建立管理型的组织

建立管理型的组织（精选11篇）

建立管理型的组织 篇1

一个军官对战斗影响的结果, 是通过军事布置, 通过士气调整, 通过行动指挥来实现的。同样的道理, 公司的管理, 无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置, 士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。

现在我们关心的问题是, 公司的管理如何才能使这一过程实现高效?经理层的行为能够影响员工的行为, 从而实现增值?

建立一个管理型组织的意义就在于此, 让经理层对员工行为的影响是正值, 而不是负值。从这个意义上讲, 很多企业都不是管理型组织, 而是权力型组织, 经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。

弄不清价值观管理与事实管理, 会导致员工动机混乱症。

从员工的角度看, 任何时刻都存在着大量的“选择”:选择的意思是, 有很多路径可供员工去行动, 每一种路径的结果是不一样的。选择的第二层意思是, 选择了一个路径, 就意味着对另一个路径的放弃。

选择之所以有意义, 是因为有目标或目的, 没有目标的管理毫无意义。所以, 员工的任何一个选择, 实际上是管理层在“目标”方面帮助员工决策的结果。举个例子, 我们走路要迈脚, 迈脚是因为要寄信, 寄信是因为要传递信息。从过程上看, 每一步行动都是为了一个小目标, 而每一个小目标又通向大目标, 直至终点。

从这个过程看, 员工任何一个节点, 都面临两个问题, 一个是如何选择?一个是如何行动?每一个小目标都是通向最终目标的, 所以管理就分为两类:对最终目标的认同或不认同, 是价值观管理, 而对最终目标如何实现, 是事实管理或者叫行动管理。

令人遗憾的现实是, 我们存在着两种误区:

第一, 之所以很多企业不是管理型组织, 是因为他们没有对管理做这样的分类, 从而只做了事实管理, 而不做价值观管理。

第二, 即使他们做价值观管理, 也只是把员工对小目标的认同与不认同当成价值观, 而不是把员工对最终目标的认同或不认同当成价值观。比如, 一个员工在小目标的时候, 动机是经济利益, 但其实对大多数人而言, 经济利益并不是最终目的, 而是实现诸如安全、成就或者名声的手段。

凡是觉得员工不好管, 凡是觉得人心混乱的地方, 大多都是因为管理者弄不清价值观管理, 导致员工动机混乱症。

行动决策, 如何把上级的决策执行下去?

管理是团队行为, 很多人认为, 所谓团队行为, 就是组织可以剥夺个人的部分选择权, 这句话只对了一部分。组织可以剥夺的是个人的部分行动权, 但组织不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因, 因为即使你的行动权是正确的, 但价值观决策不一致, 员工就会行使价值观决定权来“对抗”。

所以, 管理的有效性就会出现一种奇特的现象。比如十个人造一艘船, 如果大家的价值决策不一致, 各执己见, 那么, 最后可能什么也造不出来。但如果大家都认同, 价值决策一致, 那么成功的可能性反而更大。

这就是做公司的关键点。公司上层的决策, 如何能被下级所认同?要研究这一行为, 需要从四个方面考虑:

第一, 权力。虽然权力的重要作用, 是在保证决策作出之后, 强制性地获得认同, 但我觉得权威的作用还是被大大夸大了, 正式的权力结构, 很大程度上是为“冲突争议准备”的, 而不是为“管理”准备的。但管理中, 很多经理人却过分使用权力来“管理”。

第二, 组织忠诚。“我们”与“你们”的区别, 就是组织忠诚度的体现, 如果有人说财务人员很辛苦, 他就是在把人分为“财务部 (我们) ”“非财务部 (他们) ”两类, 而他说财务人员很辛苦的这种行为, 表明了他是忠诚于“财务组织”。

这样造成的结果是, 组织的整体被肢解了, 总有人认为我的部门比别的部门重要, 于是部门之间的“忠诚”造成了部门之间的冲突。特别是这样的人在公司高层的时候, 他的“忠诚”偏见会导致组织的偏见。

第三, 信息与反馈。很多决策之所以流产, 并不是因为决策本身, 而是因为信息的流动受限, 但只要存在人与人之间的差别, 传递信息的错误, 就会永远发生, 所以, 执行者通过直接对目标负责, 然后主动寻求信息, 让信息在目标导向的环境中流动, 就可以大大降低信息的失真。

第四, 培训。培训的目的, 是让组织成员依靠自己的判断来决策, 是让组织成员通过理解来认同最终目标。只要相同的要素在决策中重复出现, 培训就适用于员工的决策过程, 也就是价值观的选择与行动能力。

培训有如下功能:

1.可以向受训者提供决策所需要的事实要素。

2.可以向受训者提供思维的参考框架。

3.可以向受训者传授“公认的”解决问题的方法。

4.可以向受训者传输制定决策所依据的价值观。

组织与个性:决策前提比决策重要。

企业实际上由三种人组成:企业家、员工与顾客。企业家的独特特征是, 他们的决策最终控制着员工的行动;员工的独特特征是, 他们向组织贡献时间与精力, 换取报酬;顾客的特征是, 用金钱换取组织的产品。

每个人参与组织的时候, 都有其独特的个人动机。比如一个制鞋厂的目标就是制出优质的鞋子, 这个目标是谁的?企业家的还是员工的, 还是客户的?结论是, 其实是谁的并不重要, 重要的是, 这个目标是不是组织的!

组织是管理中最容易被误解的最重要的概念之一。组织是什么?在我看来, 组织是一群人彼此沟通和彼此联系的系统, 这一系统向个人提供大量决策信息, 包括决策前的前提, 目标和态度, 组织还预测其它成员的举动, 并向成员提供一系列稳定与易于理解的预期值。社会学家把这一模式称为“角色体系”。

举个例子, 如何订立下一个合同?是自己订, 还是交给下属去订?订之前要做什么准备?有什么原则?下一个做好之后, 后面的又如何处理?这一系列决策问题会形成一个累积效应, 对组织的行为模式形成影响。

外星人一定很好奇, 我们为什么把社会描述成市场经济, 而不是组织经济。毕竟每一个人的行为, 不仅包含着短期的经济目标, 更包含着为组织目标作贡献的社会性目标。组织成功的一个必要条件就是, 每一个人在决策的时候, 不仅考虑着自己的组织目标, 同时也考虑着公司的长期目标。

但是社会学的研究表明, 这是不可要求的, 而只能被交换, 那就是组织通过一个交易模式考虑个人的成长与利益。作为一种交换, 员工会自动地考虑组织的目标与利益, 以此来实现自己在组织中的地位与名望。

角色的概念, 提供了人类行为的标准社会学解释:船长之所以要与沉船同归于尽, 是因为他认可自己的船长身份, 而船长身份在组织上, 有着明确的社会文化对船长的预期。身份认同越明确, 社会对“好船长”的评价体系越明确, 人们就越有强大的动机与身份“同归于尽”。

如果我们把社会影响看成是各种决策前提的影响, 那么, 角色论的难题就迎刃而解了。角色或身份是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明, 而不是全部说明。

除非把前提当成基本单元, 否则, 角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误:不给理性留任何余地。正确的做法应当是, 如果我们根据前提来定义角色, 那么, 当事人就能够在行动时留有思考的余地, 并纳入他的知识、需求和情绪等元素, 全力发挥自己的才华。

这就是决策分析的重要性, 决策应当是管理的入口:决策前提比决策更重要。这样看来, 组织是什么, 不过就是如何平衡“报酬”与员工贡献之间的一个动态结构。报酬是不是对员工有效, 这是有前提的。而员工提供的贡献是不是对客户有效, 这也是有前提的。这些前提构成了管理工作中最重要的核心。

(摘自新浪博客)

建立管理型的组织 篇2

网域上网行为管理帮助企业建立稳定组织团队

人员是组织生存和发展的根本，又是组织中一个最大的变数。研究表明，人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一。对于人力资源部门来说，通过一些方式了解并掌握员工的心态，特别是关注组织的核心骨干成员的心态，可以降低组织的人力资源风险：

1、员工的心思不在工作上，经常在工作时间流连于新闻、娱乐网站、玩游戏、聊天等；

2、员工有跳槽的打算，频繁访问招聘类型的网站并且更新简历，造成人力资源的离职风险；

3、员工对企业有不满情绪，并诉诸于网络。

如果人力资源部门能够提前了解员工的相关动向，做出预判并准备应对措施，就可以规避潜在的人力资源风险。

人力资源部门的困境

通常员工对人力资源部门的访谈沟通都有抵触心理，因此难以获知员工真实的想法和心态，而互联网的开放性却使员工能放松的“敞开心扉”。

如果人力资源部门能通过统计、分析员工的上网行为趋势，就能“迂回”的掌握员工的真实想法和心态，但人力资源部门在探求员工心态的时候经常会遇到以下问题：

1、海量、杂乱的网页访问记录难以统计、分析出结果；

2、网络应用流量混杂，而且是晦涩难懂的IT数据，难以用于人力资源分析；

3、如何把访问互联网的行为关联到具体的人员。从互联网行为分析员工心态

当下的互联网行为管理设备，具备性能强大的日志中心，可以存储、分析海量的互联网行为记录。通过数据统计、分析功能，使人力资源部门可以从多方面探究整体（或个别）员工的心态：

1、员工工作效率分析

以深圳网域科技上网行为管理系统为例，通过网页分类技术，可以将海量、杂乱的网页访问记录归纳整理成一张报表，可以自动统计排名，查看具体访问时间、访问的网站、访问的次数等等详细信息。这样人力资源部门可以统计一段日期，在工作时间段内的网站访问报表，分析出员工的访问习惯及工作的投入程度。另外，还可以统计出员工使用各种网络应用的时间，比如炒股软件、即时通讯、在线电影等等。

2、员工离职风险分析

深圳网域科技上网行为流量管理产品提供了“求职招聘”类的网页类型，人力资源部门统计近期频繁访问此类网址的用户，可以了解到哪些员工有离职的想法。另外，通过即时通讯、网络论坛审计功能，可以使用关键字过滤出相关的记录，比如查找最近一个月内聊天内容和论坛发帖中出现“涨工资”、“郁闷”、“辞职”的员工。

3、员工关注点分析

地址：深圳市南山区高新技术园高新南七道R2-B 栋四楼B02 http:// 总机：0755-83285850 传真：0755-82971971 热线：400 6666 049

深圳市网域科技有限公司

从员工在搜索引擎使用的关键字，可以从一个侧面反映出员工的关注点。通过对员工在搜索引擎使用的关键字进行排序、统计，不仅可以反映出整体普遍的员工心态，也可以对特定的员工进行分析。

4、特定员工的心态分析

深圳网域科技上网行为流量管理产品还能够汇总某位员工的所有访问行为，并体现在一张报表中，包括网站访问、即时通讯、网络邮件等方面的信息。利用此功能，人力资源部门可以重点关注组织骨干成员的心态，发现问题及时沟通，保持团队的稳定。

5、对员工完全透明，隐私保护

深圳网域科技上网行为流量管理产品的所有功能都可以做到对员工的完全透明，即使是身份识别功能，用户也不会查觉到设备的存在。

对于员工的隐私保护，通讯链路是基于SSL加密的，避免的网络窃听，而且对于管理员的权限有非常细粒度的控制，防止某些管理员越权查看员工的隐私。另外，对于管理员的操作都有详细的日志记录，避免管理员滥用职权。

对于特殊岗位、职位的人员，还提供了免审计、免监控的功能，使这些员工的行为不被监控审计。

关键词：网域上网行为管理 网域科技

建立管理型的组织 篇3

关键词：组织文化 品牌形象 要素 途径

中图分类号：G646 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）02（b）-0224-01

1 组织文化与品牌形象之间的关系

组织文化强调对内部的影响，包含组织价值观与管理，而品牌强调对外界的影响，是组织的对外经营管理，因此我们可以这样理解：组织文化是组织之“本”，组织的品牌形象是组织之“标”。因此，对于同类型、差异化较小的不同学生组织，必须重视品牌形象的确立以获得竞争优势。另一方面，组织文化与品牌形象相辅相成，是塑造组织核心竞争力的关键因素，每一位学生组织的最高管理者必须把握好两者之间的平衡关系，以确保组织管理的质量。

2 组织文化构建的内容要素

（1）组织环境：包括组织的性质（如社团的类型、特征、制度、目标与使命）、组织形象（外部形象如社团的徽标、品牌等；内部形象如社团的成员素质、管理水平、资本实力等）、外界环境等。（2）价值观：是组织文化的核心，是成员依据统一的标准、对某种行为的是非判断选择自己行为的认识，是增强团队意识的重要元素。（3）先锋人物：即组织内部可供仿效、学习的对象，通常与“企业家精神”密切相关，同时，也受到领导者风格的影响，通过树立先锋人物来推动成员群体精神风貌的形成。（4）文化仪式：包括组织内部的表彰、奖励、聚会以及其它文娱活动等。（5）文化网络：是一种非正式的信息联络方式，如通过官方网站、QQ群、微博、论坛、校内人人网等平台宣传组织的价值观，反映组织成员的期望。

3 组织文化构建的原则与途径

3.1 建设原则

（1）强调以人为本。歸根结底，组织是由个体人组成的，人是一切组织活动的最基本元素。在学生社团中，只有充分的尊重、关心、信任与理解，才能建立一致认同的价值观念与奋斗目标，才能形成一个具有凝聚力与战斗力的团队。（2）切忌形式主义。任何形式主义都是阻碍组织良性发展的大敌，为规避此，必须做到上行下效，高层管理者应以言传身教的形式建立社团精神和社团形象，提高内外影响力。（3）注重个体差异。学生组织在建设组织文化时，务必根据自身类型、特征、目标与使命制定独特的组织文化，逐步提高公众认可度。

3.2 建设途径

3.2.1 设计组织形象

除了保证组织提供的产品（如社团活动效果、项目服务等）质量能够吸引更多的参与者之外，组织形象设计还包括形象调查，即了解公众对组织的认识，可以通过在校园发放纸质问卷、现场提问或利用网络问卷进行调查、收集信息，以了解不同学生群体对社团的态度与印象；形象定位，通过前期的形象调查结果，结合组织的实际情况对组织的知名度及支持度等进行定位；形象传播，设计宣传方案，利用校园广播、报纸报刊、网络平台、海报绘制等各种方式将组织的独特形象传播出去，当然，我们不能仅仅着眼于眼前的校园环境，应着力打造由高水准的组织架构和独特的品牌文化构成的学生组织在与其他校园学生组织的竞争中获取优势地位。

3.2.2 构建组织精神

在构建学生组织精神前，须明确企业精神的构建定义。企业精神构建是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。因此，当我们致力于构建社团精神时，要明确社团内部的固有价值观，如社团的存在价值、岗位价值等，同时，要清楚社团的特征优势，并积极鼓励成员参与共同决策来提高其对最终确立的社团精神的认同感，提高社团的凝聚力。此外还要注重与同类型社团间的合作与竞争，除了有助于建立社团内部和谐的人际关系，还能够促使成员为社团发展出谋划策、将个人利益与团队利益相结合，共同发展。

4 品牌策略的实施

4.1 品牌策略的实施意义

我们知道，良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，即一个学生组织的优秀的品牌形象能够吸引更多的活动参与者，扩展“市场份额”、提升竞争力。但实施品牌策略的过程中应注意度量品牌形象力的两个指标：品牌知名度与品牌美誉度。

4.2 品牌策略的实施关键

一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，主要有：品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策、品牌延伸策略、品牌的更新。由于学生组织具有一定的特征限制，在此我们仅对品牌战略决策及品牌再定位决策进行表述。

（1）品牌战略决策有5种。即：产品线扩展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。其中多品牌策略指在相同产品类别中引进多个品牌的策略。我们根据此定义可以得出，学生社团在开发新的活动项目时，根据活动项目特征，对活动要素进行重新筛选与组合，以满足不同类型的学生群体需求，这要求社团的高层管理者在进行决策时除了考虑到核心品牌形象的保护，进行活动项目的创新探索，扩展项目覆盖范围，但要坚决避免盲目跟风、不顾组织自身条件限制而冒风险。合作品牌策略（也称为双重品牌）是两个或更多的品牌在一个产品上联合起来。每个品牌都期望另一个品牌能强化整体的形象或购买意愿。顾名思义，合作品牌策略旨在促进同学生社团利用与其它同类型的社团利用优势互补等方式共同打造强势品牌印象，这种方式有利于强势社团带动弱势社团，更有利于强强联合，以同校外的学生组织展开竞争与合作。

（2）品牌再定位决策是指一种品牌在市场上最初的定位也许是适宜的、成功的，但是到后来企业可能不得不对之重新定位。虽然短期内校园中的学生群体较为固定，但群体偏好会随社会文化环境有所转移，这使得对某项活动的需求度、活跃度降低。因此，再做出活动品牌的再定位决策时，首先，应考虑活动变更可能会带来的时间成本、人力及物力成本等；其次，要考虑活动项目变更后可能产生的收益—— 即活动实施效果与目标的吻合程度是否保证对组织发展产生正向影响；再次，务必明确同类型社团的相似项目的实力以及数量。

总之，学生组织文化不只是一种文化范畴，更应是一种管理策略和思想，促进组织成员的价值观、信仰及其他文化因素与组织目标意志的归属，发挥在教育管理中的重要作用。

参考文献

[1] 吴风英.中国的企业文化将走向何方[J].企业文化，2004（2）：48-49.

[2] 朱立.品牌文化战略研究[J].中南财经政法大学，2005（4）.

浅谈学习型组织的建立与管理 篇4

一、学习型组织是实现班级管理的有效途径, 是管理的一个创举

1.组建。全班分成若干个大队, 每队有8到10人, 每队都有写着励志名称的组牌, 上面写有本队的宗旨和组员的名字。为了便于管理和组内形成竞争, 每队又分成甲乙两小队, 在教室内分成若干个范围, 学生相互对坐, 侧对黑板, 这样从形式上学习型组织就建立起来了。

2.操作。建成的学习型组织实行小组长负责制, 每队的两个小队长分别负责本组内的学习等一切工作。为了调动每个学生的积极性, 每号同学都有明确的分工, 如1号同学分管学习、收发作业, 2号同学分管纪律, 3号同学分管卫生, 4号同学分管桌凳排放等, 这样就做到了人人有事做, 事事有人做, 组内相互督促, 组外相互竞争。教师只要抓好各小队长, 时时掌握队内队员的学习情况即可。

二、学习型组织还可以成为一种良好的学习模式

自实行课改以来, 我校的语文课程实行周目标导航、前置性学习、课堂展示的学习方式, 每个周目标内的基础知识完全可放到组内检查。特别是对于阅读课的前置性学习情况更是得心应手, 通过学生在课外自学, 第二天再在课堂上相互检查, 相互交流, 然后再在课堂上展示他们组的学习成果。在这一过程中, 孩子们的好胜心和自尊心都很强, 他们都想在班上展示自己优秀的一面, 所以他们既能相互帮助, 又能相互砥砺, 还培养了良好的合作习惯。

三、科学公正的评价机制是学习型组织有效运营的有力保证

如何营造一个积极向上, 秩序井然, 具有良好学风的班集体是每个任课教师的责任, 要想利用学习型组织长期有效地进行管理, 就必须建立公平合理的激励评价机制。纵观以往的学习组织之所以无效性, 就在从根本上就没有建立激励评价制度, 只是流于形式或是临时表演而已。我校为这方面做好了充分的物质准备, 教室的墙上有两面模板, 一面是个人评价激励表, 一面是大队评价表。教师在黑板边上写出大队的名称, 每日根据学习纪律卫生路队情况给每队加减分, 每周五结算一次, 每周评出若干优秀小队, 给优秀小队贴星奖励, 而且实行捆绑性评价, 到期末评出若干冠军, 给全体小队员集体发奖品予以鼓励。对于个人在哪方面有突出成绩的可实行单人奖励, 这样可不因捆绑式评价而影响个人的进步。这样小队内的成员在队内相互帮助、相互砥砺, 队外相互竞争, 这样就形成了一个积极向上的势能场。教师在操作时一定做到及时公正公平, 否则就会流于形式, 形同虚设。

项目监理组织机构的建立步骤 篇5

【关键词】监理目标、监理机构、监理工作内容

0 前言

建立健全的项目监理部是监理工作开展的前提，项目监理部监理人员在运转过程中能满足工程全方位、全要素、全过程管理需要是监理目标实现的基础，项目监理部监理人员履行职责是监理单位履行合同的保证。健全项目监理机构一般包括以下内容：确定项目监理机构目标；确定监理工作内容；项目监理机构的组织结构设计和人员配备及职责分工；制定工作流程和信息流程。

1确定项目监理机构目标

建立健全的项目监理机构是监理目标实现的前提。项目监理机构的建立应根据委托监理合同中确定的监理目标，制定总目标并明确划分监理机构的分解目标。

1.1工期控制目标

确保该工程的施工工期控制在施工合同工期范围内。要求在确保质量和安全的前提下，以工程承包合同确定的工期和项目里程碑为进度控制目标，督促所有承包商按已批准的总进度计划组织施工，确保总工期目标的实现。

1.2造价控制目标

严格按合同价进行造价控制，认真进行工程计量和审核，将工程造价控制在合同中明确的价格范围内。对工程变更及合同外工程量签证严格按建设方要求及相关规定执行，使工程投资总额控制在招标文件规定及工程实际确认的总价目标范围内。

1.3工程质量控制目标

工程项目施工质量全部达到施工合同规定的质量等级要求，严格按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）、江苏省《住宅工程质量分户验收规程》（DGJ32/J 103-2010）的要求进行验收，验收结论应合格。工程施工质量符合图审合格设计文件要求。保证工程安全和使用功能的项目检查符合国家标准。工程控制资料应完整。感观质量验收符合要求。主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定。

1.4安全、文明施工管理和履行安全责任目标

要求以《工程施工合同》签定的安全、文明施工目标为监理的控制目标，贯彻执行有关安全、文明施工及环境保护的相关规定。坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的十二字方针，强化安全意识，重视和加强安全文明施工的管理工作，督促承包单位完善安全保证体系和工作制度，严格执行国家及地区有关安全文明施工的法规、条例及规定，使安全文明施工规范化、标准化和制度化；坚决杜绝重大事故，减少一般安全事故。

2确定监理工作内容

2.1施工准备阶段建设监理工作的主要内容

（1）审查施工单位选择的分包单位的资质；

（2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度；

（3）参加设计单位向施工单位的技术交底；

（4）审查施工单位上报的实施性施工组织设计、重点对施工方案、劳动力、材料、机械设备的组织及保证工程质量、安全、工期和控制造价等方面的措施进行监督，并向业主提出监理意见；

（5）在单位工程开工前检查施工单位的复测资料；

（6）对重点工程部位的中线、水平控制进行复查；

（7）监督落实各项施工条件，审批一般单项工程、单位工程的开工报告，并报业主备查。

2.3施工阶段建设监理工作的主要内容

（1）施工阶段的质量控制。

1）对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证，对重点工程要派监理人员驻点跟踪监理，签署重要的分项工程、分部工程和单位工程质量评定表；

2）对施工测量、放样等进行检查，对发现的质量问题应及时通知施工单位军政，并做好监理记录；

3）检查确认运到现场的工程材料、构件和设备质量，并应查验试验、化验报告单、出厂合格证是否齐全、合格，监理工程师有权禁止不符合质量要求的材料、设备进入工地和投入使用；

4）监督施工单位严格按照施工规范、设计图纸要求进行施工，严格执行施工合同；

5）对工程主要部位、主要环节及技术复杂工程加强检查；

6）检查施工单位的工程自检工作，数据是否齐全，填写是否正确，并对施工单位质量评定自检工作作出综合评价；

7）对施工单位的检验测试仪器、设备、度量衡定期检查，不定期地进行抽验，保证度量资料的准确；

8）监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。

（2）施工阶段的进度控制。

1）监督施工单位严格按施工合同规定的工期组织施工；

2）对控制工期的重点工程，审查施工单位提出的保证进度的具体措施，如发生延误，应及时分析原因，采取对策；

3）建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季向月住报告施工计划执行情况、工程进度及存在的问题。

（3）施工阶段的投资控制。

1）审查施工单位申报的月、季度计量报表，认真核对其工程数量，不超计、不漏计，严格按合同规定进行计量支付签证；

2）保证支付签证的各项工程质量合格、数量准确；

3）建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算；

4）按业主授权和施工合同的规定审核变更设计。

2.3施工验收阶段建设监理工作的主要内容

（1）督促、检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告，提出监理意见；

（2）根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告；

（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。

3确定项目监理机构的组织结构

3.1选择组织结构形式

组织结构形式选择的基本原则是：有利于工程合同管理，有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。

3.2制定岗位职责和考核标准

完成建设工程监理合同是项目监理机构集体的力量，实现总监理工程师负责制，就要明确权、责、利关系，健全项目监理机构，具有科学的运行制度、现代化的管理手段，明确各监理人员的岗位职责和考核标准，形成以总监理工程师为首的高效能的决策指挥体系。

3.3项目监理机构人员配备

⑴ 监理机构的人员应具有合理的技术结构和合理的技术职务、职称结构。根据工程的规模和特点，总监理工程师由3年以上同类工程监理工作经验、工业与民用建筑专业的人员担任。其他监理人员的配备应符合规范规定。

⑵ 技术职务、职称结构

为了提高管理效率和经济性，项目监理机构的监理人员应根据建设工程的特点和建设工程监理工作的需要确定技术职称、职务结构的人员。各专业应配套齐全。

4制定工作流程和信息流程

建立管理型的组织 篇6

一、对绿色管理的认识

关于绿色管理的概念至今没有一个统一的定义, 有人认为, 绿色管理就是企业生产的产品是绿色产品、生态产品;也有人认为绿色管理是企业运行要以保护环境为前提, 降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动;还有人认为绿色管理就是要企业发展探索新的技术, 来满足环境的要求等。不否认以上几种观点的正确性, 但却不能涵盖绿色管理的全部内容或是说没有抓住绿色管理的实质。

笔者认为, 绿色管理就是企业根据社会可持续发展的要求, 在企业经营中树立生态保护的观念, 在经营的各个环节中不仅要控制污染, 更要节约资源, 以高效运行和高技术水平为手段, 来达到企业的可持续发展, 并实现企业、社会以及环境的有机统一。绿色管理的实质应包括以下几方面:

1. 绿色管理是一种可持续发展理论。

不管是“绿色产品”、“绿色技术”或是保护环境, 都是可持续发展表现的几方面, 而绿色管理强调的可持续发展不仅仅是以上几方面。绿色管理所体现的发展, 一是讲求发展的持续性, 要求经济、社会和环境三者共同持续性, 即“经济——社会——环境”协调可持续, 形成“三赢”战略。二是讲求发展性, 就是不仅要满足当代需要, 对满足后代需要的能力不会构成危害。这要求企业要有动态协调的管理思想。

2. 绿色管理要求企业提高效率, 提高资源利用率, 最终实现企业的竞争力。

随着人们需求的变化, 科技的发展, 传统的企业竞争模式已改变, 环境已成为企业重要的竞争要素。1992年Grossm&Krueger提出了环境与经济增长之间的相互关系, 并用曲线表示了这种关系 (如图1) , 被称为“环境库兹涅茨曲线假说”。

3. 绿色管理是基于“生态人”为假设前提的。

所谓生态人是说与自然相协调的自然人和法人。现在世界上许多大企业都把环境保护列入到企业宗旨当中, 如中国的海尔, 日本的松下, 美国的杜邦等。“生态人”是一种高层次的需求, 所以绿色管理要更重视对人的管理, 是一种人本管理。

二、企业建立了绿色管理组织的必要性

由于绿色管理是一种人本的管理, 是一种高效的可持续性的管理, 又由于组织结构是企业管理的基础, 为了适应绿色管理需要, 所以有必要建立一个与绿色管理相适应的组织结构。

1. 企业要适应环境要求, 要提高经济效益, 可持续的发展, 那就必须建立一个相适应的组织结构。

组织结构是企业生存和发展的制度基础, 而自然环境是企业生存和发展的物质基础。为了可持续发展, 企业必须建立一个与环境、绿色管理相适应的绿色管理组织。

2. 随着人们消费水平的提高, 绿色产品等越来越受到人们的关注, 所以必须要建立一个组织, 来制定绿色战略或是发展绿色技术来满足需要。

这就要求对现有组织结构进行变革, 来满足绿色技术或绿色战略的要求。

3. 组织结构与企业竞争力密切相关。

由于绿色管理是一种先进的管理手段, 会提高企业竞争力, 由以上的“环境库兹涅茨曲线”中也可以看出来, 而且组织结构与企业竞争力也是密切相关的, 所以在提高企业竞争力前提下, 要实行绿色管理, 就必须有相适应的组织结构。

三、企业绿色组织结构性质

1.由于绿色管理讲求效益, 所以绿色组织结构不应该是传统那样的层次性很强的结构, 他应该偏重于扁平化的组织结构, 因为这种结构有利于提高效率。

2.绿色管理是一种人本管理, 注重对人的管理, 所以绿色组织结构应该是一种柔性的组织结构。

3.绿色管理要求企业负起保护环境的责任, 这就要求企业内部不管是人员还是制度或是企业文化都要有环境可持续的思想, 所以组织结构里的每一个部分都要有自己特定的责任, 因此绿色组织结构具有责任管理性质的结构。

四、企业绿色组织结构模型——以生产型企业为例

1. 确定绿色组织结构目标——有效地进行绿色管理。各部门应以绿色管理为合力, 可以绘制如图2所示:

从上图可以看出, 绿色组织各结构层次要以绿色管理为目标, 而且绿色管理方法及思想也要指导着各结构层次, 这样形成一个统一的整体。

2. 在绿色组织结构中应有一套专门的绿色管理组织, 作为一个职能部门来负责企业外部环境有关的事宜, 比如绿色标志的认证工作, 向社会宣传绿色战略的工作, 铸造企业的绿色形象, 向员工培训绿色思想, 建立绿色管理文化等。其具体事宜如图3所示:

3. 作为一个企业, 短时间内可能无法突破新技术, 单靠一个绿色职能部门是无法完成所有工作的, 这就要求企业在现有技术基础上, 加强责任管理。在建立绿色组织结构时要考虑责任管理, 或者是说以责任管理为手段或依托。绿色组织结构可划分为若干责任中心。不仅如此, 为了适应柔性管理方法, 应采用充分分权的模式。绿色管理具体结构模式 (假定生产一种产品或一个项目组) 如图4:

由于考虑到充分授权, 所以决策部门主要是收集反馈信息, 图4就不在画出;绿色责任中心是各部门的目标, 图4包含了目标管理的思想。它是各部门交换资料, 反馈信息的中心, 首先财务部门通过它向其他部门传递责任预算, 其他部门通过绿色利润中心的目标向财务部门反馈信息, 绿色责任中心充分考虑企业经营的目标不是以利润最大化为目标, 而是要考虑“企业——社会——环境”三者可持续的经营目标;绿色职能部门通过与环境的相互作用与企业目标利润——绿色利润中心相互反馈;而技术部门作为一个独立的职能部门, 也不再图4反应。

通过以上组织结构, 将责任管理、目标管理、柔性管理充分运用到绿色管理中, 从而达到组织结构能够在绿色管理中充分发挥作用。

参考文献

[1]张冬青, 宁宣熙.绿色管理——21世纪企业管理新趋势[J].市场周刊, 2004 (3)

[2]徐建中, 吴彦艳.绿色管理理论研究[J].商业研究, 2004 (6)

[3]李萍.企业绿色管理的必要性及实施策略[J].天津市职工现代企业管理学院学报, 2004 (6)

[4]邓可旺, 陈丽娜.绿色管理:全新的管理理念[N].经济日报, 2000-05

[5]颜爱民.绿色管理:中国企业管理新趋势[J].财经理论与实践, 1999 (9)

建立管理型的组织 篇7

随着企业危机的频繁发生, 人们越来越意识到在当前经济发展迅猛、社会环境变化日新月异、科学技术发展迅速、公众素质也越来越高的情况下, 企业除了要学会处理好各种实际发生的危机, 还必须建立一套有效可行的预警机制, 防止和消除各种危机的发生。至少可以做到在危机发生时不至于惊慌失措。诺曼·R·奥古斯丁曾说过[1], 每一次危机既包含了导致失败的根源, 又孕育着成功的种子, 辨证的阐明了危机的两面性。这也说明正确地处理危机可能会促进企业的发展和变革, 给企业带来正面的力量, 但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害, 而其后果往往是难以估量的。危机管理的重要性毋庸赘言。

当前学者们讨论比较多的有两个方面:一是危机处理的方法和原则问题;二是建立危机管理体系, 主要侧重于危机管理组织结构的理论研究。

本文在借鉴各种理论的基础上, 试图建立一个专门的危机管理单元。该危机管理单元对企业的日常运营进行监督和控制, 预防危机的发生, 同时也要做好一切准备, 以期在危机发生时能够进行最合适的处理, 将危机带来的损失降到最低, 为企业的发展带来转机。

1危机的概念及其分类

著名危机管理学者巴顿 (Barton) 认为:危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。根据危机产生的根源, 我们可以将其分为企业内环境危机和外环境危机。

企业内环境危机主要包括人力资源危机、安全生产危机、产品质量危机、财务危机等。

企业外环境危机有比较成熟的理论模式, 即“七力”模式, 包括:政治变化、经济发展、产业竞争、文化转换、法律完善、公众变化、媒介导向。[2]

从近年来各种企业危机事件的发生看来, 包括各食品公司被发现使用“苏丹红一号”, 笔者认为, 在“七力”模式之外, 还应该将“科技发展”列为引起企业外环境危机的另一要素。早在1995年, “苏丹红一号”就被确认为致癌物, 而近十年后才引起了全球的高度关注, 并引发各“涉红”企业发生危机。可以预见, 随着科学技术的迅速发展, 各种当前被视为适用的材料, 在今后的某个时候可能就被确认为不适用, 而相关企业必须保持警惕才能避免此类事件引发企业危机。所以, 我们暂且将外环境因素升级为“八力”模式。

2危机管理、议题管理和预警管理

2.1危机管理危机管理 (Cris is Manage m e nt, CM) 的概念是美国学者于20世纪60年代提出的。而企业危机管理是指由企业管理层采取一定的方法来识别和预测企业内外环境中可能存在的风险的一些薄弱环节和不确定因素, 并采取有效的手段和行动防止企业危机的发生, 而一旦企业危机发生后, 企业管理层即采取有效的措施应对处理企业危机, 使危机对企业造成的潜在损失降到最小, 并且总结企业危机管理的经验教训。[2]危机管理侧重于对危机发生后所造成的局面的控制。

2.2议题管理和预警管理1977年, W·霍华德·蔡斯提出了“议题管理”的概念, 其职能包括对议题及其趋势的识别, 评估它们可能造成的影响, 对影响程度加以排序, 树立组织机构的立场, 涉及行动方式, 对议题做出回应, 以帮助组织机构赢得对其立场的支持, 并实施相关规划。预警管理则是指能够对企业经营失败、管理失误的现象进行早期警报和早期控制的一种管理活动。[3]

3基于监控的企业危机管理组织结构

当前企业, 特别是国内的中小型企业几乎没有特别的危机管理组织机构。它们往往只是在危机发生时才临时成立以公司高层管理者为首的危机管理小组以应对危机。危机结束后, 危机管理小组也就随即解散或不了了之。近年来, 特别是2005年到2008年上半年, 各种企业危机频繁发生, 国内企业与跨国公司赶了趟似的, 接二连三地陷入危机之中。国外企业如芝华士、杜邦、宜家、沃尔玛、摩托罗拉、家乐福、麦当劳、肯德基、培芝、欧莱雅、索尼、哈根达斯等国际著名品牌企业, 国内企业如三鹿、华硕、雪花啤酒、海南航空、海尔电视、长江医院、黄金搭档、盛大、苏宁、太子奶、国美电器、阿里巴巴等, 都陷入程度不一类别不同的各种危机中。由此可见, 在企业中建立一个健全的危机管理单元 (Crisis Managing Unit, CMU) , 或者称为危机管理系统 (Crisis Managing System, CMS) , 并将其纳入企业常规的组织结构中已是企业管理者刻不容缓的任务。

3.1组织结构图

针对企业危机发生的类型和根源, 本文提出了一种危机管理单元组织结构建立方法。该CMU在组织上相对独立, 直接向董事会负责, 由危机管理官 (Crisis Managing Officer, CMO) 统一领导和指挥。在CMO下按照公司原来的组织结构设立相应的危机管理子单元 (Crisis Managing Sub-Unit, CMSU) , 如人力资源管理、生产管理、质量控制、财务管理、广告和公关等等。同时, 和企业原来组织结构相关的部分人员又安插到企业原组织结构中去, 或者由原来各部门的中层管理人员兼职, 作为原组织结构和该CMU相联系和沟通的纽带, 形成组织上的交叉和业务上的融合。这部分子单元负责企业内部管理联络和信息的收集与整理[4]。 (如图1)

考虑到危机发生时的处理能力, 危机管理单元中还可以设立以下子单元:公众媒体单元, 主要负责对危机中涉及到的非政府、非媒体的个体对象进行接待和安抚;专家顾问团体, 主要为管理决策者 (CMO和CEO) 提供专家建议, 使危机处理更加有效和适合[5];等等。

3.2职能与运行方式危机管理单元的作用可以从平常时期和危机发生时期两个方面来说明:

在企业正常运行的平常时期, 危机管理单元主要执行以下工作: (1) 负责收集企业和外界的相关信息, 按照危机类型进行整理, 提供给常规部门以利于决策, 执行议题管理相关职能; (2) 跟踪企业的各项决策和计划实施情况, 进行安全性分析和危机预测, 并及时将信息提供给决策者; (3) 收集其他企业危机信息和危机处理经验, 结合本企业提出各种危机处理预案;

当危机发生时, CMO应立即与企业CEO协调进行危机处理工作, 包括: (1) 分析危机根源, 制定处理计划和实施方案; (2) 安排信息发布, 防止外界虚假信息的滋生; (3) 组织人力物力资源迅速实施危机处理工作; (4) 总结危机处理经验, 进行自身能力更新等。

危机管理单元在企业的常规发展时期扮演着“幕僚”的角色, 对企业的运营进行监督和适当的控制, 而当危机发生时, 则转变为强有力的领导机构, 统筹企业资源进行危机处理。

3.3可行性分析

企业拥有者之所以不愿意设立专门的危机管理机构, 更多的是因为企业并不总是处于危机之中, 而如果专门的危机管理机构, 如这里的CMU, 在平常时期无所作为的话, 对企业而言将是一种浪费。企业很难以“养兵千日, 用兵一时”的态度来进行运营管理, 这样做的机会成本太大了。

在本文所设计的方案中, 危机管理人员同时参与企业的常规运营, 并给出合理化建议和危机预测, 承担了通常企业都会采取的议题管理中的信息搜集功能和预警管理功能, 让企业可以用较少的额外成本来进行危机管理。

同时, 在上述危机管理单元中并未给出固定的组成子单元, 企业可以根据自身规模和事务复杂程度从上述示例中增加或减少子单元来设立适合的管理结构。

4结语

对于企业而言, 危机是确定会发生的, 而危机的发生又具有不知何时、不知何处的不确定性。设立专门的危机管理单元可有效减小危机发生的可能性, 并积累危机处理的信息和经验, 可以在危机来临时迅速做出反应, 采取有效的方法进行处理, 能将危机带来的损失降到最低, 如果处理得当, 也可能化危机为契机, 促进企业的发展。本文提出的危机管理单元层次结构对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。

摘要：讨论了企业危机的分类和成因, 在借鉴危机管理、议题管理和预警管理理论的基础上, 尝试建立一种可行的企业危机管理组织结构——并行并渗透于企业常规管理结构的危机管理单元, 同时对其运作方式进行了探讨。设置危机管理单元的目的在于对企业的运行进行监控, 旨在全面地执行危机产生根源的发现和消除、危机发展过程的控制和引导、危机的处理等功能。危机管理单元层次结构模型对企业进行危机管理的组织与实施有一定的借鉴作用。

关键词：危机管理,组织结构,运作

参考文献

[1]Norman R.Augustine, etc.Harvard Business Review on Crisis Management[M].New York:Harvard Business School Press.2000:4

[2]周朝霞.论企业外环境危机系统的构建及其沟通策略[J].学术交流.2005, 12:91.

[3]贺正楚, 李自如, 全裕吉.企业危机及企业危机管理[J].湖南师范大学社会科学学报.2003.32 (3) :69.

[4]干勤.危机管理及其相关概念探析[J].商业研究.2001-4:138-140.

组织整体激励计划的建立 篇8

当今社会, 企业面临越来越激烈的商业竞争, 一个士气低落的团队是无法取得成功的。如何激励员工就成为企业生存与发展的关键。著名管理顾问尼尔森提出, 未来企业经营的重要趋势之一, 是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色, 而是要设法以更有效的方法, 激发员工士气, 最大限度地发挥人的主观能动性和创造力, 促进组织目标和个人目标的实现, 创造企业最高效益。

现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴, 在现代知识经济背景下, 特别是在我国从计划经济向市场经济转型的过程中, 构建企业的整体激励计划显得尤为重要。

2 目前企业激励机制存在的问题

第一, 尚未建立优秀的企业文化;第二, 竞争激励存在不足;第三, 激励制度理解错误;第四, 缺乏人性化管理, 难以形成企业凝聚力。

3 组织整体激励对象

组织整体激励对象大致可以划分为3个层次:生产工人、中高层管理人员、专业技术人员, 3个层次各有不同的激励方式。

4 组织整体激励方法

管理实践表明, 个体的工作绩效取决于他们的能力水平和激励水平的高低。要完成某项工作, 个体首先必须具备做该项工作所必需的能力, 否则就不能很好地完成任务。不管人的能力多强, 如果积极性不高 (激励水平低) , 终究是做不出好的工作绩效来的, 所以我们要研究什么推动行为的产生、行为方向与行为控制, 因为每个员工都有自己的特性, 他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同, 因而需要管理者根据激励理论, 针对部下的不同特点采用不同的激励方法。

4.1 环境激励

环境激励, 也是一种企业文化。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用, 优秀的企业文化是一种良性的催化剂, 它放大了员工成功的欲望, 点燃了员工心底的欲望, 赋予了员工神圣的使命感。优秀的企业文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉, 使每个员工自觉遵守成文或不成文的企业规范, 摒弃不利于企业长远发展的行为, 强化团队精神。而良好的企业首先要营造一个良好的激励环境, 良好激励环境的前提就是组织内部建立起来的“公开、公正、公平”的竞争机制。组织内所有的竞聘制度都是透明的, 在组织按民主程序制定的、全体员工认同的规则面前, “公开、公正、公平”地竞争, 让所有人员在“能者上、平者让、庸者下”的制度中, 找到适合自己发展的岗位。

4.2 绩效激励

绩效激励更适应中高层管理人员的激励。首先要对他们建立激励计划, 通过提高管理绩效, 从而提高组织的绩效, 使他们可以确定自己的薪酬。其次是企业在其净盈利达到一定水平以后, 做出奖金 (红利) 的分配计划, 一种可能方案是预留最低限度数量的利润, 比如说是10%, 用以保证持股人的投资, 然后在此项扣除的基础上, 将公司税前营业利润的20%作为分红基金。这样, 如果营业利润为100 000元, 管理人的分红基金就应该是90 000元的20%, 即18 000元。中高层管理人员的红利水平应同组织和个人的绩效相联系。第三就是确定个人奖励的数额。管理人员实际得到的是两种形式的红利:一种是以个人业绩为依据;另一种则以组织的整体绩效为依据。这样, 一位管理人员可能有资格获取最高金额为100 000元的“个人绩效”红利, 便根据对其实际绩效的评价, 他在年底实际拿到的只有80 000元。另外他也可能依据公司的年度利润获得第二种金额为80 000元的红利。这样, 即使没有公司利润分红, 高绩效的管理人员仍可能获得个人绩效红利。无论组织的绩效如何, 支付给绩效确实突出的管理人员的红利, 不应低于正常水平的奖金, 而且他们所获得的红利应明显高于其他管理人员。他们是公司损失不起的人才, 在组织的激励制度中, 业绩突出的管理人员永远应获得相应的高额奖励;对于绩效水平恰好处于或略低于平均水平的管理人员而言, 其奖励额永远要低于正常水平或平均水平;至于绩效低劣的管理人员, 他们不应得到任何奖励。从他们身上省下来的红利应发给那些绩效水平显著的管理人员。

4.3 教育激励

无论公司规模多大, 如果公司雇佣员工, 那么教育培训就与公司的发展息息相关。员工在参与企业活动的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。一般来说, 自身素质好的人, 进取精神较强, 在工作中对自我实现的要求较高, 比较容易自我激励, 能够表现出高昂的士气和工作热情。所以企业要通过教育和培训, 提高员工的素质, 从而增强他们自我激励的能力。企业不仅要培训员工, 也要培训管理者。员工的素质主要包括思想政治觉悟和业务技能 (专业知识) 两方面。首先让员工正确认识自身的社会地位的变化及肩负的使命, 使他们树立正确的人生观、价值观和道德观, 形成自己的理想和抱负, 从而努力工作。其次还要注意专业知识和技术能力的培训。进取心与个人的业务素质是相互促进的:强烈的进取心会促使员工努力掌握新的知识和工作技能, 从而可以实现个人素质的更加完善;而反过来, 良好的业务素质使个人有较多的成功机会, 能够较多地带来心理上的满足, 而成功带来的心理满足的体验会促使个人追求事业的进步, 从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。

4.4 薪酬激励

薪酬激励计划, 是组织整体激励计划的重要部分, 合理的薪酬体制是员工工作积极性发挥的有效保证。

可以实行标准工时制来激励生产工人, 这样员工不再过于倾向将其收入同产量标准挂钩, 而会更关注产品质量、机床设备、日常考核等方面。它是依据员工绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金并结合该员工的产品合格率、机床维护率、技能等级工资、工龄工资、日常考核等来发放其薪酬。

4.5 补偿计划

补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求, “社会人”的基本假设, 提出在正常薪资以外对企业人员进行全面补偿的措施, 其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上, 侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现, 并在纵向和横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是:对员工为企业所作的贡献给予回报;对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿;对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。

4.6 斯坎伦计划

斯坎伦计划的特点在于强调员工参与, 他相信如果员工提出了企业的目标, 那么在工作中就能自我管理、自我控制, 并相信如果给予员工工作机会, 员工就会愿意接受并主动承担责任。

在斯坎伦计划中应以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准, 当由于员工的建议而导致生产成本的降低, 即当期斯坎伦比率低于基期标准时, 节约下来的资金即在员工中进行分配。

斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值;

产品的销售价值=销售收入+库存商品价值。

环境、绩效、薪酬、教育、补偿、斯坎伦计划等激励计划相辅相成, 互为补充, 构成现代企业完整的组织激励体系。

5 建立有效的激励机制应该注意的几个问题

5.1 认清建立激励机制的目的

企业建立激励机制的目的就是通过有效的机制, 充分调动起全体员工的工作积极性, 激发员工的潜力, 更好地促进企业目标和个人目标的实现。

5.2 把握建立激励机制应遵循的原则

一是公平原则。二是实事求是原则。三是适时性原则。四是尊重人的需要。五是坚持物质激励与精神激励并重的原则。六是坚持激励手段和激励效果的一致性原则。七是坚持激励与约束相结合的原则。

5.3 采取多种形式的激励手段

只有实现激励手段的多样化, 才能充分激发员工潜能, 满足员工多样化的需求。大体来讲, 对于生产工人、中高层管理人员、专业技术人员, 需要区分不同层次, 从物质、精神、情感等方面激励员工。

6 结束语

总之, 建立有效激励机制是为了激发人的潜能, 使之贡献出更多的“能量”, 而组织整体激励机制的建立是一个艰巨、细致而庞大的工程, 从某种意义来说是一场革命, 一场对习惯势力的革命, 一场对旧体制的革命, 需要领导者的艰苦努力和持久工作。需要全体员工的不懈努力, 更需要全体员工的共同维护, 需要用制度规范下来, 才能使企业走上良性发展的道路。

摘要：在当前经济形势下, 充分发挥人才优势, 对企业发展尤为重要。建立组织的整体激励计划, 激发广大员工的潜能和创造力, 是中国大部分企业都面临的重要课题。本文从激励对象、激励方法等方面, 对如何建立组织的整体激励计划进行了研究。

关键词：整体激励计划,企业管理,组织

参考文献

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳, 译.北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

农户建立合作组织意愿的博弈分析 篇9

无论是从理论上进行分析, 还是现实中的发展来看, 农户合作组织对于提高农户谈判地位, 降低交易成本, 以及指导农业生产等方面都有着十分重要的作用。在当前, 典型的农户合作组织的建立的模式主要包括诱致性为主, 强制性为辅的美国模式、强制性为主, 诱致性为辅的日本模式以及强制性的澳大利亚模式。不同国家对于模式的选择的不同主要是由于本国的具体社会经济体制, 以及合作组织建立所面临的现实障碍不同。对于我国合作组织的建立和发展, 已有的研究大多认为应该选择美国的模式。而关于发展合作组织所面临的障碍问题, 已有的研究主要从宏观和微观方面两个层面入手, 宏观方面, 包括不完善的制度环境和市场机制环境, 以及合作组织不清晰的法律地位等。微观方面, 包括农户自身的素质、思想意识、资金上的束缚等障碍。但是已有的研究忽视了一个根本性的问题, 即农户本身是否具有合作的积极性。其才是合作组织建立和诱致性制度变迁产生的最基本的前提。[1]因此, 本文试图结合现实中的问题, 构建分析框架, 并在此基础上对其加以论证, 进而提出主要的结论。

二、分析框架的构建

1.农户合作意愿与参与谈判积极性的逻辑关系

可以肯定一点, 在现实中, 一些农户合作组织的最初建立, 是在单个农户具有谈判意愿的基础上, 为了进一步提高谈判地位, 以解决其与潜在交易主体进行交易时往往处于不平等地位, 利益容易受到剥夺这一方面的需求, 即合作组织以提高农户谈判地位为最初建立的目标。那么反过来, 也就意味着农户自身是否具有参与谈判的积极性, 对其相互之间是否具有合作意愿具有决定性的作用, 如果单个的农户都没有参与谈判的积极性, 那么针对提高谈判地位的合作行为是很难出现的。因此, 分析农户的合作行为产生的可能性, 首先必须分析农户是否具有与高谈判地位者进行谈判的积极性或者说进行谈判的意愿。

2.相关概念及逻辑框架

为了分析上述问题, 首先需要界定两个相关的概念, 一是外部性不对称, 由于本文分析的是农户的行为, 因此将其界定为在单个农户与高谈判地位者进行交易时, 谈判如果取得成功, 会产生很大的正外部性 (例如当面对的是买方垄断行为, 如果谈判成功, 那么收购价格会提高, 这时所有的农户都会受益) , 但是当其谈判失败时, 其会单独的受到高谈判地位者惩罚, 而并没有改变其他农户的收益, 因此不会相应的产生负外部性。其次是逐个击破的策略, 指高谈判地位者对各个农户分别实施威胁, 即对于单个农户而言, 如果谈判失败, 其将会受到高谈判地位者的报复, 进而使得农户的预期收益下降。在此基础上, 并基于理性农户的假设, [2]本文试图构建外部性不对称下的逐个击破策略对农户行为的影响这一逻辑分析框架, 其中隐含着如下的假设:由于外部性不对称问题的存在, 高谈判地位者通过实行逐个击破的策略, 能够形成可置信的威胁, 使得农户参与谈判的积极性消失。并通过建立和分析博弈模型来对其加以论证。因此, 如果假设成立, 那么就意味存在如下结论:由于合作组织建立是以农户之间存在潜在的合作积极性作为基本的前提, 在诱致性的制度变迁下, 上述两个问题的存在, 导致农户没有参与谈判的积极性, 进而导致农户相互之间也没有进行合作的意愿, 最终使得基于农户自发行为的合作组织建立出现了障碍。

三、博弈模型的设计

传统的分析中, 对于农户缺乏与相关经济主体进行谈判的积极性, 主要包括两种观点:其一是由于集体行动的逻辑, 即由于外部性的存在;其二是由于谈判地位的不平等。[3]但是, 如果采用上述观点对农户的行为进行的定性分析, 得到的结果并不直观, 也缺乏说服力, 奥尔森在《集体行动的逻辑》关于集体物品的供给中就指出了有些成员即使必须承担提供集体物品的所有成本, 他们得到的好处也要比不提供集体物品时来得多, 在这种情况下可以假定会提供集体物品。但是奥尔森并没有对其详细的加以分析。而当前博弈论的发展使得经济研究可以结合现实中的具体问题来构造分析模型, 因此得出的结果更加符合现实, 也能够比较直观的说明问题。

为了方便和简化所要说明问题, 本文所设计的模型中引入两个完全相同的农户在权衡是否与高谈判地位者进行谈判时所进行的单次的静态博弈, (1) 然后向多个农户之间进行博弈的情形扩展, 初始设计的博弈要素如下:

1.参与人

两个农户 (农户1, 农户2) 和高谈判地位者。

2.战略

两个农户同时选择战略, 每个农户的战略集合为 (与高谈判地位者谈判, 与高谈判地位者不谈判) 。高谈判地位者基于其所了解的信息, 同时制定具体的威胁或惩罚策略——逐个击破策略。

3.规则与支付

①如果至少有一个农户参与谈判, 且谈判取得成功, 那么自身和对方都会获得既定的R单位的预期收益 (其中R>0) 。②如果两个农户都参加谈判, 但谈判失败或都不参加谈判, 那么双方都获得0单位的收益 (这样的假设是有道理的, 因为如对两个农户都报复, 可能导致两个农户都不与其进行交易, 以抵抗其报复行为, 这样会导致高谈判地位者的利润为0) 。③如果只有一个农户参加谈判, 那么谈判失败会使其受到高谈判地位者的报复, 导致受到C单位的损失 (C为高谈判地位者的报复函数, 随着C的增大, 高谈判地位者实施报复行为的难度加大。R, C为三方的共同知识) , 而未参加谈判的农户则会免于受到报复, 因此其获得收益为0。④作为高谈判地位者, 知道农户双方所知道的所有信息, 并同时基于所了解的信息制定其具体的惩罚或威胁战略 (逐个击破策略) , 以确定其报复行为会给农户带来收益损失的大小。⑤基于此, 假设单个农户谈判的概率为P (R) , (R是一个农户认为应获得的合理的收益, 因此农户预期的高收益会提高起参与谈判的概率, 即P' (R) >0) ;农户谈判成功的概率函数为Ps (n) (这里的意思是高谈判地位者为了体现自身的地位, 不会根据农户要求的不同而改变自身策略) , (n=1, 2;Ps (n) ≤1Ps (n) 单调递增, 即参与谈判的农户越多, 谈判取得成功的可能性越大) 。 (2)

四、博弈均衡的导出及分析

1.农户参与谈判的均衡条件

因为农户之间决定其是否谈判时, 其受到报复所导致自身收益的损失是一个不确定的、由高谈判地位者所实施的相应报复函数, 因此其大小并不是一个确定的信息, 不是一个具体的实数, 其大小完全的取决于于高谈判地位者的报复行为, 所以从这个角度来看, 该博弈属于一个不完全信息的静态博弈。

而从农户1的角度来看, 其是否有参与谈判的积极性、是否会进行谈判, 取决于谈判与不谈判所获得相应的预期收益之间的大小, 因此, 如果农户1有积极性进行谈判, 那么意味着其参与谈判所获得的预期收益将大于其不参与谈判的预期收益, 即下列不等式严格成立:

P (R) Ps (2) R+0+ (1-P (R) ) Ps (1) R+ (1-P (R) ) [1-Ps (1) ] (-C) >P (R) Ps (1) R+0+0 @

其中, 不等式左边前两项分别表示农户1参加谈判的前提下, 在农户2参加谈判时, 谈判取得成功和失败时农户1获得的收益;后两项表示农户1参加谈判的前提下, 农户2不参加谈判时, 谈判取得成功和失败时农户1获得的收益;不等式右边前两项表示农户1不参加谈判的前提下, 农户2参加谈判时, 谈判取得成功和失败时农户1取得的收益;第三项表示两个农户都不参加谈判, 双方获得的收益。

因此, 从上面的不等式可以得到, 当且只当C<[P (R) Ps (2) +1-2P (R) Ps (1) ]R/ (1-P (R) ) [1-Ps (1) ]时, 农户1才会参加谈判;当C>[P (R) Ps (2) +1-2P (R) Ps (1) ]R/ (1-P (R) ) [1-Ps (1) ]时, 农户1不会参加谈判;当两者相等时, 参与谈判与不参与谈判的预期收益相等。这就意味着, 农户所要求的预期收益R固定时, 随着C的变化会导致不同的博弈均衡结果。

2.高谈判地位者的逐个击破策略

在上面的均衡结果中, 不等式右边是一个常数, 假设其为m, 其作为信息为高谈判地位者所掌握, 因此高谈判地位者就可以通过逐个击破策略, 即对单个的农户制定较高的报复函数C值, 使得C大于m, 就会使农户参与谈判的积极性消失, 进而农户双方都没有参与谈判的积极性, 导致双方都会选择不参与谈判这一战略, 只是被迫的接受高谈判地位者所提出交易条件。例如高谈判地位者可以传递一个信号, 如果只有一个农户参加谈判, 那么谈判失败会导致对其收购价格的降低, 以使其收益损失为m+1, 那么, 农户们就会失去谈判的积极性, 进而农户间形成 (不谈判, 不谈判) 的贝叶斯均衡结果, 而这个信号也就成为了“可置信”的威胁。与此同时, 农户之间合作的意愿也随之消失。

3.外部性不对称与可置信威胁

从不等式@的左边可以看到, 可置信威胁之所以容易形成, 主要是由于两方面问题的存在, 首先, 是由于第四项 (1-P (R) ) [1-Ps (1) ] (-C) 的存在, 此项表示的是农户1谈判的前提下, 农户2不。行谈判的时候, 谈判失败时农户1获得的收益。而此时, 农户2获得的收益为0, 大于农户1获得的收益, 这也意味着农户2获得收益与在农户1没参与谈判的条件下所获得的收益相同;其次, 是由于第三项的存在, 而第三项 (1-P (R) ) Ps (1) R表示农户1参加谈判的前提下, 农户2不参与, 谈判取得成功时农户1获得的收益, 此时农户2获得的收益为 (1-P (R) ) Ps (1) R, 与农户1获得的收益相等, 也大于农户1没参与谈判的条件下所获得的0单位的收益。

因此, 从中可以看到, 在农户1参加谈判, 农户2不参加谈判时, 谈判取得成功使得农户2收益提高, 因此对于农户1来说, 其谈判结果产生了正的外部性;而其当谈判失败时, 只有农户1一个人承担高谈判地位者报复所带来的损失, 农户2的收益结果并没有受到影响, 因此此时农户1的谈判结果并没有相应的产生负的外部性。所以, 除了受到高谈判地位者制定的实施报复行为的战略的影响之外, 由于两种结果产生的这种外部性不对称这个原因, 使得农户1的谈判积极性很容易被高谈判地位者所制造的威胁所削弱。 (试想, 如果将 (1-P (R) ) [1-Ps (1) ] (-C) 的一部分转移到农户2身上, 或者将 (1-P (R) ) Ps (1) R的一部分转移到农户1身上, 那么高谈判地位者的可置信威胁就不那么容易形成, 进而农户1谈判的积极性就会增强) 。

4.多个农户之间是否参与谈判的博弈分析

上述的分析也同样适合于农户2, 因为这里考虑的两者是处于对称的情况下, 因此博弈的贝叶斯均衡结果为农户双方都不参加谈判, 只是被迫地接受高谈判地位者所提出的交易条件。而当农户很多的情况下, 单个农户的谈判积极性会更加的低, 进而导致大家都不谈判的博弈均衡结果——这是因为, 随着农户数量的增加, 给定农户i, 在比较多的农户都参与谈判时, 对于农户i来说, 其是否参加谈判对谈判的结果并没有多大的影响, 因此其更愿意作为免费的乘车者以获得预期收益;而在其他农户都不参与谈判的情况下, 如果农户i进行谈判, 而且谈判如果取得成功, 那么所有的农户都会得到农户i得到的收益数量, 因此其谈判成功实产生的正外部性很大, 由于面对单个的谈判者很容易制定出可置信的威胁, 所以当农户i谈判失败时, 由于高谈判地位者通过其制定的威胁策略进行报复, 使得农户i单独承受报复带来的所有的损失, 而其他农户并没有受到影响。因此这种建立在外部性的不对称基础上的可置信的威胁的存在也就消除了农户i进行谈判的积极性。因为农户i代表任意的一个农户, 所以农户之间的博弈会导致都不参与谈判的贝叶斯均衡。也就意味着多个农户之间也是缺乏合作意愿的。

五、结论

从上面的分析可以看到, 由于外部性不对称的存在, 高谈判地位者通过采取逐个击破的策略使得农户参与谈判的积极性消除, 进而使得农户之间合作的意愿消失, 也就没有了自发建立合作组织的积极性, 从而导致诱致性的制度变迁的效率不能实现。而且该类问题在现实中是不乏普遍性的 (如地方政府的强行征地行为, 农产品的买方垄断组织、要素的卖方垄断组织对农户利益的剥夺等, 之所以能够实现, 主要就是由于农户之间存在外部性的不对称, 进而可以采取逐个击破的策略) , 从这一点可以推定, 其也可以作为合作组织建立障碍的一个一般性结论, 进一步来说, 在我国, 由于合作组织的建立是以诱致性的制度变迁为主, 而本文的分析又是从农户自身的角度来考虑, 所以不仅弥补了已有研究的不足之处, 也说明了当前一些类型的合作组织建立所面临的根本障碍。

参考文献

[1]于建嵘, 翁鸣, 陆雷等著.农民组织与新农村建设[M].北京:理论与实践中国农业出版社, 2007.

[2] (美) 舒尔茨著, 梁小民译.改造传统农业[M].北京:商务印出版社, 1987.

关于建立白山人参协会组织的建议 篇10

白山市是吉林长白山人参的主产区，是中国优质人参出口的重要基地，经过多年的发展，长白山人参产业已经成为白山农村经济的重要支柱产业和农民增收致富的重要途径。同时也是世界人参主产区之一。但是随着我国市场经济的不断发展，一家一户的生产模式严重的阻碍了人参产业的发展。因此，建立健全各级人参协会组织是各级政府的首要工作任务。当前，白山市各级人参协会建设还处在初试阶段，数量不多、建会时间短、规范化标准不高，作用发挥的不明显，对产业的推动不大。面对新形势，我们要通过学习国外的先进经验，结合我国的国情，充分发挥民间社团组织的作用，在政府和农民之间架起一座联结的纽带和桥梁，进一步推动白山人参产业的持续、稳定发展。为此，特提出如下建议。

一、改革协会现有体制，走与国际接轨的新路子

我国市场经济的确立，为行业协会的改革和发展提供了必要的条件。作为行业协调的各级人参协会，在与时俱进、改革创新、建设发展的新阶段，既要注意吸取国外的先进经验，同时又要联系中国实际，走一条改革发展与国际接轨的新路子。我市现有各级人参协会，主要是政府参与为主，基本是政、会不分，职责不清，任务不明，工作难以到位。因此，必须加以改革，以实现与国际的真正接轨。

二、要建設具有中国特色的人参协会管理体制

建设具有中国特色的协会行业管理体制，进一步发挥行业协会的作用，是我们在经济转轨过程中着力解决的问题，但怎样才能使协会真正发挥作用，还需创造必要的条件。

（一）进一步转变观念，明确人参协会发展方向。

（二）进一步提高各级人参协会法人的民事行为责任和能力。

（三）进一步完善协会的自收、自支制度，提高协会的自立、自养能力。提高各级人参协会法人文化和业务水平，提高各级协会的“自养”能力，各级人参协会应通过宣传，与社会各部门在开展有偿服务活动方面达成共识。

三、人参协会的职能、作用

（一）协助政府主管部门，制定人参行业管理的有关政策、法规和标准，做政府决策的参谋；

（二）在政府主管部门的指导下，加强整顿和规范本地人参市场；

（三）要组织制定行业规章和行业公约。制定从业道德规范，树立行业诚信为本、为民服务的信誉。

（四）在政府主管部门的指导下，负责人参行业产品的质量检查和监测工作，并实行奖优罚劣；

（五）要组织开展人参行业的新技术推广，信息交流，举办展览会、交易会等；

（六）要开展行业政策、法规信息咨询，组织地区间行业协会的交流与合作等；

（七）市、县两级人参协会，要定期召开区域内地方人参协会秘书长会议，加强对地方人参协会的工作指导；

（八）要开展国际交流与合作，促进国际人参行业协会的联合，并代表企业开展反倾销活动；

（九）行业协会可根据会员需要，组织市场开拓，发布市场信息，推介行业产品或开展各项服务等。

（十）代表大多数会员的意愿，向当地政府提出本行业发展的意见和建议。

四、协会布局及组建原则

全市人参协会的建设，主要分三个层次：即基层协会（乡以下）；县级协会和市级协会。基层协会不按村、乡（一个乡、村，可根据人参发展的规模和群众的自愿程度，可成立一个协会，也可成立多个协会）建制建立。县、市协会原则上按行政区域一市（一县）一会。基层协会原则上，按照协会章程的要求、原则上直接选举产生，政府相关部门的政府领导不再担任基层协会领导。县、市级协会的建立，考虑到我市国有、集体参业企业比较多，并占有相当比重以及我市正处在协会的初建时期，要真正实现政、会分开，独立的开展各项活动，还需要一个过程。因此，县、市级协会领导班子的组成，各级政府的行业主管部门要适当参与，要在下一级协会自主推荐的基础上，由市、县两级行业主管部门提出建议名单，提交理事大会直接选举产生。

五、组织领导

人参协会的组建工作，各级政府要引起重视，各级政府的行业主管部门（特产局、农业局）具体负责。在协会组建过程中，要加强领导和业务指导，力争成熟一个，组建一个，不走过程，保质保量。

建立管理型的组织 篇11

1 材料与方法

1.1 试验材料

黄花倒水莲外植体:为当年生的带芽茎段, 取自桂林全州焦江山谷。培养基:初代培养基: (1) MS+BA 0.3 mg/L+NAA0.05 mg/L; (2) MS+BA 0.5 mg/L+NAA 0.05 mg/L; (3) MS+BA 1.0mg/L+NAA 0.1 mg/L。增殖培养基: (1) MS+6-BA 0.3 mg/L+NAA0.01 mg/L; (2) MS+6-BA 0.5 mg/L+NAA 0.05 mg/L; (3) MS+6-BA1.0 mg/L+NAA 0.1 mg/L; (4) MS+6-BA 1.5 mg/L+NAA 0.5 mg/L; (5) MS+6-BA 2.0 mg/L+NAA 1.0 mg/L。生根培养基: (1) 1/2 MS+NAA 1.0 mg/L; (2) MS+2, 4-D 0.5 mg/L; (3) MS+IBA 1.0 mg/L; (4) 1/2 MS+6-IBA 0.8 mg/L+NAA 0.5 mg/L+0.3%活性炭; (5) 1/2 MS+2, 4-D 0.1 mg/L+IBA 0.3 mg/L+0.3%活性炭; (6) 1/2 MS+2, 4-D 0.1 mg/L+NAA 0.1 mg/L+0.3%活性炭; (7) MS空白。各培养基pH值5.8, 蔗糖浓度3%, 琼脂浓度0.4%。

1.2 试验方法

1.2.1 材料的处理和灭菌。

剪取幼嫩的材料放到保鲜袋中, 放入装有冰袋的泡沫箱, 带回实验室先用清水冲洗后用洗衣粉水泡30 min, 再用流动水冲洗30 min。剪取4 cm左右带芽茎段, 在超净工作台上先用75%酒精处理25 s, 再用0.1%升汞处理5～8 min, 最后用无菌水冲洗4～6次, 备用。

1.2.2 初代培养。

切取已灭菌的外植体接种到初代培养基上培养, 每瓶接1个外植体, 每个组合共处理40瓶。

1.2.3 增殖培养。

将初代萌发的芽苗剪成1～2 cm、带2～3个腋芽的茎段, 接种到不同激素配比的增殖培养基中诱导丛生芽的形成, 每瓶接种10个茎段, 每个组合处理30瓶。培养30 d后统计结果, 只要产生丛生芽都记数, 污染的也统计在内, 对比分析找出最佳的增殖培养基配方。

1.2.4 生根培养。

将丛生芽苗剪成1 cm、带1个腋芽的茎段, 接入不同激素配比的生根培养基中诱导根的形成。每瓶接15个无菌芽, 每个组合共处理25瓶。先进行7 d暗培养, 待大多数外植体出现黄绿色愈伤组织后光照培养。

2 结果与分析

2.1 不同培养基对外植体诱导的影响

外植体培养20 d后开始萌芽。从表1可以看出, 3个实验组的诱导率都相对较高, 其中以 (2) 、 (3) 号培养基诱导率高, 但玻璃化苗多, (1) 号培养基诱导率相对其他2个组合低, 但是玻璃化苗少。由此可知, 过高的BA容易产生玻璃化苗, 因此在诱导率相差不大的情况下, 初代培养用诱导培养基 (1) MS+BA 0.3 mg/L+NAA 0.05 mg/L较好。

2.2 不同培养基对丛生芽诱导的影响

接种5 d后外植体基部膨大出现黄绿色愈伤组织, 有的呈淡黄色, 紧密透亮, 15 d后愈伤组织转绿, 分化丛生芽, 30 d后统计诱导丛生芽的情况。从表2可以看出, BA和NAA使用浓度的增加对丛生芽的分化有促进作用, 但当BA浓度超过1.5 mg/L, NAA的浓度超过0.5 mg/L时, 丛生芽的诱导率出现下降的情况, 由此可见并不是BA和NAA浓度越高的组合对丛生芽的诱导越好。同时还发现当BA浓度超出2.0 mg/L时, 黄花倒水莲出现玻璃化苗, 20 d后玻璃化苗失绿坏死。因此, 最佳丛生芽诱导培养基是: (2) MS+6-BA 0.5mg/L+NAA 0.05 mg/L, 用该培养基繁殖1个周期增殖倍数高达12倍, 并且植株长得粗壮, 丛生芽密。

2.3 不同激素种类及配比对生根诱导的影响

经过30 d培养, 对黄花倒水莲生根情况进行统计。从表3 可以看出, 单独使用NAA、2, 4-D、IBA等生长素对黄花倒水莲根的诱导效果都较差, MS基本培养基也不能诱导出根, 配合使用生长素对根的形成有利, 其中培养基 (4) 1/2 MS+6-IBA 0.8 mg/L+NAA 0.5 mg/L+0.3%活性炭, 能完全诱导黄花倒水莲根的形成, 且单株生根条数达到4～5条, 这对于以根部入药的黄花倒水莲是有利的, 组培苗有望提高黄花倒水莲的根部药用产量。

3 结论

初代培养中, 若是使用BA过高, 苗就容易出现玻璃化, 实验得出以MS+BA 0.3 mg/L+NAA 0.05 mg/L为最合适的配方。继代增殖中, 单靠单株茎段培养是较慢的, 因此要诱导丛生芽。当BA浓度超过1.5 mg/L, NAA的浓度超过0.5 mg/L时, 丛生芽的诱导率逐渐下降, BA浓度超出2.0 mg/L时, 出现玻璃化苗, 20 d后玻璃化苗失绿坏死, 因此最佳的继代培养基为MS+6-BA 0.5 mg/L+NAA 0.05 mg/L。在生根阶段, MS培养基不能形成根, 单独使用NAA、2, 4-D、IBA诱导效果不理想, 因此最佳生根配方为1/2 MS+6-IBA 0.8 mg/L+NAA 0.5mg/L+0.3%活性炭。

通过对黄花倒水莲组培的研究, 成功地找到快速繁殖黄花倒水莲的方法, 这为黄花倒水莲的规模化和规范化种植提供了有利的保障, 解决黄花倒水莲野生资源日益枯竭问题, 实现了野生中药材的可持续发展[5,6]。

摘要：黄花倒水莲组织培养体系的建立研究结果表明, 最佳初代培养基为MS+BA 0.3 mg/L+NAA 0.05 mg/L, 诱导率为90%, 无玻璃化苗出现, 状态好;最佳增殖培养基为MS+6-BA 0.5 mg/L+NAA 0.05 mg/L, 增殖倍数可达12倍;最佳生根培养基为1/2 MS+6-IBA 0.8 mg/L+NAA 0.5 mg/L+0.3%活性炭, 生根率可达100%。

关键词：黄花倒水莲,组织培养,培养基,诱导,影响

参考文献

[1]梁启成.中国壮药学[M].南宁:广西民族出版社, 2005.

[2]南京中医药大学.中药大辞典 (下册) [M].2版.上海:上海科学技术出版社, 2006.

[3]广西科学院广西植物研究所.广西植物志 (第一卷) [M].南宁:广西科学技术出版社, 1991.

[4]张杭颖, 郑可利, 卓翠蓝, 等.药用植物黄花倒水莲研究进展[J].三明学院学报, 2008, 25 (2) :197-199, 203.

[5]徐宏江, 徐增莱, 朱丹妮.广西黄花倒水莲资源调查及总皂苷含量比较[J].植物资源与环境学报, 2003, 12 (1) :47-49.