财务管理体系建立论文

财务管理体系建立论文（精选12篇）

财务管理体系建立论文 篇1

基于价值的管理 (Value Based Management, VBM) 是一种基于价值的企业管理方法 (通常是指股东价值最大化) 。

现在公司都活跃和竞争于复杂的市场环境中, 这是一个企业产品和服务所依存的市场, 企业之间纵横捭阖的竞争市场, 投资者的资本市场, 也是一个人力资源的争夺市场, 任何一个市场上的疏忽, 都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。在这种多元化的市场环境中, 传统的会计方法已经失去了它们往日的效用, 变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念, 如经济增加值 (EVA) 等价值管理机制, 本文就基于价值管理导向建立财务管理体系进行探讨。

价值管理将企业成功要素分为四个不同的层次, 即:

1、清晰的远景目标及战略;

2、合理的组织结构及决策体系;

3、有效的管理程序;

4、优秀的核心经营程序和严格的内控程序;

一、清晰的远景目标及战略

公司必须转向价值创造的心态, 从而吸引并有效的配置资本, 建立以创造价值为导向的战略思想。传统的企业衡量标准并不完善, 比如传统的衡量标准往往只关注净利润、每股收益等指标, 却忽略了资本回报率和资本成本, 而公司最高管理层则关注资本回报率、资本成本和现金流量。以价值为基础的管理是一个综合的管理工具, 通过设计关键业绩指标将业务单元与经营单位的经济利润即价值联系起来, 业务单元关键业绩指标包括应收账款周转率、库存周转率、客户获利率等, 反映至财务衡量指标包括资本利用率、投资资本回报率等, 而战略目标就是以较低的成本提供有效的服务。

二、合理的组织结构及决策体系

按公司 (集团) 管理模式不同, 财务管理组织结构及决策体系也会有差异, 大致分为三种类型:

(一) 集权型财务管理模式。

分部或子公司的预算、资金、投融资计划都受到集团或总部的严格控制。优点是总部对战略能够更好的实施, 减少投资盲目性, 降低经营风险;缺点是对集团战略和财务计划的制定, 分部缺少参与, 积极性不高, 总部管理费用高。

(二) 放权型财务管理模式。

分部可以自主决定预算、资金、投融资计划, 总部的控制力较弱。优点是分部灵活性强, 便于把握投资机会, 分部的管理人员积极性高, 总部管理费用低;缺点是难以控制分部投资风险, 资源的利用率低。

3. 混合型财务管理模式。

集团将分部采取不同的管理模式, 在预算、资金财务计划、业绩评估等方面财务不同的控制方式。优点是对不同分部的管理更灵活, 更有针对性, 集团的不同目标可以分别体现。缺点是总部针对不同类型分部划分和责权划分困难, 从而产生低效率, 总部的管理费用高。

三、有效的管理程序

任何企业都需要一套有效的管理程序来维持企业的良好运转, 从财务管理角度大致分为三方面的管理程序:

(一) 战略规划程序。现代企业已不能简单的从提升生产效

率和业绩增长等指标来体现公司的价值, 客户、员工满意度和成长性等非财务指标在企业管理中也体现的越来越重要, 非财务指标从因果关系上影响着企业财务指标的实现。但无论如何, 股东价值的体现最终还是从财务指标上进行体现, 因此围绕公司财务战略展开的一系列战略规划则必须具备良好程序设计。企业财务战略目标的实现, 主要来自公司未来三年至五年的战略发展目标以及量化的财务目标及资源需求预测。战略规划程序主要包括四个步骤: (1) 战略议题分析。 (2) 确认公司战略。 (3) 业务单元制定部门战略。 (4) 批准和公布战略规划。

(二) 经营规划程序。

将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划, 作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导责任以及权力的依据, 公司领导通过对各业务单元经营和预算计划的质询和考核, 指导各业务单元的经营运作。经营规划程序主要包括五个步骤: (1) 总部下达期望业绩指标。 (2) 业务单元制定部门计划和财务目标。 (3) 汇总及修正业务单位指标规划 (4) 批准和公布业务单位规划 (5) 根据执行结果定期质询和修正业务单位规划。

(三) 绩效考核及激励程序。

有效的薪酬及激励系统是吸引高素质人才, 发挥员工积极性, 建立业绩至上的企业文化的重要保证。除了一般的财务衡量指标 (如人均销售额、业绩增长率) 以外, 关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的非财务指标 (如人均客户拜访数)

四、优秀的核心经营程序和严格的内控程序

优秀的核心经营程序和内控程序依赖于良好运营流程设计。运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程:

(一) 开发并保持供应商关系。

此流程设计主要目标是降低取得成本、获得适时交付的供应能力、获得高质量供应能力。从财务层面可以设计相应的指标进行分析和管控, 这些指标包括采购成本占采购总价的百分比、获得材料和服务的作业成本、交货及时率等。

(二) 生产产品和服务。此流程设计主要目标是降低生产产品和服务的成本、固定资产利用率、营运资本效率等。

(三) 向客户分销和提供产品和服务。此流程设计主要目标是降低服务成本、快速反应向客户交货、提高交货质量等。

(四) 管理风险。此流程设计主要目标是管理财务风险、保持高信用质量、管理运营风险、管理资金风险、管理技术风险等。

追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征, 可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内, 有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量, 从而使股东实现价值最大化。因此基于价值管理建立的财务管理体系也要注重从上述方面得到体现。

参考文献

[1]戴维.扬/斯蒂芬.F.奥伯恩:《EVA与价值管理》, 社会科学文献出版社2002年第一版[1]戴维.扬/斯蒂芬.F.奥伯恩:《EVA与价值管理》, 社会科学文献出版社2002年第一版

[2]万解秋/徐锦荣/贝政新:《企业价值提升与财务管理》, 复旦大学出版社2005年第一版[2]万解秋/徐锦荣/贝政新:《企业价值提升与财务管理》, 复旦大学出版社2005年第一版

财务管理体系建立论文 篇2

由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。从集团财务控制的环节上看，目标控制(事前控制)包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的。

过程控制(事中控制)其实是集团财务管理具体操作问题，包括单一企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等。

监督评价(事后控制)涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。

二、 企业委托代理理论与集团财务控制体系

企业集团不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征。企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升到财务控制的层次。

企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。

三、 企业集团的集权与分权

企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都应遵循“有控制的分权”这一原则。

四、企业集团财务控制的基本框架。

要使集团形成合力，实现规模经济，必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司的权限，进行有效的财务控制。

有效的集团财务控制框架包括：

⑴强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

⑵设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

⑶有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

建立现代企业财务预算体系初探 篇3

预算目标的制定

预算目标的制定要紧紧围绕企业战略

企业应先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业意图得以实现的有效手段和工具。因此，企业应设置高水平的战略研究规划部门，负责分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、研发、投资、融资等方面策略及未来的发展规划。

预算目标要使企业保持行业竞争优势

企业在制定预算目标和审查预算时，要参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。这样做可以保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力，使预算更具有先进性和前瞻性。

预算的准确性

销售预算的准确性

销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的弱化或缺乏，反映了企业领导层对市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和果断的决策能力。换言之，预算管理是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个环节起关键作用的是企业销售管理部门和企业决策层，财务人员在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理职能完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住市场。加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门。销售管理的主要职责包括：批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略目标得出的预测数据更加令人信服，从长期看准确率较高。

变动成本和费用预算的准确性

成本费用的预算涉及面广，对企业的基础管理工作要求高。它受企业的产品种类、生产经营方式、组织结构等因素影响，同时涉及企业设计、工艺、采购、生产、人力资源、财务管理等多个部门。所以，提高成本预测准确性的关键是要做好组织和协调工作，提高企业基础管理工作水平。

变动成本预算的方法要适应企业的生产经营模式，如产品更新快、多产品同时生产、制造和修理并举、多种经营等。笔者对几家大型工业制造企业进行调查发现，制造产品中80%左右的配件是通用的，15%左右的配件是相近的，只有5%左右是新开发的，所以企业可建立产品的通用及相近配件成本管理库（包括产品的工艺定额、内部价格，进而计算出直接材料、直接人工和直接费用等），对于新开发的配件，有关部门要在规定的时间内制定出临时定额，补充到配件成本管理库中，待批量生产后及时下达标准定额，并对配件成本管理库进行及时维护和补充。对于修理产品可由分解检查部门依据历史数据运用概率等方法制定出经验定额，同样建立修理产品成本管理库。这样可大大提高预算编制的准确性和及时性。

固定费用预算的准确性

固定费用应采用“零基”预算方法，即以零为基础编制的计划和预算。其特点是不考虑以往会计期间的费用项目及各项目的发生额。从实际出发，研究达到预算期的经营目标每项费用有无支出的必要，其支出数额应控制在多大范围以内，并依次决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算，这样可起到节约费用、增加效益的作用。

资本性支出的准确性

在实行资本性支出规则时，要采用整体规则的原则，进行科学的论证和分析。确定各项支出的优先顺序，保证资源的有效分配。资本性支出预算应包含管理面与技术面，考虑未来成本、货币的时间价值及抵税等因素。财务部门要在资金筹措、归还货款、发放股利和交纳税金等问题上进行专门的决策，编制相应的专门业务预算。

预算编制的好坏很大程度上依赖企业各项基础工作

预算工作涉及企业的产品设计、工艺分工、工艺定额、工时定额、内部价格制定、产品销售、物流管理、资金管理及考核和分配制度等许多方面，它是一项系统工作，是建立在企业各项具体管理工作的基础上，并需要企业各经营管理部门的通力配合。良好的基础工作是编制一个科学、严谨的预算的前提。只有基础工作做好了，预算所需的信息才不会失真，才会充分，才会及时，预算工作才能顺利进行。因此，企业仍须强调基础管理工作，保障预算的客观效果。

预算的刚性和柔性

企业经营的目的是利润实现和股东权益增值，否则就失去了存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。这些对企业来说都是刚性和不可变的。预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，主要预算指标就不能随意调整。作为预算管理审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合企业的整体战略部署，这样形成的预算目标就企业而言不一定百分之百准确，但从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。企业经营是动态的，所以预算也应进行相应的调整。预算调整分为预算目标调整和预算内部调整两大类。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次，可采取滚动方式进行。

预算的保障和监督

实践证明，企业要想真正发挥预算的功效，必须具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念必须高度认同，应提倡采用“全员参与法”来编制预算。企业最高管理者对预算要高度重视，要有统一的规划布置、极强的组织协调能力和考核力度，上下同心才能保障预算工作的顺利實施。

任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业的审计和财会部门应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到决策层，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。

企业信息化管理有助于预算管理工作的提高

企业拥有发达的ERP信息系统是预算管理成功开展的有力保障。实施ERP后，企业生产的各项业务都有标准的流程，固化于整个系统内，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。ERP对相关部门和人员的职责、权限作出了明确的划分，杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象。同时系统完善后，可将各项管理信息融合进来，如各种定额，计划等，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的高度。

建立合理的预算考评体系

预算作为一种价值化的目标体系是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更符合实际，真正发挥评价与激励的作用。美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中立即计算出预计的资金成本及资本回报率。所以建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。

建立健全医院财务管理体系的探讨 篇4

一、加强医院预算管理

预算管理是财务管理工作的重要内容, 医院预算管理是医院为了实现既定的目标, 通过编制业务收支计划、投资计划等预算, 并运用行政手段在实际工作中贯彻执行的一种管理形式。医院的预算管理, 通常以医院经营发展目标为预算目标, 以一个会计年度为周期, 本着“量入为出, 合理发展”的指导思想和原则, 综合考虑医疗市场、医院本身特点及医院发展的要求, 运用一定的预算编制方法, 对医院未来会计期间经营目标、经营决策的计划编制和实施情况进行管理。

目前医院预算管理中主要存在两方面的问题:一是医院各级对预算管理的重要性认识不够, 预算流于形式。目前大部分医院在实际预算编制过程中, 对预算管理不够重视, 认为预算管理只是财务部门的工作, 预算编制和执行应由财务部门独立完成, 往往导致编制的预算计划表现为简单的计划与控制, 缺乏科学的事前论证和事后评价, 无法发挥对经济行为的导向作用。二是预算编制的基础工作———成本核算存在局限性。医疗服务机构成本核算中的“成本”不同于财务会计中的成本, 财务会计中的成本是指取得资产或劳务的支出, 这一概念是根据财务报表的需要定义的, 也可称之为“报表成本”;而医院的医疗成本, 是在卫生服务的过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。医院成本核算是根据医院管理和决策的需要, 对医疗服务过程中的各项支出进行分类、记录、归集、分配和分析报告, 提供相关成本信息的一项经济管理活动。由于医疗机构服务项目和病种繁多, 导致医院成本核算项目众多, 核算难度很大, 而且不同的医疗服务机构, 因其医生技术水平、病人需求方式等的不同, 其医疗服务成本也会存在差异。即使同一所医院针对同种疾病, 对不同患者而言, 由于其治疗方法和个人病情程度的差异, 都可导致医疗成本在核算方面发生某些变化。总之, 医院医疗服务成本的复杂性及不确定性导致医院成本核算从源头上阻碍了预算管理工作的进行。

要做好预算管理工作, 首先是理顺核算机制, 完善成本核算。医院应进一步完善核算体系, 细化核算单元, 根据不同的工作性质和岗位职责, 把整个核算单元分为临床科室、保障部门、行政管理部门三大类, 建立符合医院实际情况的成本核算体系, 找出合理的成本控制点, 全面准确核算医院各科室的成本。然后, 在准确的成本核算的基础上进行预算管理。医院应根据实际情况将年度预算分解为季度预算和月度预算, 坚持以收定支, 收支平衡, 统筹兼顾, 建立预算执行情况内部报告制度, 对收支情况、财务状况、计划完成情况进行分析, 寻求能满足医院整体需求的预算方案。

二、加强医院财务核算管理

(一) 加强货币资金的管理

货币资金的管理包括三个方面:资金日常使用、资金来源和资金去向的管理。

1. 医院货币资金日常使用的管理

医院是治疗和预防疾病、保护人民健康的公益性组织, 同时又是独立经济核算的经济实体, 因此保有一定量的流动资金, 保证自有资金的流动性和安全性, 是医院正常经营的基础, 是医院开展各项工作的经济保障。对于流动性非常强的货币资金, 应该严格按照国家颁布的《现金管理条例》来执行, 杜绝出现贪污和挪用等非法现象。要根据医院的业务范围和业务量, 运用科学的方法, 预测合理的流动资金最高需要量和最低需要量, 使医院的货币资金量始终保持一定弹性界限内, 以增强抵御各种经营风险和财务风险的能力。

2. 医院筹集资金的管理

医院要提高医疗服务水平和技术水平, 拓宽医院医疗服务的范围, 提高医院的知名度和竞争力, 取得长远的发展, 就必须筹集到足够的资金。目前医院的资金来源主要有三个方面, 一是政府的财政补助, 二是药品的差价收入, 三是医疗服务收入。仅靠这三个渠道筹集到的资金远远不能满足医院长远发展的需要, 因此寻求多形式的筹资途径、合理筹措医院建设发展资金已成为医院财务管理的重要内容。医院可以借鉴市场上其他企业的做法, 结合自己的特点, 合理地选择通过金融机构借贷或进行医疗设备融资租赁等途径来解决医院的资金短缺问题。

3. 医院的投资管理

在满足了医院日常经营所需要资金的情况下, 如何把有限的资金投放到最需要的项目上是关系到医院生存发展的重大决策。医院的投资活动主要是大型医疗设备的购置或高端医疗技术的引进, 受国家的宏观调控和医疗服务市场的供求状况等因素的影响比较大, 所以在投资之前就必须对所投资项目进行可行性分析、调研和论证, 评价项目在技术上的先进性和适宜性以及在经济上的盈利性和合理性。而实际情况中出具的可行性研究报告, 大多仅由使用设备或技术的业务部门或科室完成, 很少有财务部门的参与, 造成可行性研究报告中经济效益的分析缺乏专业性, 可信度低。因此医院在购置和更新设备、引进技术前, 财务部门应积极参与, 帮助业务部门对项目投资回报等作全面、充分的市场调研、预测, 作出可行性研究分析, 以免盲目购置, 造成资金浪费。

(二) 加强资产的管理

1. 固定资产的管理

科学有效地搞好固定资产管理, 以确保其安全和完整, 充分发挥其效能, 对提高医院的经济效益和社会效益, 增强医院的竞争力是十分重要的。因此, 加强医院固定资产管理, 明确各级管理者责权利关系, 促进医院固定资产管理的规范化, 已成为当前医院管理不容忽视的重要问题。应严格建立固定资产帐卡管理, 对其领用和报废程序进行规范, 责任到人, 随时掌握固定资产的使用状况;定期对设备进行盘点和维修保养, 保证固定资产的完整和正常使用;淘汰和报废的设备应组织专业人员对其回收利用价值进行评估。

2. 材料物资的管理

医院物资包括药品、库存物资、低值易耗品等, 是占用医院流动资金的主要方面, 部分医院存在药品采购缺乏计划, 购入数量过多或品种不合理, 库存物资、低值易耗品浪费严重的现象。在物资管理方面, 必须严格把好进货关, 建立完善的采购、入库、领用的审批程序, 各环节形成不相容职位互相监督和制约机制;采购环节应结合医院具体情况, 运用经济批量法, 制定合理的采购数量和采购间隔期。

3. 无形资产的管理

医疗服务行业是高技术、高风险行业, 一家医院的名气往往需要数十年甚至上百年的时间建立, 而几起大的医疗事故就可以使其名声扫地, 所以, 声誉、医疗技术专利权以及一些新兴的非专利医疗技术等对医院来说都是至关重要的无形资产。随着社会主义市场经济的逐步完善, 医疗市场势必进一步开放, 今后将会涌现出大批的合作、合资医院, 医院除投入人才、技术、设备外, 良好的声誉也可以作为合作的无形资产。因此, 医院财务管理应该通过市场调研, 制定相关的财务管理制度, 使无形资产具体化, 能够直接为医院的经营活动服务。

三、完善医院的绩效管理

医院绩效管理是指医院作为考核主体, 对照工作目标或绩效管理的标准, 采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成的情况, 并将结果反馈给考评者的工作过程。开展财务绩效分析评价的目的是为了客观评价医院的经营成果和员工的工作业绩, 寻找经营管理中的差距和缺陷, 实现员工绩效的改善, 从而更好地实现医院的管理目标。医院的绩效管理工作需要注意几点问题:首先, 绩效评估的目标必须与医院的方针互相配合, 在目标一致的基础上建立具体可行的规范与准则作为考评的依据, 这样才能真正发挥评估的效用。制定考评依据时, 应尽量使用客观的准则来设定科室或员工的工作标准, 以使评估更具有客观性。同时, 要建立定期检查制度, 以评估实际工作情况与预期目标是否存在差异。

与其他行业相比, 医疗行业具有其特殊的社会性, 因此医院进行绩效管理时, 还要正确处理经济效益与社会效益、财务指标与医疗指标的关系, 避免因过分追求经济指标而损害社会公众的利益。因此, 在设定考核指标时, 不仅要考虑业务收入、业务成本等经济指标, 还要包含医疗安全、医疗护理质量、医德医风、卫生环保等考核指标, 并且这些非经济指标应占主要比重。

医院财务管理工作是一项系统性很强的管理工作, 是医院效益持续增长的有力保障。建立科学、系统的财务管理体系, 在讲求社会效益、承担社会责任的同时加强财务管理, 在保证医院稳健生存的基础上, 寻找经济效益和社会效益的最佳结合点, 用现有的医疗资源提供最优的医疗服务, 是现代化医院的发展方向。

参考文献

[1]阮晓丹, 阮旭聪.浅谈如何改善医院绩效考核效果[J].管理观察, 2009, (5) .

[2]李建宾.医院实施绩效考核的实践[J].当代经济, 2008, (8) .

财务管理体系建立论文 篇5

企业财务预算管理制度的建立与完善

论文作者： 指导教师： 专 业： 班 级： 学 号：

完成时间：2010-12-30

企业财务预算管理制度的建立与完善

[中文摘要]：企业财务预算管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，而所有这些，都与企业内部管理有关。[关键词]：财务管理

企业财务预算管理制度 建立 完善

[Abstract]: Enterprise financial budget management is the enterprise all administrative activities of the foundation, is a central part of the enterprise management.At present, we are faced with the outstanding problems is the quality and efficiency of economic growth is not high, has not been fundamentally from extensive management way, outstanding performance in the capital structure is unreasonable, and all these things, and the enterprise internal management relevant.[Key Words]: management

enterprise financial budget management system

establish

perfect

一、企业财务预算管理制度的作用

逐步建立和完善企业的经营管理制度，规范企业行为是基本的措施之一，而建立和完善企业财务预算管理制度，发挥财务预算管理的作用则是当务之急。我们认为，企业财务预算管理制度工作能否发挥巨大作用，关键是看能否适应企业自身的特点。

1、以资产需求核算为中心的财务运作模式使企业管理走向科学化，规范化

往往管理者感兴趣的并不是企业的会计利润，而是企业的现金收入能否应付企业的支出，特别是由于业务的发展使其处于高速扩张的时期。在企业业务量高速发展的情况下，就必须借助于财务预算的专门技术了。

2、以资产收付制度为核心的资产管理能保障财产得到安全

高速发展的经济形式使企业各个方面的管理工作极度扩张，而企业原来的管理模式必然要发生变化。受现代管理方式的影响，企业的经营权与所有权进一步分离，就会产生对其他非所有者管理人员的信任危机，而消除这种危机，使所有者对其财产放心的方法就是要建立资产的管理制度。在这种制度的保证下，企业才能更好地完成从单纯经营型向经营管理型转化，使企业得到良好发展。

3、企业进行资本营运的要求

企业的资本扩张为企业的高速发展提供了广阔的运作空间，特别是“蛇吞象”式的企业扩张模式更是为企业的发展提供了契机，同时也使企业财务管理制度有了更大的发挥空间。企业的资本运营离不开财务运作，从资本扩张的过程看，从购并方案的选择、购并资金的筹措、购并目标的寻找到购并后资产的重整，无不涉及到企业财务预算管理制度，因此财务预算管理工作的好坏直接影响到企业资本扩张的成败，从某种意义上说，资本扩张就是“大财务”。

二、企业财务预算管理制度的建立原则

1、实用，效率原则

建立企业财务预算管理制度一定要坚持实用和效率原则，要求企业财务管理制度适应企业的业务特征，既要体现出财务对业务的监督，又要为业务服务。许多企业业务种类多样，繁杂且变化较大，要求企业财务预算管理制度工作具有一定的灵活度，大的方面必须严格管理，实行制度管理，小的方面实行人治；要适应其人员特点，企业人员素质参差不齐，管理者与员工层次反差较大，且有的人身兼数职，这就要求企业财务预算管理制度简明易懂，反对烦琐哲学。

2、分步完善原则

企业由小到大的发展过程，也就是管理制度的逐渐完善的过程，因此，管理制度的繁简程度必须符合企业特定的发展阶段和企业的现实需求，分阶段逐步完善健全。企业要建造一个无所不含的管理制度的想法是行不通的。

3、讲究规范原则

虽然企业财务预算管理制度有极大的灵活性、阶段性，但绝不是说它是随意编制的。首先，企业财务预算管理制度首先必须遵守国家有关法规。特别是随着市场经济的发展，企业的大量行为都将通过法律来进行规范。如公司关于资本金管理的制度，税法关于税收的若干规定，财务通则关于财务的规定都是建立制度的基本标准。其次，企业财务预算管理制度必须体现财务预算管理的一般规律与法则，如钱、帐、物的分离控制，财务人员的相互牵制，货币支付的授权与监控等。

4、观念为先原则

企业财务预算管理制度建立的意义，不仅在于建立本身，还在于通过建立这些制度的过程使企业的管理者充分了解财务的作用，转变对财务的认识，更重要的是建立现代财务预算管理的观念。如现金流量观念、风险与报酬的观念、货币时间价值观念、持续增长的观念、法制与政策观念和适度负债观念等，为企业财务预算管理制度的完善和参与经营管理决策打下思想基础。

三、财务预算管理体系的建立要点

1、初步建立以资产需求预算为核心的财务预算制度

财务预算管理的基本要点就在于财务预算，没有财务预算就谈不上财务预算管理和财务控制。对于企业而言，企业的现金流入是否能够应付现金的流出，特别是在企业的快速发展时期，资金往往捉襟见肘，因此适时适度的搞好资产的筹划是建立企业财务预算管理制度的首要工作，而对于企业发展的现状，又不可能有严密的资产预算体制，而且即使建立也因成本太高而无法使用。因此，怎样建立简单适用、成本低廉的预算模式就成为重要的问题。

2、建立以收付控制为核心的资产管理制度

企业在高速发展过程中，制定相应的以资产支付授权为中心的管理制度是一项重要任务。这方面的制度包括：现金收支管理制度、银行存款支付制度、存货库存管理制度、费用报销控制制度等。需要说明的是，上述制度的制订要贯彻授权分级审批，职能相互牵制、钱、帐、物相互分离等基本管理原则。同时，还应注意制度之间的联结。如现金与银行存款的转化，货币资金的收付与存货进出库的对应，现金的支付与费用的报销等。应根据具体的情况灵活建立制度，如应收帐款较多的企业可以建立信用管理制度，在研发项目较多的企业应扩展费用的拨付管理制度，对于不同费用分别实施预先申请制、定额控制、动态拨付管理方法。另外，还应注意与企业的其他制度相结合，如将企业应收帐款管理与业务管理制度相结合，费用管理与行政管理制度相结合，工资支付与劳动人事管理相结合等。

3、建立各项财务预算管理基础工作制度

企业内部各项财务预算管理基础工作制度，包括：原始记录管理及填报制度、定额管理制度、计量验收制度、财产物资管理及清查盘点制度、价格管理制度、财务预算制度和财务分析制度。根据财务预算管理基础工作的要求，我们公司实行岗位责任制，规定每个职工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务预算管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，有效地加强了企业在经营环节中的原始记录、计量、消耗、定额、验收等工作，提高了企业管理整体水平。

4、建立和健全自我扩张和自我约束的企业财务机制

第一，建立与企业发展战略目标。引入全面预算管理办法，在全面预算的基础上编制出企业滚动式财务预算，处理好留存、举债、吸收或对外投资几个方面的关系；第二，加强资金日常调度与控制，继续推行定额管理、指标控制、完善内部银行等一整套办法，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金；第三，企业负责人更迭，其任期目标应遵循企业战略发展目标，以保证滚动式财务计划实施的连续性、协调性。

四、从完善现行企业财务制度入手，进一步加强企业财务预算管理制度工作

1、企业财务制度的完善要以国家的法律法规为准绳

法律法规体现着国家管理社会和经济生活的根本意志，任何制度无论在形式上还是在内容上都应当与国家的法律法规保持一致，企业财务制度也不例外。对于现行企业财务制度中与国家法律法规相悖离的地方，应当坚决按照国家法律法规的规定予以纠正。各级执法部门要严格依法办事，根据国家法律法规的规定，不偏不倚地给予企业财务以客观公正的评价。在对企业财务制度的内部体系完善方面，《企业财务通则》可考虑再仔细一些，把共性问题描述得更透彻一些，而各行业财务制度则无须再重申共性问题，只应结合本行业的特点就特殊性的问题进行规定，这样即简明又适用，增强了企业财务制度的可操作性。

2、有针对性地就现行企业财务制度在实际执行中存在的问题予以矫正

对于利息资本化问题，应对建设项目是否全面交付使用为界定标准，而不必考虑是否办理竣工决算；固定资产全面交付使用发生的借款利息和其他有关费用计入企业当期损益。这样做一方面符合资产价值构成理论，固定资产全面竣工交付使用，即已说明能发挥其效能的资产已形成，那么构成其价值的“耗费”投入已经完成；另一方面又能与现行的有关财税法规相协调，在财务上与“建设项目竣工交付使用应暂估入账，并按规定计提折旧费”的规定相一致。与此同时，提高坏账准备金的提取比例，按应收账款借方期末余额的1％—3％提取，这样比较符合会计谨慎性原则，能够真正体现提取坏账准备金的意义。对于企业年报及效益评价指标问题，在企业年报方面，应要求企业在财务状况说明书中或以会计报表附注的形式对资产负债表、损益表中的主要项目特别是那些流动性差、风险性高的资产、负债和费用项目的余额或发生额进行详细说明，并对或有负债、报表期后事项根据实际情况作出适当的披露，以便报表使用者清晰地了解企业财务状况。

3、发挥会计中介机构作用。确保企业财务制度落到实处

制度有了，关键在于执行，不抓落实，再完善的制度也不过是空中楼阁。随着社会主义市场经济的不断发展，政府职能发生了很大的转变，财政部门对企业财务的管理方式已由直接管理转变为间接管理，那么，在这种现实情况下要将企业财务制度落到实处，并实现对企业财务的间接管理，其桥梁和纽带自然需要会计中介机构来承担。会计中介机构依据国家的法律法规的规定，对企业的财政状况进行审计，并就企业是否严格按照相关财务制度开展经营活动，以及经营成果的合法性、真实性，客观、公正地发表审计意见，从而使得国家有关部门及企业所有者，既掌握了企业的生产经营和财务状况，又起到了监督企业执行财务制度的功效。

建立和逐步完善企业的财务预算管理制度，必须从企业的特点出发，建立简明、适用、规范的财务制度，开展财务分析，使财务预算管理与企业的发展紧密结合，就能最大程度的发挥财务预算管理的作用，指导企业又好又快发展。

企业财务预算管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。当前，我们面临的突出问题是经济增长的质量和效益不高，尚未根本摆脱粗放经营的方式，突出表现在资金结构不合理，费用增支，潜亏增加，而所有这些，都与企业内部管理有关。

参考文献

财务管理体系建立论文 篇6

关键词：企业；财务；内控体系；建立；应用

财务管理是企业管理的核心内容，内部控制是规范现代企业管理的有效工具，合理的财务内部控制是保障企业生产经营与管理活动基础。随着我国市场经济体制的逐步完善以及经济全球化的深入发展，加剧了各企业间的竞争。在此形势下，企业必须建立健全财务内控体系，促进企业实现最大化的经济效益。文章概述了财务内部控制的基本内涵，分析了建立企业财务内控体系的内容以及具体的应用，希望能够为业内人士提供参考和借鉴。

一、财务内部控制的基本内涵

财务内部控制体系与财务的分析、预测、决策共同组成企业的财务管理系统，其是企业财务管理的关键部分，监督和约束企业各个层面的财务活动，通过财务方式紧密联系企业的各个部门，帮助企业管理者做好正确的经营决策，进而有效提高企业的经营管理效率，实现企业最大化的综合效益。

二、建立企业财务内控体系的内容分析

（一）财务管理权限配置

根据企业生产经营与管理的实际情况，结合企业的发展战略要求配置相应的财务管理权限。1、企业各项重大战略、规划，以及年度财务预决算由企业最高决策机构的总经理办公会审核。2、设置财务总监岗位，对其任职条件以及职责权限进行明确。3、设立企业预算委员会，审查企业各项重大财务事项。4、由财务总监指导财务中心的财务管理工作。

（二）财务管理体制设置

财务管理体制是强化财务内控体系组织实施财务管理的重要方式，实行总经理—财务总监—财务主任形式的逐级管理制度，规范企业财务管理。另外，企业的财务工作由财务总监直接负责。财务人员按照不相容职务相分离的要求，具体履行各自岗位职责。另外，坚持集权、分权相结合的原则，由企业领导决策分析企业战略目标的财务事项，实现企业的总体战略。

（三）财务组织机构及流程

1、财务组织机构

财务组织机构是实施企业财务管理与控制的主体，为了更好的实现企业财务管理与控制，应积极借鉴成功的财务管理经验，并根据企业的预算管理、集中核算、资金集中管理等要求，设立完善的财务组织机构。财务中心是企业财务管理的核心环节，领导与组织企业的整体财务管理工作，因此必须明确其主要职责，包括制定、组织、实施、负责企业的财务制度及核算办法、财务计划、财务预算，以及财务人员的管理等方面的管理工作。

2、财务中心工作流程

按照企业财务内控体系优化的相关要求，财务管理工作的工作流程如图1所示，经过这些流程，将事后财务控制审核转变为事前审核，进而有效地控制了相关成本开支，增强了企业资金的控制，更好的实现了管理效率提高的最终目标。

三、公司财务内控体系的应用

（一）财务内控组织结构的应用

首先，依据企业财务内控体系建设要求，财务组织结构应坚持不相容职务相分离的原则，一般企业的经济活动流程包括授权、签发、核准、执行、记录5大环节，各个环节需要由相对独立的部门或人员来完成，保障职务不相容的分离，有利于企业财务控制。其次，企业组织内部部门或人员实施经济业务处理时需经严格的授权核准才能进行，其基本要求包括明确授权的界限与责任；严格审核确认各类经济业务授权批准程序：强化监察机制的构建，有效监管各项经济业务，提高其授权后的绩效水平。实现经济业务处理的权限控制，准确组织执行企业方针政策，避免滥用企业内部职权。

（二）财务内控制度的应用

首先，统计分析实际效果。通过对比分析企业财务内控制度与其实际执行效果，针对其中产生的差异及不符合企业实际情况及发展战略的财务内控制度标准，利用财务管理办法和模式进行纠正和修改，提高财务内控制度的实效性。衡量财务内控执行效果必须组织收集相关的经济业务信息，在此过程中可采用报告、审计、评估和检查等方法进行有效的确认。其次，财务管理活动的开展。通过纠正财务内控与其实际实施效果的偏差，改善财务组织结构及管理策略，调整企业培训计划，重新分配相关人员的岗位，采取调整或增添补救措施，优化完善财务内控制度标准。

（三）财务内控流程的应用

企业财务内控体系要求财务管理主要包括财务预算、财务报告、资金管理、存货、固定资产与无形资产、成本费用、销售收入7个主要业务流程。其中资金管理，优化企业资源配置的基础，配合及时、精确、合法合规的财务信息，能够降低企业资金风险，提高资金的使用效益；企业资产包括固定与无形两种类型，通过有效的资产管理，能够降低企业经济业务处理过程中存在的各种差错与纰漏，确保资产安全，实现保值甚至增值的目标。另外，根据企业各项经济业务类型和特点，划分财务内控流程的具体内容，通过绘制流程图和对应风险矩阵图直观形象的表现出各项业务风险和控制内容。

四、加强企业财务内部控制体系应用的有效策略

（一）强化财务内部控制意识

企业财务内控体系运行的良好环境必须有强大的意识作为指导，所以必须加强企业全体员工的财务内控意识，特别是加强企业领导管理层的内控意识，因为管理层是企业各项经营业务的决策者，对企业的发展具有决定性的作用。企业财务内控体系的有效运行不是独立的，应在财务部门的主导下，企业各级、各部门通力协作，只有企业全体人员都树立财务内控观念，深刻认识财务内控的重要作用，并积极参与，才能将财务内控从财务活动提升到企业战略层面，全面实现财务内控的目标。

（二）建立财务预警机制，强化风险评估

企业要想进一步优化财务内部控制必须结合自身的实际情况，科学有效的制定相应的风险管理目标与策略，建立财务预警机制与风险管理长效机制，强化风险识别、评估，在此基础上制定有针对性的防范措施。财务风险预警系统应设置相应的预警指标，体现企业运营能力的指标有总资产报酬率、存货周转率、应收账款周转率；体现企业的偿债及抗风险能力的指标有现金比率、流动比率、资产负债率，通过上述指标来有效监测企业的财务管理情况，及时发现企业生产经营过程中存在的重大问题，并反馈给企业领导管理层，进而制定有针对性的措施，有效预防、科学应对风险，增强企业风险管理与处理能力，将风险带来的损失或影响降到最低限度。

五、结语

总之，为了更好应对市场经济以及经济全球化形势下激烈的竞争，企业必须建立完善的财务内控体系，并在应用的过程中不断调整优化，提高企业各项经济业务的有效监管与控制，从而提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]林敏舟.XX公司财务内控体系的优化设计与应用[D].湘潭大学，2012.

[2]张红艳.企业财务内控体系的建立与实施[J].现代经济信息，2013，05：197.

[3]刘和平.论工业企业财务内控体系的建立与应用[J].现代经济信息，2014，10：277.

[4]刘根.目前我国企业财务内部控制存在的问题和对策分析[J].财经界（学术版），2013，03：132+134.

[5]黄铁荣.目前我国企业财务内部控制存在的问题和对策分析[J].经贸实践，2015，13：152.

财务管理体系建立论文 篇7

一、公司区域管理的现状及存在的问题

(一)区域公司定义

异地经营是指公司为在注册地之外开展经营活动。区域公司指公司为开展异地经营而在注册地之外设立的分支机构,主要为子公司或分公司。当企业扩大生产经营需要到外地设立分支机构时,可以在进入地的初期,针对当地情况不熟、生产经营处于起步阶段、发生亏损的可能性较大的情况,考虑设立分公司,从而使外地发生的亏损在总公司冲减,以减轻总公司的负担。而当生产经营走向正轨,产品打开销路,可以盈利时,应考虑设立子公司,可以在盈利时保证能享受当地税收优惠的政策。

子公司与分公司的区别:子公司属于独立法人,而分公司则不属于独立法人,它们之间的不同在于:(1)设立手续不同,在外地创办独立核算子公司,需要办理许多手续,设立程序复杂,开办费用也较大,而设立分公司的程序比较简单,费用开支比较少。(2)核算和纳税形式不同,子公司是独立核算并独立申报纳税,当地税务机关比较喜欢,而分公司不是独立法人,由总公司进行核算盈亏和统一纳税,如有盈亏,分公司和总公司可以相互抵扣后才交纳所得税。(3)税收优惠不同,子公司承担全面纳税义务,分公司只承担有限纳税义务。子公司是独立法人可以享受免税期限、优惠政策等在内的各种优惠政策;而分公司作为非独立法人,则不能享受这些优惠政策。

笔者所在公司战略方向为设立异地子公司,故本文仅从区域子公司的角度出发来分析存在的问题和相应的解决建议。

(二)公司现状及存在的问题

1. 区域拓展刚开始布局,管理不统一。由于公司区域战略的布局刚处于起步阶段,在一个区域设立子公司,尤其是具有独立法人资格的子公司,从某种程度上可以说是在一张白纸上画图,面临着子公司各项规章制度的建立和组织架构的设立;同时子公司的管理人员、销售及技术等岗位人员不可能都由总公司派出,有相当一部分人员是从当地招聘入职,以便员工安心稳定工作,也便于管理,节约成本。但这从另一方面造成了新入职员工对总公司的企业文化不了解,对总公司的各项规章制度及各项办事业务处理流程不熟悉,这些原因造成了短期内子公司的管理体系与总公司存在不统一,业务处理存在一段磨合期。

2. 各区域与总部部门内部合作衔接不流畅。区域子公司相对总公司属于异地经营,其本身市场人员、技术人员相关经验可能存在不足,在了解客户需求、投标及项目实施等方面需要总公司其他部门的支持与合作,总公司其他部门支持力度不足会影响区域子公司的项目签订及业绩实现。

3.对区域公司定位不清晰。对子公司的功能定位不明确,子公司发展初期阶段,对其进行业绩考核,让其承担着指标压力。但子公司在为完成自身指标任务而拼搏开拓的同时还经常担负着总公司在区域市场的品牌宣传、形象维护等桥头堡的任务,承担着支持配合帮助总公司其他业务兄弟部门市场拓展与项目执行等工作,这些相比较总部其他业务部门都是本身业务范围外的工作,即是总部其他业务部门无须承担的。但这些业务对公司总体发展有重要的战略意义,在对子公司发展初期执行类似总部业务部门的考核方法的前提下,这些工作无疑增加了子公司的经营压力。

4.对区域公司的管控力度不强。公司现有几个区域公司,在进行年度财务报表审计等重要事项发生时,需要其配合提供相关的财务资料等。有的公司不能按要求按规定的时间节点提供,这影响了公司总体工作时间进度安排,造成工作效率低下,存在着极大的风险隐患。同时,公司没有强有力的措施来督促控制子公司。

二、解决方案及建议

(一)将区域管理纳入公司统一管理体系

对新成立的异地子公司,首先参照总公司管理制度体系对其建章立制,明确各项业务处理流程,并将流程用制度或办法的形式进行固化;其次因异地原因,区域子公司员工对公司总部财务、业务管理、项目管理、人力等相关流程和制度的更新不能及时全面的了解,建议定期组织公司总部职能部门及业务部门各类业务相关内容流程知识点的培训介绍,让子公司的员工更好地理解掌握相关的操作要点,更好地开展工作。同时,子公司员工自身要有意识地主动学习公司相关制度汇编、流程通知等。

子公司急需有经验的项目经理和项目实施人员,以便更好地了解客户需求进行项目把控。建议在总公司总部招聘有意愿加入区域子公司的有相关经验的员工,以达到以点带面、培训带领员工的效果,从而更好地进行子公司售前、技术及项目实施等工作。

同时,要根据各区域子公司本身特点,在不影响重大事项的范围内可以灵活制定更加适合子公司发展的管理办法,总公司对关键事项如合同审批,大额资金支付等方面加强控制。

(二)加强与总公司定期沟通机制

应建立区域子公司与总公司定期沟通机制,就子公司经营管理及市场拓展等方面遇到的情况及问题进行协调、沟通、解决,以及时准确地对子公司发展提供支持。

如在了解客户需求、讲标投标及项目实施方面加强合作,充分沟通,明确各项工作时间节点;建议公司对各行业典型业务案例解决方案进行梳理并更新,汇编成册并制作索引目录,以便区域子公司能及时了解公司业务能力,更好地开展客户拓展工作;同时区域子公司要有意识地在售前讲标及项目实施方面培养储备有经验人才。

(三)明确区域公司定位

笔者认为在区域子公司发展的不同阶段应制定不同的定位战略。在子公司建立发展初期,刚处于市场拓展和行业客户的培育阶段,各方面的前期投入都相对较大,此时不应给其太大的压力,应更多地给予其支持,在政策上给予倾斜扶持,先占据区域市场份额以站稳脚跟。这阶段子公司定位应为区域的市场开拓机构,子公司在区域市场开拓行业客户,签订合同后交总公司业务部门执行,这样节省了合同执行部门的设置,节省了相关的人员及执行成本,轻装上阵先生存下来;在子公司发展到一定程度,有了一定的经营积累,各项制度流程体系已经运行完善,可以按独立公司的考核体系制定其发展战略,即在区域子公司建立各级与总公司功能相同的业务拓展、技术支持、职能管理等部门机构,制定其每年的业绩目标并进行考核,让其在充分竞争的市场环境下发展壮大。

子公司发展壮大后要对所在区域市场统一规划,对总公司其他部门在区域市场的前期拓展与投标通报子公司,以便更好地进行地方支持与统一协调。

(四)在关键节点施加控制以加强管控

对于子公司在异地经营的情况,总公司因为地域与时间业务等的限制,不可能面面俱到,事无巨细地对子公司进行所有业务的指导与管理,但在一些关键的业务与控制节点要参与其中,从总体上控制大局,以实现强有力的管控。

关键节点主要包括以下方面:

1.子公司总经理委派制,通过总公司委派总经理,并对其进行业绩管理考核,从根本上掌控全局。

2.实行子公司财务经理委派制,与总经理相同,由总公司委派并考核,可以进行定期轮换制,以防范财务舞弊风险。

3.对子公司的资金调拨、合同签订、项目预算等重大额度重大事项由总公司相关人员进行审批,在重点业务领域实行总公司集权管理,并定期检查子公司业务处理是否按流程办理。

4. 将子公司的财务处理纳入总公司管控范围,实行集中核算,可通过用友NC系统等财务软件实现,以确保总公司对子公司的财务信息能够及时获取,及时监控。

三、结束语

综上所述,公司应将区域公司管理纳入公司统一管理体系,实行关键岗位人员的委派制与轮换制,明确区域公司的市场定位,强化对关键事项的审批控制,打造规则统一可复制的区域财务管理模式,根据战略发展布局稳健的推广,为公司区域拓展的战略保驾护航。

摘要：文章从实际工作经验出发,分析公司区域财务管理存在的问题,并针对问题分析原因提出了解决方法,最后得出结论要对区域公司进行统一管理,明确区域公司定位,对关键节点进行控制,以保障公司区域拓展战略目标的实现。

建立财务管理良性循环机制 篇8

重构财务管理目标, 优化导向机制

财务管理目标是企业财务管理所要达到的根本目标, 它制约着财务运行的基本特征和发展方向。不同的财务管理目标, 会产生不同的财务管理运行机制。当前我国的财务管理目标存在着严重的紊乱现象。复杂的企业外部环境, 使得财务管理既未能达到以实现企业财富最大化为目标的理想高度, 也未能达到单一的利润最大化的基本目标, 而是具有多重目标的特征, 即追求“利润最大化”、“产值最大化”和“人均收入最大化”这三种在一定程度上相互矛盾的目标共同组成的现阶段财务管理的多头目标群体, 制约着企业财务管理的运行机制。因此, 要使企业财务运行趋向合理、财务管理实现良性循环, 必须重新构建财务管理目标。在当前情况下, 企业财务管理的最优目标应是“财富最大化”, 财富最大化是企业通过财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下, 不断增加财富, 使企业总价值达到最大化。财富最大化目标体现了对经济效益深层次的认识, 是现代企业财务管理的最优目标。

完善财务管理环节, 优化运行机制

财务管理是一种有意识的管理活动, 它的运行表现为一个循环过程。现代财务管理认为, 财务管理的循环过程应包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等几个既相互联系又有一定区别的阶段。目前许多企业对财务管理的某些环节存在片面认识, 未能科学地划分管理环节, 听任管理过程自发地运转, 放松了对各阶段的监管, 严重影响了财务管理的良性循环。有些企业虽然划分了管理环节, 但是不重视各管理环节工作内容的完整性和各管理环节的关联性, 往往重此轻彼, 管理工作仍不能有效地进行。要完善财务管理环节、优化运行机制, 应做到:

1. 调整财务决策的核心地位, 建立科学的财务管理规划机制。

规划机制, 是指利用财务方面的各种历史资料及其它信息, 对企业一定期间的财务活动进行科学预测, 在此基础上作出准确的财务决策, 并根据财务决策的结果, 编制整个企业的财务计划和各个现任单位的财务计划, 用来指导和控制未来的财务活动。因此, 规划的过程实际包括财务预测、财务决策、财务计划三个管理环节。

2. 完善财务控制方法, 建立科学的财务管理调节机制。

机制是指在财务管理过程中, 利用有关信息和一定的控制方法, 对企业的财务活动施加影响, 以实现企业的各种目标。传统的财务管理中的调节机制强调反馈控制, 而忽略了其它控制方法。建立科学的财务管理调节机制, 必须完善财务控制的方法体系, 这一体系应包括防护性控制、前馈性控制和反馈性控制。

3.加强财务分析工作, 建立科学的财务管理激励机制。

激励机制是在事后根据各责任单位所编制的业绩报告, 将实际数据与其它有关数据进行对比、分析, 用来评价和考核各责任单位的经营业绩, 奖优罚劣, 以保证经济责任制顺利实施的一种制度。激励机制离不开财务分析和财务评价, 尤其离不开财务上的对比分析法, 即对同类指标的不同方面进行比较, 从数量上确定差异, 以便为奖惩提供依据。例如, 通过与计划数的对比可查明完成计划的程度;通过与历史上有关数据的对比, 可发现现在和过去的差异;通过与同类企业有关指标的对比, 可发现先进与落后的差距。总之, 只有通过对比和分析, 才能对本单位的经营业绩作出科学的评价, 以此建立良好的激励机制。科学的激励机制作为一种推动力量, 起着激励、驱动和强化人的行为的作用。显然, 在财务管理中正确运用激励机制, 充分调动财会部门和人员的积极性, 对顺利实现财务管理的总体目标和各项财务计划, 具有十分重要的意义。

加快财务管理改革, 优化财务环境

任何事物总是与一定的环境相联系而产生、存在和发展的, 财务管理也不例外, 没有健康的环境, 就很难建立科学的理财机制。财务管理环境是一个多层次、多方位的复杂系统, 优化财务管理环境应着手的几个方面是:

1.进一步明确产权关系, 建立以股份制为主的现代企业制度。为了打造适应社会主义市场经济内在要求的微观基础, 使公有制与市场经济具有兼容性, 我国提出了建立股份制等形式的现代企业制度, 但由于种种原因, 推进速度较缓慢。今后几年应在完善有关配套措施的同时加快这种制度的建立。这是因为股份制企业具有其它企业制度无法替代的重要功能:产权明晰, 具有两权分离的功能;迅速筹集资金, 具有扩大企业规模的功能;优化资源配置, 具有合理分散风险的功能。有限责任、利益共享和风险共担是股份制度的基本特征, 这些都为企业合理选择融资方式、优化资本结构奠定了良好的基础。

2. 有计划有步骤地开拓和完善金融市场, 建立良好的金融调节机制。金融市场为企业提供了资金源泉和筹资场所, 反映了资金的分布状况和供求关系, 决定着筹资的难易程度。金融市场的完善程度, 对提高企业经济效益、实现财务管理的良性循环有重大意义。没有完善的金融市场, 企业就无法科学地安排资金, 灵活自如地投资。改革开放以来, 我国虽然在开拓金融市场方面作了很大努力, 但是与经济发展的要求还相差甚远, 还要尽快加以完善。

关于建立企业财务控制体系的探讨 篇9

以产权为依托的现代企业管理体制, 主要是对各种经济主体在产权关系中的权利、义务、责任进行合理有效的组织、调节、与制度安排。企业财务管理控制制度的构建是一个系统工程, 其核心问题是如何配置财务管理的权限。因此, 要遵循企业发展方向和企业定位, 结合企业所处的环境和企业自身的发展现状, 制定适合本企业发展的财务控制制度, 从财务管理体系上解决企业的经济问题。总体而言, 在建立企业财务控制制度时应当坚持以下总体思路。

一、完善管理结构及纵向与横向的监督关系

企业在制定财务控制制度并建立其控制体系时, 应根据财务活动在不同部门的特征, 明确企业各个部门的作用和财务责任, 建立起适合企业情况的财务组织机构, 完善财务管理模式。对于财务会计工作应坚持决策者、执行者、记录者、稽核者、保管者之间的相互独立性原则。同时企业应该建立不同部门、同一部门不同岗位财务工作上相互制约和回避制度, 形成不同层级、同一层级不同岗位等的相互约束、监督机制, 实现整体与部门、部门与岗位之间相互控制的目的。

二、明确财务层级, 相互制约

企业应建立严密的财务组织机构, 层级明确, 形成完善的财会机构管理模式。根据财务组织结构中不同岗位的特征, 明确相关岗位的职责与权限, 制定各个岗位的职能和标准, 实行“岗位责任”制。设立单位负责人、财务总监或者总会计师、财务部。授予财务部门负责人、会计主管人员相应的职责及权限。明确每个会计人员的工作岗位设置, 各会计工作岗位的人员和具体分工, 各会计工作岗位的轮换, 各会计工作岗位的考核制度等。

三、交易授权, 建立快捷的审批手续

企业经济活动就是交易活动产生的过程。但是, 企业不同性质的交易活动由不同层级的人去决策和实施。因此, 不同交易活动需要明确其权限范围。不同层级人员, 建立不同层级的负责人审批、授权制度。审批授权分级制度是现代企业的一项重要财务管理措施。如果财务管理结构中层级负责人不在或因其他特殊情况, 企业应允许层级负责人授权他人负责审批或者建立应急财务管理措施, 完善财务控制制度。

四、设计并使用适当的会计凭证和记录

会计凭证是书面记录企业交易活动的发生和完成的情况, 是财务报表出具的重要依据, 直接影响会计核算的过程和会计信息的质量。根据国家各项规范性要求和财务活动的实际需要, 企业设计或选用适当的单据、账簿等书面凭证, 严格执行凭证管理制度, 保证凭证完整和如实性, 控制核算记录, 就会提高会计信息质量。

五、明确资产的接触记录和使用保管过程

企业进行经营活动会涉及到很多固定资产的购建, 比如采购不同的生产原料、半成品材料、产品销售情况等。同时, 在企业整个生产过程中会产生债权、债务、成本费用等。因此, 企业需要在众多的资产构建行为中、采购生产原料等过程中需要记录完整。采用科学的财务管理方法进行成本控制和过程管理, 如定期采取就地盘存方法等对不同资产进行盘点, 提高企业资金流动效率, 进而提高企业效益。同时, 应该分项管理不同的债券和债务, 并且妥善保管和控制财务资料流动, 提高财务资料的保密性。

六、独立稽核、例行的复核与自动查对

企业在不同的生产、交易环节中都存在着不同的岗位职能稽核需求, 如入库、出库、现金盘查稽核等。稽核人员在稽核事务完成后, 应跟据实际情况定期出具稽查报告。稽核事务如涉及其他部门时, 应会同有关部门办理, 共同出具稽查报告。企业应该明确稽核工作的结构形式和管理层级, 明确稽核工作岗位员工的职责权限, 建立稽核工作的一般工作程序和执行标准, 从财务管理制度中保证财务稽核工作的相对独立。

七、制定和执行合理的会计政策方法和程序

财务会计是财务管理体制优先制定的框架, 是执行财务政策的重要基础。众多财务会计方法, 如风险评价法、折旧法等, 规范了企业的财务管理制度;同时, 众多的财务会计程序, 如财务决策程序等, 是实施财务控制的有效手段。适合的会计方法和程序, 对于完善现代化企业财务控制是十分必要的。

八、制定工作轮换与员工培训机制

企业在岗位轮换这方面普遍执行效果较差。由于科学技术的进步和时代发展, 企业的财务控制跟随宏观国际局势、经济政策和自身实际情况变化而变化, 工作岗位轮换和继续教育培训是现代化企业中不可缺少的。一方面国家有明确规定;另一方面, 在企业生产过程中, 或因职业长期在单一、固定工作岗位容易产生工作盲点或违规工作, 或因人事调整和其它原因对一些职业工作岗位进行调整。企业应根据实际情况和职员个人发展需要, 采用众多方式进行工作岗位调整与轮换, 并且积极开展继续教育培训工作。只有这样才能在不断发展的财务管理、控制制度中, 了解财务管理的发展趋势, 学习新知识, 使职业在新的岗位工作尽快发挥工作效能。同时, 继续教育培训制度的建立有利于企业培养合适企业发展特征的高质量人才。二十一世纪的企业竞争尤为激烈, 因此, 企业培训、集聚人才, 能够快速提高企业的竞争力, 实现资源的优势配置。总之, 建立严谨工作岗位轮换制度和员工教育培训制度, 以有利于提高财务控制效果, 提高企业竞争力。

九、建立、完善企业财务监控体系

针对企业实际情况, 结合整体性原则、实用性原则等建立合理得财务监管体系, 尤其是完善财务检查和内部审计制度。财务检查是企业内财务系统的专门人员组成的组织, 定期或不定期对各单位财务控制体系的建立及贯彻实施情况而进行的检查工作, 在是财务监督制度执行的重要保障。内部审计则依据内部审计法规通过对企业成员的财务收支预算、决算、经济效益合同执行等的审计而提出财务会计等相关问题, 指明企业在财务内部控制体系方面存在的问题和漏洞, 促使企业完善财务内部控制体系, 是财务监管体系的重要内部手段。财务检查、内部审计互为补充, 不可分割。合理的财务监管制定应做到财务集中管理、资金集中管理和全面预算管理, 实现财务事故事件主动“防治”。

总之, 完善财务控制与监督制度不仅对企业有预防错误纠正错误, 做到防治结合的效果, 又能提高企业的经济效益。同时, 完善财务控制与监督制度要求提高职员的职业操守、法律法规意识, 要求充分发挥人的主观能动性和创造性, 进而实现有效财务内部控制。企业的未来在一定程度上取决于财务控制体系的效果。因此, 完善财务控制与监督制度是完善企业法人治理的重要特征, 也是企业现代化管理的核心。

参考文献

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财务管理体系建立论文 篇10

通过对企业精细化管理理论的学习, 开展财务精细化管理的讨论, 石钢公司财务管理工作逐步梳理出利用微机系统建立数套数据模型, 通过模型分析市场信息, 达到事前分析、事中跟踪控制、事后分析总结的管理目的, 为公司决策层及时提供有效的财务信息, 奠定公司根据市场条件的变化及时制定切实可行经营预案的坚实基础。

一、精准分析成本构成, 建立效益预测模型, 网络产、供、销、财集成信息, 实现事前预测

分析及预测企业的经济活动, 首先就要从分析生产成本构成入手。传统会计理念当中的生产成本是由直接成本、间接成本及制造费用等要素构成的, 而现代管理学角度, 又根据成本与产量的函数关系将成本划分为固定成本、半固定成本以及变动成本。即产量变化时不改变的成本为固定成本;随着产量的变化而改变的成本为变动成本;不是随着边际产量变化而改变, 而是随着一定生产批量的变化而改变的成本为半固定成本。石钢针对成本构成要素的不同属性, 通过对大量历史数据的分析, 确定了成本构成的分配原则, 结合市场采购条件建立起效益预测模型。模型设计思路:从原材料价格预测开始, 通过各生产工序成本逐步结转, 到分品种结转钢材销售成本, 最终计算出公司总体效益水平和每一个钢种的盈利水平。预测模型有几大特点:

1. 根据预测需求, 在一个文档中分别建立原材料采购表、

产量计划表、各工序产品成本表、销售品种预测表、期间费用预测表、利润表等共计38张报表, 内容基本涵盖了生产经营所需要的绝大部分数据信息。

2. 每张报表之间建立起数据源的链接, 能够迅速计算出一个或多个因素变化对利润水平的影响程度。

比如原料、销售价格变动、技术指标的变动、费用指标的变动、产量指标的变动等等。可以快速的分析出要达到目标利润水平, 各部门应分解落实的指标是多少, 很好的指导了企业生产经营的决策。

3. 模型中将原燃料质量指标、材料库存影响、动力费用循

环分配、暂估结算价差等对利润产生影响的各种因素均纳入其中。如:矿粉的品位、材料的期初库存量和价格、动力、氧气等辅助单位的利润交互分配, 这些因素的充分考虑对利润预测的准确性起到了关键的作用。

4. 通过模型预测, 效率明显提高, 时间大大节约。

在取得各部门上报的预测资料信息后, 通过模型将数据导入, 约半天时间就能形成完整的效益预测报告, 原来手工操作时需要近三天的时间, 且如有预测条件变化, 还需要重新分品种结转, 时间拉长不能满足信息的及时性需要。

5. 模型中建立了每个钢种完整的信息档案, 且模型可以根据需要进行扩展, 不受任何条件限制。

石钢开发的的品种近千个, 每个产品成本均能在模型中找到它的成本、售价、产销量、单位利润等详细的信息, 为销售部门售价的制定、技术部门品种开发、生产部门成本控制等提供了第一手的材料, 而且模型可变性较大, 并不完全是定式, 可以根据不断积累的信息对模型进行拓展, 扩大了数据信息量, 来满足不同需求的层次决策需要。

二、依托标准成本, 建立销售日报分析系统及日成本跟踪系统, 实现事中跟踪控制

充分利用不同钢种测定的标准成本, 结合营销部门建立了销售日报系统。模型设计思路:利用销售部门每日销售情况表, 将每个钢种的成本套入, 可以计算出当日、累计利润预测, 同时可以计算出不同区域, 不同大类的产品盈利状况, 有效地、适时的反映出企业现时经营状况及目标的完成程度。此模型具有几大特点:

1. 销售状况与成本、利润水平有机结合, 及时反映出企业的财务状况。

销量增加并不代表一定有利润, 因此在效益预测模型基础上将成本信息放入销售模型中, 可以直观的反映出企业的效益水平和产品的盈利能力, 对企业进行事中控制起到了很大的作用。

2. 可以有效地指导产品在不同区域内的流动, 获得最大的效益。

由于钢材销售在每个区域售价并不一致, 因此, 通过分区域进行利润预测, 可以找出相同品种的钢材利润水平最好的销售区域, 可以将有限的资源集中配送, 实现效益最优化。

3. 模型为产品的定价起到了至关重要的作用。

每个品种钢材的毛利水平均反映在模型中, 根据毛利水平情况, 我们可以根据需要设定出最低的销售价格、正常的销售价格和最优的销售价格, 在这个区间内销售人员可以根据权限和不同的情况进行操作。与此同时, 内部生产环节还结合期初测定的标准成本建立日成本跟踪控制, 对生产成本的计划完成情况进行日分析、周通报、月总结, 实现对生产经营全过程的环节控制。

三、建立数据分析模型, 全面反映企业经济运行状况, 实现事后分析总结

模型设计思路:以资产负债表、利润表和现金流量表财务三大表为轴心, 分别对三大主表中的各项内容进行拆解分析, 详细列出各项要素的构成、所占比例, 要素影响上升、下降的原因, 详细的信息从财务的角度分析出企业财务运行状况。此模型具有几大特点:

1. 此模型是模拟每年审计事务所年审时所用的报告底稿, 基本能够全面反映出企业的财务状况。

此模型数据量较大, 共计58张表, 从资产负债情况、利润水平、资产流动等不同的角度反映企业的财务情况, 可以说此模型是企业财务状况的一个晴雨表。

2. 模型中的数据为财务填报其它部门报表提供了数据平台。

财务数据报送单位很多, 不同部门要求填报的报表格式不尽相同。但万变不离其宗, 利用模型中的数据通过加工和整理后可以很快利用到其它报表中, 大大降低了劳动强度, 提高了工作效率。

3. 模型中的各要素详细的列示和对比, 为财务发现异常和进行专项分析提供了条件。

如应收账款、应付账款账龄分析, 银行贷款利率分析, 期间费用对比分析等都可以通过数据反映出是否正常, 并且单独作为一项专题进行分析研究。

4. 模型中各表之间建立了严密的勾稽关系, 所有附表均与三大主表之间关联, 可以在填报过程中及时发现错误。

四、实施精细化管理, 建立财务数据模型的效果

通过事前预测、事中控制和事后分析几个模型的设计, 经过反复的实践运行, 目前已全部应用到财务部工作中, 并在以下方面取得了突破:

1. 提高了工作效率。将复杂、重复的工作模式化, 利用计算机技术减少人工操作。

2. 改变了长久以来公司不能分品种预测的被动局面, 提高了会计电算化水平和财务管理水平。

3. 提升了会计信息质量, 为公司适应市场变化、优化产品结构、快速、准确地进行生产经营决策提供了信息。

本项目除取得上述管理成效外, 还有三方面的直接效益:

1.在细化核算、工作量相应增大的情况下没有增加核算人员。

2.自行开发可减少软件费用支出。

3.最主要的效益体现在公司产品决策上, 效益预测模型可以从不同的角度及时、准确地提供各钢种的成本及盈利状况, 便于公司迅速决策, 调整品种结构, 生产高附加值产品, 为公司创造更大的效益。2011年公司直销比例突破75%, 优势区域销售比重以及三高产品比重均较上年实现了增长。

财务管理体系建立论文 篇11

国内外对于财务危机的界定有多种观点，如：Beaver（1966）认为财务危机包括破产、拖欠债务以及拖欠优先股股利等；Altman（1968）将进入法定破产、被接管或者重整的企业都归为财务危机企业；Deakin（1972）则认为财务危机公司仅包括已经经历破产、无力偿债或为债权人利益而已经进行清算的公司；Wruck（1990）将财务危机定义为“企业现金流量不足以抵偿现有债务的情况，这些债务包括应付未付款、诉讼费用、违约的利息和本金等”；谷棋与刘淑莲（1999）定义财务危机为“企业无力支付到期债务或者费用的一种经济现象”；Ross（2000）等人则认为可从会计失败、技术失败、法定破产、企业失败四个方面定义企业的财务危机；Lee（2004）从未能偿还到期借款的本息、借款期间有过延期还款和减少本息支付的协议和公司的净资产减少到其股本的一半以下等两个方面来定义财务危机，等等。

根据上述各种定义可知，财务危机不管如何定义，其产生的原因是什么，当企业发生财务危机时，都会出现无力偿还到期债务、现金流紧张致使经营无法持续的现象。可见，财务危机是导致企业生存危机的重要因素。因此，需要识别并针对可能造成财务危机的因素，采取监测和预防措施，构建以企业信息化为基础、利用数据化管理方式、通过对各种财务数据资料分析的危机预警指标体系，对企业经营管理活动中存在的财务危机及早警示、对潜在的财务风险进行实时监控，通过防范财务风险、控制财务危机，达到防止企业偏离正常经营轨道、为经营决策提供可靠依据的目的。

建立企业财务危机预警指标体系

◎ 危机预警指标体系的建立原则

1、科学性与现实性原则

财务危机预警指标体系的设计必须建立在科学分析的基础上，内容全面又体现重点，能比较好地反映出财务管理的水平和存在的问题。指标体系的设置还应从企业财务危机状况出发，真正体现财务在各个方面的现实情况，利用各项指标对企业财务危机状况进行评价、描述等，以作出相应的防范对策。

2、综合性与客观性原则

企业财务危机预警指标体系的建立必须能够反映财务危机的主要方面，以及主要方面的主要关系。另外还应尽量通过客观事实反映出来，减少不必要的主观因素造成的负面影响。

3、可行性原则

企业财务危机预警指标体系最终是要被企业管理者使用的，尽可能具有数据支撑性和可比较性，在人力、财力、时间上可行，同时计算方法容易掌握，所需数据容易统计或具有可取性。

4、灵敏性原则

要求指标能够灵敏地反映企业财务的风险和变化方向，及时反映财务风险的真实状态，并在企业经营情况及财务状况出现恶化或发生危机之前及时发出警报。

◎危机预警指标体系建立的作用

企业财务危机预警指标体系建立的过程实质上是逻辑分析的过程，从结果出发去寻找产生这种结果的原因，再根据原因去分析其如何影响结果及影响的程度如何，并作出相应的应对措施。即：确定警情——寻找警源——分析警兆——预报警度——处理警情。

企业财务危机预警指标体系概括起来有以下几个方面的作用：第一，监测作用，这是财务危机预警指标体系发挥作用的第一要务；第二，识别和诊断作用，能够确立企业经营活动中即将发生或已经发生的危机现象；第三，预防和控制作用，建立财务危机预警指标体系不仅能够及时预防财务危机的发生，还能查找到产生危机的原因，使得企业管理者与员工能够及时提出解决措施、方案、改进建议，并进行实施，使企业恢复到正常的运营上来；第四，提升企业价值，这是危机预警指标体系的最终目的。

◎危机预警指标体系的建立

根据预警指标体系的建立原则，结合引起财务危机的三个主要因素（即：公司经营状况不佳，过高的负债和现金流量发生持续性的净流出），企业财务危机预警指标的内容应涵盖以下五个方面：第一，获利能力指标；第二，偿债能力指标；第三，经营能力指标；第四，现金流量指标；第五，成长能力指标。（见表1）

（1）获利能力危机预警指标体系的建立

①资产利润率：指企业在一定时间内实现的利润与同期资产平均占用额的比率。

②净资产收益率：指公司净利润与平均股东权益的百分比。百分比数值越高，说明投资带来的收益越高。

③资产净利率：指企业在一定时期内的净利润和资产平均总额的比率。

④营业毛利率：指营业毛利额与营业净收入之间的比率。

⑤营业收入净利润率：指扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。

（2）偿债能力危机预警指标体系的建立

①流动比率：指流动资产总额和流动负债总额之比。

②速动比率：指速动资产对流动负债的比率。

流动比率和速动比率两个的比率越高，说明企业资产的变现能力就越强，短期偿债能力也越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上、速动比率应在1：1以上为佳。

③股东权益比率：指股东权益与资产总额的比率。

④流动负债率：指流动负债占总负债总额的比例。

⑤营运资金：是流动资产和流动负债的差额。如果流动资产-流动负债<0，则营运资金为负数，企业偿债能力差；相反，流动资金-流动负债>0，则营运资金越多，企业不能偿还的风险就越小。

⑥资产负债率：指公司年末的负债总额同资产总额的比率。

（3）经营能力危机预警指标体系的建立

①应收账款周转率：反映公司应收账款周转速度的比率。

②存货周转率：指企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。

③总资产周转率：指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。

（4）现金流量危机预警指标体系的建立

①现金比率：指企业一定时期的现金余额与流动负债的比率，说明了企业一定时期的现金对流动负债偿付的保障程度。

②主营收入现金流量：同样可以通过与参照对象的比较衡量。

③净利润现金含量：指员工提案件数与平均员工人数的比值。主要是测定员工对工作的热诚和希望，通常值越大越好。

（5）成长能力危机预警指标体系的建立

①主营业务收入增长率：与应收账款增长率进行比较分析，可以用来判断企业主营业务的发展状况。一般认为，当主营业务收入增长率低于-30%时，说明公司主营业务大幅滑坡，预警信号产生。

②总资产增长率：指企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。

③净利润增长率：代表企业当期净利润比上期净利润的增长幅度，指标值越大代表企业盈利能力越强。

◎危机预警指标体系的应用

前文中建立的财务危机预警指标体系涵盖了五个方面20个指标，且与引起财务危机的三个主要因素相对应，能够对三个主要因素起到度量与反映的作用，从而达到危机预警的目的。其中，获利能力指标、经营能力指标和成长能力指标三个指标对应的是企业的经营状况，偿债能力指标对应的是企业的债务负担，现金流可以用现金流量指标来度量。

根据刘国风（2009）在其文章《企业财务危机预警应确立的指标体系》中指出，在一般情况下，企业可以根据15个财务指标的实际值来判断企业是否陷入财务危机，并给出了诊断标准（见表2）。

企业在经营过程中，可根据表2的诊断标准，对财务情况进行监测、诊断、治疗与保健。

小结

◎ 主要结论

财务危机预警指标体系就是通过收集指标的相关信息，进行分析比较，建立符合企业自身的财务预警区域，一旦指标值出现在预警区域内，就会给企业管理者发出预警。因此，财务危机预警指标体系的建立能够帮助企业管理者预防财务危机的发生，在财务管理出现异常情况时，能够预先发出警告，提醒管理者做好防范准备与对策；在发生潜在的财务危机时，预警指标体系能及时寻找到导致财务状况恶化的根源，使管理者能够制定有效的措施，对症下药。

◎进一步研究的问题

由于企业财务管理问题研究的内容和范围涉及的面较广，财务危机预警指标体系、预警区域的确定还需要进一步完善，以方便不同的企业使用，达到最佳的效果。

对建立企业财务内控体系的论述 篇12

1 内控体系的目标

企业财务内控制度是为企业的经营目标服务的, 我们制定财务内控制度体系必须达到以下五个目标:①保证业务活动按照适当的授权进行。②保证所有交易事项以正确的金额, 在恰当的会计期间及时记录于适当的账户, 使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求。③保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。④保证账面资产和实存资产定期核对相符。⑤保证财务会计监督的及时性和准确性。

2 内控体系控制的要点

①明确管理职责、纵向与横向的监督关系;②职责分工, 权利分割, 相互制约;③交易授权, 建立恰当的审批手续;④设计并使用适当的凭证和记录;⑤资产接触与记录使用的授权;⑥资产和记录的保管制度;⑦独立稽核, 例行的复核与自动的查对;⑧制定和执行恰当的会计方法和程序;⑨工作轮换;⑩独立检查, 包括外部和内部审计等。

3 内控体系框架

在国家有关法律法规的指导下, 企业财务内控制度体系框架可分为以下五个方面。

3.1 原则性的财务、会计制度

3.1.1 会计核算制度

①会计核算的体制;②主要会计政策;③会计科目名称和编号;④会计科目使用说明;⑤会计报表种类及其格式;⑥会计报表编制说明 (附注) 。

3.1.2 财务管理制度

①企业内部财务管理体制;②货币资金管理;③往来结算管理;④存货管理;⑤短期、长期投资管理;⑥固定资产管理;⑦在建工程管理;⑧无形资产、递延资产管理;⑨其他资产管理;⑩销售收入管理; (11) 成本费用管理; (12) 赢利及分配管理; (13) 财务会计报告与财务评价管理。

3.2 综合性管理制度

①账务处理程序制度;②财务预算管理制度;③会计稽核制度;④内部牵制制度;⑤财产清查制度;⑥财务分析制度;⑦会计档案管理办法;⑧会计电算化管理办法;⑨尉子 (分) 公司等所属单位的财务会计管理办法。

3.3 财务收支审批报告制度

①财务收支审批管理办法;②重大资本性支出审批与授权审批制度;③重大费用支出审批与授权审批制度;④财务重大事项报告制度。

3.4 财务机构与人员管理制度

①财务管理分级负责制;②会计核算组织形式;③会计人员岗位责任制;④内部会计人员管理办法;⑤对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

3.5 成本费用管理制度

①费用报销管理办法;②成本核算办法;③成本计划管理办法;④成本控制管理办法;⑤成本分析管理办法;⑥成本费用考核管理办法。