论组织管理（精选8篇）
论组织管理 篇1
试论教学管理组织与教学组织管理
现代教学组织管理，是以构建高效能的教学管理组织为其前提条件的。现代教学管理组织，是随着教学规模的扩大、班级授课制的出现，现代学校的产生而逐渐构建起来的。现代教学管理组织的构建，推动和促进了教学组织管理的发展和完善。现代教学管理组织，作为现代教学管理的重要工具和手段，已为越来越多的教学管理者所运用，并在提高教学质量、培养合格人才中发挥着极其重要的作用。
一、教学管理组织的特征
教学管理组织，作为人类社会的一个专门性组织，并不是从人类社会一开始就有的，而是近代学校教育产生和发展的产物和结果。严格地说，现代教学管理组织是随着教学规模的不断扩大，班级授课制的出现和现代学校的产生而逐渐构建起来的。作为教学管理组织，从它构建的那一天起，就既是静态的组织机体，又是动态的管理职能，是两者对立统一的集合体。从静态看，教学管理组织是一个根据一定学校的教学目标而建立起来的组织机体;是不断循环的教学活动得以正常进行的基本条件和保证。从动态看，教学管理组织反映了教学管理的组织职能，是围绕一定学校的教学目标建立组织机构，对组织中的全体人员安置职位，明确职责和职权，规定管理体制及信息交流等一系列管理职能，使之在实施教学目标的活动中，获得最大的效益。据此，我们认为教学管理组织，就是按照一定学校的教学目标，运用组织要素，进行有机组合并进行动态管理的一种专门性社会组织。
教学管理组织与其它社会管理组织相比，既有相同于一般社会管理组织的普遍性，又有不同于一般社会管理组织的特殊性。就其特殊性而言，主要表现在以下几个方面：
1.存在的永恒性
伴随着人类社会的产生和发展，产生了各种各样的社会管理组织。但从总体上来看，它们大都是一个历史范畴，即在一定的历史条件下产生，又在一定的历史条件下消亡。而教学管理组织则不然，自从它产生以后，就为人类社会所必需。只要人类社会存在一天，教学管理组织就有其存在的必然性。这是因为人类社会的延续和发展，人类自身的繁衍和个体的生存与发展，一时一刻也离不开教育培养人的职能作用。教育的永恒性，决定了教学管理组织存在的永恒性。
2.自身的教育性
一般的社会管理组织的存在和发展，最主要的就是行使某一领域或某一方面专门的管理职能，以保证所要控制的某种活动得以正常进行。而教学管理组织的产生和发展，除了必须行使教学方面的管理职能，为提高教学质量服务外，还必须发挥它的教育功能。这是因为学校里特别是中小学里的一切，不管是物质的，还是精神的;不管是有形的，还是无形的，都会对青少年学生发生潜移默化的教育影响。教学管理组织当然也不可能例外。不仅如此，教学管理组织自身的教育性，要比其它因素直接和明显得多。
3.结构的简明性
一般的社会管理组织，特别是复杂的社会管理组织，其结构往往是大幅度和多层次性的。而教学管理组织，特别是本章所要着重研究的中小学教学管理组织，在其结构上则就要简单明了得多。一般情况下，它仅有校长室(教务处)、教研组(年级组)和教师三个层次，每个层次所管辖的人员也都比较有限，因而具有管理层次少、管理幅度小的特点。
4.沟通的精神性
一般的社会管理组织，往往是围绕着一定群体的物质利益而展开各种各样的管理活动的，因而它们之间的信息沟通往往带有明显的物质性。而教学管理组织虽然也可能服务和服从于一定社会一定时期经济发展的需要，但是就其内部而言，不管哪一个层次，哪一类人员之间的信息沟通，都是围绕着“传道、授业、解惑”进行的，因而带有鲜明的精神性或者说非物质性的.特点。这种信息沟通的非物质性，使教学管理组织自身的纯洁，有了较为可靠的保证。
5.建制的灵活性
一般的社会管理组织，特别是官方的社会管理组织，它的产生和发展一般都有严格的规定，从上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小异。教学管理组织的建制，虽然也有一定的原则和规范，但适应教学管理的需要是其核心的要求。不要说不同类型不同规模学校的教学管理组织，在其建制上可以有所不同;就是相同类型相同规模学校的教学管理组织，在其建制上也可以有所不同。这在教育管理体制特别是学校内部管理制改革以后，已成为一种客观存在的事实。教学管理组织建制的灵活性，带来了教学组织管理的有效性。
二、教学管理组织构建的意义
如前所述，构建教学管理组织，是实施教学组织管理的前提条件。如果离开了教学管理组织的构建及其作用的发挥，教学组织管理就会走入死胡同。由此可见，构建教学管理组织，对于教学组织管理的顺利进行和健康发展，有着十分重要的现实意义。具体地说，表现在以下几个方面：
1.构建教学管理组织，是组织调配教学人员，形成合理结构，做到人尽其才，才尽其用，实现教学组织管理系统化的需要
教学组织管理的重要任务之一，就是要把教学线的所有人员组织起来，纳入一定的组织系统之中，并形成合理的组织结构，做到人尽其才，才尽其用，从而发挥整体大于部分之和的功能。而要完成这个任务，就必须构建和依靠教学管理组织。这是因为，构建和完善教学管理组织的过程，也就是组织和调配教学人员的过程，也就是把不同性质的教学人员安置在不同的教学岗位上的过程，也就是把各类教学人员纳入组织系统之中并形成合理结构的过程，也就是根据教学的不同需要发挥不同教学人员不同作用并形成合力的过程。这就是说，构建和完善教学管理组织的过程，也就是实施教学组织管理的过程，它们之间具有内在同一性。
2.构建教学管理组织，是建立健全教学网络，疏通联系渠道，做到上下沟通，左右协作，实现教学组织管理科学化的过程
教学组织管理，离不开教学管理组织内外的信息沟通。教学组织管理的信息沟通，当然不能排斥非正式渠道非组织系统的沟通，但在实际工作中，起着主要作用。使用频率最高的还是正式渠道组织系统的沟通。这就是说，要使教学组织管理的信息沟通顺畅、快捷、准确、有效，就必须构建和依靠教学管理组织，以建立键全教学网络，疏通联系渠道，从而实现上下贯通，左右协调，保证思想认识和行动步调上的一致性。只有这样，教学组织管理的优势，才能得到有效的发挥，并使之逐步走上科学化的轨道。
3.构建教学管理组织，是分解实施教学目标，明确落实职责，做到各行其权，各尽其责，实现教学组织管理规范化的需要
教学组织管理的目的，是为了更好地实施和实现教学目标，不断提高教学质量，努力培养合格人才。要实现这个目的，有大量具体而细致的工作需要我们去做。其中首先是必须把教学总目标具体化，并分解到不同的部门和个人，从而使不同的部门和个人明确各自在实施和实现教学目标中，各有哪些权力，应负多少责任，做到各行其权，各负其责，避免权力争夺和责任推诿现象的发生。做好这项工作的中心环节，就是构建和完善教学管理组织。这是因为，只有构建和完善教学管理组织，才能使教学的目标分解到不同的部门和个人成为可能，并明确落实各种职责，使教学组织管理具有规范化的操作程序。
三、教学组织管理的内涵
根据组织管理的一般要求，我们可以对教学组织管理作一简要的界定：教学组织管理是指根据教学管理的需要，建立健全教学管理组织，并在组织内部划分一定的层级，设置一定的职位，配备一定的人员，赋予一定的权力，落实一定的职责;同时围绕提高教学质量，培养合格人才这个根本目的，来确定教学管理组织内部上下级之间隶属关系和横向间的分工协作关系，从而使教学管理组织的组织、协调、控制等管理职能，得到最充分的发挥，促使教学目标的最终实现。简单地说，教学组织管理，就是构建教学管理组织，并充分发挥其管理职能，以保证教学目标得以顺利实现的过程。
从上述教学组织管理内涵的界定中，我们可以清楚地看到，教学组织管理与教学管理组织是有其内在联系的。教学管理组织是教学组织管理得以须利进行的前提条件，教学组织管理是教学管理组织得以发挥作用的重要途径，教学组织管理如果离开了教学管理组织的构建及作用的发挥，它的发展就会走进死胡同。同样，教学管理组织如果不用来进行教学组织管理，那么它的存在就是没有必要的了。因此，教学组织管理与教学管理组织两者之间是相互依存，缺一不可的，研究教学组织管理不能不着重探讨教学管理组织的构建等问题。
正因如此，教学组织管理的有效性，就取决于教学管理组织结构的合理化、职责分工的严密化、组织纪律的严明化、影响方式的最优化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教学指挥系统，能否充分发挥教导处的功能，能否切实加强教研组的建设，能否合理安排好教师的工作。如果这些工作做好了，那么教学组织管理的有效性，就会得到保证，并大大提高。
论组织管理 篇2
一、公共组织的内涵、特性和重要意义
公共组织是指人们为了实现社会公共目标, 向社会提供公共物品和服务, 按照一定法律程序而建立起来的组织实体。公共组织是与私营组织 (经济领域) 相对的概念, 是现代社会一种极为重要的组织形态。两者在本质上存在着相当大的差异性。公共组织的特性归纳起来主要有以下几点:一是以管理社会公共事务, 维护和实现公共利益为基本职责。二是不以赢利为目的。三是通过行使公共权力来管理公共事务。四是其活动必须依法进行并受到高度监督。五是其政治性倾向以及行为的强制性和权威性。六是其目标不易计量及责任的多元化。
公共组织管理需遵循“无为而治”之“道”, 注重管理与自然、社会和谐相处, 不要故意而为。天道自然无为, 人道应该遵从天道, 顺应自然, 实践无为。老子提倡的“无为而治”并不是无所事事的懒汉似的管理方法, 而是一种以最小的领导行为取得最大的管理效果的积极进取的管理方法。“治大国, 若烹小鲜”。领导干部身体力行, 做群众的楷模。言教与身教并行, 身教重于言教。公共组织可以通过引进一些科学的治理方法, 如将绩效评估、成本核算等引入公共行政领域, 有利于提高工作效率。良好的管理方法有助于弄清公共管理存在的问题和改革目标、任务、方式, 为其改革和发展指明方向, 提高管理人员素质, 进而提高公共组织管理的整体水平。及时更新理念, 最终实现以人为本, 共赢互利, 统筹兼顾, 减少成本, 善治社会。
二、我国公共组织管理现状
各国公共组织管理根据国情各有不同, 笔者以我国为视角, 阐述其现状和特点。以胡锦涛为总书记的新一届党中央提出科学发展观后, 政府管理更加注重以人为本, 及时回应社会诉求, 将维护最广大人民群众的根本利益作为政府职能转变的出发点和落脚点。在管理方式上, 进行更加简单便捷的管理;政府机关的工作作风有了明显改进, 行政效率大大提高。从总体上看, 我国现行的行政体制正在发生质的变化, 但也存在一些与贯彻落实科学发展观和完善社会主义市场经济体制不相适应的地方。
三、创新理论的基础
1.已有人运用发现法, 发现和命名了“反射弧管理原理”这一管理创新理论。反射弧管理原理是指管理主体为了实现其管理的高效率和高效益, 法于人体科学, 在管理中枢的计划、组织、领导与指挥控制下, 以两级反射为组织结构原则, 以完成反射活动的五个流程为管理过程规范, 运用科学的管理手段与技术, 所实现的组织管理理论。反射弧管理原理的哲学基础是唯物辩证法;自然科学基础是生命科学与人体科学;社会科学基础是人类社会学与组织管理学。人与社会也是息息相关的。社会是由人群组织起来的, 人是社会的细胞。从这一角度也可以说, 每一个人体都是一个“小社会”。人体科学对于社会管理具有相类性。这一原理给管理学又增添了新理论、新内容。
2.法约尔提出了允许横跨权力线进行联系的“跳板 (天桥) ”原则。为了把尊重等级线路与保持行动迅速结合起来, 既捍卫等级制度, 又节约时间。应付统一指挥原则可能引起的联系方面的延误, 法约尔提出了允许横跨权力线进行联系的“跳板 (天桥) ”原则。一些行政机构之所以官僚主义盛行, 究其原因, 就在于许多人为了“逃避责任”, 而不采用“跳板”原则。而适时运用法约尔天桥理论, 可进行有效沟通、提高工作效率, 同时解决“领导管理能力不足”等原因。
3.彼得·圣吉 (1998) 提出了先进的“系统思考, 学习型组织”的管理科学新理念要求的组织结构扁平化 (尽量减少中间管理层) 等等。圣吉首次系统地提出了一个全新的概念:以“五项修炼”为基础的学习型组织, 为管理者提供了工具和概念性原型, 以更好地理解潜藏在组织问题下面的结构和互动问题。他提出的“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“团队学习”“系统思考”这五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式, 使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。彼得·圣吉的最大贡献在于, 他把艰深的系统动力学简化成易学的系统思考, 并将其在企业组织中实践及推广。
了解诸家理论, 吸收比较科学的成分, 有助于我们在文献综述基础上形成新的思维, 改变原来的做法。
四、结构对比分析法
人类经历了300多万年进化成为高级精灵。其形态结构被美学家认为是世间万物中最协调、最均衡的一种经典美;其生理功能被生理学家认为是最完善、最科学、最全面;其精神被哲学家认为是最敏锐、最深刻、最丰富;其语言和文字是独一无二的;特别是人的大脑, 世界上最精密的计算机也不能与之比拟。人具有自然属性和社会属性两重性, 即社会化的人。公共组织管理, 这项复杂活动亦应效仿此结构进行优化管理, 探求更科学、更自然的管理方法。为了能够清楚了解结构对比分析法的内容, 下面以图解进行具体分析。
1.外部结构。
通过对比分析使我们了解到, 公共组织中的领导体制占有极为重要的位置。就像人的大脑、脊髓一样, 没有任何缺失, 整个系统则不会瘫痪, 指挥才不会失灵。各职能部门要求嗅觉灵敏、眼观六路、耳听八方, 起到桥梁和纽带的作用, 承上启下地发挥出最大优势。各执行部门依据领导决策, 一切行动听指挥, 强有力执行每一项任务。一个人头脑聪明、手眼灵活, 发展就会顺利, 同样, 一个组织领导有方, 执行有力, 就能走上健康发展的轨道。
2.内部结构。
这部分对比分析原则性比较强。管理部门的工作流程的每个环节就像人体中枢神经系统反射的环节一样缺一不可, 并且循环往复, 没有终点。要做到协调有序、高效运转。任何疏漏、重复, 都会影响整个系统的管理质量。着力做到“一羽不能加, 蝇虫不能落”的境地, 做到程序上严密, 政治上敏锐。在公共组织中经常会发生一些低级错误, 主要原因是应该按照程序正常履行的, 却不按规定随意处之。久而久之, 就滋生出这样和那样的问题来。
3.关系梳理与协调。
神经调节、体液调节和自身调节各有其特点:神经调节反应迅速, 起作用快, 调节精确;体液调节作用比较缓慢, 持久而弥散, 作用面较广泛, 调节方式相对恒定;自身调节的特点是调节强度弱, 影响范围小。通过辩证法分析, 即反响大、影响深, 需做出及时处理的事务则需政府出面解决, 如全球性的疫情等事件;反响一般, 影响面大的, 不能马上解决, 而需慢慢调整的事务则需社会具体情况具体分析按步骤调节, 如历次金融风暴;反响不大, 影响范围较小的, 不用特别处理就能自行解决的一些事务, 则需组织自身调节, 如薪酬待遇等小问题。
4.精神层面 (各种理念和观念) 及社会交往。
人们认识世界和改造世界所持的态度和采用的方法, 最终是由世界观决定的。正确的、科学的世界观可以为人们认识世界和改造世界的活动提供正确的方法。坚定共产主义人生观, 它是无产阶级的科学的人生观, 它把人的生命活动历程看作是认识和改造客观世界的过程, 把消灭资本主义, 实现共产主义, 为绝大多数人谋利益, 看作是人生的崇高目的和最大幸福。价值观是人们对社会存在的反映。人们所处的自然环境和社会环境, 包括人的社会地位和物质生活条件, 决定着人们的价值观念。价值观念是后天形成的, 是通过社会化培养起来的。营造良好的社交环境, 既有利于自身发展, 又有利于良性循环。公共组织亦如此, 要调整观念, 改善环境。
5.奖惩机制。
论组织人力资源管理之外延管理 篇3
众所周知，组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常高。但是，在现实的社会生活中，受地域、经济能力、社会政治、文化等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。同时，在现实的市场环境下，组织在管理和经营活动中必然受到信息、技术、设备条件、劳动力需求突变、社会发展要求、政治因素、权力因素等等多种组织难以控制要素的影响，这些要素的解决往往必须是通过企业外部人力资源的协助和帮助。所以，不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。将组织外部的与组织发展有关的人才资源也纳入我们的人力资源管理工作，探索一个以最小投入获得最大利用效果的方法，从而实现组织的目标。这个工作超出一般常规的人力资源管理范畴，我们称为组织的人力资源管理的外延管理。
一、影响组织人力资源使用和组织目标实现的相关因素
（一）地理环境因素的影响
一般情况，任何组织都是建立在一定地域之中，即便是庞大的跨国组织，也难以占据世界的每一个角落。地域的不同，环境的差异是极大的，这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战，对环境的要求因人而异，许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员；组织的许多业务需要跨越地域的限制；组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这样，组织在人力资源使用过程中会付出更高昂的成本。
（二）经济能力的制约
任何组织的经济能力都是有限的，不可能也不必要将世界所有的人才都养起来。组织要长期占用的人力资源有一个经济合理的最佳值，当为实现某一目的使用人力资源的费用超出结果获取的利润时，这个行为就不可取（除特殊需要外）；组织加强内部管理的主要目的之一亦是要实现目标占用的人力资源最小化。在经济成本分析基础上，运用协作、分承包、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用，这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。
（三）社会组织结构和社会关系的影响
组织存在于社会之中，就必然受到社会生产关系的制约；经营活动要符合国家的法律、法规，要满足社会政治的要求，要承担相应的社会责任，要完成上级组织交给的任务。组织在发展中策划的許多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等，要得到有关机构的批准，这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助；简言之，组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约，这些干扰因素对我们组织的立场倾向，往往是我们实现经营目标的关键所在。
二、对人力资源管理外延的必然性
在非完全自由竞争的市场条件下，在激烈的市场竞争中，外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中，相当多的是人为因素。这些人为因素的影响随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化，在科技和经济发展速度不断加快的今天，组织按照传统的方式，被动地去适应人为因素变化的影响，将会使组织丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入我们的管理范畴，认真研究这些因素与组织活动的关系，寻找其特点，制定对策方案，以增强组织对外部环境的反作用力，主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果，抢占先机，组织才能在竞争中获得更大的成功。
三、人力资源外延管理方法初探
对组织外与组织活动有关的人力资源的管理，自然不能等同于我们通常的人力资源管理，因为这些资源所服务的主要对象和获取维持资源生存发展的主要费用不直接来自我们的组织，也就是说我们对其实施的管理只能是一个影响行为，通过管理策划的一系列社会活动对外部资源进行影响，取得我们预期反馈的目的。做好这一工作的方法是非常多的，在这里就本人的思路作一些初步的探索。
（一） 建立相关外部人力资源档案
这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多，我们只能根据组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档，这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分，也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料，资料要有相对的代表性和广泛性，同时档案资料应是动态的；档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出，特别对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载，以便需要时快速做出使用或对其影响的决策。
（二）分析资源对象的作用特点
对外部资源，一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下使用，不可滥用，滥用在成本上不合算，同时可能损失资源价值。所以首先要找出工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较落后，使用外部人力资源合算的工作；在档案中选取最佳资源目标，依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性，分析制定影响方案。
（三）有计划、有目标地将内部资源转化为特定的外部资源
人最大的优点和缺点就是人有情感，这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才，这个组织的社会影响力就大，组织目标的实现就相对容易，这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献，更显示了组织的整体高素质水平，扩大了组织的社会联系，增加了组织的知名度，宣传了组织的综合能力。有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现，通过有关媒介积极推荐，达到源源不断输送的目的。
（四）策略的获得需要的技术或管理方法
这个方法在国际普遍采用的招投标工作中表现得最为显著，即通过在招标文件中开列我们需要掌握的或我们欠缺的技术、管理方面的要求，得到所需要的资料。往往因为参加投标的组织较多，所得到的资料更具价值。这些资料通常都是其他组织多年经验和技术的结晶，所以相当于我们用较小的付出，使用了较大的外部人才资源，这里仅用这个例子说明这种方法的特征，实践中可演变出许多新的方法。
论组织变革中的人力资源管理 篇4
内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。
关键词：组织变革 人力资源管理 战略性人力资源管理
1引言
2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。组织变革对人力资源管理的要求
2.1 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management）是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。
美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动；人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。
2.2 人力资源管理密切配合组织变革
在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。
2.3 人力资源管理自身进行变革
人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划
与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。人力资源管理在组织变革中的作用
组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:
3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革
组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。
3.2 协助制定变革计划
组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力；在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素；化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。
3.3 有力执行变革计划
计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。
3.4 高效配置人力资源,促进组织变革
高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。组织变革中的人力资源管理
4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略
变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优
势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。
4.2 构建支持组织战略的组织文化
组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。
4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置
全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才；要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求；要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。
4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序
新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。
4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理
薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成，灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定
员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。
4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践
组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。结论
环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。参考文献：
[1]（美）托马斯﹒卡明斯，等，李剑锋，等译.组织发展与变革精要[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]（美）雷蒙德﹒A﹒诺伊，等，刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001.[3] 赵曙明，人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.[4] 赵曙明，基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,(6)
[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)
[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)
[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)
论组织 篇5
论组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念
[摘要]组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有复杂性高、牵连面广、社会危害大等特点。这些特点需要侦办此类案件侦查人员具有较高的业务素质和法律意识，能够全面了解办案的具体程序，熟练掌握运用侦办类似案件的具体措施。同时能够注意办案过程中的各类问题。本文根据对侦办组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的办案程序、注意问题、启示等方面对其执法理念进行分析、探究。
关键词：卖淫案件 执法理念 办案程序
引言：随着我国社会经济的高速发展，中国梦理念的提出，人民群众对于精神文明建设迫切要求。公安机关对卖淫嫖娼类案件急需新的指导思想和解决办法。尽快树立此类案件的执法理念以应对具体办案过程的各种问题。
一，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的内容
我国刑法第六章第八节规定了组织卖淫、强迫卖淫、协助组织卖淫、引诱、容留、介绍卖淫、引诱幼女卖淫、传播性病、嫖宿幼女等七个卖淫相关联的犯罪行为。七个罪名涉及的行为都侵犯了社会风尚这一共同客体。但在罪质、量刑情节和幅度等方面又存在很大差异。
二，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的特点
首先，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有组织严密的特点。其表现在三个方面。第一，涉案人员数较多，但幕后组织者往往是少数的几个人甚至一个人。第二，内部分工细致，相互之间上通下达，衔接无缝。第三，管理规范，制度健全，运行机制流畅。
其次，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有活动隐蔽的特点。第一，招工方式隐蔽，多以招聘普通职员为旗号，以高薪吸引应招者。第二，招嫖方式以网络、移动通信、即时聊天工具为主。第三，卖淫活动分地、分时间进行，流动性较大。
然后，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有暴利性的特点。卖淫活动，投入低，获益多，并且往往能够带活其他经营活动。
并且，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件往往是“案中案”。该类案件一般会牵连出强奸、非法拘禁、传播淫秽物品、涉黑案件、故意杀人、故意伤害等案件。
最后，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件具有腐蚀性的特点
在此类案件中组织卖淫行为人为了更顺利地实施犯罪、逃避法律制裁，会收买一些国家工作人员给予保护，特别是向公安民警行贿，为自己寻求“保护伞”
三，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的具体办案程序
（一）线索搜集
随着经济的不断发展，卖淫嫖娼现象也是日益严重，分布广泛。犯罪“黑数”十分巨大。公安机关发现、打击的知识很少的一部分。很多卖淫嫖娼的组织和活动都还未发现。因此要注重对于卖淫嫖娼案件的线索搜集。
为此，可以通过场所管理进行搜集，对酒吧、洗浴中心、旅馆、饭店等敏感场所 1
加强日常管理，规范这些场所的日常管理制度。还应该对城乡结合部、公园等地区进行巡查管理。同时，注重群众的举报，实地调查发现。并且，发挥好治安联防组织和治保组织的作用，了解辖区的治安状况。还有可以通过以案寻案，依靠之前办理的案件进行线索搜集。最后结合网监部门、秘密力量搜集到有效的信息。
（二）认真受案
受案记录要清晰，关于案件的要素尽可能问全、问细。全面把握案件的具体情况。其次询问其他涉案人员或知情人。记下举报人、控告人、报案人的通讯方式等联系方式以及家庭地址。
还要注意案件的管辖，此类案件归案件发生地管辖。
（三）初查（明查暗访）
1，暗访。
（1）暗访需要经过公安机关领导的批准。
（2）同时制定暗访工作的预案。包括任务、时间、地点、参加人员、取证工具、经费预算等。
（3）宣布和遵守暗访纪律，包括暗访人数的要求、人员性别年龄要求、化妆的标准。以及暗访人员心理素质、身体素质、业务素质的要求。还有暗访工作中的具体分工以及行动流程。
（4）暗访后及时形成暗访报告、反馈意见。并且详细绘制现场平面图。
（5）走访证人，做好证人及其亲属的保护工作。
（6）调查涉案场所和组织行为人的资产和账户。
2，明查(扩大初查战果）
(1)制定预案，行动方案。
(2)部署充分、精干的警力。包括警力的人数、性别、职能。
(3)通信联络器材、移动终端、联络暗号。一定要保障高效畅通。
(4)参加清查、搜查队伍自身要强化自身防范意识、安全意识。责任意识。准备充分。
(5)随身携带的武器要锁好保险，防止发生意外。
(6)准备好搜查场所、人身的法律工具、行动要走法律程序。符合法律的相关规定。包括适用法律的条件、法律的相关手续以及法定程序。要亮明身份、不许异性搜身。扣押物品要经过指挥员决定，开具《扣押物品清单》同时要有见证人见证。
(7)及时收集卖淫行为发生的证据和组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫刑事犯罪的证据。取证方向是，控制涉案人员、控制重点位置、控制重点物品以及冻结账户。重点的位置包括服务台客房内的“暗门”和“暗铃”。重点人物是指“妈咪”和“领班”
(8)慎用技术侦查措施，使用技术侦查手段要严格履行审批手续。音像资料要避开化妆侦查人员的身影和声音。注意暗访资料向合法证据的合理转化。
3，证据的收集。
（1）收集关于犯罪主体方面的证据，包括犯罪嫌疑人的居民身份证和旅店的营业执照
（2）收集关于组织卖淫的客观方面的证据，包括现场勘查笔录和现场照片(暗道、报警设备等）广告、宣传册（服务项目表，价格表）发票、收据、账单。参与嫖娼人员的证人证言。联系的电话记录、通信记录。犯罪嫌疑人的口供。押金和票据。
（3）讯问犯罪嫌疑人，首先要制定讯问提纲、确定讯问战术。其次，告知犯罪嫌疑人的法律权利。坚决禁止任何方式的刑讯逼供。问清犯罪嫌疑人是否属于未成年人、精神病人和怀孕或正在哺乳自己的未满一周岁婴儿的妇女。为聋哑人、外国人、需要翻译的配备哑语翻译、外语翻译和方言翻译。必要时可以要求犯罪嫌疑人自行书写供词或犯罪嫌疑人自己提出书写供词。
4，侦查终结。
（1）侦查终结的条件。首先，侦查终结的条件有案件事实清楚，主要事实查清，包括犯罪嫌疑人的身份、具体实施组织、策划、指挥行为的组织卖淫犯罪的首要分子、在卖淫犯罪中起协助作用的保镖、打手、管账人等。卖淫行为是否存在、时间、地点和手段以及造成的严重后果。其次，证据确实充分。要把关于卖淫案件的书证、物证、证人证言等各项证据收起。保证证据量，形成足够证明力的证据链。再而，案件性质和罪名认定正确。区分好此罪彼罪，这样侦查部门对案件作出的处理才能具有实体法的依据。最后，法律手续完备。即对法律规定的办案程序和应履行的法律手续必须完备，在适应技术侦查手段时要经过必要的审批程序。
（2）对侦查终结的案件处理。首先，对案件的处理。对侦查终结的案件，侦查人员应提起诉讼意见，并制作起诉意见书，经县级公安机关负责人批准后，连同案卷材料。证据，一并移送同级人民检察院审查起诉。其次，对扣押武平的处理。对能够证明犯罪事实的物品，淫秽器具、收入账目等书证、视听资料等，应当移送检察机关。移送时，侦查人员应当制作随案移交物品清单，注明物品的名称、数量、特征等。不宜移送的犯罪嫌疑人的财物，可以进行没收后上交国库，违禁物品应当拍照随卷后进行销毁。与案件无关的物品应当发还给当事人。
四，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件侦办中应该注意的问题
（一）在卖淫案件中，要注意组织他人卖淫，情节严重；强迫不满十四周岁的幼女卖淫；强迫多人卖淫或者多次强迫他人卖淫；强奸后迫使卖淫；造成被强迫卖淫的人重伤、死亡或者其他严重后果。这几种情节特别严重的情况。
（二）在协助组织卖淫案件中要注意伴有的其他犯罪行为。如抢劫、强奸、伤害、介绍卖淫等犯罪行为。以配合、呼应、协助组织卖淫者的组织、策划、指挥活动。
（三）在引诱、容留、介绍卖淫案件中要注意与拐卖人口贩毒卖淫嫖娼案件之间的联系。
（四）在引诱幼女卖淫案件中。其罪的主观方面是否以牟利为目的，不影响罪的成立。
（五）在传播性病案件中，经查是卖淫嫖娼的再进行性病检查。其中，犯罪嫌疑人必须是明知自己有性病的。认定“明知”一是有证据证明曾到医院就医，被诊断为患有严重性病的。二是根据本人的知识和经验，能够知道自己患有严重性病的。三是通过其他方法能够证明犯罪嫌疑人是明知的。
（六）在嫖宿幼女案件中，主观上必须是知道或可能是不满十四周岁幼女而嫖宿的。
五，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念的启示。
在近年来，公安部门所发现的组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件，如东莞打丑、北京“天上人间”郑州的“皇家一号”等案件。都呈现出规模大，隐蔽强，管理企业化，经营产业化，有高官充当保护伞的特点。这就需要我们公安机关能
够建立相对应的警务决策机制、执行机制、监督机制、反馈机制。建立专门的队伍。开展各项专项行动。对此类犯罪行为预防打击。
结语，组织、强迫、引诱、容留、介绍卖淫案件的执法理念应该紧随时代潮流。打击此类案件刻不容缓，不仅是建设社会主意法治社会的要求，也是人民群众的共同期待。
参考文献
《治安部门管辖刑事案件侦查教程》 商小平主编
《治安案件查处》 商小平主编
《中华人民共和国刑事诉讼法注释本》 夏红主编
《治安部门管辖刑事案件侦查》 彭文主编
论企业文化与战略组织关系 篇6
企业文化和战略对于处在激烈竞争环境中的现代企业的生存和发展是至关重要的，它们二者之间的某种联系，对二者关系的探讨既有助于企业文化和战略准确迅速地在企业实施，也有助于企业组织结构能更好地为企业文化和战略服务，对企业来讲，意义相当深远。
一、企业文化和战略及组织结构
企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。
企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。
企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。
二、企业文化和战略决定企业的组织结构
企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。
企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。
企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和
部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。
三、企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用
企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。
企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。
试论信息资源管理与组织管理 篇7
随着互联网发展进程的加快, 信息资源网络化成为一大潮流, 与传统的信息资源相比, 网络信息资源在数量、结构、分布和传播的范围, 载体形态, 内涵传递手段等方面都具有新的特点。目前网络信息资源以因特网信息资源为主, 同时也包括其他没有连入因特网的信息资源。探讨网络信息资源的含义, 首先应明确对信息资源概念的理解。侠义的讲, 认为信息资源就是指文献资源或者数据资源, 或者各种媒介和形式的信息的集合, 包括文字, 声像, 印刷品, 电子信息, 数据库等, 限于信息的本身。而广义的讲, 认为信息资源是信息活动中各种要素的总称, 这既包含恶劣信息本身, 也包含了信息相关的人员、设备、技术和资金等各种资源。
二、网络信息资源的特点
在计算机和现代通讯技术相结合基础上构建起来的宽带、高速、综合、广域型数字式通信网络, 通过本地网络、国际互连可以覆盖全球。在网络中可以利用的各种信息资源之和便是网络信息资源了, 它在特性和构成上与传统的信息资源有显著的差异。
分布广、传播快、数量大、增长快:随着网络的覆盖范围的不断扩大以及网络技术的发展, 存在于网络上的信息资源以飞快的速度传播并迅速增长。据统计, 目前全球在互联网上有8亿个主页, 每天还要新增150个主页:每天发布14万件新的信息, 全网提供的信息总量逾20tb。
多类型、多媒体:数量巨大的网络信息资源来源于各行各业, 包括不同学科、不同领域、不同地区、不同语言的各种信息, 其内容是非常丰富的, 并且以文本、图像、音频、视频、软件、数据库等多种形式存在。
无序性、不稳定:互联网是开放性的, 对网络信息资源的组织管理并无统一的标准和规范。同时, 信息的地址、链接及内容本身处于变动中, 使得信息资源的更新、消除无法预测。
信息质量优劣不齐:网络信息分布具有很大的自由度和随意性, 缺少质量控制和管理机制, 使得它繁杂、混乱, 质量良莠不齐, 存在安全隐患, 给用户选择、利用网络资源带来了障碍。
三、网络信息资源的组织管理
信息资源管理是为了确保信息资源的有效利用、以现代信息技术为手段, 对信息资源实施计划、预算、组织、指挥、控制、协调的一种人类管理活动。由于网络信息资源特殊的性质和类型, 传统信息资源管理的方式、技术手段已不再完全适用于它, 必须积极探索适用于现代化网络信息资源的管理方法。
3.1信息资源的组织方式
信息组织是指采用一定的方式, 将某一方面的大量的、分散的、杂乱的信息经过整序、优化, 形成一个便于有效利用的系统的过程。网络信息资源的“量”与“质”都发生了巨大变化, 信息组织的方式也随之发生了根本性的变化。信息组织的对象从各种类型的数据发展到具有丰富内容的知识, 组织形式从数据结构发展到知识表示, 组织方式从手工单一发展到网络群体, 组织的结果从静态的文本格式发展到动态的多模式的链接。
文件方式:以文件系统来管理和组织网络信息资源简单方便, 是存贮图形、图象、图表、音频、视频等非结构化信息的天然单位, 但对于结构化信息则难以实现有效的控制和管理。
自由文本方式:这种方式主要是对非结构化的文本信息进行组织和管理, 它不是对文献特征的格式化描述, 而是用自然语言深入揭示文献中的知识单元, 主要用于全文数据库建造。
超文本方式:这种方式将网络上相关文本的信息有机地编织在一起, 以节点为基本单位, 节点间以链路相连, 将文本信息组织为网状结构。
主页、页面方式:这种方式通过页面对某机构、个人或专题作全面介绍, 用主页将这些信息集中组织到一起, 相当于网上的档案全宗。
3.2信息资源的检索方式
在这个多元化的、交互式的、动态的网络信息环境中, 除了良好的信息组织方式外, 还需要符合网络信息资源本身特点和组织特征的恰当的检索方式。
分类检索与主题检索相结合:传统的信息检索主要分为分类与主题两种。网络信息资源的大规模、多样化和快速增长使网络信息的检索策略应同时具备分类的性检索特征和主题的特性检索特征, 利用分类主题一体化充分揭示网络信息资源。
基于内容的检索:随着计算机和多媒体技术的发展, 图像、图形、音频、视频信息在网络信息资源中所占比例越来越大, 必须加强对多媒体信息检索的研究。而基于内容的检索较好地解决了这个问题。它通过多媒体信息的内容特征, 而不是传统的形式特征实施检索。
全文本、超文本检索技术:可以根据文本中任何单词或语句进行检索, 还能灵活地输出全文、章节、段落。常用的方法是位置间隔和相邻检索、字符串匹配等。超文本检索是将文本、声音、图像等媒体数据的内容信息分隔为若干可独立应用的节点, 节点间以链路相连接, 构成网状层次结构, 检索由指令激活某一节点, 通过链路查询所有相关信息。
自动搜寻方式:与搜索引擎的信息组织方式相对应的检索方式是自动搜寻方式。自动搜寻工具主要有自动搜寻网络资源、自动索引、自动摘要、提供检索方法和用户界面等功能。
人工分类方式:与目录指南的信息组织方式相对的检索方式是人工分类方式。利用人工或机器搜寻, 但用人工分类并制作索引数据库。由于采用人工筛选和分类, 这种方式的优点是信息质量高、查准率高。
混合搜寻方式:这种方式既可以通过类目浏览查询, 又可以键入一个句子、一个短语或一个姓名进行自由查询, 兼有自动搜寻与人工分类两种方式的优点。
网络信息检索与手工检索相比, 有省时、省力, 获取信息的时效性、新颖性、广泛性强的优点, 在网络信息资源中起到了一定导航作用。但这还远远不够, 还需作更深入的研究, 探寻更适应网络环境的信息资源检索方式。此外, 对于高性能、简单易用的友好用户界面的需要越来越迫切;对于获得的信息资源的质量、深度、范围、准确性和时效性要求也越来越高。
四、结语
信息化已成为一场影响极其深远的产业革命, 信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样, 形成了政府机关的重要资源。而做好了信息资源的管理, 政府可以通过内外信息流的畅通和信息资源的有效利用, 来提高政府机关的办事效率, 以及整体方面的决策能力。网络信息资源在我们的社会发展中将日益占据主导地位。但网络信息资源在数量、结构、分布和传播范围、类型、媒体形态、内涵、控制机制、传递手段等方面, 都与传统信息资源的差异很大, 只有对网络信息资源进行有效的组织管理, 才能将网络信息变为有序的信息, 实现信息资源效用最大化。
参考文献
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论心理契约与非正式组织管理 篇8
关键词：非正式组织；心理契约；双S模型
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0081-02
1 组织中的心理契约
非正式组织是正式组织中伴随而生的，正式组织是通过效率为逻辑的一组正式契约结合体，而非正式组织则是通过以情感为逻辑的心理契约的结合体。非正式组织在企业中对企业的影响有利有弊，如何对非正式组织去弊扬利，就需要对非正式组织和心理契约进行分析和管理。一个组织中的心理契约可以分为：员工与组织的心理契约，员工与非正式组织的心理契约，员工之间的心理契约。
（1）员工与正式组织的心理契约。员工经过契约进入企业，在与企业订立正式契约的同时也与企业缔结了心理契约。心理契约被称为“隐含交易”，它表述了这样一个意思即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工与正式组织的心理契约是员工与组织对双方权利责任的一种心理认同。但是组织在其发展过程中会遇到很多的偶然事件和信息不对称的时候，特别是现在市场竞争激烈，企业面临巨大的压力和不稳定性，企业与员工的心理契约可能随时被影响。这时员工可能認为组织没有实现其心理契约进而对组织进行报复，如偷懒、消极性对抗等。如果企业不能尽快的解决这些问题，员工就会倾向与寻求非正式组织，以获得支持。本契约被破坏后，员工倾向与非正式组织建立心理契约以寻求帮助和心理认同。
（2）员工与非正式组织的心理契约。员工加入非正式组织，主要有两个主要的原因，一个是情感和社交需要，一个是公平和安全需要。一般因员工情感和社会需要而结成的非正式组织对正式组织没有直接的影响，但是要对其发展趋势进行控制。但是因为安全需要的非正式组织的结成，很可能是因为正式组织没有满足员工的安全和公平需求，或正式组织与员工的心理契约被打破，员工进而寻求与非正式组织缔结心理契约，对正式组织进行报复。这种非正式组织对企业往往有直接的消极影响。
（3）员工之间的心理契约。虽然也会有员工不会进入非正式组织，员工之间也会缔结心理契约。但是这种心理契约相对于非正式组织与员工的心理契约，其影响力较小。但是其有可能成为非正式组织的萌芽。在利益博弈的时候我们可以对这种契约加以利用。增强或瓦解心理契约已达到企业发展要求。
2 非正式组织分类及与心理契约的关系
借鉴双S立体文化模型 ，我发现非正式组织也可以根据社交性(sociability)和团结性(solidarity)划分成为网络型，松散型，共享型，安全型四种不同的类型（如图2.1）。第一个维度为社交性(sociability)按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（即高社交性）；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事（ 即低社交性）。第二个维度团结性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对正式组织任务与目标所持共识的一致程度。
不同类型的非正式组织对心理契约的影响是不一样的。
（1）网络型（networked）非正式组织：高社交性，低团结性。
网络型非正式组织是社交性高，团结性低的非正式组织。特点是组织内的成员和睦相处、关系融洽，工作氛围是轻松的、和谐的，成员都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同时，这是一种强势的非正式团体和派系，组织的总体目标容易被架空。
对心理契约的正面影响有：①工作气氛活跃，思想开放，心理契约容易得到保持，很少会因为对某些概念的错误理解而造成对心理契约的破坏。②大家相互关心爱护，使新员工产生认同感和归属感，心理契约比较容易确立，新员工由于开始不了解或因组织故意展现其好的一面而形成了不合实际的心理契约能够快速和有效的得到纠正。③员工很注重与其他员工及组织的关系是否和睦，向于注重他们在组织中的长期利益，较容易形成关系型心理契约。Frederic Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要所以情感因素可以认为是网络型非正式组织对心理契约产生正面影响的优势所在。
对心理契约的负面影响：①由于个人很注重与其他员工之间的和睦关系，所以会扮演多重角色，这样员工就会形成双重或多重心理契约，它们可能是一致的也可能是冲突的，严重时可能会破坏对组织的心理契约。②员工之间形成强烈的感情关系如果在其小团体的一个成员遭到不公平的对待，其他成员的心理契约也会受到很大程度上的破坏。
（2）松散型非正式组织：低社交性，低团结性。
对心理契约的正面影响：①成员很关注工作本身，对组织本身并不关注太多，容易形成弱型的心理契约。即使心理契约受到破坏，成员在工作尚未完成之前是不会离开组织的，他们把完成工作看成自己的事而不是组织的事。②由于社交性和团结性都比较低，成员一般只关注他们自己的工作，而很少的注意其他成员的工作，所以当其他成员受到不公平对待时，其他成员的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响较少，只要这些事不影响自己就行了。
对心理契约的负面影响：①由于这种非正式组织下容易成弱型心理契约，这样心理契约对员工的作用就相对减弱。员工对组织的依赖性会降低，组织处于不稳定的状态。②组织新成员比较难很快形成对组织的心理契约，且心理契约是很模糊的，得不到组织或其他成员的信息进行修正和帮助。
（3）共享型非正式组织：高社交性，高团结性。
由于共享型非正式组织具有高社交性和高团结性，所以它具有了上面提到的优点，例如：气氛活跃，心理契约易建立和较少被破坏；信息沟通通畅，心理契约比较明确，模糊性少；新成员比较容易建立心理契约，不正确的心理契约容易得到修正；员工对组织有很强的情感依赖性，形成强型心理契约。由于共享型组织文化是高社交性和高团结性的，而有时两者是不能并存的，所以会导致员工经常处于矛盾中。
其对心理契约的负面影响主要有：①由于员工之间有很强的感情纽带，当其他员工的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响也很大，在感情上会觉得自己的心理契约也将会被违背。②在员工中既容易形成交易型心理契约，也容易形成关系型心理契约，两者之间是相互作用的。只要其中一个类型的契约受到违背，自然的会影响另一个类型的心理契约。例如，当完成某些任务时，员工认为可以得到一定的物质奖励，可是却没有得到，这样其交易型心理契约就遭到违背，自然，员工从感情上也遭到了破坏，其关系型心理契约也因此而遭到破坏。有时这两者是相互矛盾的，可能交易型心理契约遭到破坏，同时上级可能非常注重同下属的关系，而保持与下级良好的关系，从而造成员工处于矛盾的状态。我们经常可以听到员工抱怨，要不是看在某某领导的份上，我早就不干了。可以看到共享型组织文化是一种具有很强竞争优势的文化类型，但它对心理契约的负面影响正是来自于它的高社交性和高团结性之间的冲突和矛盾。
（4）安全型非正式组织：低社交性，高团结性。
对心理契约的正面影响：①组织的目标明确，工作严肃富有条理，都是按照行为规则办事，这样就可以减少心理契约不稳定的因素。②员工心理契约单一，不会形成多个心理契约，自然也就不会存在心理契约之间的相互冲突。③倾向于形成交易型心理契约，员工更看重自己在组织中的短期利益，所以在短期利用心理契约对员工进行管理，其效果明显且易于得到提高。
对心理契约的负面影响：①由于组织中工作是条理分明的，以目标为中心的，而较少的关注员工的情感问题，缺乏情感上的交流和信任，只要组织不能够履行其承诺，员工就会对组织产生不信任感，心理契约遭到破坏。②员工之间缺少交流，横向信息传递少，使得员工容易形成错误的心理契约，且不能很好的从其他员工那里得到信息进行修正。③为了完成目标任务，员工有时会不择手段，甚至会牺牲他人的利益，彼此产生不信任，当心理契约遭到破坏时，他们会认为离开这样的组织是一种解脱。
3 对企业管理的一些启示
非正式组织的出现与企业内心理契约有关。非正式组织对企业的影响与非正式组织与企业目标一致性有关，对非正式组织的管理过程应该充分考虑强化组织与员工的心理契约，弱化与组织目标不一致非正式组织成员间的心理契约，对于破坏性的非正式组织可以考虑破坏其成员心理契约、强化企业与部分关键员工心理契约双管齐下的方式来瓦解。然心理契约是一种不可触摸的心理感觉，在心理契约管理的时候要充分考虑到员工各方面的因素，与员工充分的交流，这样才可能做到针对性有效性的管理。
参考文献
［1］彭正龙，沈建华等．心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究［J］.心理科学，2004，27（2）.
［2］魏峰，李赕等．国内外心理契约研究的新进展［J］.管理科学学报，2005，10（5）.