管理与营销的加减法

管理与营销的加减法（共8篇）

管理与营销的加减法 篇1

摘要：随着电力市场和电力体制的不断发展和改革, 供电企业面临着前所未有的巨大挑战。其中, 电力市场营销是当前供电企业面临的一个最重要的问题。供电企业要想在竞争激烈的电力市场中站稳脚跟, 就必须与时俱进, 顺应形势的发展, 转变经营管理模式, 确立适应市场竞争体制的营销方式和理念。本研究通过对电力市场的电力营销管理现状及问题进行分析, 提出改善和解决电力营销问题的有效营销策略, 从而提高企业经营效益。

关键词：电力企业,电力营销,营销策略

1 当前电力企业电力营销的管理现状

1.1 电力营销管理机构不完善

电力企业对于营销部门的建设不完善, 企业对于资金、技术和人员等方面的投入力度不够, 使得电力营销人员的比例与素质偏低, 企业很难建设成一支专业化的营销团队来对自己的目标客户和潜在客户进行准确的分析和掌握, 对市场的需求很难进行准确的估测。

1.2 缺乏市场营销意识

在国有经济部门中, 电力企业有着重要的地位, 也是其主要的成员, 这难免存在一些国有企业中经常出现的问题, 例如, 企业内部控制机制的不完善, 受到了传统的经营管理体制的影响, 进而阻碍了人们的创新意识。从当前的电力市场中我们能够看出, 很多供电企业的观念都是非常落后的, 在经营思想上不以市场作为导向, 企业内部人员缺乏创新精神。

1.3 居民用电市场开拓困难

随着天然气、太阳能等新能源的开发和利用, 电力市场面临着严峻的挑战。供电企业对于市场的不敏感性以及长久不变的供电产品和销售手段都落后于能源市场的发展以及消费者的实际需求。此外, 国家能源政策以及现行的能源管理体制也在一定程度上制约了供电企业的电力市场的拓展。

1.4 服务观念和手段落后

由于电力企业长期处于垄断的经营模式下, 供电部门习惯于以管理者的身份出现在消费者面前, 造成工作人员的服务态度不好, 对服务的观念意识淡薄, 再加上服务的设施设备陈旧, 又没有有效的管理监督手段, 不能及时解决用户的用电问题, 无法提供优质的服务。此外, 供电企业的农电工队伍建设亟待加强, 农电工的人员结构安排不合理, 文化程度和综合素质普遍不高, 对于新设备、新技术的应用不能很好地适应。另外, 由于工资、奖金的差额较大, 造成少数农电工的心理不平衡, 从而产生消极的心理和工作状态, 影响工作效率。

1.5 电力企业的内部协调不紧密

目前, 我国电力企业的内部管理体系还没有完全地从原来的产品导向型向需求导向型转变。其中, 最为突出的是电力营销和客户服务方面的职责没有得到很好的落实, 只有少数职能部门对其进行管理, 对于电力的计划与检修等各职能环节和服务功效的延伸存在分割现象, 不能达到统筹作业的目的。

2 改善和解决电力营销问题的有效营销策略

2.1 完善电力营销管理机构, 制定并实施奖惩政策

供电部门要全面改革和完善企业内部机构, 健全电力营销管理机构, 形成具有高水准、多层次、高效率的电力营销管理机构。此外, 企业的服务人员的工作积极性是保证企业服务质量的重要因素。因此, 供电企业应该制定一套奖惩的政策或制度, 对于那些具有一定专业素质和服务周到的员工给予相应的奖励, 以鼓励员工提高工作积极性和服务水平。

2.2 更新电力营销观念, 树立以客户为中心的服务理念

供电企业应该树立以市场为导向的市场营销观念, 把握最新的市场发展动态, 对未来电力市场的潜力进行科学、专业地评估, 并以此作为依据, 调整或者制定发电、售电等生产经营目标, 对电力营销策略进行及时地调整和改善。此外, 供电企业还应树立以用户需求为导向的电力营销理念, 以用户的需求作为企业的经营目标, 不断加强电网设施的改造和建设, 运用先进的通信、网络平台, 为广大用户提供全方位的、高效的优质服务。

2.3 采取灵活的销售策略, 开拓居民用电市场

供电企业要制定灵活的销售策略, 如不断地加大对用电知识的宣传, 用科学的方法来传播现代知识, 进而积极地引导以及促进电力的消费, 倡导用电新观念, 让用户了解和树立现代化的时尚新观念, 追求更高层次的生活品质。

2.4 加强电力企业的自身建设和内部控制

供电企业想要实现电力市场的可持续扩张策略, 必须加强电力企业的自身建设。企业要加快电网的建设步伐, 为配电网络和设备的治理制定完善的整体规划, 逐步提高城市配电网的自动化、绝缘化和信息化水平, 为广大用户提供安全、放心的配电网络。同时, 积极主动地建立社会监督渠道, 加强群众监督和舆论监督力度, 从而促进企业为用户提供优质的服务。

3 结语

随着现代电力体制改革的不断深入和发展, 供电企业要不断加快企业的市场化步伐, 认清市场形势和趋势, 针对用户的需要提供优质的服务。此外, 还要增强企业员工的责任感和使命感, 采取有效的激励机制, 充分发挥职工的工作积极性和创造力, 更新工作人员的服务观念, 为客户提供优质的电力能源服务, 从而提升企业的经济效益。

参考文献

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[7]徐爱华.浅谈电力营销管理标准工作体系建设[J].电力需求侧管理, 2004, (05) :79-80.

减法营销是企业的战略创新 篇2

今天的市场，信息传播越来越杂，大众媒介越来越乱，营销的碎片化，既使顾客的消费决策越来越难，也使企业的竞争难辨方向。今天的企业，产品品类越来越多，顾客群体越来越大，不断地细分市场，不断地创新品类，其结果往往事与愿违。加之通胀的不期而遇，成本不断上涨，利润持续走低，致使很多企业渐渐迷失了方向。因此，在新的竞争环境下，企业如何巧妙利用“加减乘除”来助力营销，防止新的细分变成陷阱，警惕更多品类沦为泡沫，是企业面临的战略问题。

中国哲学家老子把事物看做既互相对立又互相依存的两个方面，他说：“曲则全，枉则直，洼则盈， 敝则新，少则得，多则惑。”事物也正是在矛盾中不断向前发展的，而事物的矛盾又是相反相成，以对立面作为自己存在的前提，这就是说，相反的东西是有统一性的。根据“反者道之动”的原则，老子认为要达到某种积极的结果，先要从它的对立方面做起。老子的辩证思想，对于我们的启示在于，“加”和“减”是对立而又统一的两个方面，减会带来加，加会导致减，没有减就没有加，没有少就没有多。

营销学告诉我们，只有大众营销才能创造最大化的潜在市场，从而使得企业的营销成本更低，获取的利润更高。然而，随着市场竞争的演进及消费者需求的变化，大眾化的营销思维越来越难以奏效。于是，20世纪50年代，市场细分的理论在美国产生，并成为此后企业营销的一项重要法则。市场细分的目的在于通过对顾客的需求差异进行定位，并通过对细分市场目标的识别及营销攻势为企业获取更大的经济收益。由于市场竞争的日趋激烈及顾客需求的不断变化，市场细分成了企业应对过度竞争的重要手段。随着竞争的不断演进，对于如何进行细分，细分的逻辑起点与价值终点何在，如何才能使市场细分更加有效，这又导出了另一种重要的营销思想，这就是20世纪70年代初期定位论的诞生。

但是，产品的差异化必然导致生产成本和分销费用的增长，要进行有效的市场细分并取得相应的经济效益，企业就必须在市场细分的实际收益与所增成本之间做出科学的权衡。对企业来讲，如何在一定的成本费用前提下对每一个细分市场的购买潜力与竞争状况进行准确分析，为企业的产品营销创造规模效益，就成为企业重要的战略考量。毫无疑义，市场细分、品类创新对于企业营销的积极意义，早已被无数的成功案例所证明。但是，长期以来，在市场成熟度还相对有限的中国市场，由于营销界过度追求市场细分，致使很多企业在顾客细分、产品差异、品类创新等方面过度挖空心思和急功近利，造成了对市场细分与定位理论的误用，以至于企业在对市场细分与品类创新的痴迷中轰然倒下。

企业之所以热衷于做“加法”，原因在于忽视了对“减法”的思辨，忽视了对自身利润模式的洞见。这也是长期以来营销界盛行规模扩张，强调竞争战略的结果。因此，在产品研发、品类设计中，企业总是从竞争对手出发。关注竞争对手并没有过错，但是，企业为了竞争而不得不在产品组合中设计一系列不同价格的品种，有些产品是赔钱赚吆喝，有些产品是用来阻击竞争对手，有些产品是用来防范同行入侵，有些产品是用来甩量占市场，有些产品是为了品牌树形象，而真正能够为企业创造赢利的核心产品、主导产品却相当有限。

论营销成本的控制与管理 篇3

菲利普.科特勒关于营销成本进行了定义:市场营销是个人同群体, 经过创造, 并和他人交换了产品同价值, 是一种用以使需求以及欲望得到满足的一种社会和管理的过程。

营销活动是企业的经营管理职能之一, 营销成本自身具有了以下三种特点:第一, 营销成本和效益产出关系密切, 第二, 营销成本的支出和利润的多少之间没有直接的比例关系, 第三, 营销成本对于企业整个的成本体系, 有先导性作用。

二、营销成本的组成

营销成本的构成有很多种, 从营销的各个渠道来分, 有以下几种:

营销的调研成本:这是营销活动前期工作时发生的调查问卷, 市场调研方面的费用。

销售员工的成本:他涵盖了销售人员相关的工资薪金、培训费和差旅费等等支出。

宣传成本:包括了新闻杂志类的媒体宣传以及社会公益活动的支出等等。

促销成本:折扣, 赠品, 活动抵扣券, 一系列让利回馈方面的成本。

三、企业对于营销成本控制方面的问题

在当今社会, 非常激烈的市场竞争环境中, 大部分的企业都在面临着成本压力, 伴随市场价格战的扩张, 很多企业的利润空间被迫大幅度的进行压缩。为了在竞争中让企业的得到健康稳健的发展, 同时也为了让企业满足股东的回报, 他们必须在企业发生的各类成本中, 尽可能降低成本的空间, 再者, 为了保持或进一步提高自己的市场地位, 企业也必须加强投资在产品开发和生产设备改造, 企业销售部门及经销商不断要求企业增加投资, 加大营销力度, 否则销售部门就无法完成指标任务。这些矛盾都会使企业陷入亏损的局面, 并在营销成本的投入方面的所存在的矛盾往往是最严重的。

引用一句营销学领域的名言:广告投入的一半浪费了, 可惜你却不知道这一半究竟是哪一半。”如果企业能够学到如何找到“另一半”, 并发现解决方案, 那么在企业的业务上可以一定程度缓解营销成本投入的压力, 还能显著提高营销的效率。

我认为, 要控制营销成本, 首先要抑制营销投入中的浪费, 目前很多企业在操作中存在以下问题:

(一) 只看预算投入总额而忽视成本的结构分配

很多企业在做营销预算时, 常常只是根据选定的销售目标, 按一定的百分比进行推算以后得出总体预算, 然后, 再经由销售部门等各方面均衡后, 并根据各区域分公司的要求进行最终的确认。从公司的审计结构的角度来看, 这样的确认方法, 缺少对资源分配结构方面的审核。这样的确认方法, 很大程度上忽视乐对预算结构的考虑。会导致有些地方存在资源不足或者因为投入过高造成的预算浪费。

(二) 对外包的广告公司过于依赖缺乏控制

企业的营销活动, 通常会外包给一些广告代理公司进行操作。企业一般聘请广告公司, 通常都会把营销工作交付到广告公司进行运营, 而企业自身的营销部门只是充当一个联络机构, 参与其中, 起到衔接和沟通的职能, 而非营销过程的运营。其结果通常是销售部门会不断抱怨广告做得不够好, 需要更换外包的广告公司。再者, 因为企业自身缺少对产品宣传重心的思考, 过分仰仗外包的广告公司, 致使得广告的效果不好。另外, 企业对于广告公司的工作的评价仅在乎的是在对广告的时间、播放的频率以及销售结果的分析, 而缺乏科学客观的整体评价体系, 一出现问题, 就归咎给广告宣传, 而忽视了后期的销售工作。

(三) 缺乏营销成本投入评估体系以及控制系统

我发现很多企业都没有建立衡量营销投入是否有效的指标体系, 这会导致企业在决定最终再投入营销成本时对于是否要投入和是否要追加投入的时候, 缺乏对于决策的依据。而且营销的信息系统, 也通常是企业的信息系统之中尤为薄弱的一项系统环节, 由于对这类信息的匮乏, 也会导致企业不能够及时、准确地对营销成本投入的实际数据同预期的目标进行相互对比。

四、企业控制和管理营销成本的方法

为了改变现状, 提高营销成本的投资效果, 我认为, 企业必须进行大胆的变革和创新。重点领域包括:预算的分配和核定, 实现有效营销, 对营销成本进行支出管理, 对企业营销成本预算和效果的评估和控制, 而如何做到达到以上目标, 我提出了以下这些建议:

(一) 企业因该开展内部的营销审计

为了提高营销成本的效率, 企业应开展内部营销审计。审计的过程中, 企业能够根据过去费用投入的结果和数据进行思考和展望。

营销审计的内容可以包括以下几个方面: (1) 检验可以衡量营销成本的尺度性指标。比如:公司销售额、可控营销成本、年度净利润等。 (2) 考核营销业绩计量方法是否合理。例如, 对企业广告成本进行分摊时, 究竟是要选用历史成本, 还是选用重置成本。 (3) 审核采用的预算标准是否合理。采用了固定预算还是弹性预算。

(二) 对营销成本进行合理分配

企业要实施营销成本的分级分流管理。以企业目标为主导, 将企业、销售部门和销售员工的成本管理串联起来, 各级部门明确自己的管理责权:

企业自身成本管理。他的主要内容是:企业要制定出一系列的企业成本管理制度, 并编制成本预测或者成本的落实的计划。企业还需要监督成本计划的执行情况, 并且对目前已经发生的成本进行考核, 并进行分析;开展并组织企业的各个部门, 共同实施成本的管理工作。

销售部门的成本管理。主要是销售部门要制定营销成本的管理制度, 根据组织的目标, 编制一系列营销成本的计划和各类费用的预算, 并实施开展相关的控制工作, 并根据成本报告分析营销成本发生的有效性。

销售员工管理。主要是销售员工个人的成本控制, 他的支出必须以销售部门的目标为导向, 必须由相关部门对其定期进行考核和检查。企业可以采用员工激励对这块成本进行控制。

(三) 企业要建立营销资源的管理系统

企业要建立起一个包含从营销资源采购开始, 涉及营销资源的应用和营销效率的评估这类核心环节的内部系统。并在多次实践中, 进行优化和改进, 结合企业行业特点, 以完成提高企业营销效率、减少营销成本的目的。建立一个健全的, 有效的营销成本管理的章程, 以实现在控制有机结合的营销成本控制过程。奉行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”三个步骤, 将其贯彻于整个成本管理系统, 已保证企业的营销成本能在预算的可控范围内, 而且所有的支出都是有效的。

摘要：企业所发生的营销成本和销售成本是不同的, 营销成本包含更多的, 超出销售成本范畴的内容, 所以, 究其独特性, 在对企业营销成本的构成、控制方法、控制程序, 以及控制机制等等方面, 非常值得我们去探讨。如果一家企业的营销成本控制不当, 不单可能导致企业利润的亏损, 再者, 更可能会影响其生存。如何有效的减少企业的营销成本是有效提高企业利润、提升企业核心竞争能力的重要方法。

电信营销渠道的选择与管理 篇4

一、电信渠道管理的主要问题

1. 渠道功能单一。

目前的电信服务营销渠道的功能主要是两大类:即业务受理型和销售型。业务受理服务主要依靠自办营业厅来完成, 绝大部分销功能是在代理渠道完成。新业务的推介、展示和体验功能欠缺。以前移动通信业务以话音业务为主, 开通简单, 使用方便, 但随着各种数据业务的不断涌现, 原来的渠道仅具有销售功能, 远远不能适应市场的需要。

2. 渠道服务意识较差。

中国的电信业由干几十年来在计划经济体制下属于行政性的公用事业, 带有浓重的官办机关体制气息, 一直定位于管理与控制的机关部门, 而不是提供通信服务的运营商。这种意识在现有的服务人员的思想中占主导地位, 直接造成了服务意识差。通信市场的飞速发展和政府管制下的垄断经营, 也使营销渠道缺乏主动改进服务的动力和压力。主要表现在, 缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。如中国移动根据放号的多少向代理商支付佣金, 由于商业运作的趋利性, 绝大部分代理渠道重销量而轻服务, 无法完成新业务的推介功能。

3. 管理简单粗放。

渠道日趋复杂导致管理难度加大。对于单一的渠道来说, 制定相应的考核标准进行评价是比较容易的。但是, 随着渠道成员不断增多, 评价的指标体系也会变得越来越复杂。对每个渠道成员的准确评价就会变得越来越难, 特别是对于那些鱼目混珠的社会渠道更是如此。对渠道成员不能准确评价的结果, 会使电信企业缺乏对代办店的有效管理和监控手段, 加之代办店的服务水平参差不齐, 从而影响用户对电信企业的整体满意程度。

二、市场细分是渠道管理的先导

对电信企业而言, 对用户的市场细分就是根据用户需求、通信消费能力、消费态度、地理位置等等不同标准中的一种或几种, 来区分不同的用户群体, 以便提供差异化的价值组合。现有的客户通信消费行为可以从用户资料、用户计费话单的数据组成等方面了解。通过深入的分析, 我们可以了解到不同地理特征, 不同客户什么时候有通信需求, 业务量有多大, 各类业务需求的比重, 比如移动网内长途、漫游、与其他运营商用户的通信、短信量的大小、数据业务流量的大小及时间分布等, 可以从中找出规律性的客户群体。企业应根据长期分析得到的不同类型的用户, 跟踪用户的通信消费情况, 用不断改进的服务留住忠诚客户。比如, 从目前电信用户的特点来看, 大用户通常对价格的微调不敏感, 而十分看重服务质量。他们在选择网络时, 通常考虑的是通话质量、网络的覆盖范围和漫游情况、通信的安全性以及网络的规模效用等因素。而且正是由于这种规模效用, 一般没有明显差异时不会轻易的改变号码资源, 有比较好的忠诚度和良好的信用。应根据不同类型的客户赋予不同的产品以及服务计划, 达到实现品牌的区隔, 同时要致力于新产品的开发, 融入不同的业务中, 增加产品的内涵, 为客户的不同需求提供多种选择机会。

通过以上细分, 在渠道选择和管理上, 要保证以最低的成本和最快的速度, 将服务产品提供到目标客户手中。同时, 对渠道的管理措施, 也要体现在对不同的消费者群的服务水平、服务能力上。

三、根据客户需求选择渠道策略

电信渠道有着自己的鲜明特点:一是实物分销与业务分销并存。实物分销包括新用户入网、用户换卡等。此种业务需要实体形式的营业厅等办理, 存在实物的传递和资金的同期流动。业务分销是为用户办理除入网外的其他业务 (包括各种增值业务、数据业务等) 。此种分销形式只是运营商与用户之间确立业务使用关系, 资金流动可能同期发生 (需要开户费或预付费的业务) , 也可能是延后发生的。二是服务特性要求较少的中间层级。电信业务的特性天然要求扁平化的渠道结构。原因是:电信企业是服务型企业, 需要与客户扩大接触面, 为后期的服务做准备。渠道的中间层级过多将会阻碍企业对用户信息的收集和反馈, 降低客户的满意程度;专业化的服务多, 标准化的服务少。原来电话业务的专业化较强, 不能靠中间商来办理;电信企业强调全程全网。

根据电信企业产品和服务的特点, 以客户需求为出发点, 电信企业在选择营销渠道时, 应注意以下几点:

1. 从客户需求出发, 建立不同的渠道。

不同的用户群体现出对渠道不同的偏好。电信运营商在进行渠道建设时需要考虑到目标客户群所喜欢的渠道形式。在业务办理、变更、咨询、服务等方面设置有针对性的渠道。

2. 建立高效的自营渠道体系。

营业厅是电信企业直接面对客户的窗口, 要能体现电信企业的品牌、形象;营业厅应能办理电信企业的所有业务, 确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平;通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平, 及时纠正窗口服务中的不规范行为。营业厅要做到功能定位标准化, 店面形象标准化, 产品陈列标准化, 销售流程标准化, 人员配置标准化。标准化服务不是通常理解的完全统一的格式化的死板套路, 而是建立在对服务文化内涵的深刻上。

3. 推行城市代办, 构建城市市场的代营渠道。

选择合适的营销伙伴作代办员。长期营销伙伴有专门的营销场所、长期的营销约定, 如公话代办点;短期营销伙伴是指企业为了促销某种业务, 依托公共关系开展的突击性经营活动所需要的合作伙伴, 包

18企业改革与管理2011年第5期

括季节性经营活动主办单位或个人。有的地市电信公司为了发展沿街出租电话, 选择工商行政管理人员作为营销伙伴;还有的地市分公司依托教育管理部门或学校的领导创建校园网, 收到良好效益。

4. 推行“三代合一”, 构建农村市场的营销渠道。

“三代合一” (代营、代维、代收话费) 是指农村支局的模块点将电话业务发展、电话的收缴、线路的维护和模块设备的看护交给社会代办渠道来完成, 电信部门按照业务代办政策和模块点维护质量的好坏核定模块点的代维和代办酬金。它以提高企业劳动生产率、大力拓展农村通信市场、改善农村电话用户的通信服务质量和提高企业经营效益为主要目的。

5. 构建联营渠道体系。

一方面可以使电信企业减少对自身销售渠道的建设投入, 充分发挥社会资源的作用, 使电信业务得到有效的推广;另一方面也可以使电信企业有效控制人力成本和建设投资支出, 完善企业的内部控制。有效利用联营渠道体系, 可以促进市场销售的快速增长。

6. 建立电子渠道。

是以互联网技术和通信技术为基础, 将产品的销售与服务数字化。客户借助终端设备, 可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以客户为主导, 客户将拥有比过去更大的选择自由, 可根据自己的个性特点和需求选取商品, 并不受时间和地域的限制。在某种程度上它对于传统电信渠道是一个颠覆。而且电子渠道的发展和渠道功能的联动, 渠道平台的拓展将成为电信运营商提升核心竞争力的重要战略之一。电信运营商当前的电子渠道主要包括网上营业厅、短信营业厅、电子自助终端等。

以中国电信为例, 从2003年起, 中国电信实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组 (BPR) , 在根据客户价值进行市场细分的基础上, 有效地整合了营销渠道, 针对目标客户群, 建立起了企业大客户、商业客户、公众客户、流动客户4类渠道。2005年, 中国电信进一步理顺营销渠道体系, 在原有4类渠道和社会渠道的基础上, 对渠道体系按照渠道本身的特点进行4类划分:第一类是直销渠道, 由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成;第二类是实体渠道, 包括自有营业厅和合作营业厅;第三类是电子化渠道, 包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道;第四类是社会渠道, 包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。

四、强化渠道的服务功能

主要是通过建设客户服务中心, 强化电信营销渠道的服务功能。客户服务中心建设的目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关电信业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务, 它是以本地网为中心集中处理, 具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。具体目标有: (1) 实现零距离的交互渠道; (2) 提供综合服务内容; (3) 提供多层次的梯级作业; (4) 成为企业对市场做出灵敏反应的信息传播渠道。

1. 通过客户经理制, 提供全面服务。

在自营渠道中实施大客户经理制, 构建大客户营销渠道。第一, 建立大客户经理制, 积极开拓市场, 服务于大客户。第二, 建立和完善大客户基础资料, 并使大客户经营分析制度化。第三, 制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分, 制订个性化的营销服务策略, 提供区别于竞争对手、区别于大众客户的产品和服务。第四, 加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在电信企业中的地位, 提高客户经理的各项待遇, 充分授权, 形成一个虚拟的“大客户服务团队”, 这个团队的成员除了客户经理之外, 还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运行维护等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。

2. 实施“营维合一”社区经理制, 构建商业及大众客户营销渠道。

“营维合一”是指将电信企业传统的终端客户营销体系和终端设备维护体系合二为一, 实现电信营销网络和维护网络在终端用户的全面融合, 由相对固定的机构和人员按分片包干的形式担当起电信企业营销、维护等综合服务的重任, 为广大用户提供便捷、优质和个性化的综合服务。其核心内容是营维合一、用户至上、分片包干、亲情服务。可通过网上营业厅, 强化电信业务宣传和办理功能;简化业务办理流程, 开发智能帮助功能, 引导客户快速使用网站常用功能和业务;设立网络意见征集板块和客户交流论坛, 对提出有效意见的客户进行奖励。

3. 电信服务的体验化。

部分营业厅的定位将逐步转变使其成为一种提供信息化生活方式的场所。构建一种与“咖啡馆”一样的社区化的营业场所和体验环境, 让客户享受一种专业集约的信息化服务。

五、强化渠道管理

电信运营商面对社会渠道管理要有应对策略和快速的反应机制, 有合适的渠道管理政策并根据实际情况进行调整, 对合作者充分了解和理解, 在加强管理的同时给予适当的支撑, 合作共赢才是根本的出路, 也是赢得未来竞争的关键。

电信公司要制定一套完善而且可行的评价制度。主要分为两步:第一步确定渠道的评价指标;第二步对评价指标进行优化, 找出最为关键的评价指标。在设定评价指标的过程中, 需要认真考虑销售过程中每个渠道成员所承担的责任以及对完成企业销售目标的贡献程度, 最终确定的评价指标, 必须满足具体且定量、具有前瞻性的特性, 这样才有助于企业有效地管理渠道。要根据目前电信企业主要的渠道以及每种渠道的作用确定相应的评价指标体系。

通过有效激励密切与中间商的合作关系。直接激励是渠道激励的重要方式。企业可以根据中间商的实力和需要以及企业的经营目标等, 在谈判与合作时提出优惠条件来实现对中间商的激励。如根据既定的评价指标进行考评, 向中间商返利、提供补贴。也可以通过间接的激励方式帮助中间商克服发展中的困难、解决发展中的问题, 把企业的管理方式、市场运作手段、企业文化和经营理念等向中间商传递, 满足中间商的更高层次的要求, 这样才能形成渠道系统的归属感和凝聚力, 提高中间商的忠诚度, 使企业获得渠道竞争优势。

要保持与中间商的良好合作关系, 沟通是解决问题的最好方式。电信公司要加强渠道管理人员的在岗培训, 提高与合作商沟通交流的技巧和能力, 与合作商交朋友, 在处理渠道问题时要进行换位思考, 本着长期合作、友好共赢的思路处理好公司与合作商之间的关系。

市场营销渠道的冲突与管理 篇5

1 渠道冲突的类型与起因

在市场竞争中, 企业是竞争的主体, 竞争具有两面性, 从好的方面来讲, 竞争能够使企业不断寻求新的商机, 促进其今后的发展;但是如果在竞争中, 企业的手段不正确, 就会造成一种恶性竞争, 最终的结果只能是两败俱伤。因此, 我们要以获得更多的经济效益为基础, 开展良性的竞争, 使市场保持在一种和谐的状态下, 这样才能又反过来促进企业的发展。企业要想得到发展, 需要不断开拓市场渠道, 将商品通过更多的渠道推广出去, 但是在实际的市场营销中, 渠道之间难免会发生一定的冲突, 如果不及时解决, 任其自由发展下去, 就会造成企业内部发生危机, 只有找出造成这些冲突发生的原因, 才能从根本上加以解决, 促进企业焕发新的生机。

渠道冲突发生的首要原因就是制造商的目标不明确, 其所要求的权利也各不相同, 要想平衡不同制造商的权益与目标, 这是很难实现的。例如, 有些制造商将商品推广出去的方法是利用自身的销售人员, 通过销售人员的推广获取经济利益, 那么其他制造商同样也在获得争取客户的机会, 客户的数量是有限的, 所以在争取客户的方式上存在一定差异性, 制造商之间自然就会形成一定的竞争, 引发冲突。还有些冲突产生的原因是在同一地区出现了较多的经销商, 而这些经销商推广的都是同一产品或是类似产品, 在竞争的过程中, 有些经销商为了取得主动权, 故意压低产品的价格, 造成一种恶性的竞争, 最终还会导致两败俱伤的情况, 双方都不会获得相应的利益, 由此便会引发更加严重的冲突。

另外, 引发冲突的另一个原因是由于没有准确的对市场进行定位导致的, 因为制造商对于市场的期望值过高, 但是却缺乏对市场的准确定位, 从而造成生产出的产品无人问津的情况, 对于这一现象而言, 不同的经销商具有不同的观点, 为了将积压的商品推广出去, 就会采用不同的方法, 例如增加仓储量等, 这样一来, 从纵向方面进行考虑就会造成一定的冲突, 不利于市场的竞争。

最后, 引发市场渠道冲突的原因还包括中间商的原因。一般情况下, 制造商通过中间商将商品推广到经销商处, 再由经销商将商品销售出去。因此, 制造商对于产品的定位、商品的包装形式以及定价均在一定程度上影响着商品在市场中的推广, 如果经销商对于商品具有其他的想法, 就会与制造商之间产生一定的冲突, 从而影响到商品的销售, 其中冲突主要来源于对于商品的销售具有不同的见解, 其本意都是希望能够占有市场, 获得丰富的市场资源, 但是各自的意见不同, 最终就会导致矛盾的产生。

2 渠道冲突的管理与控制

2.1 慎重选择经销商

经销商的选择是解决市场营销冲突的最有效的方法。在市场上, 经销商是直接参与销售的人员, 经销商只有具备卓越的市场管理才能, 才能随时与市场的变化相一致, 将商品推广出去。只有经销商的管理能力与观念符合市场的需要, 才能与制造商一起在良性的市场竞争中获得成功, 而不是依靠打压品价格获得在市场上的主动权。

2.1.1 在市场观念上, 经销商首先必须有大市场意识, 要明白蛋糕做大了, 各经销商的盈利自然会增加, 从而构成在市场推广方面的联合与统一。同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与, 并肩作战。其次, 正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求, 及时反馈给制造商, 既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求, 又加强了与经销商间的交流、协作, 共同开发新市场。这对达成“统一战线”很有帮助。另外, 制造商推出的新产品, 经销商也能在价格、服务方面较好地接受, 减少了垂直渠道的冲突。可见, 正确的市场观念对减少冲突有预防作用, 再者, 即使发生了冲突, 制造商也能较容易地加以引导、控制。

2.1.2 经销商的营销业绩和才能与盈利直接挂钩, 这就影响了经销商的积极性。

一个具备良好营销才能的经销商, 能按照制造商的策略, 正当竞争, 并获得丰厚回报。这就激励了经销商, 经销商也不致于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益, 也不会损害其他经销商的利益, 这就减少了水平渠道的冲突。

2.2 制定完善的营销政策

在区域划分方面。制造商应合理分配区域, 经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪, 必须征得制造商及当地经销商的同意, 且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况, 若遇到大客户, 应及时通知制造商。使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深入, 制造商根据实际情况, 就可以给予这家或几家重点支持。

价格策略。这是协调冲突最重要的武器, 制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后, 为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品, 应该对各渠道成员制定相应的价格政策。

3 结论

本文先简略分析了冲突的类型和起因, 并从三个方面重点阐述了如何管理、控制渠道冲突。这三个因素是企业的可控因素。当然, 也有些不可控因素会引起冲突, 例如, 各地方政府的政策不同, 引起各区域内的经销商不公平竞争。对于这些问题, 国家也有责任, 从国家的角度出发, 应努力建立开放、公平、有序的竞争市场;逐步取消各种地方保护措施;建立完善的法律、法规, 严厉打击假冒伪劣商品, 保护各经销商的利益。

摘要：在当前市场经济发展的浪潮中, 要想使企业得到进一步发展, 营销渠道是十分重要的。要想在未来的竞争中展现出企业自身的实力, 就要在营销中具有一定的特点。在企业的资产中不仅包含有形资产, 还包括无形资产, 而在无形资产中, 营销是最为重要的组成部分。在我国, 市场营销的发展还不是十分繁荣, 需要长时间的探索才能达到理想的效果。本文中主要讨论市场营销中的渠道问题, 分析其中凸显的冲突与管理, 希望在今后的工作中予以注意。

关键词：市场营销,冲突,管理

参考文献

[1]沙凯.营销渠道冲突管理及渠道绩效评估研究[D].北京:首都经济贸易大学, 2008.

[2]王可维.企业营销渠道中水平渠道冲突及管理研究[D].西安:西安电子科技大学, 2009.

管理与营销的加减法 篇6

一、闭环供应链管理与营销管理的内在关联

1、闭环供应链管理是企业营销观念创新的结果

营销观念是企业市场行为的指导思想, 即企业在营销管理过程中, 处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和观念。企业的营销观念发展至今已经经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念等若干个阶段。而正是在企业营销观念的转变中, 闭环供应链管理应运而生。闭环供应链管理的最终目标就是在企业和社会可持续发展的基础上提高顾客的满意度, 其不仅强调通过链上各实体的协同运作来实现整个系统的最大效益, 同时也考虑到了社会效益和环境效益。因此闭环供应链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时实现市场份额的增加、成本的降低以及优化企业的社会形象, 从而全面提高企业的实力。

2、闭环供应链管理是企业营销策略的本质要求

竞争是企业营销策略的本质, 而竞争的成败取决于企业能否比竞争对手创造出更高的价值, 更好地满足顾客需要。因此, 企业应该把不断地创造市场认可的价值作为营销的中心, 而诸如目标市场的选择、产品定位、品牌化经营、销售渠道建设、促销方案等具体营销活动的计划安排则应围绕这一中心进行。创造市场认可的价值, 获得和维持竞争优势, 并非完全是企业营销部门的职责。为了创造价值, 企业营销不仅要求企业内部各个部门围绕顾客需求相互合作, 形成内部价值链, 同时也要求企业必须进入上下游企业的价值链, 从而形成更广泛意义上的闭环供应链。只有闭环供应链上的所有节点企业共同协作, 实行一体化管理, 才能保证客户的最高价值让渡, 进而使企业获得竞争优势。

二、闭环供应链管理与营销管理的相互影响

1、企业营销管理对闭环供应链管理的影响

企业营销管理对闭环供应链系统的设计和运行有着决定性的影响, 营销管理的要求不仅决定了闭环供应链系统中物流服务的领域, 同时也是闭环供应链中成本变动的直接诱因。具体表现在如下几个方面:第一, 企业的产品组合策略对闭环供应链的物流影响非常大, 如果企业产品线非常广, 那么对于闭环供应链中的生产、订货处理、在库管理、销售以及回收等相关问题就会变得非常复杂, 此时应充分考虑产品线组合状况和平均销售规模会对闭环供应链成本造成的影响。第二, 顾客服务的实现与闭环供应链活动关系紧密, 其往往要求企业闭环供应链具备快速地向顾客提供服务、提高服务的稳定性和信赖性以及拥有确保销售的足够库存量等三个方面的能力。第三, 营销管理对市场做出的预测是否与实际需求相符, 直接关系到闭环供应链运行的合理性, 同时也直接关系到闭环供应链成本的增加。第四, 企业对营销渠道或阶段的管理与整合, 会直接或间接影响闭环供应链的结构布局和由此产生的效益。

2、闭环供应链管理对企业营销管理的影响

闭环供应链管理也对企业营销管理产生重要的影响。第一, 闭环供应链管理对营销管理的影响主要体现在成本削减上。先进的闭环供应链管理方法与技术不仅消减了大量的企业营销成本, 而且为市场活动的展开提供了技术基础和手段。第二, 闭环供应链管理能增加交易中的价值, 物流或在库管理的现代化, 不仅使服务的可信赖性得以提高, 而且也使交易能够迅速开展, 有利于商品价值的及时实现。此外, 新的供应链管理方法也为企业营销提供了服务的基准和发展的空间, 进而对广泛开展营销活动, 提高经营绩效提供了更多机会。第三, 闭环供应链管理的指导思想同市场营销组合 (产品、价格、促销、分销) 一样, 是追求整体活动的协调和整体结构的优化, 因此进行闭环供应链管理时一定要站在全局角度综合思考。如企业应将产品策略与生产规划、库存控制进行有效协调, 以便不断调整闭环供应链结构;应从营销和供应链两个角度综合考虑产品定价策略;应在供应链部门与营销部门之间建立便于信息快速传递的信息系统以便相互支持;应将闭环供应链管理中的需求预测、订单处理、包装、运输、回收等环节与营销管理紧密结合, 以便使企业营销策略成功付诸实施等。

三、闭环供应链管理与营销管理有效整合的实现途径

1、以市场需求为切入点促进整合

在任何市场上, 企业都会面临众多的竞争对手, 企业不可能实现所有的市场潜力。而企业与竞争对手之间争夺市场的过程也就是企业的闭环供应链管理能力和营销方式发挥作用的过程。一方面, 企业的闭环供应链管理是以顾客需求为驱动源的, 通过链上节点企业相互合作, 最大程度地减少内耗与浪费、降低成本、提高顾客服务水平来满足顾客需求的管理过程。企业在闭环供应链管理中是通过密切关注顾客需求来实现市场需求的。另一方面, 企业也可以通过付诸一定的营销努力来实现市场需求, 营销策略是在市场潜力获知的情况下做出的, 企业的营销努力越大, 实际市场需求就越接近市场潜力。营销策略体现了企业影响市场需求的作用, 市场潜力的进一步调整依靠的就是模拟企业的各种营销策略。目前, 已经有一些国外著名公司开始通过运用营销策略来影响市场需求, 进而影响闭环供应链的运作效率。上述做法使得这些公司不仅赢得了巨大的市场份额, 而且也获得了持续的价值增长和强劲的竞争优势。如7-11 (Seven-Eleven) 便利商店便是典型的成功案例。

2、建立供应链企业激励机制

从单个企业内部到企业之间, 到一个区域以至整个社会, 闭环供应链问题存在于产品制造、再制造与流通等各个环节, 所要解决的问题具有相当的普遍性。而上述问题也不是某一家企业可以解决的, 而是必须依靠整个行业内的供应商、制造商、零售商, 以及产品回收商和再处理商的共同努力。因此供应链激励是闭环供应链管理的一项重要工作。

从企业营销角度看, 建立供应链激励机制能使企业的营销策略, 通过供应链传递并成为闭环供应链系统的营销策略。如果企业的营销策略由于委托-代理的风险而造成中断, 则企业就无法准确实现市场实际需求, 从而造成闭环供应链的损失, 所以建立供应链企业激励机制至关重要。建立激励机制要求企业运用正确的激励手段实现激励目标, 一般比较常见的激励机制包括:价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品或新技术的共同开发、组织激励等。闭环供应链管理环境下的激励手段各种各样, 通过正确的激励手段与模式, 能调动委托人和代理人的积极性, 兼顾合作双方的共同利益, 消除由于信息不对称和败德行为带来的风险, 使闭环供应链上的节点企业在营销方式上协调一致, 使闭环供应链系统的运作更加顺畅, 从而获得营销计划中的最佳结果。

参考文献

[1]Michael E.K., G.C.Souza and V Daniel R Guide Jr.Mixed Assembly And Disassembly Operations For Remanufacturing[J].Production and Operations Management, 2003, 12 (3) :320-325.

[2]杨鹏, 张征宇.供应链物流与营销的一体化研究[J].商场现代化, 2007, 493 (2) :124-125.

[3]张晓东, 高利.供应链环境中物流和营销的整合研究[J].物流科技, 2007, (6) :13-15.

时尚节庆活动的组织管理与营销 篇7

“上海国际服装文化节”与文化经济

“上海国际服装文化节”是由上海市人民政府主办的一项国际性服装时尚文化专业活动。围绕着“发展经济、繁荣市场、美化世界、美丽自己”的宗旨, 自1995年以来, 已成功举办12届。因此, 上海的本地人已把每年两度的“上海国际服装文化节”看成是固定的“节庆活动”。

如果拓展文化的定义, 使之包括时尚文化节庆活动, 那么文化活动不仅对时尚艺术领域, 而且对时尚文化经济领域也是有利的。

实践证明, 通过“上海国际服装文化节”的文化经济活动, 不仅提升上海城市国际时尚之都的形象, 而且又极大地促进了上海时尚产业链的经济发展。

由此看到, 文化与经济已经构成了新的关系, 主要是经济活动中不断增强的文化价值。文化对提高城市的持续的经济再创能力及创造一个可持续发展的综合社会起着非常重要的作用。文化提供就业机会、吸引投资, 并且丰富人们的生活。

由欧盟组织的社会调查表明, 约720万人从事文化产业。从1995年到1999年, 文化产业的就业率以每年2.1%增长, 成为欧洲经济增长最快的部分。

节庆活动的管理模型及案例分析

节庆活动管理理论实际可运用的系统可识别框架主要分为四个发展阶段:即决策阶段、细节规划阶段、执行阶段、评估阶段, 而根据四个阶段的重要性随着不同的节庆活动而变化, 根据节庆活动的目的与特征, 这四个阶段的发展次序可以进行调整。

依照节庆活动管理的时间域, 下图列出了节庆活动管理的模型。

节庆活动管理模型包括以下四个阶段

1、决策阶段

决策阶段提出举办节庆活动的意义, 并最终决定该活动是否举行。决策过程也可以非常复杂的决策阶段包括以下几个过程:发起人发起、确定节庆活动的目标、成立管理董事会、进行可行性分析 (包括市场分析、最初的财务分析) 以及最后决策。

发起:并不一定是节庆活动专家, 他们可能是来自公共部门 (政府、当地权威机构) , 私人企业、个人或者自愿的公众。

“老字号活动”的发起者:上海市国际服装文化节组委会、策划公关展览服务公司等, 集聚各自资源, 共同发起

成立管理董事会:上海国际服装服饰中心作为上海国际服装文化节组委会办公室, 已经由上海市相关单位共同成立了董事会, 其职能在于规划、实施、评估节庆活动。负责节庆活动的所有工作:活动管理、营销、财务管理、法律方面的工作等, 以团队工作方式组织的管理董事会会更加有效率。

目标:举办机构应该很早就确定节庆活动的, 因为目标在节庆活动的举办过程中十分重要, 它影响着节庆活动的许多方面, 如营销、举办权等。节庆活动的目标可以分成三类:经济的、社会与文化的、政治的。节庆活动的总目标可以分解为几个具体的小的可以实施的目标--每一阶段的目标。目标可以理想化为“SMART”, 即节庆活动是明确的 (SPECIFIC) , 是可以进行量化估算的 (MEASURABLE) , 是节庆活动参与者都赞同的 (AGREED) , 就现有 (相对于现有) 资源而言是可以实现的 (REALISTIC) , 所设定的目标都可以按照节庆活动的日程安排得到实现 (TIMED) 。以上这些目标简称为SMART。SMART目标有利于帮助确认节庆活动须执行的目标并在随后促进节庆活动的评估, 如确定节庆活动的收入、利润、广告收入、现金流、投资水平等。

本次活动旨在推动上海“老字号品牌”的经营服务与产品思路的创新, 从而提升其品牌价值, 透过放大文化使之达到更适合的传承发展。符合以上SMART确定目标原则, 相当明确, 且有可实现性。

可行性分析:即检测节庆活动能否“举行”, 它并不需要具体细节的答案, 一份关于节庆活动成功或失败的可能性预测就已经足够。对于失败可能性较大的大型节庆活动, 可行性分析包括更加复杂的细节性研究, 最初的可行性分析就集中在市场研究和初步的财务分析。

首先, 本活动在财务方面, 得到相关合作赞助单位的大力支持, 解决了基本的策划、展览及相关的成本预算, 可以使资金的运作达到持平。

其次, “扶持保护中华老字号品牌、传承与助推自主品牌”的主题策划是中央的指导方针一致的。上海作为中国的商贸中心与时尚前沿, 其“海派服装文化”的历史可谓源远流长, 服装作为纺织产业链的终端产品, 又一次成为人们关注的热点。

再次, 最大的难点在于操作时间紧张, 从策划到展览的筹备期只有2个月。经营团队专业敬业, 竭尽所能整合一切相关资源, 在超短的一周时间, 策划并走访所有参展单位、收集展品资料, 再经过专家的反复推敲, 被斟选的“老字号”服装品牌的企业积极热情参与配合, 两周之内基本活动资金与形式内容基本定局, 这为如期举办奠定了决策的依据。

最后决策:此是整个决策部分的最后一个程序, 在这个阶段, 董事会收集了足够的资料来决定节庆活动是否举办, 可能会对最初的想法进行修改, 提出细节报告来分析节庆活动的阻碍因素, 从而进行决策。

鉴于服装节组委会的专业团队已经具有10年以上的活动策划与操作经验, 依据以上的可行性分析, 高层领导决策同意具体实施该活动。

2、细节规划阶段

细节规划是节庆活动管理的关键阶段。它包含以下内容:定义节庆活动产品、进行更加详细的财务分析以及做出关于人力资源管理、营销、地点计划等节庆活动细节的发展战略。

定义活动产品:是节庆活动独特的产物, 它有助于实现节庆活动的目标以及满足消费者需求。事实上, 辅助活动有时甚至比主要活动更加重要。

本活动产品定位:以老字号的品牌产品、工艺、照片等资料作为展示为主线, 结合论坛、现场演绎等形式。透过文化来放大和传播“老字号”的品牌经济价值, 扩大经营思路与合作发展空间。

主题:就像一把伞, 有利于统一节庆活动的形象, 同时能够辅助实现节庆活动的目标。一旦确定活动主题, 所有的要素都要适应该主题。

本活动主题相当明确:“老字号”品牌的创新, 是以产品为基础, 对产品形象、工艺、服务提供的情境、与产品相关的风俗等元素的重新整合, 从而达到活动的目标。

举办场所和举办地:这是两个不同的概念。选择地点的具体标准一般要考虑:容量、设施、可视性、集中性、可聚集性、举办地成本、历史、其他因素等。

组织者可以根据以上总权值选择最合适的举办场所/举办地。

根据以上原则, 综合交通、场馆设施、地域人文环境、品牌企业的文化内涵等因素, 本活动决定选择上海市静安区文化馆作为展览场馆相对比较合适。

时间安排:对于节庆活动的成败非常重要。必须根据目标观众、节庆的具体活动安排、地点安排以及组织者的个人偏好都可能影响节庆活动日期的安排。尽量避免与其他重大活动相冲突, 如果是学生观众, 则要考虑尽量避免上学时间等。

确定票价:公益活动除外, 一般活动都要考虑票价。其价格制定通常要考虑的因素:计算成本、确定合适的定价策略和决定价格结构。定价要考虑以下四个方面:节庆活动的目标、竞争对手、消费者特征和购买倾向。

本活动考虑到民族文化的公益性宣传定位于免费参观。

财务分析:通常包括以下3个问题:预期的收入和花费, 预算、现金流。应该精确地计划各种收入和花费, 以确保明确的现金流。而广告收入与转播权往往成为节庆活动的主要收入来源。政府的拨款和补助只能“减少损失”, 并且减少组办者的责任, 也成为一种很受欢迎的资金来源。

本活动收入的赞助费用总计为30万元左右;而支出费用约25万元左右, 另计不可预测费用为5万元, 总体收入与支出基本实现持平。

营销:这项工作有三个重要的目标:了解消费者需求和消费者动机, 生产消费者所需要的产品, 制订一个可以表述节庆活动目标、能与消费者沟通的方案。

营销预算、目标市场特征、节庆活动的目标、竞争的节庆活动选择的方法以及与赞助商签订的促销合同构成节庆活动的营销组合。可以采用以下三种方法决定营销预算:

果断地评价的方法时--即与上一次类同的活动预算费用相等, 或者是销售比例提成法

竞争比较的方法--即先确定竞争者的营销预算, 再确定自己的预算是否超额的方法

战略目标法--即确定营销目标, 制定战略来实现这一目标。

本活动采用战略目标法, 先确定“老字号”品牌企业为目标参展商, 通过资源整合, 确定其为协办单位, 赞助商也作为主办或协办单位, 这样可以最大范围的确定战略目标, 营销的风险降到最低, 实现营销展览场地总面积为4 0 0平方米的目标。

人力资源管理:是节庆活动的重要因素, 有利于提高消费者满意度。这种管理是一个流程, 最初的分析建立在节庆活动组织者提供的要素基础上, 随后转包到其他的组织中, 最后导致了员工的结构和节庆活动生产计划的产生。确定了工作人员的数量之后, 就可以对工作性质、职责等进行具体的描述与计划安排。

本活动以上海国际服装文化节组委会、展览公司、场地方及相关的保安公司等专业团队共计为30人左右, 配上10名志愿者作为备用, 合理配置, 为达到预期目标提供根本保证。

举办地计划与操作管理:主要是准备一张举办地点的地图、所需设备的清单、经常去视察该地点等, 有助于管理者进行举办地规划工作。举办地的外部标记的布置、停车、人员拥堵、排队等方面的操作管理的具体工作, 有助于确定活动的风险, 也是节庆活动体验的非常重要的方面。培训好志愿工作者显然相当重要。

活动安排:是指在备忘录上必须对日期、时刻、行动、地点、责任等进行详细的解释说明、安排妥当。有助于监控节庆活动的整个过程, 是一种有效的评估工具。

本活动由组委会项目经理全权负责, 场地方与展览公司全力配合, 按时间进程与相关流程进行具体的细节操作。每个时点均有详尽的工作进度表与责任落实操作流程。

3、执行阶段

执行阶段是节庆活动的真正实施过程, 它包含:监测事件活动的发展、事故处理、关闭工作。

督察监控是组织各种监控行动, 确保有可替代的措施以防万一, 在必要的时候采取紧急修正措施。

事故处理是指导致节庆活动取消、延期、活动现场混乱的不可预测的事故处理, 此是组织者不可控制的事情。

关闭工作是指节庆活动结束后把所有的事情复原, 包括两项工作:拆除并转移各种设备及一切相关的物品;清扫。

本活动在这个阶段的具体工作, 主要以组委会的项目经理展览公司场地方的专业团队按以上程序及时间节点共同来完成。

4、评估阶段

评估阶段其目的在于通过分析举办活动的经验, 总结失败的教训, 使得下一次的节庆活动办得更加成功。评估分为六个不同的角度进行评估:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素。

本活动总体评估从六个不同的角度进行:节庆活动的组织者、志愿者和其他员工、节庆活动赞助者、游客来宾、举办的社团以及环境因素对整个活动的组织质量进行评价。

根据以上的评估, 总体评价:认为此次老字号品牌展览活动为成功。

管理与营销的加减法 篇8

1 国内电力企业在营销稽查中所存在的主要问题

1.1 对电力营销稽查工作的思想重视度不够

在我国的电力企业管理体制中, 基本都是以行政的方式来进行管理, 所以说在经营的过程中, 受到上级部门的影响比较大, 由此, 在面对市场经济的形势下, 竞争机制的作用就不太明显。由于缺乏竞争环境的刺激, 所以电力系统的领导在营销稽查方面的重视程度不够, 在思想意识方面没有意识到稽查的重要性。所以说在对营销稽查工作中所投入的力度不够, 在人员培训方面不够深入, 相关的规章制度不够健全, 以至于在管理的过程中, 缺乏可以参照的依据, 稽查工作控制不到位。

1.2 电力营销稽查工作管控制度不健全

在电力企业快速发展的形势下, 为了适应不断变化的市场经济形势, 需要强有力的内部控制措施来对企业进行规范管理, 从而保证电力企业能够健康稳定的发展。但是以目前的情形来看, 我国的电力企业在相关的领域中都取得了一定的成绩, 但是在电力营销稽查体制方面还不够完善, 没有全面规范的体制建设来对其规范, 对于稽查工作的质量和标准也没有统一的规定, 致使在工作中没有制度可以执行, 对于电力企业的营销工作无法规范的开展。因为管控制度的不健全, 致使在稽查工作执行的过程中, 无法与企业的发展规划相一致, 电力稽查工作的执行效率不高, 严重的影响到我国电力营销稽查工作的顺利开展, 所以说要健全稽查机制, 为稽查工作的有效开展提供便利的条件。

1.3 电力营销稽查工作手段缺乏创新性

从研究现状来看, 目前我国电力营销稽查手段方面的创新性还是比较差的, 基本是采用手工取样方式对其相关的资料进行逐条比对, 通过对资料的检查找出可能存在的问题。在这样的工作过程中, 通过人工的取样、查找, 对企业的营销业务、营销报表及相关的工作档案进行大范围的核查, 这样的工作往往是需要大量的人力、物力和时间, 并且最终的稽查效果也并不明显。在对稽查结果进行确认时更多情况下是依据稽查人员的经验判断, 而没一个有效的评价级别作为对电力营销稽查结果的衡量, 所以其稽查结果的准确性易受到质疑。

2 加强电力企业营销稽查管理工作的对策分析

2.1 构建良好的电力营销稽查工作环境

随着我国市场经济主体地位的逐步确立, 国内电力企业的发展环境也受到挑战, 此时如果不构建一个良好的电力营销稽查工作管控环境, 则很难在激烈的市场竞争中获得长足发展。首先, 要提升电力企业有关领导者对电力营销工作管控的重视度, 充分认识到电力营销稽查工作与企业内部经营之间的关系, 以便为更好地发挥电力营销稽查工作做出指导。其次, 要充分调动电力企业内部各部门工作人员对电力营销稽查工作重要性的认识, 通过培训等方式在企业内营造良好的电力营销稽查工作环境。最后, 要不断提高电力营销稽查工作及管理人员的职业素养。这是构建良好电力营销稽查工作环境的重要环节。

2.2 健全我国电力营销稽查工作管理的规章制度

目前我国电力企业的电力营销稽查工作管理体系基本上是依据统一稽查、分级管理的两级工作制度。在实际运作中电力企业可以建立相对独立的电力营销稽查管理机构, 在电力企业内部构建统一领导、分级管理的责任体系。这样一来可以将电力营销稽查工作的管理权限和义务分散到企业内部的各个单位间, 但在权责方面则要强化统一, 从而提升管理效率。另外, 通过统一稽查、分级管理的两级电力营销稽查内部工作制度的实施, 既可以为电力企业内的二级、三级单位提供充足的人力、物力及资源支持, 也可以增强其营销人员的工作积极性, 提升其企业的整体实力。

2.3 创新电力营销稽查管理手段

目前我国电力营销稽查手段基本是采用手工取样方式对营销业务进行逐条比对, 通过对资料的检查找出可能存在的问题。因此, 在今后的工作中, 一方面我们有必要应用电子稽查信息系统的技术手段, 运用现代信息技术手段实现电力营销稽查工作流程信息化, 以科学高效的信息系统取样方式代替低效的手工取样, 实现对营销关键指标、工作质量和服务质量进行全过程、实时化、集中式在线监控和稽查, 将稽查工作重心前移, 形成“事中有监控、事后有分析”的新型营销稽查监控体系, 从而可以实现电力营销稽查工作的最佳效果。另外, 在对稽查结果进行确认时更多情况下是依据稽查人员的经验判断, 而没一个有效的评价标准作为对电力营销稽查结果的衡量, 所以其稽查结果主观性较强, 其精准性易受到质疑。

3 结束语

经济建设的快速发展, 促使我国各个行业都取得了很大的进步, 由此对于电力的需求有所提升, 这就需要电力企业提供更加优质高效的电能。对于电力企业而言, 电力营销是电力企业经济效益的基础保障, 只有做好电力营销工作, 才能够保证电力企业能够更加长远稳定的发展。电力营销稽查工作是保证电力营销工作能够顺利开展的重要基础, 但是由于目前我国电力企业的稽查机制还不够健全, 所以在稽查工作中还存在很多的问题, 影响到电力营销工作的顺利进行。面对竞争激烈的市场经济形势, 电力企业要想获得长远的发展, 并且提高经济效益, 制定规范的电力营销稽查机制是基础的保障, 是电力企业能够稳定发展的重要基础。所以不仅要在法律法规方面对稽查工作进行规范, 同时在电力企业内部更应该加强控制管理工作, 建立健全稽查工作机制, 完善稽查体系建设, 为电力企业的顺利发展奠定坚实的基础。

摘要：在电力系统建设的过程中, 电力营销是保证电力系统经济效益的重要基础, 也是确保电力系统能够稳定运行的重要条件。在电力营销工作中, 要做好稽查工作, 建立完善的稽查体制, 健全管理机制, 做好内部全面控制工作, 将稽查工作进行细致的分类, 有针对性的进行管控工作, 将会为电力系统提供重要的基础保障。

关键词：电力营销,稽查机制,指标设定

参考文献

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