营销组织的目标管理

营销组织的目标管理（精选12篇）

营销组织的目标管理 篇1

节庆活动对人类社会与经济的发展有着非常重要的作用。上海国际服装文化节作为上海市人民政府主办的大型节庆活动, 主办方对于其组织管理与营销的策略与方法的探索相当成功, 通过实际案例的分析系统阐述有关活动的策略发展、具体操作以及战略管理的理论初探, 运用活动项目管理经济模型方法, 可以节省运作成本, 避免金钱与时间的浪费, 从而达到资金的收支平衡。

“上海国际服装文化节”与文化经济

“上海国际服装文化节”是由上海市人民政府主办的一项国际性服装时尚文化专业活动。围绕着“发展经济、繁荣市场、美化世界、美丽自己”的宗旨, 自1995年以来, 已成功举办12届。因此, 上海的本地人已把每年两度的“上海国际服装文化节”看成是固定的“节庆活动”。

如果拓展文化的定义, 使之包括时尚文化节庆活动, 那么文化活动不仅对时尚艺术领域, 而且对时尚文化经济领域也是有利的。

实践证明, 通过“上海国际服装文化节”的文化经济活动, 不仅提升上海城市国际时尚之都的形象, 而且又极大地促进了上海时尚产业链的经济发展。

由此看到, 文化与经济已经构成了新的关系, 主要是经济活动中不断增强的文化价值。文化对提高城市的持续的经济再创能力及创造一个可持续发展的综合社会起着非常重要的作用。文化提供就业机会、吸引投资, 并且丰富人们的生活。

由欧盟组织的社会调查表明, 约720万人从事文化产业。从1995年到1999年, 文化产业的就业率以每年2.1%增长, 成为欧洲经济增长最快的部分。

节庆活动的管理模型及案例分析

节庆活动管理理论实际可运用的系统可识别框架主要分为四个发展阶段:即决策阶段、细节规划阶段、执行阶段、评估阶段, 而根据四个阶段的重要性随着不同的节庆活动而变化, 根据节庆活动的目的与特征, 这四个阶段的发展次序可以进行调整。

依照节庆活动管理的时间域, 下图列出了节庆活动管理的模型。

节庆活动管理模型包括以下四个阶段

1、决策阶段

决策阶段提出举办节庆活动的意义, 并最终决定该活动是否举行。决策过程也可以非常复杂的决策阶段包括以下几个过程:发起人发起、确定节庆活动的目标、成立管理董事会、进行可行性分析 (包括市场分析、最初的财务分析) 以及最后决策。

发起:并不一定是节庆活动专家, 他们可能是来自公共部门 (政府、当地权威机构) , 私人企业、个人或者自愿的公众。

“老字号活动”的发起者:上海市国际服装文化节组委会、策划公关展览服务公司等, 集聚各自资源, 共同发起

成立管理董事会:上海国际服装服饰中心作为上海国际服装文化节组委会办公室, 已经由上海市相关单位共同成立了董事会, 其职能在于规划、实施、评估节庆活动。负责节庆活动的所有工作:活动管理、营销、财务管理、法律方面的工作等, 以团队工作方式组织的管理董事会会更加有效率。

目标:举办机构应该很早就确定节庆活动的, 因为目标在节庆活动的举办过程中十分重要, 它影响着节庆活动的许多方面, 如营销、举办权等。节庆活动的目标可以分成三类:经济的、社会与文化的、政治的。节庆活动的总目标可以分解为几个具体的小的可以实施的目标--每一阶段的目标。目标可以理想化为“SMART”, 即节庆活动是明确的 (SPECIFIC) , 是可以进行量化估算的 (MEASURABLE) , 是节庆活动参与者都赞同的 (AGREED) , 就现有 (相对于现有) 资源而言是可以实现的 (REALISTIC) , 所设定的目标都可以按照节庆活动的日程安排得到实现 (TIMED) 。以上这些目标简称为SMART。SMART目标有利于帮助确认节庆活动须执行的目标并在随后促进节庆活动的评估, 如确定节庆活动的收入、利润、广告收入、现金流、投资水平等。

本次活动旨在推动上海“老字号品牌”的经营服务与产品思路的创新, 从而提升其品牌价值, 透过放大文化使之达到更适合的传承发展。符合以上SMART确定目标原则, 相当明确, 且有可实现性。

可行性分析:即检测节庆活动能否“举行”, 它并不需要具体细节的答案, 一份关于节庆活动成功或失败的可能性预测就已经足够。对于失败可能性较大的大型节庆活动, 可行性分析包括更加复杂的细节性研究, 最初的可行性分析就集中在市场研究和初步的财务分析。

首先, 本活动在财务方面, 得到相关合作赞助单位的大力支持, 解决了基本的策划、展览及相关的成本预算, 可以使资金的运作达到持平。

其次, “扶持保护中华老字号品牌、传承与助推自主品牌”的主题策划是中央的指导方针一致的。上海作为中国的商贸中心与时尚前沿, 其“海派服装文化”的历史可谓源远流长, 服装作为纺织产业链的终端产品, 又一次成为人们关注的热点。

再次, 最大的难点在于操作时间紧张, 从策划到展览的筹备期只有2个月。经营团队专业敬业, 竭尽所能整合一切相关资源, 在超短的一周时间, 策划并走访所有参展单位、收集展品资料, 再经过专家的反复推敲, 被斟选的“老字号”服装品牌的企业积极热情参与配合, 两周之内基本活动资金与形式内容基本定局, 这为如期举办奠定了决策的依据。

最后决策:此是整个决策部分的最后一个程序, 在这个阶段, 董事会收集了足够的资料来决定节庆活动是否举办, 可能会对最初的想法进行修改, 提出细节报告来分析节庆活动的阻碍因素, 从而进行决策。

鉴于服装节组委会的专业团队已经具有10年以上的活动策划与操作经验, 依据以上的可行性分析, 高层领导决策同意具体实施该活动。

2、细节规划阶段

细节规划是节庆活动管理的关键阶段。它包含以下内容:定义节庆活动产品、进行更加详细的财务分析以及做出关于人力资源管理、营销、地点计划等节庆活动细节的发展战略。

定义活动产品:是节庆活动独特的产物, 它有助于实现节庆活动的目标以及满足消费者需求。事实上, 辅助活动有时甚至比主要活动更加重要。

本活动产品定位:以老字号的品牌产品、工艺、照片等资料作为展示为主线, 结合论坛、现场演绎等形式。透过文化来放大和传播“老字号”的品牌经济价值, 扩大经营思路与合作发展空间。

主题:就像一把伞, 有利于统一节庆活动的形象, 同时能够辅助实现节庆活动的目标。一旦确定活动主题, 所有的要素都要适应该主题。

本活动主题相当明确:“老字号”品牌的创新, 是以产品为基础, 对产品形象、工艺、服务提供的情境、与产品相关的风俗等元素的重新整合, 从而达到活动的目标。

举办场所和举办地:这是两个不同的概念。选择地点的具体标准一般要考虑:容量、设施、可视性、集中性、可聚集性、举办地成本、历史、其他因素等。

组织者可以根据以上总权值选择最合适的举办场所/举办地。

根据以上原则, 综合交通、场馆设施、地域人文环境、品牌企业的文化内涵等因素, 本活动决定选择上海市静安区文化馆作为展览场馆相对比较合适。

时间安排:对于节庆活动的成败非常重要。必须根据目标观众、节庆的具体活动安排、地点安排以及组织者的个人偏好都可能影响节庆活动日期的安排。尽量避免与其他重大活动相冲突, 如果是学生观众, 则要考虑尽量避免上学时间等。

确定票价:公益活动除外, 一般活动都要考虑票价。其价格制定通常要考虑的因素:计算成本、确定合适的定价策略和决定价格结构。定价要考虑以下四个方面:节庆活动的目标、竞争对手、消费者特征和购买倾向。

本活动考虑到民族文化的公益性宣传定位于免费参观。

财务分析:通常包括以下3个问题:预期的收入和花费, 预算、现金流。应该精确地计划各种收入和花费, 以确保明确的现金流。而广告收入与转播权往往成为节庆活动的主要收入来源。政府的拨款和补助只能“减少损失”, 并且减少组办者的责任, 也成为一种很受欢迎的资金来源。

本活动收入的赞助费用总计为30万元左右;而支出费用约25万元左右, 另计不可预测费用为5万元, 总体收入与支出基本实现持平。

营销:这项工作有三个重要的目标:了解消费者需求和消费者动机, 生产消费者所需要的产品, 制订一个可以表述节庆活动目标、能与消费者沟通的方案。

营销预算、目标市场特征、节庆活动的目标、竞争的节庆活动选择的方法以及与赞助商签订的促销合同构成节庆活动的营销组合。可以采用以下三种方法决定营销预算:

果断地评价的方法时--即与上一次类同的活动预算费用相等, 或者是销售比例提成法

竞争比较的方法--即先确定竞争者的营销预算, 再确定自己的预算是否超额的方法

战略目标法--即确定营销目标, 制定战略来实现这一目标。

本活动采用战略目标法, 先确定“老字号”品牌企业为目标参展商, 通过资源整合, 确定其为协办单位, 赞助商也作为主办或协办单位, 这样可以最大范围的确定战略目标, 营销的风险降到最低, 实现营销展览场地总面积为4 0 0平方米的目标。

人力资源管理:是节庆活动的重要因素, 有利于提高消费者满意度。这种管理是一个流程, 最初的分析建立在节庆活动组织者提供的要素基础上, 随后转包到其他的组织中, 最后导致了员工的结构和节庆活动生产计划的产生。确定了工作人员的数量之后, 就可以对工作性质、职责等进行具体的描述与计划安排。

本活动以上海国际服装文化节组委会、展览公司、场地方及相关的保安公司等专业团队共计为30人左右, 配上10名志愿者作为备用, 合理配置, 为达到预期目标提供根本保证。

举办地计划与操作管理:主要是准备一张举办地点的地图、所需设备的清单、经常去视察该地点等, 有助于管理者进行举办地规划工作。举办地的外部标记的布置、停车、人员拥堵、排队等方面的操作管理的具体工作, 有助于确定活动的风险, 也是节庆活动体验的非常重要的方面。培训好志愿工作者显然相当重要。

活动安排:是指在备忘录上必须对日期、时刻、行动、地点、责任等进行详细的解释说明、安排妥当。有助于监控节庆活动的整个过程, 是一种有效的评估工具。

本活动由组委会项目经理全权负责, 场地方与展览公司全力配合, 按时间进程与相关流程进行具体的细节操作。每个时点均有详尽的工作进度表与责任落实操作流程。

3、执行阶段

执行阶段是节庆活动的真正实施过程, 它包含:监测事件活动的发展、事故处理、关闭工作。

督察监控是组织各种监控行动, 确保有可替代的措施以防万一, 在必要的时候采取紧急修正措施。

事故处理是指导致节庆活动取消、延期、活动现场混乱的不可预测的事故处理, 此是组织者不可控制的事情。

关闭工作是指节庆活动结束后把所有的事情复原, 包括两项工作:拆除并转移各种设备及一切相关的物品;清扫。

本活动在这个阶段的具体工作, 主要以组委会的项目经理展览公司场地方的专业团队按以上程序及时间节点共同来完成。

4、评估阶段

评估阶段其目的在于通过分析举办活动的经验, 总结失败的教训, 使得下一次的节庆活动办得更加成功。评估分为六个不同的角度进行评估:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素。

本活动总体评估从六个不同的角度进行:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素对整个活动的组织质量进行评价。

根据以上的评估, 总体评价:认为此次老字号品牌展览活动为成功。

根据以上的分析与对比, 通过文化活动来实现参与各方经济利益的共盈, 永远是组办方创意与执行的关键所在。其实, 最难的过程在于前期的谈判准备、资料收集、资金落实与项目决策。同时, 富有经验的专业团队是项目执行成功的根本保证。

营销组织的目标管理 篇2

因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。

一、营销组织绩效管理的常见问题

但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：

1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。

2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。

3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。

4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。

5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效，

从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。

二、营销组织绩效管理的基本命题

根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。

1、实现高层领导的决策理性

营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。

这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。

2、落实中层经理的管理责任

现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。

面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者――区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。

因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。

3、强化基层员工的执行力

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

营销组织的目标管理 篇4

一、基于目标市场的钢材出口采购渠道的组织

2008年的中国钢材产量预计将达到历史最高位的4亿吨, 而国内的内需总量约计3亿多吨, 这样供过于求的产量必将产生“挤压效应”, 钢材出口成为钢材外贸的主流。

2007年以来, 钢铁贸易行业进入快速发展时期, 在中国钢铁行业快速增长, 国内外需求旺盛的带动下, 各钢材贸易企业经营规模持续扩大, 经营品种优化, 销售区域不断得到扩展。以安徽省技术进出口股份有限公司的钢材出口业务为例, 从2007年截至到2008年6月份钢材出口成交履约订单约50个, 销售钢材约19, 025吨, 出口金额约1900万美元, 出口净盈利约330万元。品种涉及冷轧钢卷、热轧钢卷、镀锌钢卷、彩涂钢卷、中厚板、角钢六个大类, 出口地区覆盖了欧洲、非洲、中东、东南亚等地区, 主要国家包括以色列、英国、芬兰、葡萄牙、菲律宾和加纳等。以下为安徽省某进出口股份有限公司2007年-2008年6月份出口钢材的主要品种及所占比例。如表1、图1所示:

钢材出口的基础是和钢厂建立良好的关系, 采购渠道的稳定可以保证充足的货源、有竞争力的价格和及时的交货期。综观各钢材贸易企业采用的主要采购渠道有以下4种:

1.钢厂———钢材贸易公司——国外客户;

2.钢厂———钢厂的一级代理商———钢材贸易公司——国外客户;

3.国内的钢材现货贸易商———钢材贸易公司——国外客户;

4.钢材加工中心———钢材贸易公司———国外客户。

在钢材贸易公司的实际采购业务中, 往往是根据钢材的品种、数量和材质的特殊性来确定采用何种采购渠道。

对于客户在规格、材质上有特殊要求的订单, 市场上往往没有现货可供选择, 就必须将订单下给钢厂安排生产, 这时往往采用第一和第二种采购渠道。这两种渠道的共同点是钢厂作为采购的源头, 是根据客户的具体要求向钢厂定制的。其不同点在于:钢厂的订货方式是预付全额货款, 这种采购方式对于数量大金额高的订单, 占用资金多并且时间长, 不利于资金的使用率。钢厂一级代理商环节的出现, 使钢材贸易公司可以通过交付保证金 (一般在20%~30%) 的方式, 来达到全额订货的目的, 直接起到了融资作用。这两种方式由于采购对象是生产钢厂, 所以在质量上更有保证, 即使一旦出现质量异议, 处理起来也更有保障。

针对数量不大或者常用规格和材质的订单, 钢材贸易公司更多地采用了后两种采购渠道, 他们的共同基础是现货采购。在钢铁的流通链中, 相当一部分现货资源库存在国内的钢材现货贸易商和钢材加工中心手中。由于是现货采购, 可以更直观地把握货物品质并确保交货期。在价格上可以通过谈判锁定价格, 有效规避因市场波动带来的不可预见的损失。第三、四种采购渠道的不足之处在于对货物质量的把握, 要注意货物出厂的时间和存储条件, 避免货物因时间较长而出现上锈、包装破损等现象, 一旦出现质量问题, 在理赔上有较大的难度。

不管采用何种采购渠道, 货物品质、交货期、价格、付款方式都是我们要考虑的问题。在钢材出口流程中, 采购环节的重要性是勿庸置疑的。出口订单很多时候是完全按国外客户要求来生产的, 一旦客户甩单, 对于钢厂的风险就很大, 所以钢厂的通常做法是买家预付保证金。但是预付保证金的形式会影响到钢材贸易公司的现金周转率, 为避免这一问题的出现, 各钢材贸易公司一直努力加强和钢厂的合作紧密度。

二、基于目标市场的钢材出口销售渠道的组织

(一) 中国钢材出口销售中存在的问题

中国模式的钢材生产与销售特点是:产销量均为世界第一;钢材生产所需的铁矿石大量靠进口;虽有一些大型钢铁企业, 但中小型钢铁企业的钢材产量在全国钢材总产量中占有很大比例;钢材流通无论在经营主体、经营规模还是经营业态上, 其水平均落后于钢铁的生产水平。从表2、3, 图2、3可以看出: (1) 仍然没有解决进出口的平衡问题。 (2) 中国钢材生产与国际钢材的价差基本反映了质量的差异。2008年进口钢材平均价为1516.7美元, 而出口钢材平均价为1070.8美元。所以, 中国钢铁工业的结构调整与优化还尚需时日。 (3) 1997年我国钢材出口87%, 主要为亚洲市场, 而现在出口区域半径成倍增长, 市场分布呈多元化趋势明显。但出口目标市场在可能存在贸易保护或贸易风险大的地区所占比例仍然较高。 (4) 目前国内出口钢材经销商有1.53万家之多, 经营集中度较低。传统大企业自控意愿较强, 出口呈下降态势, 也有一些企业则乘势而上, 自律性不强, 渠道较为混乱。因此, 就中国营销模式来说, 大多数企业仍处于国际化营销的初级阶段, 逐利性仍然较强, 对风险抵御能力较差, 对长期合作的战略坚持不够。

资料来源:作者根据相关数据整理

(二) 钢材贸易企业的出口营销渠道模式

钢材贸易企业在钢材出口渠道设计方面主要以当地市场的规模和发展潜力、经销商的实力和传统营销模式、分销半径、经销商的信誉、年度采购金额等指标作为参考标准。目前, 有五种主要的出口营销渠道模式:

1. 直供工厂 (直销模式)

在越南和韩国等东亚和东南亚市场, 受地域临近的影响, 我国和这些国家的文化差异不大, 价格相对透明, 中间商的利润空间很小。在这些国家, 采购商往往是当地的钢厂和加工厂, 他们采购中国的初级钢制品, 在此基础上进行深加工。比如在冷轧基础上通过电镀锌、贴膜等精密工艺, 做成汽车用板、家电面板;或者通过制管等流程在物理形态上经过改变, 将钢材做成货架、防盗门等民用产品。在这块市场上, 钢材贸易公司采用的主要是直供方式。国外工厂不管国际市场如何变化, 只要不停工, 就必须生产经营, 就必须采购原材料。所以这种方式保证了钢材贸易公司每个月的稳定出口量, 也给企业带来了稳定的现金流。直供工厂的特点还在于要提供周到而及时的售前和售后服务。在每月订货前和下游用户进行良好的全面沟通, 通过裁剪, 分条、分卷、开平等加工环节, 减少客户的加工工作量。在材质上, 针对客户的具体使用工艺, 检验确认货物的品质 (包括折弯度、屈服点、抗拉强度等) 。在货物使用后, 及时收集客户端的反馈意见, 跟踪服务质量和货物质量, 为下一次的合作打下坚实基础。

2. 佣金代理商 (代理模式)

中东地区虽然蕴藏着丰富的石油资源, 但是在铁矿石资源上处于稀缺状态。快速发展的国民经济建设和国防需要, 每年都会在世界各地采购大量的建筑用钢和工业用钢。文化差异决定了当地代理商的重要地位, 最终用户和代理商建立了稳定和相互依赖的营销关系, 用户工厂把自己的需求反馈给当地的代理商, 代理商负责从国外进行采购, 这种传统模式短时间不会轻易改变。

与当地客户的良好沟通和服务, 以及传统的商业信誉, 使以色列的进口商并不担心中国钢铁制造商和以色列最终用户的直接贸易。所以在钢材贸易公司的出口客户名单上, 以色列客户往往会以佣金代理商的形式出现。他们协助或全权代表当地最终用户和中国钢材贸易出口企业进行谈判, 合同确定后, 由钢材贸易公司直接和以色列最终用户签约, 在合同履行完毕并安全结汇后, 按佣金协议中规定的比例和其他相关条款付款给代理商。

3. 直接出口模式

通过国外的采购商, 直接出口, 这是最为普遍的一种出口方式, 钢材贸易公司的直接出口业务主要集中在非洲和欧洲的钢材贸易上。国外采购商直接根据自己的需求以订单的形式下给钢材贸易公司, 在通过询盘-报盘-还盘-成交-储运-结汇等一系列国际贸易环节, 将钢材直接出口到国外。在这里, 国外客户有可能是最终使用工厂也有可能是当地的贸易商。这里的贸易形式是以国际买卖合同出现的, 即双方是明确的买卖关系。在交期、品质和价格上钢材贸易公司直接对国外买家负责。

4. 合作经营, 即契约式营销体系

在这种系统下, 它主要通过契约形式协调各部门之间的利益分配, 统一各部门之间的行动方向, 以获得更大的经济和销售成果。这种系统的具体操作又有三种形式:第一, 由几个较大的批发商倡办的自愿连锁组织;第二, 由零售商合作组织;第三, 特约代营组织。

为了更快更好地开发国际钢材市场, 拓宽销售渠道, 很多钢材贸易企业对合作经营进行了积极探讨, 做了有意义的尝试。2007年由于中国贸易顺差过大, 国家实施降低出口退税等一系列应对措施, 钢材贸易企业为了应对当时的形势, 进一步开拓东南亚市场, 普遍采用了特殊时期的应对策略:

(1) 价格暂不锁定, 以货物出运日的市场价格作为结算价格;

(2) 美元汇率以一定值为中心, 在小范围内浮动, 如果超过这个幅度, 由双方共同享受收益或者承担相应的亏损;

(3) 若因国家政策 (主要指海关退税) 变动带来的损益, 以出运日 (海关报关单出运日期) 的实际税率为准, 由双方共同享受或承担。

这种新的营销渠道的建立, 使得企业迅速打开了东南亚市场, 并和客户建立了一种全新的利益共享, 亏损共担的合作经营模式。

5. 网络营销模式

随着信息时代的来临, 网络营销在销售中正发挥着越来越重要的作用。网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分, 是为实现企业总体经营目标所进行的, 以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。

专业的钢材网站是钢铁出口商销售产品、拓展市场电子商务辅助交易平台。在钢铁行业中网络的使用基本局限在广告、了解市场价格、掌握国际动态上, 还不能成为严格意义上的电子商务。各钢材贸易企业纷纷在多个钢材专业网站进行注册, 关注国内外钢材行情的变化趋势, 并定期发布钢材现货价格, 积极寻找海外客户, 但还不能做到所有流程都通过网络来进行, 除了客户开发这一环节, 后面的操作还是以传统贸易方式来进行的。

以下我们通过表4来比较钢材贸易企业五种销售模式在销售额、销售费用和利润等方面的不同:

资料来源:作者根据相关资料整理

从上表看, 目前钢材贸易企业运用的主要为前三种, 这三种方式虽然在销售额、市场份额、利润方面都占有较大的比例, 但是销售费用却较高。后两种方式的销售费用较小, 可是由于种种原因, 钢材贸易企业探索运用的较少, 所以带来的销售额与利润也不高。但这两种方式无论从哪方面来说, 都将成为未来的发展趋势, 非常值得我们关注与探索。

三、小结

“得渠道者得天下”, 在当今的市场环境下, 出口营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要, 我们希望通过对钢材贸易企业出口营销渠道的组织的研究, 吸引更多的钢材贸易企业对其出口营销渠道建立的重视, 使其成为钢材贸易企业获取竞争优势的一个战略要素, 从而使钢材贸易企业得到长足的发展。

参考文献

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[2]李飞.分销渠道——设计与管理[M].北京:清华大学出版社, 2003.

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[4]王国才, 王希凤.营销渠道[M].北京:清华大学出版社, 2007, 06.

[5]苗月新.营销渠道概论[M].北京:清华大学出版社, 2007, 06.

[6]卜妙金.分销渠道管理[M].北京:高等教育出版社, 2007, 07.

[7]菲利普·科特勒.营销管理 (第9版) [M].上海:上海人民出版社, 1999.

[8]赵燕娜, 朝霞.我国大型企钢铁企业可持续发展对策研究[J].科学管理研究, 2006, (04) .

营销组织的目标管理 篇5

先列出两个情景片段：

第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。

但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢?他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗?他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。

任何营销(销售)工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。

第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢?!

这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构：如何使组织高效

巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则：

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。

A实现目标原则

为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题;一个是成本问题。

B因事设岗原则

销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。

C顾客导向原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍，

其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

D精简、高效原则

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用;二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人;三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

E幅度合理原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

F稳定、弹性原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

营销组织的几个模式

组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。

B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

如何做到高效?

第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。

第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。

第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题;再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。

升级你的营销组织 篇6

基于十多年的理论研究与一线管理实践，《升级你的营销组织》一书作者认为，只有建立有机性营销组织，才能适应现代营销的管理需要，从根本上解决反应慢、整合差、协同难和执行弱等营销管理中的痼疾。

所谓有机性组织是相对一些机械性组织和自发性组织而言的。高等级的智慧生物在应对环境变化时既有快速的短期反应，又会有系统性安排，如温度突然下降，你会打寒战，同时会加件衣服。而机械性或是自发性的组织却只能有一个反应。有机性营销组织就是要使企业：首先，在营销层面上保证高度一致，使市场布局、产品定位、品牌推广和资源配置有效整合，获得企业营销的系统效率和竞争优势。其次，在具体策略层面上要有足够的灵活性，使得企业营销做到“一地一策、一时一策、一客一策”，获得策略针对性和快速反应能力。再次，在业务执行层面上保证权威性，提升企业营销日常工作的执行力。

该书在以下方面为企业提供帮助：

直击问题本质，寻找解决思路。分析企业营销管理的主要问题，认识当下整合营销对营销组织的要求，更新现代营销组织的理念：有效的管理是简单的，三分靠管理，七分靠机制，机制是动力，管理是保障，文化是背景。谁代表市场，谁拥有权利；谁配置资源，谁承担责任。

构建有机性营销组织。掌握“战略决定组织，组织决定人事”的营销组织设计逻辑，根据企业实际情况选择相应管理模式，建立有机性营销组织，打通“任督二脉”，实现“研产销供”一体化，响应市场竞争，实现组织营销的三性结合：战略的统一性、策略的灵活性、执行的权威性。

构建现代营销管理体系。发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展，“打造只吃皇粮，不吃杂粮”的财务垂直管理体系，形成“直接人事建议权，间接人事决定权”的相对统一规范的人力资源管理体系，完善简单实效的营销信息管理，杜绝“表姐表妹”现象。

营销管理的具体实务解析。做好营销目标和营销计划管理，加强过程监控与结果考核：授权赋能，激活一线经理，使其成为区域操盘手；先援后控，构建专业化服务平台；能战能禁，打造收放自如的驻外营销分支机构。

打造高绩效营销队伍。有效激活一线人员的能动性，倡导“不苦不累不是营销人，不富不乐也不是营销人”的职业思想，弘扬“以此为生，精于此道”的职业精神，同时也要明白，营销队伍的培养是要付出成本的。

营销环境和营销组织的相关性分析 篇7

一、营销和销售的结构层次

在进行营销组织的设计时, 必须考虑营销和销售部门在公司组织结构中所处的层次分布, 总的说来, 营销在公司组织的三个层次上产生影响:在最高管理层, 影响公司的战略计划;在分部或分公司管理层, 影响产品与市场战略和营销组合战略的制定;在业务管理层, 影响战术战略的制定和实施。一个集团公司的营销组织最多可能有集团或总公司、事业分部或分公司、业务单位、营销职能部门、营销分功能五个层次, 各层次涉及到的营销组织设计任务是不一样的。

因此, 应在集中的营销职能管理和分散的营销活动之间选择一种正式联系或结构形式。国外研究营销和销售在组织中所处的结构层次时, 通常按照战略业务单位来研究, 国内一般采用分部制, 营销和销售所处的结构层次分为以下几类:

1、分部化公司, 即总公司的分公司或事业部等有完全独立的营销职能部门。此时, 公司层次的营销功能只提供政策指导和建议, 不提供营销服务。

2、分公司设有营销和销售部门, 同时存在公司层次的营销部门。公司的营销部门主要负责各分散的业务单位之间营销和战略规划的协调, 以及提供各独立的业务单位所难以保障的专业技能。

3、分公司设有营销部门, 但各分公司共享一个销售部门。该组织形式专门设立一个独立的销售组织来负责分公司不同产品的销售, 这些分公司通常是负责相关产品线。通过使用同一支销售队伍, 能够产生协同效用。

4、总公司按照地区设立分公司, 各分公司为各自地区提供相关的部分营销功能, 而总公司营销职能为各地区提供营销服务和全国性以及国际性的协调。

5、只存在处于公司层次的营销和销售部门。最后一种类型是在公司内, 虽然有多个分公司、部门或者利润中心, 但是营销和销售高度集中化。

6、总公司建立集中的生产制造和营销体制, 即生产和营销由总公司集中进行, 而销售则由各分部化公司去完成。

二、环境对营销和销售结构层次的影响

比较这六种组织类型, 发现关键的问题在于哪个部门为各业务单元所共享。通常认为主要有五项环境因素影响营销和销售的结构层次:

营销和销售的相关度:相关度较高时, 通常采用第五种形式。反之, 即将营销和销售职能下放到业务单位这一层级。而在其他一些情形下, 则通常将营销和销售职能部分下放, 同时总公司进行一定的协调控制。

公司规模:对于规模较小的公司, 通常会采用集中化的营销和销售管理。大规模企业则倾向于分公司中包括营销职能, 而在公司层次统一销售职能并设立公司层营销部门。中等规模的公司通常多采用第四种类型的组织形式。

全球导向:贯彻全球导向观念的企业, 倾向于在每一个关键市场建立针对特定顾客群而设立, 为了更好地服务于那些关键的市场, 通常多采用第四种类型的组织形式。而全球导向程度较低的企业, 营销和销售职能则位于分公司中。

市场导向:当企业高度市场导向时, 为了更加贴近顾客需求, 通常会采用第四种类型的组织形式。市场导向程度较低的公司, 各分公司营销职能有限, 一般只负责促销和部分服务, 总公司的营销部门负责绝大部分营销规划、实施及协调。

行业:工业品行业, 将营销和销售在公司一级统一管理, 而且管理的重心往往倾向于销售部门。消费品行业通常会将大多数营销职能下放到分公司一级, 总公司只负责协调和控制。

三、营销活动的跨职能扩散

从理论上看, 可以根据营销的概念列出一系列与营销有关的分功能:营销研究;营销计划;产品广告;销售业务工作;销售人员训练;销售情况研究、分析;与主要客户的关系;顾客服务;进口销售或海外贸易;成品管理与储运;产品策划;新产品开发和新业务发展等。

在实践中, 由于营销部门的成立, 导致其他部门认为顾客与自身无关。为了更好地服务于顾客, 越来越多的公司开始以流程为导向, 将组织结构重新集中于关键过程而非部门管理, 部门化组织被许多人看成是顺利执行职能性业务过程的障碍。

四、环境对营销活动跨职能扩散的影响

为了更准确地分析环境因素对营销活动跨职能扩散的影响, 我们可以将影响营销活动跨职能扩散的环境因素分为公司外部、公司层次、分公司层次三类。

1) 公司外部因素。公司外部因素主要包括市场不确定性、技术不确定性和行业。

市场不确定性和技术不确定性:市场不确定性较高, 公司就必须不断调整自己的产品和服务以满足顾客不断变化的需求偏好。因此, 市场不确定性将导致营销活动的跨职能扩散。技术不确定性较高, 营销人员就创新过程提出的观点必须与研发人员所具有的知识结合起来。较高的技术不确定性将导致营销活动的跨职能扩散。

行业:在工业品市场, 由于技术复杂性较高, 需要厂商和客户之间的紧密协作。为了更好地服务于客户, 与客户接触的部门也不再限于营销或销售部门, 营销活动在职能间的扩散度较高。消费品制造商所面对的是最终消费者, 需求差异大, 公司的重心偏向于营销, 营销活动在职能间的扩散度较低。

2) 公司层次因素。小公司往往没有完整的营销部门, 营销活动的实施常扩散到企业的各个部门。随着公司规模的增长, 营销活动越来越集中, 在各职能部门之间的扩散度下降, 公司倾向于建立一个功能趋于完善与独立的营销部门。

3) 分公司层次因素。分公司层次因素主要包括:战略导向、市场导向、顾客集中度。

战略导向:以差异化为战略导向的企业, 为了把握顾客的需求偏好及变化, 会赋予营销部门较大的权力。以低成本为战略导向的企业更关注生产、研发, 营销部门权力较小。

市场导向:当与顾客或与市场相关的信息跨越职能界限在公司内传播, 以及为解决问题而实现跨职能合作时, 其他一些非营销部门必然参与其中, 导致营销活动在职能间的扩散。

顾客集中度:许多公司专门针对大客户成立营销管理团队, 这些员工来自不同的职能部门, 以群体和协作优势解决营销问题, 这必然导致相关营销活动在职能间的扩散。

五、营销的相对权力

研究发现, 职能部门的相对权力是经理们能比较容易理解的组织因素。部门的权力与该部门的工作流程、应对环境不确定性的程度以及该部门所执行活动的可替代程度密切相关。营销组织的权力通常用高层经理的职能背景、以及营销组织随之被赋予的地位和影响力来衡量。

随着买方市场的不断加强, 就营销组织的发展来看, 营销的作用正在不断加强。这一点我们可以从营销在公司地位的演变得到体现:最初, 营销职能被看成是与其他职能具有同等的重要性。而后, 需求不足的情况导致了营销职能较其他职能更为重要。从营销的发展历程来看, 营销的作用不断增强。但是, 营销在公司中的相对权力还受很多环境因素的影响。

六、环境对营销相对权力的影响

在研究环境对营销相对权力大小的影响时, 主要对以下因素进行了分析:

市场不确定性和技术不确定性:市场和技术对营销相对权力大小有着截然不同的影响。如果不确定性来自市场, 那么营销的相对权力较大。如果不确定性来自技术, 那么研发将拥有较大的话语权。

行业:在工业品领域, 相对研发、生产和销售, 营销的权力较小。在消费品领域, 为了更好地有针对性地满足顾客需求, 营销部门需要做大量的市场调研和分析, 因而营销部门权力较大。

相关度:当营销和销售的相关度较高时, 因为营销和销售所能实现的协同效用扮演着一个非常重要的作用, 公司会给予营销和销售部门较大的关注, 因此, 拥有较大的权力。

战略导向:当战略导向为低成本时, 营销相对次要。与之相反, 当公司战略导向为标新立异时, 为了全面把握顾客的需求、偏好及其变化, 营销部门往往拥有较大的权力。

市场导向:市场导向程度越高, 越多的职能部门参与到有关市场活动以及与顾客直接接触。由此带来的结果就是, 营销活动的扩散程度不断提高, 营销部门的权力相对下降。

顾客集中度:顾客集中度的提高, 营销部门的重要性相对下降。

摘要：营销环境与营销组织两者之间存在相关性。本文分析了营销环境因素对营销与销售的结构层次、营销活动的跨职能扩散、营销的相对权利等的影响。

关键词：营销环境,营销组织,相关性

参考文献

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[2]、Corey, E.Raymond, Frank V.Cespedes, and V.Kasturi Rangan (1989) , Going to Market:Distribution Systems for Industrial Products.Boston, MA:Harvard Business School Press.

营销组织的目标管理 篇8

一、实行企业营销组织创新

企业要借鉴国内外营销发展的经验, 结合企业自身发展的特点, 全面提升企业的营销能力, 从营销文化、营销组织团队、营销管理体系等方面着手, 打造一支本领过硬的营销队伍。

1. 培养创新的营销文化。

培养创新的营销文化, 其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。价值观是企业员工精神的动力源泉, 它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新营销文化, 培养与企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力。这样, 员工才能不断感受到自己工作的意义, 与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性劳动。

2. 创建优秀的营销组织团队。

对于优秀的营销组织团队来说, 团队成员之间应相互信任, 共同分享市场利益和研究成果, 准确把握产品市场的变化和走向, 建立共同的品牌网络形象, 制定和实施企业的营销计划。要从相关的高等院校、培训机构、咨询公司和政府部门聘请高水平的营销专业讲师, 对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、渠道管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技术培训, 从而全面提高企业营销人员的素质和能力水平。

3. 建立科学的营销管理体系。

建立科学的营销管理体系, 其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。目前, 许多企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长, 尤其是新进人员的培养是极为不利的。因此, 公司对企业营销人员的分配体制要进行改革:变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系, 将考核的指标由单一销售额变为销售量、回收率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。适当提高基本工资, 建立富有挑战性的激励制度, 并帮助营销人员做好职业生涯规划, 将营销人员的个人发展与企业的发展紧结合起来。对营销人员的日常管理要从以下几个方面着手:通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为;通过业务管理制度的建立, 规范业务员现代经济信息流程和个人业务行为;通过行动管理制度建立, 规范个人的市场行动。

二、实行企业营销策略创新

在激烈的市场竞争中企业要在产品策略、价格策略、销售渠道的选择等方面增强企业的竞争能力。

1. 运用正确的产品策略。

国际市场竞争激烈, 为了满足客户对新产品和改良产品的源源不断的需求, 企业要投入大量资金用于产品的设计研发, 充分把握市场潮流, 利用最新技术, 对产品进行功能品质和外观造型创新。新颖外观、独特的造型的产品一经投入市场, 就会得到广大客户的认可和喜欢, 产品销量也会不断攀升。

绿色产品由于具有较高技术含量和环保价值, 有利消费者身心健康, 因此能为企业带来良好的经济效益。企业开发和生产绿色产品可能加大企业的成本, 但由于其售价往往高出一般产品几倍甚至几十倍, 因此能获得的经济效益也是可观的。可以预测, 谁拥有先进的环保技术和环保产品, 谁就能在国际市场竞争中赢得胜利。

2. 选择正确的销售渠道。

在目前的经济环境与制度下, 绝大多数企业都未能将产品直接销售给销费者, 在他们与消费者之间存在着一些中间媒介, 如批发商、零售商、销售代理人, 过多的中间媒介, 降低了企业的利润。企业要立足于终端客户, 减少中间媒介, 减少流通环节, 从而有效地降低消费者的购买成本, 进而获得更高的利益。

3. 采取适当的价格定位。

企业常用的产品价格策略为产品寿命周期各阶段的产品价格策略、产品线定价策略、差别定价策略等。公司常采用相对低价策略, 满足顾客追求物美价廉的动机, 进而占领市场, 赢得市场优势。

4. 选择正确的促销手段。

产品的促销就是人们通过一些有意识的活动手段和媒介等来宣传、介绍产品, 激发消费者的购买欲望, 达到销售的目的。企业应通过广告、广交会、电子商务、人员推销、公共关系、营销推广等一系列的宣传促销活动, 将企业的竞争优势准确地传播给顾客, 并得到目标客户的认可理解, 提高企业的知名度, 为产品销售打下良好的基础。

5. 树立企业良好形象。

绿色现象是企业整体现象的重要组成部分。随着公众环保意识的增强, 企业绿色形象的作用日益突出, 它不仅给企业带来可观的经济效益, 也使企业与社会公众保持良好的关系。实施绿色营销, 是企业塑造绿色形象的基础, 也是现代企业适应时代潮流的明智选择。在社会当中树立“绿色形象”, 企业在激烈的竞争面前就能赢得消费者的厚爱, 为企业创造良好的社会氛围和经营环境。

参考文献

[1].王昌龙.我国中小企业营销策略探讨.科技信息 (科学教研) , 2007 (1)

[2].王周火.网络环境下中小民营企业营销策略研究.江苏商论, 2007 (12)

组织营销的核心竞争力要素 篇9

一、 组织营销的内涵

与关于营销一般化的解释相比, 麦克唐纳 (1989年) 对营销的定义更有利于揭示营销的内涵:营销是一个管理过程, 通过这一管理使整个组织的资源能满足目标客户群的需要, 达到双方共同的目的。所以营销首先是一种思想意识, 而不是一系列职能活动。

在现实生活中“共同目标”更像是模糊的、互相重叠的多个目标的混合物。其中有一些很明确且为组织中大多数所认可, 有一些则很难明确定义且仅为少数人所认可。 (wilson, 1985年) 组织目标的多重性决定了组织营销在满足需求和欲望方面的复杂性。因此仅仅进行市场细分和运用营销组合对于满足组织客户的需求和欲望是远远不够的, 对组织间关系的管理和发展应该是组织营销的一种有效的方式。

在实际营销中, 通常需要整合几个组织的资源才能满足客户的需求。因此营销挑战既包括资源的管理, 也包括对关系的管理。Wilson (1982年) 指出组织营销不仅仅可看作是组织间产品和服务的营销, 更可看作是组织间交换关系的管理和发展。组织营销是组织关系的连续管理。

除了在关系管理方面的内涵, 麦克唐纳的定义实际暗示了营销的核心能力是组织运用和整合资源满足客户需求的能力。由于组织客户需求的复杂性和差异性, 这种运用和整合资源的能力往往是赢得客户的关键所在。

如果没有竞争和客户选择, 从逻辑上讲就没有营销存在的必要。营销与竞争间密不可分 (wilson, 1988年) 。当竞争者数量较少时, 击败竞争对手也是赢得客户的有效方式。而组织间的营销往往意味着有限的客户群体和竞争者群体, 其交易金额巨大可能使所有参与者都格外重视, 甚至事关组织存亡, 因此竞争在组织营销中是不容忽视、甚至是生死攸关的问题。组织营销的一个非常重要的问题是提高组织竞争力。

因此, 组织营销的内涵可以表述为:组织营销是一种管理过程, 通过这一管理过程, 实现如下目标:一是整合资源与能力以满足客户需求;二是管理和发展关系;三是提高组织竞争力。

二、组织市场的一般特点

对组织市场的特点认识是研究组织营销的开始。多米尼克.威尔逊总结了组织市场区别于消费者市场的主要特征如下:

1.组织市场的需求的衍生特性。组织市场通过一系列的增殖阶段为消费者市场提供产品, 所以组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增殖阶段一系列需求的衍生。

2.组织市场在总交易量、单笔交易量、每笔交易的当事人数、客户经营活动的规模和多样性、生产阶段的数量和持续时间方面, 要比消费者市场大得多、复杂得多。

3.组织购买过程通常更复杂, 买卖过程更规范化。组织客户购买的专业性和议价能力更强。

4.某些购买决策对买卖双方而言可能都具有战略意义, 买卖双方都面临相当的风险, 组织和组织中与交易 相关的个人对风险的认知和承受能力对交易的结果有重要影响。

5.买卖需要协商, 且通常是个人之间的直接协商。

6.供应商往往根据客户的要求生产配置产品, 客户对产品的质量和技术规格的要求更具体、更重视。其支付手段的选择更灵活, 交付时间、单位包装和其他后勤安排非常重要。

7.供应商的声誉、组织之间的关系和信任程度对交易的结果有重要影响。供应商的财务状况和未来竞争力在交易中可能是重要的考虑因素。

三、组织客户购买行为

作为买方的组织客户, 其需求的产生一般与客户自身所面临的环境、竞争、战略、组织、经营发展计划有关。这决定了组织购买者的理性购买行为。认识组织客户购买行为是进行有效的组织营销规划和管理的基础。根据目前对组织客户购买行为的研究, 组织客户的购买行为有如下特征:

1.专业化购买。随着买方面临的竞争压力增强, 组织市场的产品的生命周期变短、组织市场的不稳定性增强、企业购买成本占其收入比例的上升, 卖方将采购的重要性在组织经营中上升到了战略高度 (Baily&Farmer, 1990) 。Wilson认为有效的购买会对公司的成本结构、生产效率、产品服务的质量、设计的灵活性、根据市场需要供应产品的能力、成本管理、纵向整合供应链等方面维持竞争优势产生重大影响。买方的专业化购买对营销提出了这样的要求:有效的组织营销应能够增加客户购买的有效性, 并提高组织客户的竞争力。

2.运用采购战略。对价值链的分析和专业化分工的细化使买方逐渐重视采购战略。目前认识到买方的采购战略具有三种战略职能:控制成本、提高供应链流程的有效配合和运作效率的合理化职能;统一考虑和协调企业内部研发活动与供应商产品开发的开发职能;分析、预测并主动利用自身和他人采购行为影响供应市场结构的结构职能。卖方的组织营销不是处理简单的买卖关系, 而必须整合自身的经营实现与买方的战略相匹配。

3.组建购买中心。为了完成购买, 买方组织一般有一个正式或非正式的购买中心。Webster、Wind、bonoma等人将购买中心的人员角色分为:倡议者、信息来源者、看门人、分析人员、影响者、购买者、决策者、使用者等。购买中心的决策程序、人员构成和各种影响因素增加了卖方营销过程的复杂性、团队协作和人际沟通的要求, 并使组织营销所销售的产品或服务实质上成为兼顾买方购买中心人员的各种需求的综合解决方案。

4.买卖双方的互动对交易的影响。买卖双方间建立关系的互动过程对交易的结果有重要的影响。IMP (Industrial Marketing and Purchasing) 小组 (1990年) 购买过程的互动模型指出, 关系是一个连续的互动和过程, 每次购买决策都是在所涉及的组织内部或之间以往或是正在进行的互动下做出的。真正在交易背后的双方的关系和互动对交易的性质起决定性作用, 因此从关系和互动的角度来考察组织购买更加合理。这些研究证明了成功的营销需要发展和处理适当的组织关系和人际关系。

客户购买行为的研究表明客户在寻找符合自己需要的供应商时, 不仅要看供应商提供的产品和服务, 还要看其营销和关系管理技能。而且一些中心问题如合伙供货渠道、全面质量管理、供应链管理和关系营销被视为竞争营销的重要组成部分。在制定和运用营销策略时, 供应商要注意提供能够增加客户购买有效性的服务。

四、组织营销的特征

1. 买方的需求实际是由客户组织内与购买有关系的所有部门和个人的需求复合构成的, 具有很高的特异性。

2. 买方购买过程强调购买的理性和专业化购买、采购战略, 并强调对采购风险的管理。

3. 卖方都必须面对买方复杂的多方面的组织和个人需求, 需要为客户解决多方面的问题, 提供定制化的解决方案, 因此需要具有良好的专业化知识面的销售人员, 从而深刻地理解客户的需求。有利于一次见面即成交的销售技巧对其帮助不大。

4. 关系和互动因素对交易有重要影响。管理对每个客户的交易和关系是卖方营销的中心内容。

5. 卖方在交易和交往过程对客户的了解比一般的交易要深刻得多。卖方作为客户的合作伙伴时, 更是需要深刻理解客户的战略, 整合企业各方面资源以满足客户需求。

五、组织营销管理的核心竞争力要素

分析组织营销的内涵、组织购买者行为和组织市场、组织营销的特征的目的在于总结出成功的组织营销中一些共同的特质, 一个营销组织通过建立和强化这些特质而比其他企业具有更强的竞争能力。从这个意义上讲, 这些组织营销的特质, 就是组织营销的核心竞争力, 本文将这些组织营销的核心竞争力要素提炼总结如下:

1. 定制化地满足客户需求。由于组织客户进行专业化购买并运用一定的采购战略, 并且买方的需求实际是由与购买有关系的所有部门和个人的需求复合构成的, 因此不同组织客户间的需求具有差异性和个性化特征。卖方必须根据不同的组织客户的需求而为其定制解决方案。组织营销的最重要和基本的驱动因素即是提供定制化的客户需求解决方案。定制化地满足客户需求的能力是最重要的卖方能力。

2. 对组织及个人层面的客户关系管理。由于买卖双方的关系和互动对交易的重要影响, 因此卖方对关系的管理是组织营销取得成功的重要因素。不同的客户对企业具有的不同价值, 因此企业应对客户关系加以主动和系统的管理。保持和发展客户关系的价值在于:有利于保持和扩大与客户的交易范围, 并可能为自己相关领域内拓展经营范围奠定良好的客户基础或获得必要的经营能力。

组织营销的客户关系包括组织间的关系和买卖方组织人员间的人际关系。

组织间的关系受买方对于卖方的重要性和双方所能够达成合作的深度的认识判断所影响。因此建立组织间关系的基础是解决问题的能力。卖方如果将这种客户关系认为是对本企业有价值的资产而积极地加以管理, 对于增进双方组织间的关系有非常好的促进作用。

卖方人员与采购影响者间的个人关系有力加深对买方需求的全面。当然组织间的合作也可能促进双方人员间逐渐建立个人关系。在很多情况下, 这种个人关系成为推动组织营销发展的重要动力。

3.应竞争而变的营销弹性。由于组织市场的客户和竞争对手数量一般都比较少, 而交易的标的又可能比较大, 因此注意竞争对手的动向就与赢得交易十分关键。为了争取某一客户, 企业的产品配置、服务内容经常需要根据客户的要求进行调整。甚至价格、供应渠道、企业内部的流程运作都可以针对某个重要客户的要求而临时性或永久性地加以调整。由于客户的要求经常可能受到竞争对手提案的影响。因此卖方的营销方案可能需要根据竞争的需要而经常调整。卖方企业的营销策略往往因竞争的需要而具有一定的灵活性和弹性。甚至企业本身也因此而具有一定的弹性特征, 企业应具有灵活地提供产品和服务的能力。

从市场层面看, 组织市场客户对于一个企业的市场策略的调整比消费者市场更加敏感。因此关注竞争对手营销策略的变化, 并应对其变化而迅速调整自身策略也非常必要。经常地扫描市场, 发现竞争对手市场行为的变化, 也是关注竞争对手的方式。

由于卖方必须针对个体客户和竞争对手整个市场策略的变化而灵活调整自身销售方案和市场策略, 因此营销组织保持一定的应竞争而变的营销弹性是非常必要的, 特别是在当今市场变化速度大大加快、市场竞争激烈化的环境中更是如此。

但是这里需要特别指出, 与竞争对手的竞争并非像一场以打倒对方为目的的拳击赛, 而更像一场向着同一个终点的赛跑。这场赛跑中共同的目标是客户。因此, 尽管关注竞争对手是十分必要的, 但竞争的最好方式却是将目光聚焦于客户, 而不是聚焦于竞争对手。

4.获得和积累行业资源。为获得对自身经营提供最有效帮助的产品或服务, 买方一般比较关注卖方产业与技术的发展。买方自身所处行业中的产业与技术变化常常也影响着买方的选择。为了获得和稳定客户, 卖方需要不断地获得和积累行业资源, 这些行业资源至少能够起如下作用。

扫描本行业和客户行业的产业与技术发展, 理解客户需求变化, 并进行产业的战略预测。

运用这些行业资源对客户购买决策施加间接的影响, 或为客户提供必要的帮助或服务

这些行业资源包括卖方作为客户的上游供应商而对客户所处行业的独到认识、对于如何有效地支持客户的生产经营所积累的知识和经验、能力等知识性资源、行业中的示范客户和意见领袖资源、市场影响力、相关的政府资源、技术资源 (如与相关科研、咨询、中介机构的合作关系) 、公关资源、为客户提供融资服务的财务资源等, 这些资源对于卖方的市场地位、影响力和竞争能力都有很大影响。

5.营销队伍的专业化素质与能力。营销人员在组织营销中的作用体现在整合企业内外部资源, 定制化地满足客户需求。由于组织客户需求的个体差异在满足客户需求和赢得竞争中特别重要, 为了了解客户的现实情况、所面临的具体问题、以及可能的改进机会, 营销人员必须与客户建立良好的沟通和理解, 并具备必要的行业与技术涵养。营销人员的素质与能力包括行业与专业素质、个人素质、推销能力、沟通与理解能力、内部合作能力、整合内外部资源形成针对性解决方案的能力等。

6.客户服务与支持能力。由于组织客户所购买的产品与其生产经营的顺利进行和经营绩效密切相关, 因此买方不仅购买产品, 而且对卖方售后所提供的服务与支持特别重视。尤其对一些生产用的机器设备、管理系统、信息系统的保障、维护和技术支持的要求很高。卖方不仅需要在推销产品时向买方证明其售后服务与支持的能力, 而且需要通过售后服务系统为买方提供强大的维护、服务与技术支持, 从而赢得客户的再次购买和业界口碑。可靠且强有力的售后支持系统是赢得客户定单的一个有力的竞争优势。

7.团队合作能力。两个组织间的交易经常是由处于台前和台后的各部门人员合作进行。这种团队式的推销或采购侧重于买卖双方之间职能部门的对应交流与合作。这样的团队通常由来自销售、市场、制造、研发、部门管理层、管理信息系统和采购等部门的人员构成。对于一个复杂的交易, 卖方不是简单地推销产品, 而是推销整个公司和它的能力。团队如何合作进行销售就是影响组织交易成败的重要因素。因此营销组织的运作流程不是采用自上而下的决策-实施型流程, 而是以一线销售为中心的支持型流程。

在上述组织营销核心竞争力要素中, 建立客户关系、应竞争而变的营销弹性、积累和发展行业资源、提高营销队伍的行业与专业素质、完善客户服务与支持能力、整合团队合作的最终目的是建立更强的定制化地满足客户需求的能力。由于组织客户需求的个性化差异使得销售的成功很难用整齐划一的方式获得, 而必须根据客户的具体情况提供针对性解决方案。这意味着组织营销要求的灵活性和差异性远远高于一般的消费品营销。为此, 卖方必须能够以客户为导向整合组织资源与能力。

不同的组织面对不同类型的客户, 其某些要素方面的能力对于赢得特定类型的组织客户和保持组织间关系特别重要。企业不同的经营模式也可能要求营销组织与之相配合地在某些营销核心竞争力要素方面做得特别出色。另外, 本营销组织在某些核心竞争要素方面与竞争对手的明显不同, 可能对于客户来说是有价值的。笔者认为, 营销组织如果能够发现这些具有战略价值的核心竞争要素并培养本营销组织在这些要素方面优于对手的能力, 则能够在赢得客户的竞赛中占据有力位置。这些对赢得组织客户、配合企业经营模式、或与竞争对手相区别的、对企业具有特殊价值的核心竞争力要素, 笔者称之为特定营销组织的营销竞争力的致胜要素。

摘要：组织营销是发生在组织与组织之间的营销。营销组织应注重建立定制化满足客户需求的能力和对客户组织和个人层面的关系管理、积累行业资源、应竞争而变的营销弹性、提高服务水平和营销队伍的专业素质、面向客户的团队合作, 以客户为导向整合组织资源和能力, 并注重组织营销核心竞争力致胜要素能力的培养, 打造本企业区别于对手的组织营销核心竞争力

关键词：组织营销,核心竞争力,定制化需求,致胜要素

参考文献

[1].多米尼克.威尔逊.组织营销.机械工业出版社, 2002

[2].鲍勃.哈特利等.销售与客户关系管理.机械工业出版社, 2002

[3].尼尔.雷克汉姆等.销售的革命.电子工业出版社, 2002

基于FSP方法的营销组织模式 篇10

关键词：营销,组织,FSP方法,营销绩效

进入21世纪以来, 随着经济全球化与世界经济一体化趋势的不断加深, 对于中国这个加入WTO的发展中国家的企业而言, 世界市场的逐步开放, 让市场竞争变得愈加激烈, 如何能在前所未有的企业竞争态势之下求得更好的发展, 值得我们深思。企业间的竞争在很大程度上是营销组织模式之间的竞争, 面对激烈的市场竞争, 中国的企业只有从现有的营销组织模式出发, 构建合理而科学的营销组织, 而从我国当前对于营销组织方面的研究来说, 无论是市场营销理论的研究, 还是关于组织理论方面的探索, 关于营销组织的概念、研究方法以及研究对象都没有一个系统的认识和合理的解释。

本文通过运用FSP方法对营销组织的模式展开研究, 希望可以通过系统认识营销组织类型选择的影响因素和合理把握营销组织的结构变革规律, 从增强企业营销能力的角度出发, 更好地提升企业的营销绩效。

1 针对当前我国企业营销组织现状的思考

在对于关于中国市场营销的相关理论与实践的研究中, 我们可以清晰地认识到, 关于营销组织这一块的研究是最为薄弱的领域。举一个非常简单的例子, 在中国很多的公司企业其营销的管理中心叫“销售公司”, 而并不是叫“营销公司, ”还比如说在中国甚至很多的公司都没有设立市场部, 即便是有了市场部, 大部分人不会清楚市场部门到底应当干什么?有什么作用?具体在同销售部门的协调配合中应当扮演哪种角色, 等等, 对于中国企业的营销组织更多的是管理中重视结果而忽视过程, 更多的是计划与结果相距甚远的情况发生。所以, 中国的企业要发展, 必须思考以下几个问题:

(1) 我国的企业有没有设立自己的顾客服务部?在中国企业的各个部门中, 各自分工是否明确合理?中国企业的市场部在同开发、生产、采购、销售、财务等部门的融合过程中合作是否融洽?

(2) 在对于营销人才的选拔过程中, 称职的营销策划、品牌推广、市场研究、销售经理、市场部专员等人才是从什么地方招募的?能够从整体上把握整体营销的人才又是从什么地方来的?

(3) 在关于责权问题的处理上, 为什么总是有中国企业的营销总部同其下属分公司之间的纠纷不断, 为什么中国企业很多的分公司负责人会因为经济问题被撤职?

(4) 在关于销售方式的定义上, 什么是个人销售?又什么是体系销售?在明白这个问题的基础上, 我们再思考为什么营销人员在其营销工作进行过程中会出现那么多的“灰色收入”?营销人员为什么存在那么高的跳槽率?

(5) 为什么在中国的企业中营销计划总是赶不上营销的变动快?为什么实际完成的指标总是同开始的计划有那么大的偏差呢?中国企业的营销经理真的懂得过程控制的重要性吗?

在思考这些问题的过程中, 我们必须应当清楚, 市场经济离不开市场营销, 在确立市场营销的过程中我们要踏踏实实地真正树立市场理念, 学会用心把握市场营销真谛, 中国企业需要走的路还非常长, 对营销组织模式的研究必不可少。

2 对营销组织研究的FSP分析方法的研究

关于营销组织方面的研究, 从当前学术界的研究结果来看, 并没有形成比较系统的方法, 本文通过借鉴相关理论观点, 从影响因素、营销绩效、营销组织结构这三点出发, 提出研究营销组织的FSP方法, 希望可以更好地为本文营销组织研究提供有效的理论分析工具。

具体FSP的分析方法及其转化形式如下:

对于FSP分析方法, 它指的是通过对企业产品特点、企业类型、企业客户特征等因素对营销组织的影响分析, 然后进一步提出相关影响组织结构类型和环境影响因素之间的相关关系, 具体含义:营销绩效=F (即:营销组织结构)

营销组织结构=f (即:环境因素)

3 基于FSP的营销组织模式

3.1 营销组织的概念分析

对于营销组织模式的研究, 我们首先得了解何谓营销组织, 营销组织指的就是企业在从事营销活动的过程中为了更好地完成企业目标, 对从事营销活动的营销人员所进行的一系列包括业务划分、人员配置、权责利配置、部门设置、制度规定等活动的总称, 这是作为最浅显的内部营销组织概念, 即:

MO1:营销组织=内部营销组织=营销部门+销售部门

随着经济的发展, 营销随之发生变化, 当一个企业的所有员工及其内部各个部门都深刻认识到顾客的重要性的时候, 他们的工作会更加协调配合, 以顾客满意为最终目标而进一步实现了营销化, 逐步变成了现代营销企业, 这时, 营销组织的概念深化到了营销型企业的层次。即:

MO2:营销组织=营销型企业

进入21世纪之后, 随着现代市场经济的不断进步, 为了更好地适应市场环境日益多变的特点, 很多的企业为了生存开始注意到企业之间相互合作处理同外部伙伴之间的关系, 他们逐步认识到了企业之间联盟和整个价值链活动合理化的重要性, 这时候的营销组织概念就是指的营销联盟。即:

MO3:营销组织=营销联盟

综合来说, 营销组织的概念是随着社会经济的不断发展而不断变化的, 这个过程是一个不断从简单到复杂、有局部到整体、从企业内部向企业外部过渡的逻辑层次关系。

通过FSP方法对这三种营销组织模式进行研究分析, 旨在为了更好地探索影响营销组织变革的因素, 为了更好地揭示营销组织变革的规律, 为了更好地更科学地对营销组织进行设计和创新, 为了更好地提升企业的营销绩效。

3.2 营销型企业的组织模式分析

随着社会经济的发展, 从FSP方法的角度进行分析, 我们说企业营销环境的变化客观上要求营销的目标与营销的方式方法随着发生调整, 只有企业营销组织结构也随着发生变革, 才能在企业发展过程中更好地实现营销资源的优化配置, 才能更好地整合营销要素, 才能最终在营销环境与营销主体的动态平衡中更好地达成企业的营销战略目标。在现代市场经济条件下, 通过FSP方法的分析笔者认为营销型企业应当在其营销组织结构上发生变化, 营销组织从组织结构上呈现出如下特点:

3.2.1 组织结构扁平化

在传统的企业营销组织中, 营销组织结构更多是按照科层制的结构建立起来的等级管理链, 整个企业结构是从上到下建立起来的垂直的领导关系, 下级只想自己的上级直接负责, 这种关系的特点是上下级之间权责分明、沟通迅速, 但是却缺乏有效的及时应变和缺乏自主创新的激励, 同时中间管理层次过多也会增大决策和行动之间的时滞。随着社会经济的发展、信息与通信技术的使用让营销组织模式发生变化, 在新的营销战略模式下, 基层员工的知识与智慧受到更深的重视, 营销组织的设计必须向扁平化过渡, 整个营销组织结构中建设中间管理层, 要进一步地向员工分权。而电子邮件、共享数据库等高科技的实现让营销的决策者可以随时随地了解基层的营销动态, 甚至可以对营销过程进行全程跟踪监控, 必要的时候可以直接面对一线营销人员, 从而能够及时地了解一线情况做出营销决策, 从而更好地掌握市场主动权。

3.2.2 组织管理团队化

霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的要求, 成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”, 打破常规, 结果把产品开发时间从4年缩短到1年, 成功地留住了客户。这在一定程度上说明了组织结构团队化对企业的意义。随着市场经济的变化日趋深入, 组建多项目的营销管理团队, 加快对市场竞争的动态反应, 这对于企业的发展来说有着极其重要的意义。企业根据特定的营销问题和任务, 从营销组织或其他职能部门抽调具有相应专业技能的人员, 组建临时性的“营销专案团队”接受营销决策层授权, 全权负责特定项目, 直到任务完成。营销管理团队享有较大的决策权限, 直接对营销决策层负责, 团队成员共同攻关, 解决问题, 在使命完成后团队即告解散, 这种多项目的营销管理团队组建和解散容易、方便, 有很大的灵活性。又可避开传统的等级制度, 打破部门隔阂和限制, 直接从不同部门吸收具有不同技能的成员参与, 团队成员知识互补, 共享彼此的学问、见识和挑战, 在共同工作中相互学习, 促进知识在企业内的横向流动和传递, 使得不同知识的综合运用解决企业内一些意想不到的问题成为可能。

3.2.3 营销组织柔性化

柔性化营销组织的主要特点是具有能对意外的环境变化不断地反应, 以及适时根据可预测的变化迅速调整营销行为的能力。其本质特征表现为以下几点:

(1) 敏捷。即能根据环境变化迅速作出反应, 调整营销思路, 抓住有利的市场机会, 规避环境风险。

(2) 具有适应不同情况的能力, 富有灵活性。对任何复杂的环境和问题可以应付自如。

(3) 有韧性。从防守的角度看, 柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力。有韧性是指有较强的复原力, 能抗干扰和冲击, 就像弹簧一样能从逆境中很快恢复过来, 避免遭受不可弥补的损伤。

具有上述特性的柔性营销组织是企业在千变万化的营销环境中谋取竞争优势、实现营销战略的重要保证。柔性营销组织赋予一线营销员工更大的行动自主权和管理决策权。要想使柔性营销组织有效地运转, 关键是一线营销员工要有充分的柔性化意识和根据需要自动和快速地调整自己的能力。否则这种柔性营销组织不但不能发挥任何作用, 甚至还会造成企业营销工作的混乱。

参考文献

[1]叶飞, 徐学军.营销联盟的指标评价体系及其评价方法[J].中国软科学, 2000 (9) .

[2]巢来春, 李军.企业营销组织流程再造[J].杭州电子工业学院学报, 2000 (1) .

[3]周盛厚.企业将步入全营销时代[J].销售与市场, 2007 (3) .

企业营销组织变革 篇11

在现代企业发展历史上，CEO的英雄形象和当时的商业竞争的主题相互呼应。在IT产业发展的早期，曾经有一批的CEO都是技术型、科学家型的专家转变为管理者，比方说Intel的CEO安迪·格鲁夫，微软的比尔·盖茨；而后进入到互联网时代、数字时代，当创新主要的机会大量出现在产品创新、应用创新的时候，像乔布斯、马化腾这样的产品经理型CEO成为了大量CEO学习的榜样。

到了今天这个移动互联网的时代，企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里，CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”，锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝，在食品、餐饮、消费电子等行业，一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来，这样的CEO会成为新一代的CEO类型的代表，他们可以被定义为“连接型CEO”。

营销组织的建设需要重视技术能力的建设

除了CEO的领导重心在发生变化，营销管理的组织也在迅速地发生着各种变化。现代营销组织中，急需一类新型的技术专家。在这些技术专家的帮助下，企业的数字营销才有可能更有效地利用最新的技术能力，制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略，包括对大数据技术和能力的运用。

目前各个企业都需要审视的是，自己内外部的服务能力中，谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话，将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。

内部建设内容能力是一个重要的趋势

随着数字营销的重点越来越从广告媒介的购买，偏向以消费者为中心的沟通管理，传统上以媒介采购管理为主要内容的市场营销部门，正在发现基于社交媒体的消费者服务和沟通，在日益成为营销部门从消费者体验角度来说必须加以管理的重要部分。另外，内容营销的重要性使得更多的企业在考虑内部建设内容生产能力的可能。

营销部门内部的墙需要首先被打破

随着新型数字渠道能力的不断加强，原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护，甚至传统的公共关系管理，这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行，互相配合，拆除现实中的部门墙。更重要的是，这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合，包括内部目标和绩效考核的整合，也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。

营销部门肯定会变得越来越大

以上的情况，都使得一个现象变得越来越多：更多的市场营销部门在改变过去“少而精”的组织结构，CMO所管理的员工数量在不断增加。并且，如果企业把直接和消费者发生接触的部门看成是前端部门的话，前端部门的员工规模比例在一个组织的内部的比例也在不断增长。其实这也很容易理解，设想一下全国规模的传统企业在线下的渠道和零售终端所需要的大量的员工数量，当同样规模的生意需要在各个数字渠道上展开的时候，其在背后的相关工作人员的数量不可能是一个很小的数字。

营销组织的目标管理 篇12

关键词：农村,经济合作组织,农产品,营销,策略

经济的发展带动各行各业发展, 也让农业经济合作组织结构发生了一些变化, 农业变革所产生的影响力不可估量, 农产品的供应发生了变化, 农产品供应各个环节之间的关系发生了变化, 就连农户本身也发生了变化。农产品过剩时代的到来给农村经济发展带来了巨大的挑战, 将经济合作组织理念应用进农产品营销过程有着极其深远的意义。

1 农村经济合作组织的营销策略

1.1强化产品策略

想要全面的提高农村经济合作组织水平, 要落实农产品的规模化生产, 将农产品的核心定义为优质、品牌、绿色, 为分级包装深加工提供保障, 增加农产品的附加值, 强化农产品的营销能力, 使之符合市场的需求。树立农产品的品牌意识, 避免农产品因竞争而降低价格, 影响经济效益。充分利用专业人士的知识对农户普及品牌运营, 帮助农户主动进行农产品的品牌包装, 扩大农产品的销售市场, 增加农民的利润。寻找农产品之间的差异, 细分市场。时代的发展让消费者的需求更加的多样化、个性化, 想要增强农产品的营销, 不能仅仅依靠降价, 而是需要从丰富农产品种类, 匹配消费者需求的角度出发。用具备差异性的营销产品来赢得市场, 提升自身的市场竞争力。开发适销对路的新产品, 丰富产品的组合。以农村经济合作组织的市场调查为基础, 对市场进行全面的了解, 挖掘市场的潜在需求, 根据市场需求确定新的产品方向及种类;延展产品线, 细化市场的需求, 尽可能的避免市场之间的、不必要的生产竞争, 全面提高农产品的市场占有率。

1.2产品价格策略

提高农民合作经济组织的价格谈判力。农产品的交易量、搜寻成本、组织销售规模与竞争者销售规模的比例是影响农民合作经济组织价格谈判的主要因素, 要提高农产品的营销, 使农民合作经济组织的规模扩大, 提高企业实力, 充分发挥其职能。加大农产品之间的价格差异, 落实差异化价格策略。这是避免市场竞争最有效的办法, 在农产品中加入一定的技术含量, 让现代的科技技术成为农产品升值的壁垒, 挖掘农产品的市场。

1.3渠道策略

选择正确的农产品营销渠道, 以市场经济规律和市场物品流通要求为基础, 构建多层次的农产品交流通道, 对农产品的高效、灵活流通提供保障。管理营销渠道。将利益的合理分配作为强化渠道管理的重点内容, 立足于长远利益维护营销渠道;将合作组织的渠道目标科学的融入渠道管理的过程中, 强化管理的监督与评价, 继而完善渠道管理;及时对市场进行调查, 利用管理手段对营销渠道进行调整, 增加其市场的适应能力。值得一提的是, 采取有效措施, 提高农产品的物流能力, 也是提高农产品营销的一个策略。

1.4农产品的促销策略

农产品的促销策略可以从2 个方面入手:加大农产品广告投入;增加农产品的影响力。21 世纪是信息发展迅速的时代, 现如今广告盛行, 通过广告的作用可以快速地提高产品的知名度, 增加产品的竞争力, 为企业树立良好的社会形象, 对于企业的发展和产品的发展都有着非常重大的意义;形成退拉促销模式, 充分利用中间商将产品推向市场, 提高产品在市场上的影响力, 为产品后期的推广提供保障。

2 农村经济组织的农产品创新营销策略

2.1网络营销手段

网络早已经成为现代人生活中不可或缺的一部分, 人们通过网络获取信息, 落实农产品的营销也可以从网络的方向出发。和传统的销售方式相比, 网络营销渠道更加多样, 产品信息更加灵活, 产品交易成本更加低廉, 在网络的刺激下农产品的交易额也比较大。虽然网络营销的优势比较大, 但是现阶段我国的网络营销模式并不健全, 想要通过网络来扩大农产品的营销, 必须要做好以下工作:强化农村网络基础设施建设, 保证农业信息的丰富;培养专业性的网络营销人才, 让知识成为网络营销强有力的后盾;建立农业产品物流的配送网络;强化网络营销主体的实力, 强化网络营销。

2.2加大体验式营销的力度

建立体验品牌形象展示中心, 刺激消费者的购买欲望, 丰富农产品内涵, 提高农产品价值, 进一步强化产品的品牌;建立消费者体验沟通。通过有效的宣传 (广告、文字印刷品) 实现农产品与社会的良好沟通, 树立农产品的良好形象, 进而实现扩大农产品销售水平的根本目标。

3 结束语

我国作为农业生产大国, 农产品的销售问题一直是农民最为担心的问题, 本文对农村经济合作组织的农产品营销策略进行了讨论, 希望能够为相关部门提供帮助, 充分发挥农村合作组织的积极作用, 提高农民的生活水平。

参考文献

[1]史贤华, 陈明, 李勇.农村经济合作组织的农产品营销策略[J].经济纵横, 2011 (10) .

[2]彭南珍.关于发展我国新型农村经济合作组织的思考[J].经济与社会发展, 2011 (03) .