财务冲突（共7篇）
财务冲突 篇1
心理冲突是由于个体在意志行动中,具有2个或2个以上的需要或目标,而这些需要或目标又不能同时满足或实现,使个体处于一种矛盾的心理状态。通俗而言,当2种或2种以上不同方向的动机、欲望、态度、情绪、目标和反应同时出现,人们在进行内心争斗过程中,既无法抛弃任何一方,也无法把两者协调统一起来而引起心理紧张,就产生了心理冲突。
心理冲突是出现心理失衡的重要原因,也是产生挫折感的重要来源。心理健康的人,心理冲突不尖锐、不持久。而且心理冲突会成为建设性和创造性活动的动力。就像哲学家的心理冲突可能迸发出智慧的火花,文学家的心理冲突可能产生撼人的作品。但是,心理不健康的人,心理冲突是具有破坏性的,尖锐、持久,反复出现,形成恶性循环,长此下去会使心理、生理、社会功能受到损害,导致心理疾病。
人们从事某种工作,也会因为观念、态度、价值观、行为与工作要求、环境和状态之间很难协调的矛盾造成心理冲突。工作中的心理冲突无论对于工作还是个人都是不利的。对于财务人员而言,了解心理冲突产生的根源,找出缓解和解决心理冲突的措施,对维护自身心理健康,有效促进工作有着重要的实践意义。
1 财务人员心理冲突分析
1.1 财务人员职业定位与企业目标实现之间的冲突
财务人员中有一种常见的想法或心理假设:除了老板和财务部门之外,其他部门的人都在合伙挖空公司财产,由此财务人员很自觉地就会将自己的职业角色定位为企业资产的守卫者。
由于在企业中,财务部门直接接触并反映企业的资产盈利情况,而且本身直接支出不多,而别的部门大多是业务支出部门,他们关注的是负责的工作是否做好,而不注意支出的财务影响,因此财务人员出现以上与企业其他岗位不同的自我定位其实是很正常的。这种定位有一定好处,即财务人员会专注于制度的执行,而不会造成财务混乱。
但在实际工作中,这样的职业定位思想会指导财务人员的工作行为,使财务部门和公司各部门以及同事之间出现关系紧张、矛盾重重的现象。公司其他部门经常怨声载道,但财务部门则坚持认为,正是因为把关到位,才使公司资产没有流失。有意见是正常的,长此以往的内部消耗,必然阻碍企业目标的实现与达成。
1.2 财务人员工作内容理念与企业团队建设的冲突
财务管理工作内容从实质上来说不仅是静态的纯业务项目,更多的是一种动态的带有人际关系色彩的过程管理。也就是说,财务工作是和人打交道的。心理相容是群体人际关系中重要的心理成分,是一种积极、高尚的态度,也是一种心理健康的表现。财务人员应具备与人有效沟通、建立和谐相容心理关系的基本素质,并能在工作中建立起一种志同道合的工作氛围,这有助于对事物的认同和处理,在管理者与被管理者之间架起理解的桥梁。
然而,不少财务人员片面地把财务工作理解为纯物化的工作内容,认为自己就是跟货币和数字打交道,在出现矛盾争执时也总是认为自己握有物化证据,因此处理问题时常常会有不依不饶的倾向和情绪,这不仅不利于问题的解决,更不利于企业内部团队建设。
1.3 财务人员个体心理需要满足与职业道德修养的冲突
马斯洛认为,人类的需要是分层次的,由低到高依次是:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
财务人员工作琐碎、复杂,要遵守严格的财务法规,责任重大,还要处理好各种关系。在这种情况下,财务人员渴望在收入、地位、能力发挥空间等方面得到足够的心理需要满足。但事实上,不少企业的分配制度的改革都是向销售、研发人员倾斜。同样在企业工作,财务人员的实际收入增幅不如其他部门职员大,由此他们会产生不满情绪和压抑感,自尊心受挫,盲目攀比导致的心理契约失缺必然与财务人员职业道德修养发生严重冲突。
2 财务人员心理冲突管理
2.1 纠正认知偏差,修正角色定位
一个合格企业的财务管理工作主要体现在3个领域:投资、融资和资产管理。财务负责人的主要职责就是如何在3个领域作出科学决策。其中投资决策是最为重要的。但是,现实企业的财务部门却大多把主要精力投放在资产管理上,与资产管理相对应的内部财务制度、内部资金分配制度自然成为企业财务工作的首选,即企业中的投资、融资管理并没有被真正纳入企业的财务管理范畴,企业内部资产管理为企业的投资、融资决策提供服务的目标遭到一定程度的遏制,企业财务管理主要目标自然被扭曲到企业内部的预算开支、财产保护之上,企业财务工作的“开源节流”,就只剩下如何千方百计地进行“节流”了,凡是影响“节流”的行为都有“挖空公司财产”的嫌疑,从而被严加防范。因此,财务人员必须对财务工作的范畴重新认识,提高自身的管理水平,纠正偏差,修正自己在企业内部管理机制中的角色和地位,即企业管理的主体不仅是财务部门和老板,而是所有的部门,因为企业的目标不是为了节省费用,而是赚钱,财务人员只是真实反映并提出各项活动的财务影响,为企业的财产保值和增值提供优质的服务和可靠的依据。
2.2 树立团队意识,达成心理相容
心理相容是指群体成员在心理与行为上的彼此协调一致。它是群体人际关系的重要心理成分,是群体团结的社会心理特征。心理相容以群体共同活动为中介,中介水平不同,心理相容的层次、水平也不一样。低层次的心理相容不是以共同活动为中介,而只是受成员之间彼此的情绪、好恶所制约;高层次的心理相容则是建立在共同活动的意义与目的基础之上。因此,它是以成员彼此对共同活动的动机与价值观的一致为前提的。心理相容对提高群体共同活动的效率有巨大作用,它是群体共同活动顺利进行的重要社会心理条件。由此可见,企业团队建设的核心在于成员之间的心理相容程度。心理相容程度越高,越能做到互相体谅、互相理解、互相配合、互相支持。尽管财务核算本身属于规范的范畴,但是并不影响财务人员需要一种民主、乐观、向上的工作氛围。一个充满信任的团队群体最能激发出每位财务人员的潜能,也是财务人员提高自身素质的具体体现。因此,培养财务人员的协作精神,树立团队意识是达成企业成员心理相容,消解财务人员心理冲突的有效途径。
2.3 加强职业道德教育,自觉抑制不合理需求
财务人员不仅工作在财务核算领域,而且生活在社会环境之中,其职业道德不可避免地受到社会各种不良因素的影响和干扰。财务人员职业道德是影响财务工作质量的关键所在。财务人员必须以诚信为本,以操守为重,遵循准则,确保财务信息的真实可靠。在新形势下,财务人员必须提高道德觉悟,重视道德修养。提高财务人员的整体职业道德,必须从财务人员自身做起,做到敬业爱岗,在工作中融入自己的情感。此外,还必须自觉抑制不合理需求,主动约束自己的行为,时刻用道德标准严格要求自己。在工作中严格执行党和国家的方针、政策、法律、法规,以及企业的各项内控制度,客观地反映经济活动的收支情况,做到核算有据;淡化个人得失,时刻以企业和国家的利益为重,主动、自觉、尽责地做好本职工作,树立高度的责任感与使命感。
2.4 培养创新意识,开拓解决问题空间
所谓创新意识是人们对创新的定义价值性、重要性的一种认识水平、认识程度以及由此形成的对待创新的态度,并以这种态度来规范和调整自己的活动方向的一种稳定的精神态势。创新意识总是代表着一定社会主体奋斗的明确目标和价值指向性,成为一定主体产生稳定持久的创新需要、价值追求、思维定式以及理性自觉的推动力量,成为唤醒、激励和发挥人所蕴涵的潜在本质力量的重要精神力量。
财务人员还应具备从新的角度,以新的视角去认识世界、认识自我,抓住事物的本质,有效解决新问题、新矛盾的能力。人的创造力是最能体现一个人内在素质的能力,是最能发展并超越自我极限的能力。创新是财会人员必须具备的素质,是一种道德品质,更是一种心理品质。创新的意识、创新的激情、创新的意志决定着一个人的创新能力。随着知识经济的到来,财务人员会遇到许多新问题,要求财务人员应具备开拓性思维和掌握新知识能力,在实践中勤于思考,善于分析,并具有能根据国家财经法规、财务法规的要求,区分正误、真假、是非的专业判断能力。同时,还应刻意培养接纳不同意见、不同价值观、不同人格特征的能力。
2.5 合理选择参照群体,有效保持心理平衡
心理平衡指的是内心世界的和谐状态。财务人员要做到有效管理心理冲突,用升华、幽默、外化、合理化等手段来调节对某一事物得失的认识就必须合理选择参照群体,改变不良认知方式。财务工作者应学习和运用心理学知识,适当选择参照群体,保证心理平衡,并转变观念,改变不良认知,把压力转变成进步的动力,把困难看作命运的考验和锻炼,善于调整观念和思路,不断学习,不断进取,不断提高自身各种素质,以应对日益激烈的竞争环境和复杂的社会环境。
总而言之,冲突管理既不意味着要把冲突彻底消除掉,也不仅仅是指减少冲突。冲突管理意味着把冲突维持在一个适当的水平上,从而帮助部门、工作单位和组织实现其目标。因此,有效管理财务人员的心理冲突,对于提高其整体素质,保障企业目标的实现具有十分重要的现实意义。
摘要：有效管理财务人员的心理冲突,对于提高其整体素质,保障企业目标的实现具有十分重要的现实意义。文章分析了财务人员心理冲突的主要表现,并在此基础上,提出了管理财务人员心理冲突,提高财务人员素质的应对措施。
关键词：财务人员,心理冲突,措施
参考文献
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财务冲突 篇2
小区狗事：有人喜欢狗就有人反对狗
居住在济南历下区的常女士遛狗回家后，小狗出现呕吐症状诊治无效死亡。医生断定，小狗是吸闻了“吸入性毒鼠强”。
这个小区先后有十余只宠物狗出现了类似的中毒情况。“有人喜欢狗，就有人不喜欢。物业不管，警察不理，只有这种方法能让家里怕狗的小孩得到片刻安心。”
人类历史上最浓墨重彩的动物，非狗莫属。从看家护院到协助打猎再到当今空巢、单亲、晚婚、丁克、同性家庭的情感补缺，狗类已经超脱普通动物，成为介于人和野生动物之间的第三类生物。
然而对不养狗，或对有齿长毛生物心存恐惧的人来说，狗狗的原始性无疑和城市生活格格不入——狗狗们在草坪上欢跃时，行人却在路边擦鞋底的狗屎；有些小区虽明令禁止猫狗上电梯，但当狗主人笑问“他们不怕狗吧”，话音未落人狗都已进入梯内，电梯里的人怎么办？
由此，人和狗的冲突升级为人和人的冲突。
退休的张女士每天下午五点会定时下楼遛狗，不巧这一天隔壁王先生接外孙放学回家，刚到小区门口，张女士的狗猛地冲出来扑向王先生的外孙。虽然狗只是为了表示亲近，但却吓得孩子哇哇大哭。王先生气急败坏，说了些脏话，并扬言再不把狗拴上，就一脚踢死它。
张女士表示很委屈：自己的狗从来没有伤过人，即便狗有过失，也不能这么不留情面。事实上，张女士的丈夫和王先生是熟人，况且还是邻居，因为一条狗，两家心生芥蒂。“连我自己都不舍得骂老婆，竟然让别人骂了”，张女士的丈夫很气愤。
因狗引发的官司正成为城市管理者头疼的课题。据山东省疾控中心统计，济南每年被狗咬伤人数达2万以上；而法院接手的宠物纠纷事件也逐年攀升。人与狗的冲突只是表面现象，更深的冲突在人与人之间展开。
志愿者们的千里追踪：“狗权”之外，是人权的较量
今年5月10日，在烏鲁木齐市一汽车4S店门口，因流浪狗“小黑”吓到自己孩子，市民王某一气之下用木棒将小狗的嘴打歪。次日，此事见诸媒体引发“爱狗人士”轩然大波，王某遭到人肉搜索。12日，近50名来自新疆、上海等地的“爱狗人士”在约定地点围住王某要求其向公众道歉，“爱狗人士”怒火也波及王某父亲，王某汽车也被踩踏。
狗权面前，人权无存。
狗，作为人类最忠实的伙伴，在当今社会不仅仅意味着看家护院，更是一种精神伴侣。爱狗的人发起各种爱狗组织，其中包括救助站、医疗站、禁食狗肉、防止打杀狗类。
近年来，爱狗人士高速公路拦车戏码屡屡上演。2011年4月16日《京华时报》相关报道里有这样一段话：“运狗货车司机说，‘一辆奔驰轿车行至高速途中多次别他的车，差点都撞上了。’担心发生意外，他只得停车。”
这就形成了有关“人权”的三角链。一方面，运狗车的很多狗属于私家犬，或偷或盗不得而知，这也成为爱狗人士怒火中烧的几大原因；另一方面，爱狗人士既没有拦截车辆的权利，也会因逼停运狗车而威胁司机的安全；再一方面很多屠宰厂拥有合法执照，爱狗人士的行为涉嫌妨碍他人交易自由。
许多涉狗问题的讨论区，最终都会变成两大族群之间以键盘和鼠标为武器进行血肉拼杀的战场。 “金华湖头狗肉节事件”和 “玉林狗肉节事件”，都最终演化成了两派族群之间的自由搏击。“狗权”之外，人权已经风雨飘摇。
养狗的是人，吃狗的是人
中国出台了很多关于狗的治安条例：出行必须套上狗绳；不得随意大小便；禁止宠物出现的场所。与其说是给狗制定的条例，不如说是给人制定的条例。狗，没有正误意识，一切自在人心。
狗因人进入城市，它是动物族群的一个异类。人宠冲突远没有结束，如何给城市宠物建立福利机制，这不仅涉及主人的幸福感，还波及人与人的社会情绪。
同时对待狗的态度，也是两种生活方式和两种文明观念的争论，说到底是：人应该怎么生存，人为了什么而生存的争论。
电影《狼图腾》驰骋影院80多天，6.97亿的票房足以印证11年前同名小说的畅销盛景。人们掏小狼崽摔死来控制狼的数量、下乡知青圈地建造新的营地、无良商户偷陷在雪洼属于狼的黄羊、用炸弹炸狼……在这部关于狼的记录中，狼是懂知足明进退，刚直贞烈的生物。短视而又利欲熏心的，却是食物链顶端的人类。6年前卖座的《阿凡达》，同样表达着这种思想。
80年代末期的春天和秋天是布谷芒种、大雁南飞的最后时节，自那以后，城市拓进的烟囱和工厂占领了属于布谷的森林和大雁的芦苇荡，鸟鸣成为最奢侈的音乐。如今的城市广场里跳跃的只有人工饲养的和平鸽和三五成群的麻雀。
说到底，人和狗之间的恩恩怨怨，不过是人的价值观念冲突表面化。哲学上人与人矛盾产生的根源之一就是人类生存与发展资源的稀缺性。当人类从自然、动物身上榨干资源后，下一步的举措是否就是自相残杀？
论财务与销售的冲突与化解 篇3
关键词：财务管理,市场营销,财务与销售
近年来, 国企提出了加强财务管理, 促使经济增加值最大化的目标。要实现这一目标, 需要从财务与销售两方面入手, 分析财务与销售的冲突, 提出相应对策, 既能增加市场占有率, 又能达到利润最大化, 从而有效化解财务与销售之间的冲突, 减少公司风险。
一、财务和销售的冲突
财务与销售是公司两个重要的业务部门。一个公司没有销售, 就没有发展, 如果销售出现下滑状态或根本无销售, 那公司也就无法回收资金, 引发危机;而如果销售活动不计成本, 低价促销, 表面上市场形势虽然红火, 但也终会因为入不敷出, 引起资金链的断裂, 同样使公司处于危险境地。运用财务手段对公司进行管理, 既保证销售活动的有序开展, 又保证各项营销费用受到合理约束, 顺利获得营销利润。因此财务工作在公司占有重要的地位, 然而, 由于这两个部门各自管控目标和方法的不同, 所以往往会产生一些冲突:
(一) 由于关注点不同产生的冲突
财务关注的是成本的节约与利润的完成;销售注重市场开拓、销售量完成及提升情况。例如在定价策略问题上, 财务部门更希望采用成本定价策略, 而市场营销部门更倾向于根据市场情况, 采用合理的竞争政策从而迅速占领市场。通信行业自2008年“六合三”后, 由于竞争日益激烈, 造成营销人员为了抢夺用户挥霍开发成本, 有些地市支出成本甚至大于收入, 造成现金流呈现负数。对于财务人员来说, 这些成本过高不能为公司带来利润甚至会造成公司亏损, 这和财务管理一些原则相悖, 并且会和营销部门产生摩擦。
(二) 由于工作方式上不同产生的冲突
销售要求员工灵活性工作, 每位业务经理用自己的方式去挖掘新顾客保有老客户, 说服顾客接受自己的产品和服务。财务要求员工按公司规定的制度去工作, 不能有一丝一毫的差错, 如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错, 都要把它寻找出来。在开支方面, 财务上要求完成下发的预算控制, 按既定计划支出, 并且针对于成本开支, 建议执行签报制度, 在费用发生前就经过领导批准后再进行费用开支, 业务发生后还需再进行费用报销手续;销售方面则要求预算具有灵活性, 根据实际需要开支, 而且不愿意针对一项费用进行几次报批;在销售环节, 财务部门倾向于单一的交易条件, 以便于结算。销售则在定价和交易条件上着眼于促销和开拓市场, 交易条件多变, 以适应不同情况的需要。
(三) 其他方面的冲突
客户买服务, 销售人员卖服务, 买卖中就会出现同样的价值得到多少服务, 服务是否满意, 使用过程中是否存在不和谐的因素等一系列问题, 这些问题全都和财务有着千丝万缕的联系。如果协调不好, 不仅会导致销售不畅、买卖不成, 还会破坏财务管理的原则, 导致公司利益受损。
区域划分、工资、奖金和提成比例等涉及到每个人切身利益的政策规定, 基本是财务和销售部门通过财务分析、公司核算和赢利指标等联合制订的, 很难做到人人满意、完全公平, 这就造成了业务员之间的矛盾。
二、冲突的化解
成功的营销离不开财务的有力支撑, 财务管理有效性又取决于营销信息的反馈与采集, 两者相互影响相互依存。一个公司只注重销售而忽略财务信息的采集、整理和分析, 容易导致营销成本的失控, 造成供血不足引起衰退;相反如果只注重财务工作而忽视销售, 财务工作也就会变成空中楼阁, 无根之木。不勇于参与市场竞争公司最终也会失去发展的动力而最终导致消亡。只有同时抓好销售与财务, 才能在市场经济中达到事半功倍的效果。作为财务工作人员, 应积极主动认识冲突, 解决矛盾。
(一) 正确认识财务和销售的关系
公司的目标是价值最大化, 公司内各个部门都是以公司目标制定部门目标。而财务与销售属于两个不同的部门, 两个部门的具体目标肯定有所不同, 因此两者相辅相成, 既相互依存, 又相互制约。财务管理是建立在销售正常发展的基础上, 而销售要想正常发展必须要取得财务的支持。如果财务人员没有全局观念, 将很难及时并正确处理两者之间的冲突。矛盾处理的过程中如有偏颇或者态度上的倾斜, 都将造成内部各部门之间无法认识公司的最终目标, 很难做到具体问题具体分析。所以, 建立全局观念是化解财务与销售冲突的基础。
(二) 及时对竞争对手打价格战作出反应, 加强应收账款管理
针对竞争对手制定的价格战, 应综合分析竞争对手的意图及造成的影响:如果对手降价主要是针对老用户的保有, 那么公司不跟着降价也不会丧失太多客户, 那么公司就可以采取其他方法来维系客户, 譬如进行客户维系, 针对老用户进行一些话费优惠或者礼品赠送, 使客户能够感觉到福利。如果对手降价是针对发展新用户, 那么, 公司制定新发展用户的政策就要跟着进行, 否则, 市场占有率就会有一定影响。同时, 在市场部门制定政策时, 不能把价格定得太死, 要给市场人员一定的灵活性和在不同条件下选择价格的权力, 使他们的根本利益与公司利益协调一致。营销部门得到财务部门的协助, 有了一定的财务依据, 知道他们的做法对财务成果会产生何种影响, 就可以根据财务数据与市场机遇权衡利弊, 从而迅速做出有价值的市场营销组合策略, 例如应收账款的管理, 赊销可以强化公司市场地位、扩大销售额、增加公司利润, 但坏账会给公司造成资金风险和带来一定的税款, 这就要求财务和销售部门联合进行市场调查和测算, 合理确定产品优惠政策和信用额度, 同时健全客户信用档案, 关注重要客户资信变动情况, 采取有效措施, 防范信用风险。
(三) 进一步完善营销人员的业绩评价和分配薪酬
业绩评价和薪酬分配是人事和财务共同制定的, 用于对员工的工作进行一个合理的评价, 是合理分配员工薪酬的一个依据, 所以制定的业绩评价和薪酬分配方案是否合理, 是公司业务能否健康发展的一项重要工作。
(四) 以财务结合市场的方式化解客户与销售之间的矛盾
财务具有测算的作用, 针对公司的销售政策提出合理的方案, 让客户对产生的价格满意度与成本达到一个平衡的作用。加强与客户之间的沟通, 提升客户满意度, 改善产品质量, 做好客户的保有工作, 从而节约客户开发成本。
无论是哪行哪业, 正确的处理好财务与销售工作中的矛盾是重中之重。只有认真结合本公司的特点, 摸索出适合自己的方法, 才可以实现真正的“双赢”, 在规范管理中更上一层楼。
参考文献
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[7]钱国林.试论公司财务与营销关系的整合[J].会计之家, 2007.
财务冲突 篇4
一、财务呈报环境分析
(一) 财务呈报环境构成
在我国, 财务呈报环境是由各种各样受财政部和证监会财务呈报要求影响或在其中的拥有立场的集团和个人组成。这些集团包括投资人、信息中介、规范者、管理当局和审计师以及其他人士。这些利益集团或关系人中, 每一个利益集团或利益关系人的作用和利益都是有所不同的。而且, 同一利益集团内部不同的个体利益也是不同质的。鉴于这一环境的多样性和复杂性, 财务呈报可能演绎出各种各样的经济后果。
(二) 财务呈报环境分析
财务呈报的对象是信息即会计报表等相关会计资料, 同时也是一种经济商品。这种商品的特点是信息的提供者不是信息的使用者, 即企业管理当局生产信息, 而投资人、债权人、所有者和监管部门等所需要的信息与企业生产的信息不会恰好相符, 这种客观现实将财务呈报置于各方矛盾的中心。从目前的会计呈报环境构成来看, 由于企业的所有权与经营权明显地甚至彻底地分离, 投资人与企业管理当局之间形成了较为明确的委托代理关系。代理人 (公司管理当局) 控制企业财务信息的加工与对外披露, 远比委托人 (公司所有者) 了解企业更多的内幕消息, 企业管理当局与企业外部的相关利益集团如投资人、债权人、证监会、财政部等外部利害关系集团在对财务信息的占有上, 产生了严重的信息不对称。这种现状会导致拥有信息优势的一方利用其信息优势侵害处于信息劣势的一方, 则会导致市场失去公平和效率。在市场经济中, 信息不对称标志着市场失灵, 从而会影响市场的公平竞争。因此, 需要政府及其他社会机构出面干预。这种干预表现为要求企业加工和提供的会计信息符合有关准则的规定即进行制度性安排 (也称会计管制) 。在我国, 会计管制通过有关政府部门制定会计法、企业会计准则等法律、法规来实现。
二、财务呈报冲突的经济学分析
(一) 管理当局与投资人之间的利益冲突分析
加拿大会计学家威廉·斯科特运用博弈论 (game theory) 解释管理当局和投资人之间的冲突。他认为:在本质上, 管理当局和投资人之间存在利益冲突。他们之间是一种非合作博弈。在威廉·斯科特的非合作博弈模型中, 管理人员和投资者都有自己的效用函数, 且各种效用函数可以进行多种不同的组合。管理人员会倾向于从自身的利益出发来决定是否歪曲报表;投资人也会进行理性推断, 即决定是否购买或者拒绝购买某公司的股票, 投资人还可以根据其效用选择不同的投资组合。博弈的结果是双方都尽量争取各方较大的效用。实际上, 按照委托代理理论, 在公司管理当局和投资者的关系中, 管理当局提供并传递信息, 处于信息优势地位;投资人需要通过管理当局提供的财务信息进行判断, 处于信息劣势的一方。这种信息的不对称是产生二者冲突的直接原因。
资金是企业生存的根本, 资金来源于投资人, 因此, 处理企业管理当局与投资人之间的利益冲突是不可回避的。因此, 任何一项新准则的实施都要特别关注投资者和管理人员的效用支付函数。只有确保在准则实施过程中管理人员的效用能够被管理人员接受, 才能确保新准则的顺利执行。另一方面, 对投资人来说准则制定机构必须能够使投资者确信准则对管理人员是具有约束力的, 并且该准则能够被良好地执行, 或者通过监管部门引入对歪曲信息行为的严厉处罚来改变博弈中的效用支付函数, 在这样的条件下才能实现纳什均衡, 即双方都满意的结果。
(二) 公司所有者与公司管理当局之间的冲突分析
在现代社会中, 由于所有权和经营权的分离已成为现代公司的一种特征, 所有者和公司管理当局之间的冲突表现为目标的不一致。管理当局的目标是自身福利最大化, 公司所有者的目标是公司或者说是所有者福利最大化。由于资金的拥有方 (股东) 将资金的使用权让渡给了管理当局从而形成了委托代理关系, 管理当局需要运用合适的会计模式以说明其受托责任的完成情况。这样, 受托责任的履行和所有者如何实现有效监督成为财务呈报冲突的焦点。在实际工作中, 公司的所有者 (委托人) 雇佣公司的管理人员 (代理人) , 并给予管理人员一定的回报, 且期望其以公司利益最大化为出发点。而管理人员并不会因为所有者期望什么行为就选择什么行动, 而会选择能最大化其自身的期望效用的行动。
(三) 债权人与管理人员之间的冲突分析
二者之间的冲突表现为福利的争夺。当公司与债权人签订借款合同时, 管理人员和公司的福利都会受到影响。财务呈报是公司管理人员的职责, 为了能够获得较低成本的资金很可能在披露财务信息时利用信息的不对称, 控制某些财务指标, 粉饰报表以使债权人对企业的经营状况满意。债权人贷款给公司, 目的是在规定的期限收回贷款本金和利息。所以, 债权人在将款项贷给公司之前考虑更多的是其投出资金的安全性, 这就需要了解公司有关财务方面的信息。而理性债权人知道管理当局的动机, 为维护自身的利益就要进行相关分析和指标评价, 以确定管理当局提供信息的可靠性, 这时他们可以借助于审计人员和会计准则, 因为他们能够从不同角度增进会计信息的可信度。如果管理当局报告的是虚假的财务信息 (审计人员由于疏忽大意或其他原因而未能发现) , 而债权人轻信并借款给公司, 债权人的风险就会加大, 其福利就会减小, 管理当局的福利就会加大。可见, 财务信息的报送和使用是不同的利益集团, 而管理当局处于信息的优势地位, 二者的冲突原因就在于信息的不对称。为保护债权人的利益, 债权人与管理人员之间的借款合同一般都会包含限制股利发放的条款, 若公司违背这些条款代价非常大。股东有限责任的确立使公司的债权人无法对公司股东的个人财产提出请求, 公司中的债务应不仅仅被看作是融资的一个工具, 还应被看作是双方利益甚至是多方利益关系的分配和制衡方式。为保护债权人利益的实现, 现代公司法提供了三种基本性的保护债权人利益的方法:公司事务公开性原则的遵守, 公司资本维护原则的贯彻以及公司清算原则的执行。
三、解决财务呈报冲突的方法
(一) 在公司内部设计能够控制道德风险的合约
透过上述分析, 各种冲突关系实际上是经济学中委托代理关系问题, 可以通过双方达成一致的协议解决二者之间冲突即通过建立委托人和代理人之间的合作博弈模型。这个问题又是公司治理生态中一个重要问题。舍温·罗森的研究表明设计适当的契约以引导管理层根据其股东的利益来行动:设计有效的激励方案, 能够惩罚有害的行为也可以鼓励合意 (积极) 的行为, 方案要尽可能详细;重视声誉的作用。舍温·罗森认为当管理层行为结果的资本价值的收益比违约行为、偷懒和当前行动中的错误的利益大时, 剩余的损失可以作为一种威慑力量。
在实践中可以借鉴西方现有的理论研究成果, 同时也要考虑我国的国情。目前上市公司高级管理人员实行股票期权激励方案的比例虽有所增加 (上市公司安泰科技与2008年3月1日公布的公司股票期权激励计划, 受此消息影响, 该股在几个交易日内上涨超过20%) , 但是代理问题仍相当严重。高管在职敛财、侵吞公司财产的案例屡见不鲜, 有的高管甚至在一家公司过渡消费, 致使公司倒闭后再到另一家公司继续做高管。是否应该在经理人市场上多做文章, 让那些虽然具有专业知识, 没有道德水准、只顾一己利益的高管没有第二次犯错误的机会, 即重视声誉的社会影响, 全面提升经理人市场的作用。这样不仅可以提高经理人的责任感, 削弱其投机心理, 还会促进整个社会文明程度的上升, 维护市场的公平与效率。
(二) 通过制定有效、权威的会计准则, 规范计量管理人员业绩的基础企业会计准则体系必须对会计确认、计量、记录和报告作严格和科学的规定, 才能强化对信息供给的约束, 有效地维护投资者、债权人、所有者等利益相关者的知情权, 有利于社会公众做出理性决策, 从而为维护自身合法利益提供更好的制度保证, 同时也为解决财务呈报冲突创造了条件。
(三) 提高会计信息透明度, 以削弱管理当局拥有超级信息的地位坚持披露原则, 提供高质量的会计信息。这些信息必须有足够的有用信息含量, 又应如实地、可比地反映企业和投资人相关的信息;不为某个利益集团的利益而弄虚作假;不遗漏按准则和制度必须确认披露的一切有利和不利事项;充分地暴露其业绩已存在或可能存在的风险;也不掩饰企业已经形成或极有可能获得的收入、利益和机遇。只有这样才能使报表的使用者对企业的财务状况做出准确的判断, 消除信息不对称的经济后果。
(四) 债权人进入监事会
债权人进入监事会有利于强化对经营者的监控, 改善信息不对称的现状。监事会中的债权人代表能够及时了解企业生产经营状况、经营成果、借入资金使用等各方面的详细信息, 监控经营者对财务契约尤其是限制性条款的履行情况, 减少信息不对称所引发的各种问题。
参考文献
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税务筹划与财务报告的冲突与协调 篇5
一、税务筹划与财务报告产生冲突的原因
(一) 目标不同
税务筹划的目标是实现企业税负的最小化, 以及经济利益的最大化。企业的行业不同、组织形式不同、规模不同, 其制定的税务筹划目标也就不同。企业的税务筹划目标应该与企业的财务管理目标相一致, 不论是企业的短期利益, 还是资金的时间价值, 根本上都是要实现企业经济利益的最大化, 要想实现这个目标, 税收的利益就会受到影响。
(二) 企业的经营权和所有权相分离
随着现代企业的发展, 企业的经营权和所有权已经分离, 两个权力分离之后虽然促进了企业的发展, 但也导致了一些矛盾的产生。任何一个企业的投资者都希望通过税务筹划来使企业的税收负担减轻, 而在存在委托代理关系的企业中, 任何一个工作人员, 尤其是企业的管理者的报酬, 都是与其在企业内部创造的财富值密切相关的, 譬如, 管理人员的薪酬与报告收益相挂钩;投资者关注公司的盈利能力;债权人关注公司的现金流及偿债能力等。从企业发展角度来看, 需要税务筹划, 减少收入, 减轻税收负担。因此, 企业希望向税务当局报告低水平的应税收入, 向投资者报告较高水平的会计收入, 这势必会出现税务筹划与财务报告成本的冲突。
二、税务筹划与财务报告的协调
(一) 协调对策
1、注重成本效益
现代企业进行税务筹划的目标是将税收负担降低, 但是往往在筹划工作中会有一定的成本, 不仅保留能看见的成本, 还包括一些隐性的成本。比如某企业在生产经营的过程中, 需要雇佣劳动力, 需要投入资金, 产品出现问题需要赔偿, 同时在社会中造成消极影响, 造成销售额下降等, 这些都会增加企业的成本。因此, 现代企业要遵循成本效益的原则, 做正确的选择, 促进税务筹划与财务报告的协调。
(1) 减少劳动力成本
完善税务筹划和财务报告的协调, 另外需要注意的一点是人工成本控制, 可以采取的策略有加强企业工作人员能力素质;健全人工成本报表指标制度, 规范财务开支体系, 加强人本化管理监督;加强劳动力成本的可弹性控制等等。而薪酬分配制度更是其中必不可少的要素。
(2) 减少产品可能赔偿
做好产品损害赔偿工作, 实际上可以同时减少企业存在的显性成本与可能存在的隐性成本。这一内容包括两方面工作, 其一是优化产品效能, 避免因为产品赔偿带来的税务筹划障碍, 其二是在发生产品赔偿的时候, 采取合理措施, 将赔偿对税务筹划造成的影响降至最低。
(3) 降低产品投入资金
企业的核心是经济效益, 资金投入与产出比是利益的最根本象征。降低企业资金投入, 可以间接影响到税务筹划, 继而能够改善其同财务报告之间的关系。我们可以从以下几方面着手做这项工作。首先是优化资本结构, 确保资本流动可以实现长期范围内的合理性比例;其次是编制详细而准确的投资预算, 建立全方位的管理机制, 第三是通过科学理财决策进行企业从投入到产出的长效管理。
2、促进企业管理者与投资者的协调
企业的管理者与投资者关注的利益不同, 也很有可能造成税务筹划和财务报告发生冲突, 现代企业的发展必须要处理好管理者与投资者之间的关系。比如, 企业要建立健全奖励机制, 使企业管理者的利于与企业的整体利益相结合。再如, 建立绩效激励机制, 使企业的经营管理人员的利益和企业的利益捆绑在一起。
3、实现企业价值的最大化
企业要能够对税务筹划和财务报告有一个充分的认识, 尤其是二者之间的差别, 要认识透彻, 当二者产生冲突时, 企业要将企业价值的最大化视为企业管理的最终目标, 将税务筹划的收益与财务报告的影响进行科学公平的衡量, 进而做出一个能够实现企业价值的决策。比如, 某企业的税务筹划与最终的财务报告不一致, 税务筹划的资金较少, 而最终的财务报告的资金额却很大, 这时企业就要注重长远利益, 科学衡量税务筹划与财务报告之间的冲突, 实现企业价值的最大化, 达到资源优化的目的。
(二) 税务筹划与财务报告协调的意义
现代企业的税务筹划与财务报告的冲突不仅存在于理论上, 更存在于实践中, 这个冲突虽然有一定的弊端, 但是也有一定的必然性。现代企业必须要能够充分认识到税务筹划与财务报告之间的冲突, 科学分析这些冲突产生的原因, 积极协调冲突与矛盾。现代企业在进行税务筹划与财务报告的冲突时, 要尽量实现企业经济效益的最大化, 同时还要能够实现社会资源的优化配置。现在企业只有协调好了税务筹划与财务报告二者之间的冲突, 才能够在实现企业价值的基础上, 使企业的经济利益和社会利益得到双赢, 不论是站在企业的角度, 还是站在政府、国家的角度, 企业加强二者冲突的协调, 都有着非同寻常的积极意义
摘要：当前, 随着市场经济的发展, 会计相关准则和税法得到了一定程度的完善, 但是同时二者之间依旧存在一定的差距, 给企业的税务筹划提供了足够的空间。现代企业不仅要关注企业税务筹划给企业带来的经济效益, 更要妥善处理税务筹划与财务报告之间的关系。本篇文章针对税务筹划和财务报告之间的关系, 对企业税务筹划与财务报告的冲突和协调进行了深入的研究。
关键词：税务筹划,财务报告,冲突,协调
参考文献
[1]于光梅.税务筹划在企业经营中的重要作用[J].会计之友.2009 (30)
财务冲突 篇6
利益相关者理论产生于20世纪60年代, 它是在“股东至上理论”挑战中发展起来的一种新的理论。伴随着经济全球化和知识经济时代的到来, 世界经济格局发生了巨大变化, 奉行利益相关者理论的日、德经济迅速崛起, 而奉行“股东至上”理论的英美经济则日益下滑, “股东至上”理论遭受到前所未有的挑战与质疑。面对经济形势的复杂多变和竞争环境的日益加剧, 许多企业不断调整管理模式, 积极吸收债权人、员工等参与企业治理。通过建立长期信任的合作关系, 减少监督激励成本和机会主义行为的发生, 维护企业发展的根本利益。利益相关者问题正逐渐成为世界各国公司治理实践中关注的热点问题。
虽然利益相关者理论经过了多年的完善和发展, 但关于其概念的界定问题, 至今仍旧没有一个统一的解释。利益相关者理论的鼻祖Freeman认为利益相关者就是那些在企业里存在利益的个人或群体。卡拉克森认为利益相关者是那些在企业中实物、人力或者财务资本并承担风险的人。Mitchell认为利益相关者必须拥有在企业的地位、索取权, 并引起企业管理层的关注。在国内, 杨瑞龙 (2000) 提出了“从单边治理到多边治理”的概念, 对利益相关者进行了较为系统的解释。周其仁 (1996) 提出企业的人力资本和非人力资本一样享有产权。方兰竹 (1997) 给予非人力资本的脆弱性提出“劳动雇用资本”的思想。陈宏辉 (2003) 基于利益相关者与企业的紧密程度, 将其分为核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者。综上所述, 笔者认为利益相关者就是受企业决策和行为影响的群体或个人。企业集团利益相关者是影响企业运作或者受企业运作影响的团体或个人, 主要包括股东、债权人、企业员工、供应商、顾客和政府等。利益相关者理论着眼于企业的长期目标和长远发展, 通过建立基于信任的长期稳定的合作关系, 使得企业的效率和效益得到极大提升, 形成企业的核心竞争力。
二、企业集团利益相关者财务冲突
(一) 股东与其他利益相关者的利益冲突
在企业集团生产经营活动中, 股东是企业的出资者, 股东大会是企业的最高权力机关。因而, 股东在公司治理中拥有绝对的权力, 它和其他利益相关者之间的矛盾也最为突出。一是股东与股东之间的财务冲突。股东与股东之间的矛盾主要体现在对控制权的争夺上。它们之间由于出资的原因而联合在一起, 但是因为出资额度大小的差别, 进而出现了在控制权上的不均。尤其是在股权较为集中, 或者控股股东与少数股东持股比例比较悬殊的公司中, 控股股东滥用控股权的现象时有发生;二是股东与经营者之间的财务冲突。在经营权与所有权分离的经营体制下, 企业集团正常运转的权力实际上控制在管理者手中。管理者更多考虑的是自身报酬以及企业发展带来的个人收益, 而股东更多考虑的是企业的长远发展, 从而导致在实际操作中以各自利益最大化为目标, 进而产生相互之间的财务冲突;三是股东和债权人之间的财务冲突。股东和债权人同为企业资金的提供者, 他们之间的冲突主要体现在:股东为追求利益最大化而投资高风险的项目, 从而增加债权人遭受损失的可能性。股利发放增多会引起股价价值上升, 但会削弱企业偿还债务的能力。尤其是在公司破产的情况下, 有限公司股东可以把所有风险转嫁给债权人。
(二) 企业与其他利益相关者的利益冲突
按照资本雇佣劳动的理论, 股东是企业的主人, 在经营中往往把盈利当成是资本增值的结果, 把公司收益等同于股权收益, 员工工资、客户利润、政府税金往往成为其经营的成本。因而, 它们之间存在的此消彼长的利益冲突。一是和员工之间的利益冲突。在利益分配上, 采取以尽可能能少的工资成本换取尽可能多地生产效率。在生产经营困难时, 采取减员的方式将风险向员工转移。在组织设计上, 通过关系的不平等控制员工的报酬、待遇;二是和供应商及客户之间的利益冲突。作为上游和下游的利益相关者, 企业集团与供应商及客户之间存在着相互依存的关系, 这也同时是导致冲突的客观原因。如果企业集团经营状况良好, 对原材料等的需求进会增加, 应付账款的支付就会及时, 供应商的利益就会得到保证。反之, 就会产生连锁反应, 造成供应商的产品积压、利润降低、货款难以收回等。同样, 在和消费者之间, 如果经营不善, 就会造成产品质量和后续服务的难以保证, 从而导致利益冲突;三是和政府及社区之间的利益冲突。主要表现在企业为了自身利益, 而采取偷税漏税、合理避税等措施, 从而造成的社会成本问题。政府和社区作为社会各方面利益的代表, 对企业某些行为加以干预和限制, 从而导致利益冲突。
此外, 还存在着其他利益相关者内部的利益冲突等, 比如员工与员工之间, 存在着晋升机会、工资收入和工作条件等问题上的竞争, 债权人与债权人之间, 当企业偿债能力有限时, 存在着债权收回机会上的竞争等。所有这些问题, 都需要企业集团很好地平衡这些矛盾和冲突, 更好地维护企业的利益。
三、企业集团利益相关者财务冲突的治理机制
(一) 健全财务信息的对称机制
企业与利益相关者的信息不对称主要表现在:一是企业与债权人之间的信息不对称。企业要取得生产经营需要的资金, 通常情况下都是银行贷款。银行是否放贷, 一个重要的因素就是对企业生产经营信息的掌握。在企业不故意弄虚作假的情况下, 企业的行业影响、财务报告披露信息等“硬信息”往往可以通过一些信息平台可以获得。但是, 企业的生产经营能力、利润获取能力等“软信息”往往难以取得。因此, 必须防止企业的信息隐瞒行为。要建立严格的信息收集与评价机制, 运用科学的手段与方法, 通过定性与定量相结合的方法, 为是否放贷提供依据。要建立严格的贷款跟踪与管理机制, 加强信息的持续核查, 加强贷款的跟踪管理, 并及时催还贷款。要建立规范的企业诚信档案, 通过对企业法人、会计人员, 以及还贷信息的披露, 形成社会监督的合力。二是企业内部的信息不对称。根据《公司法》相关规定, 企业内部设立了股东大会、董事会、监事会等, 加强内部利益相关者之间的控制, 防止内部控制人权力过大。因此, 必须建立完善的约束机制, 不断调整股权结构, 防止“一股独大”局面的形成。必须建立完善的激励机制, 实现企业的经济效益、经营规模与各层管理者利益的直接挂钩。必须建立市场竞争机制, 通过资金引进等方式优化股权结构, 拉近股东与经营者之间的利益关系。
(二) 健全财务利益的协同机制
由于不同国家经济文化的差异以及企业集团发展轨迹的不同, 企业集团财务治理模式上存在着较大的差异。伴随着企业集团发展的规模化和经营的多元化, 以及面临环境的日益复杂化, 必须通过一种新的机制来协调各方面的利益。一是在治理模式上建立利益相关者协同治理的机制, 在企业集团成员企业之间构建的一种基于知识、能力与资源的协调运行的手段, 实现企业所有者单边治理向利益相关者协同治理的转变, 促进企业集团整体财务目标的实现;二是在治理结构上建立信息不对称的预防机制, 充分发挥董事会的“领导管理权”和监事会的“决策监督权”, 实现利益相关者的相互制衡, 防止过度分权或者过度集权的发生;三是在治理手段上建立内外结合的监督机制, 加强对经营管理者的财务约束, 确保各利益相关者行为取向的一致;四是在治理路径上建立激励约束相结合的机制, 通过合理的薪酬制度和考核制度, 减少经营者“偷懒”或者“说谎”行为的成本, 使得经营者与企业集团目标的一致。
(三) 健全财务行为的管理机制
企业的财务管理行为必须符合《会计法》及相关法规的要求, 坚持客观性原则, 实事求是的反映企业的生产经营状况。如果失信行事, 将会带来利益相关者交易成本的增加。因此, 必须加强对财务行为的管理合约束。一是建立良好的引导约束机制, 加强会计文化建设, 引导会计人员的理想、思维、价值观和行为准则等, 形成自觉的是非观念, 塑造会计人员的良好形象。二是建立严格的失信惩戒机制, 对各种财务舞弊行为严厉惩处, 防止企业经理人员、会计人员和注册会计师违规行为的发生。三是建立健全社会诚信体系, 通过对企业规模、经营状况、银行还贷等信用数据的综合考察, 建立信用评级制度, 并及时向全社会公布。
四、结论
一个企业集团有多个利益相关者, 它们各自的趋利性导致了彼此之间的财务冲突。在某些情况下, 这种利益存在着此消彼长的关系, 难以进行协调和化解。但是, 在某一特定的阶段, 它们之间也存在着重要及紧急程度的差异。为了企业集团的长期稳定发展, 必须不断改革和完善财务管理制度, 通过财务心理的对称机制、财务利益的协同机制和财务行为的管理机制, 最大限度的化解冲突所带来的风险, 确保利益相关者共同财富可持续最大化目标的实现。
参考文献
冲突与冲突管理策略 篇7
关键词：冲突,管理,策略
一、正确认识冲突
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
组织冲突的动因与危害, 不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突, 本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突, 同时冲突又给组织带来消极因素与影响, 从而影响组织的健康发展, 因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为, 冲突是任何组织都不可避免的产物, 冲突不可能消除, 有时冲突甚至还会给组织带来好处, 因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点, 就是我们所说的冲突矛盾论观点, 即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突, 而是强调管理者要鼓励有益的冲突。
二、冲突与管理绩效的关系
冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平, 对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于A点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时, 则说明管理者可能比较开放, 在想方设法努力改进组织的管理功能与效果, 鼓励争论和争议得以获得有效决策, 证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升;如冲突程度处于B点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度, 则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角, 组织的管理绩效也就无法考量了, 这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于C地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示:
对于组织和组织的管理者来说, 冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突, 也不可能解决所有冲突, 但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平, 以促进组织的变革并且使得组织受益, 通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言, 它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来, 通过处理冲突防止事态进一步发展和演化;同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨, 使组织的管理水平更上一个台阶;也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突, 则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗, 这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突, 一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。
三、冲突的类型
(一) 角色冲突
由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的, 就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要, 使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽, 从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神, 自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突, 则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响, 特别是在强调竞争的情况下, 非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合, 从而抵制竞争。正式组织往往会要求成员行动保持一致, 这很有可能压抑个人才智, 束缚成员的个人发展, 最终影响组织的工作绩效。
(二) 权力冲突
组织中的管理人员一般以直线主管或者智囊参谋两种不同身份出现。管理实践中这两类人员之间的矛盾冲突往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是简单的指挥与命令关系, 具有决策和行动的权力;而智囊参谋关系则是一种服务和协调的关系, 具有思考、筹划和建议的权力。在管理活动中保证命令的统一往往会忽视智囊参谋作用的发挥, 这种智囊参谋作用的失当, 又会破坏统一指挥原则。权利冲突容易导致出现直线人员和参谋人员互相指责, 相互推诿责任。
(三) 目标冲突
组织活动和工作的基本形式是团队, 因此团队起汇聚各种信息、加强人员交流、协调部门关系等方面的重要作用。在一个团队中每个成员都有发言权, 而这些成员既有个人的行为目标, 也会代表不同集团或者部门的利益。在一个资源相对有限的组织中, 利益目标又很难取得一致的情况下, 团队成员之间就很容易产生矛盾和冲突。这种冲突会直接导致和影响团队的统一行动, 致使组织的管理效率严重下降。
四、冲突的原因分析
分析组织冲突出现和发生的原因, 就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因, 才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
(一) 目标差异
在组织活动特别是在企业管理活动中, 不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异, 都可能对组织目标产生不同的理解, 形成不同的观念并且由此产生冲突。产生部门会因为关注生产效率和降低成本, 市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。
(二) 权力冲突
权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中, 组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用, 获得更多的权力就同时会获得更多的利益。这种为利益为目的最终获得更大权力而产生的冲突在现实的管理活动中是非常正常的现象。
(三) 相互制约与牵制
在一个组织中任何个人与部门都不是独立的, 总是有千丝万缕的联系, 只要个人、群体、团队、部门之间相互关联, 潜在的冲突就必然存在。在一个团队, 只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成, 如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况, 那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员, 就会在团队内产生冲突。
(四) 资源短缺
管理活动是一个充分利用资源 (人、财、物、时间、空间、信息等) 使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候, 问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中, 管理难度相对增大, 冲突必然越来越多。
五、冲突的管理策略
充分认识冲突类型和分析冲突产生原因的目的, 是做好冲突的管理和控制。从冲突发生的原因与管理绩效之间的关系来看, 冲突控制管理主要是两个方面, 一个方面是个人冲突的控制策略与组织冲突的控制策略。
(一) 个人冲突控制策略,
1. 分析冲突原因
在管理实践中大部分的冲突是因为缺少有效的沟通或者相互误解而引起。如一个班级中农村同学与城市同学之间、男女同学之间、性格内向与性格外向同学之间多少都存在差异, 交流不当就会发生冲突。管理者可以通过增加人们对冲突原因的认识而有效化解冲突。一旦冲突双方认识到他们冲突的原因只是因为不同的表达习惯, 他们可以想办法使交流更加有效。组织中也会存在个性差异的冲突。如风险厌恶型的员工可能会对那些风险偏好型者的行为不可理喻, 而喜欢冒险的员工则抱怨对方古板不思进取。
2. 充分了解冲突当事人
管理者处理冲突问题时认真调查冲突当事人非常重要。卷入冲突的都是什么人?冲突的兴趣和利益是什么?双方价值取向、人格特点怎么样?资源因素如何?管理者如果能够花费一定的功夫看清楚这类问题, 并且站在双方的立场上秉公处理, 则成功化解冲突的可能性会大大提高。
3. 选择自己的立场
根据冲突的不同情况管理者要妥当选择自己处理冲突的立场, 同时还要正确选择有效的方式、方法来处理冲突。当冲突不可避免时, 管理者可以采取回避的方式, 以漠视或者无视冲突的态度, 暂时从冲突中抽身、或者置身事外, 等冲突双方冷静下来后或者当时机成熟时再处理。当冲突双方情绪激动需要时间恢复平静或者处理冲突带来的潜在危害超过冲突解决后获得的利益时, 采用这一策略非常有效。
当冲突的核心问题不是太重要, 或者需要为以后的工作树立信誉时, 可以采取迁就的策略来处理冲突。即放弃冲突一方利益满足另一方的需要来维持双方的关系, 使冲突得以化解。有的冲突发生时在处理和化解时, 管理者要善于利用行政、权力等强制手段, 迫使一方或者双方让步, 以满足组织需要。也就是说管理者要善于利用职权, 当需要对重大事件迅速做出决策、决断, 或者处理冲突的方法别人赞同与否并不重要时, 这种强制的方式往往会取得满意的处理效果。
个人之间的冲突一般都是在双方充分认识的基础上得以解决。所以处理冲突问题时要目的性明确, 通过处理冲突最后达成一致, 妥协和合作的方式也是在处理冲突时常用的策略。妥协是要双方都做出让步的一种权宜之计;合作则是通过双方认真分析, 深入沟通, 最后重新选择双方都可以接受的、双方都满意的方案, 这是一种最好的冲突处理方法, 即双赢。这种策略就要冲突双方理智的对待冲突。
(二) 组织冲突的管理策略
冲突能反映组织的结构或者组织文化中存在的问题。管理者可以通过变革的方法来有效地解决和化解冲突。
1. 改变组织结构
不合理的组织结构是引起冲突的重要因素。管理者可以通过组织变革来打破原有的权力结构体系, 重新组合工作团队, 以提高工作流程的规范化程度, 保证组织内部顺畅的沟通, 增强内部各部门间的相互依赖。如当原来的直线职能制组织结构不能适应现代管理的要求时, 也可以采用项目小组等形式来进一步缩小组织规模, 提高管理的针对性和灵活性, 以减少组织的内部冲突。
2. 重塑组织 (企业) 文化
组织文化很多情况下是导致严重冲突的根源, 管理者也可以通过改变组织文化来解决冲突。如要创建一个自我管理的团队, 就需要相对的淡化管理者的角色意识和权力意识, 如果还要继续强调下级服从上级的规范, 则必然引起冲突。在解决冲突过程中, 需要个人尊重他人的利益。这时逐步改进组织规范和价值观是有效的冲突管理策略。
我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理, 一定要从组织的全局共同利益出发, 从有利于改善组织成员之间的关系出发, 从公正、公平的心态出发, 理性地去解决冲突。管理者一定要通过对冲突的处理, 全面提升组织群体的凝聚力和战斗力, 通过对冲突的解决真正达到管理绩效上水平、上台阶的目的, 使组织永远保持旺盛的活力。
参考文献
[1]芮明杰.《管理学——现代的观点》.上海人民出版社