论冲突管理

论冲突管理（共8篇）

论冲突管理 篇1

摘要

当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述

有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。

冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。

不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。

二、冲突起因及类型

组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。

冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。

二、冲突对组织造成的影响

在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。

另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。

二．如何进行冲突有效管理

面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。

（一）防范破坏性冲突

破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。

（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1.加强沟通

沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。

2.提高员工满意度

员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。

3.健全组织信息系统

健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。4.提高员工心理素质

提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。（2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1.正视冲突、解决冲突

可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。2.帮助冲突双方转化

当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。3.通过沟通构筑信任

设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。4.回避

回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。

（二）鼓励建设性冲突

建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。

1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。

3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1)绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2)要控制冲突对工作的危害程度；(3)必要时安排好弥补工作。

4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2)引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3)重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。

四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。参考文献：

⑴杜鹏.《冲突管理》.内蒙古科技与经济 , 2002,(02)⑵田红云.《冲突管理》.管理与财富 , 2003,(06)

⑶杜宇.《冲突管理研究中的冲突定义》.社会心理科学 , 2006(03)期 ⑷孔冬.《管理冲突与冲突管理》.经济与社会发展 , 2004,(03)⑸曾鸣晓.《冲突管理的战略选择》.企业改革与管理 , 2004,(06)⑹沈仲丹.《团队内的冲突管理》.江苏商论 , 2004,(12)⑺罗明忠.《基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建》.广东金融学院学报 , 2005,(06)⑻李元勋,邢海军.《如何有效地进行“冲突管理”》.人才资源开发 , 2006,(12)⑼刘凤英,姜蕾,江世英.《组织内部冲突管理策略探究》.商场现代化 , 2006,(26)

论冲突管理 篇2

1.1 产生原因

厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大利润, 其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 就会造成营销渠道效率低下, 失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系, 由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 导致厂商冲突和矛盾频频发生。

1.2 解决措施

1.2.1 合理安排渠道控制权, 加强合作关系的建立。

消除冲突最好的解决方法是寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发, 从营销渠道总体利润最大化的目标出发, 选择最优的渠道控制权安排, 在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作:

A:信息共享

比较而言, 制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享, 才能发挥更大的作用, 因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制, 建立经常性信息沟通、发布机制。

B:物流合作

为最大限度的降低物流成本, 扩大各自利润空间, 以应付愈来愈激烈的市场竞争, 同时更好的满足客户需求, 生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统, 争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。

C:风险共担

生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商, 在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求, 更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时, 应在认真分析具体原因基础上, 共同克服困难, 共度难关, 加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时, 生产商应考虑伸出援助之手, 毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时, 经销商也应本着讲政治的原则, 虽杯水车薪, 但众人划桨更有助于大船起动。

1.2.2 建立一致性的渠道文化。

渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观, 是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言, 由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位, 因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础, 借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化, 使渠道成员为渠道的发展而共同努力。

作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中, 多年下来, 这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致, 生产商的目标就是他们的目标, 渠道执行力加强了, 渠道满意度提高了, 双方合作中冲突就会大大减少。

2 渠道冲突之二———分销商之间冲突

渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 大经销商凭借其强大的实力, 以低价为“武器”破坏市场纪律, 挤压中小型经销商的生存空间。

2.1 冲突表现

1) 水平冲突, 表现为经销商之间的冲突, 如:窜货、跨区域销售等行为, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一, 大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力, 往往能获得较大的盈利空间, 可以低价倾销, 积压中小经销商的生存空间, 引起渠道冲突。

2) 垂直冲突, 表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突, 由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面, 越来越多的分销商从自身利益出发, 采取直销与分销相结合的方式销售商品, 这就不可避免要同下游经销商争夺客户, 大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面, 当下游经销商的实力增强以后, 不甘心目前所处的地位, 希望在渠道系统中有更大的权利, 向上游渠道发起了挑战。在某些情况下, 生产企业为了推广自己的产品, 越过一级经销商直接向二级经销商供货, 使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾, 若得不到及时、公正的调和, 最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。

2.2 解决措施

减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手:

1) 加强市场纪律的检查力度。

制造商要加强对市场纪律的管理, 严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先, 要加强制度的建设, 对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次, 市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊, 雷声大雨点小, 甚至看人下菜, 政策不一;要主动出击, 不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验, 通过制定科学的管理制度, 建立系统性定期随机跟踪查访机制, 真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。

2) 保证渠道政策的公平性、一致性。

从管理思维上, 逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展, 减少 (直至取消) 对大型经销商特殊的支持政策, 实行统一的价格政策 (其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商) 。大型经销商之所以能够破坏价格体系, 很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策, 因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力, 既要给予大型经销商适当的特殊支持政策, 又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系, 引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理, 生产商不与其签订总量承销协议, 并逐渐通过商务政策倾斜, 扶持一批中型经销商迅速成长, 淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局, 平衡才是最稳固的, 矛盾才是最少的。

3) 完善渠道分布。

经销商的销售区域要与其销售能力相符合, 对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域, 也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场, 应逐渐通过网络优化, 减少区域内经销商数量。总之, 既要防止经销商一家独大, 又要保证经销商有充足的客户群。

4) 适当开展分品系经营。

在渠道冲突严重的地区, 可以开展分品系经营, 生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等, 针对不同的经销商只授权其销售部分产品, 经销商销售的产品有所差异, 才会更加专注于单一类别产品的市场开发, 从而降低渠道内冲突。

5) 渠道上下游成员之间的冲突。

生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方, 完全可以介入分销商上下游的管理中, 比如通过出台管理政策, 对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束, 并在实际操作中真正深入介入管理实践, 做好监督和裁判。

总体上说, 由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的, 因此, 渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争, 都是为了维持市场份额, 保持竞争优势, 争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通, 也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

摘要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容, 渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标, 进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究, 有利于企业改进分销渠道设计, 促进渠道关系和谐, 提升渠道市场竞争力。

关键词：分销渠道,冲突,市场纪律

参考文献

[1]李先国.分销.企业管理出版社, 2003.

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[3]赵平, 廖建军, 孙艳军译.市场营销渠道.清华大学出版社, 2001.

[4]王朝辉.营销渠道理论前沿与渠道管理理论新发展.中央财经大学学报, 2003, 8.

[5]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .转

[6]朱秀君:从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J].商业经济与管理, 2002 (4) :26.

[7]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[8]张鹤.渠道诊断[M].京华出版社, 2004.

试论内部审计冲突管理 篇3

【关键词】内部审计；冲突管理

一、引言

近年来对组织冲突的研究日益增多，但涉及内部审计冲突的研究还很少，仅偶有涉及内部审计沟通、内部审计关系协调等方面。笔者将结合组织冲突理论、内部审计标准与内部审计工作实际，对此进行粗浅的探讨。

二、组织冲突与管理

组织冲突是组织中由于利益、地位、认知、情感等方面差异造成抵触或对立。组织冲突的目的包括潜在利益的追求和情感发泄的需要。组织冲突在组织中是客观存在的，适当程度的冲突可以使组织中存在的问题得到暴露，激发组织进行调整，进一步合理化，成为组织发展的动力，具有积极作用，但是过低或过高的冲突水平会对组织产生负面影响。

组织冲突管理就是在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，采取一些办法激发冲突，增加组织活力，促进组织目标实现的过程。

三、内部审计冲突与管理

内部审计冲突是内部审计活动中产生的，内部审计部门（人员）与被审计单位（人员）之间的组织冲突。内部审计冲突产生的最根本原因是组织内部治理机制的安排，即监督与被监督的关系。具体来说，内部审计冲突是由于内部审计部门（人员）与被审计单位或部门（人员）利益、地位、认知、情感等方面的差异而产生的。

由于内部审计保证业务的性质决定了内部审计冲突不会在低水平，除将内部审计完全定位为咨询业务，因此，内部审计冲突管理主要是对某些内部审计冲突发生后实施有效管理，在发生前采取有效手段遏制某些内部审计冲突，将内部审计冲突保持在一定水平的过程。

四、内部审计冲突产生原因

1.利益

（1）内部审计部门相对独立和客观地审查评价被审计单位的内部控制、治理机制、风险管理、经济责任等方面。基于这些内部审计职能、审计内容以及审计意见（报告），会对被审计单位或部门治理、控制、风险管理和经济责任等方面做出评价，一般会对业绩认可程度和薪酬水平有直接影响。

（2）内部审计结果会披露被审计单位在以下方面存在的问题：①内部控制有效性和适当性，即，资产保护、财务会计信息、法律法规遵循情况，以及运营效率和效果；②治理机制的适当性和有效性；③风险管理机制的充分性有效性。

（3）对被投资单位进行股东联合审计时，本方内部审计小组（人员）与对方股东内部审计小组（人员）在被投资单位是否侵害了全体股东利益等方面存在利益共同点。但是不同股东的内部审计小组（人员）代表不同股东的利益，也有不同需求，如某股东方内部审计小组（人员）会特别关注本方投资目的是否得以实现，本方权益在被投资单位是否受到侵害，其他股东是否获得超额利益，本方的投资目的可能与其他股东的投资目的不一致等。

2.地位

（1）在企业中，内部审计部门一般向指定的管理人员（管理层）汇报工作，可能是董事会、总经理、主管副总经理、财务部门负责人等，如果该管理人员（管理层）的级别不够高，会直接影响内部审计部门在企业中的地位，影响被审计单位对内部审计的重视和配合程度，最终将影响内部审计为组织增值的目标的实现。

（2）研发、生产、销售等部门，以及重要业务分部或子公司等部门和单位，相对于内部审计部门，对组织目标的贡献更为直接，也很容易产生中心效应。如果内部审计部门的监督和评价的权威性得不到保障，很难与之抗衡，更不容易实现为组织增加价值的目标了。

3.认知

（1）内部审计期望差距客观存在。内部审计报告对象往往对内部审计抱有较高的期望，希望能够发现所有重要的问题，但是内部审计受审计程序本身的局限性、审计人员判断的准确性、抽样审计技术固有风险性、审计资源的相对稀缺性等多种因素影响，审计成果往往与内部审计报告对象的需求有一定差距。特别是内部审计未能发现某些重要问题时，或者内部审计期望的差距长时间存在时，他们对内部审计的信赖和认同程度就会大打折扣。

（2）对内部审计职能的认同感不够。内部审计已由原来的财务报表检查、内部稽核，发展到现在的以内部控制为主，关注经营管理的审计，有的企业甚至开展了风险管理审计。职能上也由保证职能延伸到咨询服务职能。审计对象也从财务信息，拓展到控制、治理和风险管理，延伸到信息系统领域。被审计单位对内部审计发展、内部审计职能和审计对象认识不够，甚至认为，内部审计只是“审计财务”的非常片面的印象。

（3）对内部审计有效性认同不够。一些单位的内部审计提供增值服务比较少，管理层对审计意见和建议的重视和落实也不够，造成对内部审计不够认同。

（4）内部审计沟通冲突产生原因主要有：内部审计部门对审计目标、内容和范围、报告等审计信息的传达未能做到简明、清晰、扼要；没能适当考虑信息接收者，也就是被审计部门或单位对这些信息的接收能力；内部审计部门参与沟通协调人员与被审计单位对应人员存在地位差异。

（5）内部审计评价标准的尺度把握上内部审计部门倾向于从严执行，而被审计单位或部门倾向于从轻解释。另外，内部审计部门倾向于采用最稳妥的标准，以减少审计评价标准引用不当的风险，而被审计单位和部门倾向采用更合理的标准，貌似稳妥的标准和更合理的标准往往有差异。如某些例外事项的产生有其原因和背景，虽然形式上违反公司规章制度，但实际是基于公司利益的恰当考虑，这时候内部审计部门和被审计单位或部门的信息不对称就会产生内部审计冲突。

4.情感

（1）由于内部审计活动中的检查与被检查，评价与被评价的关系，被审计人员心理上会很自然认为审计人员对自己或自己工作的不信任、不满意，容易产生抵触对立情绪。特别是被审计人员或其工作被发现存在问题时，除了上文提及的利害冲突外，也会存在抵触、不服气、害怕、难为情等情感反应。

（2）被审计人员比较自然地认为在自己的专业领域比审计人员要优秀，这种优越感有时会影响被审计人员与审计人员之间的平等沟通，特别是这些优越感被审计发现的问题所摧毁后，造成心服口不服，有时甚至会激化被审计人员对审计人员的冲突。

（3）被审计单位和部门一般对自身在企业内部的位置和管理水平有自我评价，也就是有一个心理定位和承受限度。将内部审计部门对其评价与其他单位和部门进行比较时，如果超出其其心理底线时，就会讨价还价，力争对评价意见实施影响。

（4）国家各级审计部门、税务部门、企业内部审计、安全、环保、会计师事务所等相关部门和机构，会对被审计单位，特别是国有企业单位进行各种审计和检查，如果内部审计部门的工作范围和重点与这些审计活动协调不够，被检查单位在经多次检查、反复配合疲劳后，很容易产生抵触心态。

五、内部审计冲突管理的对策

IIA（国际内部审计协会）认为：内部审计评价并帮助改进机构的风险管理、控制和治理体系，为组织增加价值，服务于组织目标。同时，内部审计工作的顺利开展，发挥应有作用，实现内部审计活动目标，需要良好的审计环境。冲突管理理论也告诉我们，将内部审计冲突保持在一定水平，将有利于审计环境建设，有利于内部审计工作的开展，提高内部审计工作的有效性。另外，内部审计冲突管理的过程本身就是内部审计部门和被审计单位或部门互动、协调的过程，也是内部审计增值功能的体现，有利于公司整体目标的实现。因此，管理内部审计冲突十分必要，可以采取以下对策：

1.协作、求同存异

（1）内部审计部门与被审计单位的评价与被评价、监督与被监督关系是企业内部治理机制的安排，这是内部审计的职责之一，永远无法协调。但是内部审计部门为被审计单位或部门发现问题，改进管理提供建议时，或在开展咨询服务时，两者的利益是基本一致的，都致力于公司整体目标的实现。

（2）同样道理，对被投资单位进行股东联合审计时，也应强化本方内部审计小组（人员）与对方股东内部审计小组（人员）及被投资单位三者之间的共同利益，争取协作，以相对减弱各自不同利益的冲突。

2.客观、公正

客观、公正是内部审计的属性，只要内部审计部门的评价和意见是基于客观事实，审计人员保持了应有职业审慎，审计意见不应被视为与被审计单位讨价还价的结果，也不应将被审计单位不恰当的审计意见反馈纳入审计结论的考虑范围。从中长期来讲，客观、公正是解决这些冲突的最好办法。

3.培训

对企业的管理层和被审计单位管理层进行必要的内部审计知识培训，如：内部审计目标；内部审计活动属性，如独立、客观、公正、应有职业谨慎；内部审计职能，如监督、评价、服务；审计对象、内容及报告；内部审计发展状况等内部审计知识。这些知识和信息的有效传达，将有助于各级管理层建立内部审计观念，正确认识内部审计，减少不切实际的内部审计期望差距，减少冲突。

4.折衷、解决问题

一般而言，内部审计评价标准及其尺度的把握，很难做到双方满意。评价标准沟通和尺度把握，只要是基于客观、公正，必要时一定程度上的折衷是双方都能接受的解决冲突问题的方式，也是建立良好工作关系的必要。

5.回避、情感关怀

由于内部审计活动中的检查与被检查，评价与被评价的关系，被审计单位和部门产生的抵触、不服气、害怕、难为情等情感反应。内部审计人员应认识到这是人之常情，尽量给予回避，避免激化没必要的冲突。必要时也可以采取倾听、换位思考、保持谦虚、低调、认同其工作等方式，给予情感关怀。

6.协调不同审计、检查活动

协调内部审计与国家各级审计和税务部门、企业内部安全和环保部门、外部会计师事务所等相关部门和机构开展的审计，减少重复劳动，节约审计资源，是减少被审计部门和单位对多头检查、审计产生不满的有效手段。

参考文献：

[1]张德.组织行为学.清华大学出版社，2001，北京

[2]中国内部审计协会.内部审计实务标准.中国时代经济出版社， 2003，1：北京

作者简介：

论善恶分野与冲突 篇4

论善恶分野与冲突

善与恶是评判人品行的对立概念,它的标准和尺度并非是纯客观的,而是在不同的学科中有不同的认识.当人们用权利的角度来考量善恶时,善恶分野的.界限便模糊了,恶甚至也是人们的权利,由此形成善--恶冲突、善--善冲突、恶--恶冲突三种模式.对此,人们应以广阔的胸襟容之,才能谋得最大的利益.

作 者：朱兴文 作者单位：吉首大学法学系,湖南,吉首,416000刊 名：江西社会科学 PKU CSSCI英文刊名：JIANGXI SOCIAL SCIENCES年，卷(期)：“”(8)分类号：B82-02关键词：善恶 分野 冲突

论西部大开发中的观念冲突 篇5

论西部大开发中的观念冲突

通过对以往研究文献的整理、分析,再结合西部地区少数民族多、农耕文化传统深受自然经济、计划蜒经济影响较大等实际情况,从政治、经济、文化三个方面对西部大开发中的观念冲突作了较为全面的梳理,共列出了20种基本的`观念冲突,并对这些观念冲突产生的原因、其心理实质及其对西部大开发的影响、意义等做了一个初步的探讨.

作 者：夏凌翔 作者单位：西南师范大学心理学系,重庆,400715刊 名：重庆商学院学报英文刊名：JOURNAL OF CHONGQING INSTITUTE OF COMMERCE年，卷(期)：“”(2)分类号：B84关键词：西部大开发 观念 冲突

论冲突管理 篇6

厦门市人大法制委员会 周 军

世界贸易组织(WTO)的宗旨是保证国际贸易顺利、公平和自由地进行，但由于每个国家的政治、经济、文化、乃至军事势力的不同，WTO的宗旨能否顺利在成员国之间实现，许多人表示了怀疑。正如我们有些学者担心美国的“一股独大”，其他成员国也担心中国的文化背景对WTO信任机制的抗拒。我们从“入世”艰难的谈判过程可以感知，WTO对中国传统信任机制冲击与挑战的现实，也能感知我们主动适应的必要。

中国加入WTO后，对于WTO制度的研究正在日益成熟。学者及实际工作者们根据中国的情况提出了许多应对措施，但对借加入WTO的机会改善法律文化，革除本土文化传承中的弊端，讨论与研究似嫌不足。笔者拟从中国传统信任机制入手，探讨如何迎接WTO对我信任机制的挑战，讨论虽非实务，却并非没有必要。

一、 中西文化背景下信任机制的主要差异

信任机制取决于一定的法律文化状况，WTO具有典型的西方文化背景。按照西方学者对信任理论的研究，基于非个人性的社会规章制度，如专业资格、科层组织和中介机构等法律制度所产生的信任是最为重要的信任机制。依次是由社会相似性，即根据家庭背景、种族、价值观念的相似性产生的信任机制，再次是个人信用的信任机制，最后是由相互间关系所产生的信任机制，包括关系各方因相互间存在血缘、地缘、业缘、感情或利益等联系而产生的信任。在这几种信任产生机制中，他们认为关系是信任产生最为次要的机制。

根据上述理论，中西方基本信任机制有着较大的差距。由于传统文化背景的影响，关系信任机制成为我们非常传统的信任产生机制，远比其他信任产生机制重要得多，也活跃得多。特别是在各种组织内部及其相互之间，一定程度上必须以相互间的私人关系和生意伙伴关系而建立彼此信任，法制化信任机制的程度比较低。产生这种情况的主要原因是我们传统组织结构中上下级之间权力绝对化，制度影响力与个人权力距离过大，上级控制组织内各种资源，决策机制的民主化程度不足，使各种资源的分配因人而异。虽然我们的社会组织形态都是科层制，但不难证明，其实际运行并不符合标准的科层制的要求。任何交往都以一定的感情投入为前提，职务行为一般都必须通过良好的感情关系才能执行。

而在WTO框架下，由法律制度所产生的信任机制成为WTO的主要精神，也是这一国际组织得以不断发展壮大的重要保证。我们知道，WTO具备制定和规范国际多边贸易规则、组织多边贸易谈判、解决成员国之间贸易争端的三大基本职能。在这三大职能当中，WTO规则几乎涉及到当今世界经济贸易的各个方面，从纯粹的货物贸易，到服务贸易、与贸易有关的知识产权、投资措施，一直延伸到新一轮多边贸易谈判可能要讨论的一系列新议题。规则统帅着各成员国，彼此间相信其他成员必将在WTO法律框架内活动。多边贸易谈判机制促使各成员国在矛盾与妥协中求得共同意志，并在信任机制的保障下信守承诺。WTO及其前身GATT通过八轮回合的多边谈判，使各成员国大幅度削减了关税和非关税壁垒，极大地促进了国际贸易的发展。在争端解决机制中，成员国无论大小强弱，一视同仁地得到有效保护，在保障WTO各协议有效实施以及解决成员间贸易争端方面发挥了重要的作用。从1995年WTO成立到1999年11月底，WTO共受理144起争端投诉。从WTO成员国每天难以数计的投资与贸易过程中，这些非常有限的数字充分说明了WTO信任机制的巨大成功。

对于中西方信任机制的差异，学者们普遍认为主要表现在普遍主义原则与特殊主义原则的区别上。如帕森斯认为，西方社会中支配着社会关系的是一种普遍主义的伦理，一视同仁是这种关系中的.基本准则;中国社会中人的关系则是特殊主义的，即这种关系中每个人都是另一个人的特殊对象①。费孝通先生将西方的社会关系比做捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑.每一根柴在整个挑里属于一定的捆、扎、把。他们常常由若干人组成一个个的团体。每个个体对于团体的关系是相同的，也就是说西方人的关系是团体格局。而我们的格局则好象把一块石头击在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，每个人都是他社会影响所推出的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系。每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定相同的。②

二、当前我国法制信任机制的现状与影响

当中国几千年的儒家文化传统与计划经济体制发生综合作用时，使我国改革开放前居于统治地位的法律文化存在自身难以克服的固有缺陷，使法律制度的公信力极其有限。改革开放后，当代西方以市场经济体制为基础的法律文化得到一定的认同，并在法律制度中有所体现。但由于民族文化和历史传统的差别，以及社会发展目标和经济结构的差异，西方法律文化不可能被我国全盘接受。

现阶段，我国正处于重要的社会转型期，收入差距越来越大，新兴阶层不断发展，私营企业主越来越多、地位越来越高、作用越来越大，对政府及政治人物的影响力也越来越大，导致经济领域内功利性的价值目标在关系主体的价值体系中地位日渐提升。特别是政府对社会和经济生活进行主动干预的特征及其在经济领域扮演的重要角色，影响甚至主导着社会信任机制的产生与选择。随着基于关系信任机制不断发展，我们所面临的地方保护主义也越来越严重，动摇了整个市场的法制信任基石。

按照WTO法律文化，企业作为资本集中的典范，其在投资和贸易领域具有与个人无法比拟的商业信誉。但就目前现状看，我国企业的信用缺失还比较严重，违背诚信原则的行为不断发生，在银行和企业之间，部分企业借贷不还;在企业与企业之间，相互拖欠、赖帐、欺诈，使资金运行梗阻;在中介活动中，审计报告、资产评估等具有法律效力文件的失真时有发生;在证券市场，基金、股市黑幕频频曝光;在日常生活中，黑心棉、注水肉等假冒伪劣现象漫延。

在我国，企业信誉和效益往往与特定的企业领导人相联系，与政府领导人相联系。随着这些主体间关系的进一步发展，不断影响到投资与贸易领域，不断形成并巩固某些新的交往规则。为了保证他们的预期利益，这些规则往往与国家法律相抗衡，贪污受贿、窝案串案越来越多，导致国家法律威望的期望值和公信力不断下降，使法律法规难以得到真正有效的施行，在一定程度上造成社会的信任危机。笔者认为，产生这一现象的原因，固然有产权制度或者市场等各方面原因，但归根到底是我们法律文化背景下的信任机制问题，企业领导人的改变或者政府领导人注意力的改变，可能使企业所有关系发生变化，而关系发生变化，市场和资源都会发生变化，直接影响到企业的生产效益和信誉。

加入WTO后，要求责任明确、债权债务关系明确，要求严格区分国家主权信用、银行信用、企业信用，并对各自的信用负责。由于关系信任机制的影响，我们的经济行为很难对这种信用的实质性变化做出反应，经济活动总是蒙有关系色彩，离不开关系的概念，与地方保护主义、部门保护主义和小团体主义形影相随。而我们企业行为和政府行为始终保持这种千丝万缕的联系，导致了法律公信力的不断下降，成为融入WTO大家庭的重要障碍之一。

随着外国企业对我们信任机制的了解，在经济全面开放的情况下，基于关系的信任机制不仅将为外国企业所利用，而且可能为腐败分子提供许多谋取私利的机会，特别是在入世初期的经济体制转轨和行政管理体制转型期间

，在国有土地批租、中外合资中的国有资产评估和新增利润分配、外资的市场准入、国有企业在境外投资的经营管理等某些热点领域可能会出现腐败现象的高发多发问题，都有可能因各种关系而产生权钱交易行为，导致国家资产的严重流失、国内产业严重受损，市场份额大量丢失。

信任机制的好坏是我们国际形象的最重要组成部分，也是国际投资者衡量我国投资环境优劣的重要尺度。我国巨大的市场潜力，对各国投资者都有很强的吸引力，然而，我国社会的信任机制也令外国投资者困扰和担心。这种担心不一定会让所有的外国投资者都望而却步，但却一定会加大我们吸引外资的成本，加大我国企业和产品参与国际竞争的成本，加大我国企业和产品进入国际市场的难度。因此，加强法制信任机制是我国法律文化现代化的必经过程，也是迎接WTO机遇与挑战的必然步骤。作为一个长期的融会超越过程，这一过程不仅是一项法律工作，而且是一项综合的系统工程，能否实现应然的结果，取决于全社会的共同努力及其方向。

三、加强法制信任机制建设的基本途径

WTO对我国信任机制造成的影响是非常现实和正面的，它有利于从根本上促进我国法制信任机制的全面进步。在我国的法律意识中，关系信任机制有着深厚的传统文化背景，但仅属于个人美德的伦理范围，与法律制度并无多大关系，使基于法律的信用精神相当淡薄。而WTO的信任机制建筑在西方国家特别是英美法系理念的基础之上，崇尚契约自由、程序正当、妥协机制、谈判机制等公平、信任和约束机制，与我们的传统信任机制存在较大差异，加入WTO后，我们必须努力加强法制信任机制，在与WTO的冲突与矛盾中逐步融合，以适应WTO的法制信任机制。

第一，要努力转变传统观念，保证法制信任机制的主导地位

传统法律文化虽然在制度层面上已经终结了整体的统治地位，但在大多数中国人心中还是起着潜移默化的作用。如果不能认识传统法律文化的存在及其影响，我们对WTO的接受与融合将是一个比较长期的过程，WTO的观念与信任机制将很难为我们所接受，而我们的法律制度与承诺也很难完全得到信任。加入WTO，由开放而带来新的压力，是实现我们现代化的战略目标，顺应全球化的宝贵机会。我们所应该更多考虑的，是如何从这样一种必然要来的压力转化为我们现代化的积极的推动因素，把加入WTO放到法律的整体框架下来促进法制观念的进步，提高法律制度的公信力，提高法律的权威，保证法律制度所产生的信任高于其他信任产生机制所产生的信任。

第二，要加强法律制度建设，建立符合市场规则的信用机制

加入WTO，要抓住来自国际市场主体竞争的机会，推动中国的现代化，其中最为重要的，就是借鉴西方国家某些成功经验建立一整套透明的、能接受监督的制度规范，以建立基于法制的信任机制。要进一步加强法律制度建设，发挥其在建立健康的信任机制中的主导地位，加强信用法制建设和执法力度，促使经济活动契约化，促进公平观念的确立，无论外商内商，无论国营民营，都要公平对待，一视同仁。在企业与企业、企业与个人、企业与银行的信用关系中，消灭任何政府色彩的暗示。除了法律制度，任何企业或个人不可能依赖关系的“关爱”从事本应由市场决定的行为。只有法制化的程度提高了，透明度提高了，政策稳定性提高了，公平观念提高了，信任机制不因个人的转移而转移，就一定能够进一步提高外资的积极性，提高我们在国际贸易和投资领域的信誉。

第三，要规范政府行为，建立廉洁高效的有限政府

WTO对我们法制信任机制的影响，主要体现为对政府行为的影响。按照WTO政府行为必须接受司法审查的概念，加入WTO后，我们很多政府职能及法制信任机制将可能面临相当大的挑战。特别是加入WTO后，所有的行政行为都可能要接受审查，如果政府行政决定侵害企业的利益，不仅要接受行政复审，还要接受司法审查。所以，在WTO法律体系下，政府必须重视正当程序的概念，任何行政行为必须具备法定形式和法定程序，不得允许领导个人行为的效力高于法律制度，以削弱因可能存在的相互间的关系而产生的信任。促进法律制度公开化，办事程序公开化，办事结果公开化，杜绝暗箱操作与人情关系，以提高政府组织的信任度。

第四，要转变政府职能，推动建设服务型的政府体制

政府要真正由过去的直接控制、直接经营转变为间接调控为主的管理模式，致力于运用经济手段和税率、利率、汇率等经济杠杆维护经济的稳定与增长。要以服务导向代替传统的行政命令，通过咨询、发布市场信息、推广成功典范等引导国民、企业和其他市场主体调整投资和经营方向与结构。要为所有企业创造公平竞争的氛围，及时有效地防范和纠正企业的不良行为。要在保护民族工业的基础上，采取有效措施公平地保护来自WTO各成员国所有市场主体的利益。要端正管理动机，强化服务观念，部门协调一致，推动建立服务型的政府体制。

第五，要发挥社会各方面力量，进一步强化法律实施监督

要加强法律监督和舆论监督，充分发挥法律监督机关和新闻媒体的监督作用，形成法制信任的良好氛围。要加强内部监督，健全企业自身监督约束机制，使企业决策层与经营层、财务部门和其他部门之间相互制约，相互监督，使企业关系行为受到多重制约。充分发挥会计师事务所、资信公司等社会中介机构的监督作用，加强会计、审计的监督检查，加强和完善信息批露和传递机制，增强市场行为的透明度。行政执法部门要规范市场监管制度，理顺监管程序，加强监督检查，促进市场有序运行，同时建立起不同监督主体间相互监督、相互制约的关系。

第六，要建立双重司法体制，维护司法独立

目前由于人事和经费都来源于地方，使我们司法系统还不能完全独立，这种司法体制对地方法律保护主义实际上提供了很大的背景。我国加入WTO以后，在条件适当时，有必要建立司法双重机制。对于涉及到统一的、国家级的全部债权人和全部市场问题的案件，必须由国家一级的法院来进行审理，涉及到地方的如治安案件，一般的民事案件，或者一般的家庭婚姻案件，则由地方法院进行审理。进入WTO以后，如果要完善法制信任机制，建立一个双重机制恐怕是非常必要的。

加入WTO，既是挑战也是机遇，机遇孕育在挑战之中，只有赢得挑战，才能赢得机遇。笔者认为，加入WTO后，我们首先要诚恳地接受其法律制度，以及其所带来的信任机制。要把我国法律文化放在世界法律文化的整体中去观察和研究，注意从西方法律文化的现代化过程中汲取经验和教训。法制信任机制的建设要有长远的设想，跟上时代发展的潮流，不断完善，不断更新。只有这样，才有可能使中国法律文化的现代化既面向世界，又立足本国，创造出适应社会主义现代化要求的、充满活力的、无可怀疑和改变的法制信任机制。

注释――――――――――――――――――――――――

①T.Parsons, The Situation of Social Action, New York, The Free Press,1968. 帕森斯对中国传统社会的关系模型定为“特殊主义”，在这种关系体系中道德和法律都得看所施加的对象与自己的关系而加以程度上的伸缩，一切普遍的标准都难于发生作用。

论冲突管理 篇7

一、班主任与学生冲突原因

班主任与学生冲突的原因表现在多个方面, 其中既包括冲突主体的主观原因, 也包括社会层面的客观原因, 可概括为三个方面。

1. 学生个体原因。

一方面, 青少年时期是人生道路中最不稳定和最具风险的时期。此时, 学生的世界观、价值观和人生观都还没有定型, 自我约束力薄弱, 对外界不良影响缺乏免疫力, 极易受到诱惑, 在性格特征上常常表现为“逆反心理”和“自我意识”。另一方面, 高中学生, 尤其是那些心理承受能力差、自认为在班级、在教师心目中没有地位的学生, 他们也往往容易和老师发生冲突, 并以此来获得班级同学和老师的关注。

2. 教师个体原因。

师生冲突的原因是双面的。一位出色的教师首先应该是一位善于处理师生关系的教师。也就是说, 教师也是冲突发生过程中不可缺少的因素。首先, 代沟效应是促使师生冲突的关键因素。高中班主任和学生的年纪相差至少在6岁左右。其情感观念、行为方式往往与学生多不相同, 甚至迥然不同。如果教师对学生了解不够, 同时又缺乏研究调查, 那么就会排斥并以一种居高临下、盛气凌人的态度对待学生, 这样就容易造成与学生之间的隔阂。其次, 教师的理念更新滞后是导致师生冲突的根本原因。新课程强调师生之间应该是平等、合作的关系。而很多老师, 尤其是年龄偏大但火气尚旺的老师, 往往疏于理念更新, 单凭经验与激情办事, 以导致发生师生冲突。

3. 不合理的交流方式。

虽然师生冲突的根本原因在于教师和学生的个体因素, 但不合理的交流方式也常常是促成矛盾升级的重要原因。例如有些班主任抓纪律只流于表面, 缺少与学生必要的沟通, 即便沟通也是方法单一, 没有考虑到学生的心理需求与个性特点, 不能够敞开心扉以一颗真诚的心与学生对话。不能更多地从学生的思想心理入手, 从根源上解决问题, 往往付出了极大的时间和精力却收效甚微。这种情况就很难化解学生心中的郁结, 让学生感到师生间所谓的沟通只不过是流于形式的“伪对话”, 学生不能从根本上接受教师的教育与感化。长时间的不信任、不尊重也会导致师生冲突现象的发生。

二、减少班主任与学生冲突的实施策略

1. 不断加强班主任与学生的沟通。

良好的沟通, 对于解决班主任与学生之间的问题与增进彼此的感情都有其一定的功效。班主任要改善沟通方法, 要基于平等的立场, 给学生以尊重;多用倾听与回馈, 少用教训与灌输, 以“体谅”的态度来对待学生。班主任与学生进行沟通的途径可以多种多样。

(1) 面对面谈话式沟通。这是最直接、最传统的沟通方式, 班主任与学生直接面对面, 真诚而坦率地交谈, 沟通的效果可立竿见影。

(2) 周记和作业沟通。现在很多班主任都要求学生写周记, 通过周记来了解学生一周以来学习、生活、思想等方面的情况, 这是一种很好的办法。通过周记和学生进行沟通, 可能会起到意想不到的效果。

2. 提高班主任与学生处理冲突的能力与技巧。

班主任与学生冲突是客观存在的、不可避免的社会现象。班主任与学生冲突具有二重性, 即班主任与学生冲突既有破坏性的一面, 同时还存在积极的、建设性的一面。当班主任与学生冲突发生时, 就必须积极应对, 防止冲突升级并产生破坏性后果, 努力引导其向积极的、建设性的方向发展。具体可以采取四项策略。

(1) 回避策略。有些冲突可以回避了事, 回避一下可使冲突缓解。对于突发性和一些继发性冲突, 如果不是学生故意也并非属于学生品质问题, 班主任就可以采用宽容、包涵、大事化小、小事化了的态度来回避冲突。

(2) 克制策略。发生冲突的班主任与学生其中一方不坚持自己的利益而迁就对方, 具有较高的合作倾向。通常克制策略为考虑长远利益而换取对方的合作, 有时甚至要屈服于对方。克制策略最受对方欢迎。

(3) 强制策略。主要是班主任在特殊情况下, 利用自己的权力对学生采用的一种强制的、暂时性的冲突解决策略。这种策略合作倾向很少, 班主任主要是从全局利益进行考虑。这种策略一般只在迅速果断的处理十分重要或重大冲突事件中使用, 目的是防止班主任与学生冲突失控和进一步扩大, 以把冲突的损失降到最低程度。

(4) 合作策略。班主任与学生都主动做出不同程度的让步, 求同存异, 尽可能满足对方的利益, 达到“双赢”的结果。这是既坚持己见又与他人协作的行为。班主任与学生采取合作的态度时, 双方之间可以进行充分的信息交流, 有助于冲突问题的处理, 利于达到共同目标。

总之, 在班主任工作中, 我们要多加分析班级管理中班主任与学生冲突的原因, 在此基础上, 我们要采取一些积极有效、针对性强的措施, 这样才会做好新形势下的班主任工作。

摘要：有效防止高中班级管理中班主任与学生冲突, 就要在了解班主任与学生发生冲突原因的基础上, 在加强班主任与学生的沟通、提高沟通技巧等方面采取一些积极有效的措施。

论冲突管理 篇8

一、计算机信息管理文化的概念论析

什么是文化?字典给出的解释比较笼统,即:人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。笔者以为,美国社会学家戴维·波普诺(DavidPopenoe)的定义更符合现代社会具象化的一些可以称之为文化的对象。即:文化是一个国家、一个民族或一群人共同具有的符号、价值观及其规范,以及它们的物质形式。据此定义,文化有3个要素,即符号,价值观和规范。

民族有民族的文化,国家有国家的文化,企业有企业的文化,文艺有文艺的文化,运动有运动文化。一个族群,一个组织,一个行业,一种行为都会有自己独特的文化。计算机信息管理当然也有自己独特的文化。要运用计算机,或者更确切得说,要用好计算机,就必须尊重计算机信息管理文化,用计算机信息管理文化去做计算机的事。比如,计算机输入,你追求好的输入法,这就是尊重计算机信息管理文化。否则,你离不开手写板,就好比传统写字的简单拷贝,根本谈不上效率,甚至比在纸上手写还要慢许多,这就不是计算机文化所承认的东西。我们都知道BASIC语言、C语言,知道只有这样的语言,才是计算机能懂得的语言。但我们往往忽视了计算机信息管理也有内在的文化需求,而研究与提倡计算机信息管理文化,对于有效推进信息化工作往往更加具有灵魂性的价值。

那么计算机管理文化有什么特点?笔者以为主要体现在三个方面:

(一)快捷文化

使用计算机,首要的目的是为了提高效率。长期以来,计算机技术进步的核心一直是围绕着处理速度在进行。现代计算机的处理速度,相对于我们普通业务而言,其速度已几近于忽略不计了。现在普通计算机业务的效率已经不是由计算机机器本身所决定,而主要取决于我们的操作能力和业务流程的科学程度。追求计算机操作能力的提高和业务流程的改善,就是在追求好的计算机文化。否则,对繁琐的业务流程墨守不变,操作仅停留于原始的地步,这就是在远离计算机文化了,程度甚的,可以说是没文化(计算机信息管理文化)。

(二)严密文化

计算机信息管理文化,是围绕着机器的文化,在正常状态下机器运转的过程不可能出错。如果错了,只可能是使操作者先前的参数错了,或者是编程错了,或者是操作错误。它要求操作者要有严密性。从事计算机信息管理,或者是在现代条件下从事现代的工作,特别要求的就是严密性。

(三)创新文化

计算机俗称“电脑”,它不是一般的机器。正如人是动物,但不是一般的动物一样。只要软件适宜,操作思维正确,它就可以在纷繁的数据处理中,带来创新的东西。所以说计算机信息管理文化,要求精确思维,但又不能机械思维,要勇于创新。而传统文化相形之下在创新上往往体现出一定的惰性。

二、计算机信息管理文化与传统管理文化的冲突

计算机信息管理文化与传统管理文化的冲突主要就集中在“价值观”和“规范”上。很多时候传统管理文化与信息管理文化是相背离的。

(一)关于快捷上的冲突

前文已述,计算机信息管理文化是快捷文化。当然,传统管理文化也不是不讲求快捷。它们的区别在于纯粹的计算机信息管理文化追求的是不讲条件的快捷。因为快,才体现出计算机的必要性;保障计算计算机的快,才凸显计算机信息管理文化的必要性。而传统管理文化则是追求在协调矛盾条件下体现一定的在快捷方面的有限改进。

现举例说明,某机关传阅文件。传统管理方法,是“串联式”送阅文,厅长看完,第一副厅长看;第一副厅长看完,第二副厅长看,第二副厅长看完,第三副厅长看,以此类推,然后是处长看,处长又要按照处室排序,依次看。然后还有科长,科员。它的文化特点,在于维护了干部层次性,领导批示的层层传导梯次落实有条不紊。由于链条非常长,效率肯定有限。它所能改进效率的地方,就是文递员跑快一点,干部看快一点,但干部很多,效率提高十分有限。

现在,单位搞无纸化办公,在网上传阅文件。计算机管理方法相对于传统方法,则是“并联式”做法。文递员将文件扫描入计算机办公系统,纤指一点,所有需要阅览此文的同志在同一时间都能收到此文。它的文化特点,就是追求快捷,将中间传递速度缩短为接近于零。但也有缺点,就是由于完全抹平层次性,造成上级干部可能由于上网不及时而阅文晚于下级干部,使得自己的批示不能有效传导于下级干部,耽误了工作的行动落实。

无条件高效快捷与有条件的低效追求快捷在这里就产生了明显的冲突。

(二)关于规范上的冲突

信息管理文化要求是按照规则处理,在精确的问题上具有不妥协性,一就是一,二就是二,输入一个一,再输入一个二,再输入一个加号,它的结果就三。而传统文化往往考虑的因素比较多,在输入端,在输出端,在中间程序端,都会因不同因素的产生,而要求有所改变,有时要求差不多就行,留有余地。传统文化经常出现“一半以上”、“绝大多数”,“接近于”这样模糊的字眼。

还以办公系统为例。如办文,计算机管理的做法关于拟稿、部门领导审批、相关部门会稿、办公室核稿、分管领导审批、最终领导签批、办公室编文号、付印等流程是固定的,流程中的关键点对应某个人也是固定的。优点是非常规范,且足不出户。缺点是,中间有一环人员暂时缺失,办文流程就会停滞不前。而传统管理的做法虽然流程与上述一致,但实际中,碰到某环节出现人员暂不在岗,多数情况都可以通过替代通融的方式予以解决。在这种时候,传统文化会责怪计算机信息管理文化的呆板,而计算机管理文化也会认为传统文化的不规范。

(三)关于创新上的冲突

计算机信息管理的效率取决于软件程序的优劣,取决于对在实际工作中的灵活运用。无论是软件水平的提高,还是对实际工作业务与计算机实现能力融合水平的提高,都会带来实际工作流程的改造、再造的要求与可能。因此,计算机信息管理文化始终是一种不安分的文化,充满创新的渴望。唯其如此,才能更大程度上表现出计算机信息管理的高明。

而传统管理,虽然也讲求变革,但是由于工作程序、人员关系等等一系列主客观的因素决定它不可能像计算机管理那样多变与善变。

计算机信息管理的每一次变革、流程再造势必会带来传统管理思维的冲击,甚至会冲击一部分人的工作利益,因此常常会遭到强烈抵制。其负面结果,常常是计算机将原传统管理程序作一次次简单计算机模仿。

三、计算机管理文化与传统管理文化的协同

在计算机管理文化与传统管理文化发生冲突的时候,简单否定哪一方面都是不科学的。拒绝计算机管理文化显然就是在拒绝进步,拒绝时代;简单粗鲁地对传统管理文化说不,势必造成计算机管理脱离实际,成为空中楼阁。计算机管理文化与传统管理文化的协同是计算机管理文化与传统管理文化共同的需求,甚至是当代条件下生存的需求。

(一)关于快捷上的协同

在快捷方面计算机信息管理要避免“欲速则不达”的窘境,就必须提高一下非技术范围的逻辑境界,要向传统管理文化吸取一些必要的因子。“信马由缰”,马跑得快,也必须有缰绳束约。计算机表面上处理的是事,而根本的是为人做服务,因此就必须遵循人群中最基本的人文逻辑。

还举上述机关传阅文的例子。为了避免前面所说的计算机“全并联”送文所造成的“上级干部可能由于上网不及时而阅文晚于下级干部,使得自己的批示不能有效传导于下级干部,耽误了工作的行动落实”的窘境,又不致于完全按照传统“全串连”送文所造成的低效状况,可以在遵循文件传导梯次性基本要求的基础上,对传统送文路径作部分改造,形成“串并联结合”的方式,问题就迎刃而解了。新路径可以是这样的,先在可能会给处室提出要求的几个厅领导中并联传阅,然后才在处领导中并联传阅,最后再在办事人员中并联传阅。厅领导、处领导、办事人员三个不同概念人群中采用串联式送递,同一概念人群中采用并联传递。这就体现了计算机管理文化与传统管理文化在追求快捷上的协同。

(二)关于规范上的协同

电脑毕竟不同于人脑,它做事都要事先设定程序。长处就是规范不走样,缺点就是不会通融,不会随机而变。一旦任务条件发生改变,处于非常态,而电脑程序仍处于惯常态,反而会影响了效率的实现。怎么办?还要研究一下传统管理的通融做法,从中吸收合理因素。然后,归纳总结非常态的可能情况,以应急预案的方式编程储入系统,使各种通融做法也变得规范,问题往往迎刃而解。

还以上述计算机办文为例。如果对单位涉文人群,都设立ABC岗制,则办文中间有一环人员A岗人员暂时不在,这时B岗甚至C岗人员就会顶上。(当然,还会出现一些更加复杂的情况,但毕竟是极少数,那属于特事特办,对于极少数可以临时避开计算机程序,不属于此讨论的话题。)

规范下有通融,通融中体现规范,这就是计算机管理文化与传统管理文化在程序上的协同。

(三)关于创新上的协同

要协调由于计算机信息管理创新而带来的对传统管理思维的冲击、对部分人群工作利益的冲击,有两条不同的路径可以选择。其一是,放弃传统管理思维中不适合计算机信息管理的东西,主动配合计算机管理,实现计算机信息管理文化与传统管理文化的融合;其二是,计算机信息管理放弃相对于传统管理出格的东西,使计算机信息管理始终作为传统管理的计算机拷贝,创新步调同步于或略慢于传统管理创新的步调。显然第二条路径是保守的,不符合效率原则的,削弱计算机效用的,也是不符合时代发展要求的。但是,现实中由于怕矛盾、怕麻烦等多种原因而采用第二条路径的人群很多。说计算机信息管理是一场革命,其内涵也正在于此。怎样克服传统阻力,走上符合计算机信息管理要求的动态的创新的路上去,利用客观的环境压力,保持主观的行政压力,从而引导出自身自觉的主动力,是其中有效的措施。