组织管理者（共12篇）
组织管理者 篇1
一、前言
一直以来, 优秀的组织管理在组织运作和市场营销中的优势已经体现出来, 一个优秀的组织会利用一些组织管理的创新去提高企业在竞争中的地位。然后, 不管是使用何种的组织管理模式及创新手法, 都需要组织文化的支持。组织文化的发展一直是组织管理的前沿, 因此, 组织文化对于组织管理有着重要的影响, 有效的组织管理需要有组织文化的支持。组织的发展离不开组织文化和组织管理的共同作用。
二、组织文化的内容
随着对组织文化研究的日益成熟, 对于组织的管理学科对组织文化的建设已经逐渐被人们认可, 已经被认为是提高管理效率的重要手段之一。虽然我们并没有看到组织文化对组织管理作用的具体措施, 但不可否认组织文化的建设对组织管理效果的提升是实在的。
学者对组织文化的研究一直都未成停歇, 在众多的研究理论中, 最为被大众所接收认可的是沙因的理论, 理论中认为组织文化是组织在处理和解决其内部矛盾同外部困难的过程中, 长期以来, 发现和发展的, 已经被证明为有效的、正确的、解决其问题的一些假定。该理论将组织文化的内涵同外在相结合, 体现出很好的共性。
三、组织文化对组织管理的影响
从上述理论的基础上, 我们将组织文化的现象固化, 将组织文化分为理念层面、制度层面、共性与个性层面和背景层面四个层次。每单个层面的文化内涵和层面与层面之间的相互关系及作用对组织的管理都有着十分重要的参考价值和意义。
1、组织文化的理念层面是组织发展的动力
组织文化的理念层面的文化要求就是组织的价值观要求, 也是组织对管理的一个判断标准, 组织的形式风格。理念层面的文化最直接的表现者便是组织中的最高层管理团队。他们是组织管理的实施者, 制定和解释了组织存在的理由以及组织未来的发展, 同时又肩负着激励组织员工, 促进组织不断前进。同时还要求组织的管理者在制定组织文化的时候需要将员工的未来发展同组织的未来发展融合, 并且持久保持, 源源不断地为组织的发展提供动力。
2、组织文化的制度层面是组织发展的保障
组织文化的制度层面讲的是关于做事行为规范的文化, 达成组织的目标, 建立统一和规范的组织管理制度, 达成组织管理的目标要求。在建立组织管理制度的过程中, 务必要对制度建立的意义有所解释, 从而使员工更容易达成共识, 进而能得到更好的执行。这就要求了管理层在制定制度的时候不仅要体现出理论层面同制度层面的文化一致性, 也要让制度的执行者对制度的执行原因有着更深的理解。
对于组织的管理而言, 管理中层是尤为关键的一部分, 他连接着管理高层同基层员工。是信息传达和加工的通道, 中层管理对制度的执行力度, 对组织文化理念的理解力和执行力是制度制定合理性的重点。而对于两层面文化的一致性, 需要员工统一的认识和行动, 遵守和执行组织的管理制度。
3、组织文化的共性与个性层面的平衡
组织文化的个性层面是指组织单个成员或者部分成员组成的私人团体的个别追求。个性层面文化的最直接代表者就是基层员工, 每个人都有自己的追求, 组织里员工在遵守组织制度文化一致的同时也需要保存自己的个性。尤其是在当今知识经济和信息化高度发达的社会之中, 人们在对个性的追求更加突出的情况下, 对于组织的管理而言, 如何了解认识组织中的个性需求, 注重他们的个性化层面追求, 使得成员的个性化能与组织的共性达到平衡发展, 进而推动组织的发展和创新。同时, 组织管理还应当时刻关注组织的共性层面文化, 明确区分个性层面的文化。确保共性层面能稳定和持续的发展。
4、组织文化的背景层面是组织管理的传统
组织文化的背景层面是组织发展的社会传统要求。是组织所处地域、国家的文化。传统的文化是经过国家和地区长期的发展而沉淀下来的, 它融入了每个国家成员之中。对于组织管理者而言, 认真了解组织所处的文化背景, 将组织文化同背景文化的融合, 才能更好的理解好掌握组织成员的个性文化, 进而能得到更好的执行力。一旦组织文化离开了背景文化的层面, 组织必然会脱离组织成员的个性发展, 切实无法平衡组织的共性和个性层面, 使得组织面临巨大的风险。
四、总结
对于组织的管理者而言, 组织文化和组织管理是密不可分的, 前者对后者的影响是巨大的。组织文化建立的四个层次要均衡把握, 首先、要保持其理念文化的稳定, 其次, 要注意制度层面文化的建立与理念层面相符合;再次、要时刻关注组织共性与个人个性的平衡, 保证个性同共性的共同发展;最后, 要充分了解组织的背景文化, 制定符合组织的政策。在此基础上建设符合组织和个人、充满生命力的、能促进组织前进发展的组织文化。
摘要：本文主要探讨了组织文化对组织管理的几个层面的影响:一、保持稳定组织里的理念层面;二、力求制度层面发展与理念层面相适应;三、时刻关注组织文化共性与特性的交锋, 保护共性同特性的共同作用;四、深入研究组织文化的背景层面, 提高政策的有效性及执行力。
关键词：组织文化,文化层次,组织管理
参考文献
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[2]李彩虹.搞笑组织文化及其对管理实践的意义[J].当代教育科学.2012 (1)
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[5]王国元.组织文化与组织管理[J].北京电子工业出版社.2010 (11)
组织管理者 篇2
（一）多项选择题
1、组织管理规范内容包括（）。
A、组织领导规范 B、组织制度规范 C、组织流程规范 D、岗位流程规范 E、员工管理规范 F、考核考绩规范 G、党的组织规范 H、党群工作规范
2、信用社档案材料应分为（）。
A、会计档案材料 B、人事档案材料 C、信贷档案材料 D、专业档案材料 E、文书档案材料 F、电子档案资料
3、党群工作会议包括（）。
A、支部委员会议 B、党委办公会议 C、组织生活会议 D、支部党员大会 E、民主评议党员会议 F、党小组工作会议
4、《带班日志》的内容应涵盖（）。A、是否做好营业准备，按时对外营业 B、环境是否整洁
C、安全设施能否正常运行 D、坚持考勤、查岗
E、检查各项登记簿的记载情况 F、当天的工作安排情况
（二）单项选择题
1、信用社按规定召开全体员工会议，每年不得少于（）次。A、4次 B、2次 C、1次 D、12次
2、网点负责人每月对会计、出纳、财务、信贷、综合业务操作、安全保卫等规章制度执行情况检查不得少于（）次。
A、6次 B、4次 C、3次 D、1次
3、组织员工集中进行定期学习，每月不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、3次 D、4次
4、党支部委员会议，每年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
5、支部党员大会，每半年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
6、利用具有纪念意义的节日和业务时间开展员工集体文体活动，每年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
（三）判断题
1、网点负责人要有明确分工，要以书面形式与员工共同签字确认。（）
2、终了，信用分社的会计、信贷档案按规定装订后，可就地放入档案柜保管。（）
3、信用社制定考核考绩办法，应广泛征求员工意见，并由员工在意见反馈表上签署意见，必须获得3/4以上员工签字认可。（）
4、按照考核考绩办法对每位员工进行行为和业绩考核，考核结果向员工反馈，获3/5以上员工签字同意后，按时兑现考核工资。（）
5、信用社设立党支部，党支部委员会叁年任期届满时应及时改选。（）
6、党支部委员组织生活会每季不少于1次。（）
7、民主评议党员活动每年不少于2次。（）
三、合规管理
（一）多项选择题
1、银监会《商业银行合规风险管理指引》所称的合规，是指使商业银行的经营活动与()相一致。
A、法律 B、法规 C、准则 D、规则
2、商业银行合规风险管理的目标是()。A、建立健全合规风险管理架构
B、实现对合规风险的有效识别和管理 C、促进全面风险管理体系建设 D、确保依法合规经营
3、合规风险，是指商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受（）的风险。A、法律制裁 B、监管处罚 C、重大财务损失 D、声誉损失
4、商业银行应建立与其（）相适应的合规风险管理体系。A、经营范围 B、员工水平C、组织结构 D、业务规模
5、以风险为本的合规管理计划，包括以下哪些内容？（）A、特定政策和程序的实施与评价 B、合规风险评估 C、合规性测试 D、合规培训与教育
（二）单项选择题
1、根据《商业银行授信工作尽职指引》的规定，客户资料如有变动，商业银行应要求客户（），进一步核实后在档案中重新记载。A、提供公司章程 B、做出口头说明 C、提出书面申请 D、提供书面报告
2、商业银行各业务条线和分支机构的（）应对本条线和本机构经营活动的合规性负首要责任。
A、合规管理人员 B、负责人 C、高管人员 D、全体员工
3、在合规管理建设中，商业银行建立的用以鼓励员工举报违法、违反职业操守或可疑行为，并充分保护举报人的制度是（）。
A、合规绩效的考核 B、合规问责制度 C、诚信举报制度 D、独立管理制度
4、以下哪项不属于商业银行设立相应合规管理部门的直接依据？（）A、业务条线经营范围 B、分支机构的经营范围 C、分支机构的业务规模 D、人员的数量
5、商业银行发现重大违规事件应按照（）的规定向银监会报告。A、重大事故报告制度 B、重大事项报告制度 C、重大案件报告制度 D、重大事件报告制度
6、商业银行以（）为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。A、安全性、流动性、效益性 B、安全性、商业性、效率性 C、稳定性、流动性、效益性 D、稳定性、商业性、效率性
7、商业银行与客户的业务往来，应当遵循（）原则。A、为客户的交易信息保密的原则 B、自愿、平等、诚实交易的原则 C、平等、自愿、公平和诚实信用的原则 D、平等、自愿、公平的原则
8、以下不属于法律风险的是（）。
A、商业银行因客户违约而可能形成不良贷款的风险
B、商业银行的业务活动违反法律或行政法规，依法可能承担行政责任或者刑事责任的风险 C、商业银行因违约、侵权或者其他事由被提起诉讼或者申请仲裁，依法可能承担赔偿责任的风险
D、商业银行签订的合同因违反法律或行政法规可能被依法撤销或者确认无效的风险
9、以下不属于操作风险事件的是（）。
A、内外部欺诈 B、客户、产品和业务活动 C、就业制度和工作场所安全 D、决策失误
10、金融创新应当以（）为中心。
A、市场 B、盈利 C、客户 D、风险
11、核心资本充足率为核心资本与风险加权资产之比，不应低于（）。A、4％ B、6％ C、8％ D、10％
12、下列对物权的表述中不正确的是()A、物权是绝对权 B、物权是对世权 C、物权是对人权 D、物权是支配权
（三）判断题
1、合规是商业银行高层责任，与其他员工无关。（）
2、银行合规管理部门享有与银行任何员工进行沟通并获取履行职责所需的任何记录或档案材料的权利。（）
3、合规负责人可以同时分管业务条线。（）
4、商业银行应建立有效的合规问责制度，严格对违规行为的责任认定与追究，并采取有效的纠正措施，及时改进经营管理流程，适时修订相关政策、程序和操作指南。（）
5、商业银行合规管理部门同时具备内部审计职能。（）
6、商业银行操作风险包括法律风险、策略风险和声誉风险。（）
四、安全保卫 试题
（一）一、多项选择
1、火灾燃烧必须具备三个基本条件：（）
A.要有可燃物 B.要有助燃物 C.要有着火源 D.要有火源
2、灭火的基本方法是：（）
A.冷却灭火法B.隔离灭火法C.窒息灭火法D.抑制灭火法
3、农村信用社营业终了需要入库保管的是（）
A.现金 B.有价证券 C.重要凭证 D.各种印章 E.电脑软件 F.柜员卡
4、根据省联社规定，（）和（）连接到UPS上确保24小时通电。A.监控 B.防尾随门 C.终端 D.计算机
5、坚持做到“四双”制度，所谓“四双”是指（）、（）、（）、（）。A双人临柜.B.双人管库C.双人守库D.双人值班 E.双人押运
6、所谓四防一保是指（）、（）、（）、（）、（）。
A.防盗窃B.防抢劫C.防诈骗D.防火灾E.保护集体财产的安全F.保财产和人身安全
7、值班守库人员做到“五不准”是指（）、（）、（）、（）、（）。
A.不准喝酒B.不准会客和留宿外人C.不准外出D.不准脱岗空岗E.不准下棋打牌等娱乐活动F.不准迟到早退
8、上级领导来信用社检查安全保卫工作应出示（）、（）、（）、（）、或（），并及时将检查记录簿拿出让检查人员登记。
A.身份证明B.工作证C.介绍信 D.联社保卫部门陪同E.电话通知F.联社出具的文件
9、信用社安全员为确保财产和职工人身安全，必须坚持做到对所辖网点“四查”制度的落实，四查指（）、（）、（）、（）。
A.平常夜间查B.节假日全方位查C.每月定期查D.下乡随时查E.不定时查
10、农村信用社安全保卫工作的特征：（）、（）、（）、（）。A.参与性强.B.技防性C.社会参与性D.人防性强E.预防性.11、信用社缴存现金、调款必须于（）向（）和()用()做好计划以便做好安排。A.当天下午B.头天C.营业部D.保卫部E.电话或邮件
12、库房内严禁烟火，保持库房整洁，不准乱放杂物和存放易燃易爆等违禁物品和个人物品。对储存在库内的票币、实物要采取措施，防止（）、（）、（）、（）、（）等事故的发生。A.火灾B.潮湿C.霉变D.虫蛀E.鼠咬 F.水灾
13、守库值班人员，要按时上岗，不得迟到、早退，不得擅离职守，有事要事先请假，必须经领导批准派人顶班。禁止（）、（）、（）现象发生。A.缺岗B.迟岗C.空岗D.晚岗E.脱岗 14、110报警系统根据规定晚上（），早上（）。.A.布防B.撤防C.开启D.关闭
15、电视监控设备必须严格执行按照（）的规定执行，任何人不得将设备移作他用，更不得将监控设备用来()、()等对监控设备有害的操作。A.专机专用B.打游戏C.加载程序D.上网 E.看电视
16、电视监控资料的保存期限以能进行帐务检查为宜，不得少于()天，重点防护区蜮不得少于()天。
A.30 B.60 C.90 D.100 E.120
17、电视监控设备必须保持清洁完好，定期擦试打扫。防尘罩必须（）清理一次，摄像机镜头（）擦试一遍。A.每10天 B.每20天 C.每30天 D.每90天E.每120天
（二）单项选择
1、守库值班终了，必须及时填写（）。
A.值班交接登记簿 B.双人守库登记簿.C.双人管库登记簿.D双人临柜登记簿.2、电视监控设备的管理工作由各营业网点（）担任。负责电视监控设备的日常（）及一般故障的（），负责记录设备的工作状况，负责（）、（）大事项查阅的（）工作。A.社副主任 开关机 维修 重 特 请示汇报 B.安全员 开关机 维护 重 特 请示汇报 C.社主任 开关机 维护 重 特 通报
D.会计主管 开关机 维修 重 特 请示汇报
3、防尾随联动门正确使用方法（）运行，不允许一开到底。A.正常 B.即开即关 C.开启一扇关闭一扇 D.带电
试题
（二）一、判断题
1、处置突发事件的方针是预防为主，严密防守；统一指挥，各负其责；快速反应，协同处置；科学决策，依法处置。（）
2、上级部门和公安机关进行安全检查须两人以上即可进行检查。（）
3、各县级联社可根据自身条件和需要，建立经济护卫队，并可随时撤销（）
4、农村信用社工作实行分级管理、省联社统一负责、层层落实的管理办法。（）
5、对持枪人员的审查，每3年不少于一次，严禁未经审查人员持枪、管抢。（）
6、安全防范设施的立项和施工，各县可根据自己的实际情况，决定工程资金和施工队伍（）
7、各地发生刑事案件或灾害事故，应在24小时内报告省联社（）
8、运钞车在押运的过程中，遇到公安、交警、路政等人员检查室，要配合检查人员做好检查，确认是公安、交警人员时，可允许上车检查押运物品（）
9、当运钞车停靠营业网点装卸钱箱时，车上人员应立即下车观察周围是否有可疑情况，看清无可疑情况时在装卸款箱（）
10、押运员下车后应快速占领营业网点大门外侧，背靠墙（或入营业室内）、便于观察车辆周围、便于发挥火力、能够支援司机和组长的有力位置，打开枪保险，双手持枪准备防卫姿势（）
11、在运钞过程中遭到犯罪分子袭击时，押运员应按照先示警后自卫的原则处置()
12、运钞车驾驶员在正常执行押运途中，应该做到“人不离车，车不熄火”（）
13、营业期间出现无人临柜或一人临柜现象的，给予责任人处以500元罚款（）
14、营业期间在无联社领导或保卫人员陪同下敲门即开违规接受检查的，给予单位负责人及责任人记过以上处分，并处以1000元以上罚款（）
15、营业期间，对重要空白凭证、印章、密押、有价单证等乱扔乱放，未妥善保管的，对责任人处以300元以上罚款（）
16、值班守库期间，聚众赌博、酗酒等，一律给予责任人警告以上处分，并处以1000元以上罚款，同时追究有关单位负责人的责任（）
17、金库、保险柜、枪柜、通勤门等钥匙未按规定保管存放的，对责任人或单位负责人处以500元以上罚款（）
18、重要空白凭证、有价单证、印章（含个人业务印章）未按规定存放保管的，对责任人每项处以罚款100－500元，柜员卡未入库或未随身携带的，对责任人处以1000元以上罚款，造成遗失的，给予责任人警告或记过处分（）
19、私自将枪支外借或带枪外出，一律开除公职（）
20、由于思想麻痹大意、有章不循、隐患不整改、安全保卫制度不落实、违规操作等给工作带来不良影响，不论造成后果与否，分别给予责任人和主管领导经济处罚。（）
21、信用社新建、改建项目，未按审批办法的要求报上级主管保卫部门审核、批准的，对相关责任人处以10000元以上罚款，并根据造成的后果和资金损失程度给予责任人相应的行政处分（）
22、对检查中发现的设施隐患应整改而未整改的，对营业单位负责人处以1000元以上罚款（）
23、在执行押运任务时不按规定着装，防护头盔、防弹衣配戴不齐全，少一项，对责任人处以1000元罚款。（）
24、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件（被盗、被抢、损毁、丢失等），无论是否造成人员伤亡都要给予直接责任人和相关人员开除处分（）
25、因违反安全保卫工作制度而导致发生案件，造成一人伤亡的，给予相关责任人记过处分（）
26、因违反安全保卫工作制度而导致发生案件，造成三人以上伤亡的, 给予直接责任人和营业网点负责人记大过处分()
27、守库人员酒后上岗，形成重大安全隐患的，给予责任人警告以上处分，并处以1000元以上罚款。（）
28、每年各县联社组织全辖枪管、保卫人员进行一次枪支培训，未落实的，对保卫科长、主管领导各处以1000元以上罚款（）
29、防盗安全门的安全级别就是防盗安全门最薄弱环节能够抵抗非正常开启的净工作时间的长短。（）
30、防盗安全门产品的标记FAM。防盗安全门产品的安全级别分别为A、B两级。（）31、97式防暴枪射击时，手柄距面部安全距离是10CM以上，防止枪后座撞伤脸部。（）
32、风险等级是银行工作人员、现金、有价证券、重要凭证及相关设施等在营业场所环境中可能受到的危险程度（）
33、防护级别是为保障银行工作人员、现金、有价证券、重要凭证及相关设施等的安全，银行机构对不同风险等级营业场所所采取的相应防范措施的程度。（）
34、安全保卫责任追究中纪律处分具体包括警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除。（）
35、提款箱的防护级别从高到低的顺序分为A、B、C三个级别。（）
36、守库值班人员在守库值班期间发现异常情况，但最终未造成损失的，或歹徒最终未能有效实施犯罪的，不必报告单位领导。（）
37.农村信用社安全保卫工作的方针是预防为主，群防群治，突出重点，保障安全（）38.根据农村信用社安全保卫有关案件报告制度规定，发生“四类”案件要在规定时间内向上级主管部门报告。这里所称的“四类”案件是指诈骗、盗窃、抢劫、涉枪。（）39.消防安全管理工作应贯彻预防为主，防消结合（）
40．发现单位内部有违反《企业事业单位内部治安保卫条例》应采取停业通知。（）41.对灭火器的设置地点主要位置明显，便于取用，不影响安全疏散（）
42.营业期间严禁无关人员进入营业场内，如遇上级安全保卫检查时，应出示检查证，身份证，工作证，介绍信（）
43.有现金金库的营业单位必须坚持24小时守库值班守库制度（）
44.安全保卫检查要经常化、制度化，县（市）联社组织检查每年不得少于4次（）45.消防器材要指定专人负责，定期检查和保养，发现过期或压力不足正常值情况时要及时更换（）
46.库房门钥匙和款箱柜钥匙可以由专职守库人员保管（）
47.信用社主任与辖内网点、柜组负责人要签订安全保卫工作责任状（）48.信用社要与当地派出所或邻近单位签订治安联防责任书（）49.对于消防器材，必须定期检查保养（）50.营业期间发生危急情况，涉及危害职工生命的，要贯彻先藏身，后报警，再反击原则（）51.发生犯罪分子持枪抢劫时，对已安装防弹玻璃的营业网点，临柜人员应立即按响防抢报警器，向公安“110”报警（）
52．营业网点改造必须达到公安部规定的ga38—2004标准（）
53．银行营业场所与外界相通的出口应安装坚固的金属防护门或防盗门，防盗门应符合gb17565要求（）
54.执行运抄任务必须使用专用押款车运送（）
55.发生刑事案件、治安事件、灾害事故、特大恶性案件，领导和保卫部门要立即赶到现场（）
56.安全监控录像至少要保存30天（）
57.调阅、查看监控录像必须经过保卫部门部门批准（）
58.交接班和晚间上岗时要检查保卫区域内环境有无异常情况，是否关好门窗，落好窗帘，检查电视监控、报警器、通讯和消防器材设备技术状况是否良好（）59．现金业务区安装的视频监控装置，回放图像应能达到清晰显示柜员操作及客户脸部特征要求（）
60．对单位违反《企业事业单位内部治安保卫条例》最高处20万元罚款（）61.ATM机的监控录像至少要保存90天（）62.柜员制监控录像至少要保存60天（）
63.营业场所二层（含二层）以下窗户要安装螺纹钢防护栏（）64.营业间严禁外部人员进入（）
65.认真对待各级安全检查发出的书面整改通知书，切实将存在的安全隐患按照要求整改到位（）
二、不定项选择题
1、安全保卫工作的基本任务是（）。A、维护正常的工作环境
B、落实安全防范措施，防盗窃、防抢劫、防破坏、防灾害事故、防高科技犯罪、防火灾、防洗钱，维护正常工作秩序 C、为业务经营创造良好环境
D、保障农村信用社员工人身、资金和营业场所安全
2、守卫、押运按照（）标准配置枪支弹药。（）A、每库一支，每车两支，每支抢配子弹10发 B、每库两支，每车一支，每支抢配配子弹20发 C、每库每车配枪两支，每支抢配子弹10发 D、每库每车配枪两支，每支抢配子弹20发
3、下列哪些情况，持枪人可以开枪制止。（）A、守库、押运人员所保卫的目标受到暴力侵害时； B、执行任务人员所佩带的武器，遭到暴力抢夺时；
C、押运人员护送的现金、金银等财物的交通工具遭到不明身份的人员拦截时； D、执行任务的人员，人身遭到暴力侵害时。
4、安全设施管理的主要内容包括（）。
A、保卫部门负责安全设施工程图纸的审查和竣工验收，严禁部门之间互不通气，前建后拆、重复施工；新建、改建网点安全设施一次达标；
B、保卫部门组织、信息电脑部门配合培训兼职技术人员，了解器材性能，学会使用、保养和简单维修；
C、保卫部门组织制定安全设施使用管理制度办法，经常对安全设施进行检查，对不达标或违反使用规定的要限期整改。
D、根据自身条件决定安防设施项目、费用及工期。
5、对违反下列情况之一的，由上级主管部门、有关单位、或本单位根据有关规定给予经济处罚。（）
A、不执行金库双人管理B、金库钥匙不分开保管 C、金库不使用密码 D、各级检查不查验证件
6、持枪、管枪人员审查程序。（）A、用枪单位填写持枪、管枪人员审查登记表，并签署意见 B、县级联社人事、保卫部门负责审查 C、县级联社主管领导审查批准 D、报省联社审查
7、持枪人员培训时间，不得少于（）。A、20小时 B、30小时 C、40小时 D、50小时
8、营业时间，凡外部人员进入营业室、守库室的，对责任人及当日安全员分别处以（）元以上罚款。（）
A、200元 B、300 C、500元 D、1000
9、守库人员酒后上岗，形成重大安全隐患的，给予责任人（）罚款。A、100-1000 B、200-1000 C、300-1000 D、500-1000
10、不认真执行值班守库制度，守库人员擅离守库室、随意脱岗、空岗的，对责任人给予相应的行政处分，并处以（）元以上罚款。（）A、200-1000 B、300-1000 C、500-1000 D、1000
11、金库钥匙不分开保管，对责任人处以（）元以上罚款。（）A、100-500 B、300-500 C、500 D、200-500
12、营业网点缺少安全保卫登记簿，给予责任人。（）A、100-200 B、100-300 C、100-400 D、100-500
13、电视监控设备使用时，不按照规定登记，给予责任人()罚款 A、100-200 B、100-300 C、100-400 D、100-500
14、各营业网点每季对信用社员工防范教育不少于（）次。A、一次 B、两次 C、三次 D、四次
15、各营业网点结合临柜、守库、接送款、安全知识培训等重要环节，每季对信用社人员组织至少（）次有针对性的预案演练（）A、一次 B、两次 C、三次 D、两次
16、各信用社主任，每月至少对所辖营业网点进行（）次全面检查（）A、1 B、2 C、3 D、5
17、各信用社主任，每月对所辖营业网点进行两次全面检查，没有记录的，处以（）元以上罚款。
A、50 B、200 C、300 D、500
18、在押运过程中，泄露运钞秘密，对责任人处以（）元以上罚款，情节严重的给予（）以上处分。()A、200-500 警告 B、100-500 降低薪酬 C、1000 警告 D、2000 记大过
19、在执行押运送款任务时，发生意外不上报的，对责任人各处以（）元以上罚款。A、200-500 B、300-500 C、100-500 D、1000 20、对押运中擅自改变线路的，处以（）元以上罚款，A、200-500 B、100-500 C、1000 D、2000
21、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成10万元（含10万元）以内经济损失的（）
A、给予直接责任人行政记大过以上处分 B、给予营业网点负责人行政记大过以上处分 C、给予县级联社主管领导警告以上处分 D、给予营业网点负责人行政记过以上处分
22、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成50万元至100万元（含100万元）以内损失或伤亡两人的。（）A、给予直接责任人行政留用察看以上处分 B、给予营业网点负责人行政撤职以上处分 C、给予县级联社主管领导降级以上处分 D、给予县级联社主任记大过以上处分
23、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成100万元以上经济损失或伤亡三人以上的()A、给予直接责任人行政开除处分
B、给予县级联社主管领导撤职以上处分 C、给予县级联社主任撤职以上处分 D、给予县级联社理事长降级以上处分 E、给予营业网点负责人行政开除处分
24．因违反安全保卫工作制度而导致发生诈骗案件，造成100万元以上损失的（）A、给予直接责任人行政开除处分 B、给予营业网点负责人行政开除处分 C、给予县级联社主管领导撤职以上处分 D、给予县级联社主任撤职以上处分 E、给予县级联社理事长降级以上处分
25、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件，造成两人伤亡的，对县级联社理事长、主任、主管领导，基层营业网点主要负责人和其他直接责任人员处理如下（）A、给予直接责任人行政开除处分；
B、给予营业网点负责人行政留用察看以上处分 C、给予县级联社主管领导撤职以上处分 D、给予县级联社主任行政降级以上处分 E、给予县级联社理事长行政降级以上处分
26、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件，造成三人以上伤亡的（）A、给予直接责任人和营业网点负责人行政开除处分； B、给予县级联社主管领导察看留用以上处分； C、给予县级联社主任察看留用以上处分 D、给予县级联社理事长撤职以上处分
27、C级防护的提款箱应具有以下功能（）A、防砸、防冲击、防撬 B、存储 C、记录 D、报警或定位
28、根据《安徽省农村信用社员工违规违纪行为处理办法》，对违纪违规人员的处理种类包括（）
A、经济处罚 B、纪律处分 C、经济处罚 D、留用察看
29、营业期间，抽屉、保险柜内现金超限额或现金外置桌面，离开办公岗位，未锁闭现金抽屉、保险柜的，处以（）元以上罚款，并按违规金额的（）一并罚款。（）A、50 3% B、100 3% C、200 5% D、500 5% 30、守库值班人员在守库值班岗位上应该做的事项有（）A、检查和登记值班记录 B、清点库内寄存钱箱数量、整理出库钱箱 C、巡视保卫区域有无异常
D、做好寄库钱箱入库交接登记工作
31、晚间值班期间库区防入侵报警系统被触发，守库人员不应（）。A、拿起自卫武器 B、立即出去巡视
C、通过电视监控设备观察 D、守库人员互相联络
32、押运途中，押运用枪应（）。A、枪弹分离保管 B、严禁上膛 C、不得将子弹装入枪中D、枪口向下
33、守库值班人员在守库值班期间遇外来人员找人、打电话时，应（）。A、守库人员坚守岗位 B、开启守库室通道门 C、按下110报警按扭 D、严禁开启守库室通道门
34、押运途中运钞车出现故障时，处置不正确的是（）A、除驾驶员外，押运人员不得下车 B、及时报告单位领导
C、无法修复，请求公安或本系统其他单位或本单位援助 D、除留一人在车上外，其他人员下车警戒
组织管理者 篇3
关键词：组织职业生涯管理；中介效应；组织承诺；组织支持感
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：16721101（2016）05002505
新常态下的中国，创新成为驱动经济发展的重要因素。企业面临着新的市场环境，也面临着无边界职业生涯时代员工诉求的变化，需要创新员工管理的方式。新一代的员工除了追求经济收益，更加重视自我的提升和发展。为此，组织在不断加剧的人才竞争中，需要调整管理目标和手段，将组织愿景与员工个人目标有效结合，激发员工的积极性，以保持和提升自身的核心竞争力。
在这样的背景下，组织的职业生涯管理尤为重要。Pazy的研究表明组织职业生涯管理与个体的工作绩效、职业认同、职业态度和适应性明显相关[1]。周文霞，李博发现组织职业生涯管理对工作卷入度有正向影响[2]。Guan等学者认为组织职业生涯管理负向作用于员工的离职倾向[3]。在此基础上，本文试图进一步分析组织职业生涯管理对个体心理和行为的影响。通过构建组织职业生涯管理、组织支持感和组织承诺三个变量之间的作用机制，为新的时代背景下企业的员工管理提出可行对策。
二、文献回顾和研究假设
（一） 概念界定
组织职业生涯管理 （ organizational career management ，以下简称OCM） 这一概念从企业的角度出发，指由组织主导的、目的在于开发个体的潜力、吸引和留住员工、帮助员工实现自我生涯目标的一系列管理方法。根据龙立荣在中国背景下的研究，将OCM分为四个维度，包括晋升公平、注重培训、提供职业发展信息和职业自我认知[4]。
组织支持感（perceived organizational support，以下简称POS）被Eisenberger（1986）界定为：个体感受到的组织对个体表现的评价、组织对其幸福感的关注，将促使个人产生一种综合性的组织支持的整体认知[5]。组织支持感是组织支持理论（OST）的核心。组织重视员工的努力和贡献、关心员工的幸福感、满足员工的需求，将对员工产生有效的激励。
组织承诺（Organizational Commitment，以下简称OC）是个人的组织认同和对组织的投入程度（Mowday，Porter1982） [6]。员工自觉接受组织的目标，并为成为组织的成员感到骄傲，为了工作愿投入更多的精力。
（二）关系分析与研究假设
1. 组织职业生涯管理与组织承诺。OC强调个人对组织的态度认同和努力行为。在对其前因变量的研究中发现，组织对个体的影响会作用于个体的OC。Reichers认为工作满意、压力和挑战、员工与主管关系、工作投入、人岗匹配等相关因素会对OC产生影响[7]。Mathieu认为OC的前因变量包括技能多样性、工作的自主性和挑战性、工作领域等[8]。Meyer则认为互动公平、分配公平和过程公平能够影响OC[9]。OCM的主要措施包括通过培训、公平晋升、为个体提供职业发展信息以提升其职业认知等方式来促进员工在企业内的职涯发展。这些措施能够加强个体对于组织的认同，激发其努力工作的行为，增加OC。因此，本文提出如下假设：
H1：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织承诺。
H1a：晋升公平显著正向预测个体的组织承诺。
H1b：提供职业信息显著正向预测个体的组织承诺。
H1c：注重培训显著正向预测个体的组织承诺。
H1d：职业自我认知显著正向预测个体的组织承诺。
2. 组织职业生涯管理与组织支持感。组织支持理论认为员工会由于组织对其工作的回报和情感需求的满足而产生一种支持感。也就是说企业肯定员工的贡献、重视其幸福感传达了组织对个体的认可。员工在工作中，除了关注物质回报，也关注自身在组织内的发展。组织对员工职业生涯发展的重视可以让员工产生被组织支持、关心与认可的感受。在OCM的结果变量的研究过程中发现，OCM的实践能预测个体的职业态度和职业认同 [1]、工作绩效和职业满意度4、工作卷入[2][10]）。基于此，本研究提出以下假设：
H2：组织职业生涯管理显著正向预测个体的组织支持感。
H2a：晋升公平显著正向预测个体的组织支持感。
H2b：提供职业信息显著正向预测个体的组织支持感。
H2c：注重培训显著正向预测个体的组织支持感。
H2d：职业自我认知显著正向预测个体的组织支持感。
3.组织支持感与组织承诺。社会交换理论认为，员工与组织之间以“互惠”原则进行交换。当员工感受到组织对自己的关注和支持时，可能会产生一种回报的心理压力以及义务感，从而对组织产生回报的态度或行为。Witt， L. A发现组织支持感越高，个体越能够感受到企业对自己需求的满足，自己的价值能够得到组织认可，从而愿意以更多的努力回报组织，更好地实现组织目标[11]。Rhoades & Eisenberger认为，个体的POS越高，将越积极地看待自己的工作，对企业的投入也越多[12]。由此可以推测，POS能够影响个体的OC。基于此，本文提出假设：
H3：组织支持感对组织承诺有正向预测作用。
4.组织支持感的中介作用。根据实践和文献回顾，我们可以推测当组织重视并愿意采取一定的管理措施帮助员工发展职业生涯时，会使员工感受到组织的关心和支持，并愿意予以回报。Rhoades和Eisenberger通过元分析认为上级支持、待遇和工作条件、程序公正是POS的前因变量[12]。Stinglhamber和Vandenberghe则认为POS对OC有显著的预测作用[13]。Meyer和Smith的研究认为，在人力资源管理的实践与员工的OC之间，员工知觉到的程序公正和组织支持起着中介作用[14]。这些研究为本文的POS的中介作用的研究提供了支持。因此，本文提出以下假设：
三、 研究设计
（一） 测量工具
组织职业生涯管理采用龙立荣开发的OCM量表。该量表包括4个维度：晋升公平、提供职业发展信息、注重培训和职业认知，共16个题项[4]。组织支持感量表采用Farh等学者修订的Eisenberger（1986）36 个题项量表中通过节选而产生的简短版本，共有8个题项[15]。组织承诺的量表在参考Mowday （1979）的量表[16]基础上形成，共12个题项。本文选择年龄、学历、职位级别和企业性质作为控制变量。除控制变量外，本研究所有变量都采用5点Likert量表打分，从用1代表“非常不符合”到用5代表“非常符合”。
（二） 研究样本
本次调查问卷采取匿名派发的方式，于2015年5月到10月，采用便利抽样的方式进行问卷收集，以包括企业培训现场问卷、人员访谈调查和发送电子邮件等多种形式，共发出问卷281份，回收250份，回收率为88.96%。对回收问卷进行筛选，删除无效问卷，得到有效问卷232份，有效率为82.56%。被调查对象中，年龄方面，21-25岁的人占22.0%，26-30岁的人占47.4%，31-35岁的人占22%，36-40岁的人占6.9%，41-45岁的人占1.7%。学历方面，3.9%为大专以下学历，38.8%是大专学历，本科学历占55.2%，硕士及以上学历占2.2%。职位级别方面，35.8%是普通员工，基层管理者占30.6%，31.0%是中层管理者，高层管理者占2.6%。企业的性质方面， 15.9%是国有企业员工，71.1%是民营企业员工，外资或中外合资企业员工占12.9%。
四、 研究结果
（一） 样本数据检验
1. 信度检验.本研究使用 Cronbachs ɑ 系数作为量表信度的衡量指标。检验结果显示，OCM量表的Cronbachs ɑ系数值为0.919，POS量表的Cronbachs ɑ系数值为0.849，OC量表的Cronbachs ɑ系数值为0.901。说明以上量表的信度良好。
2.效度检验。对OCM量表进行探索性因子分析，结果显示，KMO值为0.925，Bartlett球体检验的卡方值为1 886.271，显著性为0.000（P<0.001），适合进行因子分析。对该量表进行探索性因子分析，采用主成分分析和最大变异法，共抽取4个特征值大于1的因子，因子荷载值在 0.574—0.827之间，总体方差解释率为66.79%。POS量表的KMO值为0.886，Bartlett球体检验的卡方值为709.128，显著性为0.000（P<0.001），提取出了1个特征值大于1的因子，题项的因子荷载值在0.556-0.724之间，方差累计贡献率为63.21%。OC量表的KMO值为0.869，Bartlett球体检验的卡方值为1 188.277，显著性为0.000（P<0.001），提取出了1个特征值大于1的因子，题项因子荷载值在0.523-0.720之间，方差累计贡献率为64.41%。这表明以上量表具有良好的结构效度。
3.共同方法偏差检验。本研究采用Harman的单因子测试检验数据的同源性方法变异程度。对所有数据采用SPSS进行因子分析，共抽取出6个因子，解释了变异总量的61.686%。其中第一个因子仅解释了38.614%的变异量，说明未出现单一因子解释绝大部分的变异量的情况，因此本次研究不存在严重的共同方法偏差。
五、 结论与展望
（一） 研究结论与管理建议
通过数据处理和检验，可得到以下研究结论：①OCM中的晋升公平、提供职业信息、注重培训对OC有正向预测作用。OCM中的提供职业信息、注重培训、职业自我认知对POS有正向预测作用。②POS对OC有正向预测作用。③在OCM的提供职业发展信息、注重培训这两个维度对OC的影响中，POS起完全中介作用。④实证结果显示，职业自我认知不顯著影响组织承诺、晋升公平不显著影响组织支持感，这可能与样本的职位级别不同有关。如职位级别较低的普通员工和基层管理者对职业自我认知和晋升公平的感受不明显。
根据研究结论，本文提出有利于组织管理的建议。一方面，组织需重视OCM，并采取措施建立完善的OCM体系。无边界职涯时代的员工，更加重视个体的自我实现与发展，为此，员工常常跨越不同的职业和组织“边界”，离职行为增加。在这样的背景下激励员工，组织更要优化员工职业生涯的管理，具体可通过完善员工的公平晋升制度，提供组织内发展的信息，注重对个体的培训以及帮助员工了解自己的职业目标、选择合适员工个体的发展路线等方式，让个体感受到组织支持，提升对组织的认同。另一方面，企业要转变思维与行为方式，在战略设计和管理制度的设置中体现出对员工利益的关注。为了在激烈的竞争中获得长期发展，企业不能仅仅关注利润和股东利益，同样需要关注员工利益，特别是要重视如何让员工的利益与组织的利益相结合，使员工感受到组织与自身的目标是一致的，以提升员工的POS和OC。
（二） 研究不足与展望
本研究虽然在理论基础上得到了实证检验，但仍存在局限，需要做后续的探讨。首先，本研究的所有问卷都只有员工自评，在后面的研究中，可增加其他角度如管理者的评价作为参考。其次，本研究采用的是便利抽样，后续可扩大样本的数量和来源，以验证结论。再次，本文是对三个变量之间的横向研究，将来可采用纵向研究。最后，将来的研究还可探讨组织职业生涯管理的四个维度之间的交互作用，能够更深入地考察各种因素的影响。
参考文献：
[1]Pazy A. Joint responsibility： The relationships between organizational and individual career management and the effectiveness of careers [J]. Group Organization Management September， 1988， 13（3）： 311-331.
[2]周文霞，李博.组织职业生涯管理与工作卷入关系的研究[J].南开管理评论，2006，9（2）：66-67.
[3]Guan Y. perceived organizational career management and career adaptability as predictors of success and turnover intention among Chinese employees [J]. Journal of Vocational Behavior， 2015，85（3）： 230-270.
[4]龙立荣， 方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系 [J]. 心理学报， 2002（1）： 97-105.
[5]Eisenberger R， Huntington R，Hutehison，et al.Pereeived Organizational Support[J]. Journal of AppliedPsyehology，1986（71）：500-507.
[6]Mowday R T， Porter L W， Steers R M. Employee organization linkages： The psychology of commitment， absenteeism and turnover [M].New York： Academic Press， 1982.
[7]Reichers A E.A review and reconceptualization of organizational commitment [J]. Academy of Management Review.1985， 10（3）： 485-476.
[8]Mathieu J E， Zajac D M. A review and meta-analysis of antecedents， correlates and consequences of organizational commitment [J]. Psychological Bulletin. 1990， 108 （2）：171-194.
[9]Meyer J P， Stanley D J， Herscovitch L， et al.Affective， Continuance， and Normative Commitment to the Organization： A Meta-analysis of Antecedents， Correlates， and Constqucncts [J]. Journal of Vocational Behavior. 2002， 61（1）： 20-52.
[10]邓斌.组织职业生涯管理对员工工作卷入的影响[J].市场周刊 理论研究，2009（4）：145-146.
[11]Witt L A. Exchange ideology as a moderator of job-attitudes-organizational citizenship behavior relationships [J]. Journal of Applied Social Psychology， 1991（21）： 1 490-1 501.
[12]Rhoades L， Eisenberger R. Perceived organizational Support： A Review of the Literature [J]. Journal of Applied Psychology， 2002，87（3）：698-714.
[13]Stinglhamber F， Vandenberghe C. Organizations and Supervisors as Sources of Support and Targets of Commitment： a longitudinal study [J].Journal of organizational Behavior， 2003， 24（3）： 251-270.
[14]Meyer J P， Smith C A. HRM practices and organizational commitment： Test of a mediation modal [J]. Canadian Journal of Administrative Sciences， 2000， 17（4）： 19-332.
[15]Farh J L，Hackett R D，Liang J.Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China： Comparing the effects of power distance and traditionality [J]. Academy of Management Journal， 2007， 50 （3）：715-729.
[16]Mowday R T，Steers R M， Porter L W. The measurement of organizational commitment [J]. Journal of Vocational Behavior， 1979，14（2）： 224-247.
[責任编辑：吴晓红]第5期牟勇，等：煤矿安全投资博弈模型研究安徽理工大学学报（社会科学版）第18卷第18卷第5期安徽理工大学学报（社会科学版）Vol.18No.5
组织管理者 篇4
中国标准化协会为了促进社区工作者服务质量的提升, 积极推行社区社会组织服务管理新模式, 采取“引入质量管理理念, 科学管理社区组织”的方法, 2013年选定北京市丰台区社区社会组织“东高地街道万源西里社区”为试点单位, 率先制定并实施符合社区工作的《质量管理手册》, 力求的将现代化、科学性的质量管理工作模式引入到社区公共服务中。协会针对服务人群制定相关培训教材与培训内容, 其中包括:国家标准“GB/T15624.1-2003 (服务标准化工作指南) ”系列标准讲座、ISO9001质量管理体系基础和术语培训、对万源西里社区实际工作及《质量管理手册》相关内容进行解读;同时, 协会结合万源西里社区社会组织服务管理属性, 编制和修订社区符合质量管理理念的社会组织服务管理相关制度或规定, 聘请国内知名质量管理体系认证公司, 将编写或修订的符合社区社会组织服务管理模式的相关制度纳入万源西里社区工作《质量管理手册》等体系文件中推广应用, 并通过专业数据公司对万源西里社区社会组织提供的服务进行居民满意度调查, 持续改进完善, 确保活动的实施效果。
活动实施一年以来, 中国标准化协会通过引入质量管理理念, 促进了社区社会组织良性发展, 创新服务管理模式, 提升了社区社会组织服务意识, 提高了居民参与社区公共服务的热情;规范了社区社会组织服务流程, 实现社会治理全民参与, 提高了社区居民满意度;推进了社区管理规范化建设, 逐步构建社区服务标准体系。通过该项活动, 促进了社区社会组织的统一形象标识、统一服务流程、统一服务规范、统一资源调配, 为社会组织自我培育、自我完善、自我规范化、良性发展提供科学的方法和推广模式。
教师管理智慧组织管理能力讲稿 篇5
第十六讲：组织管理的能力之胜任特征说明
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月13日
主要内容：
课堂管理是教师在课堂教学过程中根据教学目标或任务要求，运用教育学、心理学、管理学的知识和技能，遵循一定的原则，采取一定的方法和措施，建立良好的课堂教学环境，调动学生的兴趣，情绪、求知欲，对教学活动进行实施的一种调控行为。
课堂组织管理是课堂管理活动的一部分，课堂组织能力是指在课堂教学中，教师通过管理课堂秩序，集中学生注意力，激发学生学习兴趣，调动学生学习积极性，来创设适宜的教学情景，提高教学效率，达到教学目标的一种能力。
课堂组织能力是一种综合能力，需要教师灵活、恰当地运用各种教学技巧，它事关教学质量的高低和教学效果的好坏，善于组织教学的教师，在课堂上能根据教育规律和学生心理特点，恰当地地运用各种教学手段，对教学内容作出合理安排，并运用无意注意和有意注意相互转换或交替的规律，使教学内容具有趣味性和新颖性，而且难点分散，重点突出，课堂节奏有张有弛，并根据教学内容，选择恰当的教学方法，使所讲内容通俗易懂，使学生兴趣盎然。《教师管理智慧》讲稿
第十七讲：组织管理的能力之评估方法
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月20日
主要内容：
做《课堂组织管理能力测试》P67 评估方法共10道选择题，每题选是得2分选否得0分。16到20分专家型教师，从容面对课堂管理问题，化危机为资源。8到14分熟手型教师。理智对待问题，寻求一般化合理地解决方法。0到6分，新手型教师。面对问题较慌乱，一般采用惩罚措施，容易引起矛盾激化。
测一测自己属于哪种类型。
《教师管理智慧》讲稿
第十八讲：组织管理的能力之相关情景
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月27日
主要内容：
在课堂教学的特殊时空里，不同个体的学生基于生命需要而产生的欲求是多种多样的，诸如情感欲，表现欲，求知欲，成就欲，这些植根于生命个体的各种需求，不是简单的量的叠加，而是在碰撞。会合，批判，认同，滋生，接受，提升，演化等、错综复杂的矛盾斗争中发生着质变，这些质变带来的最直接的效应是学生学习兴趣的浓烈，课堂成为了学生焕发生命活力的重要场所。善于组织教学的老师，对教学内容作出合理安排，形成适宜的教学情景。相反，如果教师不关于组织教学，学生在课堂上就会秩序混乱，注意力分散，兴趣不高，被动听课，这种状态势必影响教学效果。
阅读三个情景，思考自己会怎么做，想法是什么。
《教师管理智慧》讲稿
第十九讲：组织管理的能力之解决策略的辨析
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年10月18日
主要内容：
1、新手型教师的解决方式：新手型教师在面对课堂组织管理时出现的困难，往往急于立马解决问题，如果事情没有按照预期的发展，则会使用带有惩罚意味地解决策略。
2、熟手型教师的解决方式：熟手型教师在面临班级的组织管理问题时，往往能够通过建立班级的组织结构，明确责权关系，使班级中的成员互相协作配合，共同努力，有效地实现预定的教学目标，可以灵活地运用各种方法，把各种力量对比合理地组织和有效地协调起来，对抗组织管理工作中出现的问题。
3、专家型的教师的解决方式：专家型教师的解决课堂组织管理问题时，由于他们教学经验丰富，能够很好地把握学生的心理，因此可以从容，淡定，深刻地解决困难情境。
《教师管理智慧》讲稿
第二十讲：组织管理的能力之指导与训练
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年10月25日
主要内容：
采取这类解决课堂管理策略的老师属于新手型教师。由于教学经验不足，与学生的关系尚未稳定建立，他们在课堂管理中容易出现各种问题，若处理不当，很容易造成师生对立的局面。因此，这类教师要搞好课堂管理与组织，应注意以下几点：1严格要求和体贴爱护相结合，体贴爱护与严格要求相结合，就是要求教师把尊重学生和批评违反纪律的行为结合起来。2正确运用奖励和惩罚。3千方百计使学生集中注意力。4适时使用教育机智。
熟手型教师要：1课堂氛围少一些刻板，多一些自由。2还学生自尊。还学生自信。3尊重学生的差异，把学生看成一个独特的人。更加注重自我管理。注重课堂管理语言艺术。
组织管理的“根比喻” 篇6
比喻的影响很大，而在一家组织之内，影响最大的比喻莫过于其对组织的“根比喻”（root metaphor），也就是对“我们这家组织到底像什么”这个问题的回答。这家组织的其他比喻和相应的管理实践，都是由这个根比喻决定的。
比如富士康，对组织的根比喻是“机器”。富士康作为制造型工厂，追求的是规模效率，其领导者最熟悉的形象就是机器，因此有意无意地以机器来比喻，这并不奇怪。机器这个根比喻主宰着富士康的管理实践：既然组织是机器，那么员工就是这个机器上的“螺丝钉”。当然，富士康也“关爱”员工，那是希望员工是永不生锈的螺丝钉，因此也会使用“润滑油”加以保养。
机器的比喻可以说很有力，所以我们看到了富士康取得的全球瞩目的制造成就。但是，任何比喻都有局限性，富士康员工就用N连跳事件这样触目惊心的惨剧，给大家展示了完全用“机器”比喻来管理的副作用。
“机器”比喻尽管有副作用，但是它强调分工、流程、效率、可预见性，也有合理性和实用性。而有的比喻，基本上就是毒蘑菇，只有副作用，竟然在中国被作为灵芝草来追捧，就很让人为惨淡的现实而痛心了。被称为“地产界思想家”的冯仑在《野蛮生长》一书中说：“以我的观察，好的企业就像一座庙。”这个“庙”的比喻，就主要是误导。
冯仑说：“老公快死了的不幸妇女，在庙里烧香、求告、布施，带着希望回了家，是客户。敲好木鱼、点好蜡烛、收好箱子的小和尚，是职业经理人。小和尚后面的大和尚，是企业家。客户拿走的是一包香灰和99%的希望。第二年妇女的儿子快死了还会来，尽管回去后老公、儿子都死掉了，无怨无悔，这是客户忠诚度。”“这就是好的企业，好的企业就是，你给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。”
我总是以管理大师查尔斯·汉迪的“修道院”的比喻，来和冯仑的“庙”的比喻作对比（参见《管理十律》第八章）。汉迪倡导把企业变成“修道院”，这来自他听到的天主教本笃会修道院神父的一次演讲。该演讲以“好客”为主题，听众是某国际连锁饭店的经理人。
神父说，他的修道院也是某种形式的旅馆，以创始人圣本笃的精神接待来此小住清修的客人。圣本笃在公元6世纪创立了本笃会，他说：我们必须欢迎每人、各人与全人。每人，指国王与乞丐一视同仁。各人，指每个人都要被视为个体，而非某种类别。全人，指访客不仅受到一般意义上的招待，而且要满足他们内心深处的需要，只要他们有意愿，就应该提供机会让他们对自己以及周围的事物进行探索。神父说，看到访客“焕然一新”地离去，感觉真好。
本笃会对自己的根比喻，可以说是“心灵的旅馆”。这个旅馆不是一般意义上的旅馆，不仅仅让心灵在此小驻休憩，还要提供让心灵进行自我探索的服务。本笃会用这样的根比喻指导其实践，发展为历经1500年而不衰的基业长青的组织。如果我们相信世界总是会变好的，不妨拭目以待，看看冯仑的庙能够开多久。
好在中国不仅有冯仑的庙，还有海底捞这样的组织。海底捞的成功，首先是其“根比喻”的成功。海底捞的根比喻，说起来很俗套，是“家”。诸如“公司就是你的家”、“我们是个大家庭”这样的话，估计许多公司管理者都会不经意地随口说一说，但是，把这个比喻“系统”地落到实处，大概很难有出海底捞之右者。
海底捞创始人张勇说：“只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”怎么才能让员工把海底捞当成家呢？《海底捞你学不会》一书说：“答案在张勇这里变得很简单——把员工当成家里人。”你不会自己住好房子，让员工住地下室，所以海底捞的员工都住有空调和暖气的正规住宅；你会教他们如何在城里生活，所以海底捞的培训包括怎么看地图、怎么坐地铁、怎么使用银行卡……当然，任何比喻都有局限，“家”的比喻也不例外。比如，作为“家长”的张勇，其“严父”式的粗暴批评方式就让很多管理者不太适应。
根比喻往往来源于组织灵魂人物的人生体验；根比喻还要适合组织环境；根比喻延伸出来一整个体系；而这个比喻体系中的次要比喻又有种种变化；还有前面说过的，比喻总是有局限性——所以，海底捞的根比喻，很难学。
绩效管理与管理体系组织构建 篇7
关键词：绩效管理,模型构建,管理体系
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。一是它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;二是它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;三是通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。
一、绩效管理的核心理念
(一) 管理者积极参与。
绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。
(二) 人力资源管理的中枢。
在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。
(三) 改进绩效是核心思想。
绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
(四) 结果与过程并重。
绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。
(五) 注重绩效沟通。
绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。
二、绩效管理的法则
(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。
所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标关卡。
(二) 要进行持续不断的双向沟通。
沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。
(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档。
记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。
(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。
必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。
(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。
企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。
三、绩效管理组织模型的构建
绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序:一是通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 二是通过绩效评价计量绩效的相关因素, 三是通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。
(一) 个体行为。
个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。
(二) 组织策略。
在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (performance planning and Evalu-ation, ppE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 一要确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;二要通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;三要在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。
(三) 环境因素。
环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断地进行工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
(四) 个体贡献。
个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。
四、绩效管理的困扰
有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关系性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3～8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。
五、结语
组织管理者 篇8
一、管理者与组织文化的相互作用
在组织文化的形成与变革过程中, 管理者与组织文化是相互作用的:管理者既创建了组织文化, 又要经过组织文化的塑造;既接受组织文化的影响, 又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段, 管理者可以操纵组织中的各种资源, 塑造与其管理行为相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为, 向员工传达组织的信念、价值观等信息, 影响或规范员工的行为。在建立新的组织文化之后, 管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立, 通过招聘或晋升服从于新文化的成员, 保证所塑造的组织文化持续地得到增强。
从管理者对组织文化的影响来看, 管理者可以通过与组织文化的相互作用, 塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。而在变革型管理者文化中, 管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发, 以及个性化关怀, 组织成员对组织目标具有认同感, 并有视组织为家的感觉;管理者与下属之间互相依赖, 拥有相同的命运和共享的利益, 能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑, 对于组织的承诺是长期的;管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为, 组织成员经常针对组织的目标、愿景, 以及如何应对挑战开展讨论, 大家视挑战为一种机会, 而不是威胁。
管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用, 但是, 组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的, 不可能被管理者所轻易操纵与改变, 组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此, 在对组织文化进行变革的时候, 既要考虑到管理者主观能动性的引导作用, 更要考虑到组织文化的已有特点, 以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态, 这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。
二、管理者与组织文化的匹配
1. 从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配
匹配的观念来源于Lewin (1951) 提出的人与环境交互作用的理论, 他用社会——心理的公式解释人的行为, 指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上, 一般分为两种方式:第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响, 第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性;二是个人与组织目标的一致性;三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性;四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键, 因此, 个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现, 个人与组织文化的匹配程度高, 会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。
2. 从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配
组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配, 作为组织中个体重要一员的管理者, 自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响, 使得管理者与组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造, 而忽略了组织与个人之间的互动, 如今, 我们对个人可能的行为进行整体性的考察, 故延伸出匹配的概念。
强调管理者与组织文化的交互作用, 与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变, 主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的, 从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者, 即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理, 依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景, 从某种意义上说, 这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心, 那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中, 组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息, 从而受到管理者引领的组织文化的影响。
因此, 在探讨管理者与组织文化的匹配模式时, 关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配, 而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念, 即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力, 同时也应考虑到人们将要面临的挑战, 从而提升人们变革或成长的能力。
3. 管理者与组织文化匹配模式
管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。首先, 可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。为了测定组织的现有文化, 应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表, 这些人在组织中至少要工作一到两年 (他们对于组织的价值体系比较熟悉) , 让他们对于组织文化的现状予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式, 这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的:
(1) 匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况, 对于一个管理者来说, 则只能表明他是一个平庸的管理者。由于有着与组织文化的最大程度的匹配, 在现有的组织中他们会有如鱼得水之感, 短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果组织始终都能处于非常稳定的时期, 那么这种管理者可能是最佳的选择。
(2) 部分不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度 (TA或TF) 接近, 而与另一个维度则相差较大。这种类型又包括四种情祝, 即低TA;低TF;高TA;高TF。在低TA的情形中, 管理者变革的价值观与组织文化相匹配, 而交易的价值观低于组织文化的要求, 这种管理者有保持现状的打算, 对于员工绩效的要求, 以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不相适应;在低TF的情形下, 管理者交易的价值观与组织文化相匹配, 而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合, 管理者显得过于保守, 缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导;在高TA的情形下, 管理者的变革价值观与组织文化相匹配, 在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平, 管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理, 过多地强调对员工的监督与控制;在高TF的情形中, 管理者的交易型倾向与组织文化相匹配, 而变革型价值观则高于组织文化, 这应该是一种比较理想的匹配形式, 表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制, 又能够体察到周围环境的变化, 为员工提供变革的愿景, 激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。研究认为, 管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。
(3) 完全不匹配。管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远, 也包括四种情况, 即低TF、低TA;高TA、低TF;低TA、高TF;高TA、高TF。低TF、低TA, 这种适应形式是最差的情况, 管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求, 在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。高TA、低TF和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式, 其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面, 也不能进行有效的管理。
三、管理者与组织文化的未来研究
在分析管理者与组织文化的相互作用时, 既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥, 更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证, 将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制, 以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响, 以获得更有利于组织文化变革的匹配方式, 这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。为此, 未来研究可从以下几个方面入手:
首先, 进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。从本位研究角度出发, 通过团体焦点访谈技术, 进一步探讨管理者与组织文化之间的关系;也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证, 在此基础上, 形成管理者与组织文化匹配的测量工具。
其次, 探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系, 如探讨这种匹配关系对于组织层面变量 (如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等) , 以及管理者及员工个人层面变量 (如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等) 会有哪些影响?
人员组织体现管理艺术 篇9
企业人员组织结构最简单的形式就是业主、企业合伙人、员工等。在讲授这一章节时, 可充分运用讨论法、案例法和讲授法来完成。
第一、业主
业主就是你本人。也就是企业法律形态下的店主、老板、厂长等企业的法人代表和具有自然人属性的人。从职责上看, 业主必须承担企业的领导责任。
提出问题: (让学员思考和讨论)
1.作为业主, 你如何理解"志向要大, 计算要精, 规模要小"的创办小企业的原则。
2.你对自己的企业做过规划吗?你将如何实现你的企业目标?
通过讨论, 让学员理解课本中内容, 业主工作考虑要点:
1.开发创意, 制定目标和行动计划;
2.组织和调动员工实施行动计划;
3.确保计划的执行, 实现企业预期目标;
4.自己的经营能力;
5.明确自己要做的工作;
6.哪些工作自己既无时间又无能力去做?
第二、企业合伙人
创办一个企业, 如果没有足够的资金, 或某一方面的专业技能, 那么, 在创业策划伊始, 就一定要去寻求有着共同志趣的人来参与创办打理企业。
在教学过程中, 学员们告诉我:合伙人太难找了, 合伙企业很难维持, 更不用说发展了。
我告诉学员, 企业必要时才请人合伙, 好的合伙人应该:
1.与你互补;
2.能与他人共事;
3.有市场经验或技术专长;
4.对公司多一点贡献 (尤其是资金) ;
5.他是个有梦想的人, 又是个脚踏实地的人。
第三、员工
员工是企业的生产要素。员工是企业最重要的财富, 员工素质及专业水平的提高就是企业财富的增长, 员工的福利待遇及生活水平是企业经营业绩的具体体现。
但在员工的管理上, 一定要实行制度化管理, 要责任到人, 不能乱抓乱派, 使每个员工都要知责任、明责任、负责任。要培养员工有服从规则的意识和团队精神。
第四、企业顾问
在创办企业的过程中, 有很多专业问题, 比如:银行借贷、会计、审计知识、法律及相关政策等等, 必须聘请和咨询专业顾问。对企业来说, 这一点尤其显得重要。否则, 就可能会给你的企业带来无可估量的损失。
二、员工管理应顺应现代企业管理要求
在教学过程中, 企业管理者常常感叹员工难管、员工难留。根据集中的意见, 笔者建议学员:
(一) 建立良好的沟通
没有人喜欢和冷冰冰的命令发布者合作, 恰当的沟通可以增加老板的亲和力, 对激发员工的积极性也大有益处。除了传统的沟通方式外, 不妨变点花样, 比如, 与下属集体进餐, 或与某个下属单独"约会"。事实上, 只要是对下属真心关怀, 都会受到正面的激励效果。
学会把赞扬说出来。在定期的全体员工会上, 公开表扬表现出色的员工, 介绍他的突出成绩和贡献, 让他觉得有面子, 产生强烈的自豪感, 从而更加努力工作, 未得到表扬的员工, 也会在未来的日子里为荣誉而努力。
(二) 要有适度的物质奖励
如果奖赏太少, 又不一定能得到, 部下便会丧失活力;如果奖赏丰厚, 且确实可能获得, 那么部下一定会拼命努力。《亮剑》中李云龙曾经有过此招:为让士兵练兵, 杀了猪让炊事班煮了, 热气腾腾, 当时那个饭都吃不饱的年代, 那才叫诱惑。让士兵扔手榴弹, 谁能扔到筐子里就可以吃肉。扔不到怎么办?到一边闻味去。于是李云龙手底下的兵, 个个军事技术都过硬。
如何提高部下的士气呢?这是组织管理的重点, 也是古往今来领导者头疼的问题。根据西方"期望理论", 提高士气决定于三项要素:一是成功的几率, 二是报酬的确实度, 三是报酬的魅力。通俗说, 就是奖励要看得见、摸得着、能实现。所谓"无利不起早", 基于这种想法, 领导者以赏罚控制人, 驾驭人。如果你的企业没有多少发展, 没有较好的待遇, 大多是留不住人才的。所以, 作为企业主, 你应当向李云龙学习, 让部下跟着你有肉吃, 还怕有打仗不胜的道理吗?
(三) 增加激励次数
发钱是最简单的激励手段, 一般来讲, 发工资前后几日, 员工的态度和工作积极性比较好。如果把工资和奖金分开发, 会增加员工的激励次数, 虽然多花一点时间, 但是其可以让员工持续保持较好的工作状态, 应该说是划算的。同样是发那么多钱, 改变方法和形式, 可以收获更好的效果, 何乐而不为?
(四) 奖励要符合员工的需要
员工的性别、年龄、喜好各不相同, 对激励的需求也不相同。对于刚大学毕业的员工而言, 产假政策、住房补贴之类的激励意义并不大, 但是如果奖励他一个MP3、一张健身卡之类的时尚用品, 效果一定会倍增。所以, 作为老板一定要了解员工的喜好、家庭状况、这不仅会为你们建立沟通的基础, 也可以为个性化的激励方式提供依据。记住, 最有效的激励, 一定是让员工感到感动和惊喜的那种。
归纳起来主要有三个方面:
1. 制定企业以人为本的员工守则, 以制度管人。
2. 讲究会议的效率, 降低会议的成本, 端正会风。
3. 提高职工的福利待遇, 给职工成长的空间
最后, 笔者要告诉学员的是:创业难, 守业更难。我们一定要坚持以人为本, 善待员工, 培养一个具有团结拼搏精神、爱厂如家的团队, 这才是企业兴旺发达之本。
虚拟组织集群化管理 篇10
一种新型的企业组织形式——虚拟组织, 正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。虚拟组织与传统的实体组织不同, 它是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术, 与全国乃至全球企业进行互补、互利的合作, 合作目的达到后, 合作关系随即解散。以此种形式, 能够快速获取处于全球各处的资源, 为我所用, 从而缩“从观念到现金流”的周期。不仅如此, 灵活的“虚拟组织”, 可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。目前, 欧美已经有成千上万的公司引进了虚拟组织模式, 竭力实施敏捷制造等实践活动。
但是虚拟组织是一个复杂的契约混合体, 伙伴的独立性、分散性与合作的动态性使得协作的难度大, 由此带来系统内部运作的高风险。同时虚拟组织中的信任、沟通与跨组织文化问题也成为了虚拟企业的发展障碍, 阻碍了这种新型组织方式的发展。
二、虚拟组织集群化管理模式
虚拟组织的性质决定了虚拟组织是一个临时的、动态的组织, 而其成员本身的经营是长期的、持续的, 这两者之间的矛盾是不可避免的, 如何使企业连续的形成虚拟组织成为新的难题, 由此引出了集群化管理模式。
1. 集群化管理能够提高虚拟组织的整体竞争力。
通过集群化管理, 虚拟组织可以通过多种途径, 如降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争等, 提升整个组织的竞争能力, 并形成一种集群竞争力。这种新的竞争力是非集群和集群外企业所无法拥有的。也就是说, 在其他条件相同的条件下, 集群将比非集群更具有竞争力。集群加剧了竞争, 竞争是产业获得核心竞争力的重要动力。
2. 集群化管理能够保持虚拟组织的相对稳定性。
虚拟组织具有临时性、敏捷性的特点, 这是虚拟组织无与伦比的优势所在。但是, 又正是由于虚拟组织之间相互独立的关系, 无法保证形成长期的供应链, 并且在技术创新项目中, 各自项目的不确定性风险较大, 加之各系项目开发成功后, 又可能为了形成技术垄断而打破供应链的平衡, 因此, 企业合作中的机会主义问题突出。虚拟组织产生的利益不能长期维持。通过集群化管理, 可以加强虚拟组织内部企业之间的合作, 群内组织之间密切联系, 形成共同的正式或非正式的行为规范和惯例, 从而减少机会主义倾向, 降低合作的风险和成本。因此其合作的机会和成功的可能性无疑会大大增加, 在集群内部虚拟组织能够长期稳定的被组建。
3. 集群化管理有利于虚拟组织长期持续发展。
集群化管理从整体出发挖掘虚拟组织的竞争优势, 突破了虚拟组织的边界, 着眼于一个特定范围内中, 具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个集群整体来系统思考经济、社会的协调发展, 来考察可能构成特定邻域竞争优势的虚拟集群, 考虑整个集群的竞争与合作, 而不仅仅局限于考虑一些个别虚拟组织和成员的利益。当整个集群成为一个有机的整体的时候, 虚拟组织的向外扩张力将大大的增强。
三、虚拟组织集群化管理的环境建设
1. 集群平台的建设。
集群平台是集群中组织进行信息交流的场所, 平台可以是非正式组织, 例如论坛, 也可以是正式的组织, 例如协会。集群平台的构建能够减少虚拟组织成员寻找伙伴的时间与费用;降低了构建虚拟组织中的交易成本 (包括谈判、签约、执行等成本) ;创建了成员企业之间的相互信任的氛围与合作机制;减少了不同企业的文化与运作方式的冲突;减少了信息在跨组织传递中的技术与标准障碍。
2. 信息网络的建设。
网络技术是实现虚拟组织集群化管理的最强有力的保障虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作, 因特网及其相关的IT技术是虚拟组织赖以生存的基础。由于地理上的分散, 成员企业之间信息交流与传递主要通过网络, 这就要求成员之间在技术上要统一标准、相互兼容, 充分的利用网络完成各成员之间的交流。
3. 诚信机制的建设。
诚信是社会公德中的一个重要规范, 在虚拟组织集群化管理建设中尤为重要。在虚拟组织中, 成员之间的技术合作和其他的非正式互动关系就成了知识转移的最直接、最重要的形式。因此, 成员间合作的基础是信任而不是契约。没有成员之间的深刻信任, 任何形式的契约都难达到合作的预期目标。集群运行机制的基础便是信任和承诺等人文因素。因此诚信机制的建设显得尤为重要, 只有诚信变成一种标准, 虚拟组织的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4. 集群化管理下政府的定位。
虚拟组织在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位, 减少甚至消除政策、体制的制约对虚拟组织集群化管理的影响。政策制约主要就是由于国家缺乏关于虚拟组织的法律规范, 这要求政府不断制定, 以及完善相关的法律法规。体制制约的根本在于各自为营的行政狭隘观念, 实施集群化管理必须打破这一障碍才能打下稳固的基础, 形成统一规划、统一管理、统一平台、统一运作的虚拟组织集群网。集群化管理的观点更贴近竞争的本质, 要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍, 强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新, 从而推动市场的不断拓展, 繁荣集群经济。
凡事有其利, 必有其弊, 任何企业网络组织形式都有其不可避免的优势与劣势。虚拟组织协作的难度大、机会主义倾向严重等弊端已经一步步地显现出来, 虚拟组织集群化管理的提出, 较好地解决了虚拟组织的矛盾, 适应了虚拟组织发展的要求, 对虚拟组织能够长期、和谐的发展必将是有益的探索。
参考文献
[1]杨建华:全球虚拟业务框架与策略研究[J].中国软科学, 2001 (12) :71～72
[2]易军:虚拟科技园组织结构与模式探析[J].中国软科学, 2002 (8)
组织管理:向海盗学习 篇11
组织遭遇的三个问题
如果抛开企业所处的行业和企业发展阶段来看，我们发现组织所遇到的问题无非是以下三大类：
领导者、决策层的决策力和自律性出现问题
我们所经历或者看到的企业当中，大多数情况是领导者在企业规范的基础上承担和扮演了相对权威的角色。这也就意味着他们能更容易的使用、实施一些企业管理的权力。同时，出于商业目的或者多少有些功利心理作祟的领导者本身，对于自己的自律性又相对偏弱，这体现在案例中往往会是这样的：当下属或者员工对于企业规则本身或者领导行为有不满时，却往往无计可施，因为员工无法对自己正在遵照执行的企业规范进行修正或者提出异议。长此以往，员工的企业忠诚度和对企业的回报率便逐渐下降。
团队的权益和公平感失衡
团队的成员之间虽然不可能同工，但人人都希望同酬，至少在付出与大家同样多的劳动之后获得相同的回报。遗憾的是，现代企业的现实情况并不能做到。除了员工自身的素质等问题外，组织中的成员对于领导者高出自己许多的劳动回报总是无法坦然接受。这里不是指领导应该与员工同工同酬，而是员工和领导的收益都不是公开认可的。这对于员工与领导之间的信任感建立（和维系）是个不小的考验。因为员工不知道自己的权益主动性在哪里能够体现，他们只能付出更多的劳动才有可能得到下一个更好的位置或者待遇，这并不公平。
组织公约的有效性不足
组织需要有某种形式的管治，需要有章程，用于奖惩，以此来实现秩序和合作。但是我们往往发现在企业组织当中这个叫作规范的“游戏规则”不是由团队说了算的，于是，在个人回报不能被公平以待的情况下，组织公约就变得倾斜成一边倒。而天平的那头，团队所能选择的往往不是怠工就是离开。这对于企业来说是个不小的损失，可很多企业却认为是团队的问题。
以上三个问题虽然不可能在所有企业内都完全以显性的方式呈现，却是大多数企业在组织建设中会遇到的。但是，如果我们现在仍旧以管理或者组织管理的角度来审视这些问题，似乎就总是会陷入更改、完善企业规范的怪圈且得不到满意的答案。于是笔者在《海盗经济学》中尝试寻找题解，居然发现其实我们完全可以跳出单纯的组织管理的问题本身，而从另一个角度来诠释它……
向海盗学习组织管理
当然了，说起海盗，不论从书里还是影视剧的作品里，我们看到的海盗形象往往都是凶残或者邪恶的。但是，如果我们思考下：为什么海盗如此凶残却能相安无事，并作为团队长期存在且总是战无不胜？为什么海盗团队会如此团结？……之后，就会发现海盗营生其实也是一门生意。尤其关于海盗的组织管理，其实有很多细节都是我们可以学习和借鉴的。
书中有案例就曾经提到：某船长出于好意想让大家穿得更好些去吸引岸边的妇女们，但那衣服属于战利品而且已经被分到海盗个人名下私有，于是，海盗认为船长侵犯了他们的个人利益，便把船长罢免了。这就是海盗的组织管理学，而刚才提到的关于企业组织的问题，在海盗的团队里居然也都有很好的阐释：
因为目无法纪，所以高度自律
企业里，每一个个人都是自私自利而且理性的，同时又是受激励驱动的。在海盗团队里也是这样，但是，和普罗大众的传统看法恰恰相反，海盗的生活秩序井然而且坦诚实在。这听起来是否让你感觉有些不可思议？可事实就是如此。因为海盗组织设立宪章并严格遵守其中的规则就是为了实现他们追逐利润的目标。自身的利益让他们明白到“他们最大的保障全系于此”。所以这个章程并不仅仅是简单的法规，它们还决定了这些法规应如何确立以及执行管制的头目应该如何选出。
接下来我们先来看看海盗团队组织管理的具体表现：
“船长享用的饭菜看起来比船上最寒酸的饭菜好不了多少。如果船员们发现了船长的饭菜更丰盛，他们会直接拿出自己的盘子，换下船长的那个盘子”。瞧，海盗们只是允许让某人做船长，条件则是，他们也可以成为这个人的船长。这就是海盗民主的表现之一。海盗民主政体意味着一个要集体做决定的海盗社会，它是让海盗们享受着不受限制的权力，让他们在社团领袖的选举中享有发言权。这比《独立宣言》的通过早了半个多世纪！跟我们现代的企业组织相比呢？发人深省呐！
接近无政府主义民主且不混乱的海盗组织治理成功的三大关键：
1、需要有防止海盗间冲突的规则，还需要有执行这些规则的手段。
海盗生存的环境决定了他们得在保证自己的海盗船不受损的同时不发生内斗，否则不论是诈骗还是偷窃等等，任何行为都有可能让冲突变大，继而导致整个团队分崩离析（当然也包括毁掉他们的发财工具，那只海盗船）。当然，这道理不仅仅在海盗社会或者比喻义上成立，在现实社会的企业组织中也成立。只是，海盗团队的生存环境和条件决定了他们必须制定出更严格的组织管理规范。事实上他们不仅做到了用规范来限制组织内成员的坏行为，而且规范本身还得到了团队全体的认可，甚至这个规范还会在海盗团队与团队之间互通有无。
2、需要限制海盗们那些会产生重大“负外部性”（negative externalities）的行为。
对组织中某些个体破坏性行为的副作用，我们称其为“负外部性”。这些行为不仅影响自己，也会影响到他人甚至组织。如果某个海盗烟鬼在船上随手丢弃他的烟管，有可能会引燃船上所携带的大量火药。于是要有相应的规则来防止他们做出“损人不利己”的事情来。不过，海盗个体还可以选择另一种办法来获得自己“负外部性”的权力，比如想在船板上抽烟的海盗可以和每一个海盗都分别谈判一番，以敲定他要支付他们多少钱来买下他抽烟的权力，这个交易成本的高昂往往使“负外部性”不那么容易实施。同时也显得用规则来禁止抽烟的成本就不那么昂贵了。当然，这只是案例之一。
3、提供重要的“公共物品”。
公共物品的出现可能解决至少两个问题，一是海盗组织在公共活动时的物资需求，二是解决包括偷懒在内的意识行为（这时公共物品的定义是物质与精神双重的）。例如在一场战斗中，如果有人偷懒又被人发现，他就不能在胜利后与大家一起分享成果甚至还有可能被惩罚（掩藏得极好的偷懒者除外），这时候“公共物品”就是组织内全体人员的努力了。在组织管理的过程当中，在避免内斗和负情绪滋生的同时，又安抚好有这些情绪的员工，其实需要的只是令行禁止而已。以上三个关键是相互关联的一个整体。
说了这么多，与其说这本《海盗经济学》是从经济学的角度来分析海盗行为，倒不如说这是一本展现海盗组织管理的佳品，比如海盗组织保留了一定递进性质但又几乎均等的战利品分配方式，就很好的凝聚了组织成员的团结性和战斗力。我们说：当组织以利益为导向并永远用管理和公平规范的宪章与之互补时，企业的利益就能够得到最终的保障，同时组织内的个人以及行为也将更加团结、稳固。
“点评人简介”
肖璇：
组织管理者 篇12
一、组织目标不同
众所周知, 营利性组织最典型的就是企业, 而企业是以盈利为最终目的的, 其出发点和归宿都是营利。因此营利性组织的目标就包含三个:生存、发展、获利。首先, 企业必须生存, 只有生存下来才能进一步发展, 只有发展才能获利, 而企业最终只有获利才能体现其生存的价值, 这三方面是息息相关的。
非营利组织是不以获取利润为目的, 为社会公益服务的独立组织。非营利组织表现为各种社会团体、事业单位或者民办非企业单位等形式, 在教育、文化、科学技术、医疗卫生、环境保护、权益保护、社区服务、扶贫发展及慈善救济等领域为社会公益提供服务。日本学者川口清史认为:非营利组织一般是指不以获取利润为目的, 而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织通常指的是不以营利为目的的这样一些组织。尽管这些组织提供有偿服务, 并收取合理的费用来弥补它们提供服务所消耗的成本, 以维持组织的生存, 但它们不是以盈利作为组织运营的最终目标。非营利组织即使有盈余也要回馈给其他有利于该组织宗旨完成的运作或组织的扩充, 而不会分配给组织的成员、管理人员, 或者进入任何一个私人的账户。非营利组织机构通常包括学校、医院、慈善机构、合作团体、社区组织等。因此非营利组织的组织目标不是营利, 而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要, 即完成某些社会使命。相对于营利性组织而言, 非营利组织服务于社会大众, 而不是特定的个人或组织。所有的非营利组织都是在利用自身的资源为社会提供产品和服务, 他们提供服务是服从于某些公共目的和为公众奉献, 在一定范围内为社会公益服务, 也就是完成某一社会使命。而企业服务的对象为其股东, 也就是说企业必须以股东财富最大化为目标, 力求给股东带来财富的最大增长。
二、组织的财务管理目标不同
与企业组织的营利目标相对应, 企业财务管理的目标也就与获利紧密相连。有关企业财务管理目标我们通常有几种具体的表述, 有利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、相关利益主体的利益最大化, 尽管表述不一样, 但其实质都是一样的, 都是以营利为其最终目的。由于股东出资创立了企业, 企业就必须为股东创造财富, 而利润则代表了企业新创造的财富, 利润越多说明企业为股东所创造的财富越多。因此利润指标成为衡量企业绩效标准的一个重要指标, 为企业提供了量化分析的方法, 便于企业进行分权管理, 同时也便于不同企业之间进行业绩的比较。同时为了获取更多的利润, 企业必须源源不断地为顾客提供更多、更好的产品和服务, 以吸引顾客的购买意愿, 尽可能增加收入来源, 同时尽可能降低生产和服务的成本, 为投资者创造尽可能多的财富。因此, 顾客是企业收入的主要来源, 也是其财富增加的源泉。由于有利润等量化的绩效指标, 便于对经营者的经营业绩进行量化的考核进而将责任、权利落实到个人。同时, 所有者通过股东大会、董事会等机构实施对经营者的监督, 因此, 在营利性组织中, 其责、权、利相应明确。
与非营利组织的目标——完成某一具体的社会使命相对应, 非营利组织财务管理的目标可以描述为:获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命。因此在非营利组织财务管理中, 首先没有利润指标。非营利组织是为了实现其社会使命而运作的, 因此, 对于为实现其社会使命所提供的服务, 也会收取一定的费用, 但该收费水平与营利组织相比相当低, 有些甚至是免费的。非营利组织在运作过程中也会产生收益, 以便提供其活动的资金, 维持该组织的生存。但即使有收益, 也不能将收益分配给其创立人、会员、干部、董事或员工。这是因为非营利组织的最终目标是完成社会使命, 并不是为了产生利益。因此在非营利组织管理中没有利润指标。其次, 在非营利组织财务管理中, 顾客不是其主要资金来源。其资金来源大多为外部的捐赠, 而这些捐赠者的主要目的不是期望获得同等或成比例的回报, 而是希望非营利组织为整个社会或特定团体提供更多的服务或商品。最后, 由于缺乏利润等具体的量化衡量指标体系, 使得非营利组织内部的责、权、利不明确, 相应的非营利组织运营效率的衡量就成了一大难题。而且, 量化衡量指标的缺乏, 一方面不便于非营利组织的分权管理, 另一方面不便于不同非营利组织之间绩效的对比较。
三、财务管理活动的内容不同
对于营利性组织而言, 其财务管理活动的内容可以概括为三大部分:筹资、投资和收益分配。根据资本金制度, 企业在创立时需要一定的自有资金, 以便其进行正常的生产经营活动, 因此在企业成立之初就要进行权益资金的筹集。而在其后正常生产经营过程中, 企业为了扩大再生产, 不可避免地会通过负债或权益等形式筹集企业所需资金。企业的筹资是为了投资的需要, 通过投资活动, 为企业带来投资收益的增加, 最终为企业带来财富的增加。由于企业是由投资者出资建立的, 因此企业通过投资获得的投资收益, 最终要对股东进行相应的投资回报, 即收益的分配。在这三种主要活动中, 筹资活动与投资活动是企业财务管理活动的主要内容, 这是由利润最大化或股东财富最大化的企业财务管理目标所决定的。因为只有投资活动才能给企业带来财富的增加, 而投资需要资金的支持, 相应的要求企业进行必要的筹资活动。
由于非营利组织的财务管理目标为获取并有效使用资金以最大限度地实现组织的社会使命的, 以及区别于营利组织的上述财务特征, 决定了非营利组织财务管理的主要内容是收入与支出的管理。非营利组织的收入来源主要有三个渠道:民间捐赠、服务收费和政府补贴。民间捐赠大部分部分来自个人、基金会和企业的捐款, 这是非营利组织独特的收入来源, 也是其与公共部门及私人营利机构相区别的标志之一。服务收费是非营利组织获得资金的极其重要来源, 在发达国家, 会费、收费活动和商业经营所形成的收入在非营利机构总的资金来尖的比例达到一半以上, 它也是非营利组织总收入的最大部分。非营利组织尽管不以营利为目的, 但为了自身的生存与运作, 提供有偿的服务。除了民间捐赠和服务收费以外, 政府补贴也是该组织收入的主要来源。在一些欧洲发达国家, 非营利组织最大的一个资金来源就是政府补贴和拨款。政府除了给非营利组织以直接的资助外, 还通过所得税豁免、私人和企业非营利捐款的减税等对非营利组织提供间接资助。较为充裕的资金来源, 在一定程度上确保非营利组织有能力完成其社会使命。非营利组织的支出是指非营利组织为组织自身的生存发展和开展业务活动以实现其社会使命而发生的各种资金耗费。这里的支出与企业的投资不同, 投资是为了获得经济上的利益, 投资的最终目的必须从经济效益出发, 而非营利组织支出所注重的是社会效益, 即是否能够满足某些社会使命。
四、组织的权益不同
对于企业而言, 股东出资创办了企业, 对于企业的资产, 股东拥有所有权。股东以其出资比例为限承担相应的义务并享有相应的权利。在企业破产清算时, 对于企业的破产财产, 股东拥有剩余财产的求偿权。
而对于非营利组织而言, 由于其所有权形式特殊, 资金来源大多为捐赠, 因此资金的提供者对于组织的财产并不享有所有权, 相应的就不存在可以明确界定并可以出售、转让、赎买的所有者权益。即使非营利组织解体, 资财提供者即捐赠者也没有分享一份剩余资产的权利。这是因为非营利组织的成员不是按照法律要求而组成的, 而是在自愿的基础上, 捐赠出一定的资金或财产给该组织。在成员将资金或财产捐赠出后, 捐赠者对该资产就失去了所有权, 该资产的所有权就归非营利组织所有。非营利组织成员不能对其捐赠出的资财的权益进行转让、出售, 但非营利组织在某些情况下必须按照资产提供者的要求来进行运作、管理和处置。但资财的提供者不期望收回或者以此获得经济上的利益, 因而非营利组织通常不进行损益的计算, 也不进行净收入的分配, 即使有收益也是留归组织本身所有。因此对于非营利组织而言, 资产的权益属于组织本身所有, 而不是归资产的提供者所有。
参考文献
[1]萨拉蒙:全球公民社会——非营利部门视界[M].北京:社会科学文献出版社, 2002
[2]陈晓春:市场经济与非营利组织研究[M].长沙:湖南人民出版社, 2001