组织管理机制（精选12篇）
组织管理机制 篇1
0前言
科学研究作为发展原始创新能力的根基,始终推动着新的科技进步,引领着当代我国科技进步和经济社会发展[1]。基层学术组织是学校科学研究的主体,担负着组织科研创新团队、产出重大研究成果、培养优秀科研骨干、促进学科建设发展的重任,是提高科学研究质量、加快世界一流大学建设的重要依托[2]。因此,基层学术组织的运行与管理状态对学术整体环境形成起到了根本性作用。基层学术组织管理机制是否合理,关乎到能否最大限度地发挥和利用资源、是否能协好调内部领域之间和外部同行之间的合作交流[3]。在建国后的很长一段时期内,我国大学的职责更多地被定义为人才培养,原有大学基层教研室作为基层学术组织的主要类型,功能也被理解为单一的教学研究。改革开放以后,随着我国高等教育特别是学位与研究生教育的改革和发展,一批基础较好、教育质量较高的大学功能发生了深刻的变化,不仅人才培养的功能有了较大的拓展,而且科学研究、社会服务也成了大学的重要职能,并逐步形成了集人才培养、科学研究、社会服务为一体的功能格局。
近年来大学更多地参与到涉及国计民生的科学研究和社会服务中,拥有了更多的发展机遇。但是从大学基层学术组织整体的运作状况看,则仍呈现出重管理轻服务的窘境。长期以来学校与政府、学校与社会、学术与行政、管理与服务的关系并不清晰,在校院两级治理架构中,权责和资源集中在学校,院系的办学主体作用难以充分发挥,基层教学学术组织和广大师生的活力没有得到有效激发。
从学科的发展变化来看,一方面学科进一步细化、深化,另一方面却又进一步综合、交叉,科技发展呈现出“针对问题、着重创新、综合集成、智力支持”的新特点和新方式[4]。而目前的情况是,大学所依托的院一系或系一教研室的结构或多或少阻碍了学科之间的交流、交叉、融合,它所带来的问题表现在:一是,缺少结构合理、能进行科技攻关的研究团队和开拓新兴研究领域的跨学科项目小组,难以组织和承担重大的科研任务,在国家重大科学工程、技术集成攻关、科技成果转化等方面,难以形成合力,为国家的发展和安全做出更重要的贡献。二是,大学高年级学生仍被限制在专业内学习,知识视野过于狭窄,不适应高素质人才培养的要求,难以适应社会发展的需要。因此,探索新形势下保障高校能更好地实现教学、研究、服务职能的新型基层学术组织形式显得尤为重要。高校基层学术组织建设必须冲破相对狭窄的专业教学的局限,进一步提升结构层次,优化管理与运行机制[5,6]。
1高校基层学术组织管理机制改革策略初探
1.1增强学术团队制度在基层学术组织管理中的应用
当今依靠个人单打独斗的科研模式已经难以承载学科交叉或纵向产学研结合的重大科研任务[7]。目前我国高校在基层学术组织管理中对团队制度的建设并不强调,现有的学术团队一般是以高校的基层学术组织为基础自发形成[8]。基层学术组织的管理松散或相对集权,导致基层学术组织的研究力量分散,两极分化严重,综合研究实力薄弱。基层学术组织有着相对稳定的研究方向和相对固定的科研人员,在此基础上以学术带头人为核心,项目为纽带,制度为保障,创造出良好的学术氛围。学术团队制度在基层学术组织管理中的应用,尤其有利于青年人才的培养和成长。同时在现行体制下,逐年考核和考核到人的评价体系对高水平科研成果产出设置了壁垒,尤其对青年人才造成过大的学术环境压力,不利于人才培养,高水平学术成果的产出与研究合作成形;长此以往学术生态将陷于恶性循环。基于此,构建学术团队的动态管理机制,一方面给予青年人才更多承担大项目,产生大成果的机会,另一方面可以考虑转变考核管理模式由人到团队,可以创造出相对宽松的学术氛围,促进团队间的互动合作,同时避免急功近利和浮躁的学术态度,有效提升基层学术组织管理效能与运行质量。
1.2重视跨学科基层学术组织的构建
近年来,国内外新兴交叉学科的簇生促进了跨学科的整合性研究,也是推动科技创新,培养复合型人才的重要途径之一。基于此,综合型研究型大学成立跨学科的学术机构已成为科研管理体制创新模式中的一项大胆实践。多学科汇聚的跨学科科研组织,与传统学科模式较有偏差,难以避免的与传统的学科管理模式产生矛盾。因此,必须从建设的目标和要坚持的原则出发,并紧密结合科技创新工作的要求和规律,本着创新机制的要求,提出跨院系跨学科组建研究机构的机制。高等学校如何通过促进跨学科研究提升自身的创新能力,是我国高校当前面临的重要课题。致力于社会重大战略问题的跨学科研究,需要独立的、较大型的、实体的组织形式,并配以一定的专职研究人员;聚焦于某一关键技术问题的跨学科研究,更适合于以某一主干学科为主、小型的、虚体的组织形式,一般不需要专职的研究人员。对于具体的跨学科组织建设,建议学科建设领导小组成立跨学科协调小组及专家咨询委员会,形成科学的决策机制,推动跨学科研究的组织创新。
1.3适时推动高校基层学术组织管理重心下移
不可否认,原有的基层学术组织管理模式已不能完全满足当前实际工作的需要。传统的基层学术组织的三级管理架构体系,即学校—学院(系)—基层学术组织的纵向管理模式。院系发展的关键问题,在于激发活力和创造性、学科人才队伍引领、自主发展机制成熟、资源筹措能力提升。在我国的一些研究型大学里,近年来虽然已经很重视管理重心下移,但是切入点都是落实院系的自主权,致力于激发院系自我管理和自主发展。相比学校一级来说,学院(系)的自主权似乎仍然需要扩大,但相对于基层学术组织来说,人、财、物等方面处处需要依靠学院(系)来决策,学院(系)在很大程度上掌握着决定权。强化基层学术组织的自治,规范保障基层学术组织的基本自治权,能有效提升基层学术组织活力,提高管理效能。另一方面,对于有些跨学科的基层学术组织,人员构成涉及多个院系,管理职责不明确,在重大问题的决策上难以达成一致,很大程度上影响了基层学术组织的发展。因此,适时地简政放权,将基层学术组织管理重心下移,将有利于资源权力的合理分配,也有利于净化因权力滋生腐败的土壤。
1.4完善基层学术组织考评机制
近年来,高校基层学术组织的绩效考评,作为评估基层学术组织的工作业绩的关键环节,越来越受到研究学者的重视。然而我国高校对学术组织的评价还未形成成熟体系,具体操作上往往参照个体的考核方式,对基层学术组织整体的考核缺乏有效的考评机制。在具体工作中,高校对基层学术组织的绩效管理意识不强,更多偏向对教师个体的绩效管理与考评,从而使得教师缺乏归属感,在工作上各自为营,缺乏凝聚力。研究有效的绩效评估制度,针对不同形式的基层学术组织,制定不同的考核目标,把定性考评和定量考评结合起来,重视过程,兼顾结果,同时体现对基层学术组织整体发展的评估,实现对基层学术组织的有效激励。改革基层学术组织的考评机制,体现质量导向,鼓励原始创新和开创性研究。
2结语
健全完善基层学术组织构架,巩固基层学术组织的学术本位性,优化基层学术组织的内部科研环境和外部评价体系,提升基层学术组织的原始科研创新活力,有力推进基层学术组织内部的教授治学、民主管理,是新时期科技强国战略的重要组成部分。高校基层学术组织作为科技发展,自主创新的基本单元,对它的高效管理是一门不得不重视的软科学。当前,科技工作呈现出多元化、广交叉的格局;既有针对亟待解决的重大社会科学问题的大项目(群),又有鼓励学术创新的自主选题,然而资源配置、评价体系却未与时俱进。要系统地增强的科技成果产出与转化,就要系统地优化基层学术组织管理架构。相信通过落实优化一系列有利于激活基层学术组织能动性的改革举措,必定可以实现高校学术水平、人才培养、团队建设等综合能力的提高,以及可持续的基层学术组织高效管理。
参考文献
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组织管理机制 篇2
论文关键词：知识管理 机制 团队 激励 知识自组织
在竞争日益激烈的知识经济社会中，知识已经成为最重要的资源。知识的获取、传播、共享、使用和创新成为企业提高核心竞争力和获得可持续发展能力的根本手段。知识管理已经得到众多企业的重视，并成为企业应对知识经济时代竞争所必须采取的必要措施。知识管理的成功实施基于知识集约、知识应用、知识交流、知识共享、知识创新整个过程的有效运作，以及保证这个过程有效运作的知识管理环境支持。知识管理环境支持条件涉及信息技术、人力资源、组织结构、企业文化等方面。
其中，信息技术是知识管理有效运作的硬件基础，知识型员工是知识管理运作的主体，组织结构是知识管理运行的载体，企业文化在行为导向、行为激励以及行为协调方面对知识型员工起着十分重要的影响作用。
一、变革组织结构，适应知识管理
知识经济时代是一个快速变化的时代，在这样的环境中，组织必须具有灵活反应的能力，组织的结构也就需要不断变革。知识管理是涉及到整个组织所有方面的一项系统工程，它的有效运作不仅需要组织所有员工的参与和协调，而且需要一个合理的组织结构作为载体。
(一)知识管理型组织结构的特点
传统组织的基本特征是:僵化的部门制、高度正规化、有限的信息网络。在传统科层制组织中，部门严重分隔，知识无法在部门之间及各层级之间共享，基层员工参与决策的机会很少，隐性知识难以转化为显性知识。
知识型员工是一个追求自主性、个体化和多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。知识管理专家玛汉·坦姆朴经过大量调查研究后认为:激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占8%)、金钱财富(约占7%)。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，从而对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求拥有自主权，使他们能够以有效的方式进行工作，完成企业交给的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并能够分享创造的财富。因此，在进行知识管理型组织结构设计时，就要充分考虑知识型员工的要求。知识型企业组织结构应弱化制度管理，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、创新、学习、合作和授权。
知识管理型组织结构应具有如下特点:有利于员工的相互影响、沟通和知识共享;有利于企业的知识更新和深化;有利于以企业集体资源完成知识的商品化;有利于企业提高对环境的适应能力;有利于形成员工的团队合作精神;有利于对知识商品化过程中关键角色的确认，使之顺利地发挥各自应有的作用。[!--empirenews.page--](二)知识管理型企业的组织运作机制
知识管理型企业组织结构决定了其组织模型是有机模型。这种模型的特点是结构扁平，工作多运用多功能、跨等级的团队来进行，组织正规化程度较低，信息自由流通(不仅有横向的，还有纵向的沟通)，员工参与决策程度较高。
笔者认为，知识管理型企业应当将多功能团队作为组织的一种基本运行机制，并围绕团队重新组织工作过程。这种机制应能够发挥以下功能:(1)提供一个沟通平台。在这个平台上，各部门之间甚至各层级之间能够共享信息，并在此基础上将各自的隐性知识转化为团队甚至组织的显性知识。(2)提供一个决策平台。在这个平台上，团队有条件根据环境的变化作出迅速的反应，作出确定型决策，或风险型决策。(3)提供一个学习的平台。这种学习不是简单的重复，而是知识的自组织。(4)提供一个创新的平台。在知识自组织的基础上创新知识，使组织获得知识’‘创新一积累一传播-再创新’‘的良性循环，实现组织的持续发展。(5)提供一个文化演进的平合。通过以知识管理和知识创新为特征的流程的不断再造，使组织文化实现向知识经济背景的逐步演进，从而为学习机制的建设打下坚实基础。[1][2]下一页
二、面向知识经济变革企业文化
企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念决定的准则和行为方式。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但却隐含在企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，为企业成员无意识或有意识认可。作为一种精神力量，企业文化是无形的，但它一旦与知识要素相结合，就会释放强大的物质和精神能量，发挥出人的创造性。
(一)知识经济时代企业文化的功能
面对知识经济时代，企业文化在具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能的基础上，更应成为知识生产的加能站和知识使用的粘合剂。
企业不仅是知识的使用者，同时也应是知识创新体系的主导者，因而就要更多地进行知识的生产和创新。企业文化应是使员工有兴趣和信心进行终身学习的整合力量，遵循“学习是工作、工作是学习”的新教育模式，在企业战略、经营战略和职能战略的各个层次中发挥催化和润滑作用，成为企业持续发展的引擎。
人的现代化是在企业知识经济时代生存与发展的基础，知识经济的发展是在知识运用中的合作与创新。在知识管理背景下，良好的企业文化应该充分考虑到员工在知识上的新需求和来自工作的负面冲击，消除或减缓不利环境给员工造成的心理负担。知识管理模式下的企业文化应该是基于人的个性解放和全面发展的，以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。
(二)知识管理背景下企业文化的机制创新在知识经济下，为实现企业文化的功能提升，应形成以下机制。
首先，建立科学的制度促进学习。企业可以从组织内选拔若干名在各个领域有突出贡献的员工作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们从部门里挑选人员组成核心团队。
其次，建立知识激励机制。这就要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果;建立知识绩效机制和以知识贡献率为衡量标准的评价体系，核实员工的知识成果并评价其价值;建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工的收益。这样，就可以逐步形成员工自我学习氛围。[!--empirenews.page--] 再次，建立企业文化的自我扬弃机制。知识管理的核心是创新。但无论是知识创新还是组织创新、营销创新、技术创新、工艺创新都依赖于具有创新机制的企业文化的导向。在文化观念上一些不适应知识经济时代的因素如家长制、论资排辈等，严重阻碍了知识创新。传统科层制管理限制了人们传播和分享知识。知识管理模式的建立，使企业文化发生着深刻的变革，要求企业文化必须倡导知识分享和创新。因而，企业文化本身就应能够主动自我扬弃，以适应环境变化和创新的要求。
三、创新激励机制实现知识自组织
所谓自组织是指系统无需外界指令而能依靠自身的能力和机制进行的自行组织、创生演化，即自主地从无序走向有序，从低级走向高级。知识交流系统具有开放性，是知识自组织存在的前提。作为隐性知识载体的人构成系统的主要因素，而人又生活在社区或团队之中，并且人与人之间存在相关性、协同性或默契性。组织要实现知识的.‘创新一积累一传播一再创新”的良性循环，除了加强组织制度建设，提供自主、宽松的工作环境和建设适应知识经济发展的企业文化，坚持以人为本，树立“创新人”的新理念之外，还应强化知识管理的激励机制。
(一)建立健全知识运行机制，实现知识有序运转。
知识运行机制是指促进知识创新、共享与应用的高效有序运转的机制。它包括如下内容: 第一、创新失败宽容机制。要将创新作为企业竞争力来源的重要因素，除了创新成功奖励机制外，还应建立起创新失败宽容机制。为此，企业应对各岗位和职位予以定级，根据不同级别规定允许失败的项目数、时间和经费规模，从而激发员工创新的积极性。
第二、企业知识分类与标准化制度。企业的知识应按局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。对例常知识和全局知识进行标准化，建立知识库;对局部知识和例外知识则根据不同岗位需要进行培训。
第三、企业文档积累与更新制度。这是实现组织知识整合的基础性工作，有利于减少资源浪费和确保知识库内容的有效性、精确性和一致性。
第四、知识型项目管理机制。知识型项目主要依赖人的创新能力，更强调人本管理和目标管理。因此，对知识型项目的参与人员应强调柔性管理和弹性管理，同时应考虑即期激励和远期激励的结合，根据项目风险增加远期激励的比重。
第五、知识宽松交流机制。这也就是要建立一套减少书面交流，强调面对面轻松交流的制度。如圆桌会议制、午餐会议机制、周末沙龙等。
(二)知识绩效机制和知识奖惩机制
知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果，主要包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家评价系统等。知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制主要包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度;惩罚机制主要包括知识老化型员工淘汰制度等。
组织管理机制 篇3
关键词：农村群众体育；全民健身；健身组织管理；运行机制
中图分类号：G812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-2076（2015）03-0026-05
Abstract：By taking the National Organization Management and Operation of Rural Health in China as the research object， using literature review and inductive analysis， this paper first made a brief analysis on the current status of national fitness campaign carried out in rural areas and then summarized the factors that impact the campaign. Finally， the organizational management and operation mechanism of the campaign were discussed from two levels. The purpose is to accurately understand and grasp the organization and management， operation mechanism， future orientation and other issues of rural fitness activities， and it is hoped this research can arouse more attention on fitness activities in rural areas so as to promote the national sport development in the New Period.
Key words：rural sports； national fitness program； fitness organization and management； operating mechanism[HK][HT]
党的十六大报告提出未来20年要 “形成比较完善的现代国民教育体系、科技和文化创新体系、全民健身和医疗卫生体系”[1] ；新世纪以来，国家先后发布了《全民健身条例》《全民健身计划（2011-2015）》等系列文件，2014年10月20日，国务院发布了《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，由此可见，在社会转型期全民健身已然上升为国家战略。然而农村人口占全国人口比例仍然较大，据国家统计局调查显示，至2011年年底，中国大陆总人口为13.47亿人，其中城镇人口所占比例为51.27%[2]，可见农村人口所占比例为48.73%。这一现实状况，直接关系到全民健身在农村是否正真落实，也关系到国家有关政策是否真正落实。基于这一背景，加强农村的全民健身运动是当务之急，具有重要的现实意义[3]。
1 当前我国农村全民健身运动开展的现状分析
1.1 农村群众健身意识普遍提高，体育健身消费量呈上升趋势
在《关于实施农民体育健身工程的意见》和《农村体育工作暂行规定》颁布后，国家体育总局又启动了“亿万农民健身工程”“体育三下乡”等系列活动，使得群众健身意识普遍得到提高。随着国家发展战略的调整，关注民生也成为政府的导向[4]，在此背景下，基于服务类的产业迎来了新一轮的发展，人们对健康和生活质量的关注度也在快速提高，全民健身的理念得到了广泛的普及和接受，特别是在我国农村地区，体育消费的频次和额度开始逐年递增，对包括体育健身、健美以及体育休闲的消费需求随着社会进步和经济收入提高而不断提高[5]。
卞志良委员在2014年的体育界政协委员的小组会议上谈到，国家将推动绿色消费，而体育消费是最好的绿色消费，并提出力争到2025年体育产业总规模超过5万亿元的目标[6]。体育消费将迎来新升级，这将刺激城市市民以及农村居民的体育消费，也能满足人们日益增长的精神需求。在上一阶段全民健身理念普及工作的努力下，农村居民的健身意识已经有所提高，并表现出了对体育健身的需求，因此，在新一轮的体育产业发展中，农村居民也将是体育消费的一个潜力人群。
1.2 支撑农村全民健身发展的各类实体产业逐步发展壮大
进入到21世纪以来，我国农村全民健身区域不断扩大，定点的体育经营场所涵盖了体育健身、娱乐休闲等领域，专业性较强的体育场所也遍布各省市农村地区。据报道，2012年广州市番禺区南村镇七星岗体育中心荣获国家体育总局授予的“全国乡镇体育健身示范工程”，该体育中心主要包括1个400米标准田径场、1个足球场、1个网球场、3个篮球场、游泳场等多种体育设施[7]，丰富多样的体育设施给市民提供了一个休闲、娱乐和健身的重要场所。
其次，农村地区拥有着得天独厚的天然的健身场所，不同地区可以因地制宜地开发攀岩、蹦极、滑沙、激流冲浪等体育项目，甚至有些农村已经开始农村传统特色体育项目表演与旅游相结合的发展模式，如西藏、青海、新疆的登山旅游，已经成为当地体育产业的主力军；昆明的石林风景区，开发了摔跤、斗牛、斗羊表演项目，每天收入5万元，全年能给石林县财政增加280万收入；西双版纳景洪市，在傣族泼水节期间进行秋千、陀螺、龙舟、堆沙等项目表演，吸引了国内外众多游客等等[8] 。
再者，从民间体育产业发展的规模来看，以2013年北京地区的农村为例，其体育产业增加值较2012年增长18.7%左右，占比地区国内生产总值的比重较之前也有提高，健身产业占比体育服务业的比重超过50%，从业人员数量约为体育服务业总人数的70%。各类基本数据说明，我国农村全民健身在地方经济结构中的地位和作用在不断提高[9]。
1.3 农村体育组织发展迅速，但仍存在诸多不足
随着我国农村全民健身需求量的不断增长，衍生出的农村体育组织发展快速，专业化程度较高的俱乐部、具备相当经济实力的集团公司或体育企业都推动了农村区域经济快速升温[10]。如2008年以来，湖南芷江县通过政府主导、市场运作、会员制经营等方式，全县28个乡镇、135个行政村成立了篮球队、[JP+1]健身队、体育协会、乒乓球俱乐部、体育舞蹈俱乐部等200余个农民体育组织。由于我国的农村地区大部分都是少数民族聚居区，有的甚至还是传统村落，历史悠久，民俗风情浓郁，并且南北具有差异，因此很多的农村地区利用当地的民族特色，发展起来一些具有民族特色的民间组织，如侗族的“鼓楼制”体育组织、天峨县纳洞村的蚂拐节协会、三江县程阳大寨的花炮节协会、三江县富禄村的抢花炮协会、融水县尧告村的拉鼓社等[11]。这些民族特色的体育组织，丰富了我国农村体育组织的内容和形式，也是我国民间体育组织的一大亮点。
但是，在快速发展的背后也存在诸多的不足：一是盲目无序的投入造成了局部地区资源配置的低效，导致了恶性竞争产生；二是民间资本缺少行业管理和自律管理，合规性经营意识较差；三是中小型民营资本积累的能力相对弱小，投资体育健身服务业缺少政府信贷、土地等方面的支持和优惠，一定程度上挫伤了中小型民营资本投资体育健身服务业的积极性。
2 影响当前我国农村全民健身运动开展的因素
2.1 我国农村全民健身过程中缺少系统化的指导和引导
通过调研不难发现：我国农村全民健身过程中缺少系统化的指导和引导，即专业化的管理人才的匮乏，主要表现在以下几个方面：第一，农村全民健身过程中没有成型的号召者和组织者[12]。受限于农村群众个人身体条件的差异性和兴趣爱好的迥异性，当前，农村基层健身活动出现了明显的人力不足，一方面是活动的发起和筹备没有对口的部门、专业化的组织、专职的人员来承接，另一方面是活动的运行中没有足够的人力、持续性的机制、稳定健全的保障，导致我国农村基层全民健身活动一直无法打开局面[13]。第二，由于历史原因，我国农村全民健身活动的群众基础相对比较薄弱，短时间内还无法形成有效的群体效应，究其缘由还是因为工作开展的不够系统化。具体来说，一是作为基础铺垫作用的“引导人”功效未能完全发挥出来；二是作为发挥助推作用的“辅导人”功效也没有得到有效应用，目前我国全国社会体育指导员大概是40万人，对于我国13亿的总人口而言，40万社会体育指导员显得不成比例，平均每三千多人才能平均到一位，而我国90%的社会指导员又在城市和城镇，农村只有10%[14] ；三是作为持久保障作用的“保证人”功效也存在缺失现象。第三，农村的健康教育方面存在空白，主要表现为一是居民只知道锻炼好，但是却不知道该怎么锻炼；二是不同年龄阶段以及不同职业的群体不知道该采取哪种锻炼方式。
2.2 我国农村全民健身的硬件配置不到位
长期以来，我国农村全民健身的硬件配置都存在较大问题，表现在：第一，国家所提供的体育健身场地的经费投入虽然达到了好几百亿，但是其中大部分场地都是以竞赛为主要用途的大型体育场馆，对普通的农村百姓来说，这类场地并不符合地方群众的健身需求[15]。第二，提供给我国农村民众的体育器材的数量和质量较差，对全民健身锻炼的助推性帮助很小，在一定程度、一定范围内还严重制约了当地全民健身活动的开展[16]。第三，我国农村全民健身的硬件设施种类比较单一，且很少体现不同的地方特色，这就导致全国普遍出现了农村居民健身途径缺乏、锻炼方式趋同的现象。第四，我国农村全民健身的各类硬件也缺少定期的维护和更换，由于没有定点的保障单位，也缺乏社会力量的关注和帮助，因此造成各地区现状不一的情形。
2008年国家体育总局体育哲学社会科学研究项目《我国农村体育场地设施供给问题及对策研究》调查显示：在我国现有体育场地（不含新疆生产建设兵团、解放军系统、武警系统和铁路系统）中，乡（镇）村66 446个，占8.18%。同时，县域体育场地中，绝大多数是室外场地，室内体育场地较少，体育场地主要集中在城镇，乡村较少。在各种体育场地中，仅篮球场就占65.56%，其次是小运动场，占14.37%，第三位是排球场，占7.47%，3种体育场地所占比例达到了87.4%。
2.3 国家对农村全民健身的政策不够完善
当前，国家虽然出台了很多新政策用以引导、帮扶、提升农村全民健身运动的开展，但是，在很多细分领域及关键节点方面还存在一些问题[17]，具体表现在：第一，在投资和融资政策方面缺少支持。由于经济下行，我国金融机构对农村全民健身运动的金融支持缺少主动性，在担保、贷款、利率等方面无法给予优惠政策，从而造成了资金难的困境。第二，在土地规划方面没有提供相应的基础配额。全民健身的硬件需要场地支持，而我国相关部门没有意识到活动的重要性和紧迫性，因此，造成了活动开展举步维艰[18]。第三，在地税国税方面没有任何优惠利好消息。体育健身行业的诸多服务企业由于无法享受到国家倾斜的扶持优惠政策，运营成本长期居高不下，而全民健身服务项目不完全属于娱乐范畴，更多的是体育运动项目，和娱乐性场所有着本质的区别，因此，应当加以区别管理和应对，不应该再次划入到高消费的行列中来[19]。
据不完全统计显示：杭州周边农村地区的游泳健身中心开设的大众性体育项目由于无法承受高额的税费，5年间，从最初的35家减少为25家，而迫使民间体育项目经营者纷纷退出的主要原因，还是因为运营成本过高，而同时又无法得到税收减免、税收优惠等政策支持。
3 我国农村全民健身的组织管理及运行机制
3.1 我国农村全民健身的组织管理
3.1.1 健身组织管理的法律法规的建立
法制法规是我国农村全民健身组织管理的有力武器，也是全国全民健身工作健康发展的网络纽带，如果没有法律的制约，农村全民健身管理工作就好比是一个整体的架构失去了韧带的调节与约束，那扭曲、松散等一系列不正常问题就会随之而来。在农村全民健身工作中，建立完善的健身组织管理规章制度和法律，从上至下对管理者到参与者进行法律上的保障和约束，确保农村全体公民的权利和义务。有了法律作为后盾，管理者可以做到有法可执，参与者可以做到有法可依，这样农村全民健身组织的管理工作也将有条有理，迈进到法制化的进程中。同时，加强农村全民健身组织管理法律的建立，是全国全民健身法制化建设的一部分，不仅有利于提高全民健身法制化的建设水平，还有利于促进全民健身事业的健康可持续发展。
3.1.2 管理队伍的建立
要分阶段、分步骤、分层次培育既有专业体育知识体系又有丰富管理经验的复合型体育经营人才助力农村全民健身，即建立科学高效的管理队伍梯队。在待遇及保障方面给予照顾，可以在局部地区建立试点单位，参照公务员或事业单位人员待遇；在评定上推行职级评定制度，通过科学定级，有针对性地补充人力不足的现状；在业务拓展上，可以研修计算机课程和一门外国语，会使用计算机办公是信息化时代的基本要求，掌握一门外语，则有利于其业务水平的提升；在培训上建立科学的体系流程，不但要有内部持续性的培训，也要有外部定期或不定期的提升培训，从而最大限度地从质和量两个方面强化推进。
3.1.3 监督体系的完善
《全民健身条例》第二条规定，请国务院组派有关部门到各地检查“县级以上地方人民政府应当将全民健身事业纳入本级国民经济和社会发展规划，有计划地建设公共体育设施，加大对农村地区和城市社区等基层公共体育设施建设的投入”的落实情况。因此，基层农村全民健身组织可以在完善现有监督体系的基础上建立从下自上的监督机制，有效的监督机制，有利于国家各项全民健身政策在农村基层的落实，下至农民个体，上至国家政府，进行全面监督；并设立专门的投诉建议绿色通道，使基层农民能够及时地举报和反馈，可以促进农村全民健身管理工作效率的提高。只有调动了所有的监督力量，包括国家的、个人的以及政府的和民间的等，才能促使全民健身计划在农村落到实处，才能保证农村整个全民健身计划工作的顺利开展。
3.1.4 评价体系的完善
在农村全民健身的组织管理过程中，建立完善的评价体系，不仅可以进一步促进监督工作的执行力度，还能提高全民健身公共服务的质量和水平。农村相对城镇地区而言，不仅经济落后，环境恶劣，而且交通也不便利，因此农村的全民健身组织管理工作，更应该因地制宜，在管理和服务的评价中，参考国家和省市的评价标准基础建立一套适合当地状况和发展的标准，以保证农村的全民健身工作不滞后，并能依照此评价标准，定期地检查和反馈，促进全民健身理念落到实处。
3.1.5 公共关系的建设
公共关系建设管理指全民健身运动通过多种有效途径向社会公众提供所需的体育信息，达到服务于民的目的[20]。农村在落实全民健身计划的过程中，可以根据当地的环境和条件，并利用当前便捷快速的网络媒体，进行公共关系建设的管理，这样可以在全民健身运动的宣传中起到较大的扩散效应[21]。另外，全民健身运动宣传过程中建立良好的公共关系，可以有效合理地选择并调整传播的内容比例，比如减少竞技类增加娱乐类和健身类内容的比例，这样就能快乐并健康地引导农村居民喜爱体育、参与体育。
3.2 我国农村全民健身的运行机制
3.2.1 要因地制宜地引导社会力量和民间资本进入全民健身领域
要切实强化我国农村全民健身理念的落地执行及发展，还需要因地制宜地引导社会力量和民间资本进入全民健身领域[22]。除了自上而下的宏观引导外，还需要自下而上的内在需求推动，即调动当地及周边可利用的民间资本进入全民健身项目中来，提高社会力量的参与程度。所谓因地制宜，就是要把当地最特色的、最为当地群众所喜爱的、最具有培育潜力的体育健身项目开发出来，一方面起到传承发展的目的，另一方面起到振兴当地体育产业经济的作用。由于民间资本具有“接地气、运转灵活”的特点，因此，结合地域特征推行本土化的改革进程会减少额外阻力，有助于当地全民健身运动的发展[23]。
3.2.2 强化落实我国农村全民健身组织的运行保障机制
要切实强化我国农村全民健身理念的落地执行及发展，首先要做的一点就是要强化落实我国农村全民健身组织的运行保障机制[24]。结合我国农村全民健身的实际而言，需要从以下几个方面扎实做好工作：第一，宣导工作要常抓不懈。由于我国传统思维和认识的束缚，农村人群对体育健身的认同度较低，甚至小部分人群存在抵制情绪，因此，需要引导这类群体参与进来就成为工作的关键点所在。只有通过多渠道、多形式、多角度的宣传，以政府宣传为主导，以民间宣传为辅助，借助新的竞赛形式和活动，才能逐步提升参与者的兴趣和积极性，改变其固有认识。第二，要借助系统控制方式合理优化配置各类资源。当前的农村体育资源配置主要就是涉及到农村体育组织管理运作所必需的场地设施、运动器材。我国农村基层体育组织要么在规模上存在短板，要么存在公共体育设施使用率较低的问题，因此，应该在制度层面上建立健全公用体育资源和民用体育资源的相关规定。
3.2.3 配备相应的扶持和管理方案
我国农村全民健身理念落地执行的程度高低及发展好坏，离不开国家在政策层面上的各类政策倾斜及扶持方案[25]。因此，国家首先要对体育基础设施建设加大投入，安排体育彩票公益金作为引导资金，相关地方体育主管部门要深化机制改革和管理思路，坚持“政企分离、政事分离、营利与非营利分开、企业与事业分开”的原则，按照市场规律去加快我国农村全民健身的产业化运作进程，随后，国家要转变政府职能，对一些营利的国家事业单位机构试行企业化管理，对非营利性的单位也要加强引导，同时，农村地区的各级物价、税收等相关部门，也要通过采取多种途径和措施促进全民健身热潮。最后，国家要牵头引导并鼓励社会力量参与到农村全民健身活动中来，从而形成良性的齐抓共管局面[26]。
4 结语
在全民健身已上升为“国家战略”的今天，公共体育设施的开放力度以及政府购买社会体育服务的力度都将得到加强，从而形成一条低价优质的体育健身产业链，这将有利于全民参与健身活动，包括农村居民。全民健身的普及特别是农村居民，是提升国家创造力和社会活力的重要因素，因此，加强农村全民健身理念的落地执行，并完善其组织管理和运行机制，不仅有利于推进城乡之间、区域之间全民健身事业的均衡发展，而且有利于推动国家体育事业的整体发展。
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论组织管理中的激励机制 篇4
1 激励机制的内涵以及传统的激励形式
激励机制就是指在组织系统中, 激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。张波在18卷第2期科学管理研究《企业技术创新中的人才与激励因素研究》中指出激励是指激发人的动机, 鼓励人充分发挥内在的动力, 朝着所期望的目标, 采取行动的心理过程。
我国传统组织的激励机制一直比较单一, 延续的时间也比较长。大体可以划分为以下三种方式:
第一种是物质报酬。指固定的工资、奖金和福利待遇, 也包括市场经济以后的股票等。从我国建国开始, 简单的工资待遇一直持续了好多年, 因为“政治挂帅”, 虽然分配平均制, 但大家的积极性很高, 没有受到什么影响。在80年代后期, 开始出现“奖金”这一新鲜的分配制度, 其实也是国营企业激励制度改革的起步, 奖金制度的出现的确带来了积极的因素, 奖与罚开始频繁的交替出现, 人们的积极性有了普遍的提高。但物质激励平均主义现象严重, 工资、奖金的发放论资排辈, 同工不同酬, 容易挫伤绩效突出员工的积极性。
第二种是职位的变迁。用行政职位的高低来鼓励大家发挥出最大的潜能, 这是一个用之四海皆准的定律。无论过去, 还是现在, 行政职位的升迁在激励机制中是其他方法都不能代替的。从参加工作, 人们就开始了职位的追逐, 管理者可以随心所欲地使用这个方法达到管理的目的。
第三种是精神和荣誉鼓励。精神方面的鼓励在管理中运用的比较普遍, 运用的次数也最多, 而且不用分场合、性质、男女, 皆可以根据工作者的表现随机的给出。再者, 荣誉激励缺乏权威性, 一些荣誉的评定没有严格的标准, 评定者本身的不公平和好人主义, 评定对象“轮流坐庄”, 或者干脆都是领导层, 尤其是现在的一些企业中, “领导层现象”是很普遍的问题。
2 我国现有组织激励机制的缺陷
2.1 物质激励多, 精神激励少, 漠视对员工职业生涯规划的激励
激励机制中的激励手段一般包括薪酬激励、股权激励、目标激励等。知识技术型人才是组织的核心, 单一的物质激励并不能满足他们的人生目标, 而组织也不重视职业生涯规划激励机制。职业生涯规划激励机制, 就是指组织利用职业生涯规划这一手段, 调动员工积极性, 使员工的目标与企业目标相一致, 在组织与员工的双重作用下, 使组织得到飞速发展的一系列关系的总和。这种激励方式可以将员工的工作目标与组织的发展目标联系在一起, 使员工和组织达到双赢的结果。
2.2 激励制度不明确, 管理者实施太死板
许多组织的管理者在对下属进行激励时千篇一律, 根本不去想也不去调查员工真正需要的是什么, 只是死板的按照制度来。有的员工可能需要的是物质帮助有的可能需要的是精神鼓励, 这就是激励机制缺乏针对性和及时性。
2.3 对激励机制理解不正确, 员工参与不够
组织激励机制的问题, 还来自于激励机制制订的过程中, 员工的参与度不够, 员工对制度的理解和认同存在偏差。组织激励制度关注的要素, 无法很好地与组织战略、文化相一致, 制度研究的过程缺乏对组织深入的研究和理解, 透明度也不够, 存在闭门造车等现象。
3 我国现有组织激励机制缺陷的解决措施
我国许多组织的激励形式上存在许多弊端, 特别是在激励机制方面。所以, 我国许多学者都在研究国外先进组织激励机制的先进模式, 经过总结国际大企业的经验, 解决落实我国现有组织激励机制中存在的问题。
3.1 建立组织自己的文化体系
良好的组织文化是组织的发展愿景, 一个好的组织文化体系能够影响员工的思想进而来影响员工的行为, 组织文化的激励效用不同于其他的激励手段, 它的最终使命是实现组织价值观框架下的以员工的自我管理取代等级指挥, 员工成熟度非常高, 有工作热情和完成工作的能力, 员工认同组织的价值观。这就要求企业对员工各个发展阶段的需求有比较清晰的认识, 对员工提供不同层次、不同阶段的激励措施, 激发并强化员工对符合组织价值观需求的追求和实现。
3.2 加强工作激励, 积极为员工创造丰富的工作内容
工作本身具有激励作用。一般大部分员工热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 组织不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给员工一种自我实现感, 满足他们成长和发展的需要。要提供富有挑战性的工作, 可以通过工作轮换和工作丰富化来实现由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变, 是对工作责任的垂直深化, 旨在为知识型核心员工提供更具有挑战性的工作。它使得员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。
3.3 解决组织内部员工激励的具体措施
3.3.1 推广全面薪酬管理
组织除了重视直接支付给员工的工资、奖金、福利、补贴等传统外在薪酬外, 还注重考虑为员工提供良好的工作环境, 周全的劳动保护设施, 优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。
3.3.2 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来
(1) 分享组织价值, 进行职业规划。价值分享激励着眼于长期激励, 属于深层次激励制度, 目的在于将员工的个人利益和组织的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。组织在为自己做长远规划的过程中, 把每位员工的职业规划也纳入其中, 这种激励机制可以让员工切身感受到主人翁的心态, 使其有着强烈的归属感, 以此激励其长效的奉献于组织。充分彰显员工主人翁身份, 促进组织形成高度的团队精神, 减少决策失误, 才能保证组织的可持续发展。
(2) 目标激励与悬赏激励。通过设定多层次的目标, 不同层次的目标对应不同的奖励等级, 进行悬赏激励来进行激励, 将报酬与工作成绩挂钩。这是从努力——绩效关系来讲的, 即有多大能耐就选择完成多少任务, 根据完成任务的多少获得相应的奖赏。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
3.3.3 组织的领导把握激励时机, 做到有效激励
若能做到有效激励, 除领导者的领导力和个人魅力之外, 还要寻觅激励时机。时间对所有的人都一视同仁, 但是由于人们的主观愿望不同, 因此会产生对时间长短的不同感觉。因此组织进行员工激励时, 应该区别对待。对青年员工和不成熟者实行激励时, 一般来说, 宜采用及时激励, 即当他们的良好行为出现后立即给予激励, 不必等到月评、年评。此时, 他们的积极性正高、情感正丰富, 及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说, 则可采用延时激励, 即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度, 促其良好行为稳定化。
综上所述, 现代组织管理, 首先是对人的管理。组织的效率, 在很大程度上取决于其员工受组织激励的水平, 因此激励是组织管理的核心。面对当今社会日益激烈的竞争, 通过激发员工的工作积极性和创造性来提高组织业绩是必不可少的重要条件。
摘要：在组织的运行过程中, 领导多从管理者的角度考虑怎样为组织赚取最大利益, 而如何建立令员工满意的激励制度, 最大程度的调动员工的积极性, 发挥出最大能量却考虑的很少。因此, 我国目前许多组织的激励制度存在很大问题, 本文通过分析国内组织的激励机制现状和存在的缺陷, 结合国外一些先进制度, 找出切合实际的解决办法。
关键词：激励机制,激励,员工潜能
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组织管理机制 篇5
摘要：随着我国三十年来改革开放的不断推进与深化，经济结构的转变，市场经济的逐步建立与发展，我国的国民经济成分也发生了重大的变化，经营方式和企业发展呈现全方位、多元化、深层次的变化，而在这一波改革浪潮中，中国的民营经济得到了较快的发展，据2010年有关数据不完全统计表明，中国的民营经济占我国国内生产总值（GDP）的比例已经接近50%，民营企业正在向着规模化、市场化、高效化方向发展，而作为以农村改革契机而形成的乡镇企业也得到了蓬勃的发展，80年代以来，在响应国家号召的前提下，苏南地区的乡镇企业向想雨后春笋般出现，带动了整个长三角地区的发展，而在乡镇企业逐步形成现代化、正规化过程中，人力资源作为企业管理中的一个重要因素，正在扮演着至关重要的角色，然而作为身处在农村地区的乡镇企业来说，制约企业发展的瓶颈就是人力资源得不到有效开发和管理，其人力资源的人才供给、开发、流动趋势、尤其是农村人员激励方面都面临着巨大的挑战，作为乡镇企业集中的苏南地区，集合了中小型乡镇企业近万家，分布在建材、板材、塑料、轻纺、铝制品、橡塑等生产加工型领域，随着经济的发展和企业规模的扩大和模式的转型，劳动力的需求与供给之间产生了不可调和的矛盾，对于员工管理过程中的激励机制要求也越来越高，本文通过结合苏南一些乡镇企业的具体实际调查出发，分析了乡镇企业在人员激励机制中所产生的问题，为处在产权制度改革过程中的苏南乡镇企业提供一些建议，并提出在人员激励机制中的一些创新机制与组织架构完善管理。
本文主要是通过文献调查法、个案研究法、问卷调查法、再结合一些数据，通过阅读农村人力资源的相关文献和亲身实地实习，为自己的观点作出佐证。
关键字：乡镇企业
人员激励 苏南 生产型企业
正文大纲：
一、通过搜集有关的数据了解苏南模式中乡镇企业的一些发展过程以及在人员激励机制中的做法和概况
二、针对自己所学的专业知识，从人力资源管理的各个模块来探究乡镇企业在人员激励机制中所存在的一些不足
三、结合有关的文献以及自己在企业的实习经历来浅谈一下自己对于转型期乡镇企业人员激励的看法与建议，并结合企业特点特出自己的组织架构模式，将企业的生产管理与人力资源管理之间搭建一个平台。
总结，文献参考。
组织管理机制 篇6
[摘要]杨浦区非公企业党组织与行政管理层之间的双向沟通，目前存在深层沟通、浅层沟通、无沟通三种形态。通过对三种形态的特征分析，探寻影响沟通机制运行的各种因素，力图进一步提高其运行成效。
[关键词]非公企业党组织；行政管理层；双向沟通；影响因素；成效
随着非公企业党建工作在组织覆盖和工作覆盖方面的深入推进，如何进一步增强工作的有效性越显重要。近年来，上海市杨浦区把建立健全非公企业党组织与行政管理层双向沟通机制（以下简称“双向沟通机制”）作为提高工作有效性的重要途径，进行了大量实践探索。
一、 杨浦区双向沟通机制的运行现状
杨浦区现有非公企业党组织505个，笔者随机选取210个发放调查问卷，回收有效问卷203份。通过分析调查问卷和访谈信息，对杨浦区双向沟通机制的运行现状得出如下基本判断：
（一）沟通现状
1.沟通主体倾向理性。74.88%受访者认为所在党组织在与行政管理层沟通前很注重收集群众的意见和建议，71.92%认为沟通时党组织会视情况而选择性接收听取行政管理层的意见与建议，75.86%认为沟通时行政管理层会视情况而选择性接收听取党组织的意见与建议。
2.沟通渠道基本建立。就“党组织与行政管理层是否建立了沟通渠道”，90.64%的受访者回答“是”，11.33%回答“偶尔沟通”，“从不沟通”的仅有2.96%。
3.沟通内容基本体现“企业需要、党员欢迎、职工赞成”的原则。依次是：涉及企业员工权益保障的问题（66.01%）、涉及企业科研、经营、发展等方面的重大决策（50.25%）、涉及企业文化建设的问题 （50.25%）、党组织的重大活动或建制变革需要高管支持的有关工作（47.78%）、高管需要党组织出面疏导和解决的有关问题，如劳资矛盾（28.08%）、其他6.40%。
4.沟通方式多样但制度化不足。在建立了沟通渠道的受访企业中，沟通方式有不定期口头沟通、定期例会、党支部书记列席公司高层例会、书面沟通等。但随意性较大，不定期口头沟通最多（占51.63%），书面沟通最少（占5.98%），而且实现双向沟通的比例也不高，仅有21.20%的受访企业会“邀请非党员业主参加党组织生活”。
5.沟通成效谨慎乐观。有90.64%的受访者认为所在企业“已建立沟通渠道”，但只有29.06%的受访者认为“沟通状况很好”，说明较大比例的非公企业党支部尽管建立了渠道，但沟通质量仍存在一定问题。
（二）三种沟通形态及其特征。根据调查中“您所在党组织与行政管理层是否建立了沟通渠道？”和“您认为当前所在企业党组织与行政管理层的沟通状况怎样？”两个问题的不同选项组合，呈现三种沟通形态：深层沟通、浅层沟通、无沟通，分别占受访企业总数的26.1%、62.6%、11.3%。处于浅层沟通形态的非公企业比重最大。
1.深层沟通是指所在党组织与行政管理层建立了沟通渠道并处于沟通很好的形态。从调查数据中呈现以下特征：
从沟通主体的身份来看，这类非公企业的支部书记以业主或者高层管理者居多，占28.58%，也有9.02%的书记兼任工会主席。另据统计，在杨浦区47家“五好支部”非公企业中，支部书记是业主（法人代表）或高层（决策层）的有24家，支部书记兼工会主席的有14家。
业主的态度既支持又参与。79.66%受访者认为企业党组织与行政管理层沟通良好是因为“业主支持”，72.88%认为是因为支部书记工作能力强，获得了“业主的信任”。
沟通内容主要涉及企业文化建设（83.05%）、员工权益保障（77.97%）、企业重大经营决策（76.27%）问题，反映了这类企业的党组织融入企业发展的深度和发挥政治引领作用的强度。
党支部的工作重点集中在发挥党员先锋模范作用（81.36%）、团结凝聚员工（81.36%）、为企业发展出谋划策（77.97%），反映这类企业的党组织找准了在非公企业发挥政治引领作用和政治核心作用的切入点。
从沟通方式来看，建立了制度并且具有双向性。76.27%的受访企业党组织与行政管理层有召开定期例会，也有党支部书记列席公司高层例会，还有非党员业主列席参加党组织生活等方式。
2.浅层沟通是指所在党组织与行政管理层虽建立了沟通渠道但处于偶尔沟通的形态。从调查数据中呈现以下特征：
从沟通主体的身份看，支部书记是“中层管理人员”和“普通员工”居多，占67%。
从业主的态度看，属于支持但不参与或少参与。有29.5%的受访者认为沟通中“要看老板脸色行事”。
沟通内容中占绝对比重的是企业员工权益保障的问题（100.00%），而涉及企业文化建设、经营发展等较深层沟通话题比重较少，分别为57.14%和42.86%。
党支部的工作重点大多集中在帮扶困难职工（71.43%），相对较少放在发挥党员先锋模范作用（57.14%）和为企业发展出谋划策上（28.57%）。
沟通方式以不定期口头沟通为主，沟通频率为“偶尔”的居多，较少制定沟通制度。
3.无沟通形态是指所在党组织与行政管理层处于从不沟通的形态。这类党组织有四成是联合党支部，无沟通的原因在于党务工作与各行各业的企业在主题内容、时间安排、经费保障等方面经常发生冲突，有的支部成员甚至尚未亮身份，较难有沟通的理由和机会。因此支部工作仅限于党组织内部，如组织党员学习培训，甚至没有正常开展支部活动。
二、 影响双向沟通机制运行成效的原因分析
（一）党支部自身建设程度是关键。首先，党组织对企业经营发展的贡献度极大地影响业主的沟通意愿。调查中68.47%的受访者认为“企业业主支持党组织开展工作的主要原因”是支部工作紧紧围绕企业发展目标，有效促进企业发展。可见，党组织的工作重心不仅要帮扶困难员工，还要在围绕服务企业发展、维护员工利益、发挥模范作用三大任务方面下功夫。
其次，党支部书记的个人能力和综合素质对业主的沟通意愿和沟通成效产生影响。目前，杨浦359名非公企业党组织书记中，有114名担任管理层，是业务骨干。尽管他们在企业处于雇佣地位，但如果他们能积极参与企业的生产经营，引导广大党员围绕企业发展发挥先锋模范作用，自然能取得业主的信任和认同。
再次，党员队伍在企业的表现也会影响业主对党组织的认同感。63.05%受访者认为“企业业主支持党组织开展工作的主要原因”是党员在企业中能自觉发挥先锋模范作用。
（二）业主对党组织的认同是必要条件。从调查结果看，沟通成效不好的原因有89.16%与业主相关，包括“企业还在创业阶段，没有精力顾及其他（32.51%）”，“业主是党外人士，不理解、不支持党务工作（28.57%）”，“党支部书记作为企业员工，要看老板‘脸色行事（28.08%）”。这说明，对于无行政权力依托的非公企业党支部来说，企业决策层的支持至关重要。一些企业主，特别是非党员业主，对党组织在促进企业发展中的作用认识不足，缺乏热情，给予党组织的支持很少，也就谈不上愿意与党组织建立沟通机制。而有的业主要么自己是党员，要么对党怀有深厚感情，能认识到党建工作是促进企业发展的强大政治优势，会积极主动与党组织沟通。
（三）非公企业的多样化形态、上级党组织的支持度、党组织联建共建程度等是外部环境。首先，非公企业的多样化形态影响双向沟通机制的形成。一般而言，转制企业有较好的党建基础，党组织与行政管理层的沟通从制度上、机构上、人员上都是无缝对接。外资企业对党建工作缺少意识形态和文化的认同，往往认为开展党建工作没有法律依据，更谈不上与党组织沟通，但在党支部的努力下，有的会渐渐改变态度，做到不参与但不反对，有的由党支部书记兼任工会主席，依托工会开展支部工作。原生态私营企业不仅取决于业主个人的态度，还受到其发展阶段和规模的影响。规模较大的私营企业对党建工作需求强烈，往往会聘请信任的党组织负责人，相互的沟通也就较为畅通，但规模较小的主要精力关注企业生存，较少花时间精力与党组织沟通。
endprint
其次，上级党组织通过整合资源、搭建平台、开展活动，提升党组织的影响力，让企业主意识到党建工作会促进其发展，从而增强与党组织的沟通意愿。近年来，杨浦区、街镇不同层面的沟通交流平台层出不穷，如非公企业家恳谈会、企业家沙龙、企业家俱乐部等等，极大推动了业主对党组织的认同和信任。同时，“党建带群建，群建促党建”已成为杨浦区“两新”党建的一大亮点。如定海路街道建立的“党建带工青妇、四位一体”工作机制、长白社区综合党委和街道商会建立的互动沟通机制，都密切了党工委和各企业间的沟通联系。
三、提高双向沟通机制运行成效的思考
（一）强化党组织自身建设，夯实双向沟通的基础。一要准确把握非公企业党组织的职责定位。作为在企业中的战斗堡垒，党组织要在企业职工群众中发挥政治核心作用，在企业发展中发挥政治引领作用，要把党组织活动与企业生产经营管理紧密结合起来，实现目标同向、互促共进。二要加强支部书记队伍的教育、选拔、激励工作。在思想教育上加强理想信念、党史国史、国情区情教育、党务工作实务、沟通技巧等培训；在党支部书记和班子成员的选拔配备上加强梯队建设，考虑工会、共青团群团组织负责人兼任；为优秀党支部书记争取在企业的晋升机会；建立企业解聘党组织书记上报备案制；给予更多政治荣誉等，增强非公企业党务工作者的归属感、荣誉感、责任感和使命感。三要推进“双培工程”。通过推荐优秀党员担任企业骨干，同时吸收企业中的优秀员工，特别是业务骨干和中高层管理人员加入到党的队伍中来，提高党员在企业决策层和管理层的比重，引导党员在企业发挥表率推动作用，赢得业主的认同和信任。
（二）加强对业主的引导和培养力度，实现非公企业党组织与行政管理层的无缝隙沟通。一是教育引导。要分期、分批组织业主培训，帮助他们树立“党建也是生产力”、“党建也是企业品牌”的理念，自觉把企业党建工作作为重要内容。 二是激励引导。把业主支持党建工作的情况列为评选劳动模范、先进工作者、优秀中国特色社会主义事业建设者、归侨侨眷代表大会代表、文明单位等荣誉以及推选人大代表、政协委员等社会职务的必要条件，优先考虑大力支持党建工作的业主。三是加快培养。建立出资人入党的工作机制，把一些拥护党的领导、守法经营、社会责任感强、热心公益事业的企业主培养发展为党员。并建立合理的制度通道，规定非公企业党组织书记原则上由党员业主或决策层兼任，实现企业主与党组织的无缝隙沟通。
（三）优化外部环境，努力培育适宜双向沟通的土壤。一是营造氛围。在全社会广泛宣传非公企业党建工作的重要性、必要性和紧迫性，让企业党员、业主和广大员工形成共识，主动参与到企业党建工作中来。二是政策驱动。在评选各类“实力型企业”、“成长型企业”和“龙头企业”时，将企业党建工作作为重要指标，对党建工作开展好的企业，在政策扶持、资金信贷、土地使用等方面给予倾斜，形成“党建优化发展环境”的政策导向。 三是搭建平台。充分依托区域化大党建格局，利用各种执政资源、组织资源，在更高的层面搭建与企业高管对话沟通的平台，组织高管培训班、经营管理学习班、报告会、联谊会、座谈会等等，及时向企业传达党和政府的方针政策、向党和政府传递企业的意愿和心声。
（四）积极加强探索实践，推动建立健全双向沟通机制。第一，制定具体指导意见，按照“因企制宜、循序渐进、主动服务、双向互动”原则，就建立双向沟通机制的重要性和必要性、沟通主体、沟通渠道、沟通内容、沟通时机、沟通成效评估机制、考核激励机制、业主反馈机制、保障机制等方面进行分类指导，明确目标，规范要求、建立机制。 第二，把双向沟通作为重要内容融入到非公企业党建工作的各方面各环节。比如，把建立双向沟通机制列入党组织的标准化建设要求；把沟通成效与评选五星级基层党支部、评选党员示范岗、评选党建示范点、创建特色支部等工作挂钩；把丰富沟通内容作为增强基层党建网络平台互动性、评选优秀支部网站的标准之一；把沟通技巧列入支部书记和业主的培训课程等。 第三，开展课题调研，探索建立关于双向沟通机制成效的科学评价体系，为推动沟通机制的建立健全提供科学指导。双向沟通机制的建立是一个从无到有、由浅入深逐步深化的实践过程，是一个充满个性特征的行为，处于不同发展阶段不同行业的企业业主、不同的党支部书记、不同的党员队伍，都会有不同的沟通方式。这个过程既需要从制度层面给予规定，也需要动态把握实践中由于沟通主体、沟通渠道和沟通方式的多样化趋势带来的不同沟通成效，需要不断探索研究，不断总结完善。
作者宋黔晖系中共上海市杨浦区委党校党史党建教研室副教授、博士；陈欣系上海市杨浦区社会工作党委副书记
责任编辑：周奕韵
非营利组织财务管理控制机制浅探 篇7
1. 非营利组织的概念。
本文认为,非营利组织是指那些不以营利为目的,不履行政府职能,主要开展各种公益性或互益性社会服务活动的具有独立法人地位的社会志愿服务组织。
2. 我国非营利组织发展现状。
以“小政府、大社会”为蓝本的改革目标,为非营利组织的快速全面发展提供了强大推动力,在社会救济、扶贫、教育、养老、保健和医疗服务等方面发挥了积极作用,已成为我国社会经济发展中的第三大部门。但还处于发展初期的薄弱阶段,无论内部外部均已暴露出了不少缺陷和漏洞。
二、非营利组织财务管理存在的问题
1. 财务管理与控制体制不健全不完善。
据调查,中国非营利组织的规模普遍比较小,组织的财务体系比较单一,组织内部不重视制度建设。组织很难对自身的运营活动进行评价,进而缺少相应的自律机制与相应的反馈、控制及协调功能。
2. 组织内部制度与管理方法有失规范性。
(1)财务管理制度执行不力;(2)控制制度的缺失;(3)决策与管理方法上缺少风险意识。非营利组织未能充分考虑资金的使用效率、投资成本、保值增值等因素,造成在重大投资项目上缺乏科学有效的决策与成本效益分析,一旦投资失利则损失惨重。
3. 非营利组织财务监督机制缺乏。
(1)国家对非营利组织财务的监督效率低下;(2)社会对非营利组织财务的监督动力不足;(3)非营利组织内部财务监督效力缺乏。
三、建立健全有效财务管理控制机制的建议
1. 建立良好的内部控制环境。
树立内部控制意识,建立内部负责人经济责任审计制度,把内部控制落到实处,建立健全内部控制制度。
2. 建立行之有效的财务控制系统,强化风险管理。
建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立循序渐进的多道财务控制防线。“全方位”是指渗透到管理的各个层次,业务运转的全过程,覆盖所有的职能部门、各岗位和员工。“多元”是指既有事后的监控措施,更有事前、事中的监控手段。“多道”是指对业务运转过程中与财务收支相关的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同负责,在此基础上建立起岗位或部门间传递的制度;组织内部的财务监管和内审机构的监督检查;预算管理、收入管理、支出管理。
3. 建立切实可行的绩效评估机制。
非营利组织的绩效评价不能单纯以利润的高低论好坏,应更多地考虑社会效果;既重结果,更重过程;应符合非营利组织的运营实际,严格评价其运营业绩。
4. 建立激励机制。
为了实现管理目标,必须设计一套完整的激励与约束机制,有助于目标实现的行为必须奖励;有损于目标实现的行为应及时惩罚。建立全面覆盖的激励机制,有效整合组织资源,实现组织目标。对财会人员加强专业培训以提高业务能力,加强职业道德教育。
希望本文中所提出的针对我国非营利组织财务管理体系的几点建议能够为组织应对现今问题提供一定的理论性参考价值,并且呼吁政府和社会在以后的发展道路上能够给予其多方面、持久性的引导与支持。
摘要：随着社会经济的发展和政府改革的推进,非营利组织在社会经济中的地位和作用日渐凸现,成为了社会经济中的第三大部门。基于财务管理角度从控制体制、财务监督几方面挖掘问题并提出建议,以期能够为非营利组织应对现今问题提供一定的理论性参考。
关键词：非营利组织,财务管理,控制机制
参考文献
[1][日]川口清史.非营利组织与合作社[M].日本:日本经济评论社.
[2]陈晓春.市场经济与非营利组织研究[M].长沙:湖南人民出版社,2001.
[3]吴昭含.非营利组织财务管理问题探究[J].辽宁经济,2010,(8).
组织管理机制 篇8
1 环境的复杂性和财务战略管理的动态性
企业被复杂环境所萦绕, 资金竞争、人才竞争、信息竞争以及运作机制创新等任何一个环节对企业的延续都是至关重要的, 而且与企业价值有关的各种形式的异质元素增加、元素之间差异增大以及元素的不确定性及其相互依赖性增强, 都使得企业在整个生命周期中陷入更加复杂的经营管理环境。为了适应复杂环境的变幻, 企业在运行过程中, 不仅要处理好企业内部人与人之间的关系, 提高企业有形与无形资源配置的效果和效率, 还要解决投资者 (股东和债权人) 和管理人员之间的代理关系, 使企业形成优势力和向心力, 不断适应环境的发展变化, 保证企业财务战略与财务管理的协同发展。
一个好的战略是动态的而非静态的。战略是内外部环境分析的结果, 而环境的变动是经常性的, 这就要求战略以变制变, 保持其延伸性, 同时也对企业所处的环境分析提出了更高的要求, 不仅要熟知外部环境变化对企业的影响, 而且要把握好内部环境的变化。例如, 企业的发展总要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段, 不同的发展阶段应有不同的财务战略与之相匹配。在初创期, 筹资应处于第一位, 应恰当解决投资与筹资的关系;在扩张期, 应将如何扩展市场作为企业发展的首要目标;进入成熟期, 财务战略管理应倾向于对利润的获取, 同时也要注重产品创新。企业财务战略管理是一个连续不断的动态决策流, 这就要求在保持并提升企业的市场竞争优势以及调整自身的经营战略的同时, 必须适时地对企业财务管理战略进行动态调整。
2 财务战略管理组织模式
在知识经济和现代化管理的大背景下, 为了确立竞争优势, 企业不仅要合理规划和运用自身资源, 还需将外部的客户、供应商、代理商、债权人甚至竞争对手优势等资源紧密结合起来, 及时准确地反馈各方动态信息, 提高企业对市场反应的灵活性和效率。为了达成这一目标, 企业需要重新考虑组织和管理模式, 从企业自身及其所处外部环境的实际情况着手调整, 做到“实效重于形式”, 真正发挥组织的战略管理功能。
对于组织与战略之间的关系, Chandler提出“结构服从战略”的观点, 即组织是促成企业达到目标的途径, 如何选择最佳路径就是组织设计。从这一方面来说, 企业应当建立支持战略变化的弹性组织, 并保证组织的有效运转。
2.1 根据客户的需求构建组织
更好地支持组织的主要业务流程, 这是企业价值创造的最重要的来源。组织结构被视为企业协调各执行过程的动态方式, 应具有优化企业资源价值管理过程的能力。由于客户需求变化的经常性和企业的竞争优势的动态性, 要求企业要以适用性为标准检验组织结构是否优越:当前的组织结构是否与组织当前和未来的战略性挑战相适应, 是否体现了企业的比较优势。例如, 设立“客户经理”这一职务, 不仅加强了企业与大宗客户之间的联系, 同时也理顺他们之间潜在的冲突, 为企业的进一步发展奠定了基础。
2.2 扁平化组织, 加大管理宽度, 减少管理层级
这是配合上面的流程而非功能进行的, 促使经理层更多地与顾客和同级管理人员之间进行水平沟通, 以期发现并解决影响整个企业流程的跨部门问题, 而非仅仅纠缠于那些无谓的“小集团利益”。这里, 中层管理人员在“倒金字塔”组织中的作用要继续加强, 因为他们是有机整合企业的最佳着力点, 负责战略的具体实施, 以及将战略和远景变为现实。我们所要做的就是通过企业流程再造, 减少非增值功能的消耗, 增加增值作业的投资。
2.3 完善财务战略管理信息系统建设
过去的许多年里, 信息革命极大地促进了世界经济结构的变革, 成为带动世界经济增长的动力和源泉。当前, 信息的价值被提升到以往任何社会都无法比拟的高度, 信息的及时传递与共享在一定程度上甚至决定了企业未来的命运。企业对市场信息的把握, 影响着企业战略管理的成效。企业应当利用各级人员之间反映信息的系统化, 通过财务战略管理信息系统在更广阔的视野中、在更高的层次上把握机会“权变”始终。网络与信息化的发展以及现代通讯技术的进步, 为这一过程提供了平台, 使得企业能够建立市场即时调查分析系统、全面预算管理信息系统、重大偏差预警系统、及时反馈信息系统以及其它新的系统并将之结成一体, 连接财务决策、评价、激励以及监督等机制, 信息、服务与财务管理全过程一体化, 综合模拟各种情况, 采取最佳行动, 创新长期竞争优势。
2.4 在公司治理的背景下, 规范企业不同利益团体的责权利关系
尽可能消除他们之间存在的矛盾, 进而提升企业整体效率和竞争能力, 并最终形成制度性安排。这种制度性安排是针对责权利关系的, 能够使企业组织整合迅速完成并发挥作用。为了适应这一要求, 财务管理从财务战略的高度, 合理配置风险、收益与权利, 明晰组织和有关团体与员工, 如对股东大会、监事会、董事会、经理层和员工的权利和责任的详尽规定描述, 以此作为日常经营的准绳和进行业绩评价的依据, 并引入企业外部的利益团体, 如债权人、客户、供应商与代理商等到企业战略体系中, 在注重财务质量、数量和优化财务战略资源配置的同时, 使财务管理外延, 兼顾上下游, 并贯穿于企业整个寿命周期。
3 与组织管理相匹配的保证机制
好的组织还需要有一整套切实可行并与之相匹配的机制支撑, 如决策机制、评价机制、激励机制、监督机制以及预警机制等, 这一系列机制与上面所提出的财务战略管理信息系统是内在统一的, 具体内容包括以下几点。
3.1 共同治理的决策机制
成功的企业财务战略管理, 将企业视为一个不可分割的整体, 要求企业所有人员都能参与到决策的过程中来, 从激励的角度来说, 是为了更好地发挥人力资源对企业增值的作用;从治理的角度讲, 是对所有利益相关者责权利关系的一种加强, 尤其表现在合理分配决策权限上。把部分决策权放在中下层管理人员手中, 便于迅速根据内外部环境做出反映, 同时高层管理人员也将利用信息系统从战略的角度考虑和应对复杂局面。互联网是体现这一优越性的最佳案例。当然, 企业外部各利益相关团体也是产生价值增值的贡献者, 同时应享有自己的决策权, 公司治理的很大一部分就是解决这一问题的。
我们认为, 不仅要使不同团体的权利明确划分, 还应当将这些权利的行使放到统一的平台, 利用财务战略管理信息系统, 综合各种不同的决策考虑, 确定最佳决策。例如, 对于开发新产品的创新战略, 我们将决策范围提升到整个企业的高度, 如图1所示。
“巨人集团”曾经将“巨人大厦”的资金来源主要定格于新产品的成功, 结果就由于新产品未能如期上市, 资金沉淀于大厦“楼花”, 导致运转失灵, 最终走向败局。另外, 在风险较高的高新技术产业投资领域, 如果能够在争取投资的同时, 请相关的市场调查、分析人员以及投资机构参与到可行性分析以及前景预测中来, 成功投资的机会将会巨增。但是, 决策目标要与企业整体目标一致, 在目标体系中共同考虑企业整体付出的代价和承担的风险及总体收益等。
3.2 寓以管理的评价机制
可以想象, 如果公司有数以千计的绩效评价指标, 而它们之间又没有什么内在的联系, 管理人员将陷入无法捕捉着力点的混沌和混乱。绩效评价指标从单个部门看可能合情合理, 但从企业整体角度看, 战略却可能不聚焦, 甚至存在偏差, 如鼓励创新却不允许失败, 提倡团队合作又实施销售竞争等, 导致各个部门的工作方向与整体战略导向南辕北辙。这就涉及到绩效评价管理。它是一种绩效导向的管理思想, 最终目标在于形成一种机制, 真正起到激励的作用。它需要建立使企业远景与目标相一致的体系与流程, 企业员工、管理层以及其他相关团体达成努力的共识。该系统应当涵盖企业所有方面, 包括人力资本、产品开发、生产流程以及顾客满意度、市场占有率等, 以动态和精准的评价指标, 处理影响产品质量、顾客满意度和财务效率与效果等的关键点。
这里可以采用三维一体的模式, 考虑纵向、横向和战略三个维度构成的企业综合体系:核心是企业战略, 是所有绩效评价管理的出发点, 横向是在战略评价体系分解的基础上为部门评价提供指标支撑, 纵向则是战略的落脚点, 是对员工的评价。这样, 除了绩效评价自身之外, 还要确定各个相关指标之间的因果关系及前后一致性, 使得企业总体收益达到最佳。在这一过程中, 横向部门之间的协调是考虑的首要方面, 要避免为了各自的利益而忽视企业总体目标实现等问题;纵向分解目标落实到每个人, 在具有可操作性的同时, 保持个人目标与部门目标的内在一致。
仍然以上面所述的创新战略为例, 如图2、图3所示。
值得注意的是, 企业评价体系随内外部条件的不断变化, 会出现主客观的偏差, 这就要求内外部评价指标联系起来考虑, 适应管理的现实。
3.3 柔性选择的激励机制
激励机制应有效地联系企业整体业绩与不同利益团体以及员工的贡献, 以完善的绩效评价体系与绩效管理机制为基础, 将制度化的激励手段和方式有机组合, 动态性地依存于战略。可以说, 激励机制在一定程度上促进了决策效果的提高。
激励的柔性选择需要正确把握需求的个性化、多样化和动态化, 选择相应的激励手段并实现相应的动态调整和平衡。还看上面的例子, 企业鼓励创新却不许失败, 而创新成果的超额利润归股东, 这样, 风险较高时, 管理人员甘愿放弃从长期观点来看对企业有利的投资项目。这对企业来讲, 无疑是潜在的损失。现在引入激励机制, 由于管理人员承担着重大的决策风险与管理责任, 可以享有与其贡献相称的剩余索取权, 如签定股票期权计划或者超额收益提成等, 这样, 使得管理人员有动力为企业实现更大增值而不懈努力。同时, 投资者甚至应当允许管理人员在高风险投资上遭受来自客观影响可能带来的失败, 发挥薪酬计划的激励作用。在企业内部, 对全体员工可基于上面提到的主要评价指标, 采用各种激励手段结合的方式进行。
3.4 行之有效的监督机制
对于监督机制, 至少有两个层次:一是对董事会的监督, 二是对管理人员以及全体员工的监督。在我国“二元制”的公司治理模式下, 监事会专司监督, 不存在监督机构缺位的问题, 只是监督机制不完善而已。引进独立董事制度, 从而弥补现有监督机制的缺陷。实际运作过程中, 监事会一般不参与董事会决策过程, 只事后对董事、经理的行为予以监督, 具有经常性、外部性的特点;独立董事则参与企业重大决策过程, 但是却不会经常性事无巨细地监督, 具有事前、内部性的特点。由此可见, 二者在制度设计上的差异与互补, 将会比较好地解决董事会监督的问题。
同时, 董事会下设的提名委员会可以根据新产品市场反应的实际情况及企业前景提出对管理人员的任免, 薪酬委员会酌情制订其报酬计划, 包括年薪、股票期权、送股等, 这些同时在更高程度上发挥了激励机制的作用。审计委员会与审计部的监督职能更是渗透到企业管理的方方面面。内部审计不再仅局限于财务监督的范围, 向管理审计重心发展, 在管理过程中实现事中以至事前监督。相对的, 内部审计人员不再限于财务人员, 应吸收工程师、信息分析师、税务师以及律师等, 以提高内审人员参与管理的有效性。另外, 开展战略审计更是能够由审计委员会通过综合的、系统的、独立的分析与考证, 确定问题, 改进企业战略管理效果。
3.5 预警预控的预警机制
在企业经营过程中, 风险贯穿始终, 因此有必要建立风险预警机制, 在揭示风险波动的基础上, 为企业提供适用于各种环境变化的管理体系。风险预警机制需要有风险识别系统、评估系统以及模拟与控制系统支持, 这些系统间相互关联, 且有赖于信息系统的畅通。
风险识别系统, 需要建立一套评价函数, 评价函数应单个与综合指标相结合, 按平衡记分卡的原则, 建立单变和多变模型, 从而有助于在综合评价的基础上识别引起风险的一项或几项关键因素, 例如试销的新产品少有人问津, 这就暗示了研发风险、生产风险或销售风险的存在, 新产品可能在设计或其他方面出现偏差, 可能生产的产品质量控制不利, 也可能是销售的宣传力度不够, 没有与经销商很好地达成一致等, 或者是消费者“口味”发生变化综合所致, 这就需要继续对其进行分析;这些因素在评估系统进行统一定性以及定量的测度, 如生产部的研发支出比率、产品领先性与资源配置效果, 生产部的质量控制与产销的配合程度、销售部的毛利率、应收账款周转率等, 还有财务部对资金的规划与运用以及财务杠杆的利用等, 然后按照一定的分级标准, 划入不同的控制与纠正层次;模拟与控制系统在综合权衡得失的各种模拟情形下, 采取最佳的模式对风险进行纠正与控制, 并将其纳入信息化的推理操作系统, 分别对各层分类指标系统按一定标准在模型化的过程中进行适时检测、基本检测和跟踪检测。可见, 在这一过程中, 预警是导向, 预控是目标与归宿。
预警机制的建立, 使得企业能够及时分析已有及潜在的危机, 尽早采取措施消除隐患, 确保企业战略在动态环境中更具生命力, 如图4。
摘要：财务战略管理是企业战略管理的重要组成部分, 企业外部环境复杂化是财务战略管理的立足点。作为企业的动态管理过程, 要求以市场为导向, 适时调整财务战略管理组织模式及与之相配套的保证机制, 不断提升企业竞争优势, 保证企业的发展进步。
关键词：财务战略管理,组织模式,机制
参考文献
[1]朱元午.企业集团财务理论探讨[M].大连:东北财经大学出版社, 1999.
组织管理机制 篇9
一、人力资源管理内部契合
资源基础理论认为,人力资源管理可以提供可持续的竞争优势,因为在组织的资源中,其他资源都容易被效仿而只有人力资源不容易被效仿,它没有直接的替代资源,从而能够使公司具有与众不同的独特的经营机会。但是一些学者指出单个的人力资源管理实践容易被复制,为企业提供持续竞争优势的应该是人力资源管理实践组合的捆绑或系统。Barney指出,“孤立的单个人力资源管理实践产生竞争优势的能力是有限的”,但“整合的人力资源管理实践影响大于单个人力资源管理实践效果的综合,它们可以使企业实现全部的竞争优势”。人力资源内部契合的概念就在这样的背景下产生了。
Nadler定义契合为:一种成分的需求、目标和结构与其它成分的需求、目标和结构一致的程度。而在战略人力资源管理领域,人力资源契合分为两种:一种为纵向契合(外部契合),即人力资源管理实践与组织战略之间的匹配程度;另一种为横向契合(内部契合),指各项人力资源实践之间一致性程度。目前,内部契合的相关研究主要是探讨互补性的人力资源管理实践构成的“捆绑”或系统的效能,结论是人力资源管理实践的组合要优于精心选择的独特人力资源管理技术。
1. 人力资源“捆绑”
人力资源“捆绑”又称为人力资源“包裹”,即将若干个互补的、重叠的人力资源实践一起开发和实施,从而使它们保持内部一致性,并达到相互强化的效果。Mac Duffie提出组织内存在组织逻辑,使得系统内各要素趋向于一致,并且达到互补的效果,因此,他认为研究人力资源管理中单一实践对组织绩效的影响可能产生误导,人力资源管理实践组合而成的“捆绑”才是研究应该关注的重点。人力资源捆绑的概念提出了之后,不少研究者验证了这种人力资源管理实践组合对组织绩效的影响。Yongmei Liu识别了10项影响组织绩效的互补性人力资源管理实践,并认为这些实践构成了三个人力资源捆绑,即提高技能的捆绑,提高动机的捆绑和提高机会的捆绑,通过这三个捆绑对员工特征产生影响,从而影响员工绩效以及组织绩效。我国的刘帮成,唐宁玉和朱晓妹三位学者通过对74家企业的调研,发现单一组织的人力资源管理实践对组织创新能力的贡献性虽然存在,但并不显著;而基于系统性、战略性的人力资源管理捆绑实践对组织创新能力具有显著的贡献性。
2. 人力资源系统
Delery(1998)指出用一个最好实践不如使用一个内部契合的系统来确保组织有技能、被激励和被授权的劳动力的重要。Becker and Gerhart(1996)指出人力资源管理系统中实践之间是互相补充的资源,单个的实践并不能产生更好的绩效,只有把它们结合在一起使用才能产生更好的绩效。当组织采用的人力资源管理系统与理想的人力资源管理系统越相似,则对组织所产生的绩效作用就越高。于是,学术界产生了大量探讨人力资源管理系统对组织影响的文章。一些学者把能给组织带来高绩效的内部契合的人力资源管理系统称之为高绩效工作系统,或者是高参与工作系统、高承诺工作系统,与此同时,学者们对这种高绩效人力资源管理系统的构成也存在着不同意见。Delery和Doty(1996)在前人研究结果的基础上提出了由内部职业机会、正式培训系统、绩效考核、工作安全、发言权机制、工作定义和利润分享组成的人力资源管理系统。我国学者张一弛等以国外的30项高绩效人力资源管理实践为基础,根据这些实践在中国企业实际应用的程度进行分析得出8个人力资源实践:基础管理、员工激励、程序公平、管理重点、人际沟通、资历作用、人才来源、录用标准,并将其归类为人力资源基础管理、员工激励和员工能力三大类。
二、组织承诺
组织承诺的概念最早是由Becker(1960)提出,最初他把组织承诺看成是员工随着其对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。对组织承诺的定义和构成,学者们持不同意见,最为广泛接受的定义是Mayer和Allen提出的,即认为组织承诺是一种“稳定的心理约束力,并对个体行为起指导作用”。同时,他们还提出了组织承诺的三因素理论,即组织承诺由情感承诺、连续承诺和规范承诺构成。而我国学者凌文铨等把组织承诺操作化定义为“员工留在组织中的原因”,进一步扩展了组织承诺的内涵,并发现中国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺等五个因素组成。
组织承诺在人力资源管理、组织行为以及心理学等领域成为研究者们极为感兴趣的一个领域,它能对个体行为产生影响从而对组织绩效产生影响。Ferries和Aranya(1983)指出,组织承诺还可以当作组织绩效衡量的有效指标。林鑫琪(1994)整理归纳出组织承诺的价值如下:(1)组织承诺比工作满足更易预测员工的离职行为;(2)组织承诺可以作为组织效能的指标;(3)组织承诺不仅是员工持续工作的指标,也是员工努力与绩效的良好效标。
组织承诺的概念提出之后,它的形成机制成为研究者们关注另一个热点。目前,关于组织承诺的形成模型主要有三种:(1)员工——组织匹配的观点,当员工个人认同组织的价值观,并且致力于组织的价值与目标时,组织承诺便形成。这类的研究主要有检验个人的特征、目标与组织特征、目标的一致程度对组织承诺的影响(O’Reilly&Chatmen,1986)或用员工对组织的认同和卷入程度来测量组织承诺进行相关研究(Porter&Mowday)。(2)交换的观点,即根据社会交换理论,当员工期望被满足(Iles&Mabey,1996),组织给予公平(张勉,2002)及组织支持(Eisenberger,1990)时,员工以相应的组织承诺来回报组织。(3)归因的观点,即员工将自己一些积极的经历归因于组织,从而对组织产生情感上的依附。刘小平和王重鸣把组织承诺的形成分为三个阶段,即员工首先将在企业内受到的支持与期望标准进行比较,再对比较的结果进行归因后,最后判断是否与企业维持现有关系,其中期望标准包括价值匹配、组织公平、社会比较等内容。
三、人力资源内部契合对组织承诺的影响机制
许多学者通过实证研究证实了人力资源管理系统会对组织承诺产生影响。那么人力资源管理系统是如何对组织承诺产生影响的呢?大量研究证明员工通过各项人力资源管理实践感知价值匹配、组织支持、组织公平等程度,从而判断自己对组织的承诺程度。
人力资源内部契合通过员工感知价值匹配对组织承诺产生影响。人力资源管理实践可传达某些重要讯息与强化因子给员工(Schuler,1989),彼此目标和价值观一致的人力资源管理实践构成的人力资源管理系统(捆绑),可以将组织价值观和目标准确地传达给员工。如果员工感知到的组织的价值观和目标与自己的价值观和目标一致时,员工在情感上会更加依附于组织,表现出较强的情感承诺和持续承诺。
人力资源内部契合通过员工感知组织支持对组织承诺产生影响。人力资源管理实践反映的是组织对员工的关心程度及其对员工贡献与价值的认识,是组织支持的显示器,反映组织是否想与员工建立一种持续发展的社会交换关心的意愿。组织支持理论认为,组织为员工提供理想的工作环境,对员工的关心以及重视,能使员工对组织产生承诺,为组织做出贡献。组织支持满足了员工的社会情感需求,如果员工感受组织愿意为员工付出并且能够对他们的工作进行回报,员工就会为组织的利益付出更多的努力。员工如果得到重要的价值资源(如工资增长,发展新的培训机会),他们就会产生义务感,按照互惠的原则来通过增加角色内和角色外绩效,减少旷工来帮助组织达成其目标。有研究证明,组织支持与感情承诺、规范承诺有正相关,但和继续承诺没有相关。
人力资源内部契合通过员工感知组织公平对组织承诺产生影响。Thibaut等认为,人们不仅仅会注意到分配结果的合理性,而且会注意到分配程序的合理性,以及分配过程中企业对待员工、上司对待下属的态度和行为;当出现不公平现象时,人们就会出现消极的态度和行为,或在认知上曲解输入或输出,或寻找新的交换对象,以建立新的公平关系。企业如果采用基于培训结果、绩效考核结果的薪酬制度和晋升制度,则更能让员工感知到分配结果和分配程序的公平,从而产生对组织承诺行为。
根据以上的分析,我们了解人力资源内部契合主要通过组织支持、价值匹配、组织公平这三个变量对组织承诺产生影响。为了更清楚的认识内部契合对组织承诺的作用机制,我们根据近年来一些学者的研究,采用承诺型人力资源管理系统的构成,将人力资源管理实践之间的交互作用总结如表1:
根据人力资源管理实践之间的交互关系,人力资源管理系统内部契合分为五个契合组合:(1)招聘与培训组合;(2)培训和绩效评估、晋升组合;(3)绩效评估和薪酬制度、晋升;(4)薪酬与工作参与;(5)人力资源管理系统组合。各个契合组合对组织支持、组织公平和价值匹配会产生不同影响,因此我们提出了一个人力资源内部契合对组织承诺产生影响的机制模型(参见图1):
1、员工甄选与培训组合。
提高组织承诺的人力资源管理系统在员工甄选时强调应聘者的个人特征和发展潜能。它除了通过严格甄选找到个人特征与组织特征相匹配的人选,为能够长期的雇佣关系和组织对员工的投资打下良好的基础之外,还有一个重要作用是通过甄选发现员工的特质和潜能(也是组织所需要的),从而能为员工制定合适的培训计划。因此,甄选是培训的一个前提,这两项措施结合使用能使员工感知组织对自己的支持,从而提高组织承诺。不少研究就指出新员工甄选是否严格和员工的培训发展两项人力资源管理实践对情感承诺的影响非常显著。许旻(2007)指出在甄选、培训、绩效评估以及薪酬制度四项实践中,甄选和培训与员工努力承诺(情感承诺的一部份)有正相关性。
2、培训和绩效评估、晋升组合。
许多研究者指出培训、绩效评估和晋升会对员工的情感承诺产生较大的影响。这三项人力资源管理实践是与员工能力相关的,涉及到员工的职业生涯发展、能力认可等,因此会对员工的感知支持产生影响,从而影响组织承诺。与员工职业生涯发展相关的人力资源管理实践能使员工产生主动和竞争意识,他们认为组织有趣、富有挑战性,是一种享受,因此会对组织表现出较高的承诺。同时,对员工与工作相关和具有组织特性方面的能力进行培训投资则能增强持续承诺,因为这些培训使员工获得的技能较难在其他组织发挥,同时也让员工感知离开组织的成本较大而不愿意离职。而通过绩效评估和晋升对员工培训所获得的能力进行肯定,即使员工感知组织支持、感知与组织匹配,员工以情感承诺、持续承诺来回报组织。
3、绩效评估和薪酬制度、晋升组合。
薪酬评估的结果能够通过薪酬制度和晋升制度进行应用。这种应用是对员工的一种激励,通过奖励薪酬和职位晋升,员工感知到自己的努力得到了回报,会表现出较大的组织承诺来回报组织。绩效评估与薪酬制度是一个相互交换的有机整体对情感承诺和持续承诺都会产生一定的影响。另外绩效评估、薪酬制度和晋升制度都要求程序公平,这种公平性会影响员工的感知,对情感承诺和持续承诺都产生影响。因此,承诺型人力资源管理系统强调绩效评估、薪酬和晋升制度的公平性,采用基于绩效评估的薪酬制度和晋升制度。
4、薪酬与工作参与组合。
承诺型人力资源管理系统强调团队小组的工作,即强调员工的参与。如果组织采取一系列强调员工合作参与的实践,同时对员工的薪酬制度采取基于个人绩效的奖励薪酬,那么会破坏员工的参与合作意识。因此,薪酬与工作参与存在交互关系,组织在为员工提供有竞争力的薪酬福利的同时,应该还设计基于团队或公司的奖励系统,作为激励员工投入工作的物质激励,这样能提高员工的感情承诺和持续承诺。
5、人力资源系统。
尽管有些实践之间不存在着交互影响的作用,但是将他们进行综合,能有效的增强各项实践的作用,强化系统的功能。例如,虽然很少有研究证明员工保障与其它实践存在交互作用,但员工保障与其它互补的人力资源管理实践活动一起使用,如强调个人特征和长期潜力的招聘程序、内部晋升政策等,能实现组织对现有员工的长期承诺,从而促进员工对组织产生承诺。因此将各个人力资源实践组合联系在一起形成一个内部契合的人力资源系统,能有效增强各项实践对组织承诺的影响。
四、总结
组织管理机制 篇10
1. 当前高校志愿者组织所面临的问题
1.1 志愿者管理行政化色彩浓重, 管理体制错位。
由于我国志愿者工作起步较晚, 为了加快高校志愿者队伍的发展和壮大, 各高校采取志愿者组织隶属于校团委管理的办法, 志愿者组织与团委之间的关系是一种行政管理关系, 即上下级的关系, 志愿者工作的组织开展都要受到团委的批准, 这在志愿者工作发展初期确实起到积极的作用, 然而随着志愿者活动的深入开展, 这种行政化的管理模式却制约了志愿者行动的发展。“助人自助”是志愿者服务的精髓, 志愿者渴望在自愿、自主、自由的环境下, 为他人奉献爱心、提供帮助。与传统的行政化管理模式相比, 志愿者的管理模式应更为弹性, 强调协调和激励, 以体现志愿者团队建设中的精神归属感。在具体工作中, 志愿者和行政机构之间经常会出现“我要参加”和“要我参加”的矛盾冲突, 长期以往势必导致志愿者工作积极性降低, 继而懈怠工作, 最终淡出志愿者队伍。
1.2 志愿者服务内容单一, 服务方式落后。
现行高校志愿者活动内容主要以短期性服务类为主, 较为普遍的是为一些大型活动如奥运会、亚运会、国际小丑节、国际物流会议等提供服务, 以及慰问敬老院、福利院, 如打扫卫生、聊天、表演节目等, 其特点是工作要求起点较低, 主要以体力劳动为主;工作中可发挥的空间较小, 抑制志愿者的工作激情;志愿者难以应用发挥自身的专业知识, 项目吸引力减退;各志愿者协会开展的志愿工作相似度高, 服务品种单一, 项目竞争力不足。因此, 各高校志愿者队伍中的人员流动大于其他团学组织, 志愿者的服务水平难以提高。
1.3 志愿者管理培训缺乏专业性指导。
志愿者管理培训工作停留在表面, 高年级学生培训低年级学生, 内容主要以公务交接、文明礼仪为主, 缺乏专业化的指导, 导致志愿者工作形式单一、内容浮躁。以服务儿童医院为例:志愿者大多把自己的工作定位在和小朋友做游戏、聊天, 忽略对儿童心理变化的认知, 活动形式单调缺乏主题, 虽然可在短时间内吸引儿童的注意力, 但在长期却无法对患儿的心理健康起到推动性的作用。由此可见, 志愿工作只有通过专业化、科学化、规范化的指导和实践, 才能取得成功。
1.4 志愿者评价激励机制不健全。
高校学生参加志愿者工作的目的是为了实现个人价值和社会价值, 期望他人对自己行为的赞许和肯定, 而现行高校志愿者工作中却片面强调志愿者工作的无私奉献精神, 忽视了志愿者在精神上的诉求。举例而言, 为了筹备某大型活动, 志愿者倾巢而出提供服务, 但是活动结束后的表彰大会中却难觅志愿者身影。如此“只讲付出、不谈回报”的工作环境, 会大大挫伤青年志愿者工作的积极性, 降低后续志愿活动的品质, 同时也增加了志愿者队伍的组织管理难度, 不利于志愿者工作的长效发展。
2. 推进以项目为中心的志愿者组织管理机制
项目管理是一个管理学的分支学科, 是指在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目设计的全部工作进行有效的管理。即从项目开始到结束全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目目标, 其科学化的管理方式使资源得到最优化的利用。
建立以项目为中心的志愿者组织管理机制, 就是要变传统的行政管理办法, 为“以项目为基础、集约化管理、社会化运作”的专业化管理模式, 通过项目化管理推进志愿者工作的社会化进程, 最大程度地实现志愿者的社会价值, 为广大高校青年提供一个通往社会的实践平台, 为高校教育工作带来新内容、新气象。
2.1 积极转变管理思路, 以项目管理带动志愿者事业的蓬勃发展。
志愿者是一些自愿贡献个人时间和精力, 在不计物质报酬的前提下为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而自发组织在一起的服务人员。志愿服务的目标是获得个人内在的满足感, 因此不能单靠行政命令控制志愿者, 而应“投其所好”以优秀项目吸引志愿者加入这个团体, 对每个志愿项目进行独立化运作, 强化志愿者对项目的精神归属感, 调动志愿者自我治理团队的积极性, 变“被动工作”为“主动工作”。以国际交流学院志愿者服务队为例, 其所负责的长期服务项目有上海儿童医学院、青年成就协会 (JA) 、正大艺术中心。每个志愿项目都有独立的领导团队, 志愿工作的开展由志愿者和志愿基地工作人员共同协商决定, 工作决定权的下放增强了志愿者的主人翁意识和责任感意识, 调动了每位志愿者的工作积极性, 推进了志愿项目的发展。
2.2 拓展服务项目, 树立志愿服务品牌。
志愿者项目的成长可以归纳为:引入、成长、成熟、衰退四个阶段, 每个项目都有其生命力, 志愿者一方面要做好延长志愿项目生命力的工作, 另一方面要积极拓展新的符合大众需求的志愿项目。要想开拓更多的志愿项目, 就应把眼光投向校外, 取得社会团体的支持和帮助, 加快志愿工作的社会化进程。国际交流学院积极发挥志愿者的能动性, 联络多家有志愿者需求, 且具备管理经验的社会团体或企事业单位, 联手打造优秀志愿者基地。我院现已和“牵手上海”“JA”“正大艺术中心志愿者工作办公室”合作开发多个类型的志愿者服务项目。
2.3 依托专业机构, 推进志愿项目服务培训工作。
建立规范、专业、科学化的志愿工作培训体系是提高工作质量的保证。大学生志愿者普遍具有学历高、热情高的特点, 但由于和社会接触少, 缺乏对服务对象的了解, 缺乏服务技巧, 常常欲速则不达。同时高校鉴于师资、经费等方面的困难, 也无法为大学生提供专业化的培训, 故而志愿者服务队应依托校外专业机构, 为志愿者提供培训机会。例如与我院合作的JA协会, 就十分重视大学生干部的培训工作, 在每一名干部上岗之前都需要接受校内面试、校外面试、校外培训三个环节的考核, 进而保证受训人员的工作质量。
2.4 建立完备的志愿者评价激励制度。
志愿者的工作动力源于人们对其个人价值和社会价值的肯定, 这也是志愿者工作的特点——以志愿者的精神满足度作为价值衡量标准, 因此完善志愿者的评价激励机制有利于激发志愿者的工作潜能, 壮大志愿者团队。志愿者评价激励制度要注重长期性、科学性和公平性, 志愿者工作重在长效, 做好平时每一次的考核认证工作, 兼顾质量原则、效率原则才能真实完整地反映志愿者的工作状态。此外, 我们应运用多种方式激励志愿者, 如口头表扬、志愿者认证、星级志愿者评选等, 都能够为处在不同发展阶段的志愿者带去鼓励。国际交流学院在志愿者表彰工作中与志愿基地积极合作, 制定了星级志愿者评价标准, 凡是在同一个基地服务6次以上的志愿者都可以得到一张盖有志愿者基地和学院章的星级志愿者证书, 并在期末的素质拓展中加分。
参考文献
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[3]陈琨.高校大学生志愿者行动的价值研究[J].江苏科技信息, 2010, (03) .
建立目标责任机制,激发组织活力 篇11
忙忙碌碌中又迎来了新的一年，作为企业经营者的老板依旧满怀激情的组织制定了新的战略目标，但一想到企业以往的情况，又不免对战略目标能否落实心存疑问。每年战略目标制定之后，执行起来总是不到位，有些事情即便是自己亲自抓，推动起来也很难，有时候对企业甚至有种失控的感觉；各个部门平时看上去都很忙，但一年下来盘点工作，好像都是在重复做一些基础性的工作和处理一些临时的紧急事务，而在企业管理上却没有任何进步；事无巨细都需要老板拍板，各级人员都在等待上级命令行事，如果没有上级指示，就无事可做。是不是执行力的问题？尝试过组织拓展训练，开展执行力培训，除了热闹一阵子，也没感到有什么实际效果；是不是人的问题？也尝试过从外部引入职业经理人，试图引发“鲶鱼效应”改变现状，可是在最初的一段热情期过后，职业经理人也“泯然众人矣”。
究竟是什么原因导致企业从上到下都失去了活力？如何才能够做到上下一心，奋勇争先，积极主动的执行好企业的每一个战略举措？
目标责任机制，即根据企业总体战略规划，将企业经营活动所要达到的总体目标从横向和纵向两个维度进行分解，将具体的目标任务逐层落实到各业务模块的分管领导、各部门主管人员以至每个员工，同时要求各级人员制定保证措施，并对目标的完成承担相应责任，通过目标责任的约束，实现各级人员在工作中的自我控制并努力达成工作目标的一套管理机制。正是因为目标责任机制的缺失，导致企业经营目标和责任的压力集中在企业最高层，甚至老板一个人身上，经常是老板一个人在摇旗呐喊，下属却按兵不动，整支队伍看起来像一群“绵羊”。建立目标责任机制，将帮助同样一支队伍从无力的“绵羊”变成勇猛的“狮子”。
目标责任机制，作为一种机制，本质上是一种游戏规则。下面这则小故事，有助于理解什么是机制：
僧多粥少，寺院里的和尚为了如何把粥分得公平绞尽脑汁。一开始他们选出一个大家信得过的和尚掌勺分粥，掌勺和尚开始时尽心尽职，可时间一长，掌勺和尚便利用掌勺之便，总要为自己多分一勺。大家认为不妥，有人便建议每人一天轮流掌勺，众和尚同意，但不久后，问题又出来了，掌勺者都感到自己掌勺机会不易，于是掌勺时都为自己多分一勺。后来大家凑在一起，定了一个规矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推举一个和尚专司监督之职。
目标责任机制通过目标的分解和责任的下沉，使企业中的每个部门和个人都承担起企业的经营管理任务，同时通过绩效管理体系，将目标的完成情况与每个人的薪酬挂钩，从而将企业中每个人的做事方式从老板驱动，转变成为机制驱动、目标驱动、自我驱动；从人管人，转变成为制度管人。
建立目标责任机制，需要遵循“三步骤，三保障”，三步骤即目标制定和分解、建立绩效管理体系、业绩回顾与评价，三保障即组织保障、权责体系保障、绩效文化保障。
目标制定和分解，责任下沉
目标制定和分解的目的在于使各级人员的努力方向与企业的发展方向一致，从而保障企业总体目标的实现。目标制定和分解的过程，也是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。经过分解后的目标，不再是空洞的口号，而是能够切实落在每一个月、每一天、每个人身上的具体的工作任务。
目标制定是目标分解的前提，而目标分解是目标制定得以落实的必需手段，二者相互影响，密不可分。往往目标制定和分解的过程要经历一个自下而上、自上而下、再自下而上的过程。即首先自下而上的收集内外部环境信息和经营情况信息，对下一个时期的经营情况作出预测，初步提出总体目标，企业最高领导层参考以上信息，结合对行业和企业本身发展趋势的判断，确定企业总体目标。然后是一个自上而下的过程，企业最高领导层根据企业总体目标，提出实现总体目标的具体措施，并将这些措施下达到各职能部门、经营单元或事业部，形成各职能部门、经营单元或事业部的目标；各职能部门、经营单元或事业部再将自己的目标进行分解，提出实现目标的具体措施，并作为下一级单位的目标下达下去；如此直到将目标分解到具体的个人。最后，将每一个层级员工的目标及其实现目标的具体措施自下而上的进行汇总，从而形成公司整体的目标体系。
笔者最近服务过的一家企业，其借咨询项目开展之机，明确了2012年总体战略目标，进行了组织架构调整，并对各业务部门和职能部门的工作目标和任务提出了具体要求。例如在其营销部门，全年工作确定为完成公司产品全部产能产量的销售，优化产品品种结构，建立和优化营销管理体系三大任务，并将此三大任务拆分成若干子任务，分别下达到各销售处、市场管理处、物流处等二级部门。在其运营管理部门，全年工作确定为落实组织绩效考核、推动流程管理体系、开展重大信息化建设项目三大任务，并同样分解到了部门各主要负责人和主管人员。
建立绩效管理体系
很多企业将目标无法落实归咎于执行力或者人的问题，却忽略了好的执行力和人的积极主动性都需要良好的绩效管理体系来激发和维持。“干与不干一个样，干好干坏一个样”，会极大地挫伤员工的工作积极性。能者多劳，但多劳不能多得，甚至干得多错的多，被领导骂得也越多。有句话说的好：对做的不好的员工不惩罚，就相当于惩罚了做得好的员工。长久下来，谁也不愿意多干，就形成了人人遇事退缩，谁也不肯承担责任的局面。
绩效管理体系在企业内部建立一套相对公平的业绩评价体系，将责任与利益统一起来。一套有效的绩效管理体系，必然是建立在对企业经营目标和工作重点的共识之上的，使员工个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合起来。绩效管理体系紧密承接企业目标管理体系，对所有员工提出明确的期望和要求，并对员工行为的结果给出具体的衡量标准。绩效管理的工具有很多，例如平衡计分卡，关键绩效指标（KPI），360°打分，EVA经济价值评估等，但无论选择哪一种，其本质都是选择若干因素对整个组织、团队或个人的行为的结果进行评价，衡量其对企业的贡献，据此形成的评价结果，即绩效考核结果，成为对员工进行薪酬分配、晋升调动、人才培养的重要依据。同样，也正是因为绩效考核结果能够对员工的薪酬、职位、培训机会等产生重要影响，能够使员工产生向上的驱动力，主动追求责任的承担和目标的达成。
建立绩效管理体系，可以遵循如下步骤：第一，明确企业绩效管理体系的牵头部门，由其负责绩效管理体系的建立和绩效考核运行管理；第二，审视现有的薪酬结构，根据绩效管理需要做出调整，打破过去的大锅饭、平均主义；第三，选择适合的绩效管理工具；第四，根据企业目标制定和分解的结果，选择对企业中每一层级员工进行绩效评价的因素和评价标准，并考虑绩效评价结果的应用；第五，开展绩效管理体系沟通，倡导绩效为王的企业文化，准备绩效管理体系的导入；第六，制定完善的绩效管理办法并开始实施。
同样以笔者最近服务过的这家企业为例，其通过组织架构调整，成立运营管理部牵头开展组织绩效考核和流程管理体系落实推动相关工作。结合新的薪酬管理体系的建立，对公司高层、中层和基层员工，根据职能和岗位的不同，分别设计了相应的薪酬结构，其薪酬中的浮动部分与其绩效考核结果挂钩。例如，对其分管某一产品营销工作的营销部副部长，其相应的绩效考核指标如表1。
业绩回顾与评价
业绩回顾与评价是建立目标责任机制的最后一环，却是保障目标责任机制能够切实落地执行的最关键的一个环节。如果缺少了对企业业绩情况的定期评价，缺少了对目标实现程度的不断回顾，缺少了对责任履行情况的时刻检查，缺少了绩效考核结果的运用，任何的目标责任和绩效考核都将流于形式。
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从公司层面来看，通过绩效分析，找出企业在执行战略举措过程中表现出来的弱点和不足，采取措施加以改进；通过定期的业绩回顾，检讨企业运行机制中的制度缺陷、操作中的缺点及其他需要改进的事项，不断完善机制运作；另外，经常的回顾和评价有利于企业不断审视战略目标及其保障体系的合理性，能够及时抓住各类战略机会，规避战略风险，平衡各项业务发展，做到随需而变。
从员工的层面上来看，业绩回顾与评价对员工的执行情况进行合理评价，按劳付酬，形成良好的正面激励和负面激励，同时通过绩效反馈和绩效沟通，协助员工解决执行力障碍。绩效管理体系不仅能够帮助员工回答“我应该做什么？我应该做到什么程度？我做了之后会得到什么，做不到会损失什么？”，同时通过对企业整体经营成果和员工个人绩效结果进行阶段性的回顾和反馈，回答“我实际做到了什么程度？我想要提升工作绩效，应该做哪些努力？”的问题，从而促使其不断提升胜任能力，不断提升企业整体业绩。
仍以上述企业为例，为保障企业各项目标的落实，从公司层面和部门层面分别设置了业绩回顾和评价“时钟”。营销部要求下属各销售处每周召开周例会，各客户经理提交周报，回顾一周之内客户提货和回款的实际数量，与计划数量进行对比，寻找差距，分析原因，提出下一周的改进计划；回顾一周之内市场信息、客户信息、竞争对手信息等重要信息的收集和掌握情况；回顾一周之内合同履行情况、客户信用控制情况及其他客户服务情况，优化工作方法，在提升客户满意度的同时降低业务风险。营销部每月召开部门级的经营分析会，同时对客户经理进行月度考核。公司每季度召开公司级的经营分析会，检查公司总体营销战略目标的落实情况，进行营销策略的季度调整，同时对营销部整体进行季度考核。
目标责任机制的建立之后，还要通过以下三方面保障该机制的有效运行：
第一，明确牵头部门，建立组织保障。无论是进行目标制定和分解，还是制定业绩评价标准、绩效考核指标和组织考核，均需要有人牵头来做，而这些事务性的工作是不可能由老板亲自完成的。目标责任机制的建立和运行，可以作为一项职能，分配到某一个部门，由其承担此项工作，并享有相应的组织权和考核权。
第二，重视绩效结果运用，使目标责任真正落到实处。形成绩效管理的闭环，才能真正发挥绩效考核的威慑力和驱动力。
第三，倡导业绩为王的企业文化，统一思想认识。职位不会因为资历或者某种特殊关系而轻易得来，公司可以给予机会，但必须通过过硬的业绩证明自己能够胜任。一切凭业绩说话，能者上，庸者下。
组织管理机制 篇12
(一)跨组织成本管理的内涵与本质
跨组织成本管理(Inter-organizational Cost Management,IOCM)是指通过协调企业的活动,包括企业内部的成本管理活动、企业间的成本管理活动,减少整个供应链成本的一系列结构化方法的总称。IOCM的功能主要是通过企业间的合作过程沿着生产链或价值链管理成本,包括超出公司本身的成本管理活动。因此,IOCM的实质就是通过跨界的协同成本管理降低价值链总成本、优化价值链的总回报。
(二)跨组织成本管理约束机制的内涵与本质
跨组织成本管理约束机制(Discipling Mechanism)是指组织间为实现跨组织的成本管理活动并提升跨组织成本管理的效率而协商制定的成本管理标准、制度、核算办法及其制约机制。跨组织成本管理的约束机制不仅包括旨在预防、避免或抑制非法、滥用、偏差和违法行为的规则(Camacho,2010),还包括一些处罚机制。在跨组织成本管理实施过程中,一些成本管理活动必须采用的工具(如开簿会计),也可以视为跨组织成本管理的约束机制。
约束机制创建了控制行为的规则、组织之间的奖励和基于利益相关者之间的责任与义务。约束机制的目的是通过设立成本降低的目标在整个供应链网络传递成本降低的压力(Cooper和Slagmulder,1999)。Souza(2009)指出这些机制是关系的规则,不仅对降低成本施加压力,而且对整个供应链投资的总回报施加压力。跨组织成本管理约束机制是将企业所面临的市场竞争压力传递给供应商,同时实现成本降低目标的过程。约束机制通过正式或非正式的规则和标准使成本控制更加有效,其功能是帮助公司实现目标集的目标,从而达到建立价值链的目的。因此,跨组织成本管理约束机制本质上是将购货商和供应商的管理活动结合起来,协同降低整个供应链成本,提升整个供应链投资的总回报。
二、跨组织成本管理的主要约束机制及其功能
跨组织成本管理的约束机制主要有目标成本法、链式目标成本、网络协议、组织间的预算、开簿会计、供应商和客户之间正式的保密协议、成本管理制度、改善成本法等。下面对主要的约束机制及其功能做简单介绍。
(一)目标成本法与链式目标成本法
研究学者普遍认为,目标成本法与链式目标成本法是跨组织成本管理不可或缺的约束机制。目标成本法旨在为产品的研发与设计阶段设定产品成本和部件成本。目标成本法有利于优化供应商和客户之间产品和零部件成本,而且是一种前瞻性的成本管理制度,使企业更加注重产品设计与开发阶段的成本管理,甚至在产品开发之前,允许识别产品的成本和产品组件的成本。此外,目标成本可以用来对供应商施加压力,以降低整个价值链成本(Cooper和Slagmulder,1997)。链式目标成本法是目标成本法的扩展,旨在将目标成本的约束功能延伸到整个供应链网络,将目标成本对单一公司的成本控制延伸到对整个供应链网络的成本控制。
(二)开簿会计
开簿会计是指组织间将原来保密的成本信息自愿披露、共享。Souza(2008)发现组织链中存在两种截然不同的约束机制——开簿会计和服务水平的合同,都旨在约束代理关系。相反,Camacho(2010)认为开簿会计是IOCM的保障机制,而不是一种约束机制。跨组织成本管理有效实施的一个前提条件是供应链上的所有企业共享真实、可靠的成本信息,不实施跨组织成本管理的公司没有理由交换成本信息。在非信息共享环境下,整个供应链作业成本信息的集合并不是完全公开透明的,制造商和价值链上其他参与企业只对最终产品总成本的一部分有所了解。在这种信息不透明的环境下,价值链上各参与企业很难准确理解价值链上其他企业的价值创造活动和相关作业对最终产品成本的影响,也难以从整个价值链系统层面理解最终产品的总成本情况,无法基于价值链视角审视最终产品成本结构的合理性,从而无法找到使整个价值链系统总成本最优化的方法。而开簿会计扫除了这方面的障碍,它通过单边或双边开簿实现成本信息共享,不仅可以实现成本信息的透明与开放,还可以增加价值链上组织之间的信任度。
(三)网络协议、信息保密协议、正式的合同
Slagmulder(1999)提出,网络协议是约束跨组织成本管理中精益网络关系的一个约束机制。网络协议旨在保证精益网络关系的形成。卡马乔(2010)证实了供应商和客户之间的信息保密或机密性的正式协议可以促进信任,当这些约束机制缺乏时,实施IOCM变得几乎不可能。Kulmala(2003)指出,采用约束机制,如正式的合同、信息保密协议,有以下好处:(1)降低搜索合作伙伴成本的信息成本的可能性;(2)降低成本优化目标没有实现时合作伙伴放弃合作的可能性;(3)降低合作伙伴泄密成本信息给竞争对手的可能性;(4)降低不分配合作收益的可能性。从这四个方面来说,信息可靠性协议可以加强组织间的关系。Mouritsen(2001)证实了正式的协议或合同可以增加成功实施IOCM的概率,如果没有正式的合同和保密协议,合作过程将面临风险,甚至无法实施超越跨组织成本管理。
(四)组织间预算
Slagmulder(1999)、Kulmala(2005)将组织间预算列入跨组织成本管理的约束机制。组织间预算是组织间采用各种预算编制方法编制、实施的各种预算。组织间预算编制时将目标成本、作业成本等成本管理工具融入预算编制过程。将成本管理工具嵌入组织间预算,使预算编制和成本计算紧密结合,可以连接装配工厂,有利于优化组织间的成本控制。
(五)改善成本法
改善成本法是产品生产阶段跨组织成本管理的主要约束机制(Cooper和Slagmulder,1999)。改善成本法有助于企业就成本降低的压力与生产工程师和供应商进行沟通,通过价值链分析降低成本。
(六)绩效评价制度、成本管理制度和财务激励制度等会计核算与管理制度
Vosselman(2009)将绩效评价制度、成本管理制度和财务激励制度列入跨组织成本管理的约束机制。这些机制旨在双方之间协商签订协议促使形成一个治理结构,从而形成有效的核算办法和问责制度。
三、跨组织成本管理约束机制的意义
(一)实现成本压力的传递
跨组织成本管理是超过组织边界的企业间的成本管理。为了提高IOCM实施成功的概率,需要分析五个重要元素:产品、产品组件、关系水平、价值链的种类和治理机制,现有的治理机制包括约束机制。Cooper和Slagmulder(1999)指出,有效的IOCM需要约束机制和保障机制相互作用,可降低整个供应链的成本。跨组织目标成本管理是IOCM的一个重要约束机制。目标成本法首先根据市场需求确定产品成本目标和部件成本目标,然后通过链式目标成本法在整个供应链网络传递成本压力。因此,跨组织成本管理约束机制的重要意义之一就是通过设立降低成本的目标在整个供应链网络传递成本降低的压力。
(二)降低适当的担忧
适当的担忧来自交易属性之间的交互作用和人类本性的存在。交易属性包括不确定性(环境和人)、资产专用性和交易频率(Wiliiamson,1985)。首先,跨组织成本管理减弱了市场分工的不确定性,导致组织内分工的高代理成本。IOCM通常是通过分享伙伴关系的资产与核心资源能力来降低成本,这些资产和投资支持一个特定的组织间关系,并共同组成特定的关系投资。根据交易成本理论,资产的专用性水平越高,这些专用资产替代使用的价值就会越低。如果组织关系提前终止或失败,则意味着这些关系专用性投资的价值将明显减少。因此,企业需要使联合产出的价值清晰并公平地分配给双方当事人,以确保特定关系投资价值的实现。在这种情况下,公司关心的是特定价值投资的牺牲。其次,由于人性的缺陷,交易成本固化在价值链上的交易中,代理人的机会主义和有限理性会增加风险和交易成本。约束机制可以降低风险,也可以减少交易成本。适当的担忧和协作降低成本的需求,迫使公司设计恰当的机制控制跨组织的成本管理。因此,跨组织成本管理约束机制的重要意义之一是设计约束规则,降低不确定性和机会主义风险,降低适当的担忧。
(三)促进高效协调的需求
IOCM不同于单一企业的成本控制,内部组织资源和内部配置能力(作业和流程的组合方式)将成本控制的视野扩展到组织依赖的网络关系。跨组织成本管理需要综合考虑一些外源性(环境变量)或内源性方面的有关价值链的特定变量或特定组织因素,这些被称为“调节因素”。一个组织最有效的治理框架是由交易与最经济的治理形式匹配的特点决定的。约束机制一方面可防止、避免包含非法行为的偏差以及规定的违法行为,以避免惩罚;另一方面,从交易成本经济学(TCE)角度而言,约束机制是适应经济组织参与合同关系、降低交易成本的治理机制。适应是指公司需要采取正确的行动来应对不断变化的环境,有效地调整自己的目标和行为。威廉姆森(1985)指出,交易成本产生于交易属性的相互作用(资产专用性、不确定性和交易频率)和人类本性的存在(有限理性和机会主义),不确定性和资产专用性会引致交易成本的增加,需要更广泛的治理机制;较高的交易频率,即更多的后续交易可以减少治理机制的成本。IOCM由于涉及大量的投资资产和能力,组织之间相互依赖和不确定性增加,协调变得更加严苛。因此,在实施IOCM过程中协调各组织的需求变得非常重要,低效的协调将会由于分歧和自私自利的讨价还价增加协调成本(威廉姆森,1991)。可见,跨组织成本管理约束机制的重要意义之一是促进高效协调的需求。
(四)防止关系租金被侵占
从成本动因的角度分析,实施IOCM的企业及其业务嵌入的伙伴关系是一项重要的战略性成本动因,即驱动成本发生和价值创造的不仅是组织内的资源及作业,还包括组织间的网络关系。价值增值需要组织间的相互合作和关系专用性投资。供应链成员间资源和核心能力的互补性是伙伴关系形成的条件,也是超额价值的重要来源。互补性意味着双方组织之间高度的专用性和依赖性,一方面为关系性租金创造条件;另一方面,为对方侵占这种关系性租金提供了机会。因此,有必要建立跨组织成本管理治理机制以防止租金单边侵占,这种治理机制不同于组织内部层级治理,也不同于外部市场治理,而是以伙伴关系为基础的社群治理(Cooper和Slagmulder,2004)。
(五)减少信息约束
成本信息属于保密信息,一般不对外公开。组织间成本信息的交换直接影响跨组织成本管理的效率与质量。成本信息的有效交换、共享是成功实施IOCM的必要条件,实现IOCM需要供应链成员提供支持整个价值链交换信息的一些机制,如开簿会计。开簿会计主要用于分享成本信息,它不仅使供应链成本的准确计算成为可能,而且使成本结构透明化,有利于产品成本的功能价值分析,进而找出降低成本的动因。跨组织成本管理的效率是开簿会计收益的一个重要函数,它可以提高供应链成本管理的效率、促进信任、改善合作关系。因此,跨组织成本管理约束机制的意义之一是减少成本信息约束。
四、跨组织成本管理约束机制有效实施的路径
(一)基于产品与关系两个维度设计与实施约束机制
Cooper和Slagmulder(1999)指出,一个有效的成本管理机制需要有关系和产品两个维度的约束机制和保障机制。约束机制的主要目的是传递成本降低的压力,保障机制旨在帮助公司找到降低成本的方式方法,如:改进技术、协调设计、努力生产。跨组织成本管理的框架模型如下图所示。
1. 产品维度的约束机制。
产品维度的经营主要发生在产品设计与生产阶段。
(1)产品设计阶段的跨组织目标成本法。产品设计阶段主要有两个约束机制:目标成本法、链式目标成本法。
目标成本法通过设立产品及其组件的成本降低的目标,约束跨组织成本管理的流程。目标成本法旨在合理确定产品的生产成本和部件成本,使其在产品生命周期内以预期的市场价格销售时能够产生令企业满意的利润水平。目标成本包括三个层次:市场驱动目标成本、产品层次目标成本和部件层次目标成本。在基于供应链的跨组织成本管理过程中,目标成本法拓展了成本管理的边界,通过部件层次的目标成本将成本压力传递给供应商。当目标成本不能实现时,购货商会通过启动功能价值权衡、并行成本管理、成本调查、让供应商早期参与开发等方式,来确定产品和组件的目标成本。而传统意义的目标成本法只是一种用于企业内部成本管理活动的方法。
当企业引入精益供应链管理思想时,目标成本法的实施需要购货商与供应商之间形成精益的供应链关系,从而实现共享成本信息以及降低供应链总成本的目的。当购货商目标成本体系的输出项成为供应商目标成本体系的输入项时,企业间的目标成本管理被连接起来,形成链式目标成本法。链式目标成本法将目标成本法对单一公司的约束扩展到整个供应链网络,通过层层传递成本压力实现供应链总成本的降低,提升供应链价值的总回报。
(2)产品生产阶段的跨组织改善成本法。产品生产阶段跨组织成本管理的主要约束机制是改善成本法,它帮助公司与工程师和供应商协调竞争压力,达成降低成本的目标。改善成本法主要通过价值链分析实现。与目标成本法一样,改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法,它是通过预期的成本降低标准来制定产品成本的降低目标。改善成本法的实施使成本降低压力持续于整个产品生命周期。在基于供应链的跨组织成本管理过程中,改善成本法拓展了成本管理的边界,要求供应链上所有网络关系成员共同实施改善成本法,通过价值链分析挖掘成本降低的潜能,这就涉及改善成本法的跨组织应用。改善成本法的跨组织应用需要通过成本信息共享和合作机制挖掘所有降低成本的机会,使整个供应链全员参与成本管理。
2. 关系维度跨组织成本管理的约束机制。
关系维度的经营主要包括网络和界面两个方面,所以关系维度跨组织成本管理的约束机制主要从网络和界面两个方面进行约束。
(1)界面约束机制。界面约束机制主要处理供应商转移产品和服务的方式,其主要的约束机制是降低不确定性和交易成本。开簿会计通过成本信息共享,及时满足组织对成本信息的需求,有利于增加供应链上各组织之间的信任。所以,开簿会计可以作为界面约束的一个主要约束机制,组织可以根据供应商关系特征实施不同的开簿策略。
(2)网络约束机制。跨组织成本管理意味着供应链网络中的每个公司都负责产品总价值增值的一部分,精益供应商网络作为一个整体,生产满足顾客需求的高质量、低成本的产品。为了充分利用跨组织成本管理,供应链网络中的所有公司不得不形成精益供应商关系,也就是说,跨组织成本管理成功实施的前提条件之一是供应商和制造商具有相互依赖性。只有在相互依赖的跨组织联盟情况下,供应商和制造商才会将成本管理的范围拓展到双方嵌入式的依赖关系上。相互依赖的供应商关系可以通过彼此对核心资源的依赖来建立。即使供应链各个成员基于降低整体成本的目标形成了精益供应商关系,但也都是独立的主体。为了保障供应链网络成员的权利、义务,成员之间需要签订网络协议,对权利、义务进行合同约定,以保障各个成员履行义务、享受权利。因此,网络的类型和网络协议是形成精益供应商网络的两个重要内容。网络的类型确定了供应商之间的权利平衡;网络协议约束网络中所有公司的行为,保证供应商关系保持精益供应商的特征。因此,网络协议是网络关系形成的重要约束机制,网络协议包括信息保密协议、正式的合同等。
(二)约束机制与公司治理机制有效结合
交易成本经济学根据资产专用性和治理成本将公司治理机制分为市场、混合、层级结构三种。Rosimeire Pimentel Gonzaga等(2015)基于交易成本经济学分析了跨组织成本管理的约束机制与交易成本治理结构之间的关系,认为两者存在一致性。因此,跨组织成本管理的约束机制可以与公司治理机制有效结合,可针对公司治理结构选择约束机制,如下表所示。
1. 市场结构。
市场结构下,对代理人的行为控制是很少的,强烈的激励机制(价格)可以减少交易成本,但有较少的机会主义行为的风险。从这个意义上说,在IOCM的概念结构中,财务激励、绩效评价机制和成本管理制度可作为治理结构的一部分。相关控制的保障和谈判的目标是代理协议,以最小化的成本约束代理关系。此外,这些跨组织成本管理约束机制形成了正式的问责机制。
2. 混合结构。
混合结构包含代理的有限理性和机会主义,可以通过激励与合同协调代理商的行为。这种结构既具有市场操作的优点(如效率激励),又具有层次结构的好处(如知识共享和较小的合同控制)。在这种结构下,激励是媒介,鉴于市场缺陷的存在和信息不对称的环境,更加需要合同协调代理行为、抑制机会主义行为。开簿会计和服务水平合同可以协调或约束代理人关系(Souza,2008)。开簿会计的功能是促进相互信任、允许信息交换,有利于摧毁供应链网络中任何类型的联合行动,从而抑制机会主义行为。因此,它可以作为一种在维持外包活动的条件下提高供应链效率的手段。此外,供应商和客户之间正式的保密协议、正式采用的合同、信息保密协议和组织间预算都旨在促成代理双方之间的信任,进而降低代理风险、促进代理商的协调行为和减少不正常行为发生的可能性。这些机制也可以作为混合结构下IOCM的约束机制。
3. 层级结构。
层级结构有市场缺陷,不可能遵守合同,不同于市场结构,其要求长期承诺制度化。该结构下存在更多机会主义行为,交易双方效率较低,因此供应链网络中的供应商关系需要协调和实施成功的权威范例。从这个意义上说,目标成本作为一个IOCM的约束机制,旨在减少成本和建立成本降低的目标,它也是一个对供应链成员施加压力的工具,可以实现承诺制度化。此外,基于目前的目标,组织间预算旨在建立供应链成员的承诺,从长远来看允许承诺的制度化。因此,在层级结构下,目标成本和组织间预算是IOCM的主要约束机制。
(三)加强对控制对象的约束机制建设
从约束机制的约束对象来看,IOCM的约束机制应包括对结果、行为、社会、信息等约束的机制。
1. 结果约束。
结果约束主要是对网络成员是否有效参与跨组织成本管理以实现预期效果而制定的规范、机制。在跨组织成本管理约束机制中,目标成本法、改善成本法旨在促进供应链整体成本的降低,可以作为对结果约束的机制。
2. 行为约束。
行为约束主要是针对网络成员参与跨组织成本管理的决策行为而制定的机制,目的在于降低不确定性。在跨组织成本管理约束机制中,网络协议旨在约束代理行为,可作为对行为约束的机制。
3. 社会约束。
社会约束主要利用社会舆论强化约束,其主要的约束机制为声誉。声誉是一种隐性约束机制,能起到对参与跨组织成本管理的网络成员硬性制度约束之外的补充约束作用。
4. 信息约束。
跨组织成本管理中成本信息的准确性、可靠性、及时性对供应链产品成本动因与成本结构的分析非常重要,因此跨组织成本管理应加强对信息交换的约束。开簿会计旨在约束网络成员之间的成本信息交换,可以作为对信息约束的机制。
(四)健全对跨组织成本管理四要素约束机制的设计与实施
从约束机制的构成要素来看,跨组织成本管理约束机制主要由利益约束、规范约束、责任约束和权力约束四个要素组成。
1. 利益约束。
利益约束是以激励或补偿成本节约、罚款或利益分配等形式,通过调整利益大小,对脱离计划或规范的行为发挥约束作用。利益约束建立在参与者对物质利益关心的基础之上,在跨组织成本管理中,根据绩效评价确认利益分配比重,实际上就是利益约束机制的应用。
2. 规范约束。
规范约束是以国家有关政策、法规、成本管理制度、成本管理办法、成本开支标准以及组织间协商制订的成本管理制度与标准等作为规范,对跨成本管理活动进行控制。在跨组织成本管理约束机制中,成本管理制度、绩效评价机制、财务激励制度都可以成为规范约束机制。
3. 责任约束。
责任约束是保证价值链上成员履行其成本管理责任而设立的机制。责任约束具有全员约束和全过程约束的特点,是跨组织成本管理约束机制的关键部分。组织间预算、目标成本都具有责任约束的作用,要求所有网络成员实现设定的目标成本,以实现整个供应链成本降低的目标。
4. 权力约束。
权力约束是通过对供应链参与企业以授权的形式建立起来的约束机制。权力约束的基本要求应为:参与者不能越权,各企业不能侵权。权力约束的核心是防止滥用权力,如根据供应商网络关系的不同对共享的成本信息范围进行授权,防止信息的滥用。
(五)硬约束和软约束相结合
跨组织成本管理包含产品维度和关系维度两个方面的约束,要注意硬约束和软约束相结合。在跨组织成本管理约束机制中,目标成本法、改善成本法、网络协议这些约束机制都属于硬约束机制。目标成本法旨在将成本压力层层传递;改善成本法旨在全员参与改善成本;网络协议旨在硬性保证精益网络关系,规范代理行为。这些约束机制有助于实现供应链总成本降低的目标。但是,在跨组织成本管理中信任是非常重要的,而信任的形成、升华还需要配合软约束机制来实现。
五、结论
跨组织成本管理的约束机制是提高跨组织成本管理质量和效率的重要控制机制。跨组织成本管理约束机制可以保障成本压力的传递、降低适当的担忧、实现高效调节的需求、防止关系租金被侵占、减少成本信息约束,对有效实施跨组织成本管理、提升跨组织成本管理的效率具有重要意义。
为了保证跨组织成本管理约束机制的有效实施应注意以下几个方面:第一,基于产品与关系两个维度设计与实施约束机制;第二,将约束机制与公司治理机制有效结合,针对公司治理结构选择约束机制;第三,加强结果约束、行为约束、社会约束、信息约束等控制对象的约束机制建设;第四,完善利益约束、规范约束、责任约束和权力约束四个要素的约束机制的设计与实施;第五,注意硬约束机制与软约束机制相结合。总之,加强对约束机制的有效应用才能实现跨组织成本管理的目标。
参考文献
Rosimeire Pimentel Gonzaga,Humberto Silva Aillón.Disciplining Mechanisms of Interorganizational Costs and Transaction Cost Economics:A Theoretical Essay[J].Revista de Educação e Pesquisa em Contabilidade,2015(6).
Robin Cooper,Regine Slagmulder.Supply Chain Development for the Lean Enterprise:Interorganizational Cost Management[M].New York:Productivity Press,1999.
Kajüter P.,Kulmala H.I..Open-book accounting in networks:Potential achievements and reasons for failures[J].Management Accounting Research,2005(6).