管理中的组织沟通

管理中的组织沟通（共10篇）

管理中的组织沟通 篇1

摘要：沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中, 作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用, 更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”, 可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。本文就绩效管理和组织沟通的定义、内容等方面进行了阐述, 分析组织沟通在绩效管理中的作用。

关键词：绩效管理,组织沟通,问题,对策

一、组织沟通和绩效管理

1、组织沟通。

沟通就是发送者凭借一定的渠道, 将信息发送给既定对象, 并寻求反馈以达到相互理解的过程。社会生活中离不开沟通, 沟通是人与人之间进行信息交流的必要手段, 在当代企业管理中沟通的地位愈来愈重要, 越来越被企业管理者所重视。

组织沟通是企业最为常见的管理行为。只有有效的组织沟通, 组织成员的意见、建议才能得到充分的重视;只有有效的组织沟通, 组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说, 组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。

2、绩效管理。

绩效管理是人力资源管理的核心部分, 其目的是基于企业的发展战略, 在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈这一系列环节, 以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高, 并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理跟企业人力资源开发和管理中任何方面都有着千丝万缕的关系。

二、组织沟通在绩效管理中的作用

为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时, 管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致;绩效目标制定以后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要跳一跳才能够得着, 所以难免在实现的过程中出现困难。另外, 由于市场环境的千变万化, 企业的经营方针, 经营策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起, 通过沟通帮助员工改进业绩, 提升水平。这个时候, 管理者就要发挥自己的作用和影响力, 努力帮助员工排除障碍。

绩效计划过程中的沟通, 能让管理者和员工之间有深入的了解, 目标设定更科学、合理, 更易于被员工接受。绩效实施过程中的沟通, 能让管理者及时掌握员工的工作情况和工作心态, 帮助员工发现问题、解决问题, 确保工作目标的顺利完成, 同时调整不合理的绩效计划。绩效考核过程的沟通, 能让员工明确过去一段时间的成绩和不足, 直到员工朝正确的方向发展, 为制定下一步的计划做好准备。绩效反馈过程的沟通, 能让员工了解管理者对自己的评价和期望, 从而能根据要求不断提高自己;管理者也可以随时了解员工的表现和需求, 有的放矢地进行激励和辅导。

三、组织沟通在绩效管理中出现的问题

企业面对激烈竞争的外部环境, 面对团队不断扩大的内部环境, 许多管理问题接踵而至。例如, “大企业病”就是一个典型的发展中的管理问题。“大企业病”是指一种管理没有效率、团队没有士气和执行没有结果的现象。好像一个生病的人有气无力的样子。管理者很容易的感受到, 企业没有了创业时的激情和活力, 各部门在之行的时候相互之间难以配合, 组织沟通出现障碍。决策制定的速度非常缓慢, 企业不能够以灵活的机制对外界做出迅速的反应。

中医理论认为“通则不痛, 痛则不通”。企业管理系统就像一个人的指挥和行动系统一样, 部门分工日益明确, 部门管理者的权利渐渐扩大, 但是, 我们很多企业在推动企业扩大规模和下放权利的时候, 忽略了建设一个神经系统, 来承担不同信息的上传下达的任务, 最终导致企业管理神经末梢感应不灵。透过问题的现象看到问题的本质, 我们发现, 围绕企业发展的管理问题是在领导者、团队管理者和执行三者之间的“组织沟通”出现障碍。有关研究还进一步表明:影响企业发展的管理原因, 70%是由于不善于沟通造成的。因此, 我们要重视企业“组织沟通”的建设。

总体来看, 由于目前的管理观念、模式或体制等原因, 我国企业目前的绩效管理还是浮在表面上, 存在着以下几方面的问题:

1、管理者不重视组织沟通

2、沟通的目标不明确

3、缺少上行沟通, 多是下行沟通

4、重视沟通的结果轻视过程

5、沟通不以人为本

6、沟通与反馈机制缺失

四、采取有效组织沟通的对策

1、沟通前做好准备。

在正式沟通前, 考核者应事先告知被考核者沟通的时间、步骤和内容。要让员工做好充分的准备吗, 以便能充分阐述自己的想法、困惑和需要的支持等。然后, 要选择、营造一个和谐轻松的气氛, 要考虑员工当天的工作状况、情绪表现等。态度应该坦诚, 给员工以信任感和安全感, 不可试用威胁的词语, 以询问的方式进行。再者, 双方都应在沟通前明确沟通的目标, 从而准备各自的沟通问题。只有做好准备才能避免沟通是泛泛而谈目的不明而不知所云, 缺乏针对性。最后, 要注意聆听。

2、沟通过程进行中, 要以员工为中心关注。

首先, 根据下属每项绩效计划目标考核完成情况。第二, 分析未完成工作内容成功和失败的原因。第三, 评价工作能力上的强项和有待改进的方面。最后, 交流探讨改进提升方案。

3、提高管理者的个人素质。

管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握先进科学的管理方法、处理工作以外的个人魅力等等, 都是各级管理人员随时需要锻炼的“内功”。

4、建立反馈机制。

要想通过绩效考核促进员工的成长, 事后沟通、反馈机制一定不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的, 其前提是员工充分了解自己的考核结果, 并清楚为什么会得到这样的考核结果, 自己的不足具体存在于哪些方面, 以及通过何种途径、方法加以改进或提高。因此, 建立起反馈机制对企业实现绩效管理的目的, 进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。

参考文献

[1]、丁琳, 殷萍 论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.现代商业.2007 (17) .

[2]、李之山 绩效沟通:价值、问题及策略. 企业研究.2007.3.

[3]、方振邦 绩效管理[M]. 北京:中国人民大学出版社, 2003.

[4]、缪小青, 何家汉 员工绩效系统的设计与实施[M ] 广州:华南理工大学出版社, 2002

[5]、易学玲 绩效管理应建立完整的沟通体系[J] 湖南税务高等专科学校学报, 2003, 11 (6)

管理中的组织沟通 篇2

至学期

实 验 报 告

实验课程：

实验内容二：组织沟通

专业： 人力资源管理本科班级：组别：执笔人：

工商管理学院

组织沟通实验报告

1、实验项目

关于组织沟通的案例分析

2、实验目的使学生掌握组织沟通的相关知识，深刻体会组织沟通的重要作用。

3、实验步骤

3.1 分发案例材料

3.2 学生阅读

3.3 现场分组

3.4 组织讨论

3.5 撰写分析报告

4、实验小组成员

案例为教材P66《辞职**》

案例分析与实验体会

5、实验体会

*注：

1.本注释不是正文的部分，只是本式样的说明解释；

2．标题编号方法应采用分级阿拉伯数字编号方法，第一级为“1”、“2”、“3”等，第二级为“2.1”、“2.2”、“2.3”等，第三级为“2.2.1”、“2.2.2”、“2.2.3”等，但分级阿拉伯数字的编号一般不超过四级，两级之间用下角圆点隔开，每一级的末尾不加标点，编号与标题内容间空一个汉字空格，标题应顶格。

3.一级标题为小三号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后各0.5行间距；

4.二级标题为四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；

5.三级以下标题为小四号黑体，缩放、间距、位置标准，无首行缩进，无左右缩进，行间距1.25倍多倍行距，段前、段后无间距；

6.三级以上时可以先使用⑴⑵⑶……后①②③……编制小标题，格式按同正文；

7.正文在标题下另起段不空行，为小四号，中文用宋体，英文用Times New Roman体，缩放、间距、位置标准，无左右缩进，首行缩进2字符（两个汉字），无悬挂式缩进，段前、段后间距无，行间距为1.25倍多倍行距；

8.强行分页时请用插入分页符换页；

9.正文中表格与插图的字体一律用5号楷体；表格用三线表；

10.页眉用五号，中文用楷体，英文用Times New Roman体。

装订顺序：

封面

封一

案例分析

管理中的组织沟通 篇3

【关键词】高校 非正式组织 非正式沟通 管理

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）04C-0091-02

一、高校中的非正式组织与非正式沟通及其特点

现代管理学认为，在任何一个团体中，都存在着两种组织，一是正式组织，二是非正式组织；在任何一个组织中，也都存在着两种团体，一是正式团体，二是非正式团体。所谓正式与非正式，有诸多的区别，笔者认为，在高校中最大的区别就在于正式的团体或组织是得到上级正式团体或组织的批准和认定以及社会的认可，具有法人代表如校长，其法人代表也是上级正式团体或组织任命和授权的。而非正式的团体和组织是人们在相互交往中自发形成的，在高校是一些性格相投、志趣相同、信念一致、情感亲近、关系密切的教职工个体集合而成的。它的存在没有上级正式团体或组织的批准和认定，也没有上级正式团体或组织任命和授权的法人代表。

同样，在任何一个团体或组织的内部或外部的信息沟通中，也毫无疑问地存在正式沟通和非正式沟通。正式沟通是依据组织与团体明文规定原则进行的，它一般是指上一级正式组织或团体对下一级正式组织或团体的指令、规范和要求以及正式组织或团体内部的规章制度或规范要求，如学校的规章制度、通知和要求等。而非正式组织或团体内的非正式沟通是私下进行的沟通，它主要具有以下几个特点：第一，形式不拘。它不像正式沟通那样或行文下发，或层层传达，或开会布置。非正式沟通的信息人们常常把它称为“小道消息”，最常见的是采用口头言语沟通。只要有两个人以上，这种沟通就可以在任何地点、任何时间进行。可以是夫妻间谈，也可以是同事间传；可以是一人传一人，也可以是一人传多人；可以是交头接耳谈，也可以是茶余饭后聊天。总之，沟通的形式是多种多样的。第二，信息新鲜。正式沟通带有指令性和权威性，它可以是对旧有规章制度的强调，也可以是对人所共知的某项行为规范的阐释。而非正式沟通是带有隐秘性的私下进行的沟通，如果发出信息者发出的信息是人所共知的旧闻，那么接受信息者就会不以为然，不会接受这个信息，也就没有传递的必要了。只有新鲜的信息，才能引起对方的好奇，激起对方的知情欲，传递和沟通也才得以进行下去。“小道消息”之所以转播快、流传广，也正是因为人们从“正道”无法了解到，具有隐秘性和新鲜性的特点。第三，传言失真。“小道消息”一般都是通过口头言语传递的，加之其隐秘性的特点，人们一般在正式的公开场合不愿谈及，因此也就难以对其真实性进行认证。加上在传递过程中层层过滤，或削头去尾，或添枝加叶，这样就难免出现信息曲解，甚至是面目全非了。

二、正确看待非正式组织与非正式沟通

在正式组织中存在着非正式组织这是客观事实，并不一定是坏事。非正式组织的分类，一般认为从成员上可分为纵向型、横向水平型、混合型，从性质上可分为情感型、兴趣型、利益型、友谊型、信仰型、亲缘型等，从效应上可分为积极型、消极型、破坏型等。非正式组织对其成员及正式组织有很大的影响力，非正式组织具有控制作用、转化与改造作用、满足需要与激励作用以及目标导向作用等。

传统管理认为非正式组织或团体内的“小道消息”一般是不好的、消极的，往往把它称为流言蜚语，采取行政干预、压制的手段，强令人们不准转播“小道消息”、不准相信“小道消息”。而现代管理认为，非正式组织、非正式渠道的信息也是正式沟通的一种重要补充与有效的形式。对“小道消息”运用和处理得好，也可以使它发挥积极的作用，甚至是正式沟通难以起到的作用。

三、因势利导，发挥非正式组织与非正式沟通的积极作用

作为高校领导者应该承认、重视、研究高校中存在的非正式组织与非正式沟通这一事实，趋利避害、因势利导。例如，许多高校引导教职工自愿结合组成课题小组、横向科研协作组、各种艺术社团、艺术沙龙、职工俱乐部等，发挥非正式组织的积极作用，加强教职员工之间的意见、信息沟通，使他们获得心理上的满足，促进安定团结，发挥良好的舆论导向与教育作用，推进学校事业的发展。当然，通过上述形式，也可以及时发现某些消极事件以便及时应对。再如，在制定或准备实施一些事关群众切身利益的规章制度或重要措施而领导又拿不准时，有意透露一些信息，通过“小道消息”转播的方式以便真实广泛地了解到民意的反馈，这对于领导做出正确有效的决策是很有帮助的。另外，领导者也可以充分利用亲密的人际关系，采用聚焦式的方式把一些信息有选择地传给目的对象周围的朋友。用这种方式来消除误会、化解矛盾，这比正式沟通效果要好得多。

总之，非正式组织及其“小道消息”在实际生活中是客观存在的，堵是堵不住的，压也是压不了的，只能采取疏导的方式。首先，要保证正式沟通渠道的畅通。现在各级政府、部门都强调政务公开、财务公开，政府及有关部门都设立新闻发言人，强调增加透明度、倡导“阳光工程”，强调人民群众的知情权，其目的就是保证正式沟通渠道的畅通。透明度高了，谣言自然就会少了。必须强调，高校是高级知识分子和社会精英集中的地方，作为高校管理者应具备政治敏感性和职业敏感性，对于“小道消息”要明辨是非、权衡利弊，积极的、有利的可以置之不理，消极的、不利的就应该及时地通过正式沟通的渠道加以澄清，以正视听。其次，如前所述，要充分利用非正式组织、非正式沟通的特殊功能，灵活运用，把非正式沟通作为正式沟通的重要补充。管理学家琼斯认为，要处理好非正式组织，应该有以下五个条件：一是相互信任，在团体内部，人人可以自由地发表意见；二是互相支持，团体内部成员真正做到关心彼此的工作、成长和个人成就；三是真正沟通思想，做到言者开诚布公和坦率，闻者不带偏见；四是当矛盾出现冲突时，应视为正常现象，并及时加以解决；五是个人之间的意见分歧要相互尊重，不要强加于人，要使人们的心情舒畅。当然，这几条未必完善，作为管理者还应从实际出发做好如下几方面的工作：第一，要善于利用非正式组织为实现学校的目标服务。做到团体成员取长补短，互帮互学；要及时沟通信息，满足成员的社交需要和归属心理；利用非正式组织骨干的威信，授予其权力，将其纳入正式目标；利用从众心理，形成标准化倾向，发挥其积极作用。第二，对待不同类型的非正式组织，应采取不同的态度。对于积极型的，应予以支持和保护；对于消极型的，应加以积极引导，重视他们，主动接近他们，做争取和转化工作；而对于那些违纪违法的，如法轮功之类的邪教组织，则应通过法律手段予以取缔、打击。第三，应运用科学的方法做好非正式组织的转化和改造工作。通过兴趣转移和吸引，通过环境设置联络感情，角色改造与强化，还有目标导向与激励等，都可以作为非正式组织转化和改造的策略和方法。

综上所述，高校管理者要充分利用非正式组织非正式沟通信息传递快、沟通灵敏的特点，通过它了解情况，掌握动态，不断改进自己的管理工作；充分利用某些非正式组织成员之间趣味相投、感情融洽、关系密切、内聚力较强的特点，通过引导、改造和转化，使它对整个学校的团结和稳定产生积极作用，对完成学校的某些任务和实现学校的目标产生推进作用。

【参考文献】

[1]罗宾斯，等.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2012

[2]郝朝娜.浅议非正式沟通方式在高校思想政治教育过程中的合理运用[J].科教导刊，2011（8）

工程项目管理中的组织沟通与协调 篇4

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法, 对工程项目中产生的关系不畅进行疏通, 对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用, 它是协调其他活动的有效保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提, 是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调, 良好的沟通可以改善项目的组织关系, 从而促使工程目标的顺利实现。此外, 组织沟通可以使组织成员行为一致, 减少摩擦, 缓解冲突, 形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初, 健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序, 使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方, 因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法, 对建设过程中的各种关系进行疏导, 使建设的全过程处于顺畅的运行状态, 确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成, 从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能, 良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂, 同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱, 比如总体目标不明确, 不同部门和单位兴趣与目标不一致, 甚至出现冲突和矛盾, 而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛, 特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时, 组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现, 这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务, 项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间, 与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的, 具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上, 大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下, 其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减, 在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高, 很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的, 由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失, 其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如, 在国际工程项目以及国际合作项目中, 参加者来自不同的国家, 不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一, 缺乏好的信誉, 会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任, 从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外, 由于工程项目各参加方隶属于不同的单位, 有着不同的利益、动机, 不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商, 有效解决组织争执

对组织争执的处理, 首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益, 达到项目目标的最优解决。通常情况下, 对于不影响项目整体大局的争执, 管理者应采取策略引导双方回避争执, 或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执, 可采取互谦互让、加大合作面, 形成利益互补或利益共同体, 从而化解争执。有的争执属于非原则性争执, 双方应通过协商进一步达成共识, 消除争执。对于利益冲突争执, 如果不好通过双方协商解决, 则应交由上级领导出面裁决, 使得争执双方都独立于利益体之外, 从而尽快解决争执, 保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出, 而且双方对待争执都比较敏感, 在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下, 则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理, 有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系, 当把所有相邻的企业连接起来, 就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构, 并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失, 在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向, 各个部门目标一致, 即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理, 有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法, 也是最有效的一种手段。因此, 我们必须建立有效的沟通体系, 使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言, 建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作, 及时收集业主的反馈意见, 出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报, 并及时处理, 与业主方领导不定期沟通, 及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言, 可以通过会议、发文及口头等方式, 按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言, 加大沟通力度, 由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调, 组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会, 重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

摘要：工程项目组织协调有很重要的作用, 是协调其他活动的有效保证, 特别是沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。本文首先介绍了工程项目组织沟通与协调的内涵及作用, 分析了组织协调与沟通中存在的问题, 并提出相应的应对措施。

关键词：工程项目管理,组织沟通,组织协调

参考文献

[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑, 2009 (7) :221-222.

[2]刘国冬, 王雪青.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

管理中的组织沟通 篇5

安全是一个永恒的话题，它是人类生存必须的条件，它为人与人、人与环境之间提供最基本的保护。它就像一颗光芒四射的太阳，照亮我们的整个人生，它就像一根无形的纽带，维系着我们的生死存亡。本文主要探讨在安全生产领域，医院如何组织员工间的相互沟通，如何落实安全措施，杜绝事故的发生。

1组织沟通的必要性

在我国，为保障人民的生命安全与国家财产安全，11月1日起实施《中华人民共和国安全生产法》，它在法律范畴定义了安全生产工作的内容，降低了群众生活与工作中安全事故的发生概率。医院的安全生产工作任重道远。随着城市规模不断扩张，大量人口涌入城市，加剧了对医疗服务的需求。此时，医院不断加快的基础建设、不断提高的业务服务能力，与医院不能主动与职工沟通，不能及时带领职工开展安全工作形成了鲜明的差异，结果造成全院职工只注重“抓业务、提服务、创效益”的错误观点。同时，医院部分领导安生生产观念薄弱，缺乏主动沟通意识，员工缺乏安全技能交流、安全部门又疏于监管，防范措施不足，隐患一触即发。

2组织沟通遇到的问题、产生原因、影响

2.1决策上的问题

加强与员工的沟通，不仅能收集防范建议，也能使职工乐于接受上级指示，积极参与到安全生产落实工作中。但是通常情况下，医院往往将工作重心偏向于医疗服务、科研教学等，后勤保障工作只是一味强调执行上级指示、贯彻上级精神，或是制订流于形式的安全方案、安全措施，容易引起职工反感。二是安全生产上忽视与职工的交流，忽视职工的想法与建议，忽视职工理解能力、文化水平、工作态度上的差异，简单地将安全工作视为部门工作、科室工作、个人工作，打消了部分职工精益求精、积极主动的心理。三是医院监管部门混乱，职责不明确，容易引起安全部门员工责任心不强，不愿意刨根追底找原因，不积极落实整改措施。比如8月2日，江苏省一家企业发生铝粉尘爆炸事故，爆炸事故共计造成上百人伤亡，直接经济损失达3.51亿元，事故发生的主要原因是企业安全生产管理混乱，安全责任落实不明确，安全防护措施不到位。

2.2意识上的问题

我院是一家三级乙等医院，20年门急诊量超过2300000人，出院患者超过55000人，业务收入超过100000元，这在县级医院中排名是领先的，同时也反映出我院医务工作者一直处于高压状态。除需要进行临床治疗工作以外，医务人员还经常身兼数职，忙碌于工作、教学、科研等方面，疲劳常常让医务人员忽视安全工作的存在，安全意识淡薄，又没得到上级部门的.沟通和监管，安全工作开展就会半途而废。二是很多医务人员认为医院有自己的后勤保障部门，自己又不精通这方面工作，就没有必要去花更多的时间搞安全生产，对上敷衍，对下不管不问，“我告诉他了，所以，我已经和他沟通了”、“我告诉过他们，但他们没有搞清楚我的意思”，其结果是相互扯皮。还有一种情况就是形式主义，很多工作没有经过探讨，相关责任没有明确，整体制度与实际生产相脱节，由于管理过程较为松懈，致使安全隐患长期存在。

2.3互动上的问题

医院在做安全普及时，大多数采用课堂模式，枯燥乏味，而员工希望亲身使用一下防护器材，体会一下真实的感觉，而这恰恰不能调动职工的好奇心理；二是对医院安全管理部门来讲，不是每个人都具备专业知识与安全防护技能，他们也希望医院能提供更多的机会去学习或是交流；三是监管部门缺乏对消防知识、建筑材料、设备使用的熟悉度，比如5月25日，河南省一家养老院发生火灾事故，造成38人死亡、6人受伤，事故主要原因虽然是监管责任不落实、监管措施不到位，但使用不符合规定的建筑材料、用火用电管理不规范，隐患排查治理不及时，应急处置能力不足直接造成了该起事故的发生。员工还希望医院能针对科室情况制订应急预案，开展应急演练，掌握灾害面前逃生与救援的方法，而医院组织应急演练，通常只是完成年初预订的计划，对许多科室需求的应急方案不能“量身订制”，缺乏组织针对性演练；二是医院每月都有一次安全生产巡查工作，每次都会发现对应急预案措施不清楚或对应急预案有作调整的要求，但相关的安全部门往往不能及时发现和更正，或是不能到一线科室实地考察，办事拖沓、缺乏实干精神；三是演练难度不高，细节要求不严，在应急演练中，如何正确使用氧气呼吸器，如何正确使用消防器材，以及如何准确判断事故性质和严重程度，如何采用其他急救措施等，并且不能做到在安全演练时人人过关。

2.4医疗工作中的问题

医患沟通，一个老生常谈的话题。医患关系紧张的起因是医患之间的不信任，而引起信任危机的主要原因是医务人员缺乏沟通意识，缺乏必要的沟通技巧。我院9月―2014年9月期间书面记录的医疗投诉件共计555起，20医疗投诉45起，医疗投诉57起，医疗投诉89起，医疗投诉150起，2014年医疗投诉214起。医务人员与患者的交流过程中不注意自己的用词、语气、语调等，引起患者误解，或者让患者觉得自己没有得到应有的尊重；还有部分医务人员的告知意识不强，在诊疗过程中未充分重视患者的知情权，引发患者不满，从而导致投诉。另一方面，以来，多起伤医虐医案件，已经颠覆了医生行业的受人尊敬的地位，社会上各种“看病贵”“看病难”的责怨与骂名，让医生成了众矢之的。医院每天都要接收大量的患者，其中包括不少的危重患者，因此，发生医患冲突在所难免。此前面对安全事故问题，要么把责任归咎到具体操作者身上，要么竭力推脱责任而缺乏一个明确的解释。这些做法不利于查找引发问题的真正原因，对于预防问题的再次发生也是没有益处的[1]，这些都极大地引起医生对这份工作的焦虑或厌倦。比如南京官员涉嫌打护士、潮洲“押医游行”事件、齐齐哈尔医生出诊遭患者报复割颈、浙江温岭男子持刀杀死一名医生、天津医生行医时被砍致死等。中国伤医虐医事件已经引起世界各地同仁们的关注。

2.5信息传达上的问题

一般来讲，医院内部形成的沟通有三种方式：上下间的沟通、平行间的沟通、交叉间的沟通，医院内部机构复杂、繁多，信息无论采取哪一种方式传达，都要经过几个部门的中转，很容易产生信息的失真。同样的道理，在贯彻安全生产举措中，也会因为传达对象的不同从而影响信息传递的效率，失去对工作精确性的把握。往往上级部门很重视的一件安全生产事件，也许通过传达者们层层“筛选”，最后会变得无足轻重，无关紧要。比如发生大型灾难事件时，需要提供准确的信息，便于医院组织人力、物力进行抢救，超出救治能力时医院会及时联系上级医院或是兄弟医院协助救援，如果此时出现信息错误或是数据偏差很大，就会给救援带来非常大的不便。

3沟通的组织关系

为便于沟通各部门间的安全生产工作，切实加强安全生产监管，确保安全生产各项措施落实到位，医院专门成立安全生产领导小组，院长担任组长，后勤分管院长、业务分管院长担任副组长，职能部门负责人担任组员，各临床科室主任、护士长协助安全生产领导小组成员开展工作。为明确各责任人的职责，医院还制订了《医院领导班子成员安全生产工作一岗双责实施细则》，使每一名领导班子均应在履行本职岗位职责的同时承担相应的安全生产责任，主要负责人承担本单位安全生产工作的第一责任人，分管其他工作的责任人对其分管领域内的安全生产工作承担具体责任。各科室负责人签订安全承诺书，协助分管领导做好科室安全工作，并对科室安全工作负主要责任。

4组织沟通的步骤

4.1短期计划

坚持“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，加快完善上下层、平行层、交叉层的沟通方式，组织开展全院职工参与的“安全生产月”活动、“百日医疗安全”活动，通过短期内的动员和鼓舞，让全院职工增强安全意识，提高医院安全生产。

4.1.1活动内容

①深入临床一线，定期组织院领导联系点安全生产巡查。每月组织由院领导和职能科室成员组成的巡查组，以明察和暗访相结合的形式进行巡查，内容涵盖环境管理、控烟情况、用电安全、设施设备安全、消防安全、保卫安全；收集一线工作人员对安全工作的建议，现场提出整改；帮助临床科室出谋划策，解决实际工作中的困难。②增加沟通方式，开展多种形式的安全生产宣传教育。定期组织安全生产法律法规、安全措施的培训，组织员工关于安全方面工作的巡讲；加强安全生产宣传，在医院内网设置安全生产宣传专栏、安全生产专栏留言板；普及安全生产政策法律法规及相关知识；在醒目位置悬挂安全生产横幅、张贴标语、派发宣传单等方法，营造安全生产氛围，提高安全生产责任意识。③畅通沟通渠道，完善安全生产事故应急处置机制和报告制度。定期组织安全演练，完善安全生产事故应急处置，完善应急处置流程。明确在发生事故时医院主要负责人、分管负责人及相关科室负责人应立即赶到事故现场组织开展救援工作。

4.1.2时间安排和工作步骤共分三个步骤

第1阶段：自查阶段。各部门查找和分析与其他部门的沟通方式，提出改善沟通工作的建议。第2阶段：整改阶段。各部门持续深化组织沟通的内容，建立联系点制度、院领导联系点制度，对收到的整改意见进行归类并落实整改。第3阶段：验收阶段。医院将组织工作督导组对安全隐患进行整改验收，对于屡教不改没有严格落实联系点制度或是未及时进行沟通工作部门或责任人，在全院进行通报，限期整改，并追究相关责任。

4.2长期计划

为确保医院安全生产中的沟通工作行之有效，确保安全管理部门履行职责，医院必须明确相关责任，落实安全措施，制订安全保障制度。①深化院领导联系点安全生产巡查制度，继续确保院领导深入基层一线，传达安全生产工作精神，继续倾听一线工作人员的呼声。②深化领导班子安全生产一岗双责实施细则，继续确保责任落实制度，让院领导、联系点工作人员随时保持沟通。③深化职能科室联系点制度，让职能部门实实在在为临床科室服务，解决实际问题，让联系点制度成为一座联接临床科室与医院管理层的桥梁。④制订医院安全风险管理清单，发布21项安全风险管理清单，让员工明白医院风险情况，让医院的安全生产工作接受职工监督，建立起长效的管理机制。⑤开展“改善医疗服务行动计划”活动，改善群众就医感受，提高社会满意度，缓解医患关系。⑥为保障医患双方合法权益得到保护，为保障医疗纠纷能在公正透明的机制下得到处置，成立医院医患沟通中心。⑦加强沟通意识，强化安全理念，组织多种形式的安全宣传活动，形成从“要我安全”到“我要安全、我会安全”的转变和良好安全工作氛围[2]。⑧以人为本，加强安全管理队伍建设，充分调动工作人员参与安全管理的主动性和积极性，保持双方观念上的交流，因人而异、因“科”而异组织安全知识培训，努力培养出合格的优秀人员。⑨建立健全应急管理制度，完善应急救援预案体系，开展经常性的预案演练，做好应急救援工作，落实隐患排查治理责任与监控措施[3]。

参考文献:

[1]罗红玉.思想政治工作对医院安全生产的影响[J].管理学家，2013，17（19）：380.

[2]朱永续.医院安全文化的创建需要“以人为本”[J].企业文化，2013，27（11）：142-143.

医院安全生产中的组织沟通 篇6

1 组织沟通的必要性

在我国, 为保障人民的生命安全与国家财产安全, 2002 年11 月1 日起实施《中华人民共和国安全生产法》, 它在法律范畴定义了安全生产工作的内容, 降低了群众生活与工作中安全事故的发生概率。

医院的安全生产工作任重道远。随着城市规模不断扩张, 大量人口涌入城市, 加剧了对医疗服务的需求。此时, 医院不断加快的基础建设、不断提高的业务服务能力, 与医院不能主动与职工沟通, 不能及时带领职工开展安全工作形成了鲜明的差异, 结果造成全院职工只注重“抓业务、提服务、创效益”的错误观点。

同时, 医院部分领导安生生产观念薄弱, 缺乏主动沟通意识, 员工缺乏安全技能交流、安全部门又疏于监管, 防范措施不足, 隐患一触即发。

2 组织沟通遇到的问题、产生原因、影响

2.1 决策上的问题加强与员工的沟通, 不仅能收集防范建议, 也能使职工乐于接受上级指示, 积极参与到安全生产落实工作中。但是通常情况下, 医院往往将工作重心偏向于医疗服务、科研教学等, 后勤保障工作只是一味强调执行上级指示、贯彻上级精神, 或是制订流于形式的安全方案、安全措施, 容易引起职工反感。二是安全生产上忽视与职工的交流, 忽视职工的想法与建议, 忽视职工理解能力、文化水平、工作态度上的差异, 简单地将安全工作视为部门工作、科室工作、个人工作, 打消了部分职工精益求精、积极主动的心理。三是医院监管部门混乱, 职责不明确, 容易引起安全部门员工责任心不强, 不愿意刨根追底找原因, 不积极落实整改措施。比如2014 年8 月2 日, 江苏省一家企业发生铝粉尘爆炸事故, 爆炸事故共计造成上百人伤亡, 直接经济损失达3.51 亿元, 事故发生的主要原因是企业安全生产管理混乱, 安全责任落实不明确, 安全防护措施不到位。

2.2 意识上的问题我院是一家三级乙等医院, 2014 年年门急诊量超过2 300 000 人, 出院患者超过55 000 人, 业务收入超过1 200 000 000 元, 这在县级医院中排名是领先的, 同时也反映出我院医务工作者一直处于高压状态。除需要进行临床治疗工作以外, 医务人员还经常身兼数职, 忙碌于工作、教学、科研等方面, 疲劳常常让医务人员忽视安全工作的存在, 安全意识淡薄, 又没得到上级部门的沟通和监管, 安全工作开展就会半途而废。二是很多医务人员认为医院有自己的后勤保障部门, 自己又不精通这方面工作, 就没有必要去花更多的时间搞安全生产, 对上敷衍, 对下不管不问, “我告诉他了, 所以, 我已经和他沟通了”、“我告诉过他们, 但他们没有搞清楚我的意思”, 其结果是相互扯皮。还有一种情况就是形式主义, 很多工作没有经过探讨, 相关责任没有明确, 整体制度与实际生产相脱节, 由于管理过程较为松懈, 致使安全隐患长期存在。

2.3 互动上的问题医院在做安全普及时, 大多数采用课堂模式, 枯燥乏味, 而员工希望亲身使用一下防护器材, 体会一下真实的感觉, 而这恰恰不能调动职工的好奇心理;二是对医院安全管理部门来讲, 不是每个人都具备专业知识与安全防护技能, 他们也希望医院能提供更多的机会去学习或是交流;三是监管部门缺乏对消防知识、建筑材料、设备使用的熟悉度, 比如2015 年5 月25 日, 河南省一家养老院发生火灾事故, 造成38 人死亡、6 人受伤, 事故主要原因虽然是监管责任不落实、监管措施不到位, 但使用不符合规定的建筑材料、用火用电管理不规范, 隐患排查治理不及时, 应急处置能力不足直接造成了该起事故的发生。

员工还希望医院能针对科室情况制订应急预案, 开展应急演练, 掌握灾害面前逃生与救援的方法, 而医院组织应急演练, 通常只是完成年初预订的计划, 对许多科室需求的应急方案不能“量身订制”, 缺乏组织针对性演练;二是医院每月都有一次安全生产巡查工作, 每次都会发现对应急预案措施不清楚或对应急预案有作调整的要求, 但相关的安全部门往往不能及时发现和更正, 或是不能到一线科室实地考察, 办事拖沓、缺乏实干精神;三是演练难度不高, 细节要求不严, 在应急演练中, 如何正确使用氧气呼吸器, 如何正确使用消防器材, 以及如何准确判断事故性质和严重程度, 如何采用其他急救措施等, 并且不能做到在安全演练时人人过关。

2.4 医疗工作中的问题医患沟通, 一个老生常谈的话题。医患关系紧张的起因是医患之间的不信任, 而引起信任危机的主要原因是医务人员缺乏沟通意识, 缺乏必要的沟通技巧。我院2010 年9 月—2014 年9 月期间书面记录的医疗投诉件共计555 起, 2010 年医疗投诉45 起, 2011 年医疗投诉57 起, 2012 年医疗投诉89 起, 2013 年医疗投诉150 起, 2014 年医疗投诉214 起。医务人员与患者的交流过程中不注意自己的用词、语气、语调等, 引起患者误解, 或者让患者觉得自己没有得到应有的尊重;还有部分医务人员的告知意识不强, 在诊疗过程中未充分重视患者的知情权, 引发患者不满, 从而导致投诉。

另一方面, 2009 年以来, 多起伤医虐医案件, 已经颠覆了医生行业的受人尊敬的地位, 社会上各种“看病贵”“看病难”的责怨与骂名, 让医生成了众矢之的。医院每天都要接收大量的患者, 其中包括不少的危重患者, 因此, 发生医患冲突在所难免。此前面对安全事故问题, 要么把责任归咎到具体操作者身上, 要么竭力推脱责任而缺乏一个明确的解释。这些做法不利于查找引发问题的真正原因, 对于预防问题的再次发生也是没有益处的[1], 这些都极大地引起医生对这份工作的焦虑或厌倦。比如南京官员涉嫌打护士、潮洲“押医游行”事件、齐齐哈尔医生出诊遭患者报复割颈、浙江温岭男子持刀杀死一名医生、天津医生行医时被砍致死等。中国伤医虐医事件已经引起世界各地同仁们的关注。

2.5 信息传达上的问题一般来讲, 医院内部形成的沟通有三种方式:上下间的沟通、平行间的沟通、交叉间的沟通, 医院内部机构复杂、繁多, 信息无论采取哪一种方式传达, 都要经过几个部门的中转, 很容易产生信息的失真。同样的道理, 在贯彻安全生产举措中, 也会因为传达对象的不同从而影响信息传递的效率, 失去对工作精确性的把握。往往上级部门很重视的一件安全生产事件, 也许通过传达者们层层“筛选”, 最后会变得无足轻重, 无关紧要。比如发生大型灾难事件时, 需要提供准确的信息, 便于医院组织人力、物力进行抢救, 超出救治能力时医院会及时联系上级医院或是兄弟医院协助救援, 如果此时出现信息错误或是数据偏差很大, 就会给救援带来非常大的不便。

3 沟通的组织关系

为便于沟通各部门间的安全生产工作, 切实加强安全生产监管, 确保安全生产各项措施落实到位, 医院专门成立安全生产领导小组, 院长担任组长, 后勤分管院长、业务分管院长担任副组长, 职能部门负责人担任组员, 各临床科室主任、护士长协助安全生产领导小组成员开展工作。为明确各责任人的职责, 医院还制订了《医院领导班子成员安全生产工作一岗双责实施细则》, 使每一名领导班子均应在履行本职岗位职责的同时承担相应的安全生产责任, 主要负责人承担本单位安全生产工作的第一责任人, 分管其他工作的责任人对其分管领域内的安全生产工作承担具体责任。各科室负责人签订安全承诺书, 协助分管领导做好科室安全工作, 并对科室安全工作负主要责任。

4 组织沟通的步骤

4.1 短期计划坚持“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”, 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针, 加快完善上下层、平行层、交叉层的沟通方式, 组织开展全院职工参与的“安全生产月”活动、“百日医疗安全”活动, 通过短期内的动员和鼓舞, 让全院职工增强安全意识, 提高医院安全生产。

4.1.1 活动内容 ①深入临床一线, 定期组织院领导联系点安全生产巡查。每月组织由院领导和职能科室成员组成的巡查组, 以明察和暗访相结合的形式进行巡查, 内容涵盖环境管理、控烟情况、用电安全、设施设备安全、消防安全、保卫安全;收集一线工作人员对安全工作的建议, 现场提出整改;帮助临床科室出谋划策, 解决实际工作中的困难。②增加沟通方式, 开展多种形式的安全生产宣传教育。定期组织安全生产法律法规、安全措施的培训, 组织员工关于安全方面工作的巡讲;加强安全生产宣传, 在医院内网设置安全生产宣传专栏、安全生产专栏留言板;普及安全生产政策法律法规及相关知识;在醒目位置悬挂安全生产横幅、张贴标语、派发宣传单等方法, 营造安全生产氛围, 提高安全生产责任意识。③畅通沟通渠道, 完善安全生产事故应急处置机制和报告制度。定期组织安全演练, 完善安全生产事故应急处置, 完善应急处置流程。明确在发生事故时医院主要负责人、分管负责人及相关科室负责人应立即赶到事故现场组织开展救援工作。

4.1.2 时间安排和工作步骤共分三个步骤第1 阶段:自查阶段。各部门查找和分析与其他部门的沟通方式, 提出改善沟通工作的建议。第2 阶段:整改阶段。各部门持续深化组织沟通的内容, 建立联系点制度、院领导联系点制度, 对收到的整改意见进行归类并落实整改。第3 阶段:验收阶段。医院将组织工作督导组对安全隐患进行整改验收, 对于屡教不改没有严格落实联系点制度或是未及时进行沟通工作部门或责任人, 在全院进行通报, 限期整改, 并追究相关责任。

4.2 长期计划为确保医院安全生产中的沟通工作行之有效, 确保安全管理部门履行职责, 医院必须明确相关责任, 落实安全措施, 制订安全保障制度。

①深化院领导联系点安全生产巡查制度, 继续确保院领导深入基层一线, 传达安全生产工作精神, 继续倾听一线工作人员的呼声。②深化领导班子安全生产一岗双责实施细则, 继续确保责任落实制度, 让院领导、联系点工作人员随时保持沟通。③深化职能科室联系点制度, 让职能部门实实在在为临床科室服务, 解决实际问题, 让联系点制度成为一座联接临床科室与医院管理层的桥梁。④制订医院安全风险管理清单, 发布21 项安全风险管理清单, 让员工明白医院风险情况, 让医院的安全生产工作接受职工监督, 建立起长效的管理机制。⑤开展“改善医疗服务行动计划”活动, 改善群众就医感受, 提高社会满意度, 缓解医患关系。⑥为保障医患双方合法权益得到保护, 为保障医疗纠纷能在公正透明的机制下得到处置, 成立医院医患沟通中心。⑦加强沟通意识, 强化安全理念, 组织多种形式的安全宣传活动, 形成从“要我安全”到“我要安全、我会安全”的转变和良好安全工作氛围[2]。⑧以人为本, 加强安全管理队伍建设, 充分调动工作人员参与安全管理的主动性和积极性, 保持双方观念上的交流, 因人而异、因“科”而异组织安全知识培训, 努力培养出合格的优秀人员。⑨建立健全应急管理制度, 完善应急救援预案体系, 开展经常性的预案演练, 做好应急救援工作, 落实隐患排查治理责任与监控措施[3]。

参考文献

[1]罗红玉.思想政治工作对医院安全生产的影响[J].管理学家, 2013, 17 (19) :380.

[2]朱永续.医院安全文化的创建需要“以人为本”[J].企业文化, 2013, 27 (11) :142-143.

管理中的组织沟通 篇7

目前, 企业组织的管理沟通普遍不容乐观, 主要表现在以下两个方面。

第一, 企业内部各部门之间根据各自的经营业务目标, 各自的利益和不同的观念角度, 导致各部门间在维护自身利益的过程中引发沟通障碍和沟通不畅。

第二, 企业内部各部门在收集信息以及传递信息的过程中, 由于所理解的意思不同, 表达方式不同, 在传递信息时往往会出现信息的“变味”。特别是在上传下达、下文上走的过程中, 以及企业组织外部信息流入企业内部的过程中, 都会出现信息传递错误的现象, 这就造成了管理沟通障碍问题。

鉴于此, 本文旨在寻求一套提高组织沟通的方式, 以解决上述问题。具体的组织沟通方式如下。

1 组织内部的沟通方式

1.1 指示与汇报

指示一般是指在一个企业组织中, 各部门及工作人员在工作的过程中, 组织决策层通过书面或口头的形式将决策下达到下级组织或部门的一种沟通方式。指示属于下行的沟通方式。通常情况下, 决策层会通过正式或非正式两种方式作出指示, 正式指示采用书面指示的形式, 而非正式指示采用口头形式。正式指示更多的应用于上级管理部门对下级管理部门, 而非正式指示则多应用于企业组织内部。

汇报一般是指在一个企业组织中, 各部门及工作人员工作的过程中, 下级向组织上级汇报思想动态、工作流程、工作安排及工作动态。这是上行沟通, 即下级通常通过正式或非正式两种方式作出的汇报工作。正式的汇报通常以书面汇报形式, 而非正式的汇报通常是口头形式汇报给上级。这两种方式都多用于企业组织内部。有些汇报不仅仅要用书面的形式, 而且还要加上口头的方式, 如政府的工作报告等。有些汇报则只需要书面或口头的。不同的组织, 其对于汇报方式的规定是不同的。

1.2 会议与个别交流

组织沟通最重要的方式就是通过会议或者个别交流进行沟通。会议沟通方式是正式的一种沟通方式, 通常是企业组织内部进行业务交流、思想动态交流、目标管理交流、绩效管理交流最重要的方式。通过会议, 企业组织内部可以根据部门所提出的不同观念进行公开讨论, 通常是实现企业既定目标最根本的一种交流方式。在会议过程中, 各部门将本部门的工作进行汇报, 提出问题通过会议进行协商解决。比如酒店企业, 每周定时至少开一次行政办公会议, 会议主要就本周内需要承接的业务在会上做通报, 各部门针对会议接待任务进行工作布置, 这往往是酒店行政办公议会最主要的工作之一。另外, 酒店行政办公会议往往也是酒店发展思想、发展理念、发展趋势、发展走向最根本的一种沟通方式。

个别交流通常是组织内部各层级之间进行私下沟通的一种常见的方式, 个别交流是非正式沟通的一类, 是有别于正式沟通的一种常用沟通方式。在个别交流的沟通方式中, 一般情况下, 人们更能在个别交流的过程中吐露真言, 进行心灵的交流。若在正式沟通的场合不能直接说的话和表达的意志, 那么通过个别交流的方式就能够达成最好的沟通效果。

1.3 内部刊物与宣传告示栏

对于许多规模较庞大的组织而言, 各成员间很难坐到一起召开会议, 也很难通过个别交谈进行沟通, 那么内部刊物就是一种较好的替代方式。不同的组织, 内部刊物的形式、周期、反映的内容差异很大, 所以沟通的效果也就千差万别。

宣传告示栏是企业上层决策组织将组织意志推广宣传给整个企业的一种沟通方式。宣传告示栏是将企业的企业文化、企业动态、企业发展方向以宣传栏的形式告示给企业员工。目前, 企业宣传告示栏是大型企业做企业文化很重要的一种宣传沟通形式。然后, 随着现代信息化技术的日益发展, 互联网技术也运用到企业内部组织管理中, 以前的实物宣传告示栏在逐渐减少, 取而代之的是电脑网络化发展, 也就是将企业的实时动态在电脑网络中实时更新。

1.4 意见箱与投诉站

在企业组织中, 往往会出现各种各样沟通不畅的问题, 如领导指示和下属汇报的过程中, 可能会由于表达方式不同而产生“误会”。特别是下属汇报这个环节, 通常情况下, 下属难以将本意上传到领导层或者是传到领导层但“味道”有变, 则可以通过意见箱这种沟通方式将真实想法上传到领导层。

1.5 领导见面会与群众座谈会

领导见面会与群众座谈会是企业组织为了更好的了解企业职工的思想动态、工作情况、业务状态而召开的会议, 是一种正式与非正式沟通两种方式都运用的沟通方式。领导见面会是让有思想、有想法的部分员工同领导一起召开的会议, 是一种由下而上的沟通形式。而群众座谈会, 通常情况下上级领导是沟通的主动方, 而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。

2 组织外部的沟通方式

组织是生存于一定的环境之中, 除了要进行内部沟通以外, 还必须处理好与其周围的公众、同业者、政府, 以及供应者和消费者的关系, 有效地同其他组织进行业务往来和合作, 并进行必要的沟通。组织对外沟通的方式和内部沟通方式有很大的不同, 大概可以分为公关、CI策划、商务谈判等几种沟通方式。

2.1 公关

公关作为组织对外沟通的一种最基本最重要的方式, 是组织处理好与顾客、供应者及经销者以及新闻界关系的基本方法。主要是通过组织与顾客等其他公众之间的信息交流与沟通来实现的。这种方式中又可以采用多种具体的方法来达到目的。如可以用产品展示会的形式向公众传递产品的有关性质, 并接受顾客对产品的评价;可以利用电视、报刊等各种媒体进行广告, 或者通过征信的形式接受公众的反馈;还可以通过召开记者招待会的形式促进组织与新闻界的沟通等。

2.2 CI策划

CI策划是企业根据实际需要有目的的进行形象塑造和宣传的系统工程。在商业经济时代高速发展的当下, 企业导入CI的目的, 是通过策划、制定和传播出自己的理念识别 (亦称MI) 、行为规范 (亦称BI) 、视觉识别系统 (亦称VI) , 以便在市场中赢得显著而长久的竞争优势。企业导入CI系统, 可以塑造良好的企业形象, 可以促进企业在市场中进行有效的品牌运作, 从而提高企业的市场竞争力。企业形象战略的实施可以有效地使企业集团中各部门、各下属机构之间相互沟通与认同, 相互协作与支持, 从而最大程度地发挥出协同效应, 减少内部损耗。塑造良好的企业形象将促进社会各界对企业的了解、信任和好感, 有利于企业应对社会各个方面的问题。

2.3 商务谈判

商务谈判是指人们为了协调彼此之间的商务关系, 满足各自的商务需求, 通过协商对话以争取达成某项商务交易的行为和过程。商务谈判是企业实现经济目标的手段, 是企业获取市场信息的重要途径, 是企业开拓市场的重要力量。

3 有效提高现代企业组织管理沟通的途径

组织要想提高沟通的效率, 必须根据组织特点和具体的环境条件, 选择并设计合理化的沟通渠道, 并采用恰当的沟通方式, 再针对影响组织沟通的因素采取具体的对策。

3.1 合理的沟通渠道和方式

一般说来, 合理的沟通渠道和方式是企业组织获得准确且可靠信息的重要来源渠道。正式的沟通方式和非正式的沟通方式在哪种场合运用显得尤为重要。首先, 通过需要在正式、庄重场合获得的信息编码应该运用正式的沟通方式;在某些隐蔽或是在正式场合不利于良好沟通后所得的及时信息编码则应考虑非正式沟通方式。其实两者相比较, 在非正式场合中的沟通方式, 往往是组织领导层或是接受者最容易得到可靠性高的信息源。在现代企业组织管理过程中, 一定要注意这两种不同的沟通方式的选择, 只有将这两种方式适当的运用, 才能最终达到预期良好沟通的效果, 从而可以促使整个企业组织向着更好的方向发展。

3.2 建议和质询制度

在现代企业组织中, 通常用建议箱这种方式能够让前沿或基层信息传递到现代企业组织上层, 这是一种有效的沟通方式。许多较好的企业都是通过此种方式来获得员工的思想动态、工作动态信息, 目前也被许多大中型企业所推崇。此种沟通方式能够减少企业组织内部沟通障碍, 更能有效的提高企业组织内部的信息沟通。

许多较好的方案是给予所提建议已被实际采用的雇员以报酬, 并且提供每一项建议得到如何评价的反馈。通常可付给简单建议少量酬金。对于一种可给公司带来大量盈利的技术性的建议, 通常按照预计盈利的百分比付给酬金。不用因长期停产付出巨大代价就以完成设备维修的建议是这方面的一个例子。当对被采用的建议进行大张旗鼓的宣传时也可以加强下行沟通, 因为雇员接收到了希望何种革新类型的信息。

在现代企业组织管理过程中, 与建议制度相对应的是质询制度。该制度多是企业收集到员工的建议或意见后, 以一种正式的方式答复员工的制度。质询制度是企业组织内部信息接受者与信息被接受者有效沟通交流的一种高效的方式, 在大多数企业中都有所运用。

3.3 主管人训练

良好的沟通是一种奇妙的、内在的艺术吗?能够对上级进行训练, 使之更有效地同下属沟通吗?有证据表明, 适当的训练能够改进主管人的沟通技能。我们需要注意技能一词在这里的特殊作用。模糊地讲授沟通的重要性绝对不能告诉主管人如何更好地进行沟通。分离出特殊的沟通技能并给予上级实践这些技能的机会将会收到积极效果。在如何处理棘手的问题方面, 信心十足的主管人将能够更好地掌握社会情感和任务要求之间的平衡。

有效的训练方案通常用录像形式介绍正确处理典型的沟通问题的模型。然后由主管人对问题进行角色扮演, 当他们表现出有效的技能时, 训练人将对其进行强化。

3.4 雇员调查和调查反馈

雇员调查工作是一项由企业组织上层管理者为了了解全体员工的工作动态及思想动态而设置的一种企业沟通制度。调查专家必须以一种易于被管理部门译码的方式对结果进行概括总结。

当调查结果反馈到雇员时, 随着管理部门的答复和任何变革计划, 将加强下行沟通。调查反馈向雇员表明, 他们的评论已被管理部门听取和考虑。作为对调查所关心的问题的答复, 变革计划表明了对进行双方沟通的一种赞助。

参考文献

[1]张乐明.企业管理沟通的改善策略[J].中国高新技术企业, 2012 (01) .

[2]丹尼尔·A.雷恩.管理思想的演变[M].中国社会科学出版社, 2000.

沟通管理在项目管理中的作用 篇8

项目管理中的沟通管理, 我们常常提到“五心”:一是要有尊重的心, 尊重各方的诉求和关注, 始终保持平等的心态。二是要有合作心, 每个项目的运行都是大家共同努力的结果, 作为管理者, 不能指手画脚, 颐使气指, 合作是新常态。三是要有服务心, 项目管理部门并不是项目的执行部门, 其作用就是一个协调管理的作用。和项目的运行部门保持一个及时有效的沟通, 做到领导层和项目执行部门的上传下达。四是要有赏识心, 项目执行过程中, 会存在这样那样的问题, 进度问题, 人员问题, 当进行沟通的时候, 要尽量做到多表扬, 谁都愿意受到表扬, 人在受到表扬的时候, 受到极大的鼓舞, 心情放松, 精神愉快, 工作效率高, 这是亘古不变的经验。五是分享心, 任何事情都不可能是自我实现的过程, 自我是最要不得的想法, 任何意见事情的成功, 都是集体力量的体现。个人是无法完成任何集体项目的。对于个人主义, 我党已经有结论性的说法, “任何个人英雄主义都是要不得的”。

2. 沟通方式

在沟通过程当中, 沟通方式是主要因素。现代社会, 大家更多的是使用跟家现代的沟通方式:各种即时通讯软件, 电子邮箱, 移动电话和传真设备。各种制度的健全对于项目管理是必须的, 这是保障项目顺利运行的标准。但是, 出现问题的时候, 单单依靠如上的现代科技是不够的。它忽略了一个主要的因素, “人”的因素。因为, 制度的制定是人, 执行是人, 考核是人, 协调的也是人, 人是充斥这个社会的最主要的东西。现代的科技只是丰富了沟通手段, 沟通的主体还是人。人是感情动物, 所以在沟通时的言语, 表情会直接影响沟通的效果;甚至是利用现代通讯软件的沟通, 依然存在称呼、用词、文字表达等诸多方面的沟通因素。

沟通管理存在于项目运行的时时刻刻当中, 面对面的沟通时必不可少的沟通方式。面对面的沟通体现的是人文精神。对于每个要求进步的人来讲, 每次沟通都是一次自我修为的实践。我们每天遇到的每个人, 每件事, 对于现在运行的项目, 和对即将运行的项目都会或多或少地造成影响。老子曰:“起于累土, 始于足下”。

我们沟通的目的就是为了项目的顺利完成, 取得较高的水平。这就需要这个项目在运行中要取得广泛的支持、帮助和指导。一方面需要, 项目执行者与领导及其它相关单位的沟通;另一方面, 项目的管理者承上启下的作用也是不可忽视的, 甚至在项目运行中能起到穿针引线的作用。所以, 项目管理者, 不仅对项目要了解, 对项目参加人员要了解, 同时还需要对人的了解, 在适当的时候安排适当的内容, 就成为这种沟通的必修课。这种沟通在某些条件下会起到事半功倍的效果和意想不到的灵感的激发。这个对于整个的项目来讲是一种莫大的财富。

对于这个特殊的团队和特殊的角色, 当然也需要制度来约束和督促项目的顺利运行。大家情感沟通得再好, 项目运行一塌糊涂也是不行的。沟通是为了项目的运行成功, 同样, 和沟通并行的就是用制度来考核, 用效果来评估。尤其遇到那种很多单位协作的项目, 沟通和制度、标准的并行就显得尤为重要了。这时候的沟通更加的重要。这种情况下如何建立一个临时性的沟通机构和机制是解决沟通问题的良好办法。这个机构需要横向和纵向的, 需要广泛的联系, 需要及时的数据和成果共享, 当然也需要面对面的交流和汇报。如何安排, 如何程序等等都需要一个计划和安排。根据这个计划和安排, 沟通就成为顺理成章的简单事情, 就不会因为事情的庞杂而导致沟通的混乱。从而导致项目运行的滞后甚至停滞不前。

现代手段给我们提供了更加便利的沟通途径。尤其是现代通信技术的快速发展使工作效率大大提高, 同时也减轻了在文件处理方面的工作量。现代的处理技术也给项目的运行提供了更加可靠的技术保证。大量的计算可以运用现代计算机技术完成。这也给沟通管理提供了新的技术手段。我们现在可以在千里之外完成沟通, 甚至完成项目的交流和共享。这种方式下, 作为项目管理者的沟通就需要一个沟通计划, 包括时间、地点、设备, 需要讨论的内容、议题、参加人员等。一个完整的工作计划和现代的通讯手段会大大提高项目的运行效果, 提高工作效率。

3. 结语

项目管理除了正常的运行外, 还需要沟通管理来保障其运行。沟通管理其实也是一个管理过程。当然这个管理不是现代意义上的管理, 这个管理包括了人的因素在里面。人的因素不可忽视, 因为人既是制度的制定者也是执行者, 人和人的沟通始终存在于任何的角落, 制度和人的和谐统一才是完成任何事情的基本保障。单独强调任何一方面都是片面的和不切实际的。

摘要：沟通有助于决策。任何决策都会涉及干什么, 怎么去干、何时干等问题。每当遇到这些继续解决的问题时, 管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报, 然后进行决策, 或建议有关人员作出决策, 以便迅速解决问题。管理者也可以主动与上级管理人员沟通, 提出自己的建议, 供领导者在作数决策时参考;或经过沟通, 取得上级领导的认可、自行决策。

企业裁员中的危机沟通管理 篇9

对于中国的白领阶层来说, 全球金融危机已经不只是一则爆炸性新闻, 而演变成了关乎自己生计的切身“威胁”。而对于企业而言, 裁员已经成为应对经济危机的普遍之举。

裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举, 但在另一方面, 有一些企业由于裁员过程处理不当, 相关利益群体沟通不到位, 造成了舆论失控, 最终演变成为一次意想不到的危机事件。

如何使裁员既能够顺利进行, 又不至于变成一种危机的导火线, 这正是考验企业管理者的智慧之处。

前车之鉴:别让裁员成为企业危机导火线

2007年7月, 受到持续亏损的影响, LG电子 (中国) 在进入中国的第14年, 展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两个方面, 被“调整”的员工包括了中、韩双方职员, 据悉这场调整涉及的范围相当庞大, 仅成都分公司规模就超过了20%。

由于裁员突然且沟通不当, LG裁员计划执行过程就引起了一些被裁员工的强烈不满, 不断有离职员工在网上发布帖子攻击LG。

网上有署名为“LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们”的帖子称, “LG电子对在公司工龄5年以上的员工下达了逐客令:年末合同到期后不再续签, 一律离职, 没有任何离职补偿金!”类似相同的帖子在网上越来越多地出现, 有前LG员工在网上称, 在2005年以前的近5年时间里, LG成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险, 即使在2005年以后开始缴纳保险, LG也没有按照员工的实际收入百分比缴纳, 而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳。

由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈, 平面媒体也关注到此事, 《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都以负面报道的角度对此事进行报道, 使得裁员事件成为LG中国在华继“翻新门”之后的又一危机。

而在更早之前, 百度对公司的企业软件事业部进行裁员, 员工被要求在当天下午6点之前离开公司, 邮箱关闭, 交回笔记本等办公用具。在2008年7月17日左右, 百度员工的博客为裁员事件升温。名为“公司凶猛”的博客, 7月17日晚上传了百度内部的“告全体员工书”, 这名博客自称是百度ES部门被裁的员工。很快, 许多媒体通过百度的员工博客知道了此事, 并开始密切关注。

另一名叫做“给最佳雇主上上课”的员工博客, 还意外披露了百度此前一次不为外界所知的裁员, 就是百度公司5月份进行的PMD部门的裁员。这个博客上传了多篇文章, 详细记录了自己和公司之间发生的不愉快经历。有上万名网友点击, 数百人留言。

事情到此还远远未曾结束, 在百度宣布裁员之后, 搜狐IT频道公开发出“邀请”, 以希望维护被裁员工利益的名义, 希望百度被裁的员工来搜狐“开博”, 公开向百度叫板。搜狐的助推, 吸引了许多百度被裁员工前来开博“诉苦”——随着事件的推进, 中华网、天涯网、新浪以及部分平面媒体都纷纷加入这一场论战, 百度裁员的舆论危机终于大规模爆发。

在web2.0时代, 由于论坛、博客、BBS等网络新技术出现, 每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性, 一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰, 一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以, 对于企业而言, 裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导, 是防范危机发生的关键所在。

三大策略防范裁员危机发生

裁员作为企业管理的手段之一, 本是无可厚非, 之所以裁员行为会演变成为一场危机事件, 除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外, 最重要的原因是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大, 这正是导致危机出现的重要原因。

所以, 裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对:

一、内部员工的情绪疏导

无论对于被裁员工还是留任员工, 裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度, 将决定裁员行动是平和完成还是演变成一场情绪对抗。

要使裁员决定更容易被多数员工所接受, 那么必然要使裁员过程更为透明、公开、公正, 使被裁者能平心接受, 留任者也能安心继续工作。所以, 在这过程中, 管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为, 而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单公布。

某美资电子公司在裁员之前两个月, 就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件, 跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境, 并提示接下来可能有相应的裁员行动, 使所有人都有一个心理预期。

接着HR部门再按不同部门进行员工谈话, 圈定被裁员工之后, 一一通知员工, 并开通HR总监及总裁信箱, 欢迎被裁员工随时向企业高管进行沟通, 最大程度地疏导员工的情绪。

在一切准备就绪之后, 公司拨出部分资金, 拟定了一个短期再进修计划, 免费安排被裁员工进行一个月职业深造, 这样既在面子上顾及到被裁员工, 也令被裁者能够在继续提高职业技能的基础上, 更好地找到新工作。

由于整个过程沟通到位, 而且照顾到不同对象的利益, 整个裁员过程顺利地完成。

二、媒体舆论的监测与沟通

在一个媒体为王的时代, 媒体监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为, 但从媒体看来, 裁员特别是知名企业的裁员可能会对员工利益、行业变化甚至是社会稳定都产生一定的影响, 具有一定的公共效应, 所以都倍加关注。

在媒体的强烈关注下, 点滴的失误都可能被放大, 特别是如果裁员过程出现员工的情绪对抗、不满甚至是激烈的行为, 那么媒体必然会加以报道, 在这种情况下企业将可能陷入尴尬的舆论困境。

所以, 在裁员之前、裁员进行中、裁员之后, 如果有效地监测媒体的反应、关注要点, 必要之时紧急进行沟通, 这是企业裁员危机沟通要考虑的要点。而要做好这一过程的媒体沟通, 一是准备好相应的事件说明稿, 二是在必要时候可以与媒体记者进行事前的吹风会, 简要说明裁员的原因、目的等, 三是必要之时举行新闻发布会, 向媒体正式阐述裁员的决定, 将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。

三、与行业主管部门的有效沟通

行业主管部门作为企业的上级管理者, 一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道, 另一方面也是企业请求协助时的有力靠山。在这次金融海啸中, 东莞一些企业裁员突然, 不仅没有与员工有效沟通, 也没有在第一时间向行业主管部门汇报, 所以其裁员行为受到多方的指责, 主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手, 反倒严厉批评企业的不负责任的行为, 使得企业裁员危机进一步放大。

2008年6月, 玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后, 广东省总工会的支持言辞使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。可以说, 在任何危机处理之中, 政府主管部门都是企业最好的后盾, 所以要加强与企业主管部门的沟通, 取得其理解与支持, 他们的协助将是企业度过危机最有力的保证。

他山之石:借助博客疏导员工情绪

据统计, 目前超过三分之一的中国年轻人都拥有了自己的博客, 有的甚至拥有两至三个博客。而那些在外企工作、思想更为活跃的经理人当中, 拥有个人博客的员工比例几乎占到总人数的二分之一。博客写作不仅是一种时髦, 更是年轻人自由思想的一种表达。

正如前面所提的, 当企业裁员时, 员工们必然会有相应的不满言论或情绪的波动, 通过博客扩散的负面言论就往往成为企业裁员最大的危机导火线, 所以如何管理员工博客言论往往成为企业裁员过程中危机防范一大关键点。

对员工博客有效引导与有效管理, 充分发挥员工博客的好处、努力扼制其可能产生的负面影响, 这是一些优秀企业进行员工博客管理的重点, 而IBM就是其中的佼佼者。

为了更好防范内部员工到一些对公司存在敌意的媒体中开设博客, IBM主动为员工开拓博客空间, 鼓励他们集中到此处安营扎寨。在过去18个月里, 蓝色巨人IBM公司的内部博客服务已增长为近9000名登记用户。在外部, IBM还开设了20多个各种开发商中心话题的博客。而IBM内部相关部门统一管理着这些公司内部和外部的博客网站。

另外, IBM还积极鼓励它的32万名员工使用博客工具, 但要求员工要小心地使用博客。IBM博客规定的重点是公司员工应当如何使用博客, 以及如何在博客写作与工作之间保持平衡。员工博客应为IBM的业务增值, 不能随便发表针砭公司政策与管理的言论。如果提到与IBM有关的工作, 员工必须使用实名, 清楚地表明自己身份和在公司里的工作岗位。

其次, 对那些在自己博客上谈论与IBM有关话题的公司员工, 则要求他们使用自己最佳判断, 并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己, 而不是代表IBM的官方观点。更重要的一点是, 员工博客应避免泄露公司的知识产权信息, 如果没有用户、合作者和供应商的同意, 也不应提到他们。

IBM出色的员工博客管理, 既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间, 及时有效地疏导员工某些不良的情绪, 同时指引明确的博客原则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则, 使得IBM数量庞大的员工博客非但没有成了危机导火索, 反而良好地促进了内部的交流。

什么样的企业文化便会熏陶出什么样的员工。一个在管理严明有序、规章制度合理明确、充满人性化关怀、员工明白必须对自己言语负责的氛围下工作的员工, 其行为及言论大致也不会太过离经叛道。

企业管理中的有效沟通 篇10

组织中的行为不仅是由个人构成的, 在很多情况下还表现为各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理, 必须善于利用各处正式的或者非正式的群体进行有效的沟通。在成功运作的许多公司中, 他们作出一项计划或者决定方案等都是非常慎重的, 没有丝毫的轻率。在那些计划、方案还未实施前, 都要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论, 各类信息都要反复地进行传递和反馈。这样做就是为了保证计划、方案等策略的正确合理性。这样做看起来也许是很费时间, 但磨刀不误砍柴工, 如果一旦决定下来, 公司所有负责的人员都会全身心地投入到实施中去, 大有不达目标不罢休的气势。这样决定后的实施过程, 往往是既快又能保证质量和效果。值得注意的是, 在利用群体进行沟通时, 有时由于群体过度追求凝聚力, 往往会产生一种极端群体一致的情形, 即由于群体过度追求凝聚力, 往往会产生一种极端群体一致的情形, 或称之为群体思考。在群体思考中, 人们丧失了分析、批判的能力, 而是感情用事地采取一致的行动。作为领导者, 应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评;领导者应该成为乐于接受批评的范例, 应当适当地重视和允许群体间的必要的冲突, 防止无原则的团结一致。

个别谈话是组织中的领导者与个人、个人与个人之间进行有效沟通最常见、最有效的方法之一。有些领导者认为, 个别谈话是一项轻而易举的事, 用着什么筹划。但是从管理学的角度看来, 个别谈话乃是实施管理的一个过程, 作为领导者是需要认真对待的。因此, 应该事先明确个别谈话的目的, 将要讨论的项目列出来, 并确定有哪些问题是需要问的。同时, 既然你准备坦诚回答对方提出的任何问题, 因此, 你本身也不用怕提问题。前纽约市长柯奇每到一个地方都会问别人:“我当市长干得怎么样?”他并不是每次都是得到肯定的答复, 但每个答复对他来说都是可贵的资料, 使他能够明了他的属下在治理纽约市的政务方面, 有哪些是对的, 哪些是错的。一个领导者在作个别谈话时, 可以问下列问题:你对团体哪些方面最感满意?你对周围环境哪些方面最感厌烦?你对团体有什么改进意见?团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除?要采取何种计划步骤?立刻废除?明年废除?还是五年中逐渐废除?等等。依你的判断, 在这个团体里谁最具创造才能、最乐于帮助别人和最肯合作?在这个团体服务, 个人有什么目标?下一步喜欢在何处做何种工作?你自认为自己最大的缺点是什么?目前你是否正在实施改进自己的计划?你认为自己下一步是否有晋升的机会?在什么时间以内?我的领导方式和决定有哪些你最不满意?最浪费你时间的是哪三件事?你为团体订下了哪些目标?请评价过去六个月中整个团体、你所属部门或你所领导的单位的绩效。请指出最高和最低绩效期间。请注意, 上面所列出的问题, 也许对你的团体有些适用, 有些不适用, 所以在应用时应考虑到团体的特性。有一位成功的领导人, 他每次接管一个团体后, 都是用的同一种个别谈话方式。他会问每个属下:“你的工作情形怎样?有什么困难?我如何帮助你?我用什么办法可以使你的工作轻松一些?”个别谈话使属下有机会畅所欲言, 不必顾忌, 更不会毫无意义。只要你的个别谈话运用得正确, 你可以发掘出属下内心深处许多你以前不知道的东西。你的属下告诉你一些他的烦恼, 你也可以借此机会平息一些传闻和谣言。这也是你和属下协商工作方式、共同订立工作目标的大好机会。你应用这种领导方法开展良好的个别谈话, 训练你的工作小组。

沟通是一门艺术, 它是自然科学和社会科学的混合体;沟通是现代管理的一种有效工具, 用好了使你水到渠成, 挥洒自如, 但是用不好或是不会用, 则会使你处处受制, 窘困不堪;沟通更是一种技能, 是一个“情商”高低的具体体现, 不论管理者还是普通员工, 这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高我们的“沟通”水平, 就能帮助我们在各自的奋斗道路上走得更快更稳。

参考文献