内部冲突（共9篇）
内部冲突 篇1
1. 冲突及企业内部冲突的内涵
1.1 冲突的内涵
人们对于冲突的研究由来已久, 但学者们见仁见智, 对冲突的定义莫衷一是。心理学家库尔特·勒温 (Lewin, 1935) 认为:方向相反而强度相当的两种以上的力量共同作用于一点, 此时的情境即是冲突;人类学家布朗 (Brown) 认为:冲突是一种状态, 该状态要求至少同时出现两个以上的并且互不两立的动机、目标、态度或反应倾向。社会学家刘易斯·科塞认为:冲突就是一种为了价值以及争夺一定地位、权力、资源, 进而促使对手受损或被消灭的斗争。经济学家克里斯托弗·R·托马斯认为:冲突是一方感到另一方损害了或者打算损害自己的利益时所开始的过程。管理学家路易斯·庞迪 (Pondy, 1967) 认为:冲突最好被理解为组织行为的一种动态过程。
综上可见, 有鉴于学科背景的不同, 有关冲突的确定定义尚未尘埃落定。出于研究需要, 本文倾向于采用庞迪的观点。
1.2 企业内部冲突的内涵
企业内部冲突是冲突现象在企业内环境中的实例化。一般的, 管理学界视企业内部冲突为企业内部的组织冲突。决策理论学派的创始人西蒙认为, 组织冲突是一种难以选择的境地, 通常这种情况是由于组织的决策标准机制遭到破坏而引起的, 并最终使得个体或团体陷于困境。美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯则认为, 组织冲突是一种过程, 这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响。
企业内部冲突是企业内环境中的组织冲突, 是一个动态的过程, 体现在个体、群体、组织三者之间一种难以选择的状态。同时, 该状态在战略、企业文化、制度、企业目标、领导者干涉和员工利益诉求等第三方影响因素下, 趋于解决或者爆发。
2. 企业内部冲突的测量
2.1 二维测量模型
冲突的二维模型应用最为广泛, 主要有以下几种划分:1) 行为科学家杜步尔将冲突划分为实质冲突和情绪冲突两种。前者与组织因素相关, 后者与个人因素相关。组织冲突就是一种实质冲突。刘仁军根据该维度划分对组织冲突进行实证研究发现, 组织冲突主要通过非工作原因冲突, 高管之间的冲突和冲突程度和水平来体现。同时, 管理层次多以及工作流程的较低依存性都进一步强调了组织冲突。另外, 相较基层而言, 高层间更容易产生冲突。2) Witteman (1991) 界定的两种冲突是有成效的冲突和毫无意义的冲突。其中, 对企业内的某些想法进行批评性评价的行为称为有成效的冲突;仅观察其他员工行为以及个性却不做任何评价, 即使该行为或者个性不符合道德要求或者伤害企业利益, 这种行为称为毫无意义的冲突。3) Jehn (1995) 认为企业内部冲突主要分为任务冲突与关系冲突, 并开发出相应的任务冲突与关系冲突的二维量表。陈晓红等 (2010) 以任务冲突和关系冲突作为中介变量, 重点研究竞争型冲突管理策略对团队绩效的影响, 发现任务冲突与团队绩效显著正相关, 而关系冲突与团队绩效显著负相关;竞争型冲突管理策略通过增加关系冲突进而降低团队绩效, 但竞争型冲突管理策略与任务冲突并没有显著关系。
2.2 三维测量模型
三维模型是Jehn于2001年对其开发的任务冲突与关系冲突二维模型进行拓展的成果, 三维模型所拓展的第三维度称为过程冲突, 主要指企业员工由于不同的认知, 在实现工作任务的路径上产生的冲突。北交大博士张涛 (2009) 曾应用三维模型研究团队冲突对团队绩效的影响。总的来说, 过程冲突维度相对起步较晚, 国内在过程冲突方面的研究比较少, 应用更少。
3. 企业内部冲突的不同观点
从20世纪30年代至今, 对冲突观点的界定经历了三个重要阶段。企业内部冲突脱胎于冲突理论, 对其功能性或者破坏性的界定一直深受冲突观点发展的影响。
3.1 企业内部冲突传统观点
该观点认为, 企业内环境下的所有冲突都带有破坏性, 企业应该彻底清除冲突。盛行于20世纪50年代的人群关系学说间接支持该观点。该学说主张组织通过人际关系协调消除企业内部矛盾对立。1993年, Deutsch认为, 冲突存在是因为不相容的行动, 一个行动不相容是因其阻挠、干扰、妨碍其他运行而使效益低下。路易斯·庞迪认为, 冲突是组织内的一项成本, 不仅导致组织出现一种不平衡状态, 而且为组织解决该困境带来压力。
3.2 企业内部冲突人际关系观点
企业内部冲突的人际关系观点 (Human Relations view of confiict) 认为企业内部冲突与企业相伴而生, 企业虽然彻底清除冲突, 但是可以在一定程度上进行改善。同时, 人际关系学派强调接纳冲突, 并尽力使它的存在合理化。如美国哈佛大学商学院理奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士主张, 企业可以从生物、心理学和认识论的角度出发, 在其内部力求建立一种带有“建设性冲突”的企业文化。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇强调开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。
3.3 企业内部冲突相互作用观点
该观点认为企业内部冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 关键在于判断企业内部冲突是否促进组织和群体功能的发挥和目标的实现, 也就是取决于冲突的类型, 是功能正常的冲突, 还是功能失调的冲突。如邱益中学者认为, 企业组织冲突的影响带有二重性。其中, 积极效应主要是暴露组织冲存在的问题、增强企业凝聚力、提升市场竞争力和激发企业创新。消极效应主要是企业成员身心受到伤害、丧失群体优势和损害企业形象等。在此基础上, 张泽梅等的研究丰富了二重性的内涵, 她认为消极效应还体现在冲突可能导致企业分崩离析, 加速解题, 而积极效应也体现在调节组织内部不平衡, 促进组织变革等方面。
4. 企业内部冲突管理方式
4.1 冲突管理二维模型
冲突管理方式就是处理企业内部冲突的策略, 其中最著名的就是冲突管理二维模型。最早引入二维模型的学者是Blake和Mouton, 他们把横、纵坐标分别定义为“关心人”和“关心生产”, 从而区分了五种冲突管理方式:竞争 (Competing) 、合作 (Collaborating) 、妥协 (Compromising) 、逃避 (Avoiding) 和宽容 (Accommodating) 。如图1。
后来的学者对二维模型继续进行探索, 更新或者开发了新的维度, 极大地丰富了二维模型的研究。如1976年, Thomas定义的横、纵坐标分别为合作性 (Coopetativeness) 和自主性 (Assertiveness) ;1986年, Rahim认为横、纵坐标应该是关心别人 (Concern for others) 和关心自己 (Concern for self) ;无独有偶, 1995年, Wall和Canister以合作的 (Cooperative) 和自主的 (Assertive) 作为横、纵坐标。
4.2 冲突协调矩阵
一定程度上, 针对企业内部冲突提出不同的处理策略, 都是基于实现企业最大利润的目的。换句话说, 人们为了实现企业最佳绩效而协调企业内部冲突。冲突协调矩阵以冲突程度与组织绩效为维度, 佐以五种冲突处理策略, 旨在使组织绩效最大, 状态最优。见下表1。
1) 回避策略;
2) 迁就策略;
3) 合作策略;
4) 妥协策略;
5) 强制策略。
4.3 引入“第三方”进行干预
企业内部冲突可以引入“第三方”干预机制, 在“第三方”的调节或者仲裁下解决冲突。企业内部冲突时有发生组织与员工之间, 本文视员工利益诉求等心理因素驱使员工服从组织目标等类似情况为特殊的“第三方”干预。一般的, 企业员工之间的冲突主要是人际冲突, 也是“第三方”干预策略的研究所在。
第三方干预策略主要有以下五种, 如图2。
第一, 过程干预策略。是一种高过程控制、低结果控制的策略, 如协调、调解等。
第二, 结果控制策略。这是一种高结果控制、低过程控制的策略, 如仲裁、审判等干预。
第三, 低混合策略。这是一种低结果和低过程控制的策略, 如鼓励双方进行协商、为双方谈判提供动力等。
第四, 高混合策略。该策略是指第三方既控制干预过程, 也控制干预的结果。第三方综合冲突双方的陈述, 拿出满足双方需要的方案, 并强加给争议方, 如独裁式干预。
第五, 中混合策略。这是一种对解决过程和解决结果都是中度控制的策略。
5. 发展与展望
多年来, 企业内部冲突一直作为组织冲突的内部层次进行研究。其形成动因及分类也随着组织冲突理论的发展而不断完善。近年来, 对于企业内部冲突的研究日益专业化。企业行政内部冲突的比较研究, 企业内部团队冲突与绩效的实证分析, 家族企业内部冲突的现状及对策, 企业内部冲突与和谐管理理论的关系等也成为部分高校的研究热点。然而, 关于企业内部冲突的特征的描述仅在部分硕博论文中略有提及, 尚未完善。同时, 对于企业内部冲突的量化研究方面已取得诸多成果, 但美中不足的是这些研究多忽略过程冲突变量的影响。笔者相信, 适当兼顾以上两方面, 必将进一步促进该领域的发展。
参考文献
[1]张军果, 任浩.组织冲突第三方干预机制研究[J].山西财经大学学报, 2006 (1) :97-100.
[2]刘仁军.组织冲突的结构因素研究[J].南开管理评论, 2001 (4) :30-37.
[3]Jehn K.A.A Multimethod Examination of the Benefits andDeterminants of Intragroup Conflict.Administrative ScienceQuarterly, 1995, 40 (2) :256-282.
内部冲突 篇2
Susan Shearouse是Framerworksforagreement.com的所有者，也是《冲突101：经理解决问题指南，这样大家就就能回去工作了》的作者。在最近一次接受Cranky Middle Manager Show的采访中，我们谈到了如何在远程协作团队中管理冲突的问题。
远程团队和共同办公的团队之间在紧张状态上有什么不同？
大家不在一起工作是让彼此的心无法靠近还是“眼不见心不烦”？因为沟通和实际存在时间的联系太过紧密，所以远程协同工作会引发一些独特的问题：
潜在的冲突增加：一条不清晰的信息很容易在不同的地点得到不同的解释。在分歧和异议被发现之前，重要的关键时刻就被错过了。
人们交流信息的机会更少，而当他们在同一个工作环境中工作的时候，这样的交流是很自然的：如果你们能够面对面地在一起，大家端着咖啡进行交谈，那么就很容易讨论哪些小问题，澄清误解，或者找到一种大家都能够接受的方法。可是在远程协作中，人们只是决策，然后行动。其他人只有在事后才会发现别人做了什么，然后就会感到很困惑，“他做这个干什么？”
彼此接近：人类学家和大使们很多年前就已经开始利用这种方法了。肩负着某种使命的人和“他们”密切接触、共同进餐、很快就能够开始了解并理解“他们”，并且会越来越多地赞同“他们”，同“他们”交往，
如果“他们”是客户或者竞争对手，随着彼此的接近，彼此的关系中非常容易出现友谊。
如果虚拟团队和分散工作的员工通过电子邮件或文字信息沟通，他们就丢失了93%的沟通信号：在别人的信息中解读出负面的含义是如此地自然，以至于我们甚至根本不会察觉自己这样做了。简简单单的一句“你今天下午是否能够把这份报告给我？”就能够被解读为“这只是又一封来自于老板的吹毛求疵的电子邮件……他毫无头绪，我已经在关注这场危机。”
经理或者团队成员能够做些什么来解决远程团队成员之间的紧张和冲突呢？
1. 首先要放弃电子邮件。如果出现了异议和分歧，立刻拿起电话。或者更好的做法是使用Skype或者视频会议。双方有眼神交流，观察非语言信息，聆听对方的语调都能够减少我们的负面假设。
2. 选择双方都同意的时间――在你们每个人都能够专注于交谈的时候――进行深入交谈。摆脱杂念，关掉或者拿走电子设备等。在进行假设并给出结论和解决方案之前，先聆听，理解不同的意见。
3. 在说话前思考周全。做好记录，记录每个人的核心观点是非常重要的，这样大家就不会漏掉要点。
4. 及早提出问题，发现分歧，不要等到它们变成大问题。不要把分歧和问题都扫到地毯下面，想象着它们都会消失不见。它们会在黑暗里发酵的。
内部冲突来了，该怎么处理？ 篇3
美容部主管李丽虽然技术水平首屈一指，也有几个关系要好的客户，但她要求严格，态度强硬，这使得美容部经常会出现小冲突。经理王姐一方面头痛美容师因此而流失的问题，一方面又怕把明星员工李丽开除了，会丢失一批客户。就在她两头难的这天，一个资深美容师又跟李丽为了操作步骤怎么安排得更好等问题爆发了激烈的言语冲突……
为什么会产生冲突？
冲突是管理者最不想遇到的问题，比起与客户的对外冲突，自家人的事更让管理者头疼，尤其是遇到中层管理与其下属之间的冲突。经营者该如何决断，是一个棘手的问题。那么，冲突为什么会产生呢？这是管理者必须弄清楚的情况。
1 人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理，这与当事人的独特性格相关，也与他们当管理的动机相关。
2 信任缺失：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。一个团队的领导若是因为担心别人超越自己，抢了自己的位置而对其他人严格要求，这样的初衷肯定会极大影响团队的凝聚力，导致整个团队效率低下。
3 归责问题：个体的利益一旦受到他人的侵害，人们都会想弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很小。虽然一个企业没有良性竞争就没有进步，但如果因为个人因素，错误地把良性竞争当成恶性对立的借口，就会出现各种误会和冲突。
综上所述，冲突产生的主要原因很大程度上依赖于冲突人本身的性格特质。所以，在三点分析原因中，人格特质是重中之重。如果有些人真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现更多问题。所以，经营者要考虑换掉此人，但也一定要三思而后行，如果处理不当，将有可能产生其携老客户投奔竞争对手的不利局面。
冲突管理，化干戈为玉帛
无论什么企业，内部冲突都在所难免。因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突，冲突管理成功的关键是不出现“共输”局面，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。
当冲突产生的瞬间：建立双方直接交流的空间
冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期，双方直接沟通的可能性已被打断。这时，恢复直接对话，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。案例中的王姐可以先遏制住双方人前的争吵，然后让双方进入小会议室单独相对一段时间。
化解冲突的准备阶段：第三方必须要帮助冲突双方保持冷静
最初，有冲突的人肯定不会真正沟通，没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上，极可能再度误会发生争吵。所以，在解决冲突的第一个阶段，有必要由一个中立的第三方密切监督冲突双方的双向行为。本文案例中的王姐就是这个高位的第三方，至少在上级领导面前，两人都不会做主动挑起争端的表现，这就为冷静阶段争取了时间。
化解冲突的心理起点：让彼此袒露心声，达到互相理解
若冲突双方都能坦白地说出主观的感受，例如李丽为什么那么严格的原因。美容师对事件的看法，将双方只有或失望、或受冤屈和伤害的感觉全盘说出，才有希望解决冲突。因为只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，比如都是为了客户的需求和为了企业的利益。
化解冲突的基本规则：就事论事，而不就事论人
正视事件发生的根本原因，仅仅说出彼此的感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，必须学会去承认这个事实。反过来，这也成为不再将对方视为冲突中对立者的基本前提。王姐可以让俩人从为了客户需求或者公司利益出发，想一想自己的观点有什么不足和优势，就事情本身发表看法，而不是对对方的为人发表看法。这也是延长冷静过程，慢慢建立信任的必须步骤。
化解冲突的正确方法：让双方共同制定解决方案
管理者在为双方综合分析问题后，引导双方提出都可承受的解决办法，才等于清除了事件本身的障碍。值得注意的是，必须由冲突双方自己商量，共同制定一个长远的解决办法，而不是由管理者提出这个解决办法。这一步非常关键，是为了让这次冲突不出现“输家”。其实，只要出现冲突，必然是双方都有过错，不出现“输家”即代表了管理者的立场——不会偏袒任何一方，这也是再度建立冲突双方之间信任的关键。
避免冲突再生的方法：对双方执行解决方案要严格监督
浅谈企业组织内部的冲突管理 篇4
关键词：企业组织,内部冲突管理,对策措施
伴随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入推进, 我国企业得到了前所未有的迅速发展。与此同时, 由于受到多方面因素的影响, 企业组织内部所产生的冲突也不断凸显。企业组织内部冲突不仅对整个企业组织的发展会产生一定的负面影响, 而且还会带来一些建设性影响。针对企业组织内部冲突的这一特性, 企业管理者更应当予以充分重视, 积极采取有效的管理措施, 充分发挥内部冲突的积极作用, 抑制其消极作用。只有这样, 才能够为企业组织的持续健康发展提供良好的组织环境。所以说, 加强企业组织内部的冲突管理是非常必要的。
一、企业组织内部冲突给企业带来的影响
在企业运行发展的过程中在组织内部产生冲突是一种普遍存在的、不可避免的现象。企业组织内部冲突的本质就是两个或者两个以上的相互联系的个体之间发生的一种互动关系。组织内部冲突会引起个人、部门之间的各种变化, 这种变化可能是积极的, 也可能是消极的。积极的影响作用也称为冲突的建设功能, 消极的影响作用也称为冲突的破坏性功能。在企业组织内部发生的冲突, 可能是个人之间的, 也可能是群体之间的。但是企业组织内部冲突都会给企业发展带来一定的影响。具体说来, 可以分为以下两个方面:
(一) 企业组织内部冲突给企业带来的积极影响
首先, 企业组织内部冲突能够提高组织绩效。适度的企业组织内部冲突能够使每个成员交流思想, 求同存异, 最终认同组织共同目标, 理解管理意图最终可以提高企业组织的绩效。
其次, 企业组织内部冲突有助于形成企业特有的文化。冲突的管理过程就是无数具有不同教育背景、不同价值观以及不同思维方式的企业成员之间的相互交流, 共同碰撞, 最终认同企业价值观的过程, 并在此过程中形成了企业特有的文化。
再次, 企业组织内部冲突有助于形成企业新的创新力量。从本质上来看, 企业组织内部冲突的过程就是展示相对力量的过程。在这种相互力量的较量过程中, 双方经过理解、妥协最后走向一致, 形成新的合力, 这种合力会给企业组织带来前进的创新力量, 也会促使企业组织内部成员提高解决未来冲突的能力。
(二) 消极的影响作用 (破坏性功能)
首先, 企业组织内部冲突会给人一种情绪上的感染, 影响其精神健康。处于冲突中的个人, 其情绪上总会受到一定的负面影响, 从而影响了其对事物的正确认识, 进而导致个人行为的不稳定, 有时还会引起各个层次的不必要的敌意, 企业组织内部成员相互之间的信任度也会逐渐降低, 所有这些不仅会严重影响企业组织的工作效率, 而且还会影响着每个参与其中的个人的身心健康。
其次, 当企业组织内部冲突问题难以解决时, 则意味着一种浪费。企业组织内部冲突双方将时间和努力用于在冲突中取胜而不是实现企业组织的共同目标, 这样就会造成企业组织资源的大量浪费, 尤其是宝贵的时间和资金。
最后, 企业组织内部冲突会导致员工工作满意度和绩效的降低。严重的企业组织内部冲突会导致企业组织秩序混乱, 成员之间缺乏信任, 于是企业组织成员的工作满意度下降, 工作过程中的责任感和忠诚度也会受到严重的影响, 从而最终导致组织绩效下降。
二、我国企业组织内部冲突管理过程中存在的问题与不足之处
最近一段时期以来, 我国企业管理者普遍对组织内部冲突管理问题给予了较大的重视, 并且已经具备了一定的组织内部冲突管理能力。但是就我国当前企业组织内部冲突管理的现状来看, 仍然存在一些不足之处亟待完善。具体说来, 笔者认为我国企业组织内部冲突管理过程中存在的问题与不足之处集中表现在以下几个方面:
(一) 仍旧存在较强的落后管理理念
由于长期以来受到中国传统的“以和为贵”管理理念的深入影响, 我国企业在冲突管理过程中往往都是采取忍让、逃避等处理方式。企业组织内部结构也长期处于古板、僵化等问题, 缺乏灵活先进的组织内部管理体系。企业内部员工尽管有的存在较高的理想抱负, 但是往往由于僵化管理体系的阻碍, 也往往会信心受挫, 只能选择忍让、逃避等处理冲突的方式。而这也通常是导致我国企业管理效率不高的重要影响因素之一。
(二) 企业管理者没有充分意识到组织内部冲突给企业带来的两个方面的影响, 往往认为冲突总是坏事
尽管处理企业组织内部的冲突是企业的管理者日常工作的重要组成部分, 但是许多企业的管理往往都认为他们进行企业组织内部冲突管理没有一个明确的目标。企业管理者没有充分意识到组织内部冲突给企业带来的两个方面的影响, 往往认为冲突总是坏事, 认为组织内部的冲突就是企业部门或者员工之间在找麻烦。一旦企业组织内部产生了冲突, 企业管理者往往希望在最短的时间内平息冲突, 而不去分析产生冲突的原因, 也就更不会积极采取有效措施予以应对, 并未从根本上彻底解决冲突。
(三) 企业员工在组织内部冲突管理过程中存在较低的参与程度
就我国当前企业组织内部冲突管理的现状来看, 当企业组织内部产生冲突后, 大多数的企业员工对企业组织内部所发生的各种纠纷与冲突往往采取置之不理的态度, 能够积极参与其中的企业员工为数很少, 甚至对有关事件进展以及处理结果的了解也只是道听途说。造成这种现象的原因是多方面的, 其中不仅有企业组织员工本身的原因, 如缺乏参与意识, 或者趁事不关己, 高高挂起, 不愿意卷入冲突之中, 以免惹火上身等观念的存在。但是, 更多的情况是, 企业员工被剥夺了有效参与企业组织内部冲突管理的权利, 往往都是企业管理者一个人说了算, 甚至冲突处理的最终结果会导致发生损害员工利益的事情, 最终使得企业员工对组织内部冲突管理的参与程度低, 不利于企业组织内部冲突管理效率的提升。
三、加强企业组织内部冲突管理的对策措施
开展企业组织内部的冲突管理是一项复杂的系统工程, 需要企业管理者在日常工作过程中逐步渗透与加强。具体说来, 笔者认为应当从以下几个方面进行:
(一) 树立科学的冲突管理哲学理念
冲突是在企业运行发展的过程中一种普遍存在的、不可避免的现象。在企业组织内部开展冲突管理是每一个企业管理者都必须要面对的重要工作, 而不能总是力求避免冲突的产生, 而是应当树立“互动冲突”的哲学理念。企业的管理者应当深入研究冲突管理的相关理论知识并掌握一定的冲突管理技巧。正如前文所述, 由于企业组织内部冲突具有积极和消极两个方面的影响作用, 所以企业管理者应当充分发挥内部冲突的积极作用, 抑制其消极作用。除此之外, 企业的管理者还应当具备较高的控制矛盾冲突的能力与胆识, 能够有效掌控冲突的局面, 如果有需要还应当激起组织内部冲突的产生。长久以来, 人们对于冲突的理解总是局限于破坏性关系的出现, 总是认为应当尽可能减少冲突的产生。但是, 有关研究发现, 在一个企业组织内部如果冲突水平太低也会产生非常有害的结果。所以说, 企业的管理者首先应当树立起科学的冲突管理哲学理念。
(二) 遵循“情、理、法”三合一的管理原则
同西方发达国家严格按照法律规章制度办事不同, 我国历来都重视人情这一层面的运用。因此, 企业管理者在开展企业组织内部冲突管理的过程中, 也应当遵循“情、理、法”三合一的管理原则, 使之构成一个密切联系、相互作用的有机整体。在我们中国人的意识里, 人情就是面子问题。因此, 企业管理者在开展内部冲突管理的过程中应当充分抓住中国人所普遍存在的这一心理, 先要动之以情, 晓之以理, 在运用情和理都不能有效解决的情况下, 在使用相关的企业规章制度。
(三) 充分发挥个人在企业组织内部冲突管理中的重要作用
进行企业组织内部冲突管理首先应当由产生冲突的双方来进行自我管理, 或者由其他非正式的第三方来进行调节与处理。使企业员工个人加入到组织内部冲突管理中来, 不仅能够有助于集体智慧的充分发挥, 在企业组织内部全员范围内形成有效的整体意识, 而且还有助于在一定程度上保证冲突管理结果的公正性与公平性, 能够提升产生冲突的双方对处理结果的执行力。
(四) 树立对事不对人的管理理念, 充分运用权变方法
企业组织内部的冲突在本质上都是人与人之间产生的互动活动, 对于企业组织内部的发展具有一定的舆论引导作用。所以, 当企业组织内部产生冲突的时候, 企业的管理者应当充分认清冲突产生的原因, 保持清醒的头脑以及客观的态度, 坚决保持对事不对人的管理理念, 对冲突加以有效解决, 使产生冲突的双方能够摒弃自身的个人利益, 客观看待冲突, 多站在对方的立场上考虑问题, 只有这样才能够在冲突的解决上较好地实现一致。除此之外, 企业的管理者还应当灵活运用权变的管理方法, 具体问题具体分析并根据事态的发展不断调整管理策略, 从而有效保证既定管理目标的实现。
(五) 深入开展企业内部各部门之间的深入沟通与协作
深入开展企业组织内部各部门之间的深入沟通与协作, 加强部门之间共同的奋斗目标, 是增强企业组织内部感情的重要环节, 有助于部门成员之间的相互理解与团结协作, 能够营造轻松和谐的组织内部共事环境, 为实现部门之间的“双赢”甚至“多赢”奠定了良好的组织环境基础。
结束语
通过上述几个部分的分析与论述, 我们可以看到, 加强企业组织内部的冲突管理对于企业的持续健康发展具有极为重要的现实意义。企业的高层管理者应当充分意识到组织内部冲突管理所产生的积极影响与消极影响, 深入分析本企业组织内部冲突管理存在的问题与不足之处, 并积极采取有效措施予以应对。只有这样, 才能够切实为企业组织的持续、健康运行提供良好的环境基础, 才能在此基础上不断提升企业组织的竞争力与执行力。
参考文献
[1]张小毅, 冯程.企业组织冲突的原因及积极应对[J].现代企业教育, 2007.24
[2]青平.现代企业的新型管理模式:冲突管理[J].科技进步与对策, 2002.10
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[4]彭熠, 和丕禅, 李勇.我国企业组织冲突的原因思考及应对策略[J].商业研究, 2003.6
内部冲突 篇5
制度及从业人员
买卖证券申报制度（证券投资）
第一章 总则
第一条 为规范杭州蝴蝶资产管理有限公司（以下简称“公司”）员工个人证券投资（包括股票投资和证券投资基金投资）行为，防止出现利益冲突，防止员工个人投资交易中的不正当行为影响公司声誉和业务活动开展或者对公司构成重大合规风险，维护基金份额持有人的合法权益，特制订本制度。
第二条 本制度根据《证券法》、《证券投资基金法》、《基金管理公司投资管理人员管理指导意见》、《关于基金从业人员投资证券投资基金有关事项的规定》等法律法规和规范性文件，以及公司相关管理制度制订。
第三条 本制度适用范围为全体与公司建立正式劳动关系的员工，包括与公司签订正式劳动合同的员工及派遣制员工（以下统称“员工”）。
第四条 本制度所规范的证券和股权投资行为包括：
1、股票投资，包括上市公司股票及其衍生品（如权证、股指期货等）投资；
2、证券投资基金投资；
第五条 本制度中所指直系亲属，指员工的配偶、父母、子女。
第二章 交易行为准则
第六条 公司员工应自觉遵守法律法规、相关监管规定和公司规章制度的要求，只能从事法律法规和相关监管规定允许的交易行为。不得利用内幕信息及其他未公开信息违规进行交易，不得直接或间接为其他任何机构和个人进行交易活动或做出投资决策，不得为他人提供交易信息或建议，不得利用职务便利为自己或他人谋取不当利益，不得进行任何形式的利益输送。
第七条 公司员工应坚持勤勉、谨慎、尽责原则，诚实、公正地对待基金份 额持有人，遵守基金份额持有人利益优先的原则，信守对基金份额持有人、监管机构和公司做出的承诺，不得从事损害基金财产和基金份额持有人利益的行为，不得从事任何与履行工作职责有利益冲突的活动。
第八条 员工进行证券投资或股权投资应该严格遵守有关法律法规和公司制度，并认真履行有关信息披露、申报、处置义务。
第三章 交易限制
第九条 公司员工投资证券投资基金应当遵循公平、公开和公正的原则，防范利益冲突和利益输送，应当树立长期投资的理念，强化与基金份额持有人共享利益、共担风险的意识，公平对待公司管理的基金，不得为牟取短期利益从事损害其他基金份额持有人利益的行为。
第十条 公司员工持有一只基金份额的期限不得少于6个月，持有期不足6个月的，不得卖出、赎回或转换为其他基金；公司高级管理人员持有公司管理的基金份额以及基金经理持有本人管理的基金份额的期限不得少于1年。投资货币市场基金以及其他现金管理工具基金不受上述期限限制。员工多次投资同一基金的，应根据先进先出原则，分别计算单次投资基金份额的持有期限。
第十一条 公司员工投资本公司所管理基金的，其投资行为所适用的认（申）购、转换或赎回费率等应按照基金合同、基金招募说明书、基金公告等规定执行。
第十二条 公司鼓励员工、特别是高级管理人员、基金投资和研究部门负责人等购买本公司管理的基金产品或者基金经理购买本人管理的基金产品，并鼓励员工通过定期定额或者其他方式进行长期投资。
第十三条 员工进行直接或间接的股权投资，应事先报公司备案，并应遵循基金份额持有人利益优先和公司利益优先的原则，避免利益冲突的情况。
第十四条 员工进行股权投资的限制：
1、不得投资于与公司有或者可能有重大业务关系、竞争关系或利益冲突的公司；
2、不得投资于从事证券投资、证券投资咨询等与证券投资和交易有关业务 的公司；
3、不得在其投资的公司中兼职并领取薪酬；
4、不得进行其它可能损害基金份额持有人利益和公司利益的股权投资；
5、不得进行无论在规模上还是性质上会影响员工正常履行工作职责的股权投资。
第十五条 员工直接或间接持有的原未上市的股权投资转为上市的，应按下述流程进行处置：
1、公司管理的基金或投资组合参加该股权投资的询价和投资的，持有该股权的员工应本着避免利益冲突的原则，不得参加有关投资决策，并主动向公司提出回避；
2、该股权投资可以公开交易的，员工应在3个月内卖出。
第四章 交易信息报告、备案管理和信息披露
第十六条 员工应如实填写《员工首次申报股票/基金/个人股权投资情况备案表》，向公司申报其在加入本公司前所持有的股票、基金和个人股权投资情况，并应自加入公司后3个月内对所持的禁止投资的股票进行处置。
第十七条 员工应在入职后3个工作日内，如实申报本人及直系亲属的详细信息（包括姓名、与员工关系、身份证号、工作单位及职务等），并提交相应的身份证原件扫描件。其中，公司高管、基金经理、投资经理等人员的亲属信息范围比照任职资格登记表要求确定（即包括但不限于本人父母、配偶、子女、兄弟姐妹和配偶父母、兄弟姐妹以及与本人关系密切或有重大利益关系的人士。）任职期间，上述信息如有变化，员工应在3个工作日内重新填写该表，并上报公司。
第十八条 员工投资基金应在买卖基金（包括认购/申购/赎回/转换等）发生之日起3个工作日内填写《员工投资证券投资基金备案表》，真实、完整、准确地向公司申报所投资基金的名称、基金类型、基金账号、时间、价格、份额数量、费率等信息。员工投资认购期发行的基金，应最迟于该基金募集期结束后的次日向公司备案，持有期限自该基金合同生效之日起计算。第十九条 员工以定期定额方式投资基金的，应在首次投资该基金后的3个工作日内履行本制度规定的备案手续，之后不再需要每次备案。但定期定额投资计划发生变化（如金额、扣款周期改变等）、中止或终止后的3个工作日内应及时履行相应的备案手续。
第二十条 员工中与基金投资研究交易相关的人员，应于每季度结束后的10个工作日内，填写《员工及直系亲属股票投资备案表》，说明员工股票持有情况和直系亲属的股票交易具体情况。其他公司员工应于每半结束后的10 个工作日内，填写《员工及直系亲属股票投资备案表》，说明员工股票持有情况和直系亲属的股票交易具体情况。
第二十一条 公司员工进行个人股权投资的，应事先至少提前10个工作日填写《员工直接／间接股权投资备案表》报送备案，详细提供拟投资的相关信息，包括投资对象名称、性质、主要股东名称、经营范围、投资金额、股权比例、预期持有时间、是否兼职、是否领取报酬等。员工因继承、赠予等被动的非交易形式进行的股权投资，应当在取得股权之日起5个工作日内填写《员工直接／间接股权投资备案表》并报送备案。
第二十二条 公司根据员工提交的《员工直接／间接股权投资备案表》对员工的股权投资进行备案审查和登记。
第二十三条 公司对股权投资的备案审查应以避免与基金、公司或公司所开展的各类业务发生实际或可能的利益冲突为主要原则。如果公司在审查中发现员工的股权投资符合第十四条所述内容的，应要求其停止该股权投资，并说明理由。员工应当服从公司的决定。如员工拒不接受的，公司有权解除与其的劳动合同。如果超过10个工作日公司未对员工进行书面回复，视为公司对员工该项股权投资行为不持异议。
第二十四条 员工应当保证其向公司申报的投资信息真实、准确、完整、及时。
第二十五条 公司应当在基金合同生效公告、上市交易公告书以及相关基金半报告和报告中披露下列信息：
1、本公司基金从业人员持有基金份额的总量及占该只基金总份额的比例；
2、本公司高级管理人员、基金投资和研究部门负责人持有该只基金份额总量的数量区间；
3、该只基金的基金经理持有该只基金份额总量的数量区间。第2、3项所指基金份额总量的数量区间为0、0至10万份（含）、10万份至50万份（含）、50万份至100万份（含）、100万份以上。公告中的相关数据由公司相关部门统计编制，并由风控部门进行复核。
第五章 日常管理
第二十六条 登记和监察工作，包括：
1、在收到员工关于证券投资和股权投资的备案申请后进行登记；
2、对员工上报的个人及亲属信息与其提交的身份证（含扫描件）进行核对，如员工有特殊困难无法提供身份证原件扫描件的，应要求其提交身份证复印件，并采用合理方式对其姓名及身份证号码信息进行核对；
3、妥善保管公司员工证券投资和股权投资的申报或备案材料；
4、风控总监定期或不定期对员工投资行为等进行检查，包括每季度获得公司员工投资基金的统计数据，并对其合规性进行检查，以期发现是否存在违反法律法规和公司制度规定的行为；
5、妥善保存公司员工投资基金的相关记录。
风控总监应做好检查留痕，并对工作所获知的相关信息负严格保密义务。第二十七条 公司定期（季度、半和）统计公司员工投资基金的明细和余额情况，并编制法规规定的相关信息披露文件。风控总监应对其进行复核。
第二十八条 公司在检查员工的证券投资和股权投资行为以及员工直系亲属的股票投资行为时，若发现存在利益冲突可能的，有权要求员工限期对该投资行为作出处置，员工应当服从公司的决定。如员工拒不接受的，公司有权解除与其的劳动合同。第二十九条 新员工入职时，未及时申报或虚假申报的，即为该新员工试用期不符合录用条件，公司将不予转正。员工试用期转正之前应征询风控总监意见，以确定该员工是否已经完成个人入职申报。
第三十条 员工未按规定定期申报个人及亲属投资信息的，风控总监将给予邮件提醒一次，如经提醒仍未申报的，风控总监将给予书面提示函。如虽经出具书面提示函仍不申报的，风控总监将作为违规行为，填写《日常合规监察异常情况报告表》上报公司。
第三十一条 员工未准确更新个人及亲属信息、及时准确申报基金投资和股权投资信息的，风控总监发现后将作为违规行为，填写《日常合规监察异常情况报告表》上报公司。
第三十二条 如员工违反法律法规规定和本管理制度，公司将视情节严重情况给予罚款或/和纪律处分。罚款金额为每次人民币叁仟元加不当获利金额的两倍。纪律处分包括口头警告、书面警告和解雇。对于员工违规情节轻微，且未对公司财产或声誉造成影响的，公司将给予口头警告、书面警告等处罚；对于情节严重，或者对公司财产或声誉造成不良影响的，公司有权解除劳动合同，并按规定向中国证监会及相关派出机构报告；情节严重构成犯罪的将依法移送司法机关追究相应责任。员工行为给公司造成损失的，公司有权依法向员工追偿。
第三十三条 公司对员工备案信息予以严格保密，任何部门和个人均不得随意查阅或探听，但下列情况中，经履行适当审批程序，风控总监可以向被授权人提供相关信息：
1、风控总监履行工作职责；
2、司法机关或监管机关依法对员工个人投资进行调阅、查询或检查；
3、因工作需要，经总经理批准后，对员工个人投资进行调阅和查询。
第六章 附则
第三十四条 在法律法规和相关监管规定未许可之前，公司员工不得投资于特定客户资产管理计划。如法律法规和相关监管规定对于基金公司员工的投资行 为有新的规定的，公司将相应对本制度进行修订。
第三十五条 本制度首次颁布执行后，所有员工应在10个工作日内如实填写《员工首次申报股票/基金/个人股权投资情况备案表》和《员工和亲属基本信息申报表》，向公司申报其所持有的股票、基金和个人股权投资情况，以及直系亲属的详细信息。
第三十六条 公司将适时根据有关法律法规的要求及公司业务的发展情况和公司内部执行的情况对本制度作进一步调整和完善。
第三十七条 本制度自公布之日起实施。
内部冲突 篇6
【摘要】 内部审计师的责任是实现审计目标，并在审计过程中与管理机构形成共识。当双方发生矛盾或冲突时，内部审计在单位建立一个肯定的、建设性的人际关系是非常必要的。实现这个目标最简单的方法是，内部审计师在与管理机构和个人交往中达成共识，与对方营造理解和合作的气氛，当然这需要的是决心、沟通和信任。
内部审计工作贯穿于整个单位，与单位内各个层次的管理岗位主管及工作员打交道，测试和评价他们的工作，并就审计中发现的问题和改进建议提出报告。正因为内部审计人员经常发现单位管理层工作中的错误、无效或效率高的地方，所以内部审计人员的身份和工作性质决定了潜在人际冲突的必然性。
一、内部审计面临的矛盾或冲突的深层原因
尽管内部审计师要与单位内的个人和小集体发展各种关系，但其中最有争议的关系就是与被审计单位的关系。内部审计师与被审计者的合作关系，对于在单位内部建设性地发挥内部审作用是非常必要的，但遗憾的是，双方间仍然存在许多矛盾和冲突。它们间的冲突一般可概括成两类：管理部门因害怕内部审计师而产生的冲突和内部审计师自身行为造成的双方冲突。
被审计单位或工作人员通常害怕在审计中发现的问题会对将来的工作不利，因为在审计过程中不利问题的发现通常会追查由谁来负责的问题，可能产生工作表现不好，业绩不佳 ，甚至被追究责任的可能。审计对问题的发展代表着一种威胁，是种潜在的冲突。管理部门或人员通常抱怨，内部审计师的工作打乱了他们的工作程序，不必要地改变了他们已熟悉的常规，几乎不理解内部审计师专业的、封闭的甚至神秘的工作。
内部审计师与管理部门或人员之间的冲突可能是内部审计师自身行为所引起的，因为双方的有些冲突仅仅是因为工作方式。一些内部审计师近乎在一种神秘气氛中工作，他们与管理部门和人员的见面就像是在法庭上一位法官盘问一位带敌意的证人，甚至视同被告。内部审计师强调缺陷、差错，造成误解是由于没有公正地反应管理部门和人员工作的总体效果造成的，他们通常把缺陷与责备、处罚连在一起，对管理部门和人员缺乏诚恳和真正的态度，更不要说心心相印的理解。
双方冲突的原因是复杂多样的，但往往忽略了一个重要的方面——感情、心理。冲突有时是因为受到威胁或感情的反应，很多管理部门或人员认为，内部审计师没有资格不断审查他的活动。这种想法可能是由于内部审计师缺乏专业的技巧，以至将不存在的或细微的缺陷表现出来而导致的。这种想法有可能进一步演化为管理部门和人员对内部审计师的抱怨，而这些抱怨是可以通过内部审计师与管理部门和人员的沟通、协调化解到最低限度的。应该说，内部审计师向本单位最高管理机构或管理部门报告审计中发现的问题和建议，通常不会有什么不恰当，只是内部审计师应保持职业谨慎，不使用不必要的专业术语，使双方的沟通畅通，以提升双方的信任感。当不可避免使用这些专业表达语言时，为了避免误解，内部审计师也应该认真、充分地向对方解释专业过程，特别是专业技术及审计结论。
二、处理双方冲突的对策及其内在矛盾性
人们普遍认为，内部审计工作与其他工作一样，良好的人际交往技巧对事业成功至关重要。作为内部审计师应具备两个基本特征：一是专业技能，包括专业知识、工作能力、执业经验等；二是人际交往技巧。实际上，内部审计师和单位其他管理机构工作人员建立良好的人际交往技巧可能是帮助他们获得成功和晋升的最重要的因素。相反，如果一位内部审计师缺乏交往技巧，那么他在工作中获得成功的希望会减少。
如前所述，冲突存在于内部审计师与单位管理机构或人员间，已是不争的事实。如何面对冲突，行为科学方向性地提出了三种可行的路径，即：回避、转移、面对现实。
对冲突采取回避策略，一般可以用三种措施，一是将牵涉到的人调开，二是脱离冲突接触，三是减少冲突双方接触的范围和时间。但是，回避只能推迟冲突，而不能提供长时期解决问题的方法，因为双方毕竟同处一个单位或组织。
对冲突采取转移策略，就是把冲突或争议的事情放在一边，把注意力集中在较少争议的事项上。这种方法的效果是通过强调重点，减少分歧或以折衷方法来解决分歧，是双方为获得共识而作出某些方面的让步。当双方同意实现共同目的时，一个可行的处理方案就成为可能。值得说明的是，这种策略让双方一起工作，但冲突的真正原因还是保留下来了，具有长效的、比较完美的方案还是没有达成。除了让步外，协调观点和信息沟通也可能帮助双方达成一致。
面对现实，也许是一个艰难但却是根本的策略，因为冲突最终的解决方法是让冲突的核心问题得以解决。当产生冲突的真正原因被证实，为了达成共识，冲突双方应将注意力集中在如何解决问题上，找出在单位内部受限制的共同目标，而不是减少冲突双方的交流和沟通。
基于内部审计的专业特性和身份，回避和转移冲突是不可能的。因为内部审计师如果要进行有效的审计，他们必须和管理机构或人员在一起。事实上，内部审计是为发现产生错误或无效或效率不高的事项而设置的，回避冲突或把注意力转移到其他事情上是很困难的，这样留给内部审计师的只能是面对现实，这也应证了前已述及的：人际交流技巧是内部审计的一个重要方面。
三、解决审计冲突长效而根本的选择
独立性是审计的精神实质和灵魂，内部审计也不例外。内部审计师在保持他们的独立性的同时，与管理部门或人员发展良好的、融洽的关系与协作，使单位管理机构和管理人员认识到内部审计是一种帮助而不是一种威胁，这有助于内部审计充分、有效地开展审计工作。
（一）内部审计要坚定地确立并坚持为他人服务的观念
内部审计存在于单位内部，与单位的管理机构和人员有着密切而丰富的交往关系，加之其独立性较低（相对独立性），不对社会公众承担过多的责任，因此，其工作导向应该是优先解决他人的需要。按《内部审计实务标准》的要求，内部审计师就是协助本单位其他成员完成任务，内部审计的功能就是为他人服务。如果一个人只专注于自己的愿望，甚至把自己的愿望强加于人，使他人感到压力，行为学上称为寻求自我满足的内部审计；如果内部审计师在工作中只顾自己履行职责，只关心自己的意见和结论，这就是“自我满足”。真正地为他人服务不是被迫的，内部审计师必须认识到自己是本单位的一员，本单位是自己的服务对象，管理机构或人员是开展内部审计共同的合作者，是共同的目标把双方联系在一起的。
（二）自信而开放地开展内部审计
有些内部审计师提出用“参与性审计”来提升工作效果这是有益的。这种方法技巧应该是很多的，包括：（1）内部审计师与被审计者双方所在单位的共同目标的培养以增强共识；（2）内部审计师可以允许被审计者以其专业技能和洞察力参与内审使审计工作更为有效地进行，对被审计者认为特别重要的事项进行共同磋商；（3）内部审计师可以同被审计者讨论审计工作目标，以减少审计工作专业的、封闭的以至神秘的工作气氛，进而建立融洽的、和谐的关系；（4）内部审计师应告知被审计者在审计过程中的全部审计发现，包括好的与不好的方面，在审计报告中，对被审计者的参与与合作给予承认和肯定；（5）内部审计师可以允许被审计人事先阅读审计报告底稿，并给予提供发表自己意见的机会，同样，在草拟审计报告之前，内部审计师应该就审计过程中发现的问题与对方进行交流、沟通。
当然这种参与性工作并不是让被审计者与内部审计师共同组织、主持审计工作，而是内部审计师设法与被审计者建立一种更加协调的工作关系。上述建议措施有助于解决内部审计师与管理机构或人员之间的冲突。一方面使被审计者有机会成为审计过程中的积极因素，而不仅仅是审计的对象；另一方面，内部审计师做出了与对方非常协作的姿态。
（三）诚实、高效的工作品质
内部冲突 篇7
高校竞技体育运动队虽然通常由学校的相关部门基于特定的竞技体育需要而组成，但团体成员之间并不存在严格意义上的契约关系。这种非正式关系使得团体成员间的关系外化于社会规范的制约，而不是或者至少要大大弱于一般社会团队的内部制约。因此成员个体的行动比一般群体组织成员要相对自由和随意。高校竞技体育实训队建立的基础是共同的竞技体育目的指向和对共有资源的系统利用而产生的对比赛成绩的追求。因此，该团体的维系时间短, 比赛一结束，或者老成员(核心队员)一毕业，团体即宣告解体或者重组。这种松散性、暂时性和目的性，使团体中的内部冲突行为具有自己的特殊表征形态，其冲突发生模式和调适机制自然也有别于一般的冲突行为。
1. 基本概念及其行为归因分析
(1) 高校竞技体育运动队内部冲突的概念解析。群体冲突可分为群体间冲突和群体内冲突两种形式, 本文旨在考察高校竞技体育学生团体这个特殊群体内部所发生的冲突行为。本质上, 冲突行为的发生会经历一个心理失衡的过程, 而这又源自于行为主体外在权益的受损或称外在权益的失衡。在高校竞技体育学生团体中, 成员的权益主要包括成绩取得和受尊重权等权益, 这些权益的丧失或削弱都会引起成员的心理失衡。因此, 高校竞技体育学生团体内部冲突是同一团队内的学生成员因为其成绩取得、受尊重权等权益的散失或削弱而引致其心理失衡, 并有可能引发行为主体的外在对抗行为的动态过程。
(2) 高校竞技体育运动队内部冲突行为的归因研究。高校竞技体育运动队的内部成员有明确的任务观念, 但其松散性和临时性决定了高校竞技体育学生团体成员的荣辱感远不如一般的社会群体, 这又决定了高校竞技体育学生团体成员之间的团结力及其谦让调控力要弱于一般的正式群体。但高校竞技体育学生团体又强调活动的一致性和群聚性, 任何成员个体的自主行为都有可能影响到整个团队。因此，团队成员间有较高的依赖性。但是, 相互依赖的程度越高, 冲突的机会就越多。可见, 由高校竞技体育学生团体本身性质所决定的其对内部冲突行为的弱调控力和团队成员在行为上的高依赖度是高校竞技体育学生团体内部冲突行为发生的两大基本原因。
可能引发团队内冲突行为的引致因子主要包括: (1) 利益受损。高校竞技体育运动队的利益是指团队成员在学校体育管理部门老师指导下享有的所有权益的总和。这些利益要素应该包括待遇的公平度、训练的自由度和个性的张扬度等要素。 (2) 个性失衡。通常，高校竞技体育运动队成员的来源具有广泛性，各行为个体的社会化程度不同，其生理、心理发展水平也不同，这就构成了各种不同特质组合的人格类型。 (3) 情绪失调。行为主体的情绪变化和心理波动具有延续性, 当主体的自我调节机制失去应有控制, 其内在情绪就会延续并波及到后续的行为活动。因此, 许多冲突行为是外在因素内化的结果。在高校竞技体育学生团体中, 各种冲突因素也是交织在一起的, 团体成员可能将现实生活中的矛盾和情绪带到培训和比赛中来。 (4) 角色失范。高校学生、训练成绩这两个自致性角色赋予高校竞技体育实训队成员一定的角色规范, 但是, 并非每一个高校竞技体育实训队成员都符合这种角色期望，从能力、习惯、行为方式等多个角度都可能引发队员、主力队员和学校老师对非主力队员的异样态度, 非主力队员受尊重权的丧失将打破他们的心理均衡, 训练队内的心理冲突也就产生了。
2. 内部冲突行为的发生模式
(1) 即时型。在高校竞技体育运动队中, 如果行为主体存在直接的利益对抗, 互动双方的调节能力又不够, 就会引发即时型冲突, 这种冲突模式包括4个基本的发展阶段, 即:利益失衡阶段、心理失衡阶段、心理调节阶段和冲突行为爆发阶段。在即时型冲突行为中, 高校竞技体育运动队成员因为自身权益的失衡引致心理紧张, 并进而引起心理失衡。与此同时, 人本身所固有的调节机制开始发挥作用。一般而言, 人在行为选择过程中会从认知上趋向或逃避某一结果, 但如果没有一种选择性的准备和付出努力的期望或预期, 行为个体将不会做出趋向或逃避某一活动的行为。
(2) 演化型。与即时型冲突相比, 演化型冲突的演变时间长, 体育爱好者对互动方的刺激行为有一个认知评估过程, 它延缓了互动双方紧张情绪的积累时间, 从而使冲突最终发生经过多种冲突因子的刺激或同种冲突因子的多次刺激。因此, 高校竞技体育运动队认知评估环节的存在与否是即时型冲突模式和演化型冲突模式的根本区别所在。 (1) 利益失衡。高校竞技体育运动队间一般没有直接的利益对抗, 通常只是因为信仰、观念、习惯等方面的分歧而产生相应的排斥情绪, 从而使行为主体的受尊重权被削弱或剥夺。 (2) 团体成员认知评估。当高校竞技体育实训队成员感知到自身权益受损后, 他会对当前状态进行外部评估和内部评估。外部评估是行为主体对作为互动方的体育爱好者进行的行为评价, 以确定对方在自己利益失衡的状况中所施加的影响因素及其程度。内部评估是训练队成员对自己在自身利益失衡状况中所承担的责任的判断和了解。这种自我监控能力与体育爱好者的个人修养呈正相关关系, 其个人修养越高, 认知评估的正确率也就越高, 反之亦然。 (3) 心理失衡/回复平衡。高校竞技体育实训队成员在经过认知评估后可以得出自身权益失衡的归因判断, 如果判断结论是自身承担较大责任, 会重新进行心理目标的定位, 它所产生的自我抑制能量将抵消或部分抵消因为紧张而积聚起来的冲突能量。因此行为主体即使有不悦情绪, 但依然能彼此克制, 维持自身的心理平衡。但如果其归因判断的结论是作为互动方的成员承担较大责任, 心理就会趋于失衡。 (4) 心理调节。当团体成员心理失衡的同时, 行为主体固有的心理调节机制开始发挥作用, 其运行的机理和即时型冲突是一致的。 (5) 触发因子。触发因子的出现会加剧行为主体心理失衡的程度, 在触发因子的一次或多次刺激之后, 团体成员心中潜藏的冲突能量将最终冲破心理调节的抑制门阀, 并以冲突的形式释放出来。 (6) 冲突行为。最终冲突行为的发生经历过一个较长的酝酿时期, 彼此间的排斥行为往往断断续续的交错于行为主体的交往活动中。在触发因子的作用下, 以前积蓄的排斥情绪连同新产生的矛盾一齐发作, 其行为的激烈程度不会小于甚至要高于即时型冲突行为, 并且它所产生的冲突结果往往是不可能自我调和的。
二、高校竞技体育运动队内部冲突行为的缓冲调适机制
在高校竞技体育运动队中, 缓冲调适应该贯穿团队的整体过程, 并应该与一般的团队服务融洽地结合在一起, 同时应与成员的协同调节和冲突行为主体的自我调节进行有机的配合, 三者的并向运行, 是缓冲调适行为得以发挥作用的必然基础。根据高校竞技体育学生团体的性质, 我们可以通过如下4种机制进行缓冲调适:
1. 心理预测机制
心理预测是团队操作者根据团队成员的个人特征进行前期的心理认知, 以求判断出团队成员在未来的培训、比赛过程中可能发生的冲突行为的调节手段。心理预测的准确程度取决于团队成员个人资料的翔实程度。
2. 心理协同机制
心理协同是指通过成员间相似的观念、兴趣和其他要素来融合行为主体的个人感情、增进行为双方心理认同的调节方法。高校竞技体育运动队的各个成员虽然有自己的个性特征, 但他们对比赛项目和成绩都抱有共同的兴趣。因此，其基本的旨趣是相似的, 团队操作者在随团过程中可以竭力地夸大成员间相同或相似的旨趣，并可通过随团讨论等各种不同的方式让成员相互感知。
3. 亲合调适机制
美国社会心理学家斯坦利·沙赫特的研究表明:人类“亲合”的倾向, 随着焦虑的增加而增加 (Schachter, 1959) 。在训练、比赛过程中, 当团体产生冲突情绪的时候, 随着焦虑和紧张而愈发强烈的亲合动机会促使他倾向于寻找身边的好友或团队中关系较密切的人来解决潜在的冲突。学校管理者可以利用这种亲合动机, 发动其身边好友对怀有冲突情绪的成员进行安慰和规劝。在这种境况之下, 其好友的言行往往可以主导行为主体的后续行为, 从而有利于消除各种冲突因子。
4. 冲突转移机制
冲突转移是指让高校竞技体育学生团体通过倾诉或其他一些无害活动来发泄冲突情绪、舒缓压力, 从而避免冲突的调节手段。团队操作者可安排适当的时机, 倾听团体成员心中的不满情绪。
心理预测、心理协同、亲合调适和冲突转移都是互动式的行为调节方式, 它需要行为双方的默契与配合。逻辑上, 心理预测是后三者的行为基础, 后三者的交错运行或持续递推还需以团队管理者的现场观察作为直接依据。因此, 团队操作者的心理观察能力及其对调适机制的运用能力直接决定了调适行为成败。系统地运用这4种冲突调适机制将是减少团队内部冲突行为, 提高团队操作员心理服务水平的必然举措。
摘要：高校竞技体育运动队的内部冲突行为是影响团队运行和比赛成绩的重要原因之一。本文系统阐述了该团体内部冲突行为的概念、原因及其发生模式, 并对这种特殊冲突行为的缓冲调适机制及其缓冲调适模型进行了详细的探讨。
关键词：高校,竞技体育,内部冲突行为,冲突,调适
参考文献
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内部冲突 篇8
关键词：商业银行,内部审计,外部审计,银行监管
一、内部审计、外部审计与银行监管
内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动, 旨在增加价值和改善组织的运营。它通过一定的审计程序和改进建议评价, 改善风险管理、控制及治理过程的效果, 帮助组织实现其目标。按照巴塞尔委员会有关文件的要求, 商业银行的内部审计职责范围应包括银行及其分支机构的所有业务活动。商业银行的内部审计与银行监管相比, 虽然在检查手段和服务的对象方面有所不同, 但在审计方法、审计程序上具有一定的相似性, 而且本质上都是为了促进银行的稳健经营与发展。但与此同时, 内部审计的关注点与银行监管有所不同, 内部审计侧重于内部控制的测试及改善, 虽然内部控制是银行监管重要的组成部分, 但是银行监管的含义比内部控制测试要广泛。
外部审计在这里指商业银行的注册会计师审计, 是注册会计师执行审计程序, 获取审计证据以获得充分、适当的证据以出具审计报告, 增加除责任方以外的第三方信任的一种鉴证行为。从原理上来说, 外部审计与内部审计一样, 其目的都在于通过检查、测试等审计程序查出商业银行存在的问题、完善商业银行的经营治理, 但外部审计更关注商业银行财务报表的重大错报, 而商业银行面临的风险状况只是作为现行风险导向审计下的一个程序。由于现行的风险导向审计过度依赖被审计单位的内部控制, 注册会计师在风险导向审计准则下面临着审计质量与审计效率的抉择, 会计师事务所可能对审计的投入相对较低, 减少必要的审计程序, 降低审计质量, 风险导向审计并不能查出商业银行存在的问题 (外部审计的有限保证) 。这也使得注册会计师与银行监管存在目标和方法的部分不一致。
银行监管指银行监管部门对银行在公司治理、资本充足性、风险管理和内部控制以及顾客应有的努力等方面通过现场和非现场的银行遵循情况的监督进行强制性管制。第一, 从性质来看, 银行监管是政府性的强制行为, 内部审计是企业的一种治理行为, 外部审计可以看做是兼具政府性强制行为与会计师事务所的经营行为的结合, 三者之间性质的不同使得银行监管具有强制力, 而内部审计、外部审计不具有强制力。第二, 从方法来看, 银行监管采用现场和非现场检查, 要收集关于银行经营管理、资产质量等以会计信息为主的综合信息, 包括内部控制的信息, 通过分析转化为相关的风险指标, 从而对被监管银行的风险性质、程度和发展趋势做出判断。监管机构收集到的信息是监管的基础, 而内部控制和内部检查等信息需要来自于内部审计, 这是银行监管重视的银行第一道防线;财务报表信息是经过注册会计师审计后的信息, 银行监管有理由相信这些信息不存在重大错报风险, 这是银行监管重视的银行第二道防线。所以内部审计、外部审计和银行监管在性质和方法上存在相同与不同、合作与冲突的关系。
二、内部审计、外部审计与银行监管的合作
从内部审计和外部审计的出发点来看, 都是审计职能的扩展, 所以审计最重要的职能是监督, 这就使得银行监管与这二者的合作关系有了理论基础。另一方面, 内部审计和外部审计都具有各自的职能范围, 即使他们与银行监管检查的重点有所不同, 但是依然可以成为银行监管很好的补充, 这奠定了两者相互不交织业务的合作。
(一) 内部审计与银行监管的合作
商业银行内部审计的初衷也是为了查错防弊, 而这种对内部控制的测试和检查是为了减少商业银行因为流程设计与执行的不完善而招受损失, 所以内部审计的测试重点是内部控制, 主要防止商业银行在操作风险上的不到位, 而银行监管是为了监督商业银行整体的经营情况和风险水平。所以内部审计可以作为商业银行监管的一个组成部分, 因为在内部控制的测试上, 银行监管的水平没有内部审计深入, 而内部控制确实是商业银行治理的重要组成部分。
所以在合作方法上, 内部审计可以帮助银行监管当局有效地提高监管效率, 监管当局可以依靠内审部门的工作来识别银行的潜在风险, 但是银行监管利用内部审计工作的效果需要建立在银行内部审计是充分有效的基础之上。所以银行监管工作中会特别规定关于商业银行内部审计的监管要求, 确保内部审计的有效性。
(二) 外部审计与银行监管的合作
外部审计与内部审计不同, 它是独立的第三方对商业银行财务报表的审计, 外部审计关注的重点在于财务报表是否存在重大错报风险, 现行的风险导向审计需要关注商业银行治理中各种不同层次的风险, 但注册会计师更关注与财务报表相关的风险, 而在银行监管中的资本充足率、资本储备等指标均需要来自于商业银行财务报表的数据。所以外部审计也是银行监管一种有效的组成部分, 主要从财务报表及会计指标的角度出发保障银行监管的有效性。
所以在合作方法上, 银行监管需要特别关注出具非标准审计报告的商业银行的风险状况, 对出具非标准报告的理由应该要求商业银行给予解释并解决该事项;对于注册会计师在审计过程中发现的商业银行违反《商业银行法》规定的情形, 需要向银行监管部门报告, 从外部审计的财务报表数据角度, 银行监管可以信任审计后的财务数据, 计算商业银行的资本充足率等指标, 反映商业银行的经营情况。
三、内部审计、外部审计与银行监管的冲突
内部审计和外部审计对于商业银行发挥效力的关键在于监督职能, 而监督可能存在不到位的情形, 这时片面地利用内部审计和外部审计的工作将会削弱银行监管的效力, 不仅使得这种合作关系适得其反, 反而使得银行监管疏忽、低估了商业银行的风险水平。
(一) 内部审计的有效性与银行监管
内部审计可能存在监督范围不够全面、内部审计效率低下等问题, 这些问题的产生其根源在于内部审计的独立性不够。我国商业银行很多是由国有企业改制而来, 内部审计模式依然在银行高级管理层领导下开展稽核监督工作, 而非由董事会或监事会及其下设审计委员会直接领导, 这影响了内审部门的独立性。
下面通过建立一个内部审计部门与管理层的博弈过程来加以说明。博弈过程是关于管理层违规与否, 违规程度与审计委员会认真监督与否, 监督水平的博弈。它们的博弈过程其实是一个完全信息动态博弈过程。参与人集合:内部审计部门I和管理层M, 其收益矩阵如图所示:
如果内部审计部门选择认真监督, 则管理层必定选择不违规, 若内部审计部门选择不认真监督, 则管理层必定选择违规, 当内部审计部门知道管理层这样的理性选择, 则其必定会选择认真监督, 管理层必定会选择不违规, 则该博弈唯一的子博弈精炼纳什均衡是 (认真监督, 不违规) 。
从这个分析中我们得出结论:在董事会直属 (或者下属的审计委员会) 领导下的内部审计部门, 对管理层的监督将对管理层的违规行为起到一定的威慑作用。
所以在冲突的解决措施上, 银行监管应该规定, 商业银行的内部审计部门必须隶属于商业银行的最高决策层, 并规定商业银行必须将内部审计的职能、审计范围、审计流程等事项制度化和规范化, 并授权内部审计人员可自由接触银行任何业务活动, 以保证内部审计人员的权威性。另一方面, 《商业银行内部控制评价试行办法》中指出银监会及其派出机构应及时整理、分析和掌握被评价机构的内部审计信息, 但并未在各监管法规中明确要求国内商业银行报送内部审计报告。所以在上述方面, 银行监管部门应该颁布有关商业银行内部审计的规定或者指引性文件, 通过规范商业银行的内部审计架构、职能和目标, 能使其结果更接近监管目的, 能为监管提供更有力的支持。
(二) 外部审计的有效性与银行监管
外部审计的有效性受到威胁来自于两点:第一是会计师事务所不具备相应的专业能力审计商业银行;第二是会计师事务所在审计商业银行过程中存在着欺诈行为, 与商业银行合谋。这两个问题与银行监管对于商业银行的规范约束没有太多的联系, 而是与审计自身的质量有关。所以银行监管部门不能直接对此做出规定, 而应该通过注册会计师相应的法律规定约束外部审计的行为。
在冲突的解决措施上, 《中华人民共和国注册会计师法》规定, 会计师事务所从事商业银行审计业务必须具备一定资质, 比如:从事政策性银行、国有独资商业银行、金融资产管理公司、股份制商业银行、外资银行以及中国人民银行总行直接监管的信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司金融相关审计业务的会计师事务所, 应具备下列条件:1.在我国境内依法成立三年以上 (含三年) , 内部机构及管理制度健全;2.注册会计师不少于60人, 上年度业务收入不低于1500万元;3.具有良好的职业道德记录和信誉, 最近3年未发生过严重工作失误和违反职业道德的行为, 没有发生过重大违法违规行为;4.至少有20名熟悉金融相关审计业务的注册会计师。而对于第二点审计欺诈行为和审计合谋, 相关规定应该加大对商业银行审计欺诈行为的处罚力度, 以保护涉及到众多存款者的公众利益。
四、结论与建议
从上述银行监管与内部审计、外部审计的合作和解决冲突的策略来看, 监管当局应定期与商业银行审计委员会及内部审计部门沟通, 了解内部审计职能运行情况;定期对商业银行内部审计计划、工作底稿、风险评估、审计报告等情况进行评价, 判断其是否合乎监管当局的要求。在规范商业银行内部审计的基础上, 监管部门应加强与内部审计部门的沟通协调, 双方应就监管或审计的目标以及其他所关心问题的看法上达成一致, 形成监管合力。
另一方面, 注册会计师不仅需要报告商业银行违规经营的行为, 还需要报告其在审计过程中发现的与银行监管相关的重要事项。这不仅有利于减轻注册会计师的责任, 也有利于实现银行监管的职能。银行监管部门可能拥有注册会计师感兴趣的信息, 这些信息可能有助于注册会计师理解监管部门关注的问题, 或者可能对其审计工作或其他报告责任产生重大影响。为使监管部门更好地达到其目标, 可以采用监管部门、外部审计师和内部审计师定期举行会议的方式, 便于银行监管部门与注册会计师保持信息沟通。
在内部审计、外部审计的共同作用下, 银行监管可以弥补自身监管深度的不够和对会计指标 (资本充足率等指标) 的过度依赖, 这不仅有利于银行监管的落实到位、提高银行监管的效率和效果, 也有利于商业银行积极推进内部审计建设, 对于注册会计师行业也是积极的质量保证信号。所以有理由相信三者的合作和冲突在上述的分析框架下能够达到一种相辅相成的状态, 共同促进商业银行的经营管理。
参考文献
[1]周仲强.商业银行内部审计与商业银行监管 (J) .上海金融, 2006 (4) .
[2]裘晔.上市公司内部审计独立性的博弈分析 (J) .会计之友, 2010 (7) .
内部冲突 篇9
在企业集团的内部资本市场中, 既要了解企业集团带来的整合优势和综合发展利益, 也要熟知集团整体或母公司对部分成员或子公司的控制所带来的不良影响, 如损害子公司股东和债权人的利益等, 还要认识到对企业集团的长久发展造成不利影响的因素。受企业集团综合性的影响, 企业集团治理活动已经超出法人边界, 从而导致集团母公司内的相关利益群体组成比较复杂, 不但包括母公司的控权股东、债权人和供应商, 而且还包括子公司和关联公司内的股东及债权人等。在管理企业集团的过程中, 母公司是股东利益主要代表, 对各子公司具备绝对的控制力, 故子公司行为需体现出母公司的理念和意志, 但是也需对各相关的利益群体或子公司的利益给予保护。所以, 对企业集团的内部资本市场中各相关的利益主体的多重利益冲突及其协调策略的研究比较重要。
二、企业集团的内部资本市场的多重利益冲突
(一) 母公司与子公司之间的利益冲突
目前我国对于集团母子公司之间法律与管理的地位、集权与分权的关系等认识, 还未给出明确的条文规定, 导致母子公司之间的利益冲突激烈化, 具体表现在两个方面:⑴集团母公司对子公司过度放权, 导致母公司在为子公司提供大量的资金及信用后, 却逐渐失去对子公司的控制, 出现投资失控的现象, 使子公司走向独立化的轨道, 最终造成集团母公司的经营混乱, 削弱其管理能力和整体功能的发挥水平;⑵母公司在企业集团内部具备绝对的控股权力, 因此可对子公司进行支配, 而子公司则需完全服从母公司的管理和领导, 故子公司的利益会被母公司侵害。有时母公司为了整个集团的发展和利益, 对子公司下达某些政策, 会影响子公司的利益, 不利于子公司的发展, 进而激化子公司与母公司的利益冲突。
(二) 股东之间的冲突
在母子型的企业中, 母公司的股权是由大股东进行控制, 故对其子公司存在绝对的控股权, 因此, 在集团公司的股东之间, 会出现控股大股东与子公司小股东之间的冲突。以金字塔式的集团公司管理为例, 站在金字塔顶端大股东可对整个公司实行层层控股, 掌握子公司的控制权。因此, 大股东可通过关联交易, 把子公司的资金或资源转出, 获取利益, 但会损害到子公司的利益, 形成“隧道效应”。
(三) 股东与经理人之间的冲突
对于母子型的企业集团公司而言, 母公司的股权一般都比较集中, 股东会对经理人产生较强的监管意识及能力。在母公司内, 股东与经理人之间的冲突较小, 而在子公司, 由于母公司股东拥有对其的绝对控制权, 可对经理人实行有效监督, 故会产生较多的代理问题。尤其是集团资本所有制对代理问题产生的影响较大, 若出资人实际不到位或者对各级的经理层监督力度不强, 就会给整个集团带来较严重的代理问题。
(四) 股权人与债权人之间的冲突
在母子型的企业中, 母公司与子公司都需要各自实行实业的经营, 从而都会产生外债, 因此, 无论在母公司还是子公司, 都可能发生股东与债权人之间的冲突。母公司的股东与债权人之间的冲突在于, 两者之间都需防止在实际的融资或经营过程中产生损害己方利益的行为。子公司内的债权人, 在代理问题上, 就较为复杂, 除了要预防子公司经营中对其的利益损害, 还要预防母公司对子公司的利益损害, 导致子公司的偿债力下降, 从而损害到债权人的利益。
三、企业集团的内部资本市场的多重利益冲突的有效协调策略
(一) 内部资本市场的利益协调原则
在内部的资本市场内, 成员企业间、成员企业与集团整体间的利益一般是一致的, 它们之间实行相互协作, 从而获得共同收益, 并产生一定的规模效应, 在获得集团整体利益的过程中, 也使自身利益得到提高。但是协作时, 内部的资本市场对资本进行新的调整与分配, 就会产生资本的流出方与流入方, 进行利益再分配时, 受各种因素影响, 无法达到均衡, 也不能对资本流出方实行合理补偿。这种以牺牲一方利益而谋取整体集团或某部门的高收益的方式, 必然带来利益冲突, 由此产生利益协调原则。
以往企业集团的内部资本市场的利益协调原则主要采取以下几种:1.集团的整体价值最大化原则:集团的整体价值是组织集体公司的目的, 也是集团公司发展的首要前提, 更是集团公司整体成员取得利益的基本保障。因此, 使集团公司的整体价值最大化, 显得很有必要。但是集团公司整体价值最大化, 并不能让集团内的各经济主体, 也能实现价值最大化。若是提升集团整体的利益的前提是建立在损害部分成员的利益的基础上的, 则会让资本流出者产生抵制, 造成整个集团的内部冲突, 不利于整个集团公司的长久发展;2.母公司利益最大化原则:母公司在集团公司中扮演着最大出资者的角色, 其承担着集团整体中的大部分风险, 并在监督、协调管理整体集团方面, 负有不可推卸的责任, 因此, 必需首先保障母公司的利益。但是实现母公司利益最大化需以牺牲子公司的利益为代价, 那么必将引起利益冲突。
针对以上利益协调原则的弊端, 需采取有效的措施进行调和。想要在追求效率目标的基础上, 保障利益相关者之间的公平性, 就需合理确定资本转移量和合作剩余产出分配工作, 不能以牺牲弱势群体或者部分人员的利益来换取整体集团收益。所以内部资本市场的资本协作中需遵守的基本原则为:在不损害所有成员企业的利益的基础上, 能实现整个协作团体的收益最大化, 即以公平发展为基础, 追求整体的经济效率。
(二) 解决内部资本市场的多重利益冲突的思路
企业集团进行团队合作时, 需要建立合作机制和规则, 实现以下内容:1.在合作初期, 各利益相关单位需对交易信息进行了解, 并确定出最优资本的转移量和收益增加量, 从而促进交易的成功;2.需将协作收益向利益主体合理分配, 确保参与者的利益不会受损, 实现公平交易;3.如果内部机制无法处理时, 需借助外部力量来保护弱势群体的相关利益。
从企业集团的内部制度建设方面出发, 解决内部资本市场的多重利益冲突的思路有:1.为集团内部交易提供一个较好的环境, 从而让交易的参与者都能通过自身的努力, 实现交易的最优化;2.企业集团需依靠外部的力量, 如法律规则, 在纠正强势群体的侵犯利益行为的同时, 可对弱势群体起到利益维护的作用, 从而消除或者减少集团公司与部分成员之间、母公司与子公司之间的利益冲突。
四、结束语
随着我国市场经济的不断发展, 国有企业转型或者上市公司等企业集团的经济体形式广泛成立, 是我国的市场经济逐渐走向成熟的主要标志。但是企业集团的内部资本市场中逐渐出现多重利益冲突, 如母公司与子公司之间、大股东与小股东之间、股东与经理人之间、股权人与债权人之间等均存在利益冲突, 阻碍集团公司的发展。因此, 需采取有效的协调措施, 消除或者减少内部资本市场中出现多重利益冲突, 以维持集团公司的稳定、健康发展。
摘要：企业集团的内部资本市场对提升经济效益起到重要作用, 通过集团成员间相互协作, 能产生诸多协作收益, 如降低总融资的成本、提高资本的配置效率、增加收益等。但是随着企业集团的迅速发展和资本市场的应用日益普遍, 现实中企业集团的内部资本市场的多重利益冲突也日益明显, 并对集团发展产生阻碍作用。本文基于集团型企业, 对内部资本市场的近期发展进行研究, 并阐述了企业集团的内部资本市场中出现的利益冲突, 同时提出针对性较强的解决和协调方法, 为企业集团长久、稳定发展提供好的意见。
关键词：企业集团,内部资本市场,利益冲突,协调
参考文献
[1]贺敏静.企业集团的内部资本市场的多重利益冲突以及其协调[J].煤矿机械, 2010.31 (02) .