组织管理模式（共12篇）
组织管理模式 篇1
一、前言
一直以来, 优秀的组织管理在组织运作和市场营销中的优势已经体现出来, 一个优秀的组织会利用一些组织管理的创新去提高企业在竞争中的地位。然后, 不管是使用何种的组织管理模式及创新手法, 都需要组织文化的支持。组织文化的发展一直是组织管理的前沿, 因此, 组织文化对于组织管理有着重要的影响, 有效的组织管理需要有组织文化的支持。组织的发展离不开组织文化和组织管理的共同作用。
二、组织文化的内容
随着对组织文化研究的日益成熟, 对于组织的管理学科对组织文化的建设已经逐渐被人们认可, 已经被认为是提高管理效率的重要手段之一。虽然我们并没有看到组织文化对组织管理作用的具体措施, 但不可否认组织文化的建设对组织管理效果的提升是实在的。
学者对组织文化的研究一直都未成停歇, 在众多的研究理论中, 最为被大众所接收认可的是沙因的理论, 理论中认为组织文化是组织在处理和解决其内部矛盾同外部困难的过程中, 长期以来, 发现和发展的, 已经被证明为有效的、正确的、解决其问题的一些假定。该理论将组织文化的内涵同外在相结合, 体现出很好的共性。
三、组织文化对组织管理的影响
从上述理论的基础上, 我们将组织文化的现象固化, 将组织文化分为理念层面、制度层面、共性与个性层面和背景层面四个层次。每单个层面的文化内涵和层面与层面之间的相互关系及作用对组织的管理都有着十分重要的参考价值和意义。
1、组织文化的理念层面是组织发展的动力
组织文化的理念层面的文化要求就是组织的价值观要求, 也是组织对管理的一个判断标准, 组织的形式风格。理念层面的文化最直接的表现者便是组织中的最高层管理团队。他们是组织管理的实施者, 制定和解释了组织存在的理由以及组织未来的发展, 同时又肩负着激励组织员工, 促进组织不断前进。同时还要求组织的管理者在制定组织文化的时候需要将员工的未来发展同组织的未来发展融合, 并且持久保持, 源源不断地为组织的发展提供动力。
2、组织文化的制度层面是组织发展的保障
组织文化的制度层面讲的是关于做事行为规范的文化, 达成组织的目标, 建立统一和规范的组织管理制度, 达成组织管理的目标要求。在建立组织管理制度的过程中, 务必要对制度建立的意义有所解释, 从而使员工更容易达成共识, 进而能得到更好的执行。这就要求了管理层在制定制度的时候不仅要体现出理论层面同制度层面的文化一致性, 也要让制度的执行者对制度的执行原因有着更深的理解。
对于组织的管理而言, 管理中层是尤为关键的一部分, 他连接着管理高层同基层员工。是信息传达和加工的通道, 中层管理对制度的执行力度, 对组织文化理念的理解力和执行力是制度制定合理性的重点。而对于两层面文化的一致性, 需要员工统一的认识和行动, 遵守和执行组织的管理制度。
3、组织文化的共性与个性层面的平衡
组织文化的个性层面是指组织单个成员或者部分成员组成的私人团体的个别追求。个性层面文化的最直接代表者就是基层员工, 每个人都有自己的追求, 组织里员工在遵守组织制度文化一致的同时也需要保存自己的个性。尤其是在当今知识经济和信息化高度发达的社会之中, 人们在对个性的追求更加突出的情况下, 对于组织的管理而言, 如何了解认识组织中的个性需求, 注重他们的个性化层面追求, 使得成员的个性化能与组织的共性达到平衡发展, 进而推动组织的发展和创新。同时, 组织管理还应当时刻关注组织的共性层面文化, 明确区分个性层面的文化。确保共性层面能稳定和持续的发展。
4、组织文化的背景层面是组织管理的传统
组织文化的背景层面是组织发展的社会传统要求。是组织所处地域、国家的文化。传统的文化是经过国家和地区长期的发展而沉淀下来的, 它融入了每个国家成员之中。对于组织管理者而言, 认真了解组织所处的文化背景, 将组织文化同背景文化的融合, 才能更好的理解好掌握组织成员的个性文化, 进而能得到更好的执行力。一旦组织文化离开了背景文化的层面, 组织必然会脱离组织成员的个性发展, 切实无法平衡组织的共性和个性层面, 使得组织面临巨大的风险。
四、总结
对于组织的管理者而言, 组织文化和组织管理是密不可分的, 前者对后者的影响是巨大的。组织文化建立的四个层次要均衡把握, 首先、要保持其理念文化的稳定, 其次, 要注意制度层面文化的建立与理念层面相符合;再次、要时刻关注组织共性与个人个性的平衡, 保证个性同共性的共同发展;最后, 要充分了解组织的背景文化, 制定符合组织的政策。在此基础上建设符合组织和个人、充满生命力的、能促进组织前进发展的组织文化。
摘要：本文主要探讨了组织文化对组织管理的几个层面的影响:一、保持稳定组织里的理念层面;二、力求制度层面发展与理念层面相适应;三、时刻关注组织文化共性与特性的交锋, 保护共性同特性的共同作用;四、深入研究组织文化的背景层面, 提高政策的有效性及执行力。
关键词：组织文化,文化层次,组织管理
参考文献
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[5]王国元.组织文化与组织管理[J].北京电子工业出版社.2010 (11)
组织管理模式 篇2
施工组织设计根据阶段的不同，可以分为两类：一类是标前施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理规划大纲；另一类是标后施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理实施规划。
种类服务范围编制时间编制者主要特性追求主要目标
项目管理规划大纲投标、签约投标前经营管理层规划性中标和经济效益项目管理实施规划施工准备至验收签约后开工前项目经理部作业性施工效率和效益
施工组织设计根据编制对象、编制依据、编制时间、编制单位的不同可分为三类：
1）施工组织总设计
一般以机电工程或建筑形成使用功能或整个能产出产品的生产工艺系统组合为对象。
2）单位工程施工组织设计
一般以单位工程或单项工程为对象。
3）分部工程施工组织设计
一般以施工技术难度大、施工工艺比较复杂、质量要求较高或采用新工艺的分部分项匿工程或专业工程为对象。
施工组织总设计的具体步骤如下：
1）准备资料，熟悉工程相关情况。包括工程任务文件、工程设计文件、技术数据计算资料、工地自然条件资料、地区资源潜力资料等。
2）编写工程概况，明确任务要求。
3）进行施工部署，拟定施工方案。
4）编制施工总进度计划。
5）制定施工准备工作计划及资源需要量计划。
6）规划施工总平面布置图。
工程项目管理组织模式研究 篇3
摘要：文章通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见和措施。
关键词：工程；项目管理；组织模式
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0097－02
组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。
1典型的项目管理组织模式
1.1职能型组织模式
U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是
①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。
②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员；来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。
③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。
④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。
⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。
其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。
1.2纯项目型组织
该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。
纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。
1.3矩阵型组织
矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：
矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。
2目前我国工程公司项目管理存在的问题分析
矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：
2.1工程总承包和项目管理的市场发育不健全
随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。
2.2企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求
我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。
2.3企业缺乏高素质的工程项目管理人才
企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。
3改进的建议和意见
综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：
①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。
②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。
③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。
④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。
组织管理模式 篇4
中国标准化协会为了促进社区工作者服务质量的提升, 积极推行社区社会组织服务管理新模式, 采取“引入质量管理理念, 科学管理社区组织”的方法, 2013年选定北京市丰台区社区社会组织“东高地街道万源西里社区”为试点单位, 率先制定并实施符合社区工作的《质量管理手册》, 力求的将现代化、科学性的质量管理工作模式引入到社区公共服务中。协会针对服务人群制定相关培训教材与培训内容, 其中包括:国家标准“GB/T15624.1-2003 (服务标准化工作指南) ”系列标准讲座、ISO9001质量管理体系基础和术语培训、对万源西里社区实际工作及《质量管理手册》相关内容进行解读;同时, 协会结合万源西里社区社会组织服务管理属性, 编制和修订社区符合质量管理理念的社会组织服务管理相关制度或规定, 聘请国内知名质量管理体系认证公司, 将编写或修订的符合社区社会组织服务管理模式的相关制度纳入万源西里社区工作《质量管理手册》等体系文件中推广应用, 并通过专业数据公司对万源西里社区社会组织提供的服务进行居民满意度调查, 持续改进完善, 确保活动的实施效果。
活动实施一年以来, 中国标准化协会通过引入质量管理理念, 促进了社区社会组织良性发展, 创新服务管理模式, 提升了社区社会组织服务意识, 提高了居民参与社区公共服务的热情;规范了社区社会组织服务流程, 实现社会治理全民参与, 提高了社区居民满意度;推进了社区管理规范化建设, 逐步构建社区服务标准体系。通过该项活动, 促进了社区社会组织的统一形象标识、统一服务流程、统一服务规范、统一资源调配, 为社会组织自我培育、自我完善、自我规范化、良性发展提供科学的方法和推广模式。
组织运营管理与执行管理 篇5
执行力是目前市场比较“火”的一个词，也是各个组织管理者研究和探讨的非常多的一个话题，今天就说一下组织运营管理与执行管理的密切联系。
从管理的层次来看，执行力的话题，更倾向于研究行为层次的管理。而且，执行本身就天生的与“落地”高度相关。从狭隘的意义上去看，我们甚至可以直接把执行力等同于“管理思想‘落地’”的话题。就是从管理者的角度看执行力。
从执行者的角度来研究执行力是目前管理思想的普遍着眼点所在，大多数管理思想都是在研究执行者如何提升执行力。你是不是总觉得该做的没时间做，可身边的事又特别的多，总觉得无法从琐事中摆脱出来呢？ 作为企业高层，我们思考的更多的应该是企业战略规划，是企业将来的事情，可是当我们上班的时候，却总是被这个人、那件事无情打扰，我们根本就没有一段自己独立的时间去思考我们该想而始终没时间想的问题，始终都被陷入到“现在”的琐事之中。
第9招 变管理模式 焕组织活力 篇6
[观点]
开展组织变革
再造业务流程
企业的组织结构要随着企业规模、业务种类和外部环境的变化而作相应的调整，业务流程也应随着产品、客户和员工等方面的变化而调整。但是，在经济繁荣和过热时期，管理人员没有时间、也没有精力来考虑调整和变革方案，加之，实施组织变革与流程再造会让正常工作中断或延迟。在企业满负荷运行状况下，让员工们停下手头紧张工作，去搞不知道是否有效的组织变革，确实也让人难以接受。
随着危机的蔓延，企业订单减少、员工工作量减少，甚至有些企业处于停产或半停产状态，这对于组织变革和业务流程重组恰恰是好时机，因为企业生产经营负荷不满，组织变革和流程再造带来的生产和工作中断不会对企业的效益产生明显的影响，员工和管理者也不再惧怕于组织变革和业务流程重组。
组织变革和业务流程重组可以在生产、经营和管理的各领域展开，例如：（1）组织结构和层次的调整；（2）管理人员的轮换、轮岗和调派；（3）改变“铁路警察，各管一段”管理模式，倡导沟通、服务和融合，建设无边界组织。（4）生产方式变革，如由OEM变革为ODM，由外包模式变革为自主生产等；（5）采购流程再造，在采购流程中增加内控机制，改善供应链管理；（6）销售回款流程再造，使财务与销售部门配合更流畅，缩短应收款账期，提高有效销售的比例。
[案例]
通用电气趁萧条期大胆进行组织变革
通用电气（GE）虽然是一家“民营”企业，但在上世纪六七十年代时，管理风格比国有企业的官僚主义还严重，几十个部门能打出高几十英寸的日常报告，官僚机构中的无用信息淹没了中高层管理人员，削弱了其决策能力。
1981年，45岁的杰克·韦尔奇接任公司CEO时，美国正值经济衰退时期，美元坚挺、失业率达到“大萧条”以来的最高点。韦尔奇借外部危机，对GE进行了大规模的组织变革。
“数一数二”。韦尔奇为各项业务确立了“要么在业内数一数二，要么改革、出售或关闭”的标准。但是在经济衰退和日本竞争对手的夹击下，GE的许多业务因达不到数一数二的标准而出售，就连GE的拳头业务消费电子产品也未能幸免。1981年至1990年间，GE卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。与此同时，公司进行了370起收购、投资210多亿美元。韦尔奇顶住内部和外部压力推行“数一数二”的管理模式，为GE后来辉煌奠定了基础。
“减少层次，缩小部门”。GE过去有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管等眼花缭乱的头衔，从CEO到业务部门中间隔着三个层次。1985年，韦尔奇进行大规模的组织扁平化，CEO直接领导业务部门，管理层次从9级减为4级，工资级别由29个压缩为5个粗线条的等级。除了扁平化，还对规模庞大的总部进行了缩减，最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。相应地，对臃肿、官僚的战略规划模式进行了改革，要求战略规划人员围绕5页的战略说明书确立了“实时规划”，即每项业务的战略说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、GE的对策、今后三年最大的竞争威胁和规划的配套对策这五大问题给出1页的简单回答。
“沟通与内部服务”。韦尔奇倡导和推行“无边界”组织，以此促进沟通与内部服务。工程技术部门不是设计出产品后甩给生产部门，而是与市场、销售、财务及其他部门共同组成一个班子；工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。所有的人都要为别人服务、为别的部门服务。
韦尔奇通过领导GE组织变革树立了全新的管理模式，但是，他并没有固守这种管理模式，到了20世纪90年代，韦尔奇又大力推行了一种被称为群策群力（Work-Out）的管理模式，从1995年开始，韦尔奇又进行了管理模式创新，推行了“六西格玛”管理模式。
经过外部危机的洗礼和内部管理模式的创新，韦尔奇几乎重新塑造了GE，GE虽然还是巨人，但在管理模式上变得精简而有效，在效益上实现了持续性、跨越式增长。韦尔奇执掌GE的20年中，收入从250亿美元增加到1298亿美元，利润从15亿美元增加到127亿美元。
[点评]
变革管理模式
焕发组织活力
企业在导入一种管理模式初期，能够为企业释放的能量比较大，为企业带来的活力也强劲，但是，随时时间的推移，人们出现管理模式疲劳症，使这种管理模式的效用逐步下降，因此，企业采用的管理模式可以适时调整和转换。
最经典的管理模式有科学管理、人本管理、问题管理和目标管理四种，具体的管理模式有许多种，韦尔奇不同时期在GE推行过数一数二、群策群力和六西格玛三种典型管理模式，分别是属于目标管理、问题管理和科学管理。
虽然管理模式不必一成不变，但是管理模式也不能转换太频繁。有些企业以年度为周期，每年推行一种管理模式，并命名为“xx年”，这样会使管理模式更换太频繁，并不可取。韦尔奇推行的三种典型管理模式也是在持续5至10年后，才更换另一种管理模式的。
我国竞技网球组织管理模式研究 篇7
关键词：竞技网球,组织管理,发展模式,研究
1 目前我国竞技网球管理现状
管理模式是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构(包括职能结构、部门结构、责权结构)、运行机制及运行方式,到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。[1]从我国竞技网球发展历程来看,在60年的发展中,我国竞技网球组织管理模式主要分为政府型组织管理和社会型组织管理,政府型组织管理主要是指在政府主管部门的行政领导下,自上而下垂直建立起的各级地方专业网球队,由各级部门对专业队进行统一安排训练。随着我国竞技网球职业化、商业化的不断发展,网球运动的发展也随着市场经济的发展而变化,在计划经济体制下形成的主体单一、激励手段和目标单一的行政管理手段的弊端不断出现。
1.1 我国竞技网球管理体系改革的动因
1994年8月,为了适应网球国际化的发展,国家体委撤销网球办公室,成立了网球运动管理中心。使半实体的网球办公室走向实体化的网球运动管理中心,标志着我国竞技网球的管理由行政型转向事业型。协会的实体化是中国体育体制改革的根本所在,是国家体育总局根本转变政府职能,进入服务型政府的关键。
我国竞技体育所取得的优异成绩是离不开我国“举国体制”下的举国保障。“举国体制”下的竞技网球管理开始出现弊端,随后我国网球管理中心开始对个别优秀运动员实施“单飞”,虽然取得了一定的成绩,但是“单飞”并不能从根本上解决我国竞技网球发展中出现的弊端。从国外网球发达国家经验分析,职业化将是我国竞技网球未来发展的动力。
1.2 管理体制下存在的问题
虽然现在我国已经步入市场经济阶段,我国竞技网球已经开始进入职业化发展阶段,但是由于长期以来我国运动员的培养、训练、竞赛等都是以一种与计划经济相适应的以行政管理和指令高度集中的管理方式。导致实体化的中国网球运动管理中心同时拥有类似民间协会、企业、政府派出机构等功能的特殊机构,在面对竞技网球职业化、国际化、商业化不断发展的轨道上。
2 国外竞技网球管理借鉴
从管理权力的归属来看,中外竞技体育管理有三种主要的管理模式,即政府管理型、社会管理型以及在这两种类型之间的中间形态结合型(中间型)。[2]三种主要管理模式都具有明显的特点,但都存在着优点与不足。相对于网球运动的发展,各个国家的管理模式基本上是与整个竞技体育管理相一致。
美国网球的管理基本上是由民间组织进行管理,美国单项体育联合会下属的美国网球协会是网球项目的最高权力机构,也属于社会性的竞技体育组织,对全国网球运动进行管理以确保网球运动的普及和开展,并向奥委会输送优秀运动员;其中美国职业网球协会是规模最大的网球职业教练员培训机构。
3 竞技网球发展管理模式的
3.1 我国竞技网球管理主体分析
3.1.1 监督指导层
一个国家网球项目的开展是离不开政府的。对于急切需要提高网球竞技水平现状的国家来说,必须依靠国家政府进行宏观调控,对网球资源进行有效配置,才能在有效的资源中,发挥最大的作用。随着网球运动的发展,网球多元化特点逐渐凸显,各种矛盾就开始浮现,这就需要政府制定相关的法律法规来进行约束,特别是在市场经济条件下,对涉及经济利益、产权纠纷等问题,更需要通过法律的手段实施有效管理。
3.1.2 核心管理层
全国性单项协会要健全工作机制、组织机构和规章制度,逐渐改变依赖政府、依靠行政手段办体育的形式,依靠社会网络,促进协会良性发展,正确行使职能,承担应负的责任。[3]随着我国竞技网球的发展,以及管理体制的不断优化,网球协会将成为我国竞技网球的直接管理部门,全权管理我国竞技网球运动。
3.1.3 实施管理层
未来我国竞技网球运动员的培养模式将会逐渐的脱离政府的培养,而是由企业、俱乐部,经纪人和家庭来进行竞技网球运动员的培养。这些企业单位或家庭将与运动员建立直接的联系,并进行直接的管理,管理运动员训练和竞赛的实施,管理俱乐部、团队的运营、宣传以及后勤保障。这些团体将会是网球发展的主力军,他们管理的好坏,将会直接影响到我国竞技网球竞技水平的提高。
3.2 我国竞技网球管理模式分析
未来我国竞技网球发展过程中,组织管理模式应是在国家体育总局党组的直接领导下,通过市场进行调节,由政府主导,国家网球协会管理,各个网球俱乐部、企业、团体等具体实施的“三元管理模式”。
目前我国竞技网球的改革还处于初期阶段,因此目前我国竞技网球的管理还需要政府对网球各项工作进行直接管理,以政府办专业网球队为主体,并需要投入精力对网球后备人才和网球大众的发展进行培养和管理,以促进我国竞技网球的可持续发展。同时适度增加优秀网球运动员“单飞”的数量,增加中国网球协会的管理范围,工作职能和方法要逐渐的由“管理型”向“服务型”转化,使更多的社会元素和企业参与到竞技网球中。
改革中期,随着我国竞技网球的发展,后备人才和各项资源的逐渐增加,同时社会经济水平与民众经济水平的提高。国家、协会、企业三者对竞技网球的管理趋于均衡,加快网球协会实体化进程,竞技网球运动员由国家和企业均衡办队。应积极借鉴体育发达国家(尤其是市场经济国家)的经验,规避或减少发展中、转型中的问题,按照“要明确政府和社会的事权划分实行管、办分离,把不应由政府行使的职能转移给事业单位、社会团体和中介组织”的要求。[4]
改革后期,逐步形成以网球协会为主的管理体制,使网球协会成为责权利相统一、全面负责竞技网球管理的实体,实现网球协会的真正实体化。政府进行宏观决策、调控和监督,制定相关法律保障。各个企业、俱乐部等要在国家宏观政策下,根据网球协会的管理对自己所管理的运动员实施全方面的管理,为其提供训练、竞赛、保障等一系列支持。实现在市场经济调节下,政府宏观调控,协会核心管理,各企业、俱乐部等具体实施的具有中国特色的竞技网球“三元管理模式”。如表1所示。
4 结论
组织管理模式 篇8
军工行业组织机制的创新对军工行业理论和实践具有重要的现实意义。军工行业组织机制的优化程度直接关系到军工行业的风险和收益水平。同时, 军工行业组织机制决定了行业的资产配置结构, 而与产业资产配置机制密切相关的军工行业组织机制和资产分配机制又是影响产业组织效率和运行效率的根本所在。可见, 组织机制问题是一个关系军工行业发展全局的大问题, 它影响并贯穿于军工行业发展的全过程。但是, 随着社会环境和经济增长模式的变迁, 现存军工产业组织理论在组织实践指导和分析上已显陈旧, 出现了一些现存军工产业组织理论无法分析和解决的问题。现存军工行业产业组织理论在以货币、土地、自然资源等物质资本为主要价值驱动因素的传统经济模式下, 对产业理论研究和组织实践开展做出了不可磨灭的贡献。但如今, 社会科技、文化、经济环境与过去相比, 已经发生了巨大的变化, 与此同时社会经济增长模式也发生了根本性的转变。在新的环境下, 现存产业组织理论的弊端开始暴露, 本文将其总结为现存产业组织理论的三个悖论。
1、现存产业组织理论的资本要素悖论
现存军工行业产业组织理论实质上是在物质资本决定论假设下研究产业组织机制与产业价值的关系, 并试图通过数学模型对产业组织机制进行决策、优化, 属“数理管理学”范畴。在这种假设和研究范式下, 现存军工行业产业组织理论只注重物质资本的性质、来源、形态、时间等结构的安排, 以及与之相关的产业组织和价值分配问题, 而对劳动这一最根本的生产要素却视而不见。事实上, 人力资源已经和传统管理资本一样成为产业价值创造不可或缺的要素, 并且其相对作用日益超过后者。但是, 诚如前文所述, 现存产业组织理论并没有将人力资源纳入到研究视野中来, 造成了研究对象的悖论。理论的悖论必然导致实践的盲点。
2、委托人对代理人监督的理论悖论
受时代的限制, 现存军工行业产业组织理论存在着委托人对代理人监督的研究“空位”。传统理论实际上是假定委托人对代理人的行为目标一致是产业的全部情境, 即委托人对代理人的监督可以忽略, 即使这样, 军工行业的企业代理人也会追求产业收益率的最大化。然而, 将研究视野扩展到信息经济学的信息不对称视角后, 这种假设显然是错误的。
3、现存产业组织理论的基本假设悖论
受研究视野的限制, 现存产业组织理论实际上隐含着“资本同质性假设”。即不论债务资本还是股权资本, 在产业运作过程中所发挥的作用是一样的, 产业追求的是全部资金收益率的最大化, 这也是实现管理杠杆正效应的基本前提和强调优化狭义产业组织机制的根本原因之一。然而, 若将研究视野扩展到人力资源, 这种资本同质性假设就靠不住了。首先, 人力资源与物质资本之间存在本质上的不同, 与物质资本相比人力资源具有隐蔽性、不确定性、依附性等特点, 人力资源运营手段不同于物质资本, 只能激励, 不能压榨。其次, 人力资源之间具有异质性, 这是由人力资源载体———“人”的专业、岗位、能力、需求、年龄及性别等方面的差别所决定的。在具体运作这些人力资源时需要有针对性地区别对待。由此可见, 在新的组织环境下必须在“资本异质性”假设下研究产业组织机制相关问题, 这样才能真正发挥出包括人力资源在内的产业全部资本要素的功效, 提升产业的价值。
二、军工行业产业组织机制的变革:二元三维模式
通过对现存军工行业产业组织理论的透视分析不难看出, 现存产业组织理论不论是基本假设悖论还是资本要素悖论, 其根源在于对产业中人及与其相关的制度性的因素的忽视。特别是在新组织环境下, 这种理论悖论所导致的实践困境越发尖锐。理论的生命力在于对环境的适应力及对现实的指导力。既然现存产业组织理论对环境做出了不恰当、不完备的假设, 且组织环境已经并正在发生着根本性的变化, 那么就应当及时对现存产业组织理论进行发展和完善, 以更好地指导组织实践。为此, 结合前文的分析和论述, 本文在前人的研究成果基础上对现存产业组织理论进行创新性发展, 提出建立“二元三维产业组织机制”的观点。所谓“二元”, 是指在传统只承认物质资本资产配置的基础上, 承认和确立人力资源的资产配置地位, 即建立“二元资产配置机制”。所谓“三维”, 是指在二元资产配置机制下, 产业的资本来源于三个性质不同的导向:物质资本所有者、债权人和人力资源所有者。前两种来源的资本我们称之为物质资本, 后者则称之为人力资源。
在二元三维产业组织机制下, 产业一方面通过发行股票、债券等方式从内外部股东、债权人处筹集传统管理资本 (物质资本) , 并结合产业的发展特点、组织环境, 从性质、来源、形态及时间等角度优化安排债务资本与股权资本、债务资本内部、股权资本内部的结构关系, 即进行现存产业组织机制决策。另一方面, 产业从雇员那里筹集人力资源, 即将雇员的知识、技能、经验等人力资源视为雇员对产业的投资, 并结合产业的发展特点和要求优化安排人力资源内部结构, 寻求人力资源最佳配置方案。同时, 结合产业自身的特点和发展环境优化安排物质资本和人力资源之间的结构关系, 物质资本和人力资源分别支撑着产业组织机制的一个重要方面。信息经济时代价值创造与经济增长主要依靠人力资源, 并不是否认物质资本在价值创造过程中的条件作用, 二者之间存在着相互依托和相互补充的关系。在价值创造过程中, 物质资本的投入可以在一定程度上缓解人力资源不足的压力;而人力资源的增加则可以降低甚至消除物质资本投资“边际收益率递减”的速度。对于既定的产业来说, 在一定的时空条件下, 二者之间存在一个最佳的结构关系。因此, 在产业组织机制安排过程中, 二者之间不能有所偏废, 否则就会发生“短边效应”, 影响产业价值增值的有效实现。
三、军工行业的新型资产配置机制
“二元资产配置机制”是二元三维模式下军工行业资产配置机制的优化选择。现存军工行业产业组织理论由于资本要素的悖论, 在资产配置安排上只承认物质资本资产配置, 忽略甚至剥夺人力资源资产配置, 这种资产配置机制的效率是低下的。与二元三维产业组织理论相对应的二元资产配置机制下, 作为物质资本提供者之一的产权人是固定合约的持有者, 依法拥有按时索取资本利息及本金的权利, 正常情况下不作为产业终极资产配置的所有者;作为物质资本提供者之一的股东, 向产业提供永久性的“自有资本”, 是产业发展风险的终极承担者之一, 拥有产业物质资本资产配置;而作为人力资源提供者的雇员, 向产业投入的亦是无需偿还的“自有资本”, 随着社会分工的日益细化, 这种资本一经进入特定产业, 其通用性就逐渐弱化, 而专用性逐渐强化, 同时人力资源市场、产业收益分配机制等内外因素的综合作用也日渐加大人力资源的进入成本, 即人力资源的可抵押性日益增强, 人力资源所有者也同样成为产业发展风险的终极承担者之一, 因此他们同样拥有产业的终极资产配置—人力资源资产配置。这样, 军工行业产业终极资产配置最终落到物质资产所有者 (传统股东) 和人力资源所有者身上, 实现产业资产配置主体的双元化。物质资产所有者 (传统股东) 和人力资源所有者各自依据自身所拥有的资产配置份额参与产业组织和价值分配, 当然也共同承担着产业的一切风险。
四、军工行业新型产业组织模式的意义和价值
按照军工行业主体与产业的关系, 产业组织可以分为外部组织和内部组织两种形式。信息的不对称性、信息搜寻成本高昂性及外部组织主体与产业关系的松散性, 决定了外部组织的间接性和滞后性, 在组织效率上是弱化的。内部组织成为产业组织的主要方面。然而, 由于内部产业组织机制方面的欠缺, 内部人控制现象时有发生。
与现存军工行业内部产业组织机制不同, 二元三维产业组织机制如下:一是人力资源所有者以“人力资源资产配置主体代表”而不是“员工代表”的身份进入企业董事会, 并保证一定的比例 (比如50%) , 享有与物质资产所有者董事相同的决策权, 参与企业一切重大决策;二是人力资源所有者以“人力资源资产配置主体代表”而不是“员工代表”的身份进入监事会 (董事和监事不能兼任) , 并保证一定的比例, 与物质资产所有者监事共同对董事会、经理层进行监督, 并对广义股东大会 (由物质资产所有者和人力资源所有者构成) 负责;三是监事会吸收产权人代表, 并保证一定的比例 (比如20%) , 与其他监事成员共同对董事会和经理层的发展实践进行监督并对产权人委员会负责。
从微观层面分析, 企业吸收人力资源资产配置所有者代表进入董事会和监事会的理由在于, 人力资源所有者是产业发展活动的直接参与者, 最熟悉产业的真实情况, 享有信息优势, 这种优势甚至远远超过现存股东董事和监事。由他们与物质资产所有者代表及经理层实施共同组织, 可以有效控制“内部人控制”, 提高产业组织的效率。而产权人作为固定合约的持有人, 他们的利益是受合约保护的。产权人代表对产业的发展活动依法进行适当的干预, 实现产权人对产业的相机组织, 这既在一定程度上保证了产业发展的安全性, 又有效维护了产权人的切身利益。
基于二元三维产业组织机制的共同组织模式能有效克服现存军工行业组织机制下单边组织的局限性, 更好地解决企业的内部控制问题, 提高整个军工行业的组织效率。
(注:基金项目:本文系2012年国家社科基金项目:我国基本养老保险支付风险调查和养老基金风险新型补偿制度研究, 管理学类 (编号12BGL090) 的前期阶段性成果。)
摘要：现存的军工行业产业组织理论只注重物质资本的性质、来源、形态、时间等结构的安排, 忽视了人力资源在组织机制中的地位和作用, 存在理论的悖论和现实的困境。信息化条件下, 随着民营企业、社会资本的进入, 军工行业的产业组织结构正在发生重大变革。军工行业的产业组织机制的安排既要注重物质资产要素, 更应当充分重视人力资源要素, 加快提高整个军工行业的产业组织效率。
关键词：军工行业,制度壁垒,社会资本,产业组织
参考文献
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组织管理模式 篇9
在卫生体系的组织中,简单的市场主导和政府主导都会带来负面的影响,大多数学者认为市场机制和政府干预必须同时发挥作用。Enhoven[1]早在20世纪80年代就提出了利用市场竞争提高效率,同时利用政府干预弥补市场失灵的卫生体系组织模式,也就是“管理竞争”(Managed Competition)的模式。管理竞争的模式被国际社会普遍认为是一种理论上完美的模式,然而这种组织模式同时也需要高度的组织管理水平。近30年来,荷兰、瑞士、以色列、包括德国,都在试图实施管理竞争的模式。在本文中,笔者将介绍荷兰近30年来的卫生体系组织模式的发展变化以及其成功和不足之处,为中国的医疗卫生体制改革提供经验。
一、荷兰社会经济以及卫生服务概况
荷兰王国位于西欧北海沿岸,与德国、比利时接壤,国土面积41 532 km2,领海7643km2,2007年人口总数为1636万人。
2004年荷兰卫生总费用为5957.9亿欧元,其中公立来源费用4037.6亿欧元(67.77%),商业保险公司来源费用847亿欧元(14.22%),其他来源费用1073.3亿欧元(18.01%),人均卫生费用3661欧元。2004年荷兰卫生总费用占GDP的百分比为12.8%。
据最新的国家健康状况报告,van Oers总结,荷兰的大部分人口享受着较高的主观健康状况[2]。2002年荷兰的人均期望寿命为男性76.0岁,女性80.7岁。主要的致死原因为心血管疾病和肿瘤。
荷兰的卫生服务机构起源于一些志愿团体和慈善团体组织的医院。目前几乎所有的荷兰医院都是私立非营利性机构。虽然医院绝大多数是私立的,荷兰政府仍然有能力通过各种法规对其拥有强有力的管理。医疗服务供应法(the Hospital Provision Act;Wet Ziekenhuisvoorzieningen,WZV)严格控制和规范了医院的医疗服务供给能力,任何医院的建设和大型医疗器械的购买都需要得到政府批准,从而使荷兰医院的医疗服务提供能力掌握在政府的管理之中。
1966年开始,荷兰开始实施《疾病基金法》(the Sickness Fund Act;Ziekenfondswet,ZFW),所有被雇佣人员和老年人被强制要求参加健康保险,从那时起,健康保险被作为一项重要的社会保障确定下来。荷兰全国存在多个健康保险组织,根据20世纪80年代以前的法律规定,有些保险组织拥有选择被保人群的权利,结果这些保险组织的风险选择行为盛行。同时,法律规定的那些不得拒绝老年人的健康保险计划则财务状况问题严重。该项法律最终于1986年被修改。随之出台的《健康保险可及法》(Health Insurance Access Act,WTZ)规定了私立健康保险公司不可选择参保人群,同时规定了基本健康保险的覆盖范围和保金。在那个阶段,荷兰政府并没有将个人收入和保金联系在一起。20世纪90年代,荷兰政府针对不同收入人群的健康保险可及性以及保金修订了一系列的法律。至2000年1月,几经修订的《疾病基金法》(ZFW)规定,荷兰所有公民,包括雇员、依靠政府补贴生活的失业者和老年人、学生,以及自雇人员都被要求参加法定的强制健康保险
二、荷兰健康保险组织方式
荷兰的健康保险制度由3个层次的健康保险计划组成(见图1):第一个层次为国家提供的高额医疗费用保障。这个保险计划强制性地覆盖全部荷兰公民,由《高额医疗费用保障法》(the Exceptional Medical Expenses Act,AWBZ)保证其实施;第二个层次为私立保险公司提供的基本健康保险,该计划也是强制性的,由疾病基金法(ZFW)保证其实施;第三个层次为在自愿的基础上参加的补充健康保险。
从2006年开始,疾病基金提供的健康保险在荷兰被废除,取而代之的是私立的健康保险公司。所有的健康保险公司是独立并且承担财务风险的,并被要求在同样的规则之下进行竞争。
在荷兰合法生活和工作的民众,可以从全国几十家私立健康保险公司中自由选择承保的组织,被选择的保险公司必须同时承保,并且保险公司不能对参保人进行选择。这种组织方式旨在通过健康保险公司之间的竞争,提高效率和对客户的响应度。并且,根据ZFW的规定,每家健康保险公司所提供的“基本健康保险产品”必须一样,并且各省实行社区保金**。尽管如此,健康保险公司仍然可以通过各种隐匿手段“拒绝”高风险客户,进行风险选择。因此,自2000年以来,政府在减小健康保险公司的风险选择的动机方面做出了不懈的努力。
荷兰政府用于减小健康保险公司的风险选择动机的主要措施是建立“风险调整体系”。该体系由一个中央“风险调整基金”,强制执行的与收入相关的“个人支付风险调整金”,各种风险调整因子,以及中央风险调整基金和各私立健康保险公司之间的资金流动组成(见图2)。个人支付给中央风险调整基金的风险调整金和个人的收入相关;中央风险调整基金支付给各家健康保险公司的风险调整金和由风险因子评价得出的个人风险等级相关。这样的机制带来的好处是,参保人为健康保险支付的费用(包括个人支付的风险调整金和保险金)与收入相关,而无论保险公司承保了什么样的风险,其所面临的财务风险都由风险调整金中和,从而在保证公平性的基础上大大减少了健康保险公司的风险选择动机。举例来说,一个收入高而健康状况好的参保人,他向保险公司缴纳的保险金是全省统一的社区保金,向风险调整基金缴纳的个人支付风险调整金和他的高收入直接挂钩,是较高的;而由于他的健康状况好,风险调整基金针对这个参保人支付给他的健康保险公司的风险调整金就会较少,也就是说,保险公司并不能通过吸引了这个较好的“风险”而获得高于平常的利润。反之,收入低的参保人缴纳的个人支付风险调整基金就较少,如果其健康状况较差,中央风险调整基金支付给保险公司的风险调整金就较多,如此一来,保险公司拒绝这个参保人的动机也就减少了。
2006年,个人支付的风险调整金共占整个保险金的50%。同时,在这个风险调整体系中,合理的风险调整因子的设定至为关键。2000～2006年之间,荷兰的风险调整因子从比较简单的“年龄”、“性别”、“是否城镇居民”,以及是否残疾,逐渐增加了“药物费用组”(Pharmacybased cost groups)、“诊断组”(Diagnostic cost groups)。经过这些调整,用风险调整因子预测个人医疗费用的决定因子(R2)从2000年的0.06提高到2004年的0.17[3]。
在参保人选择了健康保险公司之后,有效率地购买合适的医疗服务就成为保险公司的职责。在竞争的保险市场中,财务自主的私立保险公司有动力通过有效购买医疗服务降低保险金,从而吸引更多的参保人。荷兰政府也为确保保险公司的自由购买医疗服务做出了一系列的努力,1992年1月之前,所有疾病基金(目前私立健康保险公司的前身)不得拒绝愿意签订服务合同的合法卫生服务提供者。然而,为了进一步激励保险公司选择高效率的卫生服务提供方,1992年1月之后,保险公司可以自由选择是否与卫生服务提供方之间签订合同。合同最终由保险公司和卫生服务提供者之间协商签订。
三、荷兰卫生服务提供方的组织方式
和很多西方国家一样,荷兰的卫生服务由公共卫生服务机构(GGD)、家庭医生(General Practitioner;GP)以及医院共同提供。公共卫生服务机构负责为全体民众提供预防接种、疾病普查以及其他一些公共卫生服务。公共卫生服务机构的资金由政府专项税支出。
家庭医生诊所由一个或者几个医生独立执业或者合伙执业,提供普通疾病和没有严重并发症的慢性疾病的门诊治疗。1970年,90%以上的家庭医生是独立执业的,这一比例在30年以来有所降低,到2 00 0年只有4 3%的家庭医生选择独立执业,更多的家庭医生倾向于合伙执业(Groenewegen and Gress 2003)。家庭医生没有权力收住患者住院治疗,但是拥有推荐患者去医院进行器械检查的权利,进行必须血液检查和一些影像学检查等。专科医生在医院中提供有严重并发症患者的门诊服务和住院服务。在荷兰,患者没有自由直接在专科医生处就诊。患者必须持有家庭医生出具的推荐信才可以去医院就诊,因此家庭医生也被称为“守门人”。除了在大学附属医院中工作的专科医生之外,荷兰的大多数专科医生都是独立执业的医生,他们和医院之间没有雇佣关系,而是合同约束下的医生租用医院的场地和器械的关系。
超过90%的荷兰医院是私立非营利性质的,其余医院是公立医院(大学的教学医院),共有8所大学教学医院分散在荷兰各个地方。医院的经营和管理由专业的经理人负责,近年来,医院经理人有医疗和管理专业融合的倾向,医护人员也更多地参与到管理工作中。
家庭医生的服务原则上实行按服务项目收费,由于私立保险公司的干预,现在也有很多家庭医生的收费方式转变为按照人头收费。2000年荷兰家庭医生的平均登记患者数为2300人[4]。在这个竞争的市场上,家庭医生的收费在很大程度上受到保险公司的制约。专科医生的服务实行按服务项目收费,同时政府通过调整各专科的收费标准达到平衡各个不同专科之间医生收入差距过大的问题。医院普遍实行年度预算制,年度预算由医院和保险公司之间根据医院的医疗水平、医院所在地区的人口密集程度、医院的设备配置以及估算的医疗服务量协商决定。医院中单项医疗服务的价格是由地区卫生服务价格委员会(Board for Health Care Tariffs;CTG)决定的。
除了在偏远地区,药房由具有药师资格的人员开业,与独立开业的医生、专科医生以及医院的经营分开。
四、荷兰的药品市场
荷兰的药品政策由卫生、社会保障和体育部在“安全”和“可支付”原则的基础上制定和实施。药品被消费者使用之前,需要经过上市、被列入健康保险偿付的药品清单、被医生和药师推荐几个步骤。根据1958年制定的《药品供应法》(the Provision of Pharmaceuticals Act;WGV),荷兰药物评价委员会在药物上市前需要对其进行质量、安全性、有效性的评估,并以此决定药品能否上市。药品能否被列入健康保险偿付的药品清单,取决于该药品是否比同类药品疗效好,并且价格没有超过清单中的同样疗效的药品。近15年来,药品需要通过经济学评估才可以进入健康保险偿付的药品清单。
近年来荷兰的药品费用呈上升趋势,为了控制药品费用的上升,保险机构使用了参保人共付机制,同时,政府规定了每一个处方的药品额度,并且给予药师用较为便宜然而疗效相同的药品取代医生处方中昂贵的品牌药品的权力,这两者的差价可以部分被药师作为利润。根据药品定价法(the Pharmaceutical Pricing Act;WGP)的规定,健康保险公司通过药品偿付系统对药品进行偿付。WGP规定,患者使用某种药品时,保险公司只偿付具有同样疗效的药品组的平均价格,超出的差价由患者自付。
为了促进药品的合理使用,患者协会、消费者协会、家庭医生协会、药师协会以及各级政府,向消费者公布药品的相关信息,这对于消费者合理选择药品起到了重要作用。其中重要的措施是由政府资助的消费者药品信息热线,全荷兰每年平均有40000名消费者通过拨打这条免费热线获得有关某种药品的信息。
五、结论
(一)荷兰卫生体系的特点
1. 各健康保险公司之间的竞争。
作为财务上独立核算且自负盈亏的私立健康保险公司,荷兰的健康保险公司存在彼此竞争的动机。同时,由于荷兰政府授予健康保险公司在不同的医疗服务提供者之间进行选择性购买的权力,如此一来,为健康保险公司之间的竞争创造了重要条件。另外,在参保人的交费构成中,向中央风险调整基金缴纳的个人风险调整金与其收入相关,向保险公司缴纳的保险金与保险公司能否有效进行管理,以及保险公司能否高效进行医疗服务的购买活动直接相关。因此,各个健康保险公司实际上拥有一定程度的“定价权力”。这样,健康保险市场具备了可以竞争的关键条件,低效率的健康保险公司必然被市场所淘汰。
2. 医疗服务提供者之间的竞争。
在医疗市场中,作为信息弱势方的患者不太可能在短时间内掌握大量的医学知识,从而达到和医生信息对称的状态。然而,健康保险公司更加有可能通过雇佣医学专业人才的方式,达到和医生信息对称的状态,因此,健康保险方有条件在患者购买医疗服务时作为代理人,而不仅仅是传统上的“第三方付费方”。荷兰的卫生体系通过促进健康保险方之间的竞争,间接地促进了医疗服务提供者之间的竞争。健康保险方通过各种付费方式和质量管理手段,对医疗服务提供者进行了财务上的约束和质量监控,从而部分实现了代理人的功能。然而,由于历史上荷兰的医疗服务是由政府定价的,目前医疗服务的定价尚未完全由医疗服务的提供者自主决定,这在一定程度上也限制了医疗服务提供者之间的竞争。
3. 政府管理下的竞争。
在这个健康保险公司和医疗服务提供者双重竞争的卫生市场上,荷兰政府并不是无所作为的。根据Enthoven在“管理竞争的理论实践”中的定义,荷兰政府在卫生市场上扮演了“主导者”(Sponsor)的角色。首先,在健康保险市场中,由政府组织的风险调整基金在很大程度上保证了民众健康支出的公平性,逐渐完善的风险调整体系降低了竞争中的健康保险公司进行风险选择的动机。其次,荷兰政府通过制定规范统一的基本健康保险合同,规范了健康保险市场上的“产品”,从而降低了健康保险公司进行风险选择的能力。第三,荷兰政府通过对医疗服务提供者的一系列规范,例如医院对高端设备和基础建设的投入必须经过卫生部批准等,有效地完成了对卫生市场的资源配置,避免了医疗设备竞赛的现象。最后,荷兰的公共卫生服务完全由政府提供,避免了公共产品供少于求的问题。
4. 绝大多数的规则用法律的方式得以确定。
(二)荷兰实施“管理竞争”模式的成功和不足之处
通过在卫生体系中实施管理竞争模式,荷兰的健康保险市场中形成了有效的竞争。通过风险调整体系的运行,健康保险市场中市场失灵的情况得到了一定程度的控制。彼此竞争的健康保险公司对医疗服务提供者的选择也在一定程度上促进了医疗服务提供者之间的竞争。
管理竞争这一模式从20世纪80年代Enthoven提出理论模型至今,在荷兰经历了近20年的实践,目前仍然存在一些需要逐步完善的方面。首先,荷兰健康保险的风险调整体系还需要进一步的完善。目前荷兰的风险调整体系预测,参保人当年医疗费用的R2大约是0.17～0.18,学界普遍认为,R2达到0.2的风险调整体系才能有效减少健康保险公司的风险选择动机。第二,荷兰的医疗服务价格大部分仍然由政府定价,这个传统是医疗服务提供者之间进行有效竞争的巨大阻碍。第三,荷兰的医院目前多数实行总额预算制,然而医院不是完全的自负盈亏的组织,每一财政年度结束之后,政府对那些花费超出预算的医院会有一定的补贴,这样也在一定程度上减少了医疗服务提供者之间进行竞争的动机。
摘要：“管理竞争”模式是在医疗卫生领域引入市场机制，同时通过政府干预解决市场失灵的一种模型。本文介绍了荷兰卫生体系的管理竞争实践，包括机制设计、法律规范，以及实践的成功之处和缺陷等。
关键词：管理竞争,荷兰,卫生体系组织,健康保险
参考文献
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日本农协的组织管理模式及变革 篇10
1 日本农协的纵向组织结构体系
日本农协的组织结构按照行政管理层级、区域范围, 自上而下分为三层垂直型组织架构。各组织层级间不存在明确的从属关系, 上级农协组织是由众多的下级农协组织自愿联合组成的。各级组织之间既紧密联系, 在经营和经济方面又各自独立, 是将组织机构的严密性、广泛性、全民性和规范性集一身的农业经济合作经济组织。具体如图1所示。
1.1 国家级农协组织
主要由以下五个机构组成。一是“全国农业协同组合中央会”, 简称“全中”, 它是日本农协组织中最高行政机构和决策机关。主要是负责对全国农协生产经营进行综合性指导, 保障日本农业合作组织有序发展和农业经济的持续增长, 目前日本农协“全中”下设47个都道府县中央会;二是负责农业生产经营的“全国农业协同组合联合会”, 简称“全农”。目前, “全农”下设有35个都道府县本部。三是负责农协金融信用事业的全国农林中央金库;四是负责农协经济救助等社会服务的全国共济农业协同组合联合会;五是负责医疗、福利、卫生等服务的全国厚生事业农业协同联合会。除此之外, 还有负责农协报刊、信息事业的日本农业新闻社, 以及负责旅游事业的农协观光社等国家级专业联合会。
1.2 都道府县级农协组织
它是以基层农协组织为会员组成的区域性农协组织, 按职能主要包括以下四大机构:一是都道府县“JA中央会”。它是日本农协的综合性指导机构, 以都道府县内的农协、联合会为会员, 主要是对农户进行农业生产指导, 以及对全国各基层农协的经营情况进行监查, 包括对全国农协的监督检查工作。二是经济农业协同联合会 (简称JA经济连) 和JA全农县本部, 是农协的经营指导机构, 负责农产品的生产、加工、销售和生产、生活资料的购买等。三是信用农业协同组合联合会 (简称JA信连) , 是农协都道府县级的信用机关, 可以说是农协中的银行, 主要负责农协会员的储蓄、贷款等信用事业。四是厚生农业协同联合会 (简称JA厚生连) , 是农协的医疗保障机关, 负责所在区域内医院、诊所的医疗设施的提供和经营, 为当地的农协会员及居民提供医疗、保健服务及和老年人福利服务。
1.3 市镇村基层农协组织
它是直接为农户提供农业生产和日常生活服务的基层农协组织, 按照其经营范围可分为综合农协和专业农协两种农协组织。其中综合农协在都道府县级和国家级的农协组织中有相对应的各个职能部门, 这是日本农协纵向组织管理系统的基础、起点。专业农协也有纵向的三级体系, 但是由于法律限制, 只有某些事业上与上级专业农协组织相对应。
2 日本农协的多样化组织职能
2.1 统一销售
各地基层农协通过与农产品采购商签订生产销售计划, 对即将上市的农产品进行统一收购, 集中销售。在保证农协会员稳定收益的同时, 减少了流通环节, 降低了交易成本。同时也有效地避免了由于盲目生产而带来的农产品滞销或价格偏低等问题的产生。
2.2 集中采购
农协会员在日常生产与生活中所需要的各类物资, 首先由基层农协进行统计, 在此基础上, 向都道府县级农协经济联合会递交采购申请, 最终由都道府县级农协经济联合会对全国基层农协组织的需求订单整理实施统一采购。
2.3 生产指导
主要是针对农业生产诸多环节开展指导, 如农作物种植品种的选择、生产资料的采购、耕地的划分、种植方式指导、田间的除草施肥、农产品的收获储存方式、贩卖和物流选择等涵盖农用物资的采购、农作物的培育和农产品销售等各个领域和环节的工作。通过农协的统一指导, 农协会员可以按照最现代化的农业生产技术、农产品的生产标准进行统一生产经营, 不仅可以有效保障农产品的品质和标准, 而且也可以最大限度地促进农业生产效益的最大化。
2.4 信贷支持
农协自有的金融机构与普通的商业银行不同, 其主要职责是对农协会员生产与经营, 以及各类生活需求进行信贷支持。其资金主要来源于农协会员的储蓄, 且在农协法中明文规定, 农协的资金禁止用作股票、债券等非农业生产经营领域的投资项目。同时, 规定对非农协成员的各类资金借贷服务, 不得超过全部贷款金额的四分之一, 以此保障农协金融组织的资金能够优先服务于农协会员的生产与生活需要。
2.5 社会服务
日本农协对会员提供全方位的社会服务, 主要包括社会保险、医疗卫生、婚丧嫁娶、旅游等各项事业。农协开展的上述社会服务以保证会员身体健康、减轻会员的经济压力为服务宗旨, 更为突出其公益性。
2.6 权益保障
农协作为日本政府与农户之间沟通的中介, 一方面将国家各项农业和农村发展政策, 如惠农政策、先进的生产技术的普及等积极进行推广和有效实施。应该说, 这是农协义不容辞的责任。另一方面, 政府在制定农业、农村发展规划或政策过程中, 必须听取农协的意见。作为农民利益的最高代言人——国家级农协组织, 不仅将搜集到的各项意见与政府进行协商, 而且为了保障农协会员的切身利益, 甚至对政府的国际贸易往来实施干预。
3 日本农协三足鼎立的组织管理制度
3.1 成员大会制度
《农业协同组合法》中规定, 日本农协的经营方针、管理模式、组织机构等与农协的经营管理相关的各项重要事项, 在没有通过总会审核的情况下, 不得修改或变更。成员大会需要全体农协正式会员参加, 是决定农协的运营计划和农协经营相关的重要内容的最高权力机关。
3.2 理事和理事会制度
作为农协组织中的执行机构, 农协理事会代表全体农协会员的利益, 负责农协的各项对外事项, 并对农协成员大会所指定的运营机制、管理模式、经营计划等进行审议与执行。同时, 理事会制度还规定理事会内部的理事成员中, 必须有四分之三以上是直接从事农业生产的农民。
3.3 监事和监事会制度
作为农协组织中的监督机构, 主要负责监督检查农协各项事业的经营情况和组织执行情况, 确保整个农协正常经营和运转。同时, 对农协理事会提交的, 如经营状况报告、农协资产负债表、利润表等进行审计检查。如果发现农协的经营情况和资金运作出现问题时, 需要向上级相关组织部门进行汇报并通报农协全体会员。如果问题极为严重, 也可以组织召开农协全体成员大会。
4 日本农协的变革及趋势
近年来, 一方面日本农业发展面临着农户大量弃耕和农业人口老龄化问题, 另一方面作为农协的最高行政指导机关——日本全国农业协同组合中央会, 在行使指导权和监督权的过程中, 对农协的过分干预, 不仅限制了基层农协的自主经营, 也阻碍了区域农业的自由转型。再加上大量非农资本进入农业生产与经营中, 导致农协金融机构日益行政化。特别是在2009年以后, 日本农协组织中, 间接从事农业生产的“准会员”数量超过了具有正式会员身份的直接从事农业生产的农户数量, 严重影响了正式会员在住房贷款、社会保险等方面的社会福利。
基于上述问题, 2014年5月日本政府颁布了农协改革的方向与意见 (图2) 。主要内容:一是在三年内废除全国农业协同组合中央会的最高权力机关制度, 废除其指导和监查权限, 以实现农协的自主性经营;二是将全国农业协同组合联合会, 即JA全中, 转化为股份公司制经营模式。增强基层农协的专业化, 将单位农协的金融信用、保险等业务分离出来, 由农林中金和JA全农进行管理, 单位农协只做代理职责;三是调整理事会管理机制, 准许非农协会员参加, 前提是确保理事会中被认定为农业者的人数及在区域内有充分经营经验的人数和过半;四是在农协经营中, 要严格其监督制度, 通过注册会计师的监查、监督来监督农协各事业的经营情况;促进农协农户在农产品、流通渠道等方面的自由竞争。
参考文献
[1]管珊.日本农协的发展及其对中国的经验启示[J].当代经济管理, 2014 (6) .
[2]周应恒, 李强, 耿献辉.日本农协发展的新动向[J].世界农业, 2013 (9) .
[3]刘光辉.日本农协及其对中国农业合作组织发展的启示[J].日本问题研究, 2008 (4) .
组织与管理的革命 篇11
网络给大众提供了参与、创新和展示机会，同时也使个人或组织的并行作业成为可能，复杂多样的工作与合作方式将会出现，这将彻底改变就业、职业、生活、工作等概念，各类新的行为、商业、组织模式定将不断涌现。
管理和领导实际上是一种人际关系，网络改变了人类沟通和互动方式，进而也影响和改变了领导和管理的意义及过程，网络使领导与员工、组织和环境处在一个互动的过程中，有时甚至打破了谁在领导、谁在跟随的界限，演变成一种相互影响、共生共赢的景象。
网络还使得人们的多栖行为成为可能，组织的多方合作变得非常容易，组织的边界日益模糊，人们同时从事多项事业或兼职多分工作的现象会日益普遍，组织间你中有我、我中有你逐渐会成为常态。
组织与管理面临的环境也因数字化和网络化变得异常复杂、不确定和模糊，而且快变，组织发展因这种复杂互动常常失去了清晰的逻辑关系，使管理日益成为一种试错和演化的探索过程，还不得不经常应对瞬时涌现的紧急状况，传统的组织管理机制、知识和智慧面临严重挑战。
一言以蔽之，网络改变了行为、改变了商业模式、改变了治理框架、改变了组织结构，也改变了世界！网络化的社会，许多传统概念和机理以及体系都需重新定义或重构。网络时代不仅塑造了新型社会，更将引爆组织和管理的革命。
最近，与张瑞敏先生探讨海尔新模式时，张首席不无感慨地表示：“网络环境下新型企业组织运营模式是世界企业面对的共同话题，谁走在前面，谁便会在未来竞争中占据优势。”但这种探索充满挑战和风险，特别是对大型复杂企业而言。张瑞敏先生及海尔有这种率领世界管理变革的雄心，他们正在探索的路上。
当我接受西交利物浦大学领导之职时，深刻意识到，这是一个需要重新定义教育和大学的时代，大学概念、教育理念、办学模式、学习方式、教学过程、校园价值等都需重新定义，因而与我校师生员工一道利用西交利物浦大学进行大学、教育及其组织管理模式上的一系列探索，采用了新型组织架构和管理模式，并取得初步成效。网络不仅突破了有形的围墙，也会跨越无形围墙，整合全球教育资源和参与全球教育及科研活动，“没有围墙的大学让学生更卓越”，这是西交利物浦大学的理想和努力。
在今年5月，以“大转型：从中国一流到世界一流”为主题的用友公司“2012年经营与管理创新年度峰会”上，来自国内外的3000多位企业家、高管、专家、学者以及媒体代表盛谈基于网络的“云计算”对未来商业模式、组织管理的影响。源讯CEO Breton在介绍如何改进他们企业的有效性时，对即时信息（IM）和社会网络寄予厚望。
绩效管理与管理体系组织构建 篇12
关键词：绩效管理,模型构建,管理体系
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。首先, 它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;然后, 它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;最后, 通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。
一、绩效管理的核心理念
(一) 管理者积极参与。
绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。
(二) 人力资源管理的中枢。
在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。
(三) 改进绩效是核心思想。
绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
(四) 结果与过程并重。
绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。
(五) 注重绩效沟通。
绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。
二、绩效管理的法则
(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。
所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 指在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标管理卡。
(二) 要进行持续不断地双向沟通。
沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。
(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档案。
记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。
(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。
必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。
(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。
企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。
三、绩效管理组织模型的构建
绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 再通过绩效评价计量绩效的相关因素, 最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。当然, 绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。
(一) 个体行为。
个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。
(二) 组织策略。
在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (Performance Planning and Evaluation, PPE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 首先, 应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;然后, 通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;最后, 在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。
(三) 环境因素。
环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
(四) 个体贡献。
个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。
四、绩效管理的困扰
有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关联性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3~8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。
总之, 有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标。绩效管理体系建设尚处于初级阶段, 大部分企业实施绩效管理还只是刚刚起步, 在这一阶段我们很有必要借用“外脑”, 在短时间内借鉴外部的经验教训, 从而建立起真正规范、有效的绩效管理体系。
参考文献
[1].约翰.P.科特 (John P.Kotter) , 詹姆斯.L.赫斯科特 (James L.Heskett) .企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997
[2].特雷.E.迪尔, 阿伦.A.肯尼迪.企业文化—现代企业的精神支柱[M].上海:科学技术文献出版社, 1989