成本控制目标（通用8篇）
成本控制目标 篇1
目标成本走向目标管理
今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本
目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理
（一）观念上的调整
公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本
当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。
1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。
3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。
4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。
成本控制目标 篇2
一、目标成本法在生产企业中的基本应用步骤
一般来说,目标成本法的应用分三步走。首先,是制定目标成本。目标成本的制定是核心,制定目标的方法主要有两种,一种是目标利润预测法,指的是通过一定时期的销售收入和设定的目标利润,在扣除税的基础之上,得出目标成本。 另外一种是成本倒推法,即根据一定的市场前景,预测出产品的销售数量、销售价格和目标利润,从而推算出产品的目标成本。 两种目标成本的制定方法是根据不同的生产特点来制定的,企业选择适合的一种即可。其次,是目标成本的分摊。先前制定的目标成本是生产过程的全部成本,涉及到材料、工艺、管理、包装等多个环节,要真正落实下去,还得进行分摊。 一种是按照层级来分解,即工厂到车间再到班组最后到个人,层层落实进行细分。 另外一种是按照生产流程来分解,即从设计、原材料购买、生产、销售等进行细分。 最后是目标成本的执行。 目标成本最终能否达标,还得看着执行的情况。 在目标成本落实到部门和个人之后,就要通过考核的方式来进行管理,同时,根据生产实际和市场变化及时地进行生产策略调整, 以保证目标成本的达成。
二、目标成本应用的现状分析
降低成本是企业管理最重要的, 目标成本管理方面虽然已经较为常用,但是在应用过程中还存在不少问题,导致效果差异较大。
(一)抓 “表”不抓 “里”
不少企业管理者在目标成本的执行方面, 关注的是那些显而易见的东西,比如降低原材料消耗、减少出差成本、水电消耗等等,而对于一些潜在可挖掘的项目却少,比如减少机器的等待时间,合理调整每个岗位的工作人员,生产工艺的简化,等等,导致抓不到实质,对于降低成本的作用有限。
(二)上管下不管
目标成本的成本控制方法是由管理层、 财务和职能部门负责参与制定的,执行大部分是由生产一线工作人员来操作。 这就使得在达到目标的方法中,缺少对一线工作人员主观能动性的调动,有些管理人员对于生产工艺不精通, 制定出来的方法不切合工作实际, 影响了实际效果。 比如,有的时候希望通过不断地加强管理,将工人的时间精算到秒, 却忘记了也可以通过加薪来提高积极性,或者加强培训,提高员工的能力,等等。
(三)因小失大
机械设备是一个生产企业最大的投资, 但是机械设备的更新换代有规律。 不过,不少企业却没有充分尊重设备的使用寿命,在设备需要维修时,一味的考虑修理,不舍得更新关键配件,明面上似乎是降低了成本,但是算上维修的时间价值,其实是因小失大,成本不降反增。
三、提高目标成本管理的措施
(一)目标成本要合理
成本目标的制定是一个基于市场规律、基于生产实际的过程,所以最终的目标成本也要符合企业的自身实际。 一是不能贸进,不能一味地要为了减少成本要制定目标成本,应该是保证质量的基础之上,应该是保证员工有正常休息时间的基础之上, 还应该是保证企业有能力的基础之上,制定的目标合理是合理的,可达成的。 二是要形成氛围,目标成本的控制不只是管理部门和财务部门的事情, 要注重调动全企业职工的积极性,特别是要让职工可接受,从而形成一种文化氛围。
(二)过程管理要适当
在实现目标成本的过程中,管理要有章法。 一是表里两手抓,两手都要硬。 既要抓住材料浪费、机械空闲的这种显在问题,更要安排专项调研的方式,通过论证生产工艺的优化,人员安排的紧凑等方法,促进生产成本的降低。 二是要尊重生产实际,要注意激发员工的聪明才智, 通过技术比武等活动的开展,提炼降低生产成本的金点子。 三是要奖罚结合,奖要给力,罚也要“生动”,制定好详细的考核措施,将责任落实到部门和具体的个人, 对于完成好的, 可以将节省的成本按比例进行奖励,对于那些不按照企业计划要求执行的,或者有故意行为促进成本增加的行为如贪污等,进行严厉处罚,以儆效尤,在全企业形成一种抓成本就抓效益,抓成本就是促发展的导向。
(三)战略眼光要独到
这里指的战略眼光,指的是要有前瞻性。 一个是要“大方”,不能为了节省成本而眼光短浅,只知道眼下节省一笔开支,如设备到了使用年限了还不更换,从而造成更大的成本,要尊重客观规律,懂得放弃,赢得未来。 二是要“舍得”,舍得花钱来加强对职工的培训,特别是加强财务人员和一线员工的培训,培训目标成本管理等知识,加强职工素质和能力。 三是要“看得远”,目标成本是基于对未来市场的预测,因此,财务人员要加强对未来市场的预测,关注市场波动,使得在目标成本的制定上更加精确。
摘要：经过三十多年的改革开放,市场经济为主的经济结构逐渐形成,企业也从粗犷式发展转为精细化管理。其中,成本的管理是降低成本、增强收益的重要方法。本文就对目标成本的成本控制相关问题进行研究。
关键词：目标成本,成本控制
参考文献
[1]张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究,2008(03)
[2]宋慧.目标成本管理浅析[J].中国高新技术企业,2010(12)
基建项目目标成本有效控制探析 篇3
成本是企业管理重要内容，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理是一种先进科学的项目成本管理手段，适合用于我国项目管理的全过程。基建项目实行目标成本控制，有助于避免基建项目施工过程的无效作业，降低基建项目成本，有助于推进基建项目全面质量管理、价值工程等现代管理方法的有效实施。
基建项目目标成本控制的必要性
基建项目成本控制为全面提升基建项目管理水平，加强基建项目开发企业成本控制平，增强基建项目效益，是基建项目成功的基础措施之一。基建项目成本是衡量基建项目管理水平的重要标准，也是综合反映基建项目管理水平的一项重要指标。研究基建项目成本控制，可以降低基建项目开发、设计、营造、施工成本。基建项目可以凭借其成本低的优势，是基建项目获得满意的成效，有助于实现基建项目的管理，使基建项目实现更高的效益。
目标成本的含义及构成
1.目标成本的含义
成本目标是基建项目目标的一种具体形式，是基建项目开发者预先确定的在一定时期内，所要完成基建项目的成本目标，即想要达到的基建项目成本水平、数值或指标，即基建项目成本管理工作的奋斗目标。目标成本概念的内涵和外延是一种低于目前成本和经过努力去实现的成本，是一种基建项目管理型成本。
2.目标成本的制定与核算
基建项目开发者为保证目标成本的先进性与可行性，在制定基建项目成本之前，需要通过调研收集和掌握大量的基建项目相关信息资料，如同类基建项目的历史性资料、国内同行及国外同行的相关资料等。并经过经反复比较、分析、测算确定基建项目的成本。基建项目目标成本法的核心工作是制定基建项目目标成本， 基建项目目标成本的预测是项目开发者实行成本目标管理的中心环节，是基建项目目标成本法的精髓。
3.基建项目目标成本控制指标
基建项目成本指标是一项综合性指标，以基建项目成本核算为主。基建项目成本指标体系，一般分为开发项目成本指标和期间费用指标两大类；基建项目开发项目成本指标和期间费用指标的建立首先要对成本科目进行细分，成本指标是包括投资决策费用、土地费用、设计费用、招投标费用、工程实施费用及销售费用。期间指标是指基建项目中的管理费用、财务费用及其他费用。基建项目开发项目的成本进行细分，是按照以上这些科目进行核算，是以满足基建项目开发企业成本控制的需要进行。
4.目标成本管理与传统成本管理的异同
目标成本管理与传统的成本管理的差异，主要是体现了它们所赖以建立的理论基础的不同，现在，有些项目开发单位所采用的传统利润规划方法是成本加成法，通常先计算成本，之后在成本上加上一定的收益，计算项目的造价。目标成本管理则从市场上相近基建项目造价出发，结合基建项目目标确定基建项目可接受的最高成本，项目与流程设计都是为了保证基建项目成本控制在可承受范围之内。
5.目标成本控制中存在问题分析
有些基建项目目标成本控制存在以下误区：第一，基建项目成本管理重点在表面和行政管理上，第二，基建项目成本管理多为项目的领导和财务人员关注，成本控制在成本管理中占重要位置，但基建项目建造者和施工单位只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动参与性；第三，基建项目成本管理工作中没有注重加强对基建项目员工的培训，影响基建项目劳动效率。
完善基建项目目标成本控制的对策和建议
1.完善制定基建项目目标成本管理的原则
基建项目目标成本法的核心工作是制定项目目标成本，基建项目目标成本的预测是项目实行成本目标管理的中心点，基建项目在预测目标成本时应符合可行性原则：应立建立在项目现有的资源条件、材料和技术水平，符合国内外先进性原则，基建项目目标成本必须能够反映基建项目在现有条件下，通过设计单位、施工企业挖掘内部潜力，加强施工管理，能够达到的成本水平；基建项目目标成本应广泛收集和整理资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以计算；基建项目目标成本要有一定的弹性，能随施工条件的变化而随时调整。
2.建立和完善项目成本控制体系
基建项目成本控制体系，是以项目经理为第一责任人，项目各个管理层面和施工班组，人人参与其的项目成本管理体系，成本系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理的具体内容；工程施工企业要对项目部设定总的成本控制目标负责，项目部要将目标成本控制落实到的部门是施工班组。明确成本控制责任人；然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。
3.加强企业目标成本的过程控制
实施基建项目目标成本法，就是根据项目实际情况，制定先进、可行的成本指标来对项目设计及施工各部门进行控制；可以采用按项目进度、工期考核，累计计算，加强基建项目从开发、设计到施工、结算的全程控制。
结束语
目标成本管理是一种先进的成本管理方法，对于基建项目成本管理具有很强的实用性，基建项目目标成本管理的成败，很大程度上取决于开发单位、设计单位、监理单位、施工单位是否真正了解目标成本管理的内容和实施方法。基建项目领导必须了解目标成本管理对企业的重要性，制定适合本项目特点的目标成本管理方法。
成本控制目标 篇4
2014年二级建造师施工项目管理目标的动态控制项目目标的动态控制方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的工作程序包括：
(1)项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；
(2)在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：收集项目目标的实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，进行项目目标的调整。学信教育地址：紫荆山路与商城路交叉路口华林新时代广场1322室
目标成本管理流程 篇5
管理流程和指引
编制 | 日期 | ||||
审核 | 日期 | ||||
批准 | 日期 |
1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。内控和外控设计限额的指标应统一。
主导部门：地产集团成本合约部
参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线
牵头项目预算和总成本编制；
2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；
1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；
2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；
2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；
1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；
2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；
3)监督目标成本（工程类）执行情况。组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。
1)负责勘察设计类费用管理；
2)提供规划指标、设计标准。
3)执行部门责任成本。
1)负责报批报建类费用管理。
2)执行部门责任成本。
1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。
2)执行部门责任成本。
序号 | 关键事项 | 发起部门 | 城市/项目公司 | 地产集团 | 控股 | 决策内容 | 成果文件 | ||||||||||||
成本部 | 设计部 | 工程部 | 营销部 | 财务部 | 工程副总 | 总经理 | 设计管理部 | 运营工程部 | 成本合约部 | 财务管理部 | 运营副总裁 | 地产总裁 | 董事长 | ||||||
目标成本（直接成本）管理 | |||||||||||||||||||
1.1 | 投资决策可研、土地阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ① | △ | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 多方案比选成本测算和工程支付 | 拿地前投资决策，拿地后启动会文件组成部分 |
1.2 | 方案（扩初）阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ①，过程稿通过集团成本审核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ⑤ | ⑥ | ★ | 成本测算和工程款支付 | 项目预算批复后录入ERP |
1.3 | 施工图阶段 | 成本部发起，成果汇总到财务 | ①，过程稿通过集团成本审核 | △ | △ | △ | ② | ▲ | ▲ | △ | △ | ② | ③ | ④ | ★ | 成本测算、合约规划和工程款支付 | 批复流程和成果入《成本信息库》 | ||
1.4 | 责任目标成本分解 | 财务管理部 | 详见权责体系表《成本管理》3.1 | 责任成本 | 签字确认责任书 | ||||||||||||||
设计限额管理 | |||||||||||||||||||
方案（扩初），施工图阶段 | 成本部 | ① | △ | △ | △ | ▲ | ▲ | △ | ② | ★ | 设计限额 | 批准流程和《设计任务书》限额 |
符号说明：
①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序； |
②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定； |
△表示参与，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调或要求下提供配合支持服务，与发起部门共同工作完成审批事由，并对审批事由进行审核确认（发起审核流转程序前）； |
▲表示评审，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，以评审会的形式对审批事由进行评估、审查，给出明确意见。 |
★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行； |
◎表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查 |
1)完成时间：方案阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后15日天内完成编制、提交地产集团评审；扩初阶段目标成本在初步设计内部评审完成后15日天内完成编制、提交地产集团评审；施工图阶段目标成本在施工图预算编制完成后15天内完成编制、提交地产集团。
2)成果文件：方案阶段目标成本为城市/项目公司的项目考核成本；如部分城市有扩初报批，则扩初阶段目标成本作为考核成本。项目的考核成本为集团项目预算组成部分。集团红文批准后，成本条线将整个项目的考核目标成本录入ERP，作为月度动态成本比对的依据。
3)编制审批流程：
成本部完成编制目标成本直接成本后，上报集团成本合约部审核；集团成本合约部完成审核、出具审核意见后，成果提交城市/项目公司财务部（集团财务备案）。
编制成果由城市/项目公司财务条线汇总，通过城市/项目公司各部门评审和副总、总经理同意，报地产集团各部门审批评审、调整，由运营副总裁、地产总裁审批同意后下发执行项目预算。
对目标公司所提供资料的真实性、准确性和完整性进行核实，更加充分地了解标的企业的组织结构、资产状况、经营状态、法律状态等；发现风险，判断风险的性质、程度以及对转让活动可能带来的影响和后果，最大限度防范和降低受让过程中可能存在的风险，避免纠纷的产生；
.目标公司提供资料清单：合同台帐（含无合同费用）；工程结算台帐（工程结算书、审定单、审价报告）；施工过程中变更、签证、索赔等资料；项目总图（区分完工与未完工）、施工图、竣工图；土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料；已完工程和在建工程进度表、开竣工日期；已交房工程保修期结算情况；大配套与小配套容量及交费情况；红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明；甲方现场临建及临时设施情况；是否存在未取证先施工等被罚款等情况。
以上除提供书面资料外，尽量索取电子版资料，合同台账按我司目标成本六大类科目整理，以便测算该项目的直接成本。
.与目标企业人员访谈：通过与目标企业的管理人员、特别是核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料，引导式交流，旁敲侧击，多提相关问题，以获取更多信息，是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。
.成本调查工作重要性排序：成本调查需进行重要性排序，在有限的时间内，要抓住重点和关键。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一，测算项目的开发成本，估算未结算项目的造价，摸清工程已支付情况；分析数据之间的逻辑关系，是否有数据异常和伪造虚假行为。
.分析各类工程合同与其他费用：分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险，如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。
重点比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”，备案合同符合法律，但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。合同当事人一旦发生法律纠纷，法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效，当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力。调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等。
.地块和环境对工程成本影响分析：地块情况调查为查找其历史变迁和以前的用途等情况，拆迁、三通一平是否完成，原基地是否设过厂，土壤是否受到污染，污染程度，是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大；周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等，有没有噪音污染，如有，则采取隔音措施，必然增加造价；地质成本主要根据地勘报告资料，根据静力触探测试数据分析土层分布、根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别，确定抗震措施、根据河浜分布平面，估算河浜处理费用。
.撰写尽调报告(成本方面)：报告应无任何重大遗漏，无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述，反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项，对影响购买价格的诸项因素进行分析，对交易框架提出建议。报告应对所有已收到的书面资料和电子文档列出清单。并根据集团相关成本资料分类和整理归档。
3.3.2 目标成本编制范围和依据：
1)目标成本的编制前提条件需设计条线提供项目技术经济指标和产品建造标准，工程条线提供项目开发计划和市政配套情况，营销条线提供项目定位等。
2)以上项目定位和产品建造标准包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。
3)成本条线依据以上资料，同时根据保集设计限额等，编制目标成本（直接成本）、合约规划和成本支付计划。（可研和土地阶段暂不编制合约规划）
3.3.3 目标成本报表组成目标成本表格分为《主表》、《建安成本测算表》和《合约规划表》：
1)《主表》需体现六大类目标成本总价、各物业形态成本总价、建筑面积单方指标、可售面积指标和成本支付计划。
2)《建安成本测算表》为各物业类型单体建筑安装工程的分部分项成本明细。
3)物业类型列项：所有可售物业形态均需列项，普通车库和人防车库单独列项、拥有独立产权的可售商业（销售期按售楼处使用）按物业形态列项；公建配套用房（不可售的会所、物业管理用房等）不单列物业形态，成本在5.1科目内，4)不可预计费用仅列支“总包建安工程费”变更成本，按技术核定、设计变更1%和零星签证1.5%
计算，合计为2.5%（计算基数不含分包和甲供）。“涨价预备费”暂按0。
5)成本分摊：公益性会所、不可售售楼处、跨期受益的样板房应在期与期间分摊，不同期间按可售面积比例计算分摊的成本。整个地块后期需建造的公建配套用房如学校，在各期成本中应体现，按照分摊原则计算成本。
设计限额由城市/项目公司成本部编制，设计部参与，经地产集团成本合约部审核、设计管理部参与，报运营副总裁审批同意后，作为方案/扩初阶段成本控制的依据和下达方案/扩初设计单位《设计任务书》附件。
目标成本规划解析论文 篇6
目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。
为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。
一、目标成本规划的基本原理
目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢?为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司(包括丰田和尼桑公司)进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分(CooperandSlanmulder,)。(略)
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计(虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行)。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。
二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想
对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：
1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次(如图2所示[略])，它们构成了产品整体(胡树华，)。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的`增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本(Support Cost)的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示(王威，1998)。
制造成本 研发成本 管理成本 销售成本 技术后援成本
55% 16% 8% 15% 6%
在这种成本结构中(非制造成本之和已高达45%)，非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：
①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域(如研究与开发)和下游领域(如客户服务)的成本。
②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。
③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限(与会计报表的编制相对应)的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。
2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。
3.整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间(Hertenstein，1998)。
4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实(黄尚勇，1999)。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。
成本控制目标 篇7
概括而言,物流地产项目开发全过程目标成本控制的关键环节主要有11个,本文将分为几部分逐一进行阐述。
一、拿地成本与相关规费
物流地产项目的拿地成本与相关规费主要包括土地出让金、土地契税、大市政配套费、供电、供水、供气、供暖配套费,以及其他政府规费等。拿地成本与相关规费的数额大小在很大程度上与政府是否给予优惠和减免紧密相关。因此,拿地成本与相关规费是物流地产商在拿地阶段应该与政府相关部门商务谈判的重点。
二、产品标准化与成本标准化
物流地产行业的发展趋势必然是要走产品标准化的道路,物流地产的产品线将会实现全面精细化。物流地产商应该针对不同区域、不同目标客户、不同市场需求研发与之相适应的产品线,并确定相应产品标准和交付标准,交付标准决定了与之相互匹配的成本投入,而客户敏感性分析又进一步决定了成本投入重点。因此,物流地产的产品标准化必然有助于推动物流地产的成本标准化。物流地产的成本标准化,一方面有利于提高物流地产项目的产品品质、缩短物流地产项目的开发周期,另一方面也有利于物流地产项目的成本标准化。
在物流地产项目的产品定位阶段,物流地产商应该通过目标客户分析和精确的客户敏感性分析决定成本分配的原则。只有进行有效的分配成本,才能实现价值最大化。通俗地说,就是钱要花在刀刃上。
三、设计全程成本管理
物流地产商应该在物流地产项目实施前期确定项目成本上限,并在产品定位和概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计全程实行限额设计,限额设计对于确保目标成本的实现至关重要。设计全程成本管理是指物流地产项目在设计阶段的成本管理,成本管控部门应当全程参与设计管理工作,全面推行限额设计,以避免因设计原因造成的无效成本发生。
(一)项目前期执行计划
物流地产商为了提高物流地产项目的设计质量,提升专项设计单位的价值贡献(优化布局、动线、功能、预埋件等),避免在日后施工过程中大量涉及变更而造成工期延误和无效成本发生,应当尽量推行物流地产项目“一次性设计”。
物流地产商的成本管控部门在评审物流地产项目的前期执行计划时,应该特别关注专项设计(市政管网、绿化、消防等)单位的确定时间与建筑设计单位的确定时间的有效衔接,以避免因二者的不协同而造成无效成本,以及工期延误的发生。在通常情况下,为了做好各专项设计单位与建筑设计单位的有效搭接关系,处理好各专业设计的时间衔接,物流地产商应该在建筑设计单位确定后的一个月内确定各专项设计单位。
(二)设计任务书与限额设计
为了避免物流地产项目的设计职责出现“真空地带”,物流地产商的成本管控部门在评审设计任务书时,应特别关注设计任务书中关于设计界面的合约规划,明确各设计单位的设计范围,以及与相关设计的界面划分,主要包括建筑方案设计与后续施工图设计的分工、建筑设计与专项设计的整合。另外,物流地产商应该编制各阶段目标成本,并明确限额设计指标,提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求,签入设计合同。同时,物流地产商应该要求设计单位提供切实可行的设计概算,作为物流地产商评审设计的重要标准,超出限额设计则为不合格设计,需重新优化,达到限额标准方可通过。
物流地产项目在限额设计实施过程中,面临的最为常见的问题有两类。其一,由于物流地产项目开发周期方面的要求,使得物流地产商无法及时有效核算限额指标,最终致使无法实现限额设计。对此,通常的解决办法是分阶段设计、分阶段提供设计成果,基坑支护提前设计并进行方案认证、试桩、先基础及底板后地上、标准层抽检、结构重点抽检等措施。其二,由于设计单位提供指标的准确性不够,导致限额指标超标。对此,通常的解决办法是物流地产商在前期就应该对设计单位进行充分考核,尤其是对其业绩及已实施项目进行考核,特别是重点考核设计单位类似项目实施经验,同时,还要指定设计专业团队。除此之外,为了实现限额设计,物流地产商还应该对设计成果分阶段组织人员集中核算,充分调动咨询公司人力,重点抽查限额设计。
(三)设计单位选择与清单设计招标
物流地产商的成本管控部门在选择设计单位时,应该做好供方管理,除了要关注设计费及建筑设计的创意能力外,还需要特别关注物流地产商拟建项目的产品定位标准、设计单位已有业务饱有量及设计周期、设计单位在结构和机电设计方面的能力、设计单位在服务意识、成本意识、责任意识和图纸质量等方面的市场口碑等方面的情况。只有基于以上分析的基础之上,物流地产商的成本管控部门方能做出正确的设计供方履约评估结论。另外,在设计费的洽谈过程中,物流地产商的成本管控部门一定要向设计单位明确设计界面和分工职责。
物流地产项目扩初设计及施工图设计单位的招标,应该考虑采取清单设计招标方式,以确保实现限额设计。具体来说,物流地产商提供单价清单,参加投标的设计单位对单体设计计算出相关工程量,再根据物流地产商提供的单价清单编制设计概算,作为设计单位评标依据。在满足技术要求的前提下,最经济的方案优先中标。
(四)设计启动
物流地产商为了缩短物流地产项目的开发周期,提高资金周转率,应该将项目概念方案设计工作提前到项目可行性研究报告编制及拿地前就启动。
物流地产商为了避免物流地产项目日后大量的设计变更,单体建筑设计工作的启动必须待项目概念方案设计、市场调研、产品策划、项目初步定位完成后方可进行。
(五)设计与成本的管理接口
1. 设计评审和成本优化
物流地产商的技术研发部门应该负责设计评审工作,主要包括对设计图纸的技术部分和经济部分的评审。物流地产商的成本管控部门应该参与设计图纸的经济性评审,并积极进行成本优化。
2. 标准化建设
物流地产商的成本管控部门应该参照物流地产项目设计图纸的经济性评审成果,以及招标过程中暴露出来的设计问题,积极开展物流地产项目部品部件设计的标准化建设,为物流地产商提升设计管理和成本管控水平提供有力抓手。
3. 产品技术标准和战略成果引进
物流地产商的技术研发部门和成本管控部门应该督促设计单位遵从国内外物流地产领域先进的相关产品技术标准,并尽可能在物流地产商战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备。
4. 清单编制
物流地产项目工程量清单编制过程中,物流地产商应该关注、审核各专业工作界面的划分和搭接。例如,机电安装与内装修工作界面的划分和搭接;土建、机电安装、幕墙之预埋件工作界面的划分和搭接;消防与空调的防排烟工作界面的划分和搭接等,以及设计的错、漏、碰、缺和重复问题。
5. 设计交底
物流地产商应该在设计交底之前要做好施工图会审工作,尽量要在施工之前改正设计的错、漏、碰、缺,避免因设计不合理而造成的变更费用。
6. 成本预警
物流地产商的成本管控部门应该积极参与设计图纸的过程评审,评审设计单位编制的方案估算、扩初概算,及时提出超支预警。
(六)设计进度控制
物流地产商如果能够确保物流地产项目的设计进度,则对有效控制资金成本、顺利开展招标采购工作,乃至按计划完成整个项目都会起到关键作用。一般来说,物流地产商和设计单位都可能造成图纸滞后。就物流地产商一方来说,如果其产品定位含糊或反复调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等,都会导致图纸滞后。就设计单位一方来说,如果其设计方案不能满足政府和物流地产商的要求、设计进度滞后等,也都会引起图纸滞后。物流地产商的成本管控部门应该了解物流地产项目的设计进度并控制付款节奏,若发现图纸滞后,或为赶工期,不等政府批文就提前开展后阶段设计工作的,应该评估此阶段设计费用增加的风险,并及时提示风险。
(七)一次性设计和专项设计协同
物流地产项目的规划设计除了概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计之外,还包含诸如市政管网设计、消防设计等专项设计,为了有效避免各专业出图时间和细部的矛盾和错、漏、碰、缺,消除由此造成的设计变更和无效成本发生,物流地产商应该推行物流地产项目“一次性设计”。对于特大型物流地产开发项目,物流地产商应该在设计合同中就明确施工图设计单位为设计总协调单位,由其协同和整合各专项设计工作。
物流地产项目“一次性设计”要求各专业设计的启动时间、资料递交相互搭接,建筑施工图最终要能反映各专项设计、物流行业、主流客户的细化要求。物流地产商在编制项目前期执行计划时,应该要求专项设计单位确定的时间节点与主体建筑设计单位确定的时间节点相互匹配。在建筑设计单位确定的同时,或紧接着就要提醒相关部门及时准备专项设计任务书和“一次性设计”总体计划,并立即开展上述专项设计单位的推荐及招标工作。
(八)设计合同管理
物流地产商应该严格按照设计合同开展物流地产项目设计合同管理工作,并且按照合同约定跟进相关奖罚。一般来说,设计合同管理主要管理四个方面。一是管好限额设计,要结合工程量清单,验证设计单位完成的设计方案是否在限额设计指标之内。二是要管好设计变更,在审核日常变更签证时,要找出设计错、漏、碰、缺造成的设计变更,统计由此造成的无效成本金额。三是要评估设计单位的履约能力,主要是设计单位的配合程度,以及设计单位对设计周期的控制能力。四是要监控好其他合同约定的违约事项,比如设计交图延迟、外立面效果不符等。
四、设计评审与成本优化
物流地产项目的设计评审与成本优化应该遵循四项优化原则。第一,物流地产商应该确保设计方案与项目定位相互匹配,考量设计方案是否与拟开发物业的产品定位、交付标准及地域特点相互匹配。第二,物流地产商应该确保设计方案能够以客户价值为中心,通过比较不同设计方案所带来的品质、效果、效益(租金或售价)、成本(物业管理、运营成本),兼顾长期利益和短期利益的平衡,从中选择性价比最高的设计方案和部品,而不宜片面追求效果,或片面追求低成本。第三,物流地产商应该针对物流地产项目设计做到持续优化,在各阶段和各单项设计中,都应该持续开展方案优化工作。第四,物流地产商应该针对物流地产项目成本做到动态测算,要在各设计阶段的评审过程中全面测算成本,及时计算各项成本指标,测算项目收益。
(一)概念方案设计评审与成本优化
物流地产项目概念方案设计阶段的成本控制重点主要是在建筑和结构两个方面。其一,物流地产商在启动概念方案设计之前应该会同物流地产项目规划设计和营销策划等专业部门的意见,共同探讨产品类型组合方案,做出单一或组合产品及其不同组合方案的成本估算和租售收入测算,用来指导物流地产项目概念方案设计,形成较为详尽和准确的最优产品组合。其二,物流地产商应该结合物流地产项目的周边环境,合理确定不同地域的不同产品组合,确保产品租售利润和土地价值实现最大化。其三,物流地产商应该注意国家已发布新的物流地产项目建筑面积计算规范,避免因“虚报面积”而招致的政策风险。其四,物流地产商应该结合物流地产项目周边道路、市政管网的情况,在科学合理的前提下按照土方费用最小化的原则确定场地标高。在土方工程实施前,物流地产商应结合项目现场等高线与拟建建筑的标高图纸,根据二者标高差,计算出整个项目的土方挖填量、挡土墙及护坡成本。其五,物流地产项目总图规划应该综合考虑项目开发周期和永久建筑、临建、交通的合理布局,避免临时办公室、施工生活区、项目临水、临店、临时道路的重复建设。
(二)建筑方案评审与成本优化
物流地产项目建筑方案评审与成本优化主要包括对建筑和结构设计的方案评审与成本优化,以及对设备安装设计的方案评审和的成本优化两个方面。
1. 建筑和结构设计的方案评审与成本优化
物流地产商在建筑方案设计阶段针对物流地产项目建筑和结构设计的方案评审与成本优化主要包括以下七个方面,分别是建筑方案选型、确定合理层高、控制窗地比、优化外墙设计、优化比选屋面等的具体做法、节能方案、结构方案优化。
(1)建筑方案选型
物流地产商应该评估物流地产项目建筑方案设计的平面、竖向等各方向的复杂程度,选择规则的建筑平面,尽可能减小建筑的不合理布置带来结构成本的增加。高层仓库单体尽量选择对称形式。考虑抗震及成本要求,外挑外挂构件应该尽量减少。
(2)确定合理层高
物流地产商应该结合物流地产项目租售收入和开发成本等因素来确定仓库的层高,选择性价比较优的仓库层高,并计算层高每增加0.1米,造价增加的绝对值及其占到该层造价的百分比。
(3)控制窗地比
物流地产商应该通过节能估算指标来控制窗地比,一旦物流地产项目节能审查通不过,物流地产商的优化方法首先应该是减少开窗面积,或调整选材,比如保温层厚度,或铝合金窗改成塑钢窗,而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。在物流地产项目单体方案确定后,物流地产商应该估算不同单体仓库的窗地比,合理控制产品窗地比,是否开窗或开窗大小需要与设计单位一起沟通,窗地比应该不超过同类产品经验值。
(4)优化外墙设计
物流地产商应该熟悉目前物流地产领域不同产品外墙的不同做法,及其价格表和常用外墙材料的适用性能,关注外墙施工的复杂程度,提出物流地产项目外墙设计的改进建议,以便减少造价。
(5)优化比选屋面等的具体做法
物流地产商应该优化比选屋面等部位的具体做法及价格。例如,地下室底板及外墙防水部位应该尽量选用渗透防水结晶、水泥基复合防水涂料等较为经济适用的防水材料。地下室顶板、外墙、屋面等部位应该综合考虑当地市场,选用较为经济适用的防水材料,并在符合设计规范和防水等级的前提下,尽量采用结构自防水与单道防水层结合的防水方案。
(6)节能方案
物流地产商应该尽量采用体形系数满足节能要求的产品,以最优经济方式解决节能方案。通过合理的窗墙比来实现节能达标,通过墙体材料来实现节能达标,并控制节能取值范围。物流地产项目在中国南方地区应该尽量采用外墙内保温、加气砼砌块保温等,并明确屋面构架、楼梯间、突出外墙装饰墙柱(热桥除外)等不必要保温的部位。
(7)结构方案优化
物流地产商应该在物流地产项目结构平面确定后审核项目柱网布置和结构形式,选择最优结构方案,并减少挑板、外挂装饰钢构件数量。
2. 设备安装设计的方案评审与成本优化
物流地产商在建筑方案设计阶段针对物流地产项目设备安装设计的方案评审与成本优化主要包括以下三个方面,分别是对供电设备安装设计、供水设备安装设计、合理设置消防分区等方案的评审和成本优化。
(1)供电设备安装设计
物流地产商应该估算物流地产项目配电设备(高压柜、低压柜、变压器、柴油发电机组)分期或分项目集中布置或分散布置的不同方案的经济合理性。由于涉及到供电等垄断行业,因此,物流地产商一定要提前关注到物流地产项目供电设备的安装设计,根据场地实际情况对不同设计方案进行成本测算,以避免成本优化不到位。若等到物流地产项目方案已经定案并报批通过,物流地产商就很难再对其进行优化了。物流地产商应该将所有供配电设备(除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜)尽可能设置在同一房间内,以确保在符合规范要求的条件下供配电设备之间距离最短,以减少供配电设备之间的连接线路。
(2)供水设备安装设计
物流地产商应该在评审物流地产项目供水方案时,重点考虑建造水泵房的必要性。在现阶段,采用建设水泵房来解决供水的方式往往较为节省成本。如果物流地产项目必须建造水泵房,物流地产商应该考虑建造水泵房的位置及占用空间。
(3)合理设置消防分区
物流地产项目在符合消防要求的前提下,应该最大限度地布置消防分区。在布置防火分区时,物流地产商应该注意不同类型仓库产品的区别。此外,物流地产商应该尽量利用建筑墙体来设置防火墙,减少防火卷帘、防火门作为防火隔离的方法设置消防分区。从成本角度考虑,物流地产项目应该尽量减少不必要的消防喷淋系统的设置。
(三)扩初设计评审与成本优化
物流地产项目扩初设计评审与成本优化主要包括对建筑和结构设计的方案评审与成本优化,以及对机电安装设计的方案评审和成本优化两个方面。
1. 建筑和结构设计的方案评审与成本优化
物流地产商在扩初设计阶段针对物流地产项目建筑和结构设计的方案评审与成本优化主要包括以下五个方面,分别是明确结构含量控制指标、选择最优基础形式及埋深、明确合理结构布置并复核结构参数、结构含量,以及复核窗地比、外墙材料等其他方面。
(1)明确结构含量控制指标
物流地产商应该在物流地产项目扩初设计任务书中明确结构含量的设计限额。结构含量的设计限额中需要将物流地产项目的各部位含量进行细化,便于以后估算控制。
(2)选择最优基础形式及埋深
物流地产商应该审核设计单位根据详勘报告初步估算进行设计的基础类型及基础设计的经济合理性。在一般情况下,各基础类型的成本按以下顺序递增:天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。
(3)明确合理结构布置并复核结构参数
物流地产商在进行桩基选型时应该综合考虑项目所在地普遍选用桩型、地质条件。例如,在中国北方地区,较常用的是粉煤灰碎石桩、夯扩桩等。物流地产商应该与设计单位就各结构参数作深入探讨与交流,力求得到合理的结构形式、合理的柱网布置、合理的结构构件尺寸、合理的结构计算参数、安全的最经济的结构参数。其中,物流地产商应该重点审查结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。
(4)结构含量
物流地产商应该在设计单位正式出施工图纸之前,根据设计单位提供的设计电子稿或者白图,计算混凝土含量,要保证将混凝土含量控制在限额指标内。只有估算结果符合目标成本要求后,方可正式出施工图纸。如果局部或者全部指标都超标,就需要分列细项详细分析超标部位原因,推进设计优化工作完成。
(5)其他方面
物流地产商应该复核窗地比、外墙材料等指标,确保花费控制在目标成本内,并对节能方案进行估算比选,选择符合节能要求的成本最优方案。在立面方案已经确定的情况下,物流地产商进行节能方案选择的经济性优先顺序应该为:减小窗墙比、加厚外墙砌体材料、外墙聚苯颗粒砂浆、外墙保温板、采用LOW-E玻璃。此外,物流地产项目的屋面应该尽量采用结构找坡,减少建筑找坡造价,以降低成本。
2. 机电安装设计的方案评审与成本优化
物流地产商应该估算比选高压柜、低压柜的不同品牌、型号以及不同组合方案下的价格。在多数情况下,物流地产商应该与项目所在地的电力公司协商,采取电力公司指定品牌,并委托电力公司购买,往往可以降低成本。同时,物流地产商还应该对变压器(不同单台容量)组合方案进行比选,对配电主干线路的不同材料、不同敷设方式、不同走向方案进行比选,并优化室外供配电线路设计。
(四)施工图设计评审与成本优化
物流地产项目施工图设计评审与成本优化主要包括三个方面。
其一,物流地产商应该力求设计单位按照交付标准的要求编写施工图做法,确保工程做法与交付标准统一,避免因两者不一致造成拆改。物流地产商还应该根据项目定位、产品类型选择材料部品,详细深化保温节点做法及保温厚度,在符合节能保温设计规定的基础上,尽可能减少外立面线条等造型外保温,从而降低造价成本。
其二,物流地产商应该做到物流地产项目建筑、结构、安装等各专业设计的协调一致,以减少错、漏、碰、缺等情况的出现,还应该利用编制工程量清单的契机,赶在工程项目开工前充分了解项目设计意图,明确项目质量要求,将图纸上存在的问题、错误和专业之间的矛盾尽最大可能在工程开工之前予以解决。
成本控制目标 篇8
关键词会计控制目标；公司治理目标
控制是会计基本职能之一，是会计工作的主导职能。其主体是本会计单位和有关单位的会计机构和会计人员，其对象主要是有关的价值运动包括信息流、资金流和物流。从范围看，会计控制主要是内部控制，即会计单位的内部会计控制。外部投资者、债权人、国家和有关部门，也要运用会计方法，对会计单位实施控制。由于会计基本职能表现本质和结构，外联社会环境，是基本需求与可能的统一，会计目标是会计职能的具体化，应当根据会计基本职能，建立会计的基本目标。从会计总目标来看，“提高经济效益和社会效益”，体现了市场经济和各种社会的共同要求，“维护社会主义市场经济秩序”，则体现了社会主义市场经济的特殊要求。它们都体现会计的本质和基本职能。
一、会计控制目标对会计行为的影响
会计行为是会计活动的具体体现，但对于非会计人员而言，他们对看到的会计行为实质是会计活动的结果，即最终由企业提供的会计信息。会计信息的产生和分配是受会计目标约束的。不同的会计目标对会计信息的需求也有区分，以受托责任观和决策有用观为例：由于会计信息的使用对象不同，受托责任观认为会计信息的使用对象主要是企业现有的投资者和债权人，而决策有用观认为会计信息的使用对象主要是各种相关的决策者，特别是证券市场的潜在投资者，这就使得会计行为有所不同。
二、会计控制目标应服从于公司治理目标
会计控制的目标和公司治理的目标的取向应该是一致的。会计活动的总目标是提高经济效益，只有企业的效益提高了，才能保证利润的不断增长，从而使股东或相关者的利益得到保证。而会计控制的总目标是由其分步目标来完成的。从财务会计的目标来看，无论是决策有用观或是受托责任观，其共同的前提都是以所有权和经营权分离为基础。决策有用观下，财务会计的目的是为企业的股东和其他相关集团提供与未来经济决策有关的财务信息。在两权分离的情况下，所有者和经营者的驱动并非完全相同，因此，他们的决策会因利益的不同而存在分歧。经营者处于企业内部，任何信息都易于到手，决策也相对快捷和准确。而股东和其他相关团体远离企业，进行相关决策的主要依据是财务会计信息。并由于契约的不完备和信息的不对称等因素的影响，企业所提供信息的相关性和真实性与否对股东和利益相关集团的决策极其关键。如果财务会计信息失真，股东的决策就会失误，公司的战略失误，所有的经营决策会脱离公司的客观实际情况，其结果是，投资失误，经营失败，企业的经济效益下滑。这种情况下，难以实现股东利益最大化的公司治理目标。在受托责任观下，财务会计的目标是准确地计量收益和总结经营状况，反映受托责任的履行情况。在两权分离的情况下，为了保证经营者为所有者尽职尽责，双方是通过一系列的契约来规定义务和责任的。在这种情况下，财务会计活动应注重信息的可靠性及经营净收益的准确计量，为所有者对经营者进行合理考核和制定激励提供依据。如果信息失真，会影响到考评的结果和经营者的积极性。在没有合理的激励刺激下，经营人员会做出逆向选择，以损害所有者的长期利益来保证自己的利益，这显然不利于实现公司治理的目标。因此，可以说，在现代公司制度的前提下，会计控制的目标是服从公司治理目标的，并且是实现公司治理目标的重要保证。
三、会计控制目标模糊，影响公司治理效率
现代会计是为公司治理服务的。公司治理要解决的问题是在两权分离的情况下，如何确保资本所有者的利益不被经营者侵害，如何促使经营者努力地工作，最大地发挥其创新的才能，在考虑所有者利益的同时又兼顾到公司其他利益相关者。公司治理是通过契约或制度安排，使因两权分离而产生的目标差异所造成的效率(交易或代理成本)尽可能降低，把这种损失控制在最低限度。责任是经营者必须承担的任务，是连接权力和利益的纽带，同时也是公司治理的一个核心。在两权分离的前提下，如何有效的反应经营者履行受托责任的完成情况，这时会计控制的作用就显现了。因为会计控制目标的定位将直接关系到会计信息编制与公司效益的对比问题，进而关系到会计信息能否在进行经济决策和衡量经管责任方面发挥其应有的作用，同时关系到会计理论框架的科学和严谨。显然，如果会计目标模糊，势必影响公司治理效率。
参考文献：
[1]魏刚，《上市公司股利分配问题研究》，东北财经大学出版社，2001
[2]戴新民，《创业板上市公司信息批露若干问题》，《经济管理》，2001(1)
[3]杨文士，张雁，《公司治理》，北京：中国人民大学出版社，1994。
生物质能、太阳能发电所需要的多晶硅原料等高技术含量的设备和材料我国也基本依赖进口。高成本必然导致产品价格的上升，市场竞争力下降。总体来说，我国的新能源行业在国际产业链中还处于加工环节，利润相对较低。因此，我国必须大幅度增加新能源科技研发投入，建设国家新能源科技研发机构，积极发展具有自主知识产权的核心技术，提高产品竞争力。
(2)急需政策扶持。由于当前的技术还不成熟，新能源行业的发展依然需要依靠财政补贴来降低成本，扩大利润空间，因此新能源行业的发展潜力将在很大程度上依赖政策力度。
尽管此前已经出台了一系列扶持新能源的政策措施，比如太阳能建筑补贴等，新能源规划还会包括其他财政补贴措施，尤其是针对太阳能发电方面的补贴已经列入了新能源振兴规划草案中。为了达到更好的效果，财政补贴可直接以终端消费者为对象。如在新能源车的推广上，不仅要给制造商支持，更重要的是给新能源车的消费者补贴，因为需求问题是根本的问题。除了财政支持外，相关的法律法规也要进一步完善，只有为新能源行业制定了一套良好的游戏规则，才能真正实现长期发展。
(3)须尽早建立行业标准。中国的新能源发展迅速，投资增幅逐年加大。但由于缺乏相关行业标准，新能源市场显得混乱无序。只有建立了一套完整的生产、销售和配套设施的严格标准，才能刺激消费者的购买欲望，同时使生产商能够形成标准的加工流程，提高生产效率。否则产品质量会参差不齐，社会资源被浪费，并在某些领域会出现新一轮的产能过剩。
(4)缺乏银行信贷支持。新能源行业的特点是前期技术投入大、项目周期长，因此发展一个项目需要巨额投资。而私募、风投等投资方重视短期收益，一旦市场售价达到他们的预期，便果断获利了结，不可能为企业的长期发展提供帮助。政府补贴和通过成立相关能源基金虽然可行，但对于一个迅速发展中的朝阳产业来说也是杯水车薪。因此，银行信贷还是起着关键作用，尤其是在金融危机的背景下银行会出现借贷现象，政府更应该主动出面，为商业银行承担风险，以此扩充新能源行业的资金来源渠道。
三、新能源行业的发展前景
我认为，经济危机给新能源股票带来的虽然有阻力，但更多是机遇。在其他企业纷纷倒闭的困境之下，新能源行业却在逐渐兴起，可见其并不完全依赖于经济周期，具有一定的独立性。
从长期来看，国际油价仍有上升趋势，而且由于煤炭、石油等传统能源具有不可再生性，新能源终将成为未来人类的唯一选择；在短期内，技术改进也会使新能源相对于常规能源的成本优势逐渐体现出来，通过价格传导使新能源产品在市场上更具竞争力。
同时，政府也非常重视新能源的开发利用，从而使新能源有了政策的支持，如太阳能建筑补贴和将要出台的产业振兴规划中的其他措施。政策对于新能源的发展非常重要，它不仅引导着产业资金的流向，而且还能扩宽市场，规范行业标准。
从金融市场上的表现来看，新能源也是被各机构重视的板块，股神巴菲特高价入股新能源电池公司比亚迪就是一个例证。