组织中管理者的领导力

组织中管理者的领导力（共8篇）

组织中管理者的领导力 篇1

《组织管理与领导力课程报告》

《组织管理与领导力课程报告》

华为缔造者—任正非

——领导风格及领导行为分析

2016年7月14日

0 《组织管理与领导力课程报告》

摘要

基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。《组织管理与领导力课程报告》

目录

摘要......................................................................................................................1 绪论....................................................................................................................3

1.1领导理论的研究背景...............................................................................3

1.2领导理论的发展与内容...........................................................................4

2任正非领导风格分析..........................................................................................5

2.1 亲和型领导风格.....................................................................................5

2.2 指令型领导风格.....................................................................................6

2.3 愿景型领导风格.....................................................................................6

2.4 民主型领导风格.....................................................................................8

2.5 领跑型领导风格.....................................................................................9

3总结..................................................................................................................10 《组织管理与领导力课程报告》 绪论

1.1领导理论的研究背景

意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。《组织管理与领导力课程报告》

1.2领导理论的发展与内容 1）领导特质理论

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。

以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。

2）领导行为理论

行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成 《组织管理与领导力课程报告》

组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。

3）领导权变理论

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

2任正非领导风格分析

2.1亲和型领导风格

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。《组织管理与领导力课程报告》

2.2 指令型领导风格

在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。

2.3 愿景型领导风格

任正非是一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。

在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。《组织管理与领导力课程报告》

1）华为的愿景

任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其《华为的红旗到都能打多久》一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源？可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。

2）华为的忧患意识

除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。

早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了《华为的冬天》一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，《组织管理与领导力课程报告》

要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。

2.4民主型领导风格

其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。

任正非在其文章《一江春水向东流》中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望；因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。

华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。华为在公司建立之初，就采取了放权给不同团体，由职员决定公司发展方向的“放权”模式，但是时间长了，各路诸侯之间的矛盾也不断深化。为解决这一问题，使华为在避免一人独裁和派系内耗的基础上更好的发展，任正非引入了轮值CEO制度，各派系的头脑轮番任CEO，保持了华为领导层的适时更新，杜绝了一派独大和内部矛盾的深化，甚至逐渐抹平了山头。《组织管理与领导力课程报告》

民主的领导风格和事宜的领导制度和手段，是华为能够在长时间的发展中保持正确的战略抉择，避免重大的战略危机的一剂良方。

2.5 领跑型领导风格 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”

任正非用自己的努力筹资，创立了公司，以个人的努力支撑华为起家。但是他并不选择独自占有股份，而是将股份分给所有参与的员工，让每一位员工都把华为当作自己的家。他们充满希望和愿景，只有华为兴旺才能给自己带来利益，因此员工会认真对待工作。

任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东）。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”？在笔者对华为 100 多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私”，《组织管理与领导力课程报告》

华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿„„”

一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。

有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

任正非采用股份分散的方法激励每一位员工，增强企业凝聚力，改善公司内部人力资源配置，保证企业的有效高速发展。

3总结

通过上面的一些分析总结，每种领导风格都有在任正非身上体现出，可见这些领导风格也并不是孤立的，也不会说某个人一定是哪种类型的领导，这些都是通过具体的实例来展现的。领导理论也在随着时代的潮流在慢慢发展，出现越来越丰富的评价体系和理论内容，因此在学习领导理论的过程，需要立足实际，客观分析，做到真正深入了解。

组织中管理者的领导力 篇2

组织的变革是由组织内的管理者发起并协调实施的, 作为变革的推动者, 管理者要积极的发动变革, 确定变革的类型并付诸实际行动。在组织变革中, 由于领导者个人性格、能力、学识、经历的不同, 会有着不同的领导行为, 形成不同的领导风格, 从而使员工在追随领导者变革时表现出不同的行为。有的领导行为能激发员工变革热情和积极性, 有的领导行为使员工对变革深怀疑虑, 使员工不愿变革, 导致组织变革效果差, 因此, 作为管理者的领导行为对于变革的成败具有极为重要的作用。

按卢因的观点, 成功的变革是可以策划的。卢因将组织变革分为三个阶段, 解冻—变革—再冻结。三个阶段处于变革的不同时期, 有着其不同的特点和任务, 因而, 按领导权变理论的观点, 管理者所处的管理情景不同, 管理的模式和方法就不同, 故组织变革三阶段在变革过程中应该有着不同的领导风格。

1 解冻阶段的领导风格

(1) 解冻阶段组织特点。

组织在变革前, 受内外环境的影响, 往往表现出内部沟通不畅, 决策失误频现, 士气低落, 效益下降, 组织机构自身功能不能正常发挥, 组织创新乏力等诸多弊端, 此时, 组织已深陷困境, 唯有变革才有生存发展的机会。

然而在组织内部, 对于组织变革却存在多种阻力, 阻碍着组织变革求存。一般而言, 在组织内部由于员工对于变革不确定性的恐惧, 担心变革后存在着对自身不利的风险, 威胁自身的利益, 失去已有的利益、投资和地位, 因而会阻挠变革进行, 以保住既得利益。此外, 人们在工作中习惯了已有的程序、工作方法和已建立的人际关系网络, 一旦变革则意味着现有的程序、工作方法要发生改变, 已有的人际交往关系被打破, 需要去适应新的改变, 人们在心理上担心难以适应, 因而, 对于变革往往会产生抵制和怀疑, 从而阻碍组织的变革进行。

从组织变革的内容来看, 组织变革包括结构的变革、技术的变革和人员的变革三个方面。就结构变革而言, 主要是指集权程度、职务与工作再设计、权力关系、管理层次、管理幅度、内部协调机制以及部门的重新划分等内容;技术的变革主要指组织将投入转换为产出的技术的变革, 包括采用新的设备工艺、新的技术方法等;人员变革指员工的态度、期望、认知和行为的改变。从系统理论来看, 单纯的某一方面的变革都很难取得良好的效果, 因而, 组织变革通常都是这三项内容的变革同时结合进行的。以李威特为代表的组织变革理论认为, 一个方面的变革将影响到其他方面的变革, 各个方面的变革具有相互依赖性。组织的各项变革无不与人员的变革相联系。试想没有员工态度的转变、行为的改变, 纵使有科学合理的组织结构, 先进的工艺技术, 最终都无法发挥其应有的效能, 因此, 组织在解冻阶段必须重视员工对组织变革的态度, 积极争取员工对组织变革的支持, 组织变革才能取得良好的效果。

(2) 解冻阶段的领导风格。

解冻阶段的组织处在变革的关键时期, 组织既有外部环境变化要求组织变革的压力, 也有内部的阻力, 外部压力只有通过组织变革予以化解。内部阻力则需要领导者审时度势, 顺应组织内外环境的要求, 以高超的领导艺术, 富于魅力的领导风格, 带动全体员工认清组织当前存在的问题, 明确组织变革的必要性, 提高投身组织变革的主动性、积极性来化解。

格雷纳提出了组织可以采用的三种变革类型。一是单方面权力, 上级依靠职权单方面提出变革, 下属按上级指令进行变革;二是共享权力, 即利用群体决策和群体解决问题, 进行集体性质的决策;三是授予权力, 即下属自始至终的积极参加变革。单方面的权力类型拒绝听取下属的意见, 会由于领导对变革的某些方面的不了解, 而导致变革的内容不符合实际, 达不到变革的目的。此外, 在这种变革中, 员工只是被动的服从, 因而会使员工对于变革的疑虑加深, 不但难以化解业已存在的变革阻力, 员工更会因无法参与变革方案的制订过程, 更强烈地反对变革。就共享权力而言, 员工有了参与制订变革方案的决策权力, 使员工有了在变革决策中认清组织变革必要性, 平衡自身利益的机会, 会减少组织变革的阻力。授予权力使领导的潜力难以发挥, 变革的方向可能会因为员工对自身利益的不恰当的考虑而失去应有的方向, 最终使变革失去其适应环境变化, 促进组织发展的作用。

因而, 在组织变革的解冻阶段, 领导风格要围绕化解变革阻力、增强推动组织变革的积极因素来建立。领导一方面要以完成组织变革为己任, 坚定变革的信心, 坚持组织变革, 推动组织发展。另一方面, 领导要加强与员工的沟通, 让员工了解变革的缘由, 减少对变革的误解, 最大限度地实现领导与员工间的相互信赖。再者, 要与员工共享权力, 与员工一道共同查找组织存在的与环境不相协调的因素, 明确组织的问题, 征求员工意见, 积极吸收员工参与组织变革决策, 共同拟订组织变革方案, 平衡好组织变革客观要求和员工个人利益之间的关系, 换取员工对组织变革的支持。

2 变更阶段的领导风格

(1) 变更阶段组织特点。

在此阶段, 组织变革已深入人心, 没有人再对变革与否抱有怀疑, 只有配合组织的变革才能使员工个人在组织变革中获得尽可能有利的地位, 取得相应的利益。因而, 员工已从前一阶段的反对、阻挠组织变革开始转变为愿意参与变革, 并按组织变革的要求自觉改变自己的思想、行为、态度、期望, 努力学会新的技能, 构建新的人际关系网络, 并按新的组织运作规则, 新的职责要求承担工作任务。变更阶段就是破旧立新重塑未来组织的过程, 会出现许多我们没有想到的新情况、新问题、新矛盾, 因而在如何弘扬现有组织的优点, 扬弃组织缺陷, 确立行为转化, 实现组织变革过程中, 需要帮助员工逐步熟悉变革的内容要求, 建立适合组织变革要求的态度、思想、技能, 掌握新的技术方法, 适应新的人际关系, 接受新的组织分工, 完成组织变革。

(2) 变更阶段的领导风格。

变更阶段是变革由模糊和不确定性转变为已知、确定的过程, 员工在变更阶段遇到的新情况、新问题都是属于非常规的、无先例的、复杂的, 没有现成的做法可供参考。因而, 势必使员工难以应对, 为此, 员工需要学会如何重新适应工作。

赫西 (Herser) 和布兰查得 (K.Blanchard) 的领导生命周期理论认为, 无论领导者做什么, 其效果都将取决于下级的活动, 领导者应根据下级的成熟度来选择领导风格。在变更阶段, 员工有参与变革的意愿, 但由于员工还处于学习新的技能, 吸取新的思想, 转变态度, 改变行为, 适应新的组织状态的过程, 客观上在实现转变的能力上会有欠缺, 属于初步成熟。按领导生命周期理论的观点, 对于处于初步成熟期的员工, 最好采用高工作、高关系的领导方式, 也就是说变更阶段的领导风格要以感情为纽带, 保持员工积极性, 加强双向的信息的沟通和有效地控制, 强化工作上的具体指导来帮助员工克服转变过程中遇到的新情况、新问题, 帮助员工实现行为转变。

3 再冻结阶段的领导风格

(1) 再冻结阶段的特点。

经过变更阶段后, 员工已形成了新的价值观, 养成了新的态度、行为、习惯, 新的组织结构已成型, 并按新的职权关系和协调机制进行运作, 新的技术工艺得到应用, 可以说, 组织变革已得到落实。但是, 由于受到人们原有思想、行为、习惯的影响, 已经发生的改变也会有退回到原来状况的可能, 使组织变革功败垂成。为此, 组织要在此阶段巩固变革成果, 固化新的思想、行为、态度, 保持新的组织状态。

(2) 再冻结阶段的领导风格。

再冻结阶段实际上是组织从变革状态过渡到新的相对稳定状态的一段短暂时间, 组织必须尽快地使员工思想、行为和新的组织状况保持稳定不变, 避免反复给组织带来动荡。经过解冻阶段与员工共享权力, 参与决策以及变更阶段的双向沟通, 强化指导的领导风格后, 自觉服从管理者的管理成为组织的常态, 管理者与员工的人际关系更加协调;而在工作方面, 随着组织变更的完成, 员工对于自身职责有清晰的认识和了解, 员工所从事的工作也趋于规范化和程序化。从费德勒的权变理论模型来看, 此时属于上下级关系良好, 任务结构明确, 无论领导者此时职位权力大小, 领导者采用以低LPC的领导行为效果最好。因此, 在领导风格上, 管理者应该以巩固变革为己任, 以强化员工新行为、新思想, 固化组织现状, 巩固变革成果为主。为此, 管理者应强化管理措施, 加强制度建设, 增强组织管理的刚性约束, 在管理中充分发挥领导的权威性, 以制度的规范, 适度的奖惩, 毋庸置疑的决策指挥权力巩固变革成果, 维护新的组织现状。

综上所述, 组织变革的不同阶段有着不同的特点, 管理情景不同, 领导的风格也应有所不同, 因而, 管理者应根据不同阶段的管理特点, 调整自身行为, 形成与有关管理情景相适应的领导风格, 组织变革必会取得成功。

摘要：本文从组织变革不同阶段的特点出发, 依据领导权变理论的观点, 并结合有关管理理论, 提出了在不同阶段要取得组织变革成功必须采取不同的领导风格。即在解冻阶段的领导风格是与员工权力共享, 参与管理;在变更阶段的领导风格是加强指导, 有效控制;在再冻结阶段的领导风格是体现领导权威, 强化管理。

关键词：组织变革,领导风格,研究

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯 (Stephen P.Robb ins) , 玛丽.库尔特 (Mary Cou lter) .管理学[M] (第九版) .北京:中国人民大学出版社, 2008.

试论组织管理中领导行为的有效性 篇3

关键词:组织;绩效

中图分类号:C933.2文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0107-02

1 领导行为有效性研究的背景与意义

领导行为有效性研究是通过运用档案研究、观察法、现场研究、访谈、心理测验等心理学研究手段,以研究领导者个体的行为因素为核心,通过对领导者个人的性格、品质、风格、素质、能力等行为因素的直接描述来评价领导行为的有效性。至今,中外学者的文章对领导行为的研究一直都是沿着两条主线3个方面来展开的,所谓两条主线:一是领导者视角;二是领导下属交换视角,而3个方面指的是领导理论的3个研究成果,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论,虽然研究的内容一致,但结果却大不相同。文章试图整合上述方法,力求结合中国的具体国情,来进行领导行为有效性的研究。

2 领导行为有效性研究模型

2.1 个性特征

一个人的性格可以通过16个方面来描述:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性,不同的性格特点对未来领导行为的有效性将产生重要的影响。事实也证明较好的个性特征是领导者走向成功的阶梯:第一,领导者的远见卓识都有远大的梦想宏伟的气概;第二,这些领导的热爱、执着和坚持数十年如一日都在做着同样的事情;第三,这些领导者都非常强势,执行力强;第四,这些领导人的决策都非常果断,抓住了一切机会。例如:在搜狐和新浪发布财报的同时,从张朝阳和曹国伟回答提问的不同方式,可以分析两个不同个性特征领导者所领导的企业的不同行为。张朝阳比较喜欢拿竞争对手来比较,而曹国伟谈话中总是围绕公司说公司。从他们回答问题的方式中,我们可以看出领导人的性格特点,张朝阳要比曹国伟更有激情些,更为积极主动。

2.2 行为类型

华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切爾(Terence R. Mitchell)在参与领导者权变理论这一研究中,创造性地提出了领导者的4种行为,以便更加深入地考察领导者的职能及其激励作用,见图1。

(1)指导型领导(Directive Leadership):领导者对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务,完成任务的时间限制等等。

(2)支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等地对待下属,尊重下属的地位,能够对下属表现出充分的关心和理解,在部下有需要时能够真诚帮助。

(3)参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决策。

(4)成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership):领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。

需要指出的是:有效的领导绝非等于成功的领导,成功管理者表现出的行为与有效管理者表现出的行为并不吻合,事实上,两者可以说是截然相反的。有效管理者得不到快速提拔,而成功管理者往往对组织又是无效的,这成为管理学中的又一悖论。

2.3 环境因素

良好的领导环境应该包括以下几个方面:①明确的目标,这里的目标不是目标管理的目标,而是方向、是使命,明确的目标可以清晰地告诉员工我们要到哪里去;②严谨的规则,这可以使得员工有章可循,从而使得领导者能够奖罚分明;③有效的激励,有效的激励使员工做事情的时候,不关注报酬,而只关注事情本身。从而让员工发挥最大的潜力去做事,产生最大的绩效结果;④认同的文化,这主要体现为下属是否愿意在这个环境下工作,是否能够为公司感到自豪等,如果答案是否定的,就很难让员工发自内心创造高绩效,从而最终影响了领导者乃至整个部门的绩效水平。需要指出的是:领导环境虽然可以由领导者感知,并且领导者也可以对其在一定程度上施加影响,但从根本上说,它是不以领导者意志为转移的客观实际。环境有着自身的发展变化规律,无论是利用环境还是改造环境,都必须以正确认识环境、遵循环境的规律为前提,因此我们经常说“领导力应与环境共舞”。

2.4 创新能力

领导者必须具有创新能力,创新的实质是对原有思维模式的超越,是对创新主体头脑中原有知识、经验、观念、方法等进行新的组合。领导者的创新能力的培养要做到以下3方面:一要突破思维定势。要善于非常规思维,唯有跃出经验和常识的层面,思维才能高屋建瓴,唯有冲破貌似合理的规则,领导思想才能破茧而出;二要转变落后思想。一切落后,都源于思想守旧,一切发展,都始于开拓创新。要创新,必须从打开观念和思想的大门入手,解放思想、实事求是、与时俱进;三要打破权威偏见。领导者只有推翻这些权威,有了自己的独立思考后,才能真正认识这个世界,打破思想枷锁。

3 总结与展望

领导行为有效性的研究一直是领导学、组织行为学、管理心理学研究中的一个热点问题,如何评价领导行为有效性并没有简单的答案,选择适当的指标取决于评价者的价值观念。长期以来,对领导者评价多侧重与主观因素,难以做到公平合理,从而带来一些消极影响,因此,建立科学合理的领导行为有效性的测度方法势在必行。但我们可以肯定地说随着中国经济建设的快速发展,这方面的研究在不久将取得长足的进步。

参考文献:

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作者简介:张立,男,1978年出生,山西省太原市人,山西大学工程学院,硕士,讲师。周治宇,男,1989年出生,山西省吕梁人,西藏民族学院人力资源管理专业,本科。

Talking Organization in Management Leader Behavicr Validity

Zhang Li,Zhou Zhiyu

Abstract: The effectiveness of leadership behavior research has been the study of organizational behavior in a core problem.This article is from this perspective,trying to find out the effectiveness of leadership behaviors affect the organization of factors,combined with theoretical models in the current realities of practice,revealing its theoretical development of a new trend.

在工作中不断强化组织力和领导力 篇4

1.制定计划的能力（自我和团队）；

2.执行计划的能力（以点带面、以时间换结果、以动态的眼光换结果）；

3.组织’领导核心小组’;

4.不断扩充增加工作量；

5.可以不断深化、强化、固化----工作流程；

6.因材施教、因时而异，落实有效的工作方案；

7.化解矛盾、支持先进、帮助落后、打击敌人；

（敌人：内部------家贼、败类；外部-----挖墙角、散谣言、泼冷水者。）

8.有效地心态建设：在工作中不断强化组织力和领导力：

①.日常工作中；

②.定时培训。

9.以法制队加众议人情；

组织中管理者的领导力 篇5

1．0安全生产管理的概念、目的；

安全生产管理是公司在生产活动中，按照国家相关法律、法规的规定，对生产活动中的安全问题进行计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动的总称。目的，是规范安全生产相关领导、员工的安全生产行为，建立安全生产法律秩序，明确安全生产法律责任，制裁违反安全生产法律、法规的行为，惩戒违法人员，引导正确的安全生产行为，保障公司和员工生命和财产安全，促进公司发展和员工稳定进步，特此公司成立安全生产管理领导小组及组织架构，明确企业与员工的相关职责、权利和义务。

2．0适应范围

XX文具制品有限公司全体员工

3．0公司安全生产管理领导小组；

3．1组织架构；

全面责任人：总经理（或法人）

直接责任人：总经理助理

责任人：厂长

领导小组委员：各部门主管

安全生产稽查小组成员：行政人事部主管、设备部主管、保安队负责人、行政人事专员、文控文员。

安全生产成员：公司全体员工

3．2责任、权项

全面责任人

1）建立健全安全生产责任制

2）组织制定公司安全生产规章制度

3）保证公司安全生产的投入和实施

4）组织、指挥对安全生产事故发生后的善后处理

3．3直接责任人权项；

1）分管安全生产负责人，对安全生产负直接领导责任。

2）督促、检查公司的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患。

3）组织制定并实施公司的生产安全事故应急救援预案。

4）及时、如实报告生产安全事故。

5）组织、指挥对安全生产事故发生时的应急处理。

6）落实贯彻国家安全生产的相关工作及处理事项。

3．4责任人权项；

1）

策划、跟进和落实公司安全生产工作。

2）

组织制定生产安生的操作规程。

3）

生产安全事故发生后的责任分析、异常整改的结果进行确认。

4）

对违反安全生产制度的相关责任人的处罚审核。

5）

危险设施，场所的登记与管理。

3．5安全生产管理领导小组委员的责任、权项；

1）

协助、配合、落实、协调安全生产领导下达的相关工作，反馈安全生产信息。

2）

协助负责人对公司安全生产管理工作的策划和部署。

3）

负责对本部门生产安全隐患的排除及提出具体整改要求和验收。

4）

对管辖的生产安全区域负直接领导责任。

5）

负责对管辖的生产安全区域事故发生后进行责任分析，提出整改意见，整改后的结果确认。

3．6安全生产稽查小组成员的责任、权项：

1）

负责公司日常安全检查，发现事故隐患或者其他不安全因素，应当及时向安全生产管理领导报告。

2）

组织和落实对各部门生产安全状况的日常检查监督。

3）

发现安全隐患的，下达限时整改通知，对不配合整改或不达标的部门或被执行人，提出处罚申请。

4）

检查时，对发现的安全隐患、查处与整改意见书，日常检查记录需存入文控中心安全生产档案存档。

5）

对新进的员工，应实行“三级教育”，并把培训，考核的相关资料交文控中心存入安全生产档案。

6）

消防设施的日常检查、申购、损坏等的跟进落实，并把相关资料存入安全生产档案。

3．7、安全生产成员的责任与义务；

1）

严格遵守国家相关法律、法规、遵守公司制定的安全生产规章制度。

2）

生产过程中服从管理，按生产规程操作机器和作业。

3）

对违反安全生产规章制度和违章操作作业者，将依照有关法律法规和公司制度给予处分；造成重大事故、构成犯罪者，依照刑法和相关法律、法规追究刑事责任和赔偿责任。

4）

对私自携带易燃易爆等危险物品或私自携带大功率电器进入厂区和宿舍区范围，一经查获，必将严肃处理，造成事故或导致严重后果的，由其本人负全部责任，并依法追究相关法律责任和经济赔偿责任。

安全生产领导小组职责

1、监督检查企业内部各科室对国家有关安全生产的方针、政策、法律法规、行业标准及安全措施的贯彻执行和落实情况。定期召开安全生产会议。

2、研究解决企业生产建设中的不安全因素，提出整改措施，督促有关单位及时或限期整改。

3、负责并落实企业对全体职工的安全培训和新工人入厂前的三级教育（即：厂矿、车间、班组）。

4、制止企业管理人员违章指挥、工人违章作业，必要时有权停止作业，对违章人员提出处理意见。

5、参加企业各种生产会议，对生产计划、组织管理等各项活动提出安全生产方面的意见和要求。

6、组织协调企业有关科室制定、修订、审查本企业安全生产制度、岗位责任制、安全操作规程和作业规程，并经常检查贯彻落实情况。

7、开展经常性的安全生产宣传教育活动。

8、做好企业重大危险源监控和安全生产事故隐患排查治理工作及企业防尘、防毒等项工作。

9、制定编制企业各项安全技术措施，并负责实施。

10、组织安全生产大检查和日常现场的安全检查，发现重大安全隐患及时采取有效措施，防止事故发生。一般安全隐患要提出处理意见，落实整改措施。

11、参加事故的抢险，配合事故调查处理工作，做好事故报告、事故记录和事故档案管理工作。

12、对安全生产事故的处理要按照“四不放过”的原则（事故原因查不清不放过、安全防范措施不落实不放过、职工受不到教育不放过、事故责任人得不到处理不放过）进行处理。

组织中管理者的领导力 篇6

xx年以来，xx市聚焦破解乡村治理中镇村党组织权责利不对等、工作力量短缺、自主权和统筹力有所减弱等问题，围绕深化拓展“xx经验”，通过强化镇村党组织整体功能，打破“就村抓村”路径依赖，推动管理职能、服务资源、工作力量下沉，发挥好党组织在乡村治理中的领导作用。

一是强化镇街党委“统”的功能，昂起镇街党委这个“龙头”。结合镇街行政管理体制改革，xx市将镇街机构优化设置为6办1所5中心，初步实现了“大部制”“扁平化”。围绕向镇街党委扩权赋能，明确60项“属地管理”事项主体责任和配合责任，理顺市直部门与镇街职责关系，将城乡规划、民生保障等方面的17项管理权限下放，使其能够统筹域内管理、服务、执法等各类资源，实现力量整合，及时解决区域内重大问题，为镇街党委赋权松绑。建立“镇呼市应，上下联动”机制，制定政府购买服务指导性目录，扩大社会力量购买公共服务项目的范围，为镇街减负赋能。在镇街、新村全面建立区域化党建联席会制度，强化镇村党组织统筹功能。

二是建强新村党委“统”的力量，挺起新村党委这个“腰杆”。深化优化村庄建制工作成果，推进新村党委和新村村委会选举，全面依法推行新村党委书记兼任村委会主任。目前，xx市已有74个新村党委完成选举，103个新村村委会完成选举。健全新村运行机制，在全省、全国率先探索建立新村党员议事代表制度，解决优化村庄建制后新村党员数量多、议事决策难组织问题，提升村级党组织领导的决策议事水平。依托新村党群服务中心，配套设立社区基层治理站、便民服务站、产业服务站，推动75项镇级公务服务和行政审批事项直接下沉新村党委，切实缩短服务群众半径，让群众办事“最多跑一次”“最远跑到新村党委”。突出新村党委“一线主阵地”的地位，除5万元以上资金、合同项目及党组织调整等重大事项外，镇街其他管理服务职能全部下放，实现乡村基层治理服务力量强化、资源整合、职能优化。

组织中管理者的领导力 篇7

当今全球已经步入知识经济时代, 是否能获得和留住企业所需的人才已经成为企业能否在迅速变化和竞争日趋激烈的环境中生存和发展的关键。企业的人力资源管理日益成为企业实现战略目标的重要环节。资源基础观认为企业要获得和维持竞争优势必须拥有稀缺的、有价值的、难以模仿和不可替代的资源, 人力资源管理实践通过一系列获取、配置、使用和发展具有上述特征的人力资源的活动提升如工作效率、员工创新等方面的员工绩效, 并最终使企业绩效得以改善。

人力资源管理实践的研究主要有两个方向:一是从组织宏观层面上探讨人力资源管理实践与企业绩效的关系;二是从组织微观层面即员工层面上探讨人力资源管理实践与员工态度和行为的关系。以往的研究已经发现组织信任能对员工的态度和行为有很好的预测, 如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度等 (Aryee et al, 2002) [1]。本文从组织微观层面探讨不同模式的人力资源管理实践与组织信任之间的关系, 并引入领导行为作为调节变量, 进一步阐述作为调节变量的领导行为会对各种人力资源管理实践和组织信任的关系产生不同的影响。对人力资源管理实践、领导行为和组织信任关系的深入探讨能帮助我们更全面地理解人力资源管理实践对员工态度和行为的作用机制, 并对企业更有效的开展人力资源管理实践具有一定的启发和借鉴作用。

1 社会交换和社会交换过程

1.1 社会交换的基本内涵

员工与组织的关系是员工与组织之间经济的、社会的和心理上的正式和非正式的联系, 本质上是经济交换和社会交换关系的总和。其中经济交换关系是通过员工与组织之间签订正式的契约安排建立起来的, 这种契约安排必须得到法律的许可才能有效执行。经济交换的基础是正式的契约安排, 主要体现在组织以经济手段为诱因交换个人对组织的回报。而社会交换与经济交换性质截然不同, 它是组织采取有利员工利益的“自愿行动”建立起来的, 组织期望对员工的这些“自愿付出”能得到员工未来的回报, 员工未来回报与个人对组织的心理负债 (psychological indebtedness) 、感激和信任的高低密切相关 (Aryee et al, 2002) [1]。社会交换的基础是非正式的社会和心理上的契约, 主要体现为双方按照互惠原则自愿采取有利对方的行为。

1.2 社会交换过程

社会交换关系的建立和维持强调关系双方行为的自愿和自主性, 来自法律或者其他外部的因素无法强制性地建立高质量的社会交换关系。社会交换实质上是一种建立在互信基础上的, 交换关系双方遵守互惠原则的行为, 社会交换关系的建立过程首先由组织发起, 如果组织通过某些行动向员工表明组织对员工的贡献会做出合理的评价, 组织关心员工个人利益和福利, 那么员工基于互惠原则将会以积极的工作态度和行为做出回应, 这样社会交换关系就在员工和组织之间建立起来。社会交换的质量依赖于互惠水平的高低, 在高质量社会交换组织里的员工的工作态度和行为会比低质量的社会交换组织的员工更积极。低质量的社会交换关系会导致员工很有可能只关心自我利益, 采取不利组织的负面的态度和行为, 比如表现出在团队中与其他成员不合作的态度, 不愿意与他人沟通等。实证的研究也发现低质量的社会交换关系如来自上级的对下属的过度监管行为会导致员工的压力, 工作的满意度下降, 降低员工的工作绩效 (Ashforth 1997) [2]。

2 人力资源管理实践对组织信任的影响分析

2.1 人力资源实践的基本内涵

人力资源管理实践的概念来自战略人力资源管理, 是指企业为了达到其战略目标而采取的提高员工知识, 技能、能力和积极性的相容的一致的实践集束 (bundles of HR practices) 。它是一系列获得, 分配和使用人力资源并提高人力资源价值和使用价值的相关活动。Delery和Doty (1996) [3]认为有七个方面的人力资源实践活动与实现企业战略相关: (1) 内部职业发展机会, (2) 正式的培训机制, (3) 结果导向的绩效评价, (4) 工作保障, (5) 员工参与制度, (6) 工作描述, (7) 利润分享制。

作为整体变量的人力资源管理实践相对个别人力资源管理活动而言, 对企业战略目标的实现更具有重要意义, 若干实证研究也表明作为整体变量的人力资源管理实践比个别人力资源管理活动更能解释企业绩效的差异性 (Ichnio-WSKI et al 1997) [4], 人力资源管理实践的协同效应会对企业绩效产生显著影响 (Huselid, 1995) [5]。人力资源管理实践整体上要能发挥各项活动的协同效应, 各相关活动必须保持内在的一致性。因此人力资源管理各项实践活动要具有相容性 (compatible) 的特征, 如企业实施与绩效挂钩的薪酬制, 需要相应的绩效评估体系做支持, 否则很难激发员工的积极性;员工的职业生涯发展规划要有内部的晋升制度相匹配, 否则容易造成纸上谈兵等。

2.2 组织信任的基本概念

信任是一方对另一方会采取对自身有利的特定行为的主观意愿, 这种主观意愿程度的高低与是否有能力监督和控制对方无关 (Mayer et al, 1995) [6]。组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为受信任方的组织所持的积极的情感。这种积极的情感来自于员工对组织会采取有利自身利益行动的信念, 并且员工通过对组织所采取的行为的观察感知以确定组织信任水平。高水平的组织信任会增强正面的员工态度和行为如员工的合作行为, 组织公民行为、组织承诺和员工的忠诚度;反之, 员工对组织的不信任或者低的组织信任感会导致负面的员工态度和行为, 进而降低员工的工作绩效 (J G Williams, 2007) [7]。

2.3 人力资源管理实践对组织信任的影响分析

如前所述, 建立高质量的社会交换关系是由企业首先主动发起的, 企业如果把人力资源视做稀缺的有价值的资源, 愿意在人力资源上做长期投资, 开展与员工建立社会交换关系的自愿行动, 这些行动包括实施长期导向的人力资源实践活动如广泛的员工培训计划, 员工职业生涯规划等, 员工在确认企业的努力和行动有价值之后, 会建立员工对企业的信任, 并且员工很有可能会付诸互惠的行动以回报企业。企业的投入会使员工建立与企业的心理上的契约, 表现出对企业积极的正面的情感依赖, 由此产生高水平的组织信任。反之, 如果企业仅仅把员工看作是可以利用的“工具性”的资源, 认为企业与员工的关系是短期导向的经济交换关系, 则不会做大量的人力资源投资, 由此产生的员工的组织信任水平也较低。

在以往文献的基础上, 按照企业对人力资源的投入和员工对企业的贡献这两个维度, 本文把人力资源管理实践分类为两种模式:经济交换均衡型和社会交换均衡型 (Tsui et al, 1997) [8]。

(1) 经济交换均衡型。

这类模式的人力资源管理实践建立在经济交换基础之上, 这里的均衡是指员工与企业的交换关系是短期导向的, 并且交换内容也较明确固定 (Tsui et al, 1997) [8]。在这种类型的企业中, 一般很少有员工培训和发展计划, 企业更多依靠外部人才市场挑选合适的员工, 特别是高级管理人员;内部晋升的条件非常苛刻, 晋升机会也相对较少。实施纯经济交换均衡型的上的人力资源管理实践的企业主要给予员工经济方面的诱因以激励员工。作为交换, 员工则为组织做出具体界定的贡献。员工只要做好本职工作就好, 企业并不期望员工会做出条款之外的有利组织的行为和贡献。一般员工和企业会签订详细的合同条款来界定双方的责任, 企业承担的责任仅限经济上的补偿奖励。

在经济交换均衡型人力资源管理实践的企业里, 对企业和员工而言都没有任何激励动机和需求去提升信任水平, 唯一存在的信任形式是“基于算计的信任” (calculus based trust) (Rousseau et al, 1998) [9]。这种信任建立在经济诱因和明确界定的贡献基础之上, 经济交换的价值给双方带来的价值都是有限的, 所产生的信任水平也较低。因而经济交换关均衡型模中的员工不会产生高水平的组织信任, 短期来看, 由于经济刺激的诱因会主导员工的行为, 短期产生的员工绩效水平可能很高, 但是一旦员工绩效达不到企业的期望, 企业可以解除与员工的契约, 从外部市场招聘更合适的人员替代。此外当无法用经济诱因满足员工更高层次的需求如工作成就感时, 员工会更多表现出负面的态度、情绪和行为, 导致员工绩效下降。

(2) 社会交换均衡型。

这类模式的人力资源管理实践建立在社会交换基础之上, 员工和企业的交换关系是长期导向的, 对双方的责任规定得比较宽泛, 没有明确的界定 (Tsui et al, 1997) [8]。这里的均衡是指双方做出的是基于互惠原则的自愿行为。建立在社会交换基础上的人力资源管理实践强调员工和企业的关系是长期的, 维持稳定和高质量的交换关系的基础是双方的互信、互相尊重和自我行为的约束。企业要培养和维持这种长期的关系, 会做出帮助提高员工技能和能力、拓展员工职业生涯的各种投入, 鼓励员工发展多种技能以提高其岗位的多面性和适应性。包括广泛的员工培训计划, 提供相对较高的就业保障和较多的晋升机会, 短期和长期结合的奖励制度等。作为回报, 员工除了承担完成自身本职工作的职责外, 还要关心企业的整体利益和需要, 积极参与对组织有利的事务和维护集体利益等。

实施社会交换均衡性的人力资源管理实践的企业发出了建立长期的社会交换关系的信号, 开展的人力资源各项实践活动能提高员工的知识、技能和能力, 增强员工的自我价值感, 使员工感觉到有义务做出回报, 从而产生高水平的组织信任, 并按照互惠原做出有利企业利益的行为和贡献, 这样高质量的社会交换关系得以建立 (Hui Wang et al, 2005) [10]。员工对企业的组织信任实质上是一种关系信任, 体现为员工对组织的忠诚和企业受到员工广泛的支持 (Rousseau et al, 1998) [9]。企业在得到了员工行为的正面反馈后, 会努力维持并发展与员工的高质量的社会交换关系, 具备自我增强机制的社会交换过程进一步提高了员工的组织信任。高水平的组织信任不仅加深了员工对企业物质上的和情感上的依赖, 而且员工会努力将企业利益、集体利益与个人利益协调一致, 注重团队合作, 追求工作效率的改进等。

综上所述, 我们可以构建人力资源管理实践的作用机制模型, 如图1所示。经济交换均衡型人力资源管理实践与员工的组织信任呈正相关关系, 而社会交换交换型人力资源管理实践与员工的组织信任呈负相关关系, 社会交换均衡型人力资源管理实践相对经济交换均衡型人力资源管理实践而言, 能建立更高水平的组织信任。

注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。

3 领导行为:调节人力资源管理实践和组织信任的关系

3.1 交易型领导行为

交易型领导行为是指建立在交易基础之上的领导者行为, 即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或者惩罚 (陈晓萍, 2005) [11]。交易型领导行为的本质在于经济性质的交换, 具体来说, 交易型领导行为主要依赖正式的权力和控制机制影响员工, 员工按照明确的合同完成相应贡献, 即可获得相应的奖励, 这些奖励主要以经济性激励手段做为激励诱因, 并且是短期导向的。交易型领导行为给员工发出的是低价值的社会交换信号, 导致员工没有动力发挥自身潜能, 仅仅按照合同规定执行相应的任务付出工作要求的努力。如果企业实施的是经济交换均衡型人力资源管理实践, 由于两者都是基于经济性交换的行为, 因此交易型领导行为不会对员工的态度和行为产生影响。但如果企业实施的是社会交换均衡型人力资源管理实践, 交易型领导行为会导致员工将上级主管经济交换性质的行为看作是企业行为的“代理”, 从而降低对社会交换价值的期望, 弱化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 导致员工的组织信任下降。

3.2 变革型领导行为

变革型领导行为是指能够使下属意识到工作结构的重要性和价值, 激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业的领导者行为。这些行为通常有六种表现: (1) 描述愿景, 领导致力与用未来愿景开发、团结和激励员工的程度。 (2) 高期望, 领导期望员工工作卓越, 高质量和取得高绩效。 (3) 激发智力, 领导促进员工重新检验对工作的假设重新思考工作流程和工作方式的程度。 (4) 鼓励合作, 领导促进下属之间的信任与合作并促使他们为共同的团队目标而努力工作的程度。 (5) 关心个人, 领导对下属感情和需要的关心程度。 (6) 以身作则, 领导的所作所为能为下属树立学习的榜样 (陈晓萍, 2005) [11]。

变革型领导行为通过“个人认同”和“内部化”两种作用过程引导下属员工的价值和态度与组织价值观产生和保持一致。当变革型领导经常向员工清晰地表达企业未来的愿景时, 同时下属员工将具有强烈正面特性的因素如团队合作能力, 清晰描述愿景以激励员工的能力归因于领导者身上, 对领导者的“个人认同”产生了。另外领导者对下属员工的激发智力行为, 关系个人和以身作则的行为增强了员工对工作的意义和重要性的认识, 也提升了自我价值感, 由此员工会将组织价值观内化为自身的价值观, 基于互惠的原则员工有动力采取回报企业的行为, 在社会交换均衡性人力资源管理实践的企业里变革型领导行为会缩短员工个人认同和组织认同的过程, 增进了员工对自身工作意义和重要性的认识, 从而巩固和强化员工作为组织成员的自豪感, 作为主动建立社会交换过程的组织由于得到员工正面的态度和行动的回报, 又会更加重视人力资源价值, 进一步采取尊重和信任员工, 并激发员工主动性的行动, 如扩大员工工作中的自主性, 提供更多职业生涯发展的机会等。自我增强的高质量的社会交换过程提高了双方的信任水平, 特别是员工的组织信任水平。由上所述, 变革型领导行为会强化社会交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响, 提升员工的组织信任水平。在经济均衡型人力资源管理实践的企业里员工受变革型领导行为的影响, 会缓解组织信任水平的下降程度, 弱化经济交换均衡型人力资源管理实践对组织信任的影响。

综上所述, 我们完善图1的人力资源管理实践对组织信任的影响, 得到完整的人力资源管理实践与组织信任的关系模型I, 如图2所示。变革型领导行为会减弱经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系, 变革型领导行为分别会增强社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践与组织信任的关系。

注:+表示变量间的正相关关系;—表示变量间的负相关关系。

4 对国内企业的管理启示

我国很多企业面临着人才流失率高的严峻挑战, 特别是中小型企业在人力资源管理上投入过少, 或者是开展纯经济交换均衡型的人力资源管理活动, 经济交换均衡型的人力资源管理实践强调短期导向和纯经济刺激的奖励政策, 员工和企业之间仅仅是经济上的交换关系, 很少甚至没有心理和社会上的连结, 无法建立高质量的社会交换关系, 员工没有多少对企业的情感依赖, 组织信任感较低, 这些因素最终导致员工只注重个人利益, 往往会做出忽视甚至伤害企业利益的行为。国内企业在人力资源管理上可以朝基于社会交换基础之上的人力资源管理实践转变, 采取短期和长期结合的奖励制度, 以经济激励为主, 辅助其他非经济刺激政策, 如员工带薪休假制度, 正式的培训计划, 内部晋升发展计划等。企业要真正将人才看作稀缺资源, 重视员工的价值和员工的发展, 要与员工建立高质量的社会交换关系, 企业员工才会以互惠的原则对企业的投入给予回报, 形成并维持高水平的组织信任, 主动采取有利企业利益的行动, 创造员工与企业共赢的结果。

在日常工作中, 员工的上级主管与员工之间有最密切和直接的联系。上级主管和下属员工的关系是员工和企业之间的社会交换关系质量的指标。因为上级主管的行为实质上决定着下属员工的态度, 特别是对强调关系导向的中国文化情境中的国内企业而言, 上级主管和下属员工的关系除通过正式的渠道和机制维系外, 还依赖心理的、社会的和人际关系机制。当上级主管采取强调鼓励合作, 关心下属和以身作则等方面的变革型领导行为时, 下属员工会认为组织发出了明确的建立关系密切的社会交换关系的信号, 为了保持双方交换关系的平衡, 员工会做出有利巩固社会交换关系的互惠行为, 这种互惠是以关系双方的共同信任和相互尊重为基础, 从而产生员工对上级主管乃至企业的认同, 提升员工对企业的情感依赖, 从而促进有利企业利益的员工行为的发生。

5 局限性和未来研究方向

本文运用的是西方成熟的社会交换理论, 依此建立了人力资源管理实践与组织信任的关系模型。未来研究方向可以将重点放在中国企业人力资源管理实践的作用机制的实证研究上, 以检验西方的人力资源管理实践理论是否在中国企业上同样适用或者要做出如何的调整。此外文中的交易型领导行为和变革型领导行为是西方文献中常用的重要变量, 而有研究发现中国企业特别是民营企业的管理人员常采用家长式领导行为, 本文未涉及家长式领导对人力资源管理实践作用机制会产生怎样的影响, 这也可以成为后续的研究方向之一。

摘要：运用社会交换理论提出一个概念性框架, 将人力资源管理实践划分为社会交换均衡型和经济交换均衡型人力资源管理实践两种模式, 探讨不同模式的人力资源管理实践对组织信任的影响。实施社会交换均衡性人力资源管理实践活动会增强员工的组织信任水平, 而实施经济交换均衡型人力资源管理实践会导致较低的组织信任。在此基础上引入领导行为作为调节变量, 发现交易型领导行为和变革型领导行为会对这两种人力资源管理实践模式和组织信任的关系产生调节效应。

关键词：人力资源管理实践,社会交换,组织信任,交易型领导行为,变革型领导行为

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浅谈组织中的自恋型领导者 篇8

近年来，关于成功企业及其领导的介绍屡见不鲜。比尔•盖茨、杰克•韦尔奇、史蒂夫•乔布斯……这些如雷贯耳的名字，拥有一个共同的人格特征：他们都是自恋型领导者。实际上，自恋型领导者在我们的周围随处可见。尽管一些自恋型领导者取得了非凡的成绩，但是也有一些会给组织和员工带来灾难。如果他们抱有不切实际的幻想，忽视忠告又缺乏约束的话，他们就很可能会把公司引入歧途。例如惠普前CEO卡莉•菲奥莉娜就是典型的自恋型领导者。

她，曾经一手主导计算机产业史上最大宗并购案；她，连续六年被《财星》杂志选为美国最有权力女性；她，是道琼工业指数30支成分股中唯一的女性执行长；但是，她，也是员工眼中一口气裁员六千人的刽子手，争功诿过的作秀专家……自菲奥莉娜上任以来，她明星般的外表，名师设计的发型和服装，空中飞人般全球穿梭拜会、演讲，一直是聚光灯的焦点以及众多企业家的典范。然而有不少批评也指出，菲奥莉娜对惠普的管理自视甚高而不肯虚心听从他人意见，对元老重臣提出的忠告不屑一顾。公司大计只和身边的少数人士商量就悍然推行，让惠普员工怨声四起，也令她招致刚愎自用的批评。心理学家Macobby曾说，自恋型领导者的弱点是：不肯聆听。《华尔街日报》在菲奥莉娜下台后就引用麦科比的理论指出，菲奥莉娜屡屡成为商业杂志的封面故事，并不是她在该产业市场上有什么开疆拓土的成就，而是她擅长以远大的愿景、迷人的气质和言行包装自己。这种自恋型领导者只在乎自己的形象和名声，有好的表现都是灵神英明；成绩不佳就是下属无能。黯然下台却要求光彩，离职补偿金高达六亿七千万元；动辄砍人却宽以待己，离职当天员工开香槟庆祝；讨好观众却不贴近员工，面对专业人士也不愿向他们请益；专业不足却极度自大，导致身边围绕不说真话的人士。可以说，正是因为卡莉•菲奥莉娜过分的自恋性格，导致她最终的失败。

自恋和自恋人格

自恋——Narcissism一词，直译成汉语是水仙花。这来自一个凄美的古希腊神话：美少年那西斯在水中看到了自己的倒影，便爱上了自己，每天茶饭不思，憔悴而死变成了一朵花，后人称之为水仙花。

自恋这词最早是由Havelock Ellis提出的，用来描述一种不健康的自我喜欢的临床现象。后来，弗洛伊德将“自恋”这个词融进了他心理学发展的理论中。弗洛伊德把自恋比作睡觉或生病的人。这时候，人把全部情感投注从外界撤回，投注在自己身上，从而引起了各种各样的轻视他人、迷恋自己的行为。需要注意的是，自恋者普遍倾向压抑负面的情绪体验，共情能力低。

弗罗伊德认为，自恋人格形成时，人把全部情感投注从外界撤回，投注在自己身上。阿德勒的个体心理学指出，自恋人格属于自卑与补偿的关系，在与人比较后发现不如别人，从而发生补偿行为。如今心理学家一致认为，“自恋”是人格中的核心部分，一般的自恋是正常的，过分的自恋在心理学上称为“自恋型人格障碍”。自恋型人格障碍的本质特征是自我夸大，需要被人羡慕和缺乏移情能力。具有这种障碍的人常常夸大自我重要感，沉浸在无止境的对成功、权力和美貌的幻想中。他们通常相信自己是出众的、特别的、或独一无二的，同时他们希望其他人也这样看待自己。有自恋型人格障碍的人通常需要他人给予自己不断的关注，他们的权力感很明显，这使得他们缺乏对他人需要的敏感性，有利用和剥削他人的倾向，他们常常嫉妒他人或认为别人在嫉妒他们。

在组织行为学领域内，学者将自恋视为一种个人特质，同时具有认知和激励方面元素。在认知元素上，自恋伴随着个人优越品质的信仰，自恋主义者对自己在指挥、创造力、才能和领导力维度方面评价很高，远高于客观评价。因此，自恋者对他们完成任务的能力极具信心，超过客观评价的程度。在激励元素上，自恋者强烈需要个人的优越性被一再肯定。与非自恋者相比，自恋者更容易进行膨胀的自我描述。自恋的领导人具有夸大的信念系统和领导风格，并且受到其权力和赞美需要的激励，而不是受到对其所领导的机构或组织的情感关注的激励。

自恋人格特征

1.自恋人格

弗洛伊德认为存在三种主要的人格类型，即爱他人型、保守型和自恋型。自恋型人格独立意识强，自信心强，难以被说服，而且有强烈地追求权力和荣誉的欲望。他们是事业上的创新者，所以往往能成为所从事行业的专家。与爱他人型人格不同的是，他们渴望被崇拜而不是被爱；与保守型人格不同的是，他们具有雄心壮志，想尽办法达到自己的目的。自恋型人格往往是马基雅维里主义者，内控程度高，政治倾向也明显，并了解权术。但是成功时他们很可能会把自己封闭起来，失去与外界正常的沟通，发展为刚愎自用。他们对他人有侵略性，不断树敌，在极端的情况下，可能发展成偏执狂，对事业和自己的前途构成严重威胁。

2.正常VS不正常的自恋

正常的自恋可以追溯到婴儿时期。一个受宠的婴儿往往会认为自己就是世界的核心，所有人都要停下手头的事情来满足他的需要。长大之后，这种态度逐渐演变为一种积极的自爱意识，它会给人们适度的自信，这是成功不可缺少的要素。著名心理学家丹尼尔认为，健康的自恋型领导者善于反省，并且乐于接受现实的检验。他们具有远见，即使在实现目标的艰苦过程中也能做到举重若轻。他们乐于接受新信息，因此能够做出合理的决策，思想不会僵化。那么如何衡量自恋是否正常？丹尼尔提出了以下两类衡量标准：有无产生同情心的能力和是否缺乏自我价值观。

（1）有无产生同情心的能力

一个人如果无法正确地看待自己和他人，他的自恋状态往往是不健康的。不健康的自恋者希望得到别人的推崇，而不是喜爱。他们的特点是专制，而且擅长培养自己的亲信。在商界中，他们经常是改革派，他们奋斗的动力不是追求完美，而是渴望成功所带来的光环。由于他们不在乎自己的行为对别人产生什么样的影响，所以他们在追求目标时总是会咄咄逼人，甚至不惜代价。

这种自恋者的同情心是选择性的。在需要的时候，他们完全不顾他人的感受。比如，在公司破产、合并或者大规模裁员时，对因此遭难的员工不会有恻隐之心，因为没有同情心，就不会感到歉疚，对自己的员工和他人的感受和需要也会无动于衷。

（2）是否缺乏自我价值观

自我价值感是评判自恋状态是否健康的另一个重要标准。不健康的自恋者内心通常不坚定，缺乏自我价值感。如果他是领导，那么即使他提出的计划不是十分出色，也无法容忍任何批评。即使是建设性的意见，也会认为是对自己的攻击。因为对批评的过度敏感，自恋型领导者不会广泛征求意见，而是仅仅选择支持自己观点的提议，不能容忍那些反驳自己观点的存在。他们不喜欢也不善于倾听，只愿意鼓吹自己的观点、教训别人。这种作风会给员工和组织带来伤害。就像麦科比警告说，如果高层有许多自恋型领导者，就必须设法使他们广开言路。否则，这种领导者周围只会剩下毫无能力的阿谀奉承之辈。

自恋型领导者

弗洛伊德在研究领导者和追随者的关系时指出：领导者不需要爱任何人，他掌控一切，绝对自恋、自负和独立。后来，他进一步提出了“自恋的性欲亢奋个性”这一概念。这种人的主要兴趣是自我保护、独立、绝不懦弱。他们可能有着极强的进取心，给人留下性格强悍的印象。他们特别适合充当道德理想的保护墙，即真正的领导者。同样，赖希也认为，具有自信、傲慢、灵活、精力充沛、给人印象深刻这些自恋特征的人，常常会取得领导地位，并使追随者服从。如果伤害了他们的虚荣心，他们的反应或是冷淡缄默、极度郁闷或是积极进攻。科胡特也认为，某种自恋情结固化的个性，会自然而然地将人们引向领导地位。

1.自恋者更易成为领导

俄亥俄大学心理学家艾米•布鲁诺称：自恋型领导者喜欢权力，以自我为中心，往往夸大自己的才能，对他人缺乏同情心，性格外向有个人魅力。但是，这并不表示他们就能成为好的领导。自恋与自尊并不完全相同。具有高度自尊的人自信且富有魅力，同时还有关爱之心，希望和他人建立亲密关系。自恋者却总是自高自大，漠视他人的感受。他带领研究人员分别邀请了两组学生和一组业务经理人进行了实验。实验表明：权力欲较强的人更愿意，也相信自己能领导他人，事实上他们也的确被小组成员视为领导人。

布鲁诺称这一现象同样也体现在总统大选和股票交易中。她认为没有一位总统候选人不是自恋狂。因此，自恋者很有可能当上领导，成为政治家或政客。

2.自恋型领导者的消极面

许多研究发现自恋型领导者往往反复无常、经常做出危险决定，功劳不大，还存在潜在的破坏性。Rosenthal提出自恋型领导的消极面包括：他们傲慢，有自卑情绪，对优越感和被别人认可有永不满足需求，敏感和易愤怒，缺乏同情心，不道德不理智和偏执狂。由于具备以上一些负面特质，自恋型领导者在人际关系和有效沟通方面容易出现障碍。

抵制批评。自恋型领导者对批评过于敏感，他们不仅回避和抵制批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。因为他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚沟通，进而发展为心理防卫过度。过于自尊使自恋型领导者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯，他们很容易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。不少自恋型领导者口头上提倡团队合作，平等交流意见，但内心想要的是满口称是的下属。长期下去，致使有独立思想的下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。

不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导员工。即使像高成效的自恋型领导者杰克•韦尔奇也不是启发性地教导员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行事。

3.自恋型领导者的积极面

Rosenthal认为，自恋型领导者是魅力型领导者，是具有远见的大胆行动者、创新者、冒险者。在面对变革和内部矛盾时，需要具有远大愿景和巨大行动的自恋领导者。Michael Maccoby也极力支持自恋领导，称空想主义，能够激励很多下属。

自恋型人格可能成为杰出的领导者，因为他们具备两个重要的领导特质——远见卓识和感召力。

远见卓识。乔布斯正是具有这样远见卓识的能力的自恋型领导，正在拿新市场赌苹果的未来，这家市值超过2000亿美元的公司将要么大获全胜，要么一败涂地。

感召力。自恋型领导不仅具有远见，而且还能把远见付诸实施。他们具有吸引和感召追随者的天赋并主要通过语言实现。他们往往具有震撼人心的口头演讲才能，可以从内容和形式两方面达到相当高的演讲质量和很好的效果。通过把自己对组织的责任感、使命感、献身感及荣誉感传递给员工，赢得员工的发自内心的尊重和信任。他们能够激发下属的热情，充分调动下属的积极性，也使他们自己具有独特的领袖魅力。这种领袖魅力有助于保持追随者对组织的热爱、增强追随者的凝聚力。它是企业保持持续繁荣、取得更高层次的发展和跳跃、延长企业寿命的重要因素。

自恋型领导对企业战略和绩效的影响

自恋型领导者对企业战略和绩效产生的影响，主要是以下三个层面。

1.自恋性格影响战略选择的内在机制

高自恋型领导者与其他领导者相比会做出不同的战略选择。他们过度膨胀的自我观点以及试图过度引起注意的需求会影响他们对战略选择方案的评估和确认；他们追求新奇的、戏剧化的同时符合他们个人目的的方案；他们偏好战略动态性和规模性，而忽略了积累和稳定性的重要。因为发起新的战略方案或调整新的战略方向都会让自恋型领导得到更多的关注目光；仅仅维持现状或简单改善调整现有战略，是中度自恋水平的领导者的所做所为。较低自恋倾向的领导者更倾向于选择防御者或开发型战略。因此高自恋型领导者不是大赢就是大输，组织绩效也极度动荡。

2.自恋型领导战略选择行为剖析

由于自恋型性格所具有的愿景、远见和展示自我的特征，使得该类型的领导善于从事大胆、备受关注的行动。他们敢秀、爱现，目的在于获得他人的赞美。自恋型领导者偏好宏大行动，包括企业合并、大量增加R&D的投入、具有攻击性的全球扩张、大规模新产品发布等。因为，与沉默而谨慎的行动相比，这些多具色彩宏大行动对“观众”更具吸引力。另外，与试图改变现存战略相比，自恋型领导者偏好的持续战略变革使企业持续处于新机会的领导边界或未来成功的新道路上。这种持续创新的战略更有机会导致极端绩效，每一个新的方向既可导致巨大的冲击，也可能是错失良机。

3.自恋型领导战略选择的绩效表现

自恋型领导者追求动态的、宏大战略的倾向也会反映在企业绩效上。他们更倾向于极端的业绩，要么大赢，要么大输，而且还会使企业绩效处于波动的不稳定状态。尽管自恋型领导比非自恋型领导带来更为极端和波动的企业绩效，但实证研究并未证明自恋型领导比非自恋型领导会给企业系统性带来更好或更差的绩效。当然，不同的产业背景也会有不同的结果。产业背景对自恋型领导与企业绩效关系同样具有调节作用。在高度动态性产业环境下，自恋型特征对企业绩效更有价值。

对自恋性格的组织治疗方案

改变高自恋型人格是非常困难的。因此，凯兹德弗里斯和丹尼•米勒提出了改变自恋者比较容易的办法，那就是，别让他们居于领导岗位；如果他们已经居于领导岗位，就不要给予他们太多的权利；如果他们位于关键性的领导岗位，并使组织业绩欠佳，那么扭转局面的唯一办法就是设法将其清除出组织。

如果无法实现上述做法，也可以采取一些组织设计来削弱自恋型领导者的影响。例如，在组织内部使权利分散化，使很多人参与战略决策，使职位较低的经理人员负责较为常规性的工作。建立跨部门委员会、工作组或经理委员会，使得更多的管理者能够表达自己的观点，也使得自恋型领导者有机会从中学习，从而削弱他们的影响。

定期对领导者评估也是一种有益的办法。它使追随者向第三者表达对上司的意见。当出现了普遍的不满情绪时，尤其是伴随着差强人意的业绩表现时，就让该领导者换个部门或另谋高就了。这样的评估政策可以阻止自恋型领导者对他人的过度盘剥。

作者系对外经济贸易大学国际商学院讲师

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