组织管理营销（共12篇）
组织管理营销 篇1
1 政府组织营销简述
我国关于政府营销最早进行研究是徐小佶《试论政府营销》, 他把政府营销定义为政府营销是指通过市场营销原理与方法的运用, 对社会经济活动实施有效的宏观调节和控制, 推进政府目标、观念或计划的实现, 以保证全社会协调健康的发展, 满足社会公众需求的管理过程。随后肖文旺、李德荣、董丛文、闫志刚等众多学者从诸多方面对政府营销进行了研究。有的认为政府营销是一种理念上的指导, 是运用企业市场营销的原理来指导政府组织日常工作的开展, 树立营销的思维;有的认为政府营销是以公众需求为导向, 通过运用营销各种手段, 达成公众满意或超值满意的全过程;有的认为政府营销是指政府在管理社会公共事务和向社会提供服务的过程中以及在政府部门的自身运行中利用市场营销学的理论进行动作, 推广政府政策, 树立政府形象, 建立与公众的良好关系, 并为社会经济、文化的发展创造良好的环境, 最终实现促进社会的全面发展, 满足人们不断增长的物质、文化需要。无论定义如何, 其着眼点都聚焦在了政府作为主体、公众是营销的对象、需求满足过程、交换等营销的基本点上。
综上所述我们可以把政府组织营销定义为政府组织创造并同社会公众交换制度产品及公共产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。其营销行为具有服务群体的广泛性、营销行为的强制性、社会监督的复杂性、过程的非赢利性的四个特征。
2 关于政府绩效管理
绩效管理作为一种管理思想和方法论, 其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后, 人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向, 即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系 (Williams, 1998) , 旨在实现企业发展战略, 保持竞争优势;其二是个体取向, 认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法 (Armstrong, 1994) , 旨在开发个体潜能, 实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向, 但这方面缺乏强有力的理论指导。对于组织进行划分, 可分为企业、政府、事业单位、非营利组织等, 不同类型绩效管理方式各有差别。本文对政府绩效管理进行简单阐述。
企业型政府和服务型政府理论提出后, 国内外很多学者就政府绩效管理做了大量的研究, 提出应将绩效管理引入公共部门, 以提高公共部门的效率。关于政府绩效管理有很多定义。有的认为政府绩效管理就是项目管理, 有的认为是成果导向型的管理。政府绩效管理 (Government Performance Management, GPM) 或称为目标-效果导向管理, 是公共支出绩效管理的总称, 是指政府根据财政效率原则及其方法论, 以绩效目标的建立、实施、评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。政府绩效管理是一项制度, 它的主体是政府, 对象是公共支出。
综上分析企业绩效管理侧重于经济收益分析, 而传统的政府绩效管理局限于公共支出或成本管理, 忽略了公众在政府绩效考核的地位和作用。政府组织营销绩效管理将综合两种不同组织的考核方法, 建立以公众需求为导向, 公众满意度为重要考核指标, 同时结合成本-收益考核的新型政府绩效管理方法。
3 政府组织营销中的绩效管理构想
绩效管理有助于评估营销活动开展的效果, 同时也能对营销活动过程进行监控, 有利于组织目标的实现。同样将营销绩效管理运用于政府营销有助于提高政府营销活动的效率和效果。首先我们需明白政府营销所涉及的要素, 以下是政府营销的简单交易市场模型。
我们可以看出政府营销可以分为主体 (政府组织) 、客体 (公共产品与制度) 、对象 (公众) 。政府营销绩效管理的对象主要是针对主体和客体两部分, 其流程如下:
(1) 明确政府营销绩效管理考核对象。政府组织营销指
政府部门利用公共资源为社会公众提供公共产品和服务, 以为公众提供和创造价值的需求管理过程。因此政府营销绩效管理考核的对象为政府组织和由其提供的公共产品与服务, 其中政府组织绩效考核应将部门考核和公务员个人考核相结合起来。我国政府营销绩效管理对象不明确, 导致了营销活动中缺位、错位、失位现象时有发生, 造成了资源的极大浪费。明确营销绩效管理考核对象, 可以形成有效的约束和激励机制, 提高政府营销活动的效率。
(2) 绩效界定和设定绩效指标体系。政府营销的目标是为了满足公众对公共产品的需求, 以为公众创造价值为导向, 其所涉及的活动多种多样。针对政府营销活动的所有产出, 具体说明绩效的哪些方面对政府组织来说是重要的, 即政府营销中的关键绩效。结合服务型政府构建理念, 对于政府组织来说公共产品提供的及时性、经济性和其营销活动实施过程中的公正、公平性是最重要的评价指标。评价指标体系的建立要遵循SMART原则, 由此我们来构建政府营销管理绩效指标体系:
(3) 政府营销人员绩效评估。政府机构公务员是政府营销活动的执行主体, 他们的绩效影响着政府营销活动的效果。对于政府营销人员的评价主要在于执行力、为公众服务的态度、创新能力方面。由于长期以来行政观念的影响, 我们的政府人员缺乏为公众服务、创造价值的理念。而政府营销以公众需求为导向, 需要政府人员树立公众为导向的哲学, 同时也加强这些方面的考核。
(4) 公共产品提供的及时性与便利性评估。企业营销就是比竞争对手更快、更有效的将产品或服务传递到目标顾客手中, 在同质化竞争严重的市场中效率尤为重要。一直以来我们许多政府只注重公共品的供给, 而忽略了公众究竟需要什么样的公共品, 所以导致了公共品供给的滞后性和公众使用公共产品的不便性。政府营销活动应先对调研公共需求, 提高公共产品的针对性。
(5) 成本绩效考核。政府营销活动虽然不能以经济性为主要评价标准, 但由于传统政府经营不注重成本控制, 导致财政赤字经常过高, 所以导致了建立企业型政府的呼声越来越高。政府营销活动经费的来源是税收, 注重成本控制事实就是在为公众创造价值, 符合公众的需求。如果某些公共品能由私营部门提供更具有经济性时, 就应该将其外包出去以节省成本。因此政府营销要做好预算管理, 注意成本考核。
(6) 公众满意度考核。政府营销活动一切以公众需求为中心, 目的是为公众提供更好的公共产品和价值。政府营销开展的各种活动如地区形象宣传、招商引资、旅游推广, 都是为了发展地区经济, 为公众创造良好的物质和精神环境。公众是否满意是评价政府营销活动效果的重要标准。
(7) 绩效反馈和控制。在设立绩效考核指标体系后, 要将考核所收集的信息进行整理分析。找出与原计划不相符的环节, 并分析其产生原因与提出解决措施。传统政府组织工作一般都是在活动结束后进行总结汇报, 活动过程中缺乏指导控制措施, 导致问题产生后不能得到及时的解决。绩效反馈和控制是伴随政府营销活动全过程, 有利于政府营销活动绩效的提高。
参考文献
[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2007, (4) .
[2]闫志刚.论营销型政府[N].内蒙古农业大学学报 (社会科学版) , 2006, (3) .
组织管理营销 篇2
因此，通过绩效管理持续改进绩效表现，提升核心竞争力，使企业从基于“一招一式”的简单竞争，逐步过渡到基于“系统协同效率”的整体竞争，已经成了大多数营销组织的共识。
一、营销组织绩效管理的常见问题
但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：
1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。
2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。
3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。
4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。
5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效，
从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。
二、营销组织绩效管理的基本命题
根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。
1、实现高层领导的决策理性
营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。
这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。
2、落实中层经理的管理责任
现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。
面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者――区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。
因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。
3、强化基层员工的执行力
中国企业营销团队建设与组织管理 篇3
IBM“流水线营销”小组的汇报
一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”
二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”
三组汇报……
现状和趋势
《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？
彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：
第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。
第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。
第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。
第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。
第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。
《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?
陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。
新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。
新蓝图
《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？
彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。
《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?
彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。
陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。
先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：
首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。
其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。
再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。
第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。
第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。
怎么办
《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?
彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。
其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。
所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。
施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。
陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：
第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。
第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。
第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。
第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，
第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。
第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。
第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。
《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？
施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：
第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。
第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。
第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。
《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?
施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。
我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：
一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。
二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。
三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。
四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。
《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?
施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：
第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。
第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。
第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。
第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。
第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。
第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。
时尚节庆活动的组织管理与营销 篇4
“上海国际服装文化节”与文化经济
“上海国际服装文化节”是由上海市人民政府主办的一项国际性服装时尚文化专业活动。围绕着“发展经济、繁荣市场、美化世界、美丽自己”的宗旨, 自1995年以来, 已成功举办12届。因此, 上海的本地人已把每年两度的“上海国际服装文化节”看成是固定的“节庆活动”。
如果拓展文化的定义, 使之包括时尚文化节庆活动, 那么文化活动不仅对时尚艺术领域, 而且对时尚文化经济领域也是有利的。
实践证明, 通过“上海国际服装文化节”的文化经济活动, 不仅提升上海城市国际时尚之都的形象, 而且又极大地促进了上海时尚产业链的经济发展。
由此看到, 文化与经济已经构成了新的关系, 主要是经济活动中不断增强的文化价值。文化对提高城市的持续的经济再创能力及创造一个可持续发展的综合社会起着非常重要的作用。文化提供就业机会、吸引投资, 并且丰富人们的生活。
由欧盟组织的社会调查表明, 约720万人从事文化产业。从1995年到1999年, 文化产业的就业率以每年2.1%增长, 成为欧洲经济增长最快的部分。
节庆活动的管理模型及案例分析
节庆活动管理理论实际可运用的系统可识别框架主要分为四个发展阶段:即决策阶段、细节规划阶段、执行阶段、评估阶段, 而根据四个阶段的重要性随着不同的节庆活动而变化, 根据节庆活动的目的与特征, 这四个阶段的发展次序可以进行调整。
依照节庆活动管理的时间域, 下图列出了节庆活动管理的模型。
节庆活动管理模型包括以下四个阶段
1、决策阶段
决策阶段提出举办节庆活动的意义, 并最终决定该活动是否举行。决策过程也可以非常复杂的决策阶段包括以下几个过程:发起人发起、确定节庆活动的目标、成立管理董事会、进行可行性分析 (包括市场分析、最初的财务分析) 以及最后决策。
发起:并不一定是节庆活动专家, 他们可能是来自公共部门 (政府、当地权威机构) , 私人企业、个人或者自愿的公众。
“老字号活动”的发起者:上海市国际服装文化节组委会、策划公关展览服务公司等, 集聚各自资源, 共同发起
成立管理董事会:上海国际服装服饰中心作为上海国际服装文化节组委会办公室, 已经由上海市相关单位共同成立了董事会, 其职能在于规划、实施、评估节庆活动。负责节庆活动的所有工作:活动管理、营销、财务管理、法律方面的工作等, 以团队工作方式组织的管理董事会会更加有效率。
目标:举办机构应该很早就确定节庆活动的, 因为目标在节庆活动的举办过程中十分重要, 它影响着节庆活动的许多方面, 如营销、举办权等。节庆活动的目标可以分成三类:经济的、社会与文化的、政治的。节庆活动的总目标可以分解为几个具体的小的可以实施的目标--每一阶段的目标。目标可以理想化为“SMART”, 即节庆活动是明确的 (SPECIFIC) , 是可以进行量化估算的 (MEASURABLE) , 是节庆活动参与者都赞同的 (AGREED) , 就现有 (相对于现有) 资源而言是可以实现的 (REALISTIC) , 所设定的目标都可以按照节庆活动的日程安排得到实现 (TIMED) 。以上这些目标简称为SMART。SMART目标有利于帮助确认节庆活动须执行的目标并在随后促进节庆活动的评估, 如确定节庆活动的收入、利润、广告收入、现金流、投资水平等。
本次活动旨在推动上海“老字号品牌”的经营服务与产品思路的创新, 从而提升其品牌价值, 透过放大文化使之达到更适合的传承发展。符合以上SMART确定目标原则, 相当明确, 且有可实现性。
可行性分析:即检测节庆活动能否“举行”, 它并不需要具体细节的答案, 一份关于节庆活动成功或失败的可能性预测就已经足够。对于失败可能性较大的大型节庆活动, 可行性分析包括更加复杂的细节性研究, 最初的可行性分析就集中在市场研究和初步的财务分析。
首先, 本活动在财务方面, 得到相关合作赞助单位的大力支持, 解决了基本的策划、展览及相关的成本预算, 可以使资金的运作达到持平。
其次, “扶持保护中华老字号品牌、传承与助推自主品牌”的主题策划是中央的指导方针一致的。上海作为中国的商贸中心与时尚前沿, 其“海派服装文化”的历史可谓源远流长, 服装作为纺织产业链的终端产品, 又一次成为人们关注的热点。
再次, 最大的难点在于操作时间紧张, 从策划到展览的筹备期只有2个月。经营团队专业敬业, 竭尽所能整合一切相关资源, 在超短的一周时间, 策划并走访所有参展单位、收集展品资料, 再经过专家的反复推敲, 被斟选的“老字号”服装品牌的企业积极热情参与配合, 两周之内基本活动资金与形式内容基本定局, 这为如期举办奠定了决策的依据。
最后决策:此是整个决策部分的最后一个程序, 在这个阶段, 董事会收集了足够的资料来决定节庆活动是否举办, 可能会对最初的想法进行修改, 提出细节报告来分析节庆活动的阻碍因素, 从而进行决策。
鉴于服装节组委会的专业团队已经具有10年以上的活动策划与操作经验, 依据以上的可行性分析, 高层领导决策同意具体实施该活动。
2、细节规划阶段
细节规划是节庆活动管理的关键阶段。它包含以下内容:定义节庆活动产品、进行更加详细的财务分析以及做出关于人力资源管理、营销、地点计划等节庆活动细节的发展战略。
定义活动产品:是节庆活动独特的产物, 它有助于实现节庆活动的目标以及满足消费者需求。事实上, 辅助活动有时甚至比主要活动更加重要。
本活动产品定位:以老字号的品牌产品、工艺、照片等资料作为展示为主线, 结合论坛、现场演绎等形式。透过文化来放大和传播“老字号”的品牌经济价值, 扩大经营思路与合作发展空间。
主题:就像一把伞, 有利于统一节庆活动的形象, 同时能够辅助实现节庆活动的目标。一旦确定活动主题, 所有的要素都要适应该主题。
本活动主题相当明确:“老字号”品牌的创新, 是以产品为基础, 对产品形象、工艺、服务提供的情境、与产品相关的风俗等元素的重新整合, 从而达到活动的目标。
举办场所和举办地:这是两个不同的概念。选择地点的具体标准一般要考虑:容量、设施、可视性、集中性、可聚集性、举办地成本、历史、其他因素等。
组织者可以根据以上总权值选择最合适的举办场所/举办地。
根据以上原则, 综合交通、场馆设施、地域人文环境、品牌企业的文化内涵等因素, 本活动决定选择上海市静安区文化馆作为展览场馆相对比较合适。
时间安排:对于节庆活动的成败非常重要。必须根据目标观众、节庆的具体活动安排、地点安排以及组织者的个人偏好都可能影响节庆活动日期的安排。尽量避免与其他重大活动相冲突, 如果是学生观众, 则要考虑尽量避免上学时间等。
确定票价:公益活动除外, 一般活动都要考虑票价。其价格制定通常要考虑的因素:计算成本、确定合适的定价策略和决定价格结构。定价要考虑以下四个方面:节庆活动的目标、竞争对手、消费者特征和购买倾向。
本活动考虑到民族文化的公益性宣传定位于免费参观。
财务分析:通常包括以下3个问题:预期的收入和花费, 预算、现金流。应该精确地计划各种收入和花费, 以确保明确的现金流。而广告收入与转播权往往成为节庆活动的主要收入来源。政府的拨款和补助只能“减少损失”, 并且减少组办者的责任, 也成为一种很受欢迎的资金来源。
本活动收入的赞助费用总计为30万元左右;而支出费用约25万元左右, 另计不可预测费用为5万元, 总体收入与支出基本实现持平。
营销:这项工作有三个重要的目标:了解消费者需求和消费者动机, 生产消费者所需要的产品, 制订一个可以表述节庆活动目标、能与消费者沟通的方案。
营销预算、目标市场特征、节庆活动的目标、竞争的节庆活动选择的方法以及与赞助商签订的促销合同构成节庆活动的营销组合。可以采用以下三种方法决定营销预算:
果断地评价的方法时--即与上一次类同的活动预算费用相等, 或者是销售比例提成法
竞争比较的方法--即先确定竞争者的营销预算, 再确定自己的预算是否超额的方法
战略目标法--即确定营销目标, 制定战略来实现这一目标。
本活动采用战略目标法, 先确定“老字号”品牌企业为目标参展商, 通过资源整合, 确定其为协办单位, 赞助商也作为主办或协办单位, 这样可以最大范围的确定战略目标, 营销的风险降到最低, 实现营销展览场地总面积为4 0 0平方米的目标。
人力资源管理:是节庆活动的重要因素, 有利于提高消费者满意度。这种管理是一个流程, 最初的分析建立在节庆活动组织者提供的要素基础上, 随后转包到其他的组织中, 最后导致了员工的结构和节庆活动生产计划的产生。确定了工作人员的数量之后, 就可以对工作性质、职责等进行具体的描述与计划安排。
本活动以上海国际服装文化节组委会、展览公司、场地方及相关的保安公司等专业团队共计为30人左右, 配上10名志愿者作为备用, 合理配置, 为达到预期目标提供根本保证。
举办地计划与操作管理:主要是准备一张举办地点的地图、所需设备的清单、经常去视察该地点等, 有助于管理者进行举办地规划工作。举办地的外部标记的布置、停车、人员拥堵、排队等方面的操作管理的具体工作, 有助于确定活动的风险, 也是节庆活动体验的非常重要的方面。培训好志愿工作者显然相当重要。
活动安排:是指在备忘录上必须对日期、时刻、行动、地点、责任等进行详细的解释说明、安排妥当。有助于监控节庆活动的整个过程, 是一种有效的评估工具。
本活动由组委会项目经理全权负责, 场地方与展览公司全力配合, 按时间进程与相关流程进行具体的细节操作。每个时点均有详尽的工作进度表与责任落实操作流程。
3、执行阶段
执行阶段是节庆活动的真正实施过程, 它包含:监测事件活动的发展、事故处理、关闭工作。
督察监控是组织各种监控行动, 确保有可替代的措施以防万一, 在必要的时候采取紧急修正措施。
事故处理是指导致节庆活动取消、延期、活动现场混乱的不可预测的事故处理, 此是组织者不可控制的事情。
关闭工作是指节庆活动结束后把所有的事情复原, 包括两项工作:拆除并转移各种设备及一切相关的物品;清扫。
本活动在这个阶段的具体工作, 主要以组委会的项目经理展览公司场地方的专业团队按以上程序及时间节点共同来完成。
4、评估阶段
评估阶段其目的在于通过分析举办活动的经验, 总结失败的教训, 使得下一次的节庆活动办得更加成功。评估分为六个不同的角度进行评估:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素。
本活动总体评估从六个不同的角度进行:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素对整个活动的组织质量进行评价。
根据以上的评估, 总体评价:认为此次老字号品牌展览活动为成功。
组织管理营销 篇5
总经理一名，统管公司级的营销业务规划以及运营管理控制。
副总经理三名，一人分管营销模式以及制度设计；
一人分管培训、团队建设以及战略制订；
一人分管客户关系管理以及后台运营支持系统。
副总之下各设辅助岗位2—3人。
功能定位
1、营销模式设计和推广营销模式设计：一般来说，营销模式上可以采用直销模式，也可以采用分销模式，也可以同时采用二者并行模式。营销制度设计：把销售模式的建立通过各种管理办法固定下来。一般来说，制定《销售小组管理办法》《销售人员管理办法》《销售激励方案》以及各种晋升机制等。营销模式推广：制定营销模式推广流程，改造营业部，使之具有营销功能，再造营业部销售流程，制定营业部营销战略，组建专业的营销队伍等
2、营销培训以及团队建设制订公司级别的培训战略；制订公司级别的培训体系；设计专业的培训课程；编写培训教材；组建培训讲师队伍；制订培训管理办法；实施各类培训项目；传播和宣导正确的营销理念。
3、营销团队建设和管理设计专业化的营销人才招聘流程；吸引优秀的销售人才加盟；组建营销人才团队；规范营销队伍的管理；提升营销队伍战斗力。
4、营销战略战术制定进行市场调研，包括对内调研和对外调研；研究客户需求；搜集市场信息；制订营销战略和战术；设计客户关系管理模式；进行市场细分；确定目标市场；制订广告和公关策略等。
5、客户关系管理以及后台支持客户需求研究；客户投资行为研究；客户资料分析研究；营业部交易数据统计分析和营业指标分析研究；产品设计；风险控制；运营业务流程设计和控制；营业部营销功能改造流程
1、营业部经营指标分析：分析各类业绩指标和财务指标，例如，交易量、客户数、各类客户所占比重以及贡献率。分析营业部成本构成，进行成本和收益分析，分摊成本到每个客户身上，测算客户的利润贡献率，发现优质客户和劣质客户，为营业部区域营销战略制订提供依据。
2、营业部内部和外部环境调研：分析营业部所在区域的优势和劣势，明确营业部的市场定位和目标市场。
3、营业部组织架构改造：增设市场拓展部门，专门负责发展销售团队，执行公司和营业部制订的营销战略战术，给予销售团队各种支持；改造“交易部”为“客户服务部”，原有的客户交易业务范围和基础服务内容保留不变，增加该部门新的功能：客户关系管理。
营销组织绩效如何“管” 篇6
中国的大多数行业和市场，在经历了从产品战、渠道战、促销战等一系列市场经济的洗礼后，越来越强调组织管理的系统效率提升。主要表现在：一是市场竞争越来越激烈，变化也越来越快，要求营销决策的响应速度也越来越快；二是现代竞争越来越强调整个企业面向市场的相互协同、一体化运作能力；三是营销队伍越来越庞大，驾驭、管理难度也越来越大。
营销组织绩效管理的常见问题
但在具体的绩效循环的管理实践过程中，许多营销组织却往往感到“知易行难”，主要表现在：
1、目标和考核指标的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差异大，因此，在目标和考核指标的合理性上往往是令管理层头疼的事。如果上下级不能对目标责任达成共识，不能使绩效目标成为各级管理者的责任，从而与最终经营成果挂起钩来，绩效管理往往成了形式化的东西，变成了为考核而考核。
2、计划和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的策略、目标、计划、资源配置等可能经常需要根据变化调整变动。如果按照统一的或事先约定好指标“一考到底”，绩效管理缺乏实际意义；但如果根据计划调整目标和指标，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。
3、过程指导和绩效改进环节：营销组织一般是异地化管理，地域广、差异性大，使得高层领导者对区域经理的检核难、监控难；即便是区域经理对下属员工也由于外出工作的性质，存在着难以过程指导和基础检核的难度。加上员工缺乏必要的过程指导和培训，不能够清晰“目标-计划”、“过程-结果”之间的关联，就只能凭习惯和个人理解处理工作，绩效管理难以有效推动整体经营目标的实现。
4、绩效考核环节：由于存在着上述目标计划调整、过程指导等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实际贡献，又可能导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项”。
5、激励环节：不能通过考核有效评估员工的工作成果和实际贡献，也就难以通过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目标、有考核、有奖惩，实际上员工仍然是“看天吃饭、奖金多少凭运气”，激励机制没有真正驱动员持续改进绩效。
从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改进的动力源泉和基本命题。
营销组织绩效管理的基本命题
根据我们推行绩效管理体系的实践经验，我们认为，营销组织绩效管理的基本命题在于实现高层领导的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。
实现高层领导的决策理性
营销组织与其他类型组织有所不同，保持必要的灵活性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层领导者在绩效管理建设中，不是要通过规范化考核指标“管住”下属，或者“以考代管”。真正重要的是，通过绩效管理，有效地传递绩效责任与压力，尤其是要帮助中层管理者（区域经理）承担起实现业绩的完全责任。否则，所有的事情都向上传递通过高层领导进行处理和决策，营销组织就会失去市场活力。
这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体策略将经营目标层层分解，建构一个基于战略的目标责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目标；第二通过“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的理性原则进行决策和授权，激活中层管理者，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者”。
落实中层经理的管理责任
现实中，营销组织的高层领导在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱”。其中的原因，不仅是中层管理者的能力提升问题，最重要的是中层经理实现目标的责权对等问题，即区域经理是否具备在绩效管理环节上的目标分解权、（对员工）考核决定权、区域内资源配置权。
面对在差异化巨大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者——区域经理不应该成为总部制定的市场策略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手”，承担“操控”市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部策略的“人手”，既无法承担应对竞争的市场责任，也无法通过他们的管理提高区域营销体系的执行力。
因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性”，使用机械的考核指标和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁”，而应通过基础管理体系的建立（包括目标责任体系、计划预算体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等），使绩效管理成为中层经理完成业绩目标的管理工具。
强化基层员工的执行力
基层业务员在营销绩标的实现过程中，主要的责任是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环各环节的管理就是要成为各区域经理的加强业务员团队执行力的有力工具。区域经理可以针对市场实际和竞争要求通过“就近管理与决策”，使绩效管理的目标、计划、检核、激励等环节与业务员的具体工作紧密联系。否则，对业务员的考核就成了区域经理的“工作负担”，难以通过对业务员针对性的过程指导和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。
如何提升高层领导者的决策理性
在营销组织的绩效管理推进过程中，首先，高层领导必须对市场进行分析，依照具体的策略选择和管理要求，与被考核者（中层管理者）按照“谁代表市场、谁拥有权利”，“谁配置资源、谁承担责任”的原则，就资源分配、权力保障和目标设计上达成共识。
第二，高层领导者需要改变“指挥型”的领导方式，避免出现“责任过度”的现状，更多通过指导、培训、约束、激励等方式，利用所谓“非职务影响力”帮助中层管理真正承担起提升业绩、完成目标的完全责任来。
第三，高层领导更多应关注建立绩效管理体系和绩效评估的客观标准。通过与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效，找到和培养出更多能够胜任区域责任或专业责任的优秀人才。发现人才、储备人才和优化人力资源，是高层领导的重要责任。
第四，在此基础上树立起“绩效导向”的组织氛围，以公开公正的绩效评估，确定下属各部门（包括部门经理）的工资、奖金、待遇和晋升等，避免“人情分”、“主观分”，以最终的业绩结果、而非领导的个人偏好确立起考核标准。
如何提升中层管理者的责任心
首先，在对下属员工的目标制定、绩效考核、薪酬激励上，区域经理承担着引导基层员工实现区域目标的责任。因此，作为区域责任的担当者，区域经理一定要清楚“目标可以分解、责任不能分解”。这一方面要求区域经理正确理解高层领导的战略意图，另一方面要求区域经理能够利用绩效管理过程引导下属、组织下属，以实现团队业绩。
其次，通过使每个员工的绩效目标、薪酬激励与最终区域业绩（即团队的整体绩效）联系起来，绩效考核和过程指导不再是完成人力资源部门或上级领导的“工作任务”，而是直线经理的管理责任。换句话说，绩效管理的实施和推进不再是人力资源部门的事情，而真正成为区域经理的管理工具：帮助区域经理找到绩效不佳的原因、找到提升业绩的策略、方法，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任。
第三，这意味着人力资源部门应该提供的不是各个岗位和人员的具体考核指标，而是KPI指标集。一方面，通过规定结果性指标和规范性指标等“刚性指标”，保障整体策略的实施；另一方面在个性化指标的选择和结合区域特点和阶段工作特点的指标权重选择上，要赋予中层管理者目标的分解权和考核的确定权。
第四，职能部门在营销组织绩效管理中的定位和职责与区域经理不同：职能部门经理不是通过“带兵打仗”完成最终的业绩提升，其承担着提升营销组织整体效率的专业责任。因此，对职能部门的绩效管理必须体现其作为专业支持系统的价值，围绕其专业范围内的营销效率提升设计目标、考核、激励等。具体指标和目标设计，我们将在以后的专题研究中进一步论述。
如何提升基层员工的执行力
基层员工在整体目标的实现过程中，更多承担的是执行到位和执行效果的责任（注意，不是业绩成果的责任）。因此，在对基层员工的目标和考核指标设计上，过程性指标的权重要大于结果性指标的权重。但是，中层管理者应充分发挥区域责任承担者和“指挥者”的作用，通过提供支持策略实施的工具、方法，将基层员工过程性指标转化成可以量化的过程执行效果指标，如陈列达标率、动销终端比例等。
在计划制定和过程指导环节，基层员工应以周计划、月计划为主，通过有效规划绩效实现的步骤，承担阶段性执行效果的责任。同时，对基层员工的考核周期也相对较短，一般采取“月评季考”的方式。
在营销组织中，越到高层对结果的责任承担就越大，而基层员工对业绩结果承担责任较小。因此，基层员工的薪资和奖励比例设计上，一般来讲与中高层相反：薪资比例大而奖金的比例小。而且通常薪酬与过程效果指标挂钩，奖金与业绩结果挂钩（见图1）。
总 结
综上所述，由于营销组织在组织管理上更强调目标的“刚性”和“适度灵活性”之间的均衡，因此营销组织的绩效管理过程实际上是帮助企业弄清楚各级责任主体，并落实绩效责任与目标的过程。
因此，营销组织绩效管理体系的核心作用在于，通过目标分解、资源配置、授权体系的理性决策，以及围绕绩效管理循环各环节在充分沟通基础上的相互承诺，真正使各级管理者承擔起各自责任，最终提高营销组织的战斗力。（见图2）
组织管理营销 篇7
一、实行企业营销组织创新
企业要借鉴国内外营销发展的经验, 结合企业自身发展的特点, 全面提升企业的营销能力, 从营销文化、营销组织团队、营销管理体系等方面着手, 打造一支本领过硬的营销队伍。
1. 培养创新的营销文化。
培养创新的营销文化, 其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。价值观是企业员工精神的动力源泉, 它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新营销文化, 培养与企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力。这样, 员工才能不断感受到自己工作的意义, 与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性劳动。
2. 创建优秀的营销组织团队。
对于优秀的营销组织团队来说, 团队成员之间应相互信任, 共同分享市场利益和研究成果, 准确把握产品市场的变化和走向, 建立共同的品牌网络形象, 制定和实施企业的营销计划。要从相关的高等院校、培训机构、咨询公司和政府部门聘请高水平的营销专业讲师, 对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、渠道管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技术培训, 从而全面提高企业营销人员的素质和能力水平。
3. 建立科学的营销管理体系。
建立科学的营销管理体系, 其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。目前, 许多企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长, 尤其是新进人员的培养是极为不利的。因此, 公司对企业营销人员的分配体制要进行改革:变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系, 将考核的指标由单一销售额变为销售量、回收率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。适当提高基本工资, 建立富有挑战性的激励制度, 并帮助营销人员做好职业生涯规划, 将营销人员的个人发展与企业的发展紧结合起来。对营销人员的日常管理要从以下几个方面着手:通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为;通过业务管理制度的建立, 规范业务员现代经济信息流程和个人业务行为;通过行动管理制度建立, 规范个人的市场行动。
二、实行企业营销策略创新
在激烈的市场竞争中企业要在产品策略、价格策略、销售渠道的选择等方面增强企业的竞争能力。
1. 运用正确的产品策略。
国际市场竞争激烈, 为了满足客户对新产品和改良产品的源源不断的需求, 企业要投入大量资金用于产品的设计研发, 充分把握市场潮流, 利用最新技术, 对产品进行功能品质和外观造型创新。新颖外观、独特的造型的产品一经投入市场, 就会得到广大客户的认可和喜欢, 产品销量也会不断攀升。
绿色产品由于具有较高技术含量和环保价值, 有利消费者身心健康, 因此能为企业带来良好的经济效益。企业开发和生产绿色产品可能加大企业的成本, 但由于其售价往往高出一般产品几倍甚至几十倍, 因此能获得的经济效益也是可观的。可以预测, 谁拥有先进的环保技术和环保产品, 谁就能在国际市场竞争中赢得胜利。
2. 选择正确的销售渠道。
在目前的经济环境与制度下, 绝大多数企业都未能将产品直接销售给销费者, 在他们与消费者之间存在着一些中间媒介, 如批发商、零售商、销售代理人, 过多的中间媒介, 降低了企业的利润。企业要立足于终端客户, 减少中间媒介, 减少流通环节, 从而有效地降低消费者的购买成本, 进而获得更高的利益。
3. 采取适当的价格定位。
企业常用的产品价格策略为产品寿命周期各阶段的产品价格策略、产品线定价策略、差别定价策略等。公司常采用相对低价策略, 满足顾客追求物美价廉的动机, 进而占领市场, 赢得市场优势。
4. 选择正确的促销手段。
产品的促销就是人们通过一些有意识的活动手段和媒介等来宣传、介绍产品, 激发消费者的购买欲望, 达到销售的目的。企业应通过广告、广交会、电子商务、人员推销、公共关系、营销推广等一系列的宣传促销活动, 将企业的竞争优势准确地传播给顾客, 并得到目标客户的认可理解, 提高企业的知名度, 为产品销售打下良好的基础。
5. 树立企业良好形象。
绿色现象是企业整体现象的重要组成部分。随着公众环保意识的增强, 企业绿色形象的作用日益突出, 它不仅给企业带来可观的经济效益, 也使企业与社会公众保持良好的关系。实施绿色营销, 是企业塑造绿色形象的基础, 也是现代企业适应时代潮流的明智选择。在社会当中树立“绿色形象”, 企业在激烈的竞争面前就能赢得消费者的厚爱, 为企业创造良好的社会氛围和经营环境。
参考文献
[1].王昌龙.我国中小企业营销策略探讨.科技信息 (科学教研) , 2007 (1)
[2].王周火.网络环境下中小民营企业营销策略研究.江苏商论, 2007 (12)
关于组织市场的营销策略探究 篇8
关键词：组织市场,组织市场营销,营销策略
一、引言
企业不仅要面临普通消费者还要面临组织消费者, 而组织市场与消费者市场存在着明显的差异, 与消费者市场相比, 组织市场商客户数较少、购买规模大、购买行为专业、购买过程正式, 每次购买行为对组织的生存及发展具有更为重要的影响。而组织营销从其发源之时起, 就一直因其市场的特殊性而独立于消费者营销而存在, 因此, 研究组织市场营销具有十分重要的理论及现实意义。本文从市场营销学的4Ps理论出发, 结合关系营销的相关理论, 对组织市场的营销策略进行了探讨。
二、组织市场及组织营销
组织市场是指组织与组织之间的营销活动, 与对应的消费者市场相比, 组织市场具有以下特征: (1) 组织市场的规模特征。一般说来, 组织市场在总交易量、单笔交易量、每笔交易的当事人数、客户经营活动的规模和多样性、生产阶段的数量和持续时间等方面, 要比消费者市场大得多、复杂得多。1993年, 格罗斯 (Gross) 估计组织市场差不多是消费者市场的4倍。 (2) 组织市场的需求特征。组织市场通过一系列的增值阶段为消费者市场提供产品, 因此, 组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增值阶段一系列需求的衍生。 (3) 组织市场的购买特征。组织市场的购买者人数较少, 但交易的规模和价值相对较大。
组织营销是相对于消费者市场上的营销活动而言的, 指在组织市场上的营销活动。组织营销具有以下特征: (1) 买方的需求实际是由客户组织内与购买有关系的所有部门和个人的需求复合构成的, 具有很高的特异性。 (2) 买方购买过程强调购买的理性和专业化购买、采购战略, 并强调对采购风险的管理。 (3) 卖方必须面对买方复杂的多方面的组织和个人需求, 需要为客户解决多方面的问题, 提供定制化的解决方案, 因此需要具有良好的专业化知识面的销售人员, 深刻地理解客户的需求, 从而整合企业各方面资源以满足客户需求。 (4) 关系和互动因素对交易有重要影响。管理对每个客户的交易和关系是卖方营销的中心内容。
三、组织市场营销策略探析
组织营销也是一种管理过程, 需要整合资源与能力以满足客户需求, 进而管理和发展关系、提高企业竞争力。通过灵活运用市场营销理论, 结合组织市场的自身特点, 本文主要就产业市场的组织营销策略进行探析。
(一) 基于4Ps理论的组织市场营销策略
1.产品策略。
组织客户不会仅仅因为产品本身的价值而对其进行采购, 他们采购的对象实质上是一种扩大化的产品, 即通过采购从供应商处获得产品和服务的结合体, 也就是解决问题的方案。企业应该及时了解组织客户的生产流程、使用环境等知识, 以为客户提供出色的解决方案。在接触初期, 企业可以为客户提供解决方案制订及设备调试等服务;在后期, 企业应加强与客户的联系, 定期回访以获取产品的使用情况, 并解决客户在使用中遇到的问题, 做好售后服务。以西门子公司的发电机系列产品为例, 他们不仅提供标准化产品, 还提供定制产品、以客户需求为导向的整体化解决方案。此外, 企业可以帮助客户解决一定的资金问题, 例如:提供贷款担保, 提供产品延期付款等。在企业自身有能力的情况下, 提供资金支持、资金融通服务, 有利于获取中小企业客户。因此, 组织市场的供应商必须将物质产品与相关服务 (包括操作程序、特种服务、各品配件供应、技术支持等) 结合起来, 协助客户高效率地解决问题。
2.价格策略。
企业应力求向组织客户提供有竞争力的价格, 而有竞争力的价格并不一定就意味着低价。以卡特彼勒公司拖拉机产品的定价为例, 它采用顾客认知价值定价法, 其产品价格虽然略高, 但依然受到市场的热烈追捧。此外, 鉴于组织市场的规模特征, 即组织市场的总交易量、单笔交易量较大, 企业可以考虑推出适当的价格折扣策略, 吸引组织客户购买。总的来说, 企业可以采用现金折扣策略, 而在折扣大小的制定上, 企业可根据付款期间的利息和风险成本等因素确定。现金折扣在吸引组织消费者的同时, 可以帮助企业加快资金周转, 减少利率风险。
3.促销策略。
1) 广告与宣传。对于组织市场而言, 广告所发挥的功效无法与消费者市场中广告的功效所比拟。但是, 适当的宣传仍有利于企业提高知名度, 并向广大组织客户介绍企业产品、进行产销沟通。对于企业而言, 专业杂志、网络等媒介是不错的选择。此外, 参加行业展会, 同样是企业向广大组织客户进行自我展示、与客户进行面对面沟通的良机。仍以西门子公司的发电机系列产品为例, 其产品平面广告通常选择在《流程工业》、《电力系统设备》、《中国发电》等杂志投放。而且, 西门子公司会定期参加中国电力设备展 (EP China) 等, 以向组织客户介绍产品, 与客户沟通, 并赢取订单。 (2) 人员推销。组织市场上的很多产品都是依靠人员推销来进行销售的。人员推销直接与客户沟通的特点, 使其在组织市场促销中扮演着重要的角色。以工业产品为例, 其技术复杂、成本高, 某些产品需要根据用户的要求单独设计, 因此对推销人员的要求较高, 既要懂技术, 又要掌握与客户沟通的技巧, 并能够协调客户与工程师、生产人员的工作。其中, 企业多采用上门推销和会议营销。上门推销是企业面对面地针对用户的需求进行双向沟通, 而会议营销使得企业能够一次与多个用户进行沟通。
4.渠道策略。
在组织市场上, 尤其对于工业产品来说, 企业通常采取直接渠道策略, 即不设中间环节, 将产品直接由生产者出售给客户。相比间接渠道所多采取的经销商和代理商模式, 由于渠道中不涉及其他成员, 避免了渠道成员之间的冲突, 并保证了渠道的稳定。在此模式下, 企业多采用人员推销的方式开发、维持市场。此外, 企业可以进行渠道创新, 在直销之外, 开拓其他模式。企业可以采取直复营销, 通过向目标用户邮寄印刷品 (多为企业产品目录、企业介绍等) , 与用户就本企业的产品进行沟通。在渠道模式的选择上, 企业也需要结合自身规模等因素, 综合考虑, 以做出最优选择。
(二) 关系营销理论对组织市场4Ps营销策略的补充
组织营销通常是针对组织集团型顾客展开营销活动, 而不是消费品营销中常见的大量的、典型的零散顾客。由组织营销的特点可知, 关系和互动因素对交易有重要影响。因此, 企业在进行组织营销时, 不仅要制定4Ps营销策略, 还需要开展关系营销。
笔者认为, 企业可以从以下几个方面入手, 做好关系营销, 从而维护、加强与客户的关系。 (1) 树立以客户需求为导向的企业文化。企业应以“为客户创造价值”为最终目标, 调动企业所有员工的积极性, 有效整合企业的资源, 谋求与客户建立长期关系, 并最终获得竞争优势。 (2) 建立合作关系和网络。关系营销是建立在合作基础上的, 因此企业必须抛弃传统的输赢观念, 树立“双赢”的观念。 (3) 寻求与客户的直接接触。通过双向沟通, 建立买卖双方之间的信任和承诺。企业与客户的接触、联系, 可以让客户感到企业在了解并关注他们的需求, 并为建立稳固的合作奠定基础。 (4) 关注客户的反馈, 建立营销数据库。通过对信息的收集与分析, 使企业更好地为组织客户服务。
从战略高度来看, 组织营销是建立在关系基础上的营销, 而不仅仅是以单纯的交易为基础的营销;且其重点是企业与组织客户的关系营销。所以, 在组织市场上, 企业在做好4Ps策略的同时, 还要在关系营销上努力, 不断增强自身的竞争优势。
四、小结
组织市场是一个与消费者市场区别很大的市场, 因此在探讨组织市场营销策略的时候, 企业必须根据组织市场的自身特点, 在运用市场营销学的4Ps核心理论的基础上, 结合关系营销理论, 制定适合企业的组织市场营销策略。笔者希望, 本文能够为面对组织客户的企业提供一定的参考与借鉴;同时, 企业能够结合自己产品的特点, 发展适合自己的组织营销策略, 不断提高竞争力。
参考文献
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优化营销组织提升企业竞争力 篇9
关键词：优化,营销组织,提升,竞争力
宁波燎原工业股份有限公司是目前国内规模最大的道路照明灯具和特种钢杆生产的现代化企业集团, 涉足照明、电力输配、通信、新能源、金融、房地产等领域。目前, 公司总资产15亿元, 拥有员工1700多人, 其中大专以上学历500余人。公司总部位于中国宁波, 在中国浙江、辽宁、山东设立6家子公司、2个区域总部、3个生产基地;在中东等地设有办事处。公司建立了覆盖全国30多个省市的营销与服务网络, 客户遍布世界60多个国家和地区。公司以技术立身, 旗下有2家国家高新技术企业, 拥有130多项发明、实用新型和外观专利, 承担了国家863计划项目、国家及宁波市重大科技攻关等项目。燎原先后获得了“中国名牌产品”、“中国驰名商标”、“中国行业标志性品牌”等称号。公司2009年实现销售收入10亿元, 预计2010年实现销售收入13亿元。
一、公司营销组织的基本情况
企业的营销部门是执行市场营销计划, 服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式, 主要受宏观市场营销环境, 企业市场营销管理概念, 以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。营销组织的形式主要分为功能性、地区型、产品或品牌管理、市场型、产品-市场管理五种模式, 每个组织都有自己独特的优势, 也存在着不可避免的缺陷, 如何优化企业的营销组织, 使营销组织实力最大化是每个企业追求的目标。
宁波燎原工业股份有限公司在优化营销组织上有着自己独特的一套管理模式, 既有功能性组织的管理, 也有地区型营销组织的分层管理, 同时针对不同的产品有着自己独特的产品管理组织。公司有营销人员80人左右, 在组织机构架设上, 建立一套以客户订单为核心, 面向市场的集成营销体系, 在销售策略上, 通过对资源的深度集成和优化配置, 通过建立“套餐式”的市场营销模式, 在绩效考核上, 以KPI为主线, 形成销售业绩、营销经费、岗位工资、绩效工作等多项内容组合的考核体系。
二、优化营销组织的原因
在营销组织的优化过程中, 无论其市场、产品是什么, 无论规模大小, 都存在着以下几个方面的问题, 这些问题在营销组织中严重地影响了营销的绩效, 从而降低了企业的竞争力。
1. 管理失控。
有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象, 表现在; (1) 财务失控。营销费用持续上涨, 但销售额并没有增加。有的销售人员或地区经理将产品销售收入挪作他用, 形成体外资金。还有一些企业应收账款大量呆滞, 逐步形成死账、坏账。 (2) 信息失真。有些销售人员不向总部及时传递市场和客户信息, 甚至慌报军情, 夸大对手的竞争实力和促销力度, 推卸责任, 以掩盖自己的无能。乘机要求公司提高奖励的比例, 或要求加强广告或降价促销力度。 (3) 人员失信。有些销售人员挟力自重, 把持客户和经销商, 建立私人关系, 形成独立王国。有的则利用对手, 一方面不断向总部施加压力, 要求降价和促销, 另一方面又向经销商要回扣, 损公肥私。更有一些人为了一己之私与对手达成协议, 出卖公司, 中饱私囊。 (4) 关系失控。有些企业规模大了之后, 不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系, 也没有建立一套市场危机处理系统。结果出现某些地区的经销商集体反叛、消费者信用危机、公关危机等情况, 这些情况都危及整个销售体系和公司形象。
管理失控的结果使企业难以有效地运作, 甚至也难以很快地对现有的组织加以改造, 最终使公司付出巨大的代价。
2. 沟通不畅。
由于企业发展很快, 结果导致地区差异、顾客差异的出现, 企业缺乏相应的职能和能力, 导致对市场信息把握不准, 完全依赖于道听途说及部门、地区和个人利益的驱动。例如销售部门总是认为广告不够多, 新产品出得不够快, 价格不够低, 质量不够好, 但却对顾客需要什么样的东西并不清楚, 也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长, 市场部门则认为销售人员努力不够。由于公司并不太清楚市场的情况, 具体的销售人员和经销商往往对公司的政策起到巨大的影响, 从而使公司的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有公司进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累。当然对竞争对手的信息的了解也基本上是事后的了解。有些公司虽有这些方面的资料, 又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策, 决策者获得不了解真实的信息, 部门的利益冲突导致信息封锁。由于信息沟通不畅和部门间利益冲突, 使得各种营销措施总是前后矛盾, 影响营销效率。
3. 追求短期利益。
由于企业在发展过程中, 首先发展的是销售组织, 而且企业也逐步倚重于销售组织, 但销售人员必然是追求短期利益, 结果也导致整个企业追求短期利益。既不重视整体战略的发展, 也不重视顾客服务和顾客创新。但当短期利益追求到一定程度, 市场潜力挖掘完之后企业就面临困境, 销售人员也会发现自己的传统技能已经不适应新的形势的需要。这样当公司被迫发展各种新的职能时, 就会遇到巨大的内部阻力, 当公司试图加强控制时, 就会面临遭到巨大损失的挑战。有时会导致内部的巨大震荡和财务上的损失。这几年, 许多老公司和新公司都不断传出高层人事变动主要是营销系统的人事变动, 实际上反映了在营销组织变革中遇到的巨大阻力。
三、优化营销组织的方法
对于我国的大多数企业来说, 其营销组织大都是以销售人员为基础发展起来的, 但由于历史的限制和市场快速的成长, 这样的组织越来越不适应市场竞争的需要, 要有效地建立营销组织应该从以下几个方面入手。
1. 健全和发育营销职能组织。
一般的企业在发展过程中都是先有销售职能, 后有营销职能, 而营销职能因为太虚, 而不受重视, 或者干脆简单地将营销职能视为广告或策划炒作, 因此, 在多数企业, 营销职能的发育都是不健全的, 发育过程都是很缓慢的, 因为对于营销职能的理解本身就是一个渐进的过程, 最早认为营销是广告和公关、营销是包装和策划、营销是创新、营销是定位、最后才认识到营销是分析、计划、执行和控制, 因此一个完善的营销部门, 一般要有以下方面的职能: (1) 信息职能:公司内部、竞争对手、技术、市场、产业和宏观环境的相关信息收集、整理、分析, 并定期提出报告给相应的决策部门, 同时也可以进行专题性信息收集; (2) 营销研究:对公司产品销售、顾客反应、市场占有率、竞争对手、市场环境和技术趋势等进行综合分析, 有时要进行专题研究; (3) 计划职能:制订公司整体营销战略、短期和长期营销计划、目标市场选择、预算管理, 并对计划的执行情况进行监控; (4) 促销管理:负责广告、公关、近台促销等具体促销计划和管理; (5) 渠道管理:设计渠道、激励、控制; (6) 顾客关系管理和服务:为顾客提供相应服务, 并直接与顾客进行沟通, 建立直接关系, 对顾客关系进行管理; (7) 新产品开发及管理:提出新产品开发计划并与开发部门直接协调, 对整个开发过程进行管理; (8) 产品和品牌管理:对产品和品牌进行定位, 制定产品和品牌计划并进行管理; (9) 价格管理:制订价格政策并进行价格管理; (10) 知识管理:总结形成企业独有的营销知识尤其是关于顾客的知识并进行管理。这些职能可以依据公司的大小单独设立部门, 也可以融入到其他部门中去。
2. 改造地区组织。
由于销售职能的发育较为成熟, 因此多数企业的地区组织比较发达, 但由于管理不当, 地区组织要么效率低下, 要么管理失控, 不适应企业大规模深度开发市场的要求。因此一旦企业要由小企业发展为大企业, 由传统企业演变而成为现代企业, 就必然要对原有的地区组织进行改造。改造的目的是淡化其销售功能, 使销售功能逐步由代理商或零售商来实现;强化其营销功能, 削弱其独立性, 强化其服务性, 改造其随意性, 强化其专业性, 淡化其技能性, 强化其知识性, 使其成为一个销售服务平台和营销部门的派出机构。其主要的职能是进行有效的市场管理。
改造地区组织是一个缓慢的过程, 一般的是开始设置服务、促销方面的职能, 将其与销售独立, 逐步强化渠道管理、顾客管理、信息管理、营销计划等方面的职能。最后将销售职能融入到营销职能之中, 使相对独立的销售活动得到有效的管理。
3. 流程革新。
一个企业要使上述这些组织有效地发挥作用, 必须对企业的业务流程进行有效地改造。因为职能组织发育的结果最容易滋生官僚主义和本位主义, 增加决策和管理层次, 而地区组织的改造容易削弱销售动力, 产品组织的发展如果没有职能部门和地区组织的支持只能徒劳无功, 而客户组织如果不与产品组织配合则会陷入无米之炊的境地。因此任何一个企业, 尤其是规模较大、产品复杂的企业如果不恰当地设计自己的营销业务流程, 并根据这些流程发展相应的组织就会陷入无所适从的境地。在某种程度上说, 业务流程是企业的经, 四种组织是企业的纬, 只有两者密切配合, 才能构成有效的营销组织体系。
四、燎原公司在优化营销组织工作上的成绩
针对目前公司营销组织存在的问题, 建立和完善有效的营销组织, 充分挖掘和培养潜在的客户群, 加强产品价格管理, 提高营销人员的素质, 在优化营销组织上, 宁波燎原工业有限公司取得了巨大的成效。
结合企业发展的实际, 公司营销系统针对存在的问题调整了营销组织:业务流程网络化, 通过内部销售网络使全体人员都了解自己在业务流程中的角色定位。从而使业务的整个过程变得透明, 一目了然, 有什么问题, 可以及时解决, 同时使各种组织之间的沟通更为有效。建立系统的考核体系和激励机制, 使职能部门也直接参与, 使职能部门直接创造价值而不是间接创造价值。整个组织要求人员有较高的素质, 因此要不断地进行有效的培训, 尤其是沟通技能的培训。
经过一段时间的摸索与调整, 宁波燎原工业股份有限公司优化了营销组织, 适时调整营销战略, 巩固和发展海内外市场, 继续根据考核结果淘汰业绩不合格的销售员和代理商, 培养公司客户经理, 做好销售跟踪服务工作, 在北京等地设立办事处, 配备骨干力量跟踪订单, 国际方面, 依托意大利、西班牙、澳大利亚、尼日利亚、沙特、巴基斯坦等大客户的同时, 先行在迪拜设立办事处, 加强对中东市场的管理和客户服务, 并统一组织力量参加国内外产品展销会。在行业内其它企业停产放假、低价拼杀时, 公司订单充足, 生产满负荷运转, 不断扩大生产能力。2010年上半年公司同比增长300%以上, 海外订单已超去年全年的100%以上。
参考文献
[1].李中梅.浅谈现代市场营销观念创新[J].现代商业, 2008
[2].宋学宝.创新营销组织提升营销绩效[J].经济管理, 2001
大学生公益组织营销策略 篇10
一、运用媒体进行营销
传统意义上, 人们普遍认为大学生社会公益组织就是单纯的开展公益活动。但是实际上一个成熟的公益组织, 绝对不是单方面的做活动, 这种影响范围是有限的, 必须要运用各种途径夸大影响力, 公信力。其中最为有效的方式, 就是与媒体通力合作。公益组织与媒体的关系是一种天然的依赖关系, 因为公益组织赖以生存的灵魂就是公信力, 因为有公信力, 才跟大众有沟通。而沟通的建立与桥梁就是各种形式的媒体。要想与媒体的合作成为可能。就要有互相可供吸引的资源, 毋庸置疑, 大学生公益组织可以获得由媒体提供的曝光率从而扩大关注度。而媒体由其自身的属性决定了其对新闻点的迫切需求, 于是, 大学生公益组织与媒体的合作筹码就是新闻点。
因此, 大学生公益组织与媒体合作中, 新闻点的寻找便成为了媒体营销的重头戏。这个营销过程主要包括三个方面:第一, 大学生作为公益组织运行的主体本身就是一个吸引眼球的新闻点。尤其在国家大力提倡大学生创业的今天, 大学生公益创业也必然吸引媒体媒体进行报道。第二, 就项目本身而言, 大学生关注的社会问题更加的新颖, 更能吸引大众的关注。如郑州大学赛扶团队的“都市后院”项目, 就是网络上风靡的“开心农场”的现实版, 解决了很大一部分市郊农民的闲置土地问题, 改善了当地农民的生活水平。它不像以往的社会公益组织, 很多项目都是开展很多年, 缺乏新颖性, 而大学生公益组织开展的项目更加创新。第三, 目前, 社会上各种爱心企业和社会组织都举办各种大学生的青年公益创业计划大赛, 通过参加比赛并获得奖项, 本身就是一个自我宣传的绝佳途径。总之, 大学生公益组织与传统的社会公益组织相比, 宣传新闻点更多, 更适合借助传媒力量进行营销。
二、扩大与热心商家的合作, 整合营销
大学生公益组织作为大学生公益创业, 与普通的大学生创业除了最终实现目标不同, 其他都是一样。大学生的公益组织也需要运用商业的运作模式来运营。大学生公益组织的运营也是需要成本的, 小到物料的消耗, 大到宣传推广计划的完成都是需要费用。因此, 不能说公益是没有成本, 相对应得大学生公益组织也需要合适的营销方法, 如同企业的营销需要考虑花最少的钱取得最大的经济利益, 大学生公益组织也需要保证钱的最大社会价值。在国际社会越来越强调企业社会责任的过程中, 企业的营销观念也在发生着相应的变化, 由市场营销观念发展到社会市场营销观念。这也为企业的市场营销战略及活动指出了新的方向——社会责任营销。
而企业的社会责任营销与大学生公益组织的营销可以通过服务的购买与被购买形成联系。这其中最为著名就要数微软公司, 公司每年定期安排员工到公益组织做义工, 并给公益组织支付一定的费用。这种情况的出现主要得益于商业公司开展公益的不专业性, 但是大学生公益组织可以给他们提供一个资金最大限度的利用, 产生最大的社会效益。而大学生公益组织开展各种项目更加接近商业公司的需求, 较传统的公益组织更加具有竞争力。通过服务的购买与销售, 实现了大学生公益组织与商业组织的整合营销, 保证了单位经济价值与社会价值的最大化。
三、建立高校联盟
大学生公益组织最大的优势之一, 就是广大的大学生力量。如果能够将如此壮大的力量整合并加以利用, 其作用是无法想象的。如:“老年大学”公益项目, 它就是由郑州大学赛扶团队最先提出的, 主要是针对那些退休后, 生活无聊的老年人, 给他们提供一个学习提高和互动交流平台。由于项目的设计就是站在大学生视角, 项目运作模式简单明了。很快在省内其他高校得到了推广。无形之中形成了一个以“老年大学”项目为核心的高校联盟, 直接扩大了“老年大学”这一品牌优势, 为“老年大学”项目中期、后期的开展, 奠定了良好的社会基础。
通过高校联盟的建立, 各种资源可以互通有无, 极大的拓展的项目运营的外延, 使项目的推广速度得到了质的飞跃。大学生公益组织筹集资金困难, 高校联盟的建立也极大的降低了项目开展初期的运营成本和宣传推广成本。
四、结语
所谓市场营销战略, 是指在经营思想指导下, 在经营环境系统调研和市场预测基础上, 确定市场营销目标, 对企业市场营销诸要素进行最佳组合, 并制定出实现营销目标的政策和策略。而大学生公益组织其营销目标就是最大限度整合社会资源, 使最少的投入取得最大的社会价值。在市场的选择上, 大学生公益组织中就是项目所解决的社会问题究竟与那一部分相关。找准组织的目标人群才能有意识的寻找与其相关的社会资源, 才有可能进行有效整合。毫不讳言, 大学生公益组织的营销战略的基准点就是运用各种途径吸引资源, 并在此基础上将各种资源进行有效的配置, 形成各种社会资源效用的最大化。最终要形成的目标就是使大学生公益组织形成自己的品牌。在社会飞速发展的今天, 各种机构或者个人在选择公益产品时候, 更多的衡量标准时品牌的美誉度和公信力。而公信力的形成需要依靠的就是各种社会资源的有效利用和整合。高公信力的大学生公益组织相应的又能吸引更多的社会资源。二者是相互影响, 共同发展的。
无论是媒体资源, 还是商业合作、高校资源。说到底都是外在的, 都是一种资源的外在附加, 真正核心的竞争力是大学生公益组织自身的项目。一个真正有竞争力的项目不仅来自于资源的利用, 还在于项目帮助人群和领域的准确定位。只有确定的营销对象, 一切营销的开展才有了依据, 才会取得理想的效果。随着社会民主与活力的不断加深, 大学生公益组织将会越来越普及, 而大学生公益组织的营销也将会日益健康的发展。
摘要：进入新时代, 随着我国政府向服务型政府的不断转型, 各种社会公益组织不断涌现。本文将从媒体营销、商家合作、高校联盟三个方面来论述大学生公益组织的营销策略。
关键词：大学生,整合营销,公益,高校联盟
参考文献
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保证营销组织功能的稳定发挥 篇11
除了过程性，营销还具有整体性。要实现产品从企业到消费者手中的转移，单靠连续性的工作是远远不够的。企业必须从满足消费者需求和应对竞争的角度出发，争夺消费者。争夺消费者的过程是企业全员参与的过程，要求企业各部门之间整体配合，也就是我们一直倡导的研产销一体化，整个组织建立起基于打击竞争对手的整体营销观。
营销的两个特性决定了对营销人员的要求——持久的激情和积极的团队精神。做为一项时刻充满挑战的工作。对于营销人员而言，激情和能力同样重要，如何保持营销人员不衰的激情是营销组织管理者必须考虑的一个问题。同时，营销人员的鲜明个性和长久的业绩导向形成的价值判断使他们单兵作战的本能大于同其他部门协同的欲望，如何使营销人员之间、营销系统同企业其他子系统之间有效协同，同样是管理者必须考虑的一个问题。这两个问题，或者说两个矛盾，在很大程度上影响着营销组织功能的发挥。解决好营销的连续性和营销人员激情衰退之间的矛盾、营销的整体性与营销人员个体行为之间的矛盾是企业营销绩效持续提升的关键。
那么如何来实现这一点呢?抛开理念认同、文化导向、有效激励等从对营销人员自身分析所得出的解决方案，从营销执行的角度来讲，是否有其他的途径呢?
分析企业的营销工作可以发现，企业的营销有阶段性的工作和持续性的工作之分。所谓持续性的工作，就是正常的销售与市场方面的工作，经销商管理、促销管理、消费者研究、市场调研等等。而阶段性工作，则是企业在非常时期的营销，譬如节假日促销，譬如行业的旺季销售。持续性的工作有相对固化的模式和流程，容易磨灭激情；同时由于清晰界定了部门的界限，往往不利于协同。而阶段性的工作通常更为复杂，有短期的明确目标，激情易于激发，企业内部更趋向于协同，但实施中问题更多，即使可以解决，但过后常常一切照旧。
所以，要解决营销的连续性同人员激情之间的矛盾、营销的整体性同营销个体行为突出之间的矛盾，就要解决营销的阶段性工作和持续性工作中蕴含的问题，就要把阶段性的营销工作常态化，把持续性的工作阶段化，打破二者的界限。这样，把持续性工作所隐藏的问题通过特定阶段集中释放出来，引起管理层的足够重视，寻找解决途径；把阶段性工作所集中体现的问题分散到持续性工作中逐个解决。
非营利组织的社会营销探析 篇12
一、非营利组织概念的界定
非营利组 织 (Non-ProfitOrganization) 是世界各国都存在的一种群体,又被成为“非政府组织”、“第三部门”等。国内外理论界对非营利组织有着不同的界定,卡曾斯(Cousins,1982)认为非营利组织是一种以促进经济、社会发展为己任的非政府组织;布特勒和威尔森(Butler and Wilson,1990)认为非营利组织是一种慈善组织,其资金主要来源于私人的捐赠;克雷默(Kramer,1993)则认为非营利组织的管理与运作的关键在于志愿者,是志愿者花费金钱、时间所形成的组织。莱斯特·萨拉蒙(Lester Salamon,1997)认为非营利组织具有组织性、非政府性、非营利性、自治性、志愿性五大特征,该观点具有代表性。
虽然各位学者的观点有所侧重,但大体上内涵相同。顾名思义,非营利组织是以公共服务为使命,不以营利为目的组织或机构,这种机构拥有免税优待,盈余也不会在组织内部进行分配。除了众所周知的慈善机构,非营利组织还包括科技、教育、福利、卫生、社会服务等各个领域。主要可以从是否营利、是否免税、盈余是否分配等方面来判断。
二、非营利组织营销的特点
非营利组织与营利性组织存在的目的不同,因而其营销活动与一般企业的营销活动也存在着本质的区别,有着其自身的特征。
1.目标的多样性。对于营利组织来说,利润是其首要追求的目标。而不同于此,非营利组织的目标却具有多样性,因为其以公共服务为使命,以社会大众为服务对象,营利性被其所抛弃,其追求社会效益、生态效益。以红十字会来说,其以“保护人的生命和健康,促进人类和平进步”为宗旨,既要对自然灾害开展救助,又要开展普及卫生知识等人道主义活动。由于非营利组织目标具有多样性,要想所有目标同时实现较为困难,在管理过程中往往要根据现实情况分清主次,选择较为重要紧急的目标优先配置资源。
2.服务对象的多重性。营利组织服务的对象是顾客,所以要以顾客为中心进行营销。而非营利组织却不仅要服务顾客,同时也要对捐助者营销。因为捐助者是非营利组织的资金来源,缺少了捐助,其将无法运作。另外还要处理好与其他利益相关者的关系,要运用好公共关系营销手段,维护好自身的公众形象。唯有如此,才能获得更多的外界资源,形成较强的竞争力。
3.产品以服务为主。非营利组织提供的产品主要是服务和社会行为,具有无形性、不可分性、易变性等特征,而且非营利组织提供的服务是免费的,是对公众有利的。因此,在营销的过程中要注意与产品营销的区别,要注重顾客的参与情况,强调顾客的时间成本,加强服务质量,充分满足顾客需求。
4.接受公众监督。由于非营利组织提供的是公共服务,接受的是无偿捐助并免税,因此其行为将受到严格的公众监督,其活动必须要服从公众利益,承受着较大的压力。一旦出现不良事件,将产生严重的负面影响。如郭美美的炫富事件,虽然最终查明与红十字会无关系,但对红十字会造成了很大的影响,社会捐款数锐减。
三、非营利组织社会营销的过程
1.分析社会营销环境。在进行社会营销之前,非营利组织必须先分析营销环境,因为环境会影响到营销计划。对社会营销环境进行分析,发现环境中存在的问题与变化,有利于发掘市场机会,规避市场威胁,以便正确选择营销目标,并对营销计划作出适时调整。对营销环境的分析主要有宏观环境分析和微观环境分析。宏观环境分析主要分析非营利组织所处的政治、经济、文化、科技、人口等环境因素,以便确定市场规模,以及这些环境对目标受众所能产生的影响,从而采取相应措施。非营利组织微观环境分析主要分析志愿者情况、组织具有的财力物力、社会对自己的支持、大众对自身的认可等方面,通过这些分析可以明确自身具有的优劣势。
2.选择目标市场。在分析营销环境之后,非营利组织要先选择目标市场,确定服务对象,从而有效地进行资源配置。目标市场的选择有三个步骤:首先要将市场进行细分,进行深入市场调研,通过对人口、地理、购买力、价值观等因素把市场划分;其次,对各个细分市场进行评估,了解细分市场规模、反应敏感程度、问题发生率等情况;最后,根据自身能力,选择合适的细分市场作为营销目标市场,并针对市场特征设计相应的营销策略。如此可以提升非营利组织的经营管理水平。
3.制定社会营销组合策略。非营利组织的社会营销策略不仅有常见的产品、价格、分销、促销策略,还有合作营销策略,通过将这五种策略组合以实现营销管理目标。
产品。社会营销有三种产品类型,分别为观念、实践和有形物。观念是在人脑中形成的一种看法、态度或者价值观。非营利组织的行为有时候要通过宣传等方式改变人们脑中的观念,灌输组织的理念,比如毒品是有害的、吸烟危害健康等。观念就成为非营利组织的产品。实践是由行动和行为组成,非营利组织的活动过程就是一种实践,向目标受众提供产品,比如抗震救灾、预防疾病等等。有形物是最为直观的产品,比如非营利组织在运作过程中所发放的物品。
价格。价格是目标受众付出的成本。不同于营利组织,非营利组织营销中的价格多为无形成本,比如时间、情感等。非营利组织社会营销更注重目标受众的期望意愿,要努力使其获得更多的收益,因此要在服务质量、服务方式等方面做文章。
分销。非营利组织面向的是公众,提供的服务往往是观念或者行为等无形产品,因而社会营销的分销渠道也有所不同。非营利组织要通过公共场所活动,通过志愿者与目标受众的交流,通过专业人士的作用等方式来传播自己的理念。
促销。非营利组织的促销是利用一些手段加快将组织理念传递给目标受众,使其更快地接受新观念。促销手段主要有大众传媒和人际促销。非营利组织可以通过电视、报纸等大众传媒宣传自己的理念,报导正面新闻,提高知名度。也可以通过志愿者和目标受众接触、交流来树立组织形象。
合作营销。合作营销是非营利组织和其他组织通过优势互补,共同进行市场开发的行为。通过合作营销,非营利组织可以借用他人资源,克服自身资源不足,降低营销成本,提高资源的利用率,为顾客提供更加多元化和高质量的服务。
4.控制与评估社会营销。非营利组织社会营销必须要得到有效的控制,以保证营销过程不偏离目标。必须按照营销计划实施,并建立监督机构对营销活动进行监督,及时反馈信息,一旦发现偏差要及时进行纠正,从而保障计划顺利进行。在营销结束之后还要对结果进行评估,看是否达到原定目标,目标受众的观念和行为是否有所改变,为以后的营销活动提供借鉴。
四、加强非营利组织社会营销的建议
1.树立社会营销理念。当前,为了增强组织的发展能力和可持续力,非营利组织必须重视营销,树立社会营销理念,思考自己的服务对象是什么,需要提供什么服务,与目标受众建立起良好关系,保证目标受众满意。组织中人人都要转变理念,让社会营销理念深入心中,每个人都是营销人员。另外,要建立起专门的营销部门,该部门负责社会营销的培训指导及运行。
2.建立内部监督机制。非营利组织社会营销的成功必须依靠有效的内部监督与控制。因此,必须建立内部监督机制,严格按照计划对社会营销整个过程进行监督,保障营销目标的顺利完成。建立财务监督机制,对营销活动中的每项开支进行登记与备案,做到有据可查。建立严格岗位责任制,岗位之间要相互制约与监督,避免内部腐败。
3.培养社会营销人才。人才是非营利组织发展的保障,是组织的核心竞争力。非营利组织必须注重高素质社会营销人才的培养,建立起一支创新能力强、专业知识足、敢闯敢干的社会营销团队。一方面,要面向社会招纳有知识、有经验、有能力的社会营销人才,招募愿意为组织服务的志愿者。另一方面,要加强培训,通过邀请专业人员授课、组织团队活动等方式对组织现有成员和志愿者进行社会营销的培训,增强其营销能力、沟通能力,提高整体成员素质。
4.争取社会支持与监督。非营利组织的资金来源主要是捐助,因此其运作需要政府、社会的大力支持。政府要通过减税等措施对非营利组织提供支持,社会公众也要关心支持非营利组织的工作。非营利组织要加强宣传,吸引公众参与到活动中,这样不仅有利于增进公众对组织的了解,接受组织的观念,而且增加了社会资本,获得了更多资源和信息。非营利组织还要主动接受公众的监督,保障社会营销符合法律法规,提升发展的可持续力。
摘要：随着服务经济的到来,非营利组织已经进入社会营销时代。不同于营利组织,非营利组织的营销具有目标多样、服务对象多重、产品以服务为主,以及要接受公众监督等特点。文章对非营利组织的社会营销过程进行分析,并提出增强社会营销能力的建议。