组织冲突及管理

组织冲突及管理（共9篇）

组织冲突及管理 篇1

冲突是指由于工作群体或个人试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时引发的社会心理现象。冲突的过程主要表现为:当事双方在观点、需求、愿望、利益等方面出现不相容而引起某段时间内的激烈争斗。冲突行为可以发生在个人与个人之间,也可以发生在个人与团体之间,甚至团体与团体之间。对于一个组织来说,组织中存在冲突是不可避免的。因此,面对组织冲突我们可以开展有效的管理手段积极应对。

一、冲突与组织冲突

(一)冲突的性质

根据冲突发生的情况,我们可以将冲突区分为三种不同的性质,见下表。

冲突的性质表

一个组织的领导者在冲突过程中不能袖手旁观,而应该认识到自己在解决冲突中能起到至关重要的作用。面对冲突,领导者既不能视而不见,也不能贸然行事,而是要保持冷静的头脑,分析情况,设法控制与解决冲突。

(二)组织冲突及原因分析

组织效率的提升需要团队拥有各种解决问题的能力,包括:⑴组织成员自身具备扎实的专业技术知识以及娴熟的业务技能;⑵组织成员具有与上下级、同事、顾客和睦相处的能力;⑶团队拥有迅速适应周围社会、社区、顾客群以及消费市场变化并采取措施的能力。在上述各种能力中,解决冲突的能力与技巧是关键因素之一。

组织冲突是指某人(或团体)的目标导向行为阻碍或挫败他人目标时,所形成的不协调情况。组织冲突产生的原因具体为:

1. 组织是由不同的利害关系团体所组成,他们分别对组织有贡献,也由组织获取所需。

2. 利益关系团体之间彼此合作,克尽其职地投入生产产品或提供服务,然而这些内部与外部的利益关系团体,例如员工、工会、管理者与股东等,却在分享组织的资源上,处于竞争地位。

3. 为了生存与发展,每个组织都必须妥善地处理彼此间的合作与竞争问题。

4. 每一个利益关系团体群,都有各自的目标与利益,目标、利益虽有不同,但在组织生存与发展过程中,其方向是一致的。

5. 当某利益关系团体为了己利而有损他人时,冲突自然就发生了。

作为一个组织,本身就存在许多固有的冲突根源,受到时代发展与技术进步等的影响,对于组织中各种角色的定义及组织承担的社会规范并不是一成不变的,相反,组织内部的各种关系结构是在持续变化的,这在一定程度上可被视为是组织内部各种对立力量综合作用下的产出。因此,组织中的角色冲突是固有的常态,组织或团队结构中始终包含着冲突要素。广义上理解,组织的功能正是在不断调整与解决各种冲突要素上体现的。因此,在组织内部,既得利益者与潜在利益群体之间发生冲突是不可避免的。

二、组织冲突的类型

按冲突的影响和发生的层次水平,我们可以将组织冲突区分为以下两种不同类型:

(一)按冲突导致的后果进行划分

冲突导致的后果包括良性与恶性两种,据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。

1. 建设型冲突。

组织成员拥有一致的追求目标与价值观,维护团队利益,对组织中现存的不合理之处提出相应的改进意见。建设型冲突的作用是预警与提醒,既有利于发现组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象,还能够促进组织内不同观点的表达与争论,刺激与提升团队创造力,有利于开展良性竞争。

2. 破坏型冲突。

组织成员由于在思想及目标等方面不一致,分配资源和利益时产生矛盾,造成内部出现抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为,损害组织效率,并阻碍组织目标的实现,最终影响组织发展。破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争,严重浪费和破坏了组织资源,影响了员工的工作积极性,削弱了组织凝聚力,从根本上阻碍了组织目标的顺利完成。

(二)按冲突发生的不同层次进行划分

从现代管理学的意义上来讲,我们可以按组织冲突发生的不同层次与水平,将其划分为三种主要类型,包括:非正式组织与正式组织的冲突、直线主管人员与参谋人员的冲突、委员会内部成员之间的冲突。

1. 非正式组织与正式组织之间的冲突。

理想状态下,正式组织应该是一个完整的形态,但是现实中大部分正式组织中都存在某种甚至多种非正式团体,这些团体为了利益或需要而结盟,形成非正式组织。一般而言,正式组织与非正式组织之间的成员是互相交叉重合的,并且由于利益关系,非正式组织会在一定程度上影响正式组织的相关活动。在双方目标一致时,组织保持稳定;当双方目标与价值观不一致时,将产生冲突。尤其是在激烈竞争的环境下,非正式组织如果在竞争中处于不利位置就会束缚其成员,反对竞争,对组织的工作效率及生存发展造成负面影响。

2. 直线主管人员与参谋人员的冲突。

组织中各层次的管理人员主要包括直线主管和参谋两种类型,在现实中二者之间的关系既微妙又难处理。(1)直线主管反对参谋。由于参谋人员往往来自于学历高、知识丰富的员工队伍,在工作中主要发挥出谋划策的作用,而此时直线主管人员会把参谋看成是工作竞争威胁,这就导致直线主管在实际工作中往往会抵制、反对参谋;(2)参谋失职。当参谋人员失职,违反组织的统一指挥原则,甚至越权处理问题时,会削弱直线主管人员的职权和威信,从而在直线主管人员和参谋之间形成工作矛盾与冲突,直接影响组织效率。

3. 委员会成员之间的冲突。

现代社会组织的管理架构类型众多,其中,以委员会的形式进行集体管理是目前广泛采用的一种类型。委员会架构可以在组织内部发挥民主功能、集思广益、加强沟通、协调监督、防止权力过度集中等重要作用。委员会的每个成员来自于不同的利益集团或代表个人的行为目标与价值观,拥有自由表达观点与意见的权力。在组织资源日益有限、人员竞争越发激烈的条件下,委员会的集体决策过程,就会出现各成员从自身所代表的利益出发考虑问题,对对利益及资源分配互相争吵、各不相让,导致问题议而不决等等现象,从而影响组织决策的质量和效率。

三、组织冲突的管理

旧有的观点过于强调冲突的破坏性,认为冲突不利于组织绩效的实现及提升,主张“和为贵”,部门领导人也往往刻意营造“和谐”局面维持组织稳定,实际上这些看法过于片面。

诚然,冲突水平过低与过高对组织绩效都是有害的。一方面,频繁或无法控制的冲突的确会破坏组织活动的和谐,成员们都把精力放在勾心斗角、内部争斗中,自然会导致组织的无序化及工作效率低下;另一方面,如果冲突水平过低,员工只顾因循守旧,不思进取,不求有功,但求无过,凡事充当老好人与和事佬,对改革缺乏响应与创意,甚至逃避,也会造成工作效率低下。因此,我们认为,适度的冲突有利于提高组织绩效。可以控制的、适当的冲突能够刺激团队创造力,有助于诞生新观点,提高组织活力,帮助个体与群体形成认同感与归属感,还可以暴露组织潜在的冲突因素,更加有利于消除分歧、增进团结。

近年来,据对企业管理人员的相关调查表明,解决组织冲突占用了20%左右的管理时间。如果我们将管理人员用于企业与政府、社区、消费者之间冲突所用的时间计算在内,则占用的管理时间甚至远高于这个比例。因此,在某种意义上,企业组织的管理过程实质就是冲突管理过程。冲突管理是否成功决定了领导者能否成功管理组织。因此,对管理者而言,如何有效进行冲突管理尤为重要。

(一)全面分析冲突的根源

要解决冲突问题,对冲突进行管理,在了解公开的、表面的原因之后,还要剖析更深层次的原因及其内在关系。例如直线主管人员与参谋人员之间发生的冲突,既有可能是职权范围不清的缘故,也有可能是双方思想认识上的差距所导致,还可能有当事人员沟通不畅等方面的问题。

(二)加强沟通和教育

我们发现,组织冲突发生的原因相当多是由于当事者双方互相误解而造成的,即使不是因为误解的原因,组织加强沟通和教育,注重部门之间的协调必然会改善冲突的局面,收到良好的效果。

(三)筛选冲突解决方法

企业管理及组织活动过程中会出现许多类型的冲突,为了有效解决冲突,我们应该抓住重要与关键事件进行处理,例如员工关心、影响面大、对开展工作及建设组织文化有重要意义和重大价值的事件,领导在处理时学会弹钢琴,选择合适的方法亲自解决。

1. 处理正式组织与非正式组织的冲突。

非正式组织由于其自身的特性与人员特点,经常会出现传播谣言、传闻、小道消息等情况。处理方法是管理者不能一昧封锁消息,反而要通过公平、公开、公正的渠道,主动公布正确的信息,加强组织内部的纵向、横向、交叉沟通,促进成员之间及成员与组织之间的交流。此外,企业还要建立特色鲜明的、优秀的组织文化,教育全体员工加强组织观念与团结精神,克服个人主义、自由主义,形成统一的价值观。

2. 处理直线主管人员与参谋人员之间的冲突。

(1)首先要建立二者的管理制度,明确双方各自的责权利范围,确定分工;(2)直线主管人员要转变思想观念,摆正位置,把参谋人员当成工作伙伴,倾听参谋人员的意见并做出反馈;(3)参谋人员要加强自身业务知识与技能的学习,多到基层锻炼,掌握一手信息,提高分析建议的能力与水平;(4)教导参谋人员安于本职工作,维护直线主管人员的指挥权力和威信。

3. 处理委员会成员之间的冲突。

(1)尊重委员会制度,发挥委员会各成员的作用,使委员扮演好集体决策和智囊团的角色;(2)规定委员会的规模及决策范围,既兼顾各方利益,又保证决策效果。

(四)采取妥善的管理策略

组织冲突是多样化的,因此领导者的管理策略必须因地制宜,针对不同冲突内容选择不同的策略,或者多种策略复合应用。处理组织冲突的管理策略主要包括以下四种:回避、强制、妥协、合作。

1. 回避策略。

冲突发生时,当事双方情绪表现激动,如果该事件对组织活动影响不大时,应采取回避策略。让双方情绪逐步恢复平静之后再进行安抚、疏导工作,用时间换空间、淡化矛盾,消除冲突。

2. 强制策略。

组织发生重大或紧急的冲突事件必须迅速处理时,应该果断采用强制策略。“军令如山倒”,用领导者的权威力量制止冲突,如果双方不愿意退让,就按“下级服从上级”的原则迫使冲突双方马上停止争执,执行上级命令。

3. 妥协策略。

有时候冲突的过程表现为双方势均力敌、不相上下,因而希望能解决冲突时,领导者可以主动协调冲突双方都互相让步,实行妥协。比较常见的是,老板与员工之间在工作量、报酬、福利待遇等方面往往容易发生分歧与冲突,这时可以通过妥协的方式来解决问题,一方面让老板答应提高部分薪酬、福利,另一方面员工则以适当提高劳动工作量为代价。

4. 合作策略。

古人云,君子和而不同。发生冲突的双方在目标与价值观具有较大一致性的条件下,可以协调双方放弃成见,就某一可以合作的范围进行磋商并共同合作,以实现最大价值。

我们认为,组织冲突是不可避免的,作为管理人员应该正视冲突现象。首先,我们要正确认识到它对组织绩效的两面性作用,应该引导积极冲突,预防破坏型冲突;其次,重视冲突的过程管理,冲突管理不是冲突的事后管理,不能造成事后弥补、四处救火的局面;第三,我们应着力在组织层面建立应对冲突的机制与文化,完善冲突管理。

参考文献

[1]俞文钊.管理心理学[M].大连:东北财经大学出版社,2004

[2]于柏青.公共组织冲突演进机理与管理策略研究[D].哈尔滨工业大学,2013

[3]吕力.组织冲突论视角下的管理控制[J].商业经济,2011(5)

组织冲突及管理 篇2

摘要：企业内部存在包括员工与组织、员工与员工之间等各型各色的工作冲突，有的甚至会影响到企业的发展，为保证企业处在和谐人力资源生态环境中，对工作冲突使用沟通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司发生的员工与组织工作冲突为研究个案，说明该企业如何运用沟通管理解决这一工作冲突个案的，以及解决企业此类冲突能给人力资源管理者有何种启示。

企业内部员工存在个体认知差异，对同一性质工作问题的处理有着不同的方式，可能会导致工作矛盾和冲突，有的情形会使企业与员工或员工与员工之间处于互不信任状态甚至优秀人才流失。那么，除使用企业规章制度规范员工工作行为外，如何有效利用沟通管理这一弹性策略，以关心和留住人才作为企业特有的人才思维管理方式，避免优秀人才资源的流失,亦应是企业进行人力资源管理时关注的焦点。

一、个案背景

沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司，主要经营制造、加工、组装、销售车辆用座椅、内饰件、组合仪表板及相关零部件。付强是这家企业某项目组研发人员。付强于上世纪90年代末入这家企业工作，是一名优秀的科技人员，以他主导开发的几个产品，技术含量高并深受市场追捧，其工作能力和专业技术水平在李尔绝对是一流，企业高

层也对他刮目相看。付强工作上可谓春风得意。

付强作为主要研发人员在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一项课题技术攻关中，其他组内科技人员一般向其他成员公开阶段性技术研究成果，但是付强要不拒绝公开，要不将愿意公开的部分技术图纸等资料全部画上自己的名字。付强的这种行为引起了其他项目组成员的严重不满，甚至差一点与其他成员发生肢体冲突。所在部门的领导多次找付强谈话并对其行为进行了批评，但付强仍我行我素，最后部门领导只能通过降薪措施迫使其公开技术资料，其他成员也拒绝与其再合作。

如果部门不能恢复原工资福利待遇，付强打算辞职，觉得离开这个企业或许有更好的个人发展前景。付强多次找部门领导要求补全其工资福利待遇，部门领导非常反感，要求付强尽快离开这个部门另觅高就。付强与部门的冲突持续加深。

2007年4月3日，付强申请辞职，部门领导签字并要求他立即办理工作移交。但当付强找到企业主管领导签字时，主管领导出于爱惜人才把付强的辞职手续挡下了，让企业人力资源管理部门着手解决这个问题。

二 个案成因

2007年4月10日，人力资源部根据指示首先直接与付强进行交流，从个人思想、工作状态、福利待遇、晋升渠道等诸多方面进行全方位了解其态度；其次从付强所在项目组和部门的同事入手，了解大家对付强人品、素质以及能力的客观评价。结合上述内外因素，人力

资源部得出了付强与部门产生工作冲突的几点主要原因。

（一）工作个性特征使然。付强具有较强的“自我”个性特征，他认为组内个别人员研发工作拖拖拉拉，耽误了整个项目的进程，因此他就故意选择不公开阶段性技术研究成果；其次，由于付强负责这个项目研发的核心部分，他想成为这个项目的主导人员并能在申报成果鉴定中排名靠前，因此选择在技术图纸上画上自己的名字。

（二）心理期望与压力并存。付强一直认为自己的专业技术能力在研发工作中表现突出，而且多个产品的研发也是他在起到主导作用，但是这么多年的工作努力个人在专业技术晋升、薪酬待遇等方面却没有获得对等。特别与同期在该市某医院参加工作现已取得教授级专业技术资格的妻子相比，付强两次申报所在集团公司研究员的评审，但每次都在本企业初评中败北，他在家庭中压力非常大，其工作成就感严重受挫。由于存在家庭压力，付强在工作上产生了不满情绪，有意与其他同事产生工作摩擦，希望能引起高层注意。

（三）缺乏工作沟通。同事对付强的评价还是正向的：忠诚、正直和业务能力强，但也反映了一个事实：部门领导与项目组缺乏工作沟通，大多以命令的方式指挥项目组完成研发任务，很少听取项目组成员的意见。部门领导的这种工作做法，该项目组成员也反映心理对项目研发工作较抵触，甚至利用某些工作或问题故意和领导“杠上”。

三 个案解决策略

2007年5月4日，人力资源部向主管领导上报工作冲突成因书面材料，在了解该部门其他成员知悉基本情况后，主要与工作冲突的引起方付强进行双向沟通，希望达成此次工作冲突各方的“双赢”目的。

（一）循循渐进，情感疏导。首先，人力资源部管理人员与付强进行情感互动——谈各自家庭情况、工作得失，真情实感，倾诉衷肠，拉近了与付强的情感距离，消除了付强与工作人员交流的戒备心理。其次，与付强分析了所在城市就业状况和薪酬待遇，因困囿于四线城市，在这个地方很难有其它企业能与现工作的单位在薪酬待遇等方面更适合的，况且家中又有老人和孩子需要照顾，辞职带外地工作后他需要面临两地奔波的实际问题。其次，工作人员以同是一般员工的语气“拉家常”般间接指出付强在这次工作冲突中行为不妥之处、不恰当诉求，付强亦承认个人的工作行为确实给项目组甚至部门带来了负面影响。

（二）因势利导，信心强化。付强与组织产生工作冲突和工作情绪化很大一部分源于个人工作和家庭压力，同时与该部门其他员工交流时也发现，企业现行的一些规章制度已不合时宜了。2007年5月15日，根据企业主管领导的授意，人力资源部部长从企业发展愿景、员工期望值实现大小等回应了付强个人诉求，认为付强如果继续在本企业工作可能会在个人价值实现上获得较大成就，且企业近期拟出台旨在保障优秀科技人员脱颖而出的综合激励制度的打算。付强深受感动，认为人力资源部部长能亲自与他这样的一般员工一对一沟通，并将企业未来的一些发展计划告诉他，本身就是对他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中会认真反思自己的工作行为，最后付强向人力

资源部部长保证会理性对待个人去留问题。

（三）合理妥协，一笑“泯仇”。做好与付强的管理沟通后，人力资源部部长立即向企业主管领导进行汇报，并就付强与部门工作冲突一事达成了共识：首先，一是调整付强的工作部门，换一个新环境化解双方矛盾；二是部门应补齐付强降薪后的工资福利待遇；三是督促各部门一把手以后注意领导方式，该放权的放权，给技术人员创造一个自由科研环境。2007年5月20日，人力资源部长、部门领导、付强三方坐到了一起，冲突双方各自陈述了以下主张：部门领导认为裂痕已经出现，如果付强留在这个部门其他员工的情绪可能会受到影响；付强认为应补齐降薪时至现在的原工资待遇差额。人力资源部长将企业最终的共识告知双方时，由于照顾了各自的主张，部门领导同意补齐工资待遇差额，付强也接受组织安排愿意到其他部门工作，不再执意辞职。

极具戏剧性的是，2007年5月30日，付强主动到原部门当面向原领导和项目组同事表达了歉意，而原部门领导也邀请付强在新部门工作时间之余能对原项目的研发给予技术支持。

四 个案启示

李尔公司此次工作冲突个案问题解决仅是该企业实施管理沟通的一个缩影，也是近几年该企业运用管理技巧处理员工与组织之间工作冲突较为成功的一例，达到了既释放矛盾又实现组织和员工双赢的管理目的，同时对其他人力资源管理者处理企业类似工作冲突有启示意义。

（一）沟通管理应以情感交流为基本纽带。人是具有丰富情感的高级动物，并以各种情感交流方式构成一定的社会关系，而作为社会关系重要组成部分的企业，均有各种情感需求的员工组成。因此在按照企业规章制度处理工作冲突的同时，亦应注重情感交流这一沟通方式来化解冲突和矛盾，因为情感交流可能会使冲突双方始终保持着信任关系而不轻易因企业规章制度的固化使员工与组织的关系很快破局。本案处理中，人力资源部门从情感入手探寻成因，在获得付强信任的前提下得知他的潜在诉求，为工作冲突最终解决固定了正方向。结局圆满和优秀科技人才没有流失，说明该企业人力资源部基于情感交流为基本纽带的沟通管理富有成效。

学习型组织与有效冲突管理 篇3

(一) 冲突及冲突管理

“冲突”是指在互动的过程中社会实体内部 (个人、团体、组织等) 或社会实体之间不相容、不一致、不和谐的状况。根据冲突发生的范围它分为自我冲突、人际冲突、组织内冲突、组织间冲突及国家与民族间冲突, 而工作关系中的人际冲突则是指由于工作的关系而发生的人际冲突, 它可分为关系冲突、任务冲突以及过程冲突。

而冲突管理 (conflict management) 相对来说, 是一个出现得比较晚的概念。在此之前, 研究者们都致力于研究如何解决冲突 (conflict resolution) 。这种思路的转变源于研究者们开始认识到, 冲突, 尤其是冲突中的任务冲突, 本身无所谓好坏, 关键在于如何管理, 如果处理得当, 即建设性的冲突管理, 是有利于组织绩效提升的。目前学界广泛认可的冲突管理模式的划分是在Blake和Mouton等人于1 9 6 4年提出的栅格模型的基础上进行的, 分为支配、折中、迁就、整合及回避五种模式。虽然各学者命名方式有所不同, 但含义大同小异。

(二) 什么是有效的冲突管理

冲突及冲突管理是即使再优秀的组织领导者也无法完全自信的主题, 而它引起管理学相关领域研究者们的广泛兴趣的原因便在于研究者们都感觉到它让人不快的外表下隐藏的巨大能量, 这股能量只有加以有效利用才能为组织带来福祉, 否则便可能成为摧毁组织的火山。

所谓有效的冲突或冲突管理, 即这种冲突或管理方式能够提高组织绩效或有利于组织的长期发展。在这种思想的主导下, 很多研究者对各种冲突及管理方式对组织绩效的影响进行了研究, 得出的结论却有很多不一致的地方。比如有的研究者认为任务冲突不同于关系冲突, 它是有利于组织绩效的提升的, 而有的研究者的研究结果则表明任务冲突与组织绩效也是呈负相关的;有的研究者认为5种管理方式中只有整合式是有效的冲突管理方式, 其它几种管理方式都是无效的或至少是无法促进组织绩效的提升的, 而另一些研究者得出的结论则是在某些情况下, 回避或折中式甚至迁就与支配式, 是恰当而有效的。

对这些研究进行比较与分析, 笔者发现产生这些矛盾性结果的一个很重要的原因——这些研究是在不同的组织中进行的, 因此, 组织结构、组织文化、组织性质以及绩效评估方法等方面的不同都可能导致不同的结果。

任务冲突促进绩效的条件是组织成员之间不会因为不同的意见而产生敌意, 能够各抒己见, 而领导者能够择其优者而用之, 组织成员也都能相互理解;而某种冲突管理方式之所有有效, 也是因为通过这种冲突管理方式, 组织目标能够更快更好的达成, 冲突双方能够不计个人得失。这就需要组织成员有共同的愿景, 乐于沟通与共同提高, 以开放的心态容纳不同意见。而这, 便是学习型组织的特征。

二、学习型组织

(一) 学习型组织的定义及意义

在《第五项修炼》中, 彼得·圣吉是这样定义“学习型组织”的:“学习型组织是一个不断创新、进步的组织。在这个组织中, 人们不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 并不断一起研究如何共同学习”。

自从彼得·圣吉提出此概念以来, “学习型组织”已经在企业界得到了广泛认可, 在组织行为学和管理学领域也掀起了研究热潮。在研究的发展过程中, 出现了很多新的流派, 比较有影响的有哈佛加尔文教授在1993年提出的战略说, 他把学习型组织与企业战略相结合, 认为所谓学习型组织是能够熟练创造、获取、转化知识, 以修正它的行为, 这种行为更好地反映新的知识和认识。另外一个比较有影响的流派是文化论派, 他们认为学习型组织说到底是一种组织文化, 这种文化强调学习, 鼓励实践, 允许失败, 大家相互帮助、相互学习, 朝着共同的目标实现组织的愿景, 实现企业的变革。文化论派提出了七个纬度, 现在关于学习型组织的研究多参照这七个纬度, 这七个纬度分别从个人、团队、组织三个层次来考虑, 它更加系统与全面。

国内的一些研究学习型组织的研究者也先后提出了自己的定义, 或对该理论做了一些有价值的补充与诠释。比如杨百寅就曾对学习型组织所应该学习的知识进行研究, 将其划分为理性知识 (或显性知识) 、感性知识 (或隐性知识) 及活性知识三类。

总体而言, 学习型组织的概念包括两个主要内涵:第一, 学习型组织是不断学习的组织;第二, 学习型组织要促进学习。

(二) 在学习型组织中实现冲突的有效管理

因为学习型组织关注的是组织的学习与成长, 而学习是要在大胆假设与小心求证中进行的, 是一个不断反馈循环往复的过程, 因此学习型组织比一般的生产型组织有更强的包容性, 另外, 由于它关注组织成员在组织工作中的生命成长的需求, 力求使每个成员在组织中活得更愉快、更有意义, 具有深刻的人文关怀的精神, 因此, 如果发生冲突, 组织成员间能够在快捷有效的沟通中相互理解, 因为他们怀有共同的愿景和博大的学习精神。在这种氛围中, 也能激发组织成员更多的使用整合式的冲突管理方式, 即使是使用其它类型的冲突处理方式, 也能让组织成员站在共同学习促进组织成长的角度去进行, 淡化一时的得失, 组织绩效的提升便成为一种必然。由此, 冲突的有效管理得以实现。

另一方面, 在建设学习型组织的过程中, 人际冲突仍是一个暗礁, 只有对其进行了及时的有效管理, 才能成功构建学习型组织。迈克尔J·马奎特在《创建学习型组织5要素》一书中提出, 学习型组织包括5个相互融合的子系统——学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统及技术子系统, 其中学习子系统是整个系统的核, 同时它也需要其它四个子系统的支持与加强。不难看出, 其中的组织子系统和人员子系统直接的是由人构成, 包括企业各级领导与全体员工, 同时, 好的学习方法需要人去掌握, 心智模式的改变也需要人的突破, 因此, 如果在建设或变革过程中没有解决好人的问题, 学习型组织就只能是空中楼阁;如果没有良好的人际关系, 学习型组织便是一辆没有润滑油的汽车, 设计再完美也会很快报废。重视并敏感的认识到工作关系中的冲突问题, 及时的以共同愿景与学习思路加以引导, 才能让组织的学习性得以延续。

三、总结

以上分析对工作关系中人际冲突的有效管理及学习型组织的成功构建提出了启发性的建议:通过构建学习型组织, 可以真正实现人际冲突的有效管理;同时, 也只有充分重视了人际冲突的管理问题, 才能成功构建学习型组织。

摘要：通过分析冲突及有效冲突管理方式相关研究, 得出冲突有效管理的条件, 再分析学习型组织的特性, 得到学习型组织有利于实现冲突的有效管理, 同时对冲突实行有效管理才能成功构建学习型组织的结论。

关键词：学习型组织,冲突,冲突管理

参考文献

[1]、Rahim, M.A. (2002) .Toward a theory of managing organizational conflict.13 (3) , 206-235.

[2]、Friedman, R.A., Tidd, S.T., Currall, S.C., et al. (2000) .What goes around comes around:the impact of personal conflict style on work conflict and stress.International Journal of Conflict Management, 11 (1) , 32-55.

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组织冲突及管理 篇4

史春莲

一、中小学教师面临的心理冲突

1.主观上的高定位与客观上的低定位的冲突提及教师，人们马上就会想到许多赞美之词，如“人类灵魂的工程师”“学高为师，身正为范”等。不管言者是出于景仰还是同情，教师均信以为然，但实际上教师的社会地位、经济地位却并没有这么高。

2.强调自我价值、注重自我发展与外在功利的冲突教师作为知识分子，在长期的脑力劳动中慢慢形成了一些共同的人格特点：比较强调自我价值，注重自我发展。他们多少有一些理想主义和唯美主义倾向，把“得天下英才而教育之”作为自己的一大乐事、幸事。

3.重感情、重友谊、渴望学校管理民主化与学校管理中人性缺失的冲突

中国古代知识分子那种“士为知己者死”“愿报知遇之恩”的思想，至今仍对教师有着影响。教师愿意最大限度地把知识和才华发挥出来，希望得到肯定和赏识。他们渴望民主，希望参与学校的管理，为学校的发展愿意出力流汗、建言献策，希望自己的意见得到尊重。同时，他们渴望学术自由，希望在学术问题上，在教材、教法等教学改革问题上，能自由发表自己的意见，有空间进行教学改革的实践。

4.劳动的创造性与常规性的冲突

教师的劳动是具有创造性的脑力劳动。有人说，教师的工作只是传授人类现成的知识，是简单的重复性劳动，不能算是创造性劳动，这是对教师劳动的极大误解。

5.教育惩戒中过与不及的冲突

教育惩戒是指在教育中施罚使犯过者身心感觉痛苦，但以不损害受罚者身心健康为原则。教育惩戒在目的、手段、方式和后果上都与体罚有本质的区别，其中最关键的区别在于，体罚损害了学生的身心健康。

二、管理对策分析

要缓解中小学教师的各种心理冲突，教育行政部门及学校等应从教师管理理念与方式、教育立法与执法等方面多做工作。

1.树立“以人为本”的教师管理理念

“以人为本”的管理，首先就是要把教师的发展看作是目的，而不是手段；要把教师的和谐发展作为管理的出发点和归宿，而不是为了外在的目的（如遵守纪律等）(论文范文 )而迫使教师个体就范。其次，要把教师看作具体的、能动的人，尊重其人格和个性，以积极的眼光期待他们、赏识他们。要知人之情、养人之长、念人之劳、量人之难、帮人之过；要多一分宽容，少一点苛刻；多一分赏识，少一点批评；多一分期待，少一点怀疑。教师的心就像敏感的琴弦，只要倾注真情，便会得到期望的回响。

2.根据教师的职业和心理特点实施有效管理

教师的工作是艰苦的、创造性的脑力劳动。中小学教师的工作对象是成长中的青少年，不能要求工作效果“立竿见影”。

第一，过多的竞争会给教师造成巨大的压力，制造紧张。应尽量减少在教师中开展类似于“劳动竞赛”的评比活动，因为精神生产不仅起点不同，而且很难做到精确的量化。

第二，教师的职业需要相对稳定。对教师成长的研究显示，教师需要相当长时间的积累才能成为合格或优秀的教师。这就决定了教师不能随意“上岗”和“下岗”，“安定雇用”方式符合教师的职业特点。如果教师整天面临“下岗”的威胁，怎么可能有动力去不断进取，不断提高自己的教育教学质量呢？当然，“安定雇用”不等于“铁饭碗”。

第三，不要给教师工作确定单一的硬性指标，或单纯按学生的考试成绩来衡量教师工作的`优劣。教育、教学上搞承包制是违背教育规律的，单纯按考试成绩或升学率来考核教师是极端功利化的短视行为，是不科学的。

第四，教育手段和教学方法是多种多样的，不要强行规定、推广某一种教学手段或方法，应允许教师“八仙过海，各显神通”。要对教师备课进行大力改革。“八股文”式的教案不是为了运用，而是为了应付检查，不但劳民伤财，还助长了抄袭风和浮夸风。教案或简或繁，应该由教师自己来决定。学校要保证教师有充分的时间备课和进行业务学习，使教师能最大限度地把精力投入到教学中去。

第五，对教师的“坐班制”进行改革，机关人员那样的“坐班制”并不适合教师。教学、教辅、后勤等工作的性质不同，工作范围不同，所以上下班的时间没有必要一刀切。尤其是教师的劳动有很强的个体性特点，需要一个安静的工作环境，许多老师聚在一起备课的效率并不一定高，效果未必就好。

3.制定、完善教育法规

谈到教育惩戒，学校和教师具有惩戒权是有法律依据的。《中华人民共和国教育法》第28条规定，学校及其他教育机构有对受教育者实施奖励或处分的权利。教师履行教育惩戒的权利有其合法性，但是相关规定的可操作性却不强，实践中常让教师感到无所适从。所以，应加快制定学校惩戒制度方面的政策文件，进一步明确教师的权利，细化惩戒的范畴。

组织冲突及管理 篇5

“冲突”一词的字面意思是:冲撞或对立。这种解释似乎简单明了, 但冲突的内涵却远远比其字面意思要宽广和丰富。它既包括了国家之间的战争、企业之间的利益冲突、不同种族之间的冲突等有形的冲突, 也包括了文化、价值观、道德、意识形态等无形的冲突;冲突范围可以是组织间的冲突, 也可以是群体之间的冲突, 甚至是个人内心深处的思想观念的冲突。

对于组织行为学研究的“冲突”, 学者们存在着各种不同的定义。美国著名管理学家勒温 (Lewin) 认为冲突是方向相反、强度相等的两种以上的力量同时作用在同一点 (个体) 时的情景。美国著名社会学家刘易斯·科塞 (Coser) 对冲突的定义是:“冲突就是为了价值和对地位、权力资源的争夺以及为使对立双方受损或被消灭的斗争。”美国著名管理学家庞迪 (Pondy) 认为, 最好将冲突理解为组织行为中的一种根本性的动态过程。由于各位学者的研究角度不同, 所以对于冲突就有着各种各样不同的定义, 但抛开纷繁复杂的概念与定义, 对于冲突, 人们形成了一些共识。

冲突是一个过程, 是个人与个人、个人与群体、个人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互互动过程中发展而来;群体的冲突是行为层面上的人际冲突与意识层面上的心理冲突的复合, 冲突是否存在不仅是个客观性问题, 而且是个主观性的知觉行为;冲突的主体可以是组织、群体和个人, 客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息和关系等;冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧, 而产生的行为心理上的对立或矛盾的相互作用状态。

在组织行为学的框架内, 群体冲突可以被定义为:行为主体在人际交往或工作互动中, 一方感知另一方由于某种原因会对自己的利益和偏好产生了消极影响或者将要产生消极影响而导致的对立的心理状态或行为过程。

2群体冲突形成的原因

2.1人的个性的侵略意识

美国行为科学家杜布林 (Andrew J. Dubrin) 认为人的个性中存在着潜在的侵略意识, 人的这种侵略意识 (人的个性) 总是寻找机会表现出来, 人们在组织中的尖刻语言, 争吵, 中伤, 对抗等行为, 有时就是在发泄这种“侵略性”, 组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所。

2.2对于有限资源的争夺

资源的稀缺性与资源需求的多元化, 资源需求的无限性, 所造成的个人、群体之间有限资源的争夺是群体冲突形成的重要原因。由于不同的群体对于资金、原料、信息、人员、设备等方面资源的占有不平均或不对等。因此, 按照人们的愿望或者是完全合理的分配, 在当前的状况下是不可能实现的, 所以对于资源占有的冲突是不可避免的。

2.3不同价值观和利益分歧

按照市场经济的假设, 人们总是按照自己的利益参与生产和其他社会活动, 不同的人和群体所追求的利益不可能永远协调一致, 当利益出现分歧的时候, 人们或群体总是趋向于保护自己的利益, 并坚持自己的价值观, 从而导致不同群体之间的冲突。

2.4不同社会角色的冲突

由于社会生活的环境与要求不同, 人们所扮演的社会角色往往是多种的, 可能在学校里是学生, 在公司中又是老板, 在其他组织中可能还要担任其他职务。这使得当人们扮演两种或两种以上相互矛盾或互相排斥的角色, 这种角色会引发个人或群体的紧张状态, 很容易导致冲突的发生。

2.5职责划分不清

由于职责划分不清, 当有新的任务或者旧的任务层出不穷时, 个人和群体往往会有不同的意见, 存在着不同的看法, 使两个部门对工作相互推诿或抢着干, 这很容易引发群体或部门之间的冲突。

2.6组织的变动

由于现代条件下对组织的发展提出了更高的要求, 面对新的环境和新的事务, 组织往往需要根据不同的要求进行适当变革, 组织一旦变革、发生改革、重组或兼并, 必然会打破旧的利益格局, 不同的群体的恐慌、焦虑、利益的变动会带来一个冲突高发的阶段。

2.7组织风气不佳

功能正常、水平适当的建设性冲突需要正常健康的组织文化、传统、组织风气和组织关系, 组织的风气不正、关系庸俗、制度失范很可能在组织内形成功能失调、水平不适当的破坏性冲突。

3群体冲突对公共组织行为的影响

3.1引起群体内行为的变化

群体成员发生严重的本位主义。当公共组织内出现群体冲突时, 发生冲突的不同群体的成员往往对自己所处的群体怀有强烈的本位意识, 认为自己属于该群体, 而自觉地与向冲突的群体成员划清界限。

群体成员对任务的关注程度提高。公共组织发生冲突后, 群体为了打败和其冲突的群体, 只有在工作上多多努力才能实现其目标所以群体成员对任务的积极性大为提高, 对成员个人的心理需要的关系减弱。

群体中的领导作风趋于武断。随着冲突的加剧, 群体成员更愿意跟随作风强硬的领导, 但同时由于其武断的作风, 有时可能会冲击群体的安全目标, 造成群体的安全风险。

群体内部的凝聚力加强。当存在竞争、冲突或其他对外威胁时, 群体内部成员会齐心协力, 减少分歧, 共渡难关, 从而是群体的凝聚力得到加强。

3.2引起群体间关系的变化

对本群体和其他群体的知觉偏移事实。布莱克 (Robert Black) 和莫顿 (Janes Mouton) , 及其其他研究人员发现, 处于冲突中的群体都认为自己比其他 (特别是自己的对手) 好, 这也是群体间认识上的基本偏差。冲突中的群体经常对行为进行扭曲的理解, 双方都认为自己比对方重要。

群体间的相互交流和信息沟通减少。冲突发生后, 群体间的相互交流沟通明显减少, 这样给组织带来了许多消极影响, 特别是群体间存在单向的时间顺序上的依赖或质量上的依赖, 直接影响组织任务完成时间, 甚至导致组织目标不能实现。

对待冲突的态度由解决问题变为一争高低。在心理因素的作用下, 群体成员会感到相互冲突的态度发生变化, 对于问题不再是讨论如何解决, 而是要坚持自己的立场和观点, 而且寸土不让, 将组织的目标丢在脑后, 而只考虑自己的输赢问题。

3.3对组织的绩效产生影响

从冲突对群体内成员和群体的影响可以看出, 冲突对群体绩效的影响可以是促进的, 提高群体的绩效水平, 也可以是破坏性的, 降低群体的绩效水平。群体需要维持一定的冲突水平, 过高或过低都会造成不利影响。如下图所示:

组织内很少发生冲突时, 此时的组织冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念, 绩效较差。

组织内有适度冲突时, 此时组织内有思想交锋、不断创新、组织生命力强、组织内开展自我批评、组织不断革新, 绩效较好。

组织内冲突激烈时, 组织受许多干扰, 很难协调, 混乱而没有秩序, 组织内部不合作, 这种状态时破坏性的, 组织绩效较差。

4合理解决组织内群体冲突的策略

由上面的分析, 不难看出冲突过高或过低都对组织的发展不利, 冲突应该维持在一个合适的水平, 面对组织内的冲突, 应该遵循的一个总的原则;当冲突太多时, 设法较少冲突, 当冲突太少时, 应采取些办法激发冲突, 增加组织活力。

4.1倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 把冲突控制在适度的水平

冲突既有积极影响的一面也有消极影响的一面, 冲突水平过高和过低都会给组织带来危害, 应对引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以正确的处理和控制, 努力把已出现的冲突引向建设性轨道, 尽量避免破坏性冲突的发生和发展, 适度地诱发建设性冲突并把冲突控制在所需的水平之内, 以达成“弃其弊而用其利”。

4.2实施全面的冲突干预, 而不局限于事后的冲突控制和解决问题

对冲突的干预不仅仅是冲突已经暴露出来后才做的, 而是要对冲突的产生、发展、变化、结果的全过程, 所有因素、矛盾和问题进行全面了解和干预, 从而快速地对冲突有全面的认识, 并快速做出采取措施进行行为干预, 减小或消灭消极影响, 放大积极影响, 提高组织绩效。

4.3不走极端, 持中、贵和的处理冲突

在儒家思想中, 持中就是坚持中庸之道, 凡是不能走极端, 取其两端则其中, 以达到和谐的境界;贵和就是和为贵, 和而不同, 尊重差异性和多样性。在解决冲突的过程中要注意保持安定和谐的局面, 不可走极端, 采取得当的措施, 求大同存小异, 维护组织的整体利益。

4.4具体问题具体分析, 采取适宜的机制处理冲突

面对组织内冲突的发生, 要根据当时的内外环境进行分析, 最大限度地保证组织的正常工作和运行, 对于发生不同冲突的群体可以采取不同的策略和发放, 具体情况具体分析, 争取使所有冲突都得到良好的解决。

参考文献

[1]刘永中, 金才兵.冲突管理[M].广州:广东经济出版社, 1996.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]郭朝阳.冲突管理:寻找冲突的正面效应[M].广州:广东经济出版社, 2000.

[4]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社, 2001.

[5]王重鸣, 时巨涛.组织行为学[M].北京:石油工业出版社, 2003.

[6]张德.组织行为学[M].大连:东北财经大学出版社, 2002.

组织冲突及管理 篇6

关键词：社区,社会冲突,业主委员会,非营利组织

0 引言

随着现代城市社区的发展，社区管理无论是从政府改革还是经济发展来看都显得更加重要。本文从社会冲突的理论的视角出发，探讨了非营利组织成为社区主体的必要性和可行性，就非营利组织如何更好的发挥其主体作用提出了建议。社区治理的根本在于如何处理好各方的利益，尽可能的避免不必要的冲突，这直接涉及到了公民自身利益和其权利的实现。

1 冲突理论

冲突，亦称为抵触、矛盾、争议，是在存在着对立条件的情况下，系统各个部分的对立目标相互作用而产生的。冲突首先是互动的，巴克指出冲突存在于所有的社会环境中，最有可能发生在人们相互沟通联系较多的地方，而且冲突在被组织化的环境中发生几率大大提升。[1]其次冲突是对立的。马克思、韦伯等冲突理论家认为，稀缺资源分配上的不平等是导致冲突的根源，如物质资源、符号资源、权力或权威等稀缺资源占有上的差异构成了冲突各方对立性“潜在利益”的存在；[2]再次，冲突是由事件促发的。加里·科瑞普斯指出，对立的冲突通常是因为一件事情，特质偶然性事件或突发性事件，这一事件关系到社会组织中两个或更多互动单元之间的“潜在利益”。这三点为冲突的基本内涵，也是开展社区研究的基础理论。[3]

2 产生社区冲突的原因

首先，政府角色越位，干预过多。政府对社区的行政干预，影响社区自治功能的运作，有些理应大有作为的地方却显得有限。社区基层组织成为社区建设的总设计者与总导航者。政府干预导致社区居委会负担过重，整日陷入下派的事务工作中而无暇顾及居民的生活水平，引起了业主的强烈不满。

其次，体制内利益表达渠道不畅。各级人民政府信访部门作为联系政府、社会、公民之间的一个桥梁，为群众的利益提供了表达渠道。但是信访部门本身并没有实质的执行权，只能交办各职能部门解决，当业主的利益被侵害以后，没有一个部门负责出面对社区居民和物业管理公司之间的冲突做出调整和协调。[4]

再次，公民财产权利意识的觉醒。当公民最重要的个人资产收到侵害，住宅环境收到威胁，公民就产生了强烈的动机捍卫自身财产。虽然这是从个人利益出发对私利的诉求，也起到了对公共利益捍卫的作用。

3 解决社区冲突的关键———非营利组织介入社区管理

首先，整合社区资源更好的服务社区现在的非营利组织作为政府组织的一个角色，通过沟通政府、市场、社会和社会成员之间的关系，使社区的非营利组织在市场机制的作用之下形成了一种新的整合。政府拥有资金和权力，借助非营利组织的优势来弥补政府与企业这两种体制的不足。[5]

其次，非营利组织在社区管理的专业性。市场组织和非营利组织完全不同，它的目的是最大化的获取利润，无法像非营利组织那样提供低偿或无偿的社区福利服务，一方面，“小政府大社会”的管理模式要求政府回缩权力，这就需要在政府之外建立一种非营利的、基层群众性的组织来协调政府与民众之间的关系，行使部分社会管理职能，提供公共产品和公共服务。[6]

再次，非营利组织为居民参与自治提供的平台。当前，我国社区自治中的一个最重要的问题就是社区参与不足，社区居民多抱有侥幸心理，认为有了问题自然有人会出来处理，害怕出了事情连累到自身，非营利组织就为其参与社区管理提供了平台。

4 小结

中国社区治理主体正处于从一元化向多元化的转型期，社区治理多元主体特征决定了它区别于一般的社区管理，多种主体并驾齐驱必然会在权力上产生冲突摩擦。进一步完善它们之间的关系成为和谐社区的关键。本文通过社区内各利益主体的矛盾冲突来分析多元治理主体的互动，对互动中存在的问题进行分析，从中总结经验。最后提出构建非营利组织为主体的社区管理体制的建议，以此来提高我国社区建设能力。

参考文献

[1]Barker, Larry.L, Kathy J.Whalers, Kittle W.Waston, Robert J.Kibler.Groups in Process:An Introduction to Small GroupCommunication[J].Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1987:75-81.

[2]乔纳森.特纳.社会学理论的结构[M].北京:华夏出版社, 2001:164-181.

[3]刘志昌.草根组织的生长与社区治理结构的转型[J].社会主义研究, 2007 (4) :94.

[4]刘伟.当前中国社会的自组织问题之思考[J].绿叶, 2007 (8) .

[5]卜长莉.当前中国城市社区矛盾冲突的新特点[J].新华文摘, 2009 (8) :28-30.

组织冲突与组织认同的关系 篇7

冲突是由利益、观点和价值取向等原因引起的对立和分歧, 以及由此导致各方的矛盾激化和直接对抗, 是在组织的存续和发展过程中不可避免的行为, 是组织内外关系不协调的结果, 主要表现为言语、行为和情感等多方面的不和谐。

组织内部冲突具有建设性的特点, 组织内部适度的冲突可以给组织带来高绩效、高创造力与高活力。冲突的影响主要包括以下三个方面:

1、对组织成员的影响。

冲突的存在可以激发员工的竞争意识和创造性的工作意识, 调动员工的工作热情和工作积极性。组织冲突的存在培养了员工的危机感, 员工会努力提高自身的各项素质, 使自身具有较强的竞争力。最后冲突给成员提供自我批评及改变的机会, 促使思考自己的言行举止是否符合规范, 自己的价值目标是否与组织一致。

2、对领导者的影响。

首先可以加强领导者对员工的控制和管理。组织內部冲突的存在会造成员工关系的紧张与不合, 这往往需要借助领导者的权威来协调, 这样就加深了领导对员工的正面了解, 也会赢得员工的好评与拥戴, 从而提高领导者个人魅力统治, 得到员工的拥护与认同。

3、对组织的影响。

冲突的发生提前暴露了组织在管理过程中的不足, 这样能使组织内部潜存的问题能够尽早得到管理层的重视, 促进管理层深入思考组织所面临的内外问题, 起到了预警作用, 使组织不至于对突如其来的困难束手无策。组织外部冲突会促使组织内部高度团结并一致对外, 增强了组织内部的凝聚力。

二、组织冲突的负功能

组织冲突的负功能通常包括以下几个方面:第一、刺激组织成员的情绪和行为, 降低成员理性思考和自我控制的能力。连续的冲突造成员工之间相互对立或拉帮结派, 减少了团队合作的机会, 并且增加了员工的挫折感和失落感, 使得他们开始怀疑、担忧自己在组织中发展的前途和机会, 对组织的忠诚度明显下降。第二、冲突对成员在组织中的利益、地位和声誉造成影响, 会给卷入冲突的各方带来强大的心理压力。如果冲突不能够及时得到疏散, 员工长期处于高压状况会引发类似忧郁、神经质等心理问题。第三、组织内部冲突是员工之间的激烈对抗, 必然降低了组织内部的团结, 导致组织凝聚力大幅降低。第四、组织目标与组织功能不能有效达成。冲突会破坏正常的组织计划并歪曲组织目标, 引起工作效率和工作满意度下降, 使得员工士气和情绪低落, 劳动积极性下降。

三、组织认同与组织冲突的关系

组织认同是一个综合概念, 指组织成员在行为与观念等诸方面对其所加入的组织具有一致性, 并且成员觉得自己对组织既有理性的契约感和责任感, 也有非理性的归属感和依赖感, 以及在这种心理基础上表现出的对组织尽心尽力的行为结果。

迄今为止, 国内对组织认同及影响因素分析的文章屡见不鲜, 但定性分析的较多, 定量分析的很少;理论阐述的较多, 实证分析的较少。来自组织内部的影响因素主要涉及到:

(1) 组织资源和结构;

(2) 组织内部的成员关系;

(3) 组织的文化与发展目标。

(一) 组织冲突的负功能与组织认同的关系

组织内部冲突必然涉及到成员对组织内部资源的争夺, 资源是一个广泛性概念, 它既包括物质资源也包括非物质性资源, 例如权力与声望等。相关研究已表明影响组织认同的组织内部因素包括组织的结构和资源、组织内部成员的关系和组织的文化与发展目标。当成员能够在组织中获取自身所需要的资源时, 他就会对组织表现出认同。当组织内部出现因为资源争夺而发生冲突时, 必然会直接影响到员工对组织的认同。组织成员关系也会因组织内部冲突有所变化, 成员关系会随着冲突的加剧而逐渐变得紧张。另外, 当冲突出现时, 由于组织内部发生分歧, 成员心理压力加重以及成员关系不和谐, 直接影响组织的发展目标, 延误组织的发展进程。组织冲突的负功能不仅影响了组织内部资源和结构, 而且也改变了组织内部成员的原有关系以及影响了组织的文化与发展目标。因此, 可以说组织冲突的负功能降低了组织成员的组织认同。

(二) 组织冲突的正功能与组织认同的关系

组织冲突对组织成员、领导者和组织产生影响。组织冲突的正功能对个人的影响表现在调动了员工的工作热情和工作积极性, 进而促使员工为组织事务尽心尽力行为的发生, 明显提高了成员对组织的认同。领导者通过对冲突的协调, 能够充分提高领导者的管理才能, 进而提高影响力, 赢得组织成员的拥护和爱戴。组织也会通过冲突了解自身的结构、组织文化与组织发展目标是否与员工的价值目标一致。通常当员工个人目标与组织目标协调一致时, 组织才会更加具有效率, 员工才会更加认同其所在组织。当组织与外部环境发生冲突时, 组织内部会更加团结一致对外, 这会有效提高组织的凝聚力, 组织凝聚力与组织绩效也是相关的, 这一连环作用加强了员工对组织的认同。所以冲突的正功能促进了员工对组织的认同。

组织冲突具有正功能和负功能两方面的作用。正功能直接影响了组织内部影响成员组织认同的相关因素, 也影响了外部因素对组织认同的作用。可见, 组织冲突的正功能与组织认同是一种正相关关系。相反, 组织冲突的负功能与组织认同是一种反相关关系。

参考文献

[1]刘延华:冲突对组织的影响机制分析[J], 湖南财经高等专科学校学报, 2007 (109)

[2]周勇:论建设性视野中的组织冲突管理[J], 科技进步与对策, 2004, (6)

组织冲突及管理 篇8

一.文化冲突的必然性

文化是人的人格及其生态的状况反映。广义的文化是人类创造出来的所有物质和精神财富的总和。其中既包括世界观、人生观、价值观等具有意识形态性质的部分, 也包括自然科学和技术、语言和文字等非意识形态的部分。狭义是指意识形态所创造的精神财富, 包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。本文探讨的是狭义的文化。

在对外汉语课堂中教师、学生、社会文化在文化的价值体系、文化资源、表意象征符号等方面存在着差异, 这是课堂文化冲突的内源性基础, 构成了冲突的可能和条件, 而不同的文化在课堂有限的时间内的共同目标是按自身的文化属性去表达, 这是使冲突的可能性转变为现实性的关键[1]。课堂管理是一个复杂的过程, 作为对外汉语教师所使用管理语言———汉语无疑带有鲜明的中国文化的背景, 同时配以一定的肢体语言, 其意思的理解与中国的历史、文化、社会背景等因素息息相关。尤其是作为有着几千年文化传统的文明古国的中国, 其汉藏语系与拼音类文字几乎没有什么血缘关系, 它所体现的文化与其他民族, 特别是与汉语文化差异较大的国家表现得更为突出, 给教师管理班级带来了一定的困难。笔者曾经在菲律宾任教, 第一节课就感受到了课堂管理与中国大陆有一定的差距, 学生不习惯教师大声点名, 他们认为那是做了错事时教师批评的语气, 造成课堂的沉闷。也有志愿者面对嘻嘻哈哈、我行我素的课堂, 无力管理, 把书一扔扬长而去了事。其实这种文化冲突极易导致师生间的惊讶、不快、不安、愤慨、厌恶的感情, 教师更容易产生无法有效适应新环境的无能感。

二.文化冲突的理性分析

不管人们从哪些角度来审视文化的内涵, 在逐渐的学术碰撞过程当中有一点是达成共识的, 即文化是人们共享的意义体系, 价值观、信念、规范、思维方式等是这个意义体系的主要内容。由于不同的群体在其漫长的历史过程当中形成的共享意义体系的不一致, 这种文化冲突在所难免。跨文化冲突根源于差异, 这种差异在很大程度上表现为如何生成和读解意义的方式上的差异[2], 因此, 以生成和读解的意义对象作为分类的标准, 班级管理冲突分类如下:

1、美德冲突, 侧重于社会个体的文化价值观念以及由此引发的伦理规范和伦理行为。这是中西文化异质性体现之一, 从权益追求的协调方式看, 西方的原则表现为个人优于群体, 注重个人之间的协调;中国的原则表现为群体优于个人, 注重对个人与群体之间的协调。因为西方文化传统一贯坚持个体至上的价值理念, 个体本位是西方个人主义的基本特征, 追求社会个体价值最大化的功利主义被纳入西方文明范畴进而被广泛接纳和吸收。而在我国个人的存在是为了集体的需要, “先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”, “达则兼济天下, 穷则独善其身”是几千年传统精神留给我们的宝贵财富, 所以形成了东方社会主义总体本位的集体主义文化。

引起二者冲突的原因在于师生之间的相互排斥, 或者一方对另一方的文化压抑, 无法形成和谐共生的文化主体。在国外往往会看到这样的例子, 刚去的中国教师习惯的拿起扫帚打扫教室, 学生哄堂大笑, 大声说:“老师, 那是工人做的事情。”同样, 如果教室里少一个同学, 甚至是他最好的朋友也不知道原因。道理很简单, 这些学生认为即使是最好的朋友, 如果不是朋友主动告诉, 没必要去过问。

2、关系冲突, 在认识论意义上, 造成文化冲突的文化一方往往倾向于将他人他物作为自己的认识对象而对其吹毛求疵。不但把他人他物作为认识对象来考察, 同时还要从二者关系的角度来探究, 若二者的关系进入到文化主体的视阈当中, 文化主体与他人他物也就结成了平等的关系。在西方学生的观念中师生关系是平等、民主和自由的;中国的教师更加适应传统的秩序观念, 认为教师在学生面前的权威是不容置疑的, 二者冲突在所难免。

一位刚到国外任教的教师对学生和教师的亲密关系感到不自然, 一次上课时, 当着全班的面大声批评了犯错的学生, 课后下意识地轻拍学生的肩膀予以鼓励, 第二天就接到了训育处主任的电话, 说家长投诉该教师对学生态度不友好, 并且有肢体接触的不良行为。

3、活动冲突。活动冲突主要由于不同的文化对动态活动意义的生成和读解方式不同而产生的不和谐。动态活动当中必然有具体的事物、真实的人, 同时也存在着事物与事物之间、人与人之间以及抽象的理念与理念之间的联系, 与此同时, 活动作为一个动态的系统在不断地变化着具体的事物、人、理念以及他们所结成的关系。[3]

在课堂管理上, 它既可以是由于不同文化对一些具体的管理方式当中所开展的活动的不同认识而产生的冲突, 也可以是对班规班纪的不同读解方式而产生的跨文化冲突, 还可以是对时间更长、范围更广的活动的意义生成方式不同而导致的跨文化冲突。“中国教师视课堂为严肃正规的学习场合, 教师很注意自己的言谈举止, 学生保持对教师的尊敬态度。英语国家的教师极为注重课堂气氛的活跃, 不大计较师生的言谈举止。教师可以坐在讲台上, 可以随便来回走动, 可以夸张式地作出各种表演, 甚至还可以弹手指, 把脚放在椅子上。”[4]

所以中国的教师对华语课上爱说话的学生恨之入骨, 一直用国内的课堂来要求学生。国外的学生也很奇怪为什么中国的学生从小都是安静地坐着听着教师上课。更不能理解外国教师的课堂上学生可以吃东西、学生上课时间可以上厕所、下课学生就席地而坐聊天。

三.解决策略

国外汉语教师和学生所处的遵守的规范、追求的目标、民族文化资源等方面都存在极大的差异。一般而言, 国外汉语教师是中国文化的代言人和国家代表的形象出现的, 教师的这种角色促使其变成了规范的符号, 而学生作为具体的个体, 除了文化差异, 在个性表现上千差万别。作为教师一方面要让学生感受到中国博大精深的文化, 另外一方面还要让学生产生文化精神的融合, 有利于他们个性的成长, 价值观、人生观的形成。具体做法如下:

1、保持求同尊异的平和心态。求同, 指谋求那些超越民族差异和意识形态差别的关于伦理价值观念;尊异, 指尊重那些与本民族相异的他民族的文化和文明。在文化交流的过程中, 我们应当遵循的原则是, “既要对自己的本位文化保持高度的自信, 又要充分尊重异域文化的独特性和先进性, 坚持采取平等对话的姿态去相互沟通和理解。”[5]

课堂文化冲突作为一种客观存在, 我们不必对其作好与坏的价值判断, 但是我们要理解课堂文化冲突、理解处于课堂教学情境当中的人的生活带来了诸多美丽的火花。教师善于引导就会让课堂变得别开生面。比如在上菲律宾华校中三课文《梁山伯与祝英台》时, 学生对中国古代的女孩子不能读书、梁山伯和祝英台不能自由恋爱非常难以理解, 课堂上出现了骚动, 教师及时进行引导:“你们的姐姐和亲戚凡是华人的家庭的是自由恋爱多还是家里介绍的多?”因为海外华族非常传统, 基本谈婚论嫁的时候都还是依靠父母之命, 所以, 这样一类比学生立刻明白, 教师就可以小结:“中国古代的时候男女都是要听家里的, 相比男生而言, 女孩子不读书是当时的习惯, 更能让丈夫喜欢, 更听丈夫的话。”

其次, 整合冲突, 互相借鉴。在授课中, 态度上的求同尊异使我们有了用平和的心态看待文化冲突的视角, 每一种文化形态, 都有其存在的合理性和可供借鉴的内容。因此要辩证地看待文化冲突对立面的文化内容中的积极影响力方面, 汲取其精华, 在多元文化冲突中展开的批判与反驳中, 要辩证地分析每一次文化冲突的矛盾焦点, 在化解矛盾中寻求激励本土文化发展的现实方法, 为创造多元兼容的文化发展观谋得认同整合的生存条件。[6]

我们要学习国外学生的乐观好学、干净整洁、含蓄幽默、尊敬师长等优点, 尊重他们的独立人格, 把师生关系定位在平等的社会交际关系。

最后, 利用一切时机, 创设多元文化。在多元文化的教育环境中, 关怀及文化共享的程度能够产生更高层次的成就。教师要在传授汉语言和文化时创造积极的学习环境, 进而增强学生的成就动机。首先, 教师要建立与学生的信任关系。教师要学会一定的沟通技巧, 以倾听的心态、尊重学生的态度来了解学生, 激发学生的学习动机, 建立信任关系。国外学生一般很喜欢和老师交流, 教师要利用课余时间和学生多谈心, 既了解情况又让学生锻炼汉语口语。并且通过手工、壁报、中国传统节日等让学生感受中国文化, 从而接受教师理解中国文化。其次, 尊重并理解所在国文化, 了解学生所处的文化环境, 理解学生的非言语行为和文化价值观。有一次上课发现一个学生睡了两节课, 当时只是叫醒了他, 后来才知道所在国的英文和华语分属不同的学制, 这个学生华语虽然只是初一, 但是英文已经毕业了要考大学, 夜晚看书到很晚, 所以没精神。教师只有从多种视角来理解文化, 他才能提供适合每一个学生的教学策略、动机模式和内容。

总的来讲对外汉语课堂要求教师要有包容的胸怀, 尽快适应国外文化, 进入教师角色。

摘要：对外汉语课堂的管理充满着文化色彩, 由于不同的文化背景, 冲突在所难免, 本文从美德差异、关系差异、活动差异几个方面进行了分析, 最后提出了解决问题的策略:保持求同尊异的平和心态;整合冲突, 互相借鉴;利用一切时机, 创设多元文化。

关键词：对外汉语课堂,文化冲突,解决策略

参考文献

[1]王铁群, 张世波, 《论社会学视野观照下的课堂文化》[J], 发表于《教育科学》, 2003年第4期

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组织冲突及管理 篇9

随着城市化进程的不断加快, 农村人口不断向城市转移, 由于多因素的限制, 农民在城市寻找维持生计的方式较少。外来流动商贩的存在成为尽管在一定程度上给居民带来了生活的便利, 但是他们的存在的确也给城市的交通、环境建设带来一定的阻力。近年来, 城管维持城市公共秩序上与外来流动商贩的矛盾突出, 常常引发执法的现象。由于外来商贩的“过客心理”使其较倾向于忽视维护市容市貌的责任和义务, 在摆摊过程中更易违规或者发生混乱。

二、冲突成因分析

(1) 外来商贩的“过客心理”。

外来商贩作为城市的弱势群体, 背井离乡, 将自己融入城市。在寻找自我谋生手段时占用了市民生活的资源, 而自身生活环境和生活方式的落后等问题, 在一定程度上受到了来自市民的歧视和压力。所以自身的不足与外界的压力使得外来商贩在城市中拥有“过客心理”, 缺乏城市主人翁意识, 更易处于较尴尬的地位。

(2) 城管的矛盾性质。

城管在执法过程中, 一要服从上级的命令, 维护市容整洁, 二要满足市民的便利生活的要求, 三要考虑到商贩维持生计的需求, 在执法过程中城管受到上级领导的指挥、人民权力的压力, 以及摊贩谋生的诉求, 而自身作为国家行政主体末梢的性质, 不具有其他行政机关的独立决策性, 面对“砸摊贩的饭碗还是砸执法人员的饭碗”, 是产生冲突的根源。

(3) 流动商贩在社会分层中地位不明显。

流动商贩很难找到其相应的阶层属性, 无法对自身的社会地位进行定位。流动商贩在学界分层和制度体系中均未有合理的阶层属性, 这是学术和制度体系的忽略, 也是对这一群体存在的不尊重。那作为外来流动商贩自身会如何定义自己, 外来流动商贩处于城市的较低层, 自身也会存在这样的感知, 甚至认同这样的社会认知感, 变得自卑、怯懦。而在这样的心理暗示下, 面对城管的言语、行为攻击更易产生愤怒情绪, 进而引发抗法行为, 造成害人害己的后果。

(三) 缓解城管和商贩冲突的措施

(1) 以立法的形式明确流动商贩的合法性地位。

为了使商贩地位合法化, 又减轻流动商贩的生存负担, 可以通过不限制数量的摊贩登记制来取得, 根据摊贩登记的项目, 主管部门制定相应的摊贩占地面积、摆摊地段、时间等规定, 促使摊贩经营的合法化并且规范摊贩的经营行为, 减少了城管在执法过程中对摊贩违法经营管制产生的冲突。

(2) 成立外来流动商贩保护协会。

以城区为单位, 成立外来商贩保护协会, 外来人口在登记暂住证时, 将其加入到该城区的协会中成为会员。外来商贩保护协会的作用主要有以下几个方面。一方面, 教育作用。教育的内容主要为一些城市生存的基本之道和基本的公共职业道德, 重在建立外来商贩的心理教育, 构建良好的心理基础, 减轻其“过客心理”, 增加其城市主人翁意识。另一方面, 保护作用。在外来商贩从业过程中遭到不公平待遇的时候可以向该协会投诉, 协会将介入商贩和城管或市民中进行调节, 从多方角度掌握实情, 从客观公正的角度保护商贩应得的利益。

(3) 将人性化执法制度列入政策体制中。

人性化执法的核心是实现执法方式的文明化, 使城管执法从管制走向服务, 以立法的形式确定城管执法的人性化。可以通过规范行政强制权的行使, 明确规定城管实施非强制性措施可以达到行政管理目的的情况不应实施行政强制措施, 对于未按此规定执法的人员要予以相应惩治措施。并且强化文明执法的要求, 强调柔性执法的实现。通过教育、劝导的方式来制止当事人的违规行为, 缓解城管与摊贩之间的矛盾, 还可以采取例如注视执法、无情绪执法等形式强化柔性执法。

此外, 集中式的管理方式可以借鉴法国巴黎, 巴黎将市区接近环城路的各个城门附近的街道, 在一周时间内定时、定地、轮流举办, 可以避免商贩乱设摊位的行为, 我国也可以设有专门的摆卖摊位的集中地点, 并且在规定的时间范围内进行买卖, 可以满足市民需求的同时又得到很好的整治。

三、小结

在缓解城管与外来商贩的矛盾时, 需要从体制上承认外来商贩存在的价值, 从较易实现的方面承认其经营的合法性, 确定其身份的合理性。此外, 还需对外来商贩进行相应的教育, 以改善其心理素质和提升道德水平。对于城市执法者而言, 更要塑造高素质的执法队伍, 从制度层面上体现人性化执法的要求, 对文明执法行为予以明确法律规范, 严格制止执法行为, 只有同时改善商贩和城管的行为, 才能缓解二者之间的矛盾和冲突。

摘要：城管与外来流动商贩矛盾突出, 常常引发冲突。本文主要分析外来商贩与城管更易产生冲突的原因, 并从城管与商贩两个视角提出从对外来商贩的教育疏导、设置外来商贩保护协会、将分区限时管理和集中式管理相结合的方式以及从制度上规定人性化执法的要求的角度提出相应的解决措施。

关键词：城管,外来商贩,冲突,原因,措施

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