组织管理（共12篇）
组织管理 篇1
一、前言
一直以来, 优秀的组织管理在组织运作和市场营销中的优势已经体现出来, 一个优秀的组织会利用一些组织管理的创新去提高企业在竞争中的地位。然后, 不管是使用何种的组织管理模式及创新手法, 都需要组织文化的支持。组织文化的发展一直是组织管理的前沿, 因此, 组织文化对于组织管理有着重要的影响, 有效的组织管理需要有组织文化的支持。组织的发展离不开组织文化和组织管理的共同作用。
二、组织文化的内容
随着对组织文化研究的日益成熟, 对于组织的管理学科对组织文化的建设已经逐渐被人们认可, 已经被认为是提高管理效率的重要手段之一。虽然我们并没有看到组织文化对组织管理作用的具体措施, 但不可否认组织文化的建设对组织管理效果的提升是实在的。
学者对组织文化的研究一直都未成停歇, 在众多的研究理论中, 最为被大众所接收认可的是沙因的理论, 理论中认为组织文化是组织在处理和解决其内部矛盾同外部困难的过程中, 长期以来, 发现和发展的, 已经被证明为有效的、正确的、解决其问题的一些假定。该理论将组织文化的内涵同外在相结合, 体现出很好的共性。
三、组织文化对组织管理的影响
从上述理论的基础上, 我们将组织文化的现象固化, 将组织文化分为理念层面、制度层面、共性与个性层面和背景层面四个层次。每单个层面的文化内涵和层面与层面之间的相互关系及作用对组织的管理都有着十分重要的参考价值和意义。
1、组织文化的理念层面是组织发展的动力
组织文化的理念层面的文化要求就是组织的价值观要求, 也是组织对管理的一个判断标准, 组织的形式风格。理念层面的文化最直接的表现者便是组织中的最高层管理团队。他们是组织管理的实施者, 制定和解释了组织存在的理由以及组织未来的发展, 同时又肩负着激励组织员工, 促进组织不断前进。同时还要求组织的管理者在制定组织文化的时候需要将员工的未来发展同组织的未来发展融合, 并且持久保持, 源源不断地为组织的发展提供动力。
2、组织文化的制度层面是组织发展的保障
组织文化的制度层面讲的是关于做事行为规范的文化, 达成组织的目标, 建立统一和规范的组织管理制度, 达成组织管理的目标要求。在建立组织管理制度的过程中, 务必要对制度建立的意义有所解释, 从而使员工更容易达成共识, 进而能得到更好的执行。这就要求了管理层在制定制度的时候不仅要体现出理论层面同制度层面的文化一致性, 也要让制度的执行者对制度的执行原因有着更深的理解。
对于组织的管理而言, 管理中层是尤为关键的一部分, 他连接着管理高层同基层员工。是信息传达和加工的通道, 中层管理对制度的执行力度, 对组织文化理念的理解力和执行力是制度制定合理性的重点。而对于两层面文化的一致性, 需要员工统一的认识和行动, 遵守和执行组织的管理制度。
3、组织文化的共性与个性层面的平衡
组织文化的个性层面是指组织单个成员或者部分成员组成的私人团体的个别追求。个性层面文化的最直接代表者就是基层员工, 每个人都有自己的追求, 组织里员工在遵守组织制度文化一致的同时也需要保存自己的个性。尤其是在当今知识经济和信息化高度发达的社会之中, 人们在对个性的追求更加突出的情况下, 对于组织的管理而言, 如何了解认识组织中的个性需求, 注重他们的个性化层面追求, 使得成员的个性化能与组织的共性达到平衡发展, 进而推动组织的发展和创新。同时, 组织管理还应当时刻关注组织的共性层面文化, 明确区分个性层面的文化。确保共性层面能稳定和持续的发展。
4、组织文化的背景层面是组织管理的传统
组织文化的背景层面是组织发展的社会传统要求。是组织所处地域、国家的文化。传统的文化是经过国家和地区长期的发展而沉淀下来的, 它融入了每个国家成员之中。对于组织管理者而言, 认真了解组织所处的文化背景, 将组织文化同背景文化的融合, 才能更好的理解好掌握组织成员的个性文化, 进而能得到更好的执行力。一旦组织文化离开了背景文化的层面, 组织必然会脱离组织成员的个性发展, 切实无法平衡组织的共性和个性层面, 使得组织面临巨大的风险。
四、总结
对于组织的管理者而言, 组织文化和组织管理是密不可分的, 前者对后者的影响是巨大的。组织文化建立的四个层次要均衡把握, 首先、要保持其理念文化的稳定, 其次, 要注意制度层面文化的建立与理念层面相符合;再次、要时刻关注组织共性与个人个性的平衡, 保证个性同共性的共同发展;最后, 要充分了解组织的背景文化, 制定符合组织的政策。在此基础上建设符合组织和个人、充满生命力的、能促进组织前进发展的组织文化。
摘要：本文主要探讨了组织文化对组织管理的几个层面的影响:一、保持稳定组织里的理念层面;二、力求制度层面发展与理念层面相适应;三、时刻关注组织文化共性与特性的交锋, 保护共性同特性的共同作用;四、深入研究组织文化的背景层面, 提高政策的有效性及执行力。
关键词：组织文化,文化层次,组织管理
参考文献
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[5]王国元.组织文化与组织管理[J].北京电子工业出版社.2010 (11)
组织管理 篇2
及穿着管理实施细则（试行稿）
校服是学生精神风貌的体现，学生统一着装既规范行为举止、增强自我约束力，又提升自信心和朝气蓬勃的精神状态；学生统一着装，还有利于学校对学生进行教育和管理，有利于学校和班级进行集体教育、教学活动。为确保校服质量、规范穿着要求，学校特对校服采购、校服穿着、校服监管等作如下规定：
一、校服采购：
1.校服采购严格按照教育局的规定，学校与校服厂家签订购买合同，并送教育局基础教育科备案；
2.校服价格在市教委、市物价局、市财政局制定并公布的学校代办校服价格范围之内；校服代办服务性消费应由学校财务部门统一收取，并使用由市财政部门印（监）制的统一票据；
3.校服接收时，生产企业须向学校提供校服质量检测报告，由学校对校服款式、面料材质、辅料材质、服装标识等进行初步认定，合格后收货。如有异议，按照合同约定处理；
4.校服发给学生前，学校将会同家长委员会推举产生的校服管理监督委员会成员，按照市区质监部门关于抽样送检比例的规定，对每批次校服进行抽样送检，检测合格后在校内公示，再将校服发放给学生，检测费用由学校公用经费中列支。
二、校服穿着
（一）着装要求：
1.星期一举行升旗仪式，学生须穿着全套校服，周二至周五可穿半身校服（上装或下装）。
2.坚持学生“健康第一”的原则，如遇季节更替或有特别安排时，学校会以网上、电子屏公告或下发告家长书等方式通知。
3.出席学校的集体活动、重大仪式或外出活动，学生须穿校服。
（二）爱护要求：
1.学生要爱惜校服，养成良好的穿着、保护、洗涤、存放习惯。2.不得在校服上写字或涂画。
3.校服丢失，可以到大队部认领，或者到大队部及时购买。
（三）日常管理：
1.大队部负责全校学生校服穿着规范的管理工作，大队部负责征订、发放工作，监督学校校服规范管理；班主任具体负责本班学生校服的征订、发放和穿着管理； 2.生穿着校服情况列入大队部的检查项目，一并列入星级班评比项目。
三、校服监管
1.学校成立学生校服监管工作小组，由分管校长、教研处、大队部会同家长委员会推举产生的校服管理监督委员会组成，教研处负责本办法具体实施的过程监管。校服管理工作实施问责追究制。校服监督管理工作小组（1）学校分管领导 校长 冯志深
教研处主任 李欣 尤峰 大队辅导员 王微
2.一旦发现校服有安全质量或管理问题，由校服监督管理工作小组向学校反映，由学校及时报教育局，由教育局会同质监部门、相关科室调查核实，依法查处。3.本办法听取家长委员会意见后，经家长委员会审议通过，在校园网上公示后实施。
组织管理 篇3
[关键词] 高校;学生组织;社会化管理
创新是高校发展的硬道理，学生工作是高校工作的基础，在学生工作中引入新理念，创新管理形式，提升管理质量是当前高校管理人员需要思考的问题。高校拥有数量众多、特色各异的学生社团，对其进行科学有效的管理，可以较好地促进学生发展，提升学生工作者的管理水平。
一、当前高校学生组织的发展现状
当前高校学生多是1990年后出生，也就是所谓的“90后”。与前辈相比，90后好奇心更强，比较积极主动，不习惯陈规旧习的约束，动手能力、实践能力较好，有较强的创造力;另一方面，90后学生耐受力较弱，抗压能力差，做事情的持续性不够，对于规则和纪律的遵守能力较低。随着信息时代的来临，越来越多的学生沉溺于虚拟世界和掌上世界不能自拔，喜欢“宅”居，不习惯参与群体生活，对社交活动丧失兴趣。90后群体是新时代、新环境塑造的产物，最大特点就是多元化。因此，在高校学生管理工作中，许多传统的做法遭到前所未有的挑战，难以继续开展。
高校学生组织基本上都是由兴趣爱好存在共同点的学生组建的。在90后学生群体占主导的高校中，学生组织呈现出了与以往不同的新特点。第一，学生组织类别多样，主要体现在一些新团体的产生。除了传统的学生会、团委、体育、艺术类的学生社团外，很多“新新团体”涌现出来，像动漫社、驴行社等。这些社团与大学生的社会生活环境息息相关。第二，学生组织的数量总体增多。随着时代的发展，生活日趋丰富和多元化，越来越多的学生团体涌现出来。除了一些团委领导下的正式学生社团之外，还有许多非正式的学生社团。很多时候，这些社团就是一个个的小团体，颇类似于社会上的“草根组织”，虽然没有合法的身份却也大量存在。第三，学生组织发展多元化。与传统的高校学生组织不同，新时期高校学生组织的组织方式、利益诉求、活动内容更为多样化。过去的学生组织以对学生进行管理为主，是高校管理工作的重要组成部分。而当前的学生组织除了体现学校的管理、学生的自我管理之外，还在很大程度上体现了对学生自我需要的满足。第四，学生组织趋于自我管理。传统的高校学生组织体现出学校自上而下的控制，有较强的行政命令性，学生的自主性较弱;而目前许多学生组织尤其是学生团体，从成立到运作更多体现出了自发自愿的性质。
二、高校学生组织管理存在的主要问题
当前大学生群体是一个自主意识非常强烈的群体，异质性强，需求较为多元。高校学生组织作为代表性的学生团体，在类别、数量、性质等方面也呈现出了新的变化。这些新的变化为当前高校学生组织管理提出了新的问题。如何正确地回应这些问题，成为高校学生管理工作乃至学校管理工作优劣的评判标准之一。
近些年来，学生工作形势发生巨大变化，高校管理者在实际工作中遇到了各种各样的难题，传统的学生管理方法已经不足以解决新问题。总结起来，当前高校学生组织管理主要存在以下几方面问题：
（一）缺乏明确的目标和规划
这一点在各类学生组织中都有体现。在较传统和正式的学生社团里，受到既有制定规则的影响，组织成员往往只是按照习惯去运行组织，管理创新性不足。传统的做法在过去行得通，在当前的环境下却显得越来越无力，难以适应新的发展需要。在自发成立的学生社团中也面临这种问题，学生因为专业水平不够，难以组织与发展协会，缺乏清晰的组织发展目标和规划，也没有好的组织体系，导致社团起不到应有的作用。
（二）社团专业性不足，缺乏导师指导
组织的运行往往需要专业人士的指引，教师的指导对于学生组织的发展是非常有必要的。但在当前大部分高校中，一方面教师人手不足，另一方面教师的时间也并不充裕，使得教师难以给予学生社团持续的、高质量的指导。仅凭学生的一腔热情去盲目实践，很难提升社团的活动水平以及学生的能力。
（三）组织活动低质量化
由于学生组织缺乏专业性，发展目标不明确，加之社团的主要成员往往是低年级学生，使得社团很多活动质量不高，主要表现在活动流于形式和表面化、活动的参与度不高、活动与社团性质相关性不强等方面。社团在运行过程中无法体现出自身的专业性，许多学生在社团中得不到相应的锻炼，逐渐迷失对组织价值的追求，长此以往可能导致社团瓦解。
（四）存在经费不足、场地缺乏现象
许多学生社团并无固定的经费来源，对于它们而言会员会费是组织主要的资金来源，但这也是十分有限的。有的组织没有固定的活动场所，只能临时选择地点开展活动。资金、场地的匮乏必然会导致活动开展受到影响，而这些问题并不能简单地通过拨款或兴建场地来解决，因为这样并不能从根本上解决学生组织发展的持续性问题。
三、社会组织管理理念对高校学生组织发展的启示
高校学生组织从概念上来说属于社会组织。社会组织，指不同于政府机构与经济机构的“第三类”组织。从法人身份上来看，社会组织属于社团法人，成立时需要到民政部门登记，并且多数社会组织需要接受民政部门及其直接主管部门的双重管理。在我国有三类主要的社会组织，分别是社会团体、民办非企业与基金会。此外，事业单位、民团群团等组织亦被认为属于社会组织。在社会上大量存在的没有登记的草根组织也属于广义的社会组织。在高校，学生组织是由学生组成的自我管理组织，并没有政治性与经济性，从本质上来讲属于社会组织。正式的学生组织是在学校各级团委的指导下开展工作的，而学校团委则属于社会组织，所以这些正式的学生组织都属于社会组织。至于那些非正式的学生社团，则类似于社会上的草根组织，也属于广义上的社会组织。
这些年我国的社会组织蓬勃发展，得到政府及社会各界的高度关注。在社会组织发展的过程中，积累了许多适合我国国情的宝贵经验。高校学生组织本身属于社会组织的范畴，其非政治性、非经济性以及自理自治的特点，使得在高校学生组织管理中借鉴社会组织的管理经验显得顺理成章。在社会组织管理中，有一些很好的做法可以供高校学生工作者借鉴。
（一）自主性管理
自主性是社会组织管理的根本，强调自主性就是强调组织成员的主体性以及组织运作的主力性。发展社会组织强调不受行政指令的过多干预。例如，许多事业单位虽然可以划为社会组织但实际上与政府部门无异，其决策要听从于相关的行政命令。近年来政府在机构改革的过程中，强调一部分社会职能较强的机构完全脱离出政府，成为社会组织，目的就是发挥这些单位的主体性。只有主体性得到了体现，才能较少受到其他因素的干扰，真正发挥自己的职能。
在高校学生组织管理中，正式的组织往往由各级团委直接领导，很多时候其发展会受到团委工作的直接影响，这些影响有时对于学生组织自身的发展并没有太大的益处。因此，高校应该重视学生社团组织的独立自主性，尽量放手让学生进行自主管理。管理者可以在大方向上对学生组织发展进行引导，而在具体的管理中尽量让学生自己去尝试，少一些行政命令和例行公事，多一些职能引导和交流。
（二）专业化管理
任何组织都注重专业性。目前社会组织发展所遇到的主要障碍之一就是专业人才的缺乏。社会组织在管理、项目运营、活动策划、营销等领域有很大的专业性需求。我国在计划时代形成了政府包办一切的管理模式，经济社会领域均由政府管理。经过经济改革，市场形成，经济领域相对自主了，而社会改革仍然在探索之中，管理模式还很不成熟，往往借鉴海外发达国家和地区的经验。在高校学生组织中，专业性十分重要。专业性涉及很多方面，管理方面的专业性、技术领域的专业性都应该得到重视。高校学生组织在日常活动中应该将专业性摆在首位，什么样的组织就做什么样的事情。许多学生社团平时开展的活动很多，但是细细看下，大多是与组织核心职能无关的活动。这不仅浪费了社团成员的时间，也无助于社团的发展进步，甚至影响到社团本身存在的意义和价值。对于高校管理者而言，应着力引导学生社团往专业化方向发展，以核心职能为中心，活动不能偏离组织的职能。
（三）发展类型多元化
社会组织的类型有很多，几乎在任何社会领域都有对应的社会组织的存在。如与政府联系紧密的事业单位、从事科研的研究机构、教育领域的民办非企业、公益领域的慈善会与基金会、服务经济活动的商行会、各种兴趣爱好组织等，还有服务于社会各界的、数量庞大的草根组织。随着社会多元发展，人们的需求也越来越多元化，社会组织在类型上的增加正是契合了这一社会发展潮流。近年来，社会组织登记的门槛逐步降低，注册的程序也越来越简化，越来越多的草根组织得以合法存在。
高校学生的需求也是非常多元的，尤其是90后学生群体，较以往的大学生更甚。许多前所未见的学生社团如雨后春笋一样涌现出来，有些还没有得到正式的认可就已经在运行了。高校学生工作者需要认真调研，理清校园中存在的各类学生团体，只要符合标准都应及时予以认可并登记在册，当这些社团开展活动时给予必要的支持，以营造良好的学生组织发展环境;同时，还应深入了解学生的需求，协助成立新的学生社团。
（四）立足组织自身获取资源
社会组织的性质和类别不同，其获得资金的方式也不同。一些专业性的组织通过提供服务获得资金，如技术性的行业协会、研究机构;有些组织靠资助维持运作，如很多商会;有些靠募集资金，如基金会、慈善会;有些则靠申请项目资金，如部分社工组织;还有一些则是靠市场经营，如民办学校等。虽然社会组织基本上为非盈利性，但是这并不妨碍其通过合法的渠道吸纳资金以提供社会服务。
学生组织同样可以通过开展专业性服务获取资源，这样不仅可以维持组织正常运转，锻炼组织成员，还可以证明其专业水准及存在的价值。如有些艺术类社团可以通过提供表演、主持等获取报酬，科研类社团可以通过提供科技服务获取报酬，有些社团还可以通过参与社会上的项目申报获取资助。高校学生工作者应积极为学生组织参与社会实践、提供专业服务牵线搭桥。当然，学生组织不以赚钱为目的，进行社会服务最重要的目的是锻炼学生，培养其专业能力，因此学生工作者应谨慎审批学生参与社会服务的项目，确保活动安全进行，避免产生不良影响。
大学生是社会建设的预备军，提升大学生自我管理水平对于学生的成长以及社会的发展具有至关重要的意义。高校学生组织对于学生而言，实为锤炼专业技能、提高管理水平、熟悉社会环境的良好平台。在新形势下，高校的学生管理工作面临诸多挑战，传统的学生组织管理方法亟需革新。社会组织在管理运营上的有益做法，可以为高校学生工作者提供新的思路，以更好地建设高校学生组织，促进学生成长成材。
参考文献
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组织管理 篇4
中国标准化协会为了促进社区工作者服务质量的提升, 积极推行社区社会组织服务管理新模式, 采取“引入质量管理理念, 科学管理社区组织”的方法, 2013年选定北京市丰台区社区社会组织“东高地街道万源西里社区”为试点单位, 率先制定并实施符合社区工作的《质量管理手册》, 力求的将现代化、科学性的质量管理工作模式引入到社区公共服务中。协会针对服务人群制定相关培训教材与培训内容, 其中包括:国家标准“GB/T15624.1-2003 (服务标准化工作指南) ”系列标准讲座、ISO9001质量管理体系基础和术语培训、对万源西里社区实际工作及《质量管理手册》相关内容进行解读;同时, 协会结合万源西里社区社会组织服务管理属性, 编制和修订社区符合质量管理理念的社会组织服务管理相关制度或规定, 聘请国内知名质量管理体系认证公司, 将编写或修订的符合社区社会组织服务管理模式的相关制度纳入万源西里社区工作《质量管理手册》等体系文件中推广应用, 并通过专业数据公司对万源西里社区社会组织提供的服务进行居民满意度调查, 持续改进完善, 确保活动的实施效果。
活动实施一年以来, 中国标准化协会通过引入质量管理理念, 促进了社区社会组织良性发展, 创新服务管理模式, 提升了社区社会组织服务意识, 提高了居民参与社区公共服务的热情;规范了社区社会组织服务流程, 实现社会治理全民参与, 提高了社区居民满意度;推进了社区管理规范化建设, 逐步构建社区服务标准体系。通过该项活动, 促进了社区社会组织的统一形象标识、统一服务流程、统一服务规范、统一资源调配, 为社会组织自我培育、自我完善、自我规范化、良性发展提供科学的方法和推广模式。
管理组织机构 篇5
工程管理组织机构 工程管理组织机构
项目经理
项目副经理
项目工程师
项目经济师
工地总管
技术部
材料设备部
工程部
经营部
质量安全部
合约财务部
综合部
技术、质量 安全、翻样 关 砌
施工、物料 设备、计划
合同、预算 定额、成本财 务
公关、后勤 保卫、消防 医 疗
搅 拌 桩 施 工 队
结 构 施 工 队
给 水 管 道 施 工 队
过 河 管 道 围 堰 施 工 队
泵 站 土 建 施 工 队
给 水 管 道 施 工 队
机 械 土 方 施 工 队
机 电 安 装 施 工 队
装 饰 施 工 队
其他专业 分包（涂料、防 水、保温 等）
营销组织的利益管理 篇6
企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能；企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化。
诸多企业“利益分配”混乱，包括工资、奖金和股权分配混乱，其根源是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台，不是交易市场，不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，统一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益关系”的基础上，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。
协调群体利益关系
在100多年前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献(产量或作业量)获取工资，资方依据资本的投入量获取红利，那么，两者在利益上的对立就不可避免。也就是：随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降，资方就会克扣工资，维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。
现代组织理论问世以后，人们知道企业存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立统一的基础，并对群体利益关系作出系统安排。
强化整体利益基础
企业必须明确群体利益“对立统一”的基础，明确不同利益群体的统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中不同利益群体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系，明确共同的利益源泉和各自的利益来源，而不是简单地依据每个人的价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。
第一，确立企业的存在价值。企业的存在价值，就是为顾客作贡献。本田宗一郎加以引申，提出“三喜欢”原则：让造车的员工喜欢，卖车的经销商喜欢，开车的消费者喜欢。
企业是共同利益平台，员工就是共同体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利益群体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障，奖金是全体员工共享的企业当期利润，股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益群体，不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家(或老板)、拿奖金的职业经理人。
企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式(或机制)引导全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或利益与共，或事业与共，或命运与共；成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益群体，将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。
第二，确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域(SBU)，转化为市场或客户的联系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”(也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”)。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉(俗称“财源”)，使组织成员对未来抱有希望。
企业经营模式为职务等级制度的建立，进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过大。可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距，为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依据。
安排群体利益关系
安排不同利益群体之间的关系，就是利用利益分配方式或机制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是：一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一，利益共同体的安排。企业不只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”，必须努力保持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职务工资等级”，并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性，德鲁克建议“提取额外利润，建立企业工资风险基金，以备不时之用”，沃尔玛的做法是“控制工资成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代，大约有12％的企业(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业)拿出一部分工资作为“绩效工资”(又称“浮动工资”)刺激短期业绩，这样做的弊端是：强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱，同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法：要想让员工像老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887年，宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”，即以合同方式规定那些依赖职业劳工群体协同获取的利润
(包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等)由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。
奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称做“工资性开支”。如果企业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给不同利益群体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是：资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴，二战后，他白手起家，缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是：“不问聪明人，要问过来人。”
第三，命运共同体的安排。企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工人股计划”的公司，其做法是：要求员工一次认购的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同时，公司给予21％年薪的资助。到1915年，共有61％的员工参加了入股计划。华为至今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现，强调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是：加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业“本质”上是一个“道义组织”，而不是一个“利益组织”，至少领导阶层是一个“道义集团”，必须有更高的追求，成为全体成员的表率，按古人的说法，“义”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。当年，在接受国家勋章时，竟然找不到一件像样的正装，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部门的人糊里糊涂，把他给选上了。难怪西方人会说，企业家或企业当家人应该是一个追求事业的清教徒，而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论，企业必须培育核心群体，培育命运共同体成员，为企业的前途承担责任，为企业长期价值最大化作贡献，并从股权价值最大化中获取利益，获取长期价值的回归。
落实个体利益分配
很多人受实证主义方法论的影响，错误地认为，可以找到“科学而精确”的考评方法、公式或模型，客观公正地解决每个人的“利益分配”难题，并认为只要弄清楚一个人的“贡献”，就能确定一个人的“报酬”，就能激励一个人的工作热情。殊不知，这是一个“伪命题”。不妨引用一段英国经济学家舒马赫的话说明——大多数经济学家都有物理学的情结，怀着科学性和精确性的荒诞理想，无视“没有思维的原子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。
价值评价的误区
实践中的错误做法，就是把靠近市场端的最终经营成果诸如利润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用，直接变成各级经理人的绩效指标，进行考评和分配。这样做，对经理人员来说是一种诱惑，很容易得到他们的支持和响应，也很容易强化经理人员乃至领导阶层的短期行为。但是，这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。因为，这样做很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性，无法把“非业务”或“与最终成果不直接相关”的部门和人员的贡献和作用纳入到统一的管理范畴之中，导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减，最终导致专业化分工协作体系的弱化，不同利益群体之间协同关系的弱化，以及专业职能和专业队伍的弱化。
一些企业想出来的办法是：让这些专业职能部门与销售绩效指标“部分挂钩”，强行捆绑起来。通常的做法是：把企业整体销售目标打个8折，成为各专业职能部门的“绩效指标”。也就是，专业职能部门只有在企业完成80％的销售任务情况下，才能拿到100％的“绩效工资”或“奖金”，不然就依次递减。这在道理上说不通，因为每个人只能对自己所做的事情承担责任。实践的结果表明，各专业职能部门不知道应有的作用或贡献是什么，只能听天由命、应付差事或坐享其成。
另一些企业想出来的办法是：参照标杆企业，建立绩效指标体系，把最终经营成果层层分解到每个人，企图以此衡量每个人的贡献或价值。这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴。各级管理者上司，通过价值评价环节，激励下属员工提高承担责任的意愿和承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”，即通过绩效指标之间的逻辑关系，帮助管理者发现并纠正偏差。
可以肯定地说，任何技术性的考评工具，都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系，每个人的贡献最终将融合为一个不可分割整体，融会到整体绩效之中，表现为市场交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑，从最终结果上分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况，很多人凭借着“知识、品格或勇气”，发挥积极的作用，这无法用“绩效指标”予以衡量。
任何技术性的考评工具，都无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小(所谓“质上不同的东西，量上无法比较”)。企业中的每个人都处在各自不同的位置上，承担着难易度不同的工作任务，发挥着不同性质的作用。然而，每个人的工作都是必要的、不可或缺的，每个人都有存在的价值和理由。同时，每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求，不会有谁认为自己“干得少，拿得多”。
分配权威的作用
企业只有依靠内生的权威力量，解决个人利益之间的冲突，维系分工协作的关系和共同利益的基础。离开了权威——一种能够替代市场“看不见的手”的力量，企业内部利益上的纠纷不可能得到平息，任何考评制度和方法都无济于事，任何规则都建立不起来。不妨试想一下，离开了创业者老板自然建立的威望、威信或权威，如何处理相互对立的利益关系，如何使不同利益群体接受同一个“价值评价标准”。可以推断，只要存在着权威，任何复杂或简单的“价值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“价值评价”也行得通。
1995年，华为老板决定把发工资的事情交给专业职能部门，结果引发普遍的疑虑，员工要求有关部门拿出工资报酬确定的依据。自然的办法是把老板脑子里的“评价标准”外化出来，制定考评制度，成立“考评办”，结果引发更多的困惑，质疑“考评制度”的客观性或公正性，以及“考评办”的合法性或正当性。为此，华为着手起草《基本法》，为薪酬制度和考评制度的推进提供
了“制度化管理”的合法性基础。换言之，以“组织的理性权威”来替代“老板的个性权威”，才能确保考评制度的落地。
以往实践的误区，在于把“市场的交易法则”和“企业的分配规则”混为一谈。似乎企业就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在企业的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单效仿交易法则，或增加交易成本，或降低协同效率。借用科斯的观点：如果市场的交易法则能够通行无阻，那么社会再生产循环就可以在生产者或个人之间进行。然而，事实不是这样，社会再生产循环是在企业或组织之间进行的。因此，维持一个企业的正常运行，发挥组织的效能，发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序、制度或规则。
理性的分配制度
权威的存在价值和理由，是维护整体利益基础和协同关系，维护“成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。权威必须建立在公理基础上，任何有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为，最终会使权威的力量丧失，剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外，基于权威的管理制度是一种契约，一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。分配制度的制定只能因势利导，不能长官意志强加于人。与道德教化的内驱力不同，制度的外推力，必须以公开的方式，经过博弈，产生智慧，积累诚信，才能形成。
第一，职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计，使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系，明确各自的地位、作用、关系和责任，并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表，确定工资的等级(或称“薪等”、“薪级”)，使工资等级具有客观性和正当性，获得普遍的认同。
每个员工的“年度”职务工资等级是确定的，确定的依据就是每个员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是所担当职务的重要性(或称“职位价值”，类似军队的“师团营”)；任职资格表达的是职务担当者的才干(或称“品位价值”，类似军队中的“将校尉”)。任职资格是通过制度化的考核评价规程认定的，对于初任者只能姑且依据学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资，或把职务工资当做调控绩效的手段或杠杆，只能依据出勤状态扣减。至于绩效任务的完成，必须依靠目标管理和绩效管理过程，依靠管理行为的介入，依靠各级管理者的努力。
每个员工的职务工资等级不是固定的，需要一年或几年调整一次。管理当局必须立足绩效管理平台，对每个员工的履职情况以及绩效完成情况作出分析和判断，弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的价值，据此调整职务等级和资格等级，或晋升或降格，或调迁或辞退。然后，再进一步调整职务工资的等级。换言之，每个员工的职务等级工资，必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整，不能把绩效考评的结果，直接用于职务工资“等级”的调整，或职务工资“金额”的确定。企业管理当局必须明确职务等级工资的性质，减免随意性，提高制度诚信。
第二，普通员工的奖金分配。企业必须事先明确，在完成年度目标任务或绩效指标的情况下，预期普通员工的可分配奖金总额是多少；同时，明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少，即相当于一个月或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异，表现在职务工资等级的高低上。为了强化绩效目标的实现，企业管理当局可以事先设定“部门调节系数”和“职务调节系数”，使奖金的分配向关键部门和关键职务倾斜。必要时，还可以增加企业“其他可分配价值”的调节力度，减免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”，避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机会、权力、信息和待遇等。
奖金分配的关键，不在于通过事后的“价值评价”，使每个人的“付出和回报”对等，而在于事先的约定，按整体利益最大化和企业价值最大化的要求，事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚，获取奖金报酬的先决条件是什么，以及这些先决条件的客观必要性。每个人有权依据先决条件，提出个人利益上的诉求。一旦约定，管理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的价值，以及能否完成职务工作或任务，取决于各级管理者行使权力的有效性。管理者必须不断地依据事先约定的KPI绩效指标作出检验，发现并纠正偏差，包括提供指导、帮助、约束和激励，确保每个人做到位，确保整体绩效目标的实现。
按照整体目标，分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”，不会是“公平”的；俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求，对不同动机和不同境界的人，采取多样性或差异性调节手段，也不会是“公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配，或依据完成的“业绩量”决定“奖赏量”，既不“公平”，也无“效率”。因此，考核的作用之一，就是检查工作任务是否落实，核实每个员工是否兑现承诺，依据绩效目标的实现程度，或兑现奖金，或扣减奖金。如果下属员工没有完成绩效目标，必须追究管理者(上司)的连带责任，追究其用人不当或支持不力的责任，这是培育队伍、提高组织化程度的关键。
第三，经营团队的奖金分配。时下流行做法是，经营团队的成员以“年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确，年薪由两部分构成，一部分是“职务工资”(或称“从事职务工作的报酬”)，另一部分是“奖金”(或称“利润的分享”)。在年度内，无论履职情况如何，或有无成就和绩效，企业都得按月支付职务工资。“奖金”用于激励经营团队成员精诚合作，充分利用现存的资源和条件，充分发挥经营模式的作用，实现整体绩效目标，提高利润水平。没有利润就没有奖金，甚至免职或解聘。经营团队如果无能或失职，就无权索取利润。企业中任何人(包括董事长)都没有权力对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名目繁多的待遇”，只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的话说，用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪，主要是奖金部分的多少，取决于利润贡献的大小。按照分配机制，可以上不封顶、下不保底。
经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”，从利润贡献中获取奖金，充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利，依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后，按照事先约定的规则，如职务工资的“等级差”确定分配比例，把“奖金池”中的奖金总额，分配到总经理及每个要职要员的名下，分配到“个人的奖金池”，或用于“提现”，或用于“股权认购”。同样，经营团队成员也需要分别经过考核兑现奖金。
绩效管理与管理体系组织构建 篇7
关键词：绩效管理,模型构建,管理体系
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。一是它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;二是它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;三是通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。
一、绩效管理的核心理念
(一) 管理者积极参与。
绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。
(二) 人力资源管理的中枢。
在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。
(三) 改进绩效是核心思想。
绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
(四) 结果与过程并重。
绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。
(五) 注重绩效沟通。
绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。
二、绩效管理的法则
(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。
所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标关卡。
(二) 要进行持续不断的双向沟通。
沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。
(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档。
记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。
(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。
必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。
(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。
企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。
三、绩效管理组织模型的构建
绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序:一是通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 二是通过绩效评价计量绩效的相关因素, 三是通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。
(一) 个体行为。
个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。
(二) 组织策略。
在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (performance planning and Evalu-ation, ppE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 一要确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;二要通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;三要在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。
(三) 环境因素。
环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断地进行工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
(四) 个体贡献。
个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。
四、绩效管理的困扰
有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关系性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3～8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。
五、结语
《装饰施工组织与管理》 篇8
出版社:清华大学出版社
出版时间:2013年6月
装帧:平装
开本:16开
定价:25元
【内容简介】
虚拟组织集群化管理 篇9
一种新型的企业组织形式——虚拟组织, 正在对传统的企业管理思想和管理模式产生深刻影响。虚拟组织与传统的实体组织不同, 它是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术, 与全国乃至全球企业进行互补、互利的合作, 合作目的达到后, 合作关系随即解散。以此种形式, 能够快速获取处于全球各处的资源, 为我所用, 从而缩“从观念到现金流”的周期。不仅如此, 灵活的“虚拟组织”, 可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。目前, 欧美已经有成千上万的公司引进了虚拟组织模式, 竭力实施敏捷制造等实践活动。
但是虚拟组织是一个复杂的契约混合体, 伙伴的独立性、分散性与合作的动态性使得协作的难度大, 由此带来系统内部运作的高风险。同时虚拟组织中的信任、沟通与跨组织文化问题也成为了虚拟企业的发展障碍, 阻碍了这种新型组织方式的发展。
二、虚拟组织集群化管理模式
虚拟组织的性质决定了虚拟组织是一个临时的、动态的组织, 而其成员本身的经营是长期的、持续的, 这两者之间的矛盾是不可避免的, 如何使企业连续的形成虚拟组织成为新的难题, 由此引出了集群化管理模式。
1. 集群化管理能够提高虚拟组织的整体竞争力。
通过集群化管理, 虚拟组织可以通过多种途径, 如降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争等, 提升整个组织的竞争能力, 并形成一种集群竞争力。这种新的竞争力是非集群和集群外企业所无法拥有的。也就是说, 在其他条件相同的条件下, 集群将比非集群更具有竞争力。集群加剧了竞争, 竞争是产业获得核心竞争力的重要动力。
2. 集群化管理能够保持虚拟组织的相对稳定性。
虚拟组织具有临时性、敏捷性的特点, 这是虚拟组织无与伦比的优势所在。但是, 又正是由于虚拟组织之间相互独立的关系, 无法保证形成长期的供应链, 并且在技术创新项目中, 各自项目的不确定性风险较大, 加之各系项目开发成功后, 又可能为了形成技术垄断而打破供应链的平衡, 因此, 企业合作中的机会主义问题突出。虚拟组织产生的利益不能长期维持。通过集群化管理, 可以加强虚拟组织内部企业之间的合作, 群内组织之间密切联系, 形成共同的正式或非正式的行为规范和惯例, 从而减少机会主义倾向, 降低合作的风险和成本。因此其合作的机会和成功的可能性无疑会大大增加, 在集群内部虚拟组织能够长期稳定的被组建。
3. 集群化管理有利于虚拟组织长期持续发展。
集群化管理从整体出发挖掘虚拟组织的竞争优势, 突破了虚拟组织的边界, 着眼于一个特定范围内中, 具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个集群整体来系统思考经济、社会的协调发展, 来考察可能构成特定邻域竞争优势的虚拟集群, 考虑整个集群的竞争与合作, 而不仅仅局限于考虑一些个别虚拟组织和成员的利益。当整个集群成为一个有机的整体的时候, 虚拟组织的向外扩张力将大大的增强。
三、虚拟组织集群化管理的环境建设
1. 集群平台的建设。
集群平台是集群中组织进行信息交流的场所, 平台可以是非正式组织, 例如论坛, 也可以是正式的组织, 例如协会。集群平台的构建能够减少虚拟组织成员寻找伙伴的时间与费用;降低了构建虚拟组织中的交易成本 (包括谈判、签约、执行等成本) ;创建了成员企业之间的相互信任的氛围与合作机制;减少了不同企业的文化与运作方式的冲突;减少了信息在跨组织传递中的技术与标准障碍。
2. 信息网络的建设。
网络技术是实现虚拟组织集群化管理的最强有力的保障虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作, 因特网及其相关的IT技术是虚拟组织赖以生存的基础。由于地理上的分散, 成员企业之间信息交流与传递主要通过网络, 这就要求成员之间在技术上要统一标准、相互兼容, 充分的利用网络完成各成员之间的交流。
3. 诚信机制的建设。
诚信是社会公德中的一个重要规范, 在虚拟组织集群化管理建设中尤为重要。在虚拟组织中, 成员之间的技术合作和其他的非正式互动关系就成了知识转移的最直接、最重要的形式。因此, 成员间合作的基础是信任而不是契约。没有成员之间的深刻信任, 任何形式的契约都难达到合作的预期目标。集群运行机制的基础便是信任和承诺等人文因素。因此诚信机制的建设显得尤为重要, 只有诚信变成一种标准, 虚拟组织的集群化管理模式才能健康的生存下去。
4. 集群化管理下政府的定位。
虚拟组织在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位, 减少甚至消除政策、体制的制约对虚拟组织集群化管理的影响。政策制约主要就是由于国家缺乏关于虚拟组织的法律规范, 这要求政府不断制定, 以及完善相关的法律法规。体制制约的根本在于各自为营的行政狭隘观念, 实施集群化管理必须打破这一障碍才能打下稳固的基础, 形成统一规划、统一管理、统一平台、统一运作的虚拟组织集群网。集群化管理的观点更贴近竞争的本质, 要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍, 强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新, 从而推动市场的不断拓展, 繁荣集群经济。
凡事有其利, 必有其弊, 任何企业网络组织形式都有其不可避免的优势与劣势。虚拟组织协作的难度大、机会主义倾向严重等弊端已经一步步地显现出来, 虚拟组织集群化管理的提出, 较好地解决了虚拟组织的矛盾, 适应了虚拟组织发展的要求, 对虚拟组织能够长期、和谐的发展必将是有益的探索。
参考文献
[1]杨建华:全球虚拟业务框架与策略研究[J].中国软科学, 2001 (12) :71～72
[2]易军:虚拟科技园组织结构与模式探析[J].中国软科学, 2002 (8)
组织管理 篇10
1供电所组织机构设置的原则和思路
该公司对供电所作业组织专业化管理的机构设置, 遵循了“五个原则”和“四个有利于”, 即:遵循“分专业设置作业组织, 从事性质相对一致的工作;促进精细化管理, 准确定位各班组和人员岗位的职能职责;促进安全生产管理, 强化人员专业技术素质, 强化制度建设, 强化标准化作业, 促进工作质量和安全管理水平提高;促进人员素质提升, 整合培训资源, 突出培训重点, 开展专业培训, 提高队伍素质;因地制宜地选择符合当地实际情况的作业组织形式”的原则, 按照“有利于生产、经营管理, 有利于取得地方政府的支持与协调, 有利于开展工作, 有利于提高经济效益、方便客户”进行设置。
根据以上原则和思路, 为满足生产和经营管理要求, 更好地为农村社会经济发展提供优质服务, 该公司明确供电所的组织机构设置原则为一乡镇一所和供电所下设营业网点。对经济比较发达, 供电能量相对较大, 专用变压器台数在100台以上或用户数在8 000～12 000户或10 kV线路长度在100～150 km的乡镇, 按一乡镇一所设置;对经济欠发达, 供电能量较小, 用电水平较低, 配电网结构简单的乡镇设立营业网点。营业网点接受供电所的管理, 生产任务由供电所派驻的生产人员负责, 并确保在人员相对稳定的情况下进行定期轮换, 但最大调整限度不超过50%, 以确保设备主人问责工作的正常运行。
2 组织机构专业化管理定位模式
供电所及所属营业网点是公司的最基层窗口单位, 因此要严格执行“收支两条线”的管理办法。供电所及营业网点为公司派出机构, 其生产和经营业务归口公司营销部管理。供电所设置生产、营销、服务3个专业班组, 并设立安全员、营销员、技术员3个管理岗位, 即“一长三员、三个专业班组”。营业网点为供电所的分支机构, 设立营销服务班, 生产班组由供电所派驻。营业网点必须做好所在地乡镇的生产和营销服务等日常工作, 按时向供电所上报各专业报表, 按审批权限开展各项业务。供电所及其“三大员”工作职能, 涵盖营业网点各专业工作并进行业务检查、管理与指导。
3专业班组主要工作职责
根据供电所总体功能, 该公司制定了3个专业班组工作职责。3个专业班组在行政上受供电所所长的直接管理, 在业务上分别受安全员、技术员和营销员的指导与管理。
生产班组工作职责:负责供电区域内农村10 kV及低压电网的运行、巡视、维护、检修、施工和停送电操作;负责配电变压器管理和设备消缺工作;负责供电区域内的装表接电;负责供电所安全生产工作;部分抄表收费工作;供电方案审定工作;积极推广农电新技术、新材料、新工艺、新设备;推进现场标准化作业管理。
营销班组工作职责:负责供电区域内农村10 kV及低压配电台区的线损管理;负责供电区域内计量装置的封签和查验工作;负责供电区域内农村用电检查及用电安全常识的宣传;归口抄、核、收管理;承担部分安全风险较小的在用电检查过程中的低压停送电操作;配合供电方案的制定。
服务班组工作职责:负责按规定受理客户业扩报装申请, 办理变更用电及临时用电等业务;对业务界定范围不属于供电所办理的客户, 报装申请受理后转报上一级办理;归口优质服务;客户档案管理;受理用电报修和供电营业的咨询查询等工作;电费票据管理;负责电费和营业收费等工作;配合开展用电检查;负责供电所日常内务管理工作。
4 规范岗位设置
岗位设置遵循“精简高效、按需设岗、依岗定人”的原则, 根据国家电网公司《关于推行农村供电所作业组织专业化的指导意见》精神, 结合实际情况, 生产班组、营销班组、服务班组人员根据各供电所实际情况进行核定, 一般为16～20人, 做到劳动力资源的合理配置。供电所设正副所长各1名, 同时设安全员、营销员、技术员各1名;生产、营销、服务3个专业分别设立3个班组;生产班组设专职电工甲、乙岗若干名;营销班组设兼职计量员用电稽查员各名服务班组设业扩管理、收费员若干名;营业网点生产班组人员由供电所派出, 按供电所岗位设置定岗定员;设营销服务班长1名;计量管理、用电稽查由生产班组人员兼任;设收费员若干名 (供电所及营业所岗位设置略) 。
5 明晰工作界面
该公司将供电所的安全管理、设备运行管理、电费抄核收及计量管理分别纳入安全管理体系、生产管理体系和营销管理体系, 由公司各职能部室按专业分工对其实施对口业务管理。供电所各项专业工作完成情况, 由分管此项专业工作的职能部室提出考核意见, 并实施考核。同时, 供电所专业工作的完成情况对相关部室的考核结果也有一定影响, 促使相关专业部室加大对供电所专业工作指导检查的力度, 不断提高供电所专业化管理水平。为落实工作职责, 强化管理, 根据供电所工作实际, 该公司制定了供电所与各职能部室管理工作界面。
营销部工作职责:负责供电所的归口管理、考核;负责指导供电所抓好生产班组、营销班组、服务班组的管理工作;负责督促供电所抓好营销管理工作, 包括抄核收管理、线损管理、计量管理、业扩报装管理等;负责协调供电所与各职能部室之间的关系, 理顺专业化管理工作程序;负责协助解决供电所与农村客户之间产生的用电纠纷等工作;负责配电网运行管理和技改工作。
人资部工作职责:负责对供电所干部培养、考察、任免、调动等相关工作提出建议;负责监督供电所定员、定编情况及监督劳动定额执行情况;执行党和国家工资方面方针、政策;执行各种工资、奖金、津贴标准, 负责职工的工资调整、津贴的发放和各项管理基础工作;负责农电工的招聘上报和招聘后的合同签订、档案管理、保险办理、教育培训以及解聘等工作。
生技部工作职责:负责指导、监督和评价供电所的专业生产技术工作;负责监督供电所抓好技术图纸、资料完善、整理和归档工作;负责监督供电所抓好生产技术的基础管理工作;负责指导供电所抓好农电工专业化技术训练、专业化技术学习等工作。
安监部工作职责:负责对供电所安全工作进行专业指导、监督、评价, 并把供电所的安全工作纳入安全管理体系;负责监督检查供电所施工现场的安全管理、安全工器具的管理以及安全活动开展工作;负责传达贯彻落实上级各种安全会议及文件精神;负责监督检查供电所“两票”及“两措”的执行情况;负责检查供电所“反违章”工作的开展落实情况以及督促供电所整改各种安全隐患。
党组织的管理功能 篇11
在本次调查的企业中，有党组织的占了多数，约为调查总数的70.09%。在没有党组织的企业中，有些认为自己的产业特殊（比如，有些企业是房地产企业），没必要建立党组织；有些企业准备建立，但具体时间并未确定。有些企业也出于各种原因，比如，认为党组织可以帮助企业协调各方面关系，调解内部矛盾，提高员工思想觉悟等等，正在建设党组织。
另外，还有少数企业，因为员工中党员人数比较少，所以与其他企业共同建立了党组织，一起组织活动。不过这部分企业非常少，只在所有调查企业中占0.8%。（见表一）
何时建立
从党组织建立的时间上来看，在所调查的企业中，2/3的企业党组织成立不足5年。党组织成立5年以上的企业，多为国营转制企业，或是成立时间较长的企业，这些企业一般都已成立10年以上。（见表二）
党组织，谁来负责
在被调查的企业中，企业所有者（包括董事长、总裁、总经理等）是党员的不到一半，其他部分为普通群众，也有少数人是其他团体成员。（见表三）
在有党组织的企业中，设有专职书记的并不多，只约占9.41%。而调查中的大部分企业，党组织负责人都由企业中的一些中高层领导兼任，其中包括董事长、总裁或总经理、董事长或总裁助理、副总、人力资源或财务部门负责人、分公司经理等。（见表四、五）
调查中，部分被调查者认为，最好不要让总裁或者董事长兼任党组织负责人，因为那样会使党组织的监督作用减弱。有些企业虽然书记身兼数职，但是设有专职的副书记。还有些企业，虽然设有党组织，但并没有“书记”一职，有工会主席一职，但并不兼任书记职务。
在企业管理中，是何角色
在被调查的部分企业中，党组织直接参与企业决策，有建议权和决策权，甚至有些企业，大的行政决策必须通过党工团，如果党委书记和工会主席不同意就无法通过。但是，这样的企业非常少，约占7.06%，其余绝大多数企业的党组织都不会直接参与决策。但是，在企业的实际管理中，由于管理层干部一般都是党员，所以，虽然党组织不以组织的形式参与决策，但也在无形中发挥了决策的作用。（见表六）
对于“党组织在企业管理中发挥的作用是什么”这一问题，大部分企业认为，在党组织在企业管理中的最主要作用就是沟通。这种沟通包括对内协调劳资关系，调解职工内部矛盾，慰问困难员工，帮助员工解决生活实际中的困难等；对外与政府沟通，进行政府关系的建立和维护，促进企业与政府之间的和谐关系。
由于党组织注重对党员的政治思想教育，而在企业中，党员员工思想也相对稳定，素质较高，在企业的员工管理中会起模范带头作用，在提高企业凝聚力等方面也有助益。在被调查的一家设立于厦门、以林业为主要经营项目的企业，因为当地的台风比较大，所以，树苗在台风来临的时候需要保护、大棚需要加固，而工厂又离市区比较远。据该公司党组织负责人介绍，每到台风来临前，党员就会自发地组织值班。“这不是制度，但已经像制度一样起作用。”
所以，除了沟通作用外，很大一部分企业也认为，党组织在企业文化建设方面同样有很大的促进作用。除此之外，在提高员工素质，提高员工工作的积极性、主动性等方面，党组织也起到了重要的作用。
另外，由于党员一般都素质较高，文化水平也较高，在各个岗位上表现的都很优秀，所以，有的企业明确表示，以后的公司骨干，会重点培养党员，使党组织能够向企业输送更多品德好、素质好的人才。但也有企业认为，民营企业中的党组织和政府机关或国有企业中的党组织在地位、作用上都是不同的，在民营企业中，不论是党组织还是党员，发挥的作用都是非常微弱的。（见表七）
党组织活动与企业管理如何协调
在此次调查中，大部分被调查者都认为，企业对党组织的活动非常支持。有些企业，每年会单独做出预算，为党组织活动提供经费，并给予员工充分的参加党组织活动的时间，党员因党组织活动而请假的，也不会扣罚工资。
试论信息资源管理与组织管理 篇12
随着互联网发展进程的加快, 信息资源网络化成为一大潮流, 与传统的信息资源相比, 网络信息资源在数量、结构、分布和传播的范围, 载体形态, 内涵传递手段等方面都具有新的特点。目前网络信息资源以因特网信息资源为主, 同时也包括其他没有连入因特网的信息资源。探讨网络信息资源的含义, 首先应明确对信息资源概念的理解。侠义的讲, 认为信息资源就是指文献资源或者数据资源, 或者各种媒介和形式的信息的集合, 包括文字, 声像, 印刷品, 电子信息, 数据库等, 限于信息的本身。而广义的讲, 认为信息资源是信息活动中各种要素的总称, 这既包含恶劣信息本身, 也包含了信息相关的人员、设备、技术和资金等各种资源。
二、网络信息资源的特点
在计算机和现代通讯技术相结合基础上构建起来的宽带、高速、综合、广域型数字式通信网络, 通过本地网络、国际互连可以覆盖全球。在网络中可以利用的各种信息资源之和便是网络信息资源了, 它在特性和构成上与传统的信息资源有显著的差异。
分布广、传播快、数量大、增长快:随着网络的覆盖范围的不断扩大以及网络技术的发展, 存在于网络上的信息资源以飞快的速度传播并迅速增长。据统计, 目前全球在互联网上有8亿个主页, 每天还要新增150个主页:每天发布14万件新的信息, 全网提供的信息总量逾20tb。
多类型、多媒体:数量巨大的网络信息资源来源于各行各业, 包括不同学科、不同领域、不同地区、不同语言的各种信息, 其内容是非常丰富的, 并且以文本、图像、音频、视频、软件、数据库等多种形式存在。
无序性、不稳定:互联网是开放性的, 对网络信息资源的组织管理并无统一的标准和规范。同时, 信息的地址、链接及内容本身处于变动中, 使得信息资源的更新、消除无法预测。
信息质量优劣不齐:网络信息分布具有很大的自由度和随意性, 缺少质量控制和管理机制, 使得它繁杂、混乱, 质量良莠不齐, 存在安全隐患, 给用户选择、利用网络资源带来了障碍。
三、网络信息资源的组织管理
信息资源管理是为了确保信息资源的有效利用、以现代信息技术为手段, 对信息资源实施计划、预算、组织、指挥、控制、协调的一种人类管理活动。由于网络信息资源特殊的性质和类型, 传统信息资源管理的方式、技术手段已不再完全适用于它, 必须积极探索适用于现代化网络信息资源的管理方法。
3.1信息资源的组织方式
信息组织是指采用一定的方式, 将某一方面的大量的、分散的、杂乱的信息经过整序、优化, 形成一个便于有效利用的系统的过程。网络信息资源的“量”与“质”都发生了巨大变化, 信息组织的方式也随之发生了根本性的变化。信息组织的对象从各种类型的数据发展到具有丰富内容的知识, 组织形式从数据结构发展到知识表示, 组织方式从手工单一发展到网络群体, 组织的结果从静态的文本格式发展到动态的多模式的链接。
文件方式:以文件系统来管理和组织网络信息资源简单方便, 是存贮图形、图象、图表、音频、视频等非结构化信息的天然单位, 但对于结构化信息则难以实现有效的控制和管理。
自由文本方式:这种方式主要是对非结构化的文本信息进行组织和管理, 它不是对文献特征的格式化描述, 而是用自然语言深入揭示文献中的知识单元, 主要用于全文数据库建造。
超文本方式:这种方式将网络上相关文本的信息有机地编织在一起, 以节点为基本单位, 节点间以链路相连, 将文本信息组织为网状结构。
主页、页面方式:这种方式通过页面对某机构、个人或专题作全面介绍, 用主页将这些信息集中组织到一起, 相当于网上的档案全宗。
3.2信息资源的检索方式
在这个多元化的、交互式的、动态的网络信息环境中, 除了良好的信息组织方式外, 还需要符合网络信息资源本身特点和组织特征的恰当的检索方式。
分类检索与主题检索相结合:传统的信息检索主要分为分类与主题两种。网络信息资源的大规模、多样化和快速增长使网络信息的检索策略应同时具备分类的性检索特征和主题的特性检索特征, 利用分类主题一体化充分揭示网络信息资源。
基于内容的检索:随着计算机和多媒体技术的发展, 图像、图形、音频、视频信息在网络信息资源中所占比例越来越大, 必须加强对多媒体信息检索的研究。而基于内容的检索较好地解决了这个问题。它通过多媒体信息的内容特征, 而不是传统的形式特征实施检索。
全文本、超文本检索技术:可以根据文本中任何单词或语句进行检索, 还能灵活地输出全文、章节、段落。常用的方法是位置间隔和相邻检索、字符串匹配等。超文本检索是将文本、声音、图像等媒体数据的内容信息分隔为若干可独立应用的节点, 节点间以链路相连接, 构成网状层次结构, 检索由指令激活某一节点, 通过链路查询所有相关信息。
自动搜寻方式:与搜索引擎的信息组织方式相对应的检索方式是自动搜寻方式。自动搜寻工具主要有自动搜寻网络资源、自动索引、自动摘要、提供检索方法和用户界面等功能。
人工分类方式:与目录指南的信息组织方式相对的检索方式是人工分类方式。利用人工或机器搜寻, 但用人工分类并制作索引数据库。由于采用人工筛选和分类, 这种方式的优点是信息质量高、查准率高。
混合搜寻方式:这种方式既可以通过类目浏览查询, 又可以键入一个句子、一个短语或一个姓名进行自由查询, 兼有自动搜寻与人工分类两种方式的优点。
网络信息检索与手工检索相比, 有省时、省力, 获取信息的时效性、新颖性、广泛性强的优点, 在网络信息资源中起到了一定导航作用。但这还远远不够, 还需作更深入的研究, 探寻更适应网络环境的信息资源检索方式。此外, 对于高性能、简单易用的友好用户界面的需要越来越迫切;对于获得的信息资源的质量、深度、范围、准确性和时效性要求也越来越高。
四、结语
信息化已成为一场影响极其深远的产业革命, 信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样, 形成了政府机关的重要资源。而做好了信息资源的管理, 政府可以通过内外信息流的畅通和信息资源的有效利用, 来提高政府机关的办事效率, 以及整体方面的决策能力。网络信息资源在我们的社会发展中将日益占据主导地位。但网络信息资源在数量、结构、分布和传播范围、类型、媒体形态、内涵、控制机制、传递手段等方面, 都与传统信息资源的差异很大, 只有对网络信息资源进行有效的组织管理, 才能将网络信息变为有序的信息, 实现信息资源效用最大化。
参考文献
[1]吴慰慈, 张久珍.网络信息资源管理的标准化体系研究[J].情报科学, 2001, (01) .33-38
[2]程结晶, 赵晓红.第三代Internet网络信息资源的管理模式[J].图书馆论坛, 2005, (06) .60