目标管理的建立

目标管理的建立（共8篇）

目标管理的建立 篇1

管理者是无头苍蝇还是有的放矢？

——管理要建立有效的目标体系梦创格

管理者经常会遇到的问题就是：发出的指令不能得到有效反馈，或者反馈的结果与自己的初衷偏差甚远。面对普遍存在的问题，我们在抱怨团队素质不足的同时，还要反思自己是否建立了一套有效的目标体系。

管理学有个案例：一个问路者问哲学家：去博物馆的路怎么走，回答是往前走，于是他就开始向前走。过了十分钟哲学家赶上来说：你这么走可能要走2个小时。“那你怎么不早告诉我”，哲学家说：“你开始就没问我呀！”。这个小故事,给我们管理者的启发就是：正确的目标机制能让我们发出的指令在团队执行的过程中有效、明确，并且能够从时间、责任人、和关键任务几个方面实现闭环。背道而驰、南辕北辙这些小故事在很小的时候就熟识了，但是现在的工作中类似的问题经常发生，并且很多人并不自知？感觉团队工作比别人努力，但是为什么结果并不如别人？大家是否经常会有这种感受呢？关键原因就在于缺少正确的目标体系.如何建立正确而有效的目标体系呢？自己七年的管理经验有了以下心得：

一、攻心与动员；

二、发布与明确；

三、日清与纠偏；

四、总结与考评。

作为管理者，在发布指令前首先要做的是攻心与动员，21世纪的管理是服务式管理，而不像以前的管教式管理，这就要求管理者在发布指令之前一定要统一团队观念，动员三军士气，让团队中所有的人都认可并且认识到命令的重要性和紧迫性。不要小看这一点，攻心和动员的工作即有利于领导者树立威信，又有利于后期团队向心力的建立，更能建立起所有人对目标的认可和迫切要求实现的欲望，古语有言：万事皆有心生吗！

心动则要行动，否则就是临渊羡鱼了。关键任务之二就是：目标的发布是否明确。主要从以下几个方面把控：做什么事，怎么来做，谁来做，什么时候做好。管理者首先是要明确任务，到底要做的事的核心任务是什么，即战略任务是什么，然后把核心任务拆分成几个关键任务，再把关键任务分解到责任人，明确责任人的职责和权力，最后再定出最终的时间节点。在这个过程中管理者要求做到有效提炼关键任务，知人善任，并且对工作进度要合理把握。

颁布完计划就要开始推进工作了，工作过程中会有很多问题和偏差，这就要求管理者不断的日清和纠偏。日清要注意几个关键维度：责任人是谁，对应目标是多少，时间节点在哪里，日进度是多少，累计进度是多少，每人在团队中的排序是多少，优劣是谁。同时要生成一个日清表，由专门的人来专职推进。而管理者就要从日清表中针对优秀人员提炼出优秀案例，对于劣的人员及时提出纠正和绩效辅导。日清和纠偏的过程是整个目标体系的核心，直接决定了最终结果，好的日清平台可以让工作事半功倍，少走弯路，也能建立起团队对目标的执着性。

目标任务完成后，事情并未结束，领导者要学会从中总结工作的得失，并且能够对积极执行和领悟你要推进目标的人进行大肆表彰。例如要抓执行力，就对这次执行力强的人表彰。这样即能让大家从中得到提升，又能让大家感到人心振奋，对团队的建设和以后的工作的开展打好坚实的基础。

建立一套有效的目标管理体制，即能让工作有的放矢，还能建立起一只能打硬仗的团队，就能为集团多元化发展、民用电工一体化的战略目标建立起良好的、规范的管理机制和企业文化。而各部门长的目标管理意识就显得尤为重要了。

目标管理的建立 篇2

一、高校实施目标管理的必要性

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年, 美国管理心理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理 (Management by Objective, MBO) ”的概念, 并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 在全体成员的积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作中实行自我控制, 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程, 以管理目标为核心, 是面向未来的管理, 是系统和整体的管理, 是重视成果的管理和重视人的管理, 注重主体的参与性, 强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响, 并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中, 随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟, 目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。

高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用, 以目标指导行动, 根据学校的总体发展目标和规划, 将目标层层分解落实到各相关单位和个人, 把任务转化为目标体系, 在上下级之间建立起相互间的信任, 并给予相应的人力、物力、财力的支持, 充分调动广大教师员工的主动性和创造性, 把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中, 创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理, 可以更好地强化各部门的管理意识, 规范教职工的管理行为, 从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端, 促使各部门提高自身管理水平, 积极主动地谋求目标实现, 把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来, 集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念, 有助于明确高校的办学思路和发展方向, 有利于高校实施有效人力资源管理, 保证学校整体目标的实现, 是高校实现战略发展目标的必然选择, 也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。

二、绩效考核在高校目标管理中的重要性

高校实行目标管理, 实质上是引入一种竞争机制, 是深化内部管理体制改革的必然选择, 其目的是为了充分调动各部门办学的积极性, 最大限度地挖掘每个教职工的潜能, 提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。

目标管理以制定目标为起点, 以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环, 也是动态过程再启动的准备阶段, 它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力, 在实现目标中不断修正、完善和提高, 又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键, 也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外, 目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己的行为负责, 对于被管理者的动机做了过分乐观的假设, 而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的, 尤其在监督不力的情况下, 这种矛盾更为突出, 在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成, 这直接影响到组织目标的顺利实现。

高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想, 另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估, 使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息, 这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何, 关键是建立有效的绩效考核机制, 激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施, 使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展, 造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制, 以适应教育改革发展的需要。

三、建立高校目标管理的绩效考核机制

建立科学的目标管理绩效考核机制, 必须树立以人为本的人力资源管理理念, 调动每个人的积极性, 坚持高标准、严要求, 严格按考核办法进行, 避免人为因素的干扰, 真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核, 力求考核工作合情合理, 形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。

(一) 恪守公平、公开、公正的绩效考核原则

公平、公正、公开是绩效考核的基本原则, 是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准, 在绩效考核时依据的标准是既定的, 不得随意增减;公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果, 特别是在年终绩效考核中, 应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开, 接受群众监督, 从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素, 不分远近、不论亲疏、一视同仁, 不徇私舞弊, 严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩, 为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。

(二) 建立完善的绩效考核组织形式

建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核, 靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动, 因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验, 并能得到教职工的信任和拥护, 具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组, 并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性, 保证整个目标管理实施过程的连续性, 从而实现目标管理的有效性。

(三) 制定科学合理的绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同, 所做的工作也不尽相同, 其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性, 这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定, 以岗位职责为基础, 坚持以人为本, 定性指标和定量指标相结合, 全面评价与部门工作相结合, 对可以量化的标准尽量量化和细化, 在大指标下分别设立若干子指标, 明确相关数据的来源渠道, 明确定性指标的认定方式, 并对不同指标设定不同的分值, 以体现各个工作目标的重要程度, 使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性, 针对不同部门、不同类别人员的工作特点, 建立相应的绩效考核指标体系。

对于高校教学水平考核, 可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况, 使用现代化管理手段状况, 实验教学的落实状况, 教学改革等的规划, 基础配套设施状况, 对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核, 可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力;而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力, 如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核, 主要是考核他们的教学和科研能力, 如师德表现, 学生评价指标, 公开发表论文的数量, 刊物级别, 参与的各种横纵向课题, 优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式, 对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价, 使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息, 作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。

(四) 完善绩效考核的奖惩机制

只有绩效考核没有奖惩, 绩效考核将会失去应有的作用;若只有奖惩而没有绩效考核, 则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提, 奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现, 两者相辅相成, 缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节, 是组织重要的激励手段, 也是绩效考核成果的具体体现。

奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上, 做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明, 维护目标管理的严肃性, 保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面, 对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传, 职务晋升、工资晋级等方面, 在精神激励的同时, 给予物质鼓励, 使之在以后的工作中更有干劲;对考核不合格的给予批评教育, 要使教职员工明白自己的缺点错误, 便于“对症下药”, 不断地完善自我;对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样, 才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用, 充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用, 有利于形成良好的竞争机制, 从而最大化地发挥教职员工的主观能动性, 增强岗位责任感, 端正工作态度, 增强工作积极性, 使绩效考核工作更具有实际意义, 推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

随着教育体制改革的不断深入, 国家对高校的发展也将给予更大的关注, 并提出更高的要求。因此, 不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制, 激励广大教师员工的竞争意识, 激发每个人的内在潜能, 最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性, 创造一个具有无限生机与活力的环境, 使高校的发展跟上时代的步伐, 才能为高校发展注入强大的推动力, 吸引和留住优秀人才, 增强高校凝聚力, 培养出更多更优秀的人才服务社会, 不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益, 促进高校的可持续发展。

摘要：随着我国高等教育改革的不断深入和发展, 相应的管理体制也随之发生深刻变革。实施目标管理是高校创新管理方式的有益探索, 而建立有效的绩效考核机制是高校实行目标责任管理的重要内容。本文着重论述了高校实施目标管理的必要性, 绩效考核机制在高校目标管理中的重要性, 明确了建立绩效考核机制的原则, 探讨了绩效考核的方式和方法, 希望对指导我们的实际工作能有所帮助。

关键词：高校,目标管理,绩效考核

参考文献

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[4]肖国刚.目标管理理论与高校学生的管理工作[J].青海民族学院学报, 2008, (01) .

建立职业生涯管理的 篇3

步骤一：教师自我分析

教师自我分析是做好学校职业生涯管理的基础，它是教师确定职业生涯目标，进行自我职业规划的基准。教师自我分析能够帮助教师加强自我认识，明晰自我发展的能力、动力，有利于教师有意识地去了解学校环境、职业发展机会等信息，有利于教师确立职业目标，从而在未来工作中保持较高的职业满意度。而学校可以通过教师自我分析，全面掌握教师各方面信息，有助于学校制定既满足教师职业发展需求，又满足学校发展目标的职业生涯规划。教师在进行自我分析时，一般要考虑以下三个方面的职业生涯内容。

1.职业生涯自我评定

教师自我评定是指教师个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及职业发展的要求等内容进行评估。教师自我评定的准确性受教师知识水平和信息掌握程度的限制，所以，学校应提供一定的工具，协助教师进行自我评估，但不能越俎代庖。教师自我评定的方法有两种：

（1）确定职业性向

美国职业心理学家霍兰德认为，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，因此，他提出六种职业性向（类型）：实践性向、研究性向，社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向。并在此基础上把职业分为6种类型：现实型（操作型）、研究型（宏观型）、社交型（社会型）、事务型（常规型）、商业型（管理型）、艺术型（创新型）。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择适合于自己的职业用于职业生涯规划。

通过对教师职业性向的测试，基本上能确定教师的职业发展方向。由于教师的生活经历和人格发展会影响他们职业发展方向的选择，所以，每个教师往往不止包含一种职业性向，而可能是几种职业性向的混合。研究表明，这些性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。因此，学校要帮助教师鲜明地确定自己的职业性向，以方便教师确定自己适合的学校工作岗位。

（2）确定职业锚

职业锚是由美国E·H施恩教授提出的。所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分，是个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。换句话讲，它是指当一个人在对职业进行选择的时候，坚守的那种至关重要的东西或价值观，即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。专家研究表明，职业锚是内心深处对自己的看法，它是自己的才干、价值观、动机经过自省后形成的，职业锚可以指导、约束或稳定个人的职业生涯。因此，确定教师的职业锚就等于确定教师达到职业成功的标准。通过职业锚的运用可以有针对性地为教师制定职业生涯规划，提高教师对自己从事的职业的满意度和忠诚度。

2.职业生涯阶段分析

每个教师的职业发展都要经过几个阶段，所以，教师个人需要依据职业发展的不同阶段调整个人知识水平、职业偏好，并以此作为职业生涯规划的参考。不同生涯阶段的教师可能面临不同的职业议题，如表1所示。

3.职业生涯机会分析

教师在进行自我评估时，把学校环境与个人因素结合起来进行分析，充分考虑自己的特点、学校的需要，以取得良好的职业分析效果。为此，教师应充分获取关于学校人力资源规划、职位结构以及岗位说明、绩效标准等方面的信息，并对学校特征、学校发展策略、教育发展前景以及社会环境进行分析。教师通过对自身优势、劣势的分析，结合学校发展过程中的职业机会和威胁的分析，就可以得到较清晰的生涯机会前景。例如，教师可以对自己做详细的SWOT分析，明确自己的个人优势（Strength）和劣势（Weakness），分析检查自己的教育教学能力、职业喜好，仔细评估出自己感兴趣的不同职业发展道路的机会（Opportunity）和威胁（Threat）所在，这有利于教师对自己在学校的职业发展做出客观的评定。

步骤二：确立职业生涯目标

职业生涯目标是指个人在选定的职业领域内，未来所要达到的具体目标，包括短期目标、中期目标和长期目标。职业生涯目标一般都是在进行个人评估、学校评估和环境评估的基础上，由学校里的部门负责人与教师共同商量而设定，这样才能使教师的职业生涯目标具体明确、高低适度、留有余地，且与学校发展目标相一致。在这个步骤中，学校应引导教师结合学校发展战略、职能部门目标来制定自己的职业目标。

1.学校对教师的评估

在教师进行自我评估之后，学校也要利用相应的信息对教师的能力和潜力做出客观公正的评估。学校对教师的评估，应该在掌握包括教师职业个性特征、教育背景、工作经历、工作绩效、职业偏好以及发展需要等职业素质资料的基础上，结合职位变动规划和学校人力资源规划，通过与教师的持续沟通、讨论，就教师职业发展方向、发展路径提出合理化的建议。

2.制定职业生涯目标

教师根据学校对他做出的评价、提出的建议，制定职业生涯目标。教师在制定职业生涯目标时，应注意长期目标应当尽可能远大，不要求具体详细；中短期目标应结合学校目标、部门目标及岗位职责来进行，应既有激励价值，又现实可行，而且要求具体明确。另外，也可制定内容目标，如岗位目标、成就目标等。

步骤三：制定职业生涯发展计划

1.建立个人职业生涯发展档案

建立教师个人职业发展档案，是一种极为有效的教师职业生涯管理、促进教师专业发展的方法。它可以对教师工作的经历进行一种连续性认知和管理，既可以指出教师现实的目标，也可以指出教师将来可能达到的目标，还可以指出教师在某一阶段应该具有什么样的能力、水平以及其他条件等。

一般来说，教师个人职业发展档案有两本完整相同的手册，学校领导（或学校教师职业生涯管理部门）一本，教师自己一本。在教师职业生涯期，学校管理者要定期或不定期地告诉教师在某一时期设定的生涯目标，并商讨以什么方式来达成目标，以及为达成目标应完成的任务、应接受的培训。同时，学校管理者应经常与教师沟通上一次生涯考核的结果、存在的问题、解决的方案等。根据实际情况的变化，学校管理者要给教师指出哪一个目标设计得太远，应该再近一些；哪一个目标设计得太近，还应该再往后推迟。学校管理者也可以帮助教师设计培训方案、重新选择职业发展路径等。

2.编制学校性职业发展计划

学校性职业发展计划，包括教师补充计划、培训开发计划、领导继任者计划等。要做好这些计划，首先应做好学校岗位职务编制计划，提供多元的可供选择的职业生涯发展方案，还要求学校能够熟悉每一个职位的任职要求。比如，很多岗位需要多方面的工作经历，故而学校应设计确定的发展通道，绘制职位流动图，标明教师沿着发展通道向目标职位迈进所需的相关工作。学校在动态配置后备管理人员时，可以利用职位重置图，指明各岗位候选人以及他们步入各管理职位的准备情况。职位重置图一般根据过去的业绩、经历、测试得分等加权得出“整体潜力得分”，从而确定晋升序列。

步骤四：跟踪支持职业生涯管理

好的职业生涯管理是动态的、持续的。跟踪支持职业生涯规划，要对教师进行生涯考核、生涯诊断、职业指导，要提供后续培训，提高各种技能和知识存量，必要时还要进行职业生涯修订，这样才能保证学校职业生涯管理系统的良性运行。

1.职业生涯考核

对教师进行职业生涯考核应当结合绩效考核进行，这有利于保持教师职业生涯管理的绩效导向。但生涯考核与绩效考核又是不同的。绩效考核立足于学校目标管理体系，重点在于对教师过去业绩的评定，以发现教师实绩与绩效目标之间的差距。而生涯考核的重点在于个人实绩与个人阶段生涯目标之间的差距，以及与自我实现要求之间的差距。

2.职业生涯诊断

学校应将职业生涯考核的结果及时有效地反馈给教师，并与教师就出现的问题进行讨论，分析关键问题的成因，指出与目标生涯模式的差距。职业生涯诊断能够帮助教师进一步了解自己，进一步分析内外环境，有利于学校对症下药，解决问题，支持教师职业发展。例如，当教师未能完成某一短期职业生涯目标时，管理者可能要与教师分析以下这些内容，如表2所示。

由于环境等各方面因素的不断变化，在职业发展过程中，教师不适应职业环境的情况也是时有发生的。如果遇到这种情况，学校要给教师个人提供修改职业生涯计划的机会，以使教师选择新的发展道路。此外，教师应针对生涯诊断中发现的不同问题进行不同程度的职业生涯修订：（1）行动计划变更；（2）人生目标、长期目标、中短期目标的修订；（3）职业生涯路线重新选择；（4）职业的重新选择。

3.提供培训机会

随着知识经济时代的到来，终身教育已经成为每个人职业发展的一把金钥匙。任何教师由于晋升、工作轮换、工作扩展的需要，都要进行相应知识、技能的培训。对于在职业生涯诊断中出现问题的教师，学校应对他们进行新技能、价值观等反馈支持性的培训，缩小教师与职业目标之间的距离。因此，从职业发展的角度来说，制定一个与生涯计划相配套的培训计划是一个不错的选择。

有组织的职业生涯管理是学校的一种战略性步骤。在实施职业生涯管理时，最关键的还是要做好人力资源管理的基础性工作，切实做好工作分析、职务编制计划，认真研究人与工作的关系，制定目标体系。这些都是职业生涯管理的基础，是整套方案运行的管理平台、基础设施。没有这些基础，就无法对教师进行招聘、考核、晋升和奖励；没有这个平台，就没有职业生涯管理的标准，会造成工作职责不清、发展方向不明、内部流动混乱或停滞、晋升道路不畅；没有标准，也就看不到差距，不能改进教师的技能、态度。总之，不踏踏实实地做好人力资源管理的基础性工作，职业生涯管理就会成为无本之木，无源之水。因此，学校实施教师职业生涯管理，不仅要做好每个步骤的实际操作，还应做好人力资源管理平台的搭建，这样才能切实做好学校职业生涯管理，迎来学校与教师共同成长发展的美好愿景。

人事管理体系的建立过程 篇4

1、公司在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确定与之相配套的组织架构框架和运作模式。

2、为达成公司发展战略需要制定与之相配套的人事发展计划，使公司在适当的阶段和需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障，而且更为重要的是，这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人员作为公司资本的一部分发挥综合作用。

3、公司战略能否得以实现需要有畅通的业务流程做保证，各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责。

4、根据人事计划和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求。

5、根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划。

6、根据公司经营目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制。

7、上述人事管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有这样才能大大提高公司人事管理的运作效率和质量。

从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直接影响到其他各环节的实施。公司发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制度的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，结果很容易导致公司战略的失败。

关于建立城市长效管理机制的思考 篇5

在城市化进程加快的当今世界，城市管理水平日益成为城市综合竞争力的重要构件。城建监察是城市管理的重要组成部分，违法建设、市容市貌的长效管理问题，一直困扰着城市管理执法工作。为此，迫切需要探索如何创新体制、机制，落实责任制，以利于长效管理。

一、当前我市城市管理的现状及存在问题

（一）现状

近年来，市委、市政府高度重视城市管理工作。2003年4月成立了市政府城市管理办公室，专门负责协调城市管理这方面工作；加强环卫队伍建设和环卫设施硬件建设，队伍规模和设施装备有较大改善；壮大了市、区两级城建监察队伍，逐年加强培训，素质逐步提高；反复开展市容环境卫生及违法建设等工作的专项整治，对这些反复出现的城市管理难点、顽症起到了抑制和缓解作用。城市管理取得了一定成效，城市面貌有了较大的改观。

但是，目前城建监察管理上还不尽人意，导致市民颇有微词的问题主要有：市容市貌管理上，一是乱停车的问题非常突出，街头显得杂乱而无秩序；二是卫生管理水平仍然不高，乱吐痰、乱倒垃圾、乱扔果皮纸屑等随处可见，尤其是暴露垃圾比较多；三是城市“牛皮癣”未得到有效根治；四是占道经营、移动摊点、店外店等“马路市场”未能有效解决；五是城市户外广告仍显杂乱，品位不高；六是占道洗车仍然存在。这些问题集中反映长效久治的管理上还有不少问题，管理的层次水平还不高，总在“整治——反弹——再整治——再反弹”这样一个怪圈中反复，使“加大城市管理执法力度”往往成为一种突击和短期行为，难以见到长期成效。建设规划管理上，龙岩中心城市非法占地、违法建设现象时有发生，未批先建、非法抢建、擅自改变土地和建设用途等违法现象较为严重，严重影响城市的发展，成为制约中心城市建设的障碍性因素。公用事业方面燃气管理无照经营严重，治理成效不明显；建筑工地管理自2002年文明施工责任书改为承诺书后，力度有所削弱，洗车台设臵有所放松，工地建材运输车辆、废弃土运输车辆“滴、撒、漏”污染路面时有发生等。这些问题较大程度地影响了龙岩中心城市的建设，尤其是提高了城市建设成本，影响了中心城市的形象和品位，也将影响了龙岩的投资环境，影响闽西的腹地生态形经济枢纽建设。

（二）主要矛盾和问题

1、从城市管理体制看，一是执法机构过多，行政处罚权分散。城市管理内容多，涉及部门多，政出多门，行政处罚权分散，其结果是不便于集中统一管理。城建管理监察队伍被习惯称为“城管”，不少市民认为所有影响市容秩序的问题都应由“城管”管理，管不好也都是城管支队的问题，却不知城监支队在城市管理中只是履行了一部分职能。二是执法职能交叉，多头执法。一个区域，一段街道，一个相近的事项有不少执法单位多头执法，其结果是提高了城市管理的运作成本，浪费了人力、物力和财力资源。特别是土地监察和规划管理的交叉尤为突出，好在目前两支队伍能够捆在一起执法。三是职责不明，关系不顺。在城市管理上市、区、镇（街）等各级政府间、各部门间及主管部门与执法队伍的责任还不够明确，关系还不够顺畅，以至出现积极性不高、不作为等问题。四是队伍结构、数量和职能配臵不合理，不均衡，适应不了城市发展变化的需要。五是程序繁琐，效益不高。城建监察队伍根据《福建省城市建设监察条例》规定，属于建设系统内批后跟踪监察单位，适用一般程序以上的监察只有调查权，在调查终结后报同级专业行政主管部门，由主管部门作出处理决定，然后交支队执行。因此造成效率较低，难以满足现实需要。

2、从城市管理的执法队伍看：一是城建监察支队监管范围大，执法人员力量不足。现有人员编制只有82人，与建设部要求的每个城市城建监察队伍人员按城市人口的万分之五至八还远远不足，且支队承担管理的范围大（规划管理方面担负着中心城市185平方公里的规划监察任务）、任务多、执勤车辆、调查取证设备、通讯工具的落后和不足，也给管理带来了困难。近年来虽然全队每年加班加点近5万人/小时，但还是无法达到管理效能；二是现有队伍结构不合理，人员素质比较低下。支队含临时协管员有202人，正式员工82人（工人占60%以上），临时工有120名；文化程度科班出身的不多，大部分是初、高中，文化素质非常低；协管员素质低，在2007年7月以前，工资待遇不高，临时观念强，事业心、责任心差，影响了形象，影响了执法；三是执法主体不够合法，执法人员不穿制服，缺乏权威性。支队有执法证的共80人，根据行政处罚法规定，外出执法必须两个持执法证的正式干部才能进行，现有临时工全部只能是协管，没有执法权，支队工人多，严格上讲工人执法也是缺乏执法主体。但由于城市点多面广，尤其是近两年中心城市日益扩大，有时巡查管理只能靠协管员，执法主体不合法，有时白挨打，也将经不起被告。四是干部职工的福利待遇明显偏低，积极性受到一定影响。

3、从城市管理的执法环境看：一是法制政策环境方面法律法规不健全，执法手段和力度受限制，这是影响城建监察效能的重要因素。主要问题是处罚的标准不明确，不具体，操作性不强，现有的法规有的已经过时不适用。如根据有关规定，城监执法对违章者只能警告和罚款，而没有其他辅助手段，对不听劝阻而又不接受罚款的违法（章）当事人无可奈何，严重影响了监察效能。特别是现行的《城市规划法》没有赋予城建规划执法必要的行政强制执行权，对违法建设所作出的行政处罚不便于执行。二是在人文环境方面，部份群众的素质哪不上时代发展，城市管理执法难度加大。部份群众大局意识不强，有的只顾眼前利益，认为自己不偷、不抢，管他占道不占道，违章不违章，极不配合城建监察队伍的管理。三是在政务环境方面，城市管理意识不强，齐抓共管的局面尚未形成。部门与部门间相互协调、相互配合、相互支持不够，有的管理纯属被动管理。四是在舆论环境方面，舆论导向机制还没有完全建立，宣传教育的力度不够，城市管理执法难度大，很难得到群众的理解，市民的认可。

4、从城市管理的运行机制和方法看：总体上看，市委市政府高度重视城市管理，市城管办协调有力，初步总结和探索了一些城市管理的运行机制，城市管理的水平有所提高。但是城建监察管理上运行机制不健全、不完善、不科学，管理层次低、效率不高，尤其是没有长效管理的措施，制约着城市管理水平的提高。一是还没有一套可行的管理制度，运作方式，如舆论导向问题、监督考核问题、奖惩激励问题还没有走上制度化、规范化的轨道，还在探索之中。二是还没有一套规范高效的执法办案程序。如目前仍存在以罚代收，以收代管的现象，规划管理中由于没有一个切实可行的查处原则、方法和标准，查处中的灵活性也不够，严重影响了案件的查处率和查处的及时性；三是还没有一套行之有效的管理手段和方法。方式单一，方法简单，手段落后，管理模式不规范，凭老经验执法，效益不高。

5、历史问题滞留，强堵不疏矛盾突出。一是相关设施严重缺乏。随着市场经济的发展，从业人员增多，但市场、洗车场、弃土堆场等设施严重缺乏，造成流动摊点随处占道经营阻碍交通，洗车业污水横流污染环境，建筑废弃土到处乱倾倒现象严重，只查处而无法疏导，激化了管理与被管理之间的矛盾，直接影响到管理的效能。韭菜园路段脏、乱、差，老大难问题长期得不到根治就是一个最典型的例子。二是强堵不疏矛盾突出。特别是规划管理方面，龙岩中心城区1993年以来就停止一切私人建房审批和个人建房用地审批，把个人建房用地问题列入新村规划和小区规划中解决。但由于新村规划和城市小区规划建设步伐缓慢，城乡结合部、效区修建性详细规划严重滞后，没有新村规划的住房困难户，个人建房长期无法审批；有的群众危房急需改造；有的因子女长大成人房屋急需扩建；有的随着国家经济的发展，个人有钱急需改善住房条件，而且近些年国家建设还不急于征地拆迁，政府又不允许批准建房，导致群众十分不满，对立情绪反映强烈，违法抢建、改建，违法抢占土地建房。对此类违法建设的查处，往往群众干扰和阻碍执法，甚至暴力抗法。这些情况有城市规划和建设上的考虑不全面不科学的问题，也有我们疏导措施不力的问题，有历史遗留的问题，也有现行政策研究不够，解决不到位的问题。

二、建立城市管理长效机制的对策和建议

（一）创新体制，落实管理责任制

1、全面改革，打破现有的管理体制，推行相对集中行政处罚权工作。根据《中华人民共和国行政处罚法》的规定和《国务院关于进一步推进相对集中行政处罚权工作的决定》的精神，按照“精简、统一、效能”的原则，组建城市管理综合行政执法机构，调整、撤并与城市管理密切相关的专门执法队伍，理顺综合行政执法与专业管理关系，明确市、区城市管理执法职责与权限。也即设立龙岩市城市管理行政执法局，作为龙岩市人民政府在城市管理方面集中行使行政处罚权的行政执法机构，作为本级政府的工作部门，履行城市管理方面的行政执法职能。新罗区相应设立新罗区城市管理行政执法局，作为新罗区人民政府在城市管理方面集中行使行政处罚权的行政执法机构。市、区城市管理行政执法局按职责分工。结合我市城市管理实际，在龙岩中心城市规划区范围内行使原由各相关行政部门承担的，属城市管理中显见性、多发性、多重性、动态性违法行为的行政处罚权。市、区城市管理行政执法机构机构设臵和管理体制、行政执法人员的定编录用、经费保障、队伍的管理和监督与相关行政部门的关系、工作措施和要求等，均可参照2003年经市政府第5次常务会议、中共龙岩市委常委会议讨论通过的《龙岩中心城市相对集中行政处罚权工作方案》执行。

2、适当调整，在现有的管理体制基础上，重新调整和配臵有关管理机构，明确职责权限，构建横向到边、纵向到底的城市管理网络。（1）新罗区成立新罗区政府城市管理办公室，作为区政府城市管理协调、督查部门，并搞好与市城市管理办公室的衔接。

（2）新罗区成立城建监察综合执法大队，命名为龙岩市城建监察支队新罗大队，按“条块结合，以块为主”原则，受支队与新罗区政府双重领导。新罗大队在每个乡镇、街道办事处成立一个中队，大队成立一个直属机动中队，直属机动中队负责全区范围内的力量支援，乡镇、街道中队按乡镇、街道辖区区域管理范围依据赋予的职权进行执法。新罗大队“三定”方案由新罗区政府研究，经费由新罗区政府解决，执法人员由市支队培训考试，由市支队进行资格认定，由新罗区政府录用。

（3）调整市城市管理监察支队的机构和职能。支队将原来的队、室进行科学调整，在调整内设机构的同时，重新明确各队室的职责和人员。

（二）创新机制，创新管理模式，提高管理效益

按长效管理的要求，建立切实可行的管理规章制度，改进管理方式方法，创新管理模式，实现城市管理的法制化、规范化、程序化，充分调动和发挥各级部门的积极性、能动性，确保城市管理持续、协调、高效运行，提高管理效益和水平。

1、建立城市管理统一领导机制。市区两级政府均成立城管办，城管办人员由相关城市管理职能部门人员抽调组成，对城市管理统一领导，通过定期联席会议和日常的协调，综合管理城市管理行政执法工作。建立城市管理联席会议制度。由市城管办牵头组织公安、工商、交通、环保、卫生、规划、城监和新罗区等职能部门每月召开一次联席会议，一是研究解决工作中出现的热点、难点问题，明确职责，落实责任，发挥各自作用，确保热点、难点问题的及时解决；二是共同探讨和交流城市管理的工作经验；三是组织学习城市管理的法律法规及外地经验，提高管理城市的水平。

2、建立城市管理岗位责任制。根据各级各部门的职能，把城市管理行政执法的责任细化，按责、权、利相统一的要求，层层分解，层层签订责任书，明确各自的职责、权限与利益，明确考核奖惩办法，做到“包片、包段、包点、包项”，一级抓一级，一级对一级负责，层层落实执法岗位责任，构建横向到边、纵向到底的城市管理网络，形成齐抓共管的城市管理局面。

支队本着任务明确、责任到人、奖优罚劣、鼓励先进的原则，层层落实责任制。在市容管理方面，以大队为单位，划区域、定路段、定点，层层落实管理责任制，并在核心城区的重点管理路段继续实行路段长负责制。重要区域和路段由支队直接赋予任务和管理，路段长与队员双向选择，灵活组合，使路段人员组成尽可能地科学化、合理化。路段长可以合理安排本路段队员排班、休息，可以支配支队下发路段的经费如奖励基金，还可以将不服从管理、不认真履行职责的队员清退，交由支队按有关规定处理，真正做到责、权、利一致，充分调动路段管理人员的工作积极性。在规划管理方面，制定《规划监察目标责任制绩效考评办法》和《规划管理责任追究制度》，实行分组管理、分片包干、责任到组、目标到人的管理机制，并实行案件主办制，层层负责，力求做到违法建设早发现、早制止。

3、建立城市管理部门联动机制。由市城管办负责牵头、协调、组织各级各职能部门，对城市管理进行综合管理，形成上下互动、左右联动的管理机制。及时收集城市管理各类问题，明确责任部门，迅速分转各职能部门进行整治和管理，市城管办抓好跟踪督查和反馈工作，尤其是建立与“110”的社会联动。

4、建立和完善监督考核机制。实行三级监督管理，即由市城管办牵头成立市一级考评监督小组，每月对城市管理各职能部门和专业队伍工作职责执行情况、管理成效等进行有效的跟踪考核，每月考核情况与年终总评挂钩，奖优罚劣，选优评差；城市管理各职能部门和专业队伍成立内部考评监督小组，对所属的科室、队、组每周定期进行考评；科室、队、组每日对区域、路段现场管理人员进行巡查考评。城市管理工作做到有部署、有落实、有检查、有考核，从而形成层层监督考核机制，使城市管理各项工作切实落到实处。

5、建立和完善激励机制。主要是研究如何实现责、权、利的统一，在赋予责任的同时，给予权力，制定奖惩办法，严格督查，奖惩兑现，解决“干和不干一样个，干好干坏一个样”的问题，充分调动执法积极性。如市容管理上：一是在路段长负责制的路段树立党员先锋岗、五四青年岗、八一军功岗、巾帼示范岗等四个示范岗，这些路段分别由思想好、作风正、素质高的党员、团员、转业退伍军人和妇女组成。二是市容管理实行行政管理和绩效双向考评。在行政管理方面，对市容管理人员上班情况、仪表着装和执法情况等三大项十五小项进行全面督查。在绩效考评方面，则涵盖了市容市貌管理中常见的三种占道行为、六种摊点和“六乱”现象。三是开展评选红旗路段和先进路段活动。根据每月的督查情况，支队将视情评选2~3个红旗路段，年底再评选先进路段，并对红旗路段、先进路段给予一定的物质奖励。

6、建立舆论导向和监督机制。主要是针对市民认识不高，素质低，政府有关职能部门、执法队伍大局意识不强，管理意识不够，执法不力等问题，加强宣传报道和教育，发挥舆论的导向和监督作用，提高市民城市意识，公德意识，强化职能部门责任，调动执法队伍积极性，形成爱管、乐管、助管、护管良好氛围。一是充分发挥新闻媒体的作用，在报纸、电视、电台开辟专栏，设立曝光台，及时报道城市管理工作动态，表扬好人好事，曝光违规和不道德行为。二是充分利用市区各居委会宣传专栏设立“城管之窗”，每月由城管办编写一期城市管理有关法律、法规和社会公德宣传提纲，发送各居委会，在“城管之窗”栏上进行宣传；利用中小学校和市民学校对中小学生和市民进行社会公德教育。必要时可组织“城市管理宣传月”活动，加大宣传教育的力度，增强导向和监督效果。

7、建立联合执法和专项整治机制。联合执法专项整治，这是城市管理切实可行的办法。城管中，要把市民关注的热点问题，城市管理的难点问题，政府工作的重点问题作为城市动态管理、专项整治的重点。一是由市城管办牵头组织城市管理职能部门和新罗区有计划、分步骤地开展以整治占道市场、整治市容环境卫生、整治违章违法建筑和饮服业实行煤改气等专项整治为主的一系列综合整治和专项整治，并切实做到整治一项、巩固一项、管好一项，使城市管理逐步迈向规范化、长效化、法制化。二是结合实施“畅通工程”，开展交通秩序整治，会同公安、交警部门清理整治违章进城的人力三轮车；会同交通、交警部门整治占道修车、洗车等。

8、改进管理手段方法，创新管理模式。如市容管理方面：一是加强市容督查，由市城管办聘请负责任的老干部老同志任市容督察员，充分发挥市容督察员队伍作用，加大对市容环境卫生的检查监督力度，变单一督查为全方位督查，对市容环境卫生状况和各部门现场管理情况进行检查监督。及时发现和解决市容管理中存在的问题，维护市容秩序和环境整洁。二是城监支队将城区主次干道按一定标准划分为一、二、三级道路管理的标准，严格落实一、二、三级道路管理的标准，保持主次干道市容市貌规范、有序。三是牵头抓好“门前三包”责任制落实，健全“门前三包”责任制考评奖罚机制。严格按照“门前三包”评比标准，每月、每季评出执行“门前三包”责任制前三名、后三名单位、门店。并将“门前三包”管理情况列为路段考评的重要内容，实施支队和大队两级检查监督机制，每月对路段管理人员“门前三包”管理情况进行考核，考核情况列入年终评先奖优的依据之一，兑现奖惩；开展“门前三包”百分制考评活动，每月定期对“门前三包”管理单位进行积分制评比，促各责任单位抓好日常管理，提高管理水平；开展“门前三包”示范评比活动，每季评比一批“门前三包”示范路段和示范单位，并抓好正反典型的宣传和曝光，对先进单位予以表扬，对不落实责任、不及时整改的单位和个人予以曝光和处罚，切实保证“门前三包”责任制的贯彻执行。

9、制定和完善执法人员守则和办案程序，规范执法活动。支队拟逐步梳理，统一制定和修订、完善《当场处罚决定书》、《行政处罚决定书》等执法文书，规范执法活动；统一制定《城市管理执法程序规定》、《城监行政执法人员守则》、《城监执法人员执勤规则》、《廉洁自律规定》、《队容风纪暂行规定》、《城市管理行政执法队员执勤手册》、《执法人员“十不准”》、《执法人员违反纪律处分的暂行规定》等一系列规章制度，规范执法人员的行为。

（三）加强支队自身建设，提高执法队伍依法行政、文明执法能力

在自身建设上，也要更新观念，创新理念，创新思路，创新办法，有新举措。一是加强思想教育；二是组织业务培训；三是注重点滴培养；四是坚持用制度管人管事，逐步修改补充完善管理制度；五是建立激励机制，坚持奖惩分明，奖勤罚懒，奖优罚劣，形成争先创优氛围；六是加大查处力度，坚决克服和纠正不正之风和违纪违规问题。此外积极探索和进行人事制度改革，进一步调动广大干部职工的积极性、创造性，全面推动我市城建监察工作上台阶。

（四）突出重点难点问题整治，提高城市管理水平

1、大力整治违章建设。建立健全规划监察目标管理责任制，加强了对重点项目周边、主要道路两侧及严格控制区内严重影响城市规划的违法建设查处力度；寻求建立规划监察的分级管理体制，把严格执行城市规划，制止违法建设作为新罗区政府各级组织任内的一项重要工作，并列入目标管理考核；将城区、规划新区及近期建设项目范围划定为严管区，城市规划区的近郊区实行委托监管或联合监管；对遗留问题进行清查补办。

2、大力整治暴露垃圾。加大宣传教育力度，加强巡查，及时发现，及时查处，及时清除；改进和增加街道卫生设施；严格落实店主“门前三包”责任制和环卫人员的路段责任制。此外，对于暴露在未硬化道路两侧的垃圾堆，可采取建筑围墙隔离，并广告美化的方法解决，重要路段可早计划早安排，提前投资搞好地面硬化。

3、切实解决“马路市场”问题。总的原则是“突出建、强力疏、着力管、定期研”。重视市场规划布局，改造现有简陋的农贸市场，想方设法增加营业面积，重点研究并解决城区农贸市场的“一场多用”问题。在总量控制的前提下，有计划地按市场化方式运作。如开辟“早点放心工程”点，增设夜市市场点等，规划、城监、工商、卫生等部门应定期或不定期研究上述问题，不断采取新措施，最终达彻底消除马路摊点的目的。

4、大力整治城市“牛皮癣”。从疏导入手，在住宅小区、街巷增设公共广告栏，增加公共橱窗和告示牌，在新闻媒体增辟公共广告栏目，形成全方位的宣传攻势；职能部门应按照管理职能明确职责，查处时要着力追源头、捣窝点。公安、工商、城监、卫生、电信等部门要适时联手组织专项整治，加强错时巡查，对“牛皮癣”制造者必须严罚，以保护城市的容貌。

5、综合整治城市户外广告。切实改善街容街貌，特别是户外广告规划，要以增美、增光、增彩及与城市建筑和周边环境谐调为原则，体现城市特色，街容特色和企业特色；高质量、高水平地规定户外广告设臵标准；重视霓虹灯、双向外打灯、泛光灯、轮廓灯和影视大屏幕的设臵，使户外广告的设臵更亮、更美、更富生机和活力；按规划和标准先抓样板街、示范街，然后由线到面全面展开。

如何建立有效的计划管理体系 篇6

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。本文主要针对如何建立有效的运营计划管理体系展开讨论？

随着开发项目的增多，规模的不断扩张，计划管理体系的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理问题？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，在多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功”。

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

二、项目开发计划管理体系

2.1房地产项目计划管理的目的和意义

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理体系的目的在于：

*确保项目开发任务的顺利完成*保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

*作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

2.2照此梳理，得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：

项目开发三级计划管理体系构成根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系thldl.org.cn。

一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级，反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划管理体系主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。

三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项是二级计划管理体系的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。

正因为房地产开发的计划管理体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”，通过管理与IT技术的结合，建立POM项目运营管理系统。其应用模型如上图示：“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划管理体系（专项计划）。以上过程实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

三、企业经营计划管理体系

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如经营计划。上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、经营目标。

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与计划管理体系，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

4.1计划的编制过程

如何根据公司经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司经营计划的过程。其编制要点为：

＊基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目计划及新项目开工计划。

＊项目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司经营计划》和《全面预算》。

特别说明的是：公司经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

4.2经营与开发的有效互动

房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在“半”时点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“公司半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修

正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的。由此也形成计划管理的闭环。

通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。公司经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。

建立和谐的公共管理制度 篇7

公共管理可以分为三个鲜明的发展阶段:前传统阶段、公共行政传统模式阶段和公共管理改革阶段。每个阶段都有自己的管理模式。

1.1 前传统模式在19世纪末官僚体制理论尚未健全之前, 已经存在着某种形式的行政管理。

公共行政已经有很长的历史了, 它与政府这一概念以及文明的兴起一样历史悠久。前传统模式体制是“个人的、传统的、扩散的、同类的和特殊的”, 存在严重的低效率。

1.2 传统的公共行政模式在19世纪末期, 另外一种模式开始在全世界流行, 这就是所谓的传统行政模式。

传统的行政模式有以下几个主要特点: (1) 官僚制。政府应当根据等级、官僚原则进行组织。 (2) 最好的工作方式和程序都在详尽全面的手册中加以规定, 以供行政人员遵循。严格地遵守这些原则将会为组织运行提供最好的方式。 (3) 官僚服务。一旦政府涉足政策领域, 它将成为通过官僚体制提供公共产品和服务的提供者。 (4) 在政治、行政二者的关系中, 行政管理者一般认为政治与行政事务是可以分开的。 (5) 公共利益被假定为公务员个人的惟一动机, 为公众服务是无私的付出。 (6) 职业化官僚制。公共行政被看做是一种特殊活动, 因而要求公务员保持中立、默默无闻、终身雇用以及平等地服务于任何一个政治领导人。 (7) 行政任务的书面含义是执行他人的指令而不承担由此而致的个人责任。传统行政模式获得了极大的成功, 它为全世界各国政府所广泛采用。与以前腐败盛行的制度相比, 它更具效率, 而且职业化公务员的思想对个人以及业余服务都是一个巨大的进步。然而, 该模式现在也暴露出了问题, 这些问题表明该模式即使不能说已经过时了, 也可以说即将过时。

1.3 新公共管理模式20世纪八九十年代, 在公共部门出现了一种针对传统行政模式的缺陷的新管理方法。

这种方法可以缓解传统模式的某些问题, 同时也意味着公共部门运转方面发生了引人注目的变化。这种新的管理方法有很多名称:“管理主义”、“新公共管理”、“以市场为基础的公共行政”、“后官僚制典范”或“企业型政府”。到90年代后期, 人们越来越倾向于使用“新公共管理”的概念。新公共管理并没有认为实现某结果有一条最好的途径。管理者在被赋予责任之前并没有被告知如何获得结果。决定工作方式是管理者的一个职责, 如果没有实现预定的目标, 管理者对此应当承担责任。

1.4 对新公共管理的批评随着改革的不断推进, 批评家越来越多。

他们的批评涉及了公共部门改革的方方面面。有人认为没有什么范式变化, 也没有发生国际范围的变化。批评家们认为, 公共管理的改革是对民主的攻击, 是意识运动, 是一种流行时尚, 在已经尝试过的公务员变化中导致了士气低落。这些观点有些是有道理的, 而另外一些则完全不着边际。确实, 反对者和批评家难于就争论的焦点达成一致。有无范式变化问题是公共管理改革中最具争论性的问题之一。

2 公共管理的社会性

2.1 公共事务的社会性体现了公共管理活动的社会责任和绩效要求。

在公共管理活动的绩效方面, 公共性要求对绩效决不能简单地用利润或效率标准来进行衡量, 而是必须用服务效果、质量和公众满意的程度等多种尺度作标准。

2.2 无论是国家公共事务、政府公共事务, 还是社会公共事务, 都是公共事务的有机组成部分;

无论是国家公共事务、政府公共事务, 还是社会公共事务, 社会性都是它们的共同性内涵、基础性内涵。我们应从最普遍、最基本的意义上去准确把握这种社会性特征的内涵, 并以其为一个重要依据, 搞好公共管理的理论与实践建设, 包括构建严谨的公共管理学学科体系。

3 公共管理面临的挑战

新公共管理从提出到实践一直面临着众多的批评, 这些批评总体上由理论上的批评和实践上的批评构成。理论上主要针对“新公共管理”的理论基础、核心思想与价值提出批判性的分析和见解。实践上主要针对“新公共管理”的实践承诺与具体操作规则的真实效果之间的反差和距离而提出。

3.1 对新公共管理的理论基础、核心思想和价值的批判。

对此的批判主要由三部分组成: (1) 对新公共管理的人性假设的批判。 (2) 对新公共管理经济理论基础之上的市场价值的批判。 (3) 对新公共管理主张私营企业管理理论适用性的批判。

3.2 对新公共管理的操作规则与手段的批判。

首先是对市场化方案的批判性审视, 公共部门市场化的途径主要有二, 一是民营化, 二是签约外包。民营化和签约外包可能使成本提高, 私人组织在没有竞争和没有市场的情况很难有很高的效率。其次, 私营企业的技术运用于公共部门存在许多自相矛盾和弱点。新公共管理“接受一种超组织的视角, 没有注意到不存在控制的情况下如何让协调共同的目标”。新公共管理“沉迷在目标管理当中, 忽视了信任的重要性”。最后, 新公共管理的技术和手段在实践中的效果“尚未得到验证”在实际当中新公共管理的方案推行和执行并不像政治家所说的那样一帆风顺, 遇到了众多难题, 对于难题的解决和实践效果的检验还需要一个过程。

4 公共管理的和谐化

和谐社会是一个理想社会, 而我国正处于社会转型所带来的种种矛盾, 特别是利益格局的重构使社会处于一个较长时期的动态均衡之中, 社会和谐面临挑战。如何使社会的各种不和谐因素不致演变为社会冲突?最关键的是建设一套和谐的公共管理制度来避免社会潜在风险的外在化。如何建设和谐的公共管理制度?

4.1 以和谐的理念设计和谐的公共管理制度。

公共管理制度的主要内容是法律法规。所以, 一个社会和谐与否, 其最主要的体现是社会的法律法规是否符合绝大多数人的意志, 即法律法规本身的和谐性。我国现行的公共管理制度制定过程存在着明显的部门、行业、领域、阶层或利益集团垄断的现象, 这导致了一些公共制度不能真正代表公共利益, 造成了制度本身的不和谐。譬如, 我国现行的法律法规的制定程序是由政府相关部门起草, 然后由立法机构或政府批准, 故许多法律法规在设定之初就深深地打上了某些部门或利益主体的印记。

4.2 以和谐的行为实施和谐的公共管理制度。

社会公共管理制度的实施主体是公共管理机构, 即国家和政府。这表明, 国家和政府不是暴力统治的工具, 而应当是社会公民意志的体现, 是国民授权的结果。因此, 基于公民意志的公共管理制度的执行也该当是一个和谐的过程。

4.3 以和谐的绩效检验和谐的公共管理制度。

公共管理制度是否和谐, 最终得以制度实施后的绩效加以衡量和检验, 和谐的制度必然产生和谐的绩效。

总之, 公共管理制度只有从自然、政治、经济、文化等等方面很好地实现与人的和谐, 建立一恶搞和谐的制度体系, 最终才能取得和谐的社会绩效。基于此, 公共管理制度也才能成为建立和谐社会的有效推动力。

摘要：现在的公共管理是新公共管理模式时期, 新公共管理模式越来越显出弊端和漏洞。如何建立一个和谐的公共管理制度是建设和谐社会的关键。新型公共管理制度的和谐化构建是现代和谐社会的重要基础之一。

关键词：公共管理制度,和谐理念,和谐行为,和谐化构建

参考文献

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[2]张成福.公共行政的管理主义:反思与批判[J].中国人民大学学报.2001-1.

[3]周志忍.公共选择与西方行政改革[J].新视野.1994 (6) .

建立科学的从严管理干部机制 篇8

从严管理干部是一个非常复杂的系统工程，涉及干部的选拔任用、考核评价、教育培训、管理监督等很多方面。从严管理干部，关键是要建立一整套便利、管用、有约束力的机制。制度建设是形成长效机制的基础。因此，我们必须紧紧抓住干部制度建设这个根本，从制度建设人手，建立健全工作机制，将其贯穿到干部工作全过程，以制度建设的突破推动从严管理干部的突破。

以提高执政能力为目的，进一步健全干部教育培养机制。从严管理干部，首先要加强对干部教育培训，进一步严格教育干部加强党性修养，坚定理想信念，增强宗旨意识，切实做到立党为公、执政为民。一要创新教育培训的方式。围绕能力建设需求，针对各级各类干部的不同特点，本着“按需培训，因人施教”和“干什么，学什么”、“缺什么，补什么”的原则，科学设置培训内容，增强干部教育培训的针对性和实效性。二要拓宽教育培训的渠道。实行自主培训与委托、合作培训相结合，主体班次培训与辅助培训活动相结合，“请进来”与“走出去”培训相结合，干部培训与岗位练兵、业务竞赛和创建学习型组织相结合。认真整合教育培训资源，发挥现代科技兴教优势，积极拓宽教育培训渠道，注重运用电化教育、远程培训、网络学习等载体强化干部教育培训工作，努力使干部教育培训的力度、规模和效果与新形势对干部教育培训的要求相适应。三要完善竞争激励机制。从资金助学、时间保学、措施奖学等方面着手，激发干部踊跃参加教育培训的积极性。对在培训学习活动中表现不好、成绩较差的干部，要采取批评教育、取消评优资格、取消后备干部资格等强化管理措施。四要完善培训与任用结合机制。把干部理论学习和运用理论指导实践的情况，作为选拔、考核、任用干部的重要依据，强化落实“不培训不上岗、不培训不任职、不培训不提升”的具体措施，促使干部教育培训真正成为干部成长发展的一种内在需求和动力。

以科学公正为原则。进一步健全干部选拔任用机制。干部选拔工作要坚持走制度创新的路子，用科学的选人用人制度来保障把人选准用准。一要完善公平的干部选任竞争机制。竞争出人才、竞争出活力、竞争出正气。实现干部选任的良性竞争，是贯彻落实好《党政领导干部选拔任用工作条例》，促进干部队伍在动态中实现竞争上岗、合理流动、优化配置，创新用人制度的内在要求。完善选举制，坚持和完善差额选举制度，逐步做到凡由选举产生的领导职位，都实行差额选举，并不断扩大选举制的实行范围；强化考任制，扩大公选范围，延伸公选层次，从制度上打造各类人才公平参与竞争的平台，形成一种海纳百川、广纳群贤的识人用人机制；扩大聘任制，对党政机关的中层干部等，在进行竞争上岗的基础上逐步实行聘任制。二要完善民主的干部选任运行机制。推进干部选任制度改革，最基础最重要的环节就是要扩大干部选任工作中的民主。落实群众对干部选任工作的“四权”。扩大干部推荐阶段的民主，认真研究如何更好地坚持和完善民主評议、民意测验、民主推荐，使获取的干部信息更加接近客观实际，努力做到推荐职务、任职资格、职务标准和推荐结果“四公开”；扩大干部考察中的民主。提高考察的透明度，让更多的群众参与到干部考察中来，扩大考察范围，提高考察的准确性，认真落实考察预告、差额考察、考察结果通报等制度，进一步提高考察中的民主程度；扩大用人决策中的民主，建立健全“无记名投票”、全委会票决制度等党委内部讨论决定干部任用的议事和决策规则。三要完善常态的干部退出机制。这是构建干部“下”和“出”的机制的重要制度选择。除了法定的退休制度外，应重点研究建立相关的三项制度：一是职务任期制。任期制至少包括任职时间、连任期限、最高任职年限等基本要素。二是动态调整制。这是指通过组织考察认定，对不称职、不胜任现职的领导干部作出组织调整的一种制度，以辞职制、免职制和辞退制为基本框架进行定期的调整。三是领导干部聘任制。主要对专业性较强，不经专门职业训练无法从事的领导岗位，应通过合同管理或契约管理为基础的聘期限制，期满自然解聘，空缺岗位需要再重新聘任。

以突出实绩为导向。进一步健全干部考核评价机制。干部考核是干部管理工作的基础，是从严管理干部的必要手段。要加强和改进干部考核工作，客观、辩证地识别和评价干部，将干部考核工作纳入科学化、规范化的轨道。充分发挥考核在干部管理工作中的导向、评价和监督作用。首先，制定一套科学的考核指标体系。考核指标必须抓住能集中反映干部素质和水平的关键内容，并尽可能量化、细化，全面反映干部德、能、勤、绩、廉的情况。当前，要增加对干部践行科学发展观的考察内容。必须对不同职务、不同类型的干部分类定标，适当增加一些变量指标并予以合理的组合。以突出考核的针对性、层次性和差异性。其次，把握好显绩和潜绩的关系。考核评价要坚持以科学发展观为指导，树立科学的政绩观，不能简单地以数字论高低，以成败论英雄，以一时一事论优势，而是全面地辩证地对干部的工作实绩进行综合评价，既要考核干部看得到的业绩，又要看他为广大人民群众和本地区长远发展所做的实实在在的工作，尽管这些工作暂时还未取得明显成效。再次，正确运用考核结果。通过考核评定出等第，并以此作为干部选拔任用、职务升降、奖励惩罚和调整工资的重要依据。只有发挥考核评价机制的积极导向作用。才能使“能者上、庸者下”成为一种惯例。为干部队伍源源不断地注入新鲜血液。

以着眼防范为前提。进一步健全干部监督预警机制。预警监督作为干部监督管理工作的重要组成部分，是从严管理干部的重要措施之一。它可以有效地将干部中出现的问题消除在萌芽状态，提高干部的政治思想素质和拒腐防变能力，提高群众参与干部监督的积极性，营造良好的预警监督社会氛围。一要着眼于增强“慎独”的自觉性，建立健全限制性制度。完善社会监督机制，对领导干部住房、近亲属工作调动、个人收入、家庭主要成员婚丧嫁娶、收受礼品登记的执行情况等一些群众关注的热点问题，要在一定范围内予以定期公开，让群众了解情况，加强监督。加强对领导干部“八小时以外”的监督，凡干部评先评优、提干晋级，都要把居委会党组织对干部的鉴定作为评选的重要依据。二要着眼于“未雨绸缪”，建立健全报告性制度。进一步修改完善领导干部个人重大事项报告制度。增强报告内容设置的科学性和报告的可操作性。进一步完善领导干部问题信息处理制度。对一些群众反映较大的问题信息，在收到领导干部的回复后，要做好对回复内容的核查，并可在一定范围内公开回复的内容，接受群众的评议监督。建立领导干部个人收入和家庭财产申报制度，进一步完善领导干部廉政档案。三要着眼于“亡羊补牢”，建立健全惩戒制度。监督措施能不能得到合理贯彻，直接影响监督的效果。明确不称职的领导干部的表现和认定标准，凡被认定为不称职的领导干部，要坚决予以调整。及时提醒诫勉打“擦边球”的干部。对个别大错不犯、小错不断、经常打“擦边球”的领导干部，要从关心、爱护、挽救的角度出发，及时找其谈话，严肃指出存在的问题和危害性，责令限期整改。坚决查处违纪违规的干部。对在干部监督中发现的干部违规违纪问题，决不姑息，以达到惩处一个、教育一片的效果。