财务信息可靠性的基础目标比较容易实现, 而战斗力产出最大化的终极目标又非常明确, 实践中采取的许多财务控制措施其实都是围绕着财务控制的次级目标而展开的。但改革必然要改变原有的利益格局, 所以, 一定要协调好各方面的利益关系, 确保控制措施的顺利实施, 使财务控制活动沿着正确的轨道前行, 以实现财务控制的终极目标。

摘要：军队财务控制目标对于确定军队财务控制方向具有重要的指导意义, 对于指导整个军队财务控制活动更具有现实意义。文章首先论述了军队财务控制目标实现过程的曲折性, 然后在分析军队财务控制终极目标的基础上, 阐述了军队财务控制的次级目标和内涵, 最后描述了军队财务控制的基础目标。

关键词：军队财务控制,目标

参考文献

[1]马克思恩格斯全集 (第一卷) [M].人民出版社, 1978.

[2]马克思恩格斯全集 (第二卷) [M].人民出版社, 1978.

[3]陈云、程浩:军队财务利益协调机制浅探[J].军事经济研究, 2003 (6) .