服务管理的内部营销

服务管理的内部营销（精选11篇）

服务管理的内部营销 篇1

经历了改革开放二十余年的蓬勃发展后, 如今的中国饭店业已由传统的数量规模型向质量效益型转化, 饭店市场竞争日趋激烈, 而竞争的焦点也由原来的档次价格而逐步转向饭店的服务质量, 越来越多的饭店意识到, 服务质量是饭店的生命线, 饭店要生存发展, 要在激烈的市场竞争中站稳脚跟取得优势, 就必须努力提高服务质量。

尽管如此, 在涉及到提高饭店服务质量应从何处着手时, 饭店管理者们却莫衷一是。笔者认为, 作为一切酒店服务的提供者, 饭店员工直接决定着饭店的服务质量。饭店不仅需要着力培养员工的服务技能和专业素质。更为重要的是, 饭店需要让员工意识到, 他们的服务质量的高低, 不仅决定着个人的职业发展, 更决定着饭店的未来, 并积极主动地运用自己的专业技能, 创造顾客满意。相对而言, 在当今的饭店管理实务中, 后者更为重要。事实上, 饭店的绝大多数服务工作技术性并不强, 很多饭店服务质量得不到改善的根本原因并非员工能力不足, 而是“心力”不够。

因此, 做好饭店内部营销, 激发并保持员工的“心力”, 便成了提升饭店服务质量的关键。

1 内部营销与服务质量提升

近年来, 包括饭店在内的服务业正面临着一个重要的问题, 员工第一还是顾客第一。传统的营销理论和实践都把注意力集中在企业外部, 尽力吸引外部顾客、吸引外部市场, 但是服务产品的特殊性决定了仅仅做好外部营销对服务企业而言远远不够。PHILIP KOTLER 在其《旅游市场营销》一书中曾说到:“旅游企业的外部营销把顾客吸引到酒店或旅游地, 但如果企业员工提供的服务达不到顾客的预期水平, 再好的外部营销也是白搭。”更为糟糕的是, 平均一位顾客会把在饭店不好的经历告诉十个亲友, 从而产生难以挽回的负面效应。因此, 通过“满意员工创造满意顾客”为导向的内部营销理论一经产生, 就受到饭店业极大的关注。

饭店内部营销是指通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求, 是一种把员工当做顾客来取悦的哲学 (LEONARD.L.BERRY and A.PARASURAMAN, 1991) , 其实质就是通过员工满意创造顾客满意, 主张员工是第一顾客。

对饭店来讲, 员工是服务过程中最关键的因素, 员工尽心尽力的服务是饭店服务质量的基本保障, 是顾客满意的前提。饭店管理的理想境界就是通过满意的员工创造满意的顾客, 并实现的饭店的可持续发展。

为了获得员工满意, 就必须为他们提供满意的产品。内部营销就是通过提供满足员工需要的“工作产品” (包括工作内容、工作环境、薪酬福利、管理沟通等) 来吸引、发展、激励和保持高素质的员工, 把员工当做顾客的哲学。在饭店内部营销过程中还会伴随着相关的职业技能素养、意识方面的培训和强化, 这些培训对于满意的员工来说, 可以极大增强他们的工作能力和工作信息, 激发他们的服务热情, 提高他们服务工作的积极主动性。在饭店管理者和服务人员对顾客期望的预计和引导, 绝大多数时候饭店提供的服务将达到甚至超出顾客的期望, 实现顾客的满意, 久而久之, 顾客便会形成饭店产品及其品牌的忠诚度。并将这种满意告诉自己的亲友, 形成口碑效应。这种效应对于饭店这种以服务质量作为核心竞争力的企业的长远发展极有裨益。

2 内部营销在饭店服务质量管理中的实施路径

饭店内部营销的核心是饭店员工尤其是一线员工, 因此, 各项内部营销举措也应以人为本, 以塑造员工满意为目标, 饭店内部营销举措按其性质可以分为三个层次, 如图1。

2.1 基础层

它是进行饭店内部营销的基础和前提, 包括两个方面:进行内部营销调研和内部市场细分。

(1) 进行内部营销调研。

与外部营销调研相对应, 饭店内部营销调研是通过调研获取相关内部市场环境及各主体相关信息、识别各级员工的各种需求、分析内部营销的机会和问题极其变化状况, 为内部营销行为打好基础。

(2) 做好内部市场细分。

就是对饭店员工进行细分, 通过细分指标将员工划分为具有相同特征的人群, 不同心理和性格的员工在服务表现上差异很大, 因此这种细分显得很有必要, 可让内部营销工作更有针对性、更具效率。

进行内部市场细分除了考虑一般人口统计变量 (姓名、年龄、教育背景等) 外, 更多的要考虑员工的心理变量和情感变量。目前较有代表性的工具时MBTI模型, 它用四个维度即知觉、判断、态度和对外部世界的倾向将人划分为感性型和直觉型, 思考型和感情型, 外向型和内向型, 判断型和知觉型, 然后对不同的类型列出具体的行为特征。管理者可将工作的要求和员工的行为特征相结合, 这样就可能取得比较理想的效果。

2.2 发展层

发展层是进行内部营销的主要环节。这些措施的实施与否、实施的程度极其科学性将最终决定内部营销在多大程度上能够提高服务质量、创造顾客满意。

(1) 增进内部沟通协作。

内部沟通协作包括三个方面的内容, 管理层与一线员工之间的相互沟通、一线员工之间的相互沟通、饭店各部门间的相互沟通。管理人员应主动了解一线员工的需求、期望、服务心理、建议及抱怨;一线员工之间也应相互交流对于提高服务质量和工作绩效的工作体会;遇到具体内部营销事件时, 涉及部门也应加强沟通协作, 在饭店内部形成一个轻松的沟通环境, 为内部营销营造良好的内部氛围。

(2) 强化激励措施。

各种物质和精神激励措施是激发员工服务热情、保持员工士气必不可少的举措。具体举措包括提供较好的薪酬福利待遇、较多的培训晋升机会、较为舒适的工作环境、较长的带薪假期、较高的内部评价赞誉等等。

在饭店这样的劳动密集型产业里, 这种激励型的内部营销措施往往较为奏效, 但饭店要注意员工近期需要与饭店长远发展的协调。

2.3 升华层:打造服务文化, 保持高水准服务

饭店的内部营销不能只是一场营销活动, 运动过后服务质量又回到从前;而应是一项日常制度, 通过制度培养服务文化, 使饭店永葆活力, 服务持续优质改善。

服务文化是一种严格的服务导向、顾客导向的企业文化, 他不是一朝一夕形成的。而是以上诸种措施经历长时间潜移默化的作用而造就。服务文化是无形的, 但它却是饭店所有员工深深认同并铭刻于心的黄金法则。时刻影响和控制着饭店各级员工的行为。有了这种服务文化的指导, 才能使饭店倡导的服务意识、价值观内化为员工的行为, 才能凝聚起员工的参与意识和团队精神, 使他们与饭店风雨同舟, 自觉为顾客提供高质量的服务。

3 饭店服务质量管理过程中实施内部营销的制度保障

3.1 构建服务导向型的组织结构

构建服务导向型的组织结构是饭店创造优质服务的前提, 如果酒店想保持高水准的服务, 组织结构设计上就需与之相适应。

在传统的组织结构中, 管理者较少直接接触顾客, 通常认为自己是出于行政职责被动发挥作用。事实上, 在新的组织结构中, 他们应把直接与顾客接触的员工视为自己的内部顾客, 积极主动地提供支持服务。同时, 增进与一线员工的双向沟通, 加强服务信息的收集与反馈, 积极为完善饭店服务做准备, 如图2、图3。

服务型的组织结构中, 金字塔完全倒置过来, 管理人员不仅要给予一线员工足够的支持和双向沟通, 也有较多机会与顾客进行服务接触;一线员工承担起了对客服务的责任和部分的业务决策权利。这要求 (饭店服务型组织结构) 给予员工合理的授权, 让一线员工根据服务内容自主解决问题, 管理人员的任务就是支持与协助, 避免传统的组织结构中经常发生的出现问题层层上报导致信息失真延误解决, 进而引发顾客不满甚至投诉, 给酒店服务质量抹黑。

3.2 实施基于营销视角的饭店人力资源管理

从某种意义上讲, 饭店内部营销就是从营销角度进行饭店人力资源管理的哲学。它把员工作为内部市场用营销的观念来经营。饭店人力资源部门对员工的招聘、培训、薪酬分配、晋升考核等活动都要以一种营销的视角来进行。把这些作为工作产品的内容推销给员工, 让他们了解这份工作的全部内涵并对此产生共鸣, 感到满意。尤其是在对其进行工作职责、服务技能相关培训时, 要着力强化其服务意识, 培养与饭店荣辱与共的主人翁意识并在实际工作中转化为实际行动。这是内部营销提升服务质量的关键点所在。

3.3 建立以人力资源部为主, 业务部门为辅的协作机制

饭店内部营销工作涉及到的很多方面, 如招聘培训、晋升考核、薪酬福利、激励等等都是人力资源部门的职责范围, 因此饭店人力资源部门在内部营销中责无旁贷地承担着主要责任, 他们需要把人力资源管理工作以营销的理念来对员工这一内部顾客群加以实施。

除了人力资源部门, 饭店其他职能部门和业务部门也需要在内部营销中搞好必要的协作在具体工作涉及到需要多部门参与时, 需要有一个必要的机制, 保证内部营销的畅通高效。如在对客房服务员进行岗位职责和服务意识培训时, 就需要人力资源部和客房部甚至保安部等相关人员参与。

4 结束语

饭店通过上述内部营销措施的实施和服务文化的铸就, 从心理意识上固化员工的优质服务倾向, 从情感上认同提供员工优质服务的动力。以往生硬的笑脸、机械的欢迎将不再出现, 取而代之的将是充满温情的个性化的服务。此种服务将持续优质并将不断自我完善。

摘要：服务质量如今已成为饭店业竞争的焦点, 但是对于如何提升饭店服务质量, 理论界众说纷纭。员工是饭店服务的直接提供者, 他们的表现直接决定着饭店的服务质量和顾客的体验质量, 因此, 引入了内部营销的概念, 阐述了如何通过开展针对员工的内部营销来提升酒店服务质量, 并提出了制度建议和行为模型。

关键词：内部营销,服务质量,市场细分,制度保障

参考文献

[1]邹蓉蓉.人格面具理论与饭店服务质量的升级[J].旅游学刊, 2005, (2) .

[2]杨莹等.员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究[J].旅游学刊, 2005, (5) .

[3]廖佳丽.以人为本, 提高饭店服务质量[J].旅游学刊, 2004, (5) .

[4]郭喜明.从内部忠诚开始——酒店内部关系营销新视角[J].商业经济文荟, 2003, (3) .

[5]彭翠珍.论酒店营销中的内部关系营销[J].岳阳职业技术学院学报, 2004, (12) .

[6]张润钢.现代饭店服务质量管理与控制[M].北京:经济科学出版社, 1999.

服务管理的内部营销 篇2

日期：2010-5-21 9:16:28 来源：中国葡萄酒信息网 作者：记者：刘辉

编者按：对于国内葡萄酒的服务营销来说，存在着许多特殊性：文化的特殊性、饮用习惯的特殊性、服务方式的特殊性，如果我们不能从细微处着手，不能从服务的思维方式上改变，那么葡萄酒的服务营销是否真的能为我们带来所谓的市场惊喜？这是特别值得我们思考的问题。

对于葡萄酒行业来说，进入2010年后听到最多的一个词就是“服务营销”。在近几年葡萄酒的市场争夺战打得筋疲力尽之际，商家们也开始静坐一隅，重新思考葡萄酒市场竞争的新方向，寻求新的突破点。于是，俯瞰整个行业，有人就一针见血地提出了“服务营销”的概念，也为葡萄酒今后长久的发展，指出了一条新的竞技之路。

首先要搞清楚一个概念，那就是什么叫做服务营销？服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，是一种经营人心的艺术，而传统的营销方式只是一种销售手段，所营销的是具体的产品。但服务营销的最终目的还是培养忠诚消费的客户群体，并与之建立长期稳固的市场关系。

葡萄酒文化推广先从企业内部做起

我们都很清楚，葡萄酒有百年的文化渊源，在欧洲国家，葡萄酒如同中国的茶，是一种习惯性的生活方式。而在中国，对大多数人来说，葡萄酒是一种“身外之物”，葡萄酒文化也只是一种“舶来文化”。尽管商家绞尽脑汁进行各种传播推广，可销量还是无法与国产白酒及啤酒相比。也就是说，葡萄酒没有真正走进大众生活，在大多数人眼里，葡萄酒不是生活必需品，只是一件偶尔会用到的商品而已。话说回来，要把用几百年时间沉淀下来的文化精髓一下子植入到一个新的消费群体，并很快被消化吸收，这的确有些难度，也就是说葡萄酒文化靠“模仿和灌输”的推广方式一时间很难激活消费者的需求。那么作为葡萄酒企业，要想让葡萄酒真正走进大众生活，是否应先从自身内部做起，从企业与员工之间的文化互动开始？

服务营销工作先从服务自己的员工做起

事实上，国内很多酒企也都尽其力做了不少服务营销方面的工作，但也忽略一些因素，很多企业在进行葡萄酒推广时，首先将葡萄酒定位为一种产品，再把它作为产品推销给客户，员工每天的工作就是挖苦心思寻找推销方法和路径：怎样能在短时间内将库存变成利润？这可能是考虑最多的问题，再面对企业生存的资金需要和市场竞争的压力，面对客户时，不知不觉地就带有急功近利的思想。试想，当一名顾客在没有心理准备的情况下，面对高度热情但目的性很强的服务时，体验到的是服务所带来的愉悦还是背后的购买压力？这样以来，服务营销相对也就有些僵硬，不够人性化的细腻和包容，也很难真正进入到顾客的生活中。说到底服务营销是一种“身教大于言传”的过程，更是一种潜移默化的过程。作为一个企业，如果首先不能让葡萄酒成为员工体验乐趣、享受生活的一部分，不能从员工身上挖掘消费者的共性，而只是片面的追求市场利润，那么员工的所谓的服务和营销也就只是一种推销而已。

员工是企业培养的第一批“葡萄酒忠实爱好者”

对于国内大多数企业来说，工作和生活是两个概念，这是多年来的生活习惯造成的思维定势，这使许多员工在每天8小时工作之外，又回到了“平民大众”的行列，与工作时判若两人，这种情况对于国内的葡萄酒企业也不例外。从某种意义上说，我们一直学习欧洲的葡萄酒文化，却没有学会他们对于葡萄酒的狂热和激情，更没有了解葡萄酒作为一种日常消费品的特殊性。八小时之内的服务营销其实和传统的产品推销没有太大区别，最多是为推销方式裹上了一层“糖衣”，虽然有场合、有服务、有琳琅满目的葡萄酒柜台，也有优雅的品酒会所和专业的侍酒师，但没有实质性的突破。很多酒企的员工选择葡萄酒行业只是为了谋生，根本没有体验到自身价值和葡萄酒之间的互动乐趣，没有领悟到服务营销的生活性特点，把工作当成任务甚至压力。也就是说，面对葡萄酒的服务营销工作，还没有做到真正的融入，那么企业是否该考虑问题的所在，是制度过于僵硬化还是工作方式太机械，或者企业文化与葡萄酒本身大相径庭。试想，一个体验不到葡萄酒乐趣的员工，怎么可能培养一批忠实于葡萄酒的消费者？

服务营销是趋势，修炼内功是关键

说到这里，或许有人会问，这样的一种理念似乎有些过于理想化。不错，但我们普及葡萄酒文化的目的就是要让葡萄酒真正走向我们的日常餐桌，这首先需要一种带领和影响。在今年4月份成都的糖酒会上，名品世家酒业连锁有限公司总裁金炜在接受记者采访时说：“中国经济已由产品经济时代转向产业经济与金融经济相结合的时代，由单纯的卖产品时代转为塑造服务品牌并创市值作价值的时代。模型决定输赢，这要求企业转变观念跟上时代，让更多人能够体验酒业服务连锁的模式。”很多酒商也借机纷纷加盟了名品世家的服务连锁机构。事实上国内很多的酒企早已意识到服务营销的必要性和重要性，只是在一开始定位时多少带有成型多年的思维习惯。

有人还会问：企业怎样能培养一批真正热爱葡萄酒的员工？如果遵从以上思维，员工怎样才能自然从容地开展服务营销的工作？我们不妨换个角度思考这个问题，首先，企业需要一批热爱葡萄酒的员工，这是基础；接下来，就是企业怎样为这些员工进行服务营销，当然这个服务营销主要是指培养员工的工作热情和忠诚度，怎样将葡萄酒知识文化与员工日常行为进行融合和渗透，而不是课堂式的照本宣科和所谓的讲座式培训，更不是一种技能的简单传授。企业只有通过日常的细节引导和渗透，逐渐改变员工的生活方式和工作方式，将工作与生活自然融合，比如日常聚会、内部品鉴会、包括平时的外出旅游，这些都可以成为葡萄酒知识的课堂，这种随意性和休闲性通过潜移默化的过程自然深入到员工的日常生活中，员工就会无意识地影响周围的人，这种影响比专门的服务营销或许更有效果，因为不带有功利色彩，也更易于被大众接受。对于一个企业，所谓的品牌其实是客户传播出来的，而不是企业喊出来的，这种效应或许短期很难见效，需要企业长期坚持，也正因为如此，企业才能大浪淘沙地筛选出真正适合做服务营销的员工，以企业带动员工，以员工带动周围，以点带面逐渐辐射，如果每个葡萄酒企业都能如此，或许服务营销做起来就真的不是那么渺茫了。

当然，服务营销不是仅限于这些，这只是一个起步，总的来说，服务营销是一项心智活动，需要靠经营情感获取消费者的忠诚。中国的葡萄酒市场潜力巨大，我们同样具有与西方国家一样悠久的酒文化，如果我们的葡萄酒企业能在尊重本土饮酒文化的基础上做好服务营销，那我们就一定能推出具有中国特色的优质服务。

内部营销：现代饭店管理的新视角 篇3

关键词：饭店管理 员工 内部营销

饭店经常会有这样的现象发生：住在饭店的客人不在本店而选择外出吃饭，因为他不知道饭店能提供什么样的餐饮服务；饭店的服务员不能向客人提供有关饭店产品的充足信息，使得客人只好打消增加菜肴或饮料的念头；出席晚餐的客人尽管很疲惫却没有在饭店住下；前台的服务员在对客营销意见上与前台经理发生了冲突，前者希望以顾客为中心满足顾客，而后者却认为那样会导致部门的成本增加；企业从外面聘请一些培训人员，用一天的时间把员工那种为顾客提供高质量服务的情绪调动起来，而组织本身对员工并没有提供什么支持等等。凡此现象的发生，都暴露了饭店内部管理不善，管理人员没有真正理解饭店产品的特点和员工在提供产品时的重要性，换句话说，就是饭店没能认识到内部营销的重要性、缺乏内部营销的意识。

一、内部营销的内涵

1．定义

内部营销是通过提供满足员工需要的工作产品，来吸引、发展、激励和保持高素质的员工，是把员工当作顾客的哲学，是设计工作产品来满足人的需要的战略(Leonard L．Berry＆A．Yarasuraman，1991)。内部营销的核心是把员工视为企业顾客；实质是企业在成功地达到相关外部市场目标之前，首先要为员工服务，要有效地动员企业和员工之间的内部交流，使员工认同企业的价值观。

2．内容

内部营销包含两种类型的管理过程：态度管理和信息管理。

(1)态度管理

对雇员的态度、雇员的顾客意识以及服务的自觉性的激励进行有效的管理，这是内部营销的态度管理的内容。就一个在服务战略指导下赢得竞争优势的组织而言，态度管理是内部营销的关键性组成部分，态度是影响员工服务的关键因素，因此对员工的态度必须进行战略性的管理，通过树立顾客中心观念和市场竞争意识来改造他们既有的态度和动机。

(2)信息管理

在企业中，无论是管理人员、一线员工，还是后勤人员都需要有充分的信息未完成与他们职位相符合的工作，才能保证为内部和外部的顾客提供优质的服务。员工信息包括岗位规章制度、产品和服务的性质、向顾客做出的承诺、企业广告、销售人员做出的市场保证以及企业采取的服务战略。另外，他们也需要相互交流各自的需求和期望，交流对于提高服务工作绩效的看法，以及满足顾客需求的技术和方法等。

二、饭店实施内部营销的方法

1．建立顾客导向型的强势文化

组织拥有一种强势文化有两方面的好处：首先，它对组织成员的行为有指导作用，雇员知道如何行动，知道人们期望他们做什么：其次，拥有浓重的文化色彩的企业会使雇员有奋斗的目标，使他们对企业怀有归属感。他们知道企业正在追求的目标是什么，也知道他们自己对帮助公司实现这个目标有什么样的意义。

在建立了顾客导向型的强势文化的组织内部，对于顾客的要求和问题，组织成员能以整体的姿态出现，共同为实现企业的目标而努力，组织内部的每个成员都信奉组织所拥有的文化。也就是说，在应对客人的需求时，组织成员都知道应该做什么，而且直接就去做了，能够很快做出反应并予以解决。

要建立一个顾客导向文化的组织，把整个组织转变成一个顾客导向型的系统，就要求最高管理层在时间和资金方面给予支持，在雇佣、培训、奖励机制、解决顾客投诉以及员工授权等方面都有所改变。如果公司的管理阶层不能提供看得见的支持，组织就别指望它的雇员能树立起顾客导向的态度。这就要求最高管理层以实际行动表现出对员工和客人的关怀，如果管理人员希望雇员对客人的态度好一些，那么，管理人员自己必须对客人以及员工有一个好的态度。比如，管理人员花一些时间与顾客以及一线员工交谈，饭店经理在早晨客人结账和下午客人入住时亲自去问候客人。有些饭店，管理人员陪同一线员工一道为顾客服务，所有这些行动给员工一个很明确的信号：管理层不想脱离实际，管理人员对顾客与雇员都一样关心。

2．授予员工一定的决策权

饭店内并非所有的交易都是常规性的。帕拉所罗门说过：“通过几项常规性服务赢得的顾客的满意，很容易会被一次不成功的非常规性服务所彻底葬送。”非日常性业务是顾客提出的那种特殊、通常是员工第一次遇到的业务，这种业务各种各样，培训是无法涵盖的。比方说，有人要在咖啡里加热的牛奶时，你要知道怎么办。非常规性交易的问题在饭店正变得越来越棘手，员工的作用将更多地体现在为顾客排忧解难上面，他们必须时刻准备应付各种非常规性交易，因此员工处理非日常业务的能力高低也就成了判断一家饭店是否优秀的重要标准。

假如一切权利都在上面，员工只是服从，而没有决策权，当饭店的非日常业务出现，那么，一方面顾客的需要无法得到最快速的反应，另一方面员工有等待观望的心理。通过授权，给员工一定的自由空间，能使员工增强责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率并有利于培养、造就人才。管理者要激发员工的主动性和创造性，就要授权给员工。

3．开发人力资源的营销途径

(1)内部营销调研。内部营销的对象是企业的员工，要让员工满意，员工的需求与欲望是首先要关注的问题，因此，必须运用外部营销调研技术，准确理解员工的情感和需求。比如可运用一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等工作去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗，只有真正理解了员工的需求和情感，内部营销策略才能达到个体员工的满意，不至于造成成本上的损失，达不到预期效果。

(2)内部市场细分。有些雇员工作是为了额外的收入，有些则是把它作为唯一的收入来源，有些是为弹性工作时间所吸引，有些则感兴趣于良好的健康保险福利，还有些则中意于有幼儿托管设施，为了满足不同员工的需求，饭店管理人员应运用营销调研技术来细分雇员市场，为企业选择最好的细分市场，并制定某种营销组合(包括工作、收入、效益、地点、交通。停车条件、工作时间以及各种无形奖励)来吸引这些细分市场。

(3)招聘具有顾客导向意识的员工。如果饭店要提供友好的、礼貌的服务，则必须雇佣友好的、有礼貌的服务人员，因为要把一个

不具有友好品性的人培训成友好、体贴的人是非常困难的；另据研究表明，把钱花在选择合适的雇员上，要比花在去企图纠正那些低素质的雇员所犯的错误上合算。

(4)员工培训

入职培训

产品知识、企业的历史使命和前景是每一个员工应该了解的重要信息。奥普瑞兰饭店(Opryl and Hotel)制定了新员工培训计划，该计划旨在培养员工对饭店历史、文化和地位的自豪感，创造一种令人鼓舞的氛围，建立一种实实在在的对工作的热爱，最终减少员工的流失，饭店培训总监马克·克拉克曾说过“新员工培训计划以及所有的员工政策都应建立在真诚服务态度的基础上。即使有些员工，尤其是管理人员，不直接为顾客服务，那么，他们也要为那些服务于顾客的员工服务。”

交叉培训

在顾客服务领域处于领先地位的饭店都具备两个基本的特征，这就是：他们都强调交叉培训，坚持让每个人都能共享某些培训经验。大多数饭店对新大学毕业生的培训计划都采取在饭店所有岗位轮值一遍的做法，这使被培训人员对各部门的重要性都有所理解，懂得应该如何合作才能给顾客提供服务；大使公寓饭店集团(Embassy Suites Hotels)给员工加薪的依据是建立在员工掌握多少种岗位技能，而员工多种技能的取得与公司开展交叉培训有相当密切的联系。

饭店产品连续培训

饭店产品知识培训不仅是新员工在职培训的重要内容，而且也是对员工连续培训的一个重要部分，因为饭店会不断有新产品的推出，来满足客人的需要，所以饭店产品培训就非常重要、应该是一个不间断的过程。

(5)以顾客为导向的激励措施

顾客导向激励，是对员工的激励必须依据顾客的反馈效果执行。因为作为服务行业，顾客导向是其遵循的原则。研究发现，只要把从顾客那里收集来的信息通报给员工，并且对那些服务好的人员给予表扬，那么顾客服务测量就会对员工的服务态度产生积极的影响。如果你要求员工具有顾客服务意识，你就要想法让他们为客人服务，并对他们做出的努力给予奖励和表彰。员工必须知道他们怎样才能有效地工作，这可以通过把服务测定的结果通知给员工、形成反馈机制来实现。喜来登、马里奥特和其他一些大饭店公司定期对顾客进行调查，逐项地了解客人对饭店的每一个产品的满意程度，然后将信息反馈给员工，使员工在工作上有所改进。

4．加强内部沟通

(1)就制服的选择与员工沟通

制服是构成饭店氛围的因素之一，能让人对经营环境产生某种优美的、漂亮的和丰富多彩的印象，使员工同一般公众区别开来，使员工容易识别和接近。一项对度假饭店员工的最新研究发现，员工对制服的感知与他们的工作态度之间有着明显的关系，员工对制服的感知度越高，他们对整个工作态度的积极评价就越高。

可是，经理和设计师设计出来的制服经常不被员工认同，大大影响了员工的工作态度，因此，让员工参与到制服的选择过程，与员工沟通制服的样式，剪裁，这样设计出来的制服才能被员工接受，进而发挥出制服的功能，获得预期的效果。

(2)让员工及时获得最新的营销信息

员工应该得到有关新产品、产品更换、营销活动等在提供服务过程中所发生的变化的信息。因为，通常与顾客最有效的沟通渠道就是通过一线员工，他们可以推荐产品、在顾客问题激化之前，能有很多机会去解决，所以，他们就需要最新最多的饭店信息。但是，许多公司将一线员工排斥在沟通的圈子之外，营销总监可能把即将发生的事件、广告运作和新的促销计划通知给各部门的经理，而这些经理如果没有把这些信息向员工传达，这就阻碍了员工获得最新信息的来源，对于员工服务客人十分不利。

5．培养员工的团队合作意识

团队合作的环境会有助于减轻压力和紧张感，感到被支持和有团队做后盾的员工能更好地保持热情与提供优质服务。一个员工互相帮助、互相分忧、共同努力的互动群体，是服务不竭的良方。通过促进团队合作，组织能够加强员工执行优质服务的能力，与此同时，员工之间的支持还会增强他们作为优秀服务提供者的意愿。

促进团队合作的方法之一是树立“人人都有顾客”的意识，也就是说，尽管有的员工不直接对最终顾客负责或者不与顾客互动，可是，为实现优质的服务，他们也需要知道直接服务的对象以及他们在服务全过程中所发挥的作用，如果每位员工都能够知道自己是为最终顾客提供的优质服务的组成部分，并且知道自己必须支持谁才能使优质服务成为现实，那么团队合作就会加强；另一方法是团队回报，当团队整体被嘉奖，而不是按每个人的成绩和表现进行嘉奖时，团队的努力和团队精神就会受到鼓励。

(作者单位：西南财经大学)

服务管理的内部营销 篇4

1. 内部营销与服务文化的内在关系

内部营销是将员工视为企业内部顾客的管理哲学, 强调员工是企业管理的中心对象, 运用营销的思想和方法为员工提供满足感和附加价值, 从而影响员工的态度和行为, 提高外部顾客满意度, 更多地为企业创造价值和利润。因此, 内部营销在员工管理中导入“顾客导向”型的企业文化, 培养市场导向型的企业文化, 促进企业服务文化的构建, 因而内部营销是实现这种服务文化的主要手段。

服务文化是企业在长期的对顾客服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的综合。服务文化以服务价值观为核心, 以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标, 以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。服务文化不仅是一种经济文化、管理文化, 更是一种关系文化, 其能在企业内部形成一种团结和谐的氛围;表现在外部, 则是尽可能为顾客提供力所能及的、真诚的优秀服务。

内部营销是通过满足员工需求来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工, 是一种把员工当成消费者, 取悦员工的哲学。因此企业文化的最核心的价值主张必须先从上层形成, 并通过内部营销沟通传递到组织的最底层。从服务质量的层面看, 内部营销的主要任务是培养员工的服务意识、激发员工的服务自觉性、传授员工必要的互动技能、形成以顾客满意为中心的服务文化。因此, 内部营销是构建服务文化的有力手段, 构建服务文化是内部营销的重要目的。

2. 内部营销对服务文化形成的作用

2.1 辅助传递组织倡导的价值观

事实上, 企业文化中最难以观察、度量和形成一致的部分就是价值观, 价值观受到企业内外环境因素的影响, 特别是非正式约束 (制度) 影响。服务文化是一种假设模式, 它是在某一群体处理其外部适应性和内部一体化问题时创造或出现的。内部营销就是要将市场导向和组织的愿景信息传递给企业员工, 并在其相应的行为标准及人工制作物中反映出来。通过各种营销思想和方式的运用, 内部营销在组织内部构建顾客导向的管理理念, 视员工为组织第一要素, 变革管理哲学, 从而有利于企业服务文化体现为从员工内在的价值观到外显的个人行为, 直至群体和组织行为的一个连续体。

2.2 有效扩大内部文化沟通渠道

内部营销把员工看做是企业的内部市场, 只有满意的员工才能有更高的效率和效益为外部顾客提供优质的服务, 最终让外部顾客满意。因此, 有效地进行企业和员工的内部信息交换, 发觉员工的需求, 并为员工提供服务反馈是内部营销的重点。内部营销倡导授权与分权, 重视非正式组织的作用, 并运用各种信息沟通工具, 开发多种沟通渠道, 全方位地为员工与组织之间、员工与员工之间, 以及员工与外部之间进行沟通开辟途径。多样化的内部沟通渠道不仅促进了员工之间的沟通交流, 增进员工的满意度和忠诚度, 并且为内部服务文化的有效传递和反馈提供了重要保障。

2.3 导入内部服务补救措施

与顾客接触的员工和支持人员需要经常面对服务失误的情况, 或者必须和那些充满怨气的顾客沟通, 这种情景可能会让员工感到气愤甚至羞辱。因此, 处于这种状况下的员工仅有物质上的激励和补救是不够的。由于他们更多的是心理的不公平和压抑, 来自企业内部的关怀与帮助, 使其从精神压力中解脱才是最重要的, 这就是博文·约翰斯顿 (Bowen Johston) 所称的内部服务补救。内部营销要求企业管理者将员工视为内部顾客, 因此, 员工在工作过程中所受到的精神压力需要管理者进行服务补救, 经理和主管在处理这种内部补救中起着决定性的作用。来自整个工作群体的支持对那些在工作环境中饱受精神压力之苦的员工具有极大的帮助作用。

3. 构建企业服务文化的策略探讨

3.1 充分关注员工的需求

“没有满意的员工, 就不可能有满意的顾客”, 而企业员工是否能用热情的态度、礼貌的言行对待顾客, 则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此, 企业应该针对内部员工的不同层次需求, 进行多层次、多体系、动态式的匹配。对内部中高层、基层员工的需求开发出相应

基于RFID的物料跟踪管理系统研究

陈珊珊

摘要:为了协调供应链上的物流和信息流, 本文对物料跟踪管理系统进行了较详细的设计, 该系统包括四个功能模块, 采购管理、库存管理、生产管理、配送和销售管理模块, 外加基础资料配置和系统维护模块, 并对各功能模块进行了详细阐述。

关键词:物料跟踪跟踪技术系统设计

1.引言

随着市场竞争的加剧, 企业为增强自身的核心竞争力, 把非核心业务外包给其他企业, 从而, 企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务, 由此形成一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业, 构成了链条上的节点。由此多个节点构成了产品供应链。物料跟踪就是对供应链上的物流和信息流进行集成, 进而提高了竞争链的效率。

2.RFID简介

物料跟踪离不开相关的跟踪技术。RFID在20世纪80年代就投入到商业运营, 由于它比条形码、磁卡、IC卡保密性及抗干扰能力强, 发展异常迅速, 在国外很多领域已经广泛使用, 目前已成为主要的数据采集、标识和分析系统的工具。RFID的基本理论是电磁理论, 利用无线电波对记录媒体进行读写。RFID的优点是不局限于视线, 识别距离比光学系统远。同时由于射频识别卡具有读写能力, 可携带大量数据, 具有极高的保密性, 本文设计的物料跟踪系统采用RFID跟踪技术。

的激励措施, 激发员工的服务积极性和创造性, 为外部顾客提供优质服务。

3.2 提供内部大规模沟通和信息支持

让员工知道、理解、接受新的服务导向战略和在内部及外部服务接触过程中所采用的新方法, 是员工开展服务的前提条件, 也是企业信任和培训员工的体现。此外, 企业提供有效内部服务的系统与其他形式的系统和技术, 为与顾客接触的员工提供优质服务, 也是保障员工服务质量的手段。因此, 在服务文化的构建中, 需要管理者开发多种沟通和信息支持工具。如关于新战略、新工具的计算机软件、录像带或其他音像、书面材料, 以及通过数据库、网站、电子邮件等方式, 使内部员工迅速了解公司战略和发展情况, 员工与业务也可以可靠并快速联系起来, 每个人都会由于彼此间的相互依赖产生归属感从而提升对企业的忠诚度。

3.3 通过授权激发员工自主性

授权指通过赋予员工相应的权利和自主性使其能够控制与工作相关的情况并做出决定的过程, 管理人员在授权的范围内只需担当支持和指导的角色。通过授权, 员工可以对整个服务流程、质量和补救都具有一定的控制性和自主性, 能够真

3.基于RFID的物料跟踪管理系统设计

根据供应链的流程, 本系统包括采购管理、库存管理、生产管理、销售配送管理四个功能模块, 外加基础资料配置和系统维护模块。

3.1基础资料配置和系统维护模块

在企业实施物料跟踪管理系统的过程中, 确定物品信息唯一的录入系统是整个实施过程数据统一化的保证, 这个过程由编码系统完成;基础资料设置对系统中各个模块的功能操作和相应的报表操作等进行编码管理, 实现权限设置;另外要对帐套及运行系统的若干参数进行定义, 负责系统的初始化和帐套的备份、恢复及操作管理。

3.2采购管理

首先根据企业实际采购货物的情况, 把与采购有关的信息, 包括采购日期, 货物信息和供应商信息分类编码, 建立采购信息编码库。采购管理子功能模块包括采购计划管理、采购订单管理、采购到货管理、供应商管理四个部分。采购计划管理可以实现采购计划编制、采购计划管理及请购管理等, 对于企正地融入服务工作, 使员工能够随机应变, 提升企业的服务质量。在此过程中, 企业的服务形象和服务文化也深深地根植于顾客和员工心中。然而, 要真正授权给员工, 管理者需要让员工能够自我决策, 及时获取最新服务知识以及服务所需的信息和技术支持。

3.4 注重对新员工的招聘与培训

由于员工的服务素质、技能和态度等对降低内部营销的成本, 提高内部营销效果, 以及对企业服务文化的构建的难易程度和时间成本都造成重要影响, 因此企业在员工的招聘和培训中需要制定员工服务的基本标准。着重考察人员的内在素质, 如价值观、心理类型、个性等, 以保证新员工易于同企业核心价值观相融合。同时, 通过后续的培训和内部沟通来实现员工与企业服务文化的协同一致。

参考文献

[1]吴晓云.服务营销管理[M].天津:天津大学出版社, 2006, 270-271.

[2]韦静.服务性企业的企业文化建设[J].承德民族师专学报, 2005, (11) :64-65.

汽车服务行业的营销管理 篇5

“汽车服务”不单纯是指售后服务，而是指从接触客户开始至客户的汽车使用期结束这样一个完整的过 程。“售前服务”是一项挖掘源头的“引水”工作；而汽车“售中服务”是一项“开渠”工作，只有“渠道畅通”了，才能“水到渠成”；汽车“售后服务”则是一项让经销商有“细水长流”的终端服务工作。消费服务是一种感官的享受，这种享受能够刺激购买的欲望，汽车经销商做好服务行业的营销，将使汽车营销中浓墨重彩的一笔。

关键词：

汽车营销、售前服务、售中服务、售后服务、顾客体验

德国大众有这样一句名言：“第一辆车是由销售人员卖出的，第二、第三辆车是由售后服务人员卖出的。”世界汽车销售大师乔·吉拉德著名的“250”法则也是强调汽车服务的重要性。汽车服务与汽车销售来说，汽车销售就是一个时点，而汽车服务就是一个马拉松赛。“汽车服务”不单纯是指售后服务，而是指从接触客户开始至客户的汽车使用期结束这样一个完整的过程。

汽车服务市场按汽车买卖交易过程可以划分为三个过程与阶段：售前服务、售中服务、售后服务。“售前服务”是一项挖掘源头的“引水”工作；而汽车“售中服务”是一项“开渠”工作，只有“渠道畅通”了，才能“水到渠成”；汽车“售后服务”则是一项让经销商有“细水长流”的终端服务工作。

服务战略是通过一系列服务促进顾客关系，其核心是如何把服务融入产品中。服务能力越强，市场差异化就越容易实现，它不仅增加了产品的附加值，而且牢固了顾客关系，可以击败对手。汽车售前服务---开源

1、汽车经销商品牌塑造和推广

售前服务是在消费者与企业还没有确立买卖关系得情况下进行的。售前服务应对消费者进行意识上的引导，向消费者提供充分的有关企业产品质量、性能、操作坊法、适用对象等多方面的信息，使人们了解企业及其产品，是企业品牌在客户心中留下深刻的良好的印象，形成感性认识，以便消费者正确决策。

2、汽车经销商的体验营销与服务

体验是人的需要能否得到满足时所产生的一种对客观事物的态度和内心情感，体验即情感。汽车消费者通过体验营销服务来体验产品的质量、性能，体验服务的水平标准与承诺，体验公司品牌形象与实力。在体验的同时顾客更感性的了解了汽车公司的品牌定位和核心价值。如奔驰的“高贵、王者、显赫、至尊”，宝马的“驾驶的乐趣”，福

特的“你的世界，从此无限”以及富豪的“耐久安全”，这些品牌个性都能在驾驶体验中得以验证。

体验的满意程度和消费是息息相关的，顾客的体验程度越高，消费可能性也就越大，体验的过程是顾客与企业充分沟通、交流的过程，从中认识汽车各个品牌之间的差异，选择心仪的汽车，也只有在体验之后得到顾客的信息反馈，汽车经销商才能了解顾客的需求，继而为顾客推荐适合的汽车，从而促进销售。做好做足汽车销售的体验服务是汽车营销中不可或缺的亮点。

汽车售中服务---“一条龙”服务

1、汽车车型产品的资讯与咨询

汽车车型资讯时有汽车销售服务人员向汽车购买客户介绍购车前的各车型的性能比较，客户适合的车型，购车在哪里能够得到较好的服务，购车需要注意的问题，购车过程中容易出现的问题，及时地告诉客户各种汽车的相关信息，各种促销和试驾信息等。

汽车车型咨询是由汽车销售服务人员向汽车购买客户提供资讯信息的基础上，根据客户的具体情况提供合理的建议，建议客户购买最适合的车型。汽车成型产品的资讯与咨询服务，不仅显示公司服务人员的专业与敬业，更能得到客户的信赖与信心，还有利于公司形象的塑造，形成良好的口碑。从而开发大量客户，把潜在客户变成直接购买客户。该类销售服务也是典型4S店中销售服务模式。

为了更好地服务于用户，通用汽车将其热线服务功能从售后扩展到售前、售中的咨询。如果顾客想要获得有关产品的信息，或者想在做出购买决定前进行购车手续等咨询，均可以在全国各地拨打顾客免费热线，同时还可以通过传真和地子邮件的形式与客户取得联系。

2、汽车金融服务----消费信贷

目前，全球汽车销售中，越来越多的汽车是通过融资贷款销售的，同时这也是汽车公司一个新的利润点。据通用公司和福特公司的资料，汽车金融服务获得的利润要占到整个集团利润的36%左右。“花明天的钱圆今天的梦”，这种超前消费在当今社会环境中越来越普遍，顾客已经不会过多的在乎在贷款消费过程中多花的钱，更注重的是消费体验和产品销售。通用汽车金融服务公司一直期待这将自己超过80年的汽车信贷经验引入中国，从而帮助更多的消费者尽早一圆“汽车梦”。

汽车的售后服务---挖掘金矿

1、二手车交易服务

随着科学技术的迅猛发展，新材料、新设计理念不断出现，更多优质、环保的车型频繁推出，再加之人么需求水平的提高，每款车的生命周期都在缩短。人们多样化的消费雪球扩大为二手车交易提供了广阔的市场。这在无形中就扩大了旧机动车交易的资源规模，降低了其价格水平，从而在实质上推动了二手汽车的买卖，促进了旧车市场的蓬勃发展。上海通用把“诚信二手车”作为国内第一个二手车品牌，在传统的4S基础上增加二手车服务，以此方法还能留住更多的老顾客。

2、汽车维修养护服务

汽车在行驶一定的里程后，许扬进行许多保养工作，以确保车辆上各个系统和部件的安全可靠性，切实保证驾驶员的安全。曾经有业内权威人士指出：“谁能先抓住汽车时代引发的汽车养护、维修商机，谁就能先挖掘到汽车时代蕴藏的最大金矿。”“汽车在养不在修”的服务保养理念正在向日益庞大的私家车主进行灌输，以培育消费市场。如今，连锁快修已是售后市场最厉害的杀手。梅赛德斯——奔驰在汽车维修与养护方面制定了一套完整的规范和措施。坚定“选购出众好车，享受超值待遇”的理念，在汽车的销量和利润方面获得了双赢。

3、汽车配件供应服务

配件供应在售后服务中具有决定性作用，没有良好的配件供应就称不上优质的售后服务。如果没有齐备的零部件，售后服务工作怎能让顾客满意？怎能解决顾客的后顾之忧呢？所有有人说配件供应是售后服务工作的“脊梁”。配件的销售也是汽车营销重要的利润来源，国外大汽车厂家利润的1/3来自配件的销售。零部件的供应服务是4S店的服务之一，但由于配件价格过高，销售量并不乐观。要想长久良好的经营此项服务，必须调整好消费性价比的问题。

服务管理的内部营销 篇6

[关键词]电力营销；电力服务；策略；精细化

由于人们的思想以及观念随着社会也在不断的进步着，生活水平的提高就对电力的供应以及服务水平提出了更高的标准，电力企业不得不进一步的提高用电供电的可靠性、安全性，以及在营销和服务上自我完善。市场化的影响也是一个重要方面，电力监管受到市场化进程的影响也随之不断的进行加强，因此优质的电力服务就成为了各个供电企业进行市场立足的重要保证，也是提高综合竞争能力的手段。

模式转型成为了市场对电力企业的要求，其转型的主要内容就是有关客户的服务业务，而转型的方向趋势就是传统的供电业务模式向新模式方向进行转型，具体来说包括了对电能的营销以及服务资源的共享，对服务质量的监管以及对服务水平的提高，这些内容在影响供电企业的运行的高效性以及稳定性有着深远的影响意义。精细化的营销服务在电力管理中织机上就是一种行业特色，主要的手段就是对电能的营销从内部的潜力进行挖掘，通过系统、科学以及整合的手段对其经营方式以及营销手段进行电力系统业务流程的转型，即向着管理的精细化以及合理化转变，从而使得电网开始智能化技术化，使得电力的服务水平有效的提高达到客户要求。

一、实施条件

经济危机的冲击对社会经济的影响十分严重，企业在经营利润上各个类型的企业都有着明显的降低，并且随之受到影响的还有各个企业的开工率，一些项目尤其是大型项目在投资以及建设上的趋势也开始减缓。虽然经济危机的危害逐渐的减退，我国的经济也在一点点的改善，但是在工业以及非工业的用电业务上面还是受到了世界经济的冲击，供电企业的供电营销以及服务环境相对比同期增长速度较为缓慢。

国际用电情况较之之前发展速度开始减缓，但是电网的建设进程不断的监会，因此用户对于用电的要求也越来越高，这种要求不仅仅表现在对供电的要求上，同时也包括了服务要求，供电企业面临了多方的压力，因此供电企业开始寻求着新时期的新初露，希望通过先进技术或者是先进的营销手段，从电能的市场分析营销状况、对客户的电力需求以及电费收缴情况进行综合评价目前营销工作所需要面临的一些状况，同時结合相关的国家政策以及法规，市场对于电能需要的调节机制等等，这些都是营销服务工作精细化的管理重点。

电力市场的竞争力主要不仅仅是来自于电力的供应水平，同时也在于优质以及高质量的服务优势，着是未来电力市场所必须据别的。世界经济不断的复苏，着在一定程度上为电力市场进行变革即在营销以及服务的管理上进行精细化的变革提供了一个发展空间，这种空间的提供也同时带来了一定程度的压力。电网的智能化是现代供电企业的发展建设趋势，依赖着现代化的技术所提供的平台，对企业的综合服务营销水平不断的进行提高，这种提高从营销服务方面说确实是增加市场竞争力的有效手段。

二、营销管理和服务管理在精细化改革中具体措施

电能的提供是由供电企业直接进行的，因此在整个供电网络中供电企业扮演了提供者的角色。因此企业的生存、运行以及发展都直接受到了其供电水平以及供电的服务质量的影响。对于供电企业，提供高质量的优质电能不仅仅是满足客户的用电需求，同时也是一种义务以及责任。

1.精细化营销服务管理制度。健全规范的管理制度是精细化营销服务管理实施的前提和保障。按照国家相关电能营销服务规范要求，结合企业自身的技术条件，构筑健全、高效、稳定的营销常态管理制度。

2.精细化营销服务的操作标准。在营销服务操作过程中，规范、有序的精细化营销服务标准是供电企业管理制度得以顺利贯彻实施的重要载体。把营销服务过程中各专业的操作管理工作以程序顺序化的文件工作流程进行固化、细化、优化，从而推进营销业务工作向精准化、标准化、监督化方向发展。

3.精细化营销服务业务流程。按照国家和电力监管相关部门要求，根据供电区域电力客户的基本特性，采用顺序流程驱动的营销业务管理方式，结合先进的技术措施，对传统的营销服务流程和功能进行重新整合，从构筑信息化实时动态共享平台、简化业务办理流程、规范营销服务平台等方面入手，建立电能营销服务的标准化、规范化、系统化的管理体制。

4.精细化的营销服务回馈修正。回馈修正是提高电能营销服务水平的重要措施，同时也是营销服务水平不断改进和优化的重要环节。构筑规范化、系统化的高效优质营销服务管理制度。

三、精细化营销服务成效

集中分布式精细化营销服务管理促进了规范化、标准化、优质化电能营销服务体系的建立，增强了供电企业的市场竞争力。通过对营销服务工作流程的精准化整改更新，有的放矢地推动对营销业务中各项“短板”的实时改进。

1.投诉实时处理效果。对投诉受理平台和流程进行规范化和精细化整改，有效抓住客户最不满意、业务流程中最薄弱的“短板”问题，提高业务投诉受理的实时性和准确性。使传统电力营销服务投诉类别从粗放型向精细化转变，从缺乏动态监督管理向全程监控实时纠正方向转变。

2.实现服务质量监督常态化。传统营销服务质量监督基本都是通过明查暗访、定期核查等手段进行静态定性分析的。通过对营销服务的精细化整改后，利用视频监视和用户满意度评价系统实现对营销窗口服务质量水平监督的常态化管理。

3.有效促进服务流程规范化。通过精细化营销服务监控系统，根据电力客户所需的服务项目进行动态剖析，不断优化营销服务业务流程，建立围绕电力客户接触点感知内容的最高满意度规范流程，实时修正、简化、细化电力营销服务系统中的相关行为、工作流程及操作环境，有效提高营销服务的业务水平，为电力客户提供高水平、标准化、系统化的电能营销服务。

四、结语

精细化电力营销服务是供电企业提高自身竞争力的重要措施之一，它要求供电企业利用先进的技术和仪器系统，从改善基本服务设施入手，对营销业务制度、工作流程、服务项目进行全员、全方位、全过程的规范化、精准化和优质化整合更新，从而改善客户感知中的服务实绩，有效提高供电企业的综合服务水平。

参考文献：

[1]周堃.电力营销移动工作站的设计与功能开发[J].安徽水利水电职业技术学院学报，2005.

[2]李珏.营销稽查精细化管理初探[J].电力需求侧管理，2008.

服务管理的内部营销 篇7

一、问题的提出

第一次去实习,面试之后,主管把笔者领到了布草房去领工装,接着带到了员工更衣室去换衣服。这一系列的经历并不是很舒服。首先是在布草房,那里的阿姨随便地找了两套衣服,很显然是脏的,没有清洗过的。后来才知道,这里的员工都是自己洗工装,而且每人只有一套,并没有多余的可以换洗,基本上他们都没有时间去清洗。其次是在员工更衣室,那是一个阴冷的地下室,紧靠着地下停车场的出口。虽说国内外的许多星级饭店员工更衣室也会在地下,但是这里的阴冷,再加上冬季没有供暖设备的缘故,突然让人有一种想辞职的冲动。而且主管好心地提醒我们不要往衣柜里放贵重物品,因为柜没有锁。难道这就是这个饭店对给自己带来效益的员工的回报吗,试问如果一个饭店对自己的员工不够关心,这些员工又岂能对顾客关心呢,这样的饭店又怎么能留得住员工,尤其是核心员工呢,由此,引发了笔者对饭店内部服务营销与员工去留问题的思考。

二、饭店内部服务营销缺失是导致员工流失的根本原因

哈佛大学商学院对大企业主管的调查研究表明,10%-20%的员工流动率是一个合理的幅度,会促进企业的优胜劣汰,会促进企业的长足发展,不需要太过在意。但是,过高的流动率是不正常的现象。如果一个企业长期出现此类问题,其管理者就需要从企业自身开始寻找问题的根源了。饭店内部服务营销缺失导致员工流失表现在以下几个方面:

(一)饭店自身的管理方式欠缺

对于这方面的原因,许多管理者不是不明白,而是出于对企业一味地追求利润增长率而忽视其存在。殊不知这样做,更是使饭店陷入一种恶性循环,更加偏离他们的预定目标。

1. 处理争执方式损害员工自尊心。

一直以来,服务业的宗旨便是“全心全意为人民服务”,“顾客就是上帝”。因此,很多饭店管理者便要求员工不能使客人有任何不悦的感觉,客人永远是上帝,上帝永远是对的。但是这样却使饭店忽视了员工的感受。一旦员工与客人发生争执,即使明知道客人是错的,管理者也会要求员工主动向客人道歉。这是一种极不高明的做法。本来,服务业就被大多数人视为伺候人的职业,这样处理问题更会使员工产生低人一等的感觉,极大地损害了员工的自尊心。在以往生活中他们可能不是最优秀的,但是他们一定是自尊自爱的,而在工作中却处处要低人一等,这种感觉实在让人难以接受。尤其是都当他们遇上故意捣乱的客人时,更是哑巴吃黄连。对于管理者的不明智的做法,他们只能选择离开。

2. 硬件设施欠缺,员工待遇得不到保证。

例如,企业为了节省成本,忽视了员工的更衣室、休息室、浴室和餐厅等设施的建设投资,使得员工的待遇得不到保证。试想一下,当你带着好心情去上班时,首先接触到的却是阴冷肮脏的更衣室;当你去员工餐厅吃饭时,你的工作餐依然是冰冷的,乏味的。你的心情还能好起来吗?显然,这种被冷落的心情不会马上消失,这也必然会或多或少的影响接下来的工作。而众所周知的,饭店楼面内的温度较高,员工忙起来经常会出汗,而当他们下班后,没有可以清洗的地方,又一下子接触到阴冷的更衣室很容易感冒。缺少良好的工作环境,是很多员工出走的重要原因。

(二)工作单调繁琐,工资却低

为了节省开支,饭店在雇用员工方面总是能省便省。在签订合同之时便尽量压低工资,以减少成本,但是在工作量上却是一加再加。据统计,辽宁地区的饭店员工的工资一般的800-1000元,而每天的工作时间一般要达到11-12小时,到旺季每天工作十六七个小时也常有的事。超高的劳动强度、不稳定的工作时间、采用轮休代替双休等做法使得员工疲惫不堪,然而苛扣工资的现象却屡屡发生。人都有厌倦心理。一个人在同一个岗位上一直重复同一种工作,自然会厌倦,最后导致放弃。更何况是长期重复同种单调繁琐的工作,员工早已厌倦不已,一有机会,当然会毫不犹豫的跳槽。

(三)雇佣大量小时工,缺乏培训

饭店一味地追求利润率的增长,往往不重视人力资源成本的投入,聘用的多为未经专业化训练,专业素质和文化素质都较低的员工,进入饭店后没有经过系统的培训,一般都是跟着老员工学习几天后就单独上岗。他们对饭店文化的理解仅通过他人的理解,很容易造成以讹传讹。而且饭店还常常会在旺季或客人较多的时段雇佣大量小时工,已解决人员匮乏的问题。这就造成了饭店文化的丢失,员工对饭店的忠诚度下降,自然会出现高流失率。

(四)不能吸引住员工队伍里的年轻人

社会有一种说法是,饭店业是一个吃青春饭的行业,年轻人占员工队伍的绝大多数,确实是其行业的一大特点,员工年龄一般界于21-24岁。然而,年轻人不安于现状,他们的思维相对活跃,且大都富有远大的理想,希望能成就一番事业。而大多数的饭店并没有给他们提供良好的平台,晋升空间狭窄,没有什么发展机会。他们在同一基层岗位逗留时间过长,感到升迁机会渺茫,并且承受太多琐碎的事务性工作,理想与现实相差甚远时,即会产生跳槽的念头,为求更好的发展就会另谋高就。而且此时,许多饭店不重视饭店自身人才的挖掘与使用,而是不惜重金从其他饭店挖掘人才,从而忽略了自身现有人才的开发和培养,使优秀员工在别的饭店高薪利益引诱下纷纷跳槽而去。

三、饭店留住员工的内部服务营销建议

留住员工,是企业进行内部营销的直接原因。它并不是指刻意留住某一位优秀员工,而是建立科学激励的机制,努力创造一种有利于吸引留住优秀员工的环境,让员工工作顺心,安居乐业,事业发展;同时,饭店也能达到预定的经营目标,实现优秀员工与饭店双赢的局面。

(一)员工第一,顾客第二

饭店也不仅仅是一个服务行业,还是人的行业。在激烈的人才竞争市场中,饭店要想吸引和留住优秀员工,提高员工的满意度和忠诚度,就必须将“员工第一”的理念深入贯彻到人力资源工作当中。就像丽嘉(Ritz-Carlton)说的那样,“我们是为绅士淑女们提供服务的绅士淑女们”。尊重员工是实施以人为本管理的基础,员工并非简单的劳动成本,而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。饭店的管理者要多与员工沟通,知道他们的想法,尊重他们的意见,及时发现问题,将其消灭于未然,这样才能上下齐心,共同进步。管理者还应采用各种有效的激励手段,多与员工接触,如饭店可多组织一些生日聚会、圣诞舞会等社交活动,并带领领导班子成员一同参加,使员工感到大家都是平等的,都是相亲相爱的一家人。

(二)让员工满意,才能顾客满意

在服务工作中员工与顾客直接接触,员工的工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。饭店要想为顾客提供可靠、优质的服务,就必须充分考虑员工的需要。管理者可以设置总经理信箱,收集员工的意见。信件可以是署名的,这样有助于总经理及时与其联系,听取进一步情况;也可以是匿名的,这样更能便于一些员工大胆的指出饭店的缺点与不足。饭店还可以根据员工的工作年限、贡献大小给予一定奖励。此外,饭店还可实施利益共享化,设立职工股,让员工成为企业的股东,分享企业成功的利益,并为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。管理者还应通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“月最佳员工”等。“把员工照顾好,他们便会照顾好客人。”这是马里奥特(Marriot)企业文化的基石,也是其成功所在。正是有了这种独特的企业文化,才能使员工有一种强烈的归属感,死心塌地的为这个企业服务。

(三)定期培训员工,建立企业文化

21世纪是一个人才竞争的时代,谁拥有高素质的员工,谁将获得竞争优势。由于许多员工并没有接受过饭店的培训,所以对饭店的文化了解甚少,不知道这个饭店究竟是怎样的,从而对饭店丧失了归属感,造成了不必要的人员流失。饭店要想留住优秀的人才,就要定期对其进行培训。有经验表明,合理的岗前培训可以带来高额的回报,经过培训的饭店其收益要远远高于其培训所花经费。通过培训能在企业内部推动变革,战略推进与发展,组织融合,还能推广企业品牌输出。而培训不仅仅只存在于岗前,在员工的工作期间更是需要及时地充电,尤其的核心员工。根据著名的核心员工管理理论巴雷特法则,即20%的员工创造企业80%的财富和利润。所以,对他们的培训更是不能忽视。管理者应当定期安排他们去优秀的企业或是学校去参观学习,拓展他们的视野,使他们意识到饭店对他们的重视,大大提高员工的忠诚度,留住宝贵的人才。

(四)员工定期内部流动,设置晋升与晋级机制

在一个岗位上培养一个合格的人才至少需要3-6个月,所以管理者不愿轻易把一个员工从他原有的工作环境调开,是合乎常理的。但是制定员工定期内部流动机制,不仅能避免员工对工作丧失兴趣而产生厌倦之感,而且会使员工更加熟悉饭店的运作,从而理解其他部门的工作,促进员工内部和谐。这也更加迎合了饭店里多数的年轻人不安于现状的心理。但是要注意流动频率不易过频,一般以三个月至半年为宜,否则会产生相反效果。在流动的基础上还应设置晋升机制,使他们的工作稳中有升。比如沈阳的兴隆集团就特意为应届大学毕业生设置了十年的发展规划,让大学生有目标的一步步往前走。大学生毕业后先在基层工作一年,积累经验,只要努力就有升迁的机会。向着自己理想的目标有希望地前进,员工就有热情为这个企业工作,自然就提高了员工的满意度与忠诚度。

四、结语

员工是企业最宝贵的资源和财富,尊重和关心每一位员工,是饭店服务营销的主要内容,也是企业服务管理中必不可少的一部分。只有设身处地为他们着想,才能使员工产生强烈的归属感,使员工愿意留在饭店,降低不必要的人力资源流失率。

参考文献

[1]詹俊川,赵新元.酒店如何留住优秀员工[J].旅游学刊,1999(3)

[2]奚晏平.世界著名酒店集团比较研究[M].北京:中国旅游出版社,2004

[3]游富相.从核心员工流失特点反思饭店人力资源管理[J].企业经济,2006(2)

[4]章念生.不必太在意员工流失[J].环球时报,2004(8)

论现代商场的内部营销管理 篇8

所谓服务其实就是服务人员与顾客之间的一种相互作用, 服务人员为顾客服务的一个行为过程。而商场的服务质量归根到底, 是通过商场服务人员的形象以及行为表现出来, 但在这个表现过程中, 人的行为是服务的重点和中心。商场的服务质量和企业生产的商品质量不管在内容还是在管理上都是不同的, 虽然商场建立了各种不同的服务质量管理制度, 服务人员根据质量标准以及管理制度严格按照规范进行操作, 但还有许多顾客对服务质量表示不满。尽管很多商场一直以来都在推行微笑服务, 却仍未得到理想的效果, 这足以表明, 即使在商场建立完善的服务质量体系和制度上, 也不一定能够提高商场的服务质量管理, 所以, 我们要将提高商场的服务质量管理的思想、原则以及方法落实到商场的每位员工身上, 将其贯穿到实际工作当中, 使每一位员工通过对其的理解, 然后都能够接受。作为商场的管理人员一定要认识到要提高员工为顾客服务过程中的服务质量、加强对人员管理的改善、提高员工服务的整体素质、调动整体员工为顾客服务的积极性, 才能够创造出一流的服务让顾客满意。

2商场内部营销管理的主要内容

2.1 培训

培训是各大商场内部营销管理的一种重要手段, 商场通过对员工进行定期的培训, 不仅能够提升员工自身的服务技能和服务素质, 还能够帮助员工了解商场的服务战略, 让员工树立为顾客服务的思想观念。通过培训可以达到:首先, 让商场的每位员工对商场的服务战略有更进一步的认识, 让商场的每位员工在商场中的作用有个全面的认识。其次, 要加强商场的服务人员为顾客服务的自觉性。最后, 要提升商场的服务人员与顾客之间的沟通以及销售的技巧。所以, 在计划培训方案的时候, 要把产品知识、销售技能、服务理念以及服务态度融合到一起, 将其视为培训的重点。另外, 在培训的时候要根据商场的实际情况采取有针对性的培训, 不要盲目地进行培训。对于商场的不同人员在营销服务过程中的职责不同, 因而要实行不同的培训。对于商场一线服务人员的培训来讲, 我们一定要特别的重视, 因为他们是直接与顾客接触的, 他们直接参与整个的服务营销活动, 商场的形象和服务质量都必须通过他们体现出来, 所以, 对他们培训的时候, 要加强主动为顾客服务的意识, 培养他们在销售商品的过程中主动和顾客交流、沟通以及和顾客建立良好的关系。而针对特殊的员工, 要按照他们的工作性质, 对其进行相应的培训, 帮助他们在工作当中掌握特殊的服务技能。

2.2 激励

激励是各大商场营销管理的一项重要内容。为了加强商场员工为顾客服务的积极性, 也要通过各种激励的方式。其中物质激励是最基础的, 提高商场员工工资待遇, 按照员工工作的不同表现给与不同的奖励。但实践证明, 仅靠物质奖励却远远不够, 还要在精神上对员工进行奖励。一方面, 要在适当的场合激励、表扬员工为企业所做的贡献, 另一方面, 商场要给员工一个适合其发展的、优良的工作环境以及工作岗位。除此之外, 对于一线的员工要充分的信任, 给予他们一定的权力, 对于在为顾客服务过程中出现的一些问题自己可以处理的, 尽量让他们自己处理, 这样不仅能够提高他们为企业工作的积极性, 还加强了为顾客服务的意识, 同时也帮助了上级领导解决问题, 节省了时间, 使顾客的情绪得到了缓解。

2.3 沟通

沟通是商场内部营销管理的另一个主要部分。不管是商场的上、下级之间, 还是员工与顾客之间都需要沟通。首先, 商场的各类员工通过信息的沟通, 来理解商场的营销服务活动以及商场的产品和服务, 让员工能够自觉地树立起服务的意识。其次, 在评价商场的服务质量好坏的时候, 不可能单取决于商场一线服务人员的服务态度以及技术服务水平, 还要取决于商场一线服务人员与其他各部门人员的互相沟通、互相协作能力。所以, 在为顾客提供整个服务过程中, 商场的所有员工都参加了, 除了一线人员和顾客直接接触外, 也有其他员工间接的参加了, 虽然他们没有和顾客直接接触, 但他们的工作表现也影响到了顾客, 可见, 为顾客提供高质量的服务不单靠一线服务人员, 还要靠各个部门之间的相互配合一起进行努力。正是因为沟通使他们之间能够互相理解、互相合作与支持。尤其是商场的高层管理者对于一线的服务人员的支持十分重要。

3结语

总之, 做好商场的内部营销管理工作不仅是一项技术性很强的工作, 同时也是一项系统性的工作, 为了提高现代商场的服务质量, 就要对商场所有人员采取培训、激励、沟通等有效的措施, 以满足顾客对服务质量的要求。本文只是对现代商场的内部营销管理工作做了简单的阐述, 由衷地希望, 在今后的工作当中, 有更多的人士能够参与进来发表自己的见解。

参考文献

[1]郭伟.浅谈入世后我国零售业的竞争策略[J].安徽商贸职业技术学院学报, 2002 (2) .

[2]王瑞仙, 李东娟.内部营销对旅游饭店绩效影响探讨[J].湘潭师范学院学报 (社会科学版) , 2008 (3) .

[3]奚红妹.内部营销概念的演变以及内部营销的实施[J].国际商务研究, 2003 (5) .

[4]舒晓兵, 廖建桥.国企管理人员工作压力源与工作满意度实证研究[J].工业工程与管理, 2003 (2) .

[5]程文文, 陈国忠, 葛世伦.员工离职对企业投入与产出的影响[J].华东船舶工业学院学报, 1997 (2) .

浅议学校管理中的内部营销 篇9

关键词：内部营销,内部顾客,问题与对策

内部营销的定义包含了五个基本内容:员工激励与员工满意;顾客导向与顾客满意;内部各部门的协作;营销措施;组织战略和职能战略的执行。众所周知, 在市场经济条件下, 学校不再是单纯的授业、解惑、学术研究的机构, 而必定是一种服务于员工、服务于学生、服务于用人单位的特殊服务机构。基于此, 学校管理也必须重视运用“内部营销”手段。即把学校教职工视为“内部顾客”, 以工作为“产品”, 力图用工作来满足教职工的需要, 并通过教职工的良好表现达成“外部顾客”———学生、用人单位的满意, 最终实现学校的目标。其实质是创造一种优良的环境:满意的教工———产生满意的学生、满意的用人单位——实现学校的目标。

1 学校管理存在的一般问题

轻视内部顾客, 缺失内部营销观念。从长远来看, 没有内部教工的满意, 就没有外部学生和用人单位的满意。通常, 学校往往被传统管理观念所左右, 只专注于抓生源、下达并完成教学任务、推荐就业等, 而没有摆正内部营销于外部营销的关系, 更没有从战略高度认识到内部营销是外部营销成功的前提。事实上, 没有用人单位对学校毕业生的接受和认可, 没有学生认可学校的教育和服务, 学校固然无法生存, 但是, 如果学校缺乏优秀员工这一内部顾客, 没有学校各职能部门及员工的协作, 学校也依然无法生存。

忽视员工的需求。忽视员工的需求, 必然导致人心涣散, 员工与学校离心离德。作为内部顾客的员工, 他们有着自己的需求, 而且不同员工的需求有所不同, 甚至同一员工在不同时期的需求也会不同。因此, 学校应该建立一种机制, 了解员工的需求并予以满足, 这样才能调动其积极性、创造性, 从而使其发自内心的为学生服务, 为用人单位服务。

学校内部沟通不畅, 各部门协调不力。沟通不畅, 协调不力, 学校运行的各个组件、各个环节就难以步调一致, 就无法形成合力。一般来说, 学校的机构越复杂, 管理层次越多, 职能越不明晰, 其沟通效果就越差, 下达指令到基层时往往走样;而基层建议与意见也难达上听。同时, 各部门不同的工作内容、工作制度、工作程序、工作方式, 会导致部门之间产生矛盾, 最终会影响学校整体对外服务的能力。

传统组织结构忽略内部营销。传统的学校组织形态一般是金字塔形, 即:校长———中层管理人员———一线员工———外部顾客 (学生、用人单位) 。这种组织形态的管理流程有两个缺陷:一是信息传递渠道长。底层反馈的信息经层层上报, 容易导致信息失真和延误;二是责任不清。上层指令层层下达, 到一线员工时往往是一份文件、一项制度有多个人签字负责, 最后出了问题反倒无人负责。由于没有内部营销观念, 结果个人的工作不一定与最终顾客挂钩, 也不能实现对顾客需求的快速反应。

2 内部营销在学校管理中的实施

内部营销的目的是通过满足员工的需求, 创造顾客满意。因此, 在学校管理中实施内部营销, 必须要调整甚至要抛弃一些传统的管理理念, 大胆变革管理观念。具体可从以下几方面着手:

变革管理观念, 树立内部营销意识。意识先于行动并支配行动。只有管理者和员工都树立服务内部顾客的意识, 内部营销才能推行。营造内部营销的大环境, 学校应借助相应手段对员工推销服务理念与正确的价值观, 使“学生至上”、“用户至上”观念深入人心, 从而使员工更好的履行自己的职责。使每个员工都树立起集体主义观念和团队精神, 培育“如果你不直接为学生或用户服务, 那么你最好为那些直接为学生或用户服务的人提供优质服务”的学校文化精神。

对内部顾客进行市场细分。内部营销中对市场的细分就是对内部员工的细分, 其目的是让适合的人做适合的事, 使学校的培训课程、激励措施、工作设计更有针对性。如果管理者在安排员工工作时能够找到工作特征和员工行为特征的结合点, 员工的潜能就会得到充分发挥。

建立倒金字塔组织管理模式。内部营销的基本出发点是把员工当成内部顾客, 在内部形成多层市场, 呈现顾客———一线教工———中层管理者———校长的组织管理形态。在学校内部, 一线教工就是中层管理者的顾客, 中层管理者就是校长的顾客。这样, 使领导层成为最后一层, 他们以全体员工为顾客, 实际上是把金字塔倒置过来了。同事, 在责任上形成层层追踪制, 是每个层次的每个人都必须面向自己的“内部顾客”提供优质服务。由于外部竞争内部化了, 外部顾客及学生或用人单位的需求就可以快速畅通地贯通于学校管理的各个层级, 从而实现学校对外部需求的快速反应。

为员工提供适当的产品和服务。学校为员工提供的“产品和服务”包括信息、资源、工作环境、人际关系、权利和发展机会等。具体可从以下几方面入手: (1) .适当的产品。一是充分授权。这样既可保证工作顺利进行, 也可使员工感受到学校的信任, 有助于员工对学校责任感、忠诚感的形成。二是提供信息。让员工了解组织内部发生的事, 可以提高员工的应变能力和对自己工作重要性的认识。 (2) .适当的服务。一是加强培训。对员工进行培训, 提高其业务素质和能力, 可增强员工的工作信心, 有效减轻工作压力, 还可以帮助员工准确定位自己的工作。二是尊重员工, 让员工感受到信任。 (3) .有效的激励。激励措施有助于解决员工定位问题, 其目的是奖励学校所期望的行为, 通过满足员工的需求调动其积极性。为此, 应该把物质奖励与精神奖励结合起来。

沟通渠道通畅。一是信息传递的内容, 二是信息传递的方式。信息沟通可以是不同岗位、部门之间的沟通, 也可以是员工之间的交流。其目的是在学校内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。管理层与普通员工的沟通, 可以让员工及时了解学校的发展战略, 新的服务规范, 价值观念等多方面信息, 也让管理者清楚了解员工感受和需要, 在全体员工中形成共同的价值观和共同的目标。部门之间的沟通有助于形成合力, 整体提升学校的管理水平和对外服务的效果。员工之间的沟通有利于减少误会, 消除摩擦, 形成良好的人际关系和团结互助的团队精神。

总之, 内部营销到目前为止还是一种较新的管理运作方式, 还没有特定的模式与规范, 但可以乐观地预见, 它的确是学校管理革命中具有广阔前景的营销方式。

参考文献

[1]郭涛.联通校园营销市场策略分析[J].产业与科技论坛, 2011 (4) .

[2]胡中.校园营销案例教学的有效性探究[J].科教导刊, 2011, (8) .

服务管理的内部营销 篇10

关键词：市场,内部市场化管理,煤炭企业

我国是世界范围内的产煤大国,储量丰富,矿山众多。在建国后的经济发展史上,煤炭曾经是我国工业发展的主要能源,煤炭行业一度曾经是我国经济建设的支柱性产业之一。但是长期以来我国煤炭企业却一直采用的是粗放型的管理方式,在开拓、采掘、运输等诸多方面较之于发达国家而言还是很落后的,因而在国际市场竞争中并没有优势。尤其是我国在加入国际关贸总协定后步入了更加开放的市场格局,使我国煤炭企业在国际和国内的市场中都面临着巨大的挑战。在这种形势下,如果煤矿企业在内部市场化管理方面能够取得成效,就将有助于促使企业从粗放型管理向集约化管理转变,摆脱传统的落后管理模式的束缚,实现企业流程的再造管理,为企业管理创造一个全新的局面。

1 企业内部市场化管理的概念、内涵与确定因素

1.1 企业内部市场与内部市场化管理的概念

首先,内部市场是指企业组织体的内部机构和成员之间通过经济活动而形成的市场,它是在企业内部之间按照约定只适用于本企业的规则而从事交易活动所构成的市场;而内部市场化管理则主要指的是企业按照市场经济运行原则把市场上的各种功能引入到企业来,企业在管理中利用价格调控、竞争机制和风险预控的因素来协调本企业基层单位之间、基层单位与上级企业之间的关系,借以发掘企业的各种人才资源和物资资源,并建立起各基层单位之间、基层单位与上级企业之间实现等价交换的经济往来关系,从而促进企业内部经营机制的完善和经营效益的增长。

1.2 企业内部市场化管理的内涵

企业内部市场化管理的理论最早由美国麻省理工学院的弗雷斯特(Forrester,1965)教授提出,他在《新公司设计》(A New Corporate Design)一文中首次提出了这一构想,勾画出未来理想的管理组织,并强调为了应对技术复杂、高度不确定以及持续迅速变迁的外部环境,企业组织应被设计成更具市场机制的特征。通俗的讲就是在企业内部按照市场体系的要求建立模拟市场,并把价格、风险和竞争等市场机制引入到企业内部来,在企业内部各单位之间形成市场契约关系,使企业由原有的行政管理模式转变为自我发展的精细化管理模式。这种模式不仅仅只是企业管理方式上的进步,更是企业管理理念的进步,有力的促进了企业核算主体的细化和运行规则的规范,最终实现增强企业核心竞争力和增加职工收入的愿望。

1.3 企业内部市场化管理的确定因素

影响企业内部市场化的因素是多方面的,概括起来主要应该包括:(1)建立企业内部市场主体,实现市场管理;(2)根据内部和外部变化建立价格体系,方便内外部市场的融合;(3)完善测量方法,如果测量不准确就不能保证内部市场化管理的效果;(4)建立结算中心,统一各个交易单位之间的结算和考核(比如,煤矿可以建立内部结算中心,负责企业的会计管理)。

1.4 企业内部市场化管理的特征

企业进行内部市场化管理的目的是转变运行机制,提高经济效益,增加职工收入。因而这种管理方式所具有的特征是,企业员工必须做到每个生产者都是经营者,每一种生产要素都有其价格,每一天都要知道经营的效果,每一个市场行为都能有效控制,每一项工作都讲求投入产出。

2 煤炭企业内部市场化管理存在的问题

在煤炭企业推行内部市场化管理需要一个渐变的过程,由于受到传统的管理思想束缚,在实施过程中遇到问题是难以避免的。

2.1 企业领导层对内部市场化管理重视不够

煤炭企业内部市场化管理是一项复杂的系统工程,需要全面协调企业内部的各种关系,合理分配企业资源。但有些矿山领导层却对此重视不够,仅将劳资、供应、计划等职能部门划入内部市场化管理,没有形成全员参与的成本意识,推行起来阻力较大。

2.2 内部市场价格制定不合理

实施内部市场化管理的基础和前提是制定科学的内部市场价格,如果内部市场价格缺乏规范化管理,就会影响到正常结算的进行。但是很多煤矿企业在编制内部价格时带有一定的随意性,通常都是以前一年的消耗情况作为参照来确定煤炭市场的当年价格,这种简单沿用历史成本的方式缺乏对地质条件变化与实际产量的准确衡量,容易致使市场价格和实际情况的脱节,影响了内部市场化管理的运营效果。

2.3 内部市场与外部市场的同步性较差

内部市场化管理的特点是以市场模拟,其交易的结算价格是由内部工作人员来完成的,具有一定的主观性,这就会导致内部市场与外部市场在对接上的不一致。而煤炭交易是能源型的大宗交易,如果不能及时预知外部市场的价格、销售、竞争等方面的情况,销售部门就无法直接、客观的面对外部市场,失去竞争优势。

2.4 企业内部市场管理与技术管理缺乏关联性

在煤矿企业中,因为技术原因而导致企业经营成本超出预算的情况比较普遍。抓管理的不懂技术,懂技术的不懂经营,成本与技术缺乏关联性,不重视从技术角度降低经营成本,成本控制中管理措施多,技术措施少,没能正确处理好投入与产出的关系比。

3 完善煤炭企业内部市场化管理的重要意义

当前我国政府为了解决产品供过于求而引起产品恶性竞争的不利局面,正在寻求对生产设备及产品进行转型和升级的方法,以化解产能方面的过剩。煤炭企业作为重化工单位,在国家去产能政策中首当其冲。因此,降耗减排,深化矿山的内部市场化管理对煤炭企业的创新自救具有重要意义。

3.1 能够有力推进煤炭企业的改革与发展

煤炭企业目前正处于困难阶段,通过内部市场化管理可以实现企业资源的优化配置,增加企业外部市场的竞争力。当企业努力寻求外部市场时,其内部效益就会出现下降趋势,内外部市场因而会发生脱节,所以外部市场的残酷竞争不容易被内部市场察觉到,内部主体无法感知外部市场强有力的竞争,客户对产品的各种要求也就不能及时传递到内部市场。企业要扭转这种局面,最直接有效的办法就是引入市场机制,这是深化改革、谋求生存的必然要求。

3.2 能够大力提升煤炭企业的管理水平

实施内部市场化管理可以实现企业的标准化、精细化管理,实现企业内部业务流程的再造,实现从组织机构上把企业原有的以职能为中心的管理形式转变为以流程为中心的管理形式,节约管理成本,增加企业效益。对于煤矿企业而言,由于其生产经营场所的复杂化和宽泛化,生产作业点遍布井上井下、方圆数十里乃至上百里,因而一直存在着消耗大、管理困难等问题,再加上煤矿井下地质条件的恶劣和自然灾害的威胁等等,都加大了企业在管理成本上的投入。实施内部市场化管理后,由于职工的积极性被调动起来了,管理人员的责任心也增强了,因而其整体的经营水平就会得到提升。

3.3 能够显著提高煤炭企业的经营效益

煤炭企业的内部市场化管理是在遵循市场经济原则的前提下、利用价值规律和竞争机制的作用,在企业职工与基层单位、基层单位与上级单位之间的管理关系中融入经济关系的一种有机的管理体制。它可以增强企业的内部管理力度,改变原有的经营管理和技术管理模式,使企业基层单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体,这恰恰是矿山降低经营成本和扩大经营收入所需要的内在条件。可见,煤炭企业的内部市场化管理能够有效激发企业的活力,显著提高企业的经营效益。

参考文献

[1]靳静波.企业内部市场化运作问题探索[J].中外企业家,2013,(01).

[2]石学让,王立杰,黄毅.华丰煤矿内部市场化管理理论与实践[M].北京:煤炭工业出版社,2001.

[3]冉燕丽,蒋卫东.煤炭企业内部市场化背景与模式探析[J].煤炭经济研究,2010,(08).

服务管理的内部营销 篇11

从20世纪80年代中期以来, 越来越多的组织已经意识到良好的声誉是公司一项重要的竞争优势。在企业声誉定义文献综述基础上, Wilson和Gotsi归纳了这一领域两大主要学派 (类似学派和差异学派) 所强调的不同观点的一些共同要点:1、它是个动态的概念。2、建立和管理声誉需要大量时间。3、它明确了一个公司在其竞争对手领域中被感知的排名。4、不同的利益相关者从自身的角度出发, 对同一个公司的形象可能有不同的看法。良好的公司声誉为公司带来很多好处:首先, 它能增加公司的财务价值。例如2001年的调查中Interbrand把Coca-Cola评为世界上最有价值的品牌, 品牌价值高达680亿美圆。其次, 良好的公司声誉能帮助提高销售, 这是因为人们往往把良好的公司声誉与公司的可信性, 可靠性, 责任感和诚信联系在一起, 而当他们做出购买决策时, 往往把这些因素考虑在内。第三, 良好公司声誉能帮助公司吸引和留住人才。此外, 外部顾客眼中的公司正面形象能积极影响内部员工对公司形象的看法以及通过激发自豪感和满足感来更好地激励他们。这就是为什么今天企业越来越重视声誉管理的原因。

对公司声誉、公司形象以及公司识别定义的准确定义能帮助我们更好的理解企业声誉管理。Fombrun对企业声誉的定义是“企业声誉是利益相关者长期对公司总的评价”, 利益相关者是根据自己的直接经验、和对企业的行为及其主要竞争对手的相关信息而对企业做出的评价, 公司声誉是对一个公司所有公众所持的多元形象的整合。企业识别 (corporate identity) 是“指成员对组织的理解, 感觉和想法”。企业形象 (corporate image) 是“指个人或群体对公司的信念, 态度和印象。”一方面, 外部公司形象会影响内部员工对企业识别的理解。另外一方面, 员工对公司识别的理解会影响他们的行为和对外传递的信息从而影响公司的外部形象。Fombrun和Bromley认为公司声誉很大程度受利益相关者对公司形象看法的影响。

二、员工在企业声誉管理中的作用

以前公司主要是通过外部营销和大量的广告投入来提升公司声誉, 但他们忽视了影响公司声誉的一个最重要因素———内部员工。到20世纪90年代中期, 企业已经清楚意识到了仅靠外部营销方式的局限性。在现实世界, 不仅仅是外部顾客, 还有内部员工都在体验企业品牌理念。学术界在20世纪70年代就开始研究员工对企业声誉的影响。Kennedy是第一个通过实证研究来证实员工在外部观众的企业形象形成过程中的显著影响。道林的模型也指出员工在把企业形象发展为为企业资产过程中发挥的作用。Mael和Ashforth也认为员工对公司识别的理解将影响着他们对品牌核心价值的态度。Littlejohn也认为员工对企业识别的观点决定着他们是否接受品牌核心价值和是否把他们的行为与品牌价值观统一起来。例如, 公司投资巨额的外部广告费用, 但如果员工提供的产品和服务不能兑现公司在广告中做的品牌承诺, 良好的公司声誉是不可能建立和得到长久保持的。员工与顾客之间的互动、员工的行为和对外部观众传递的信息都会影响到公司的形象和声誉。

三、内部营销的概念和意义

前面已经提到员工提供的产品与服务质量、员工的言行和态度在很大程度上影响着公司的声誉。为了促进员工对企业品牌承诺的长期有效的履行, 企业需要通过内部深度沟通把品牌核心价值和行为准则渗透到员工的行为和态度中去。今天越来越多的企业采取了内部营销和外部营销相结合的方式来建立和管理企业声誉。内部营销主要包括三部分内容:向员工有效地传递品牌核心价值;使员工认同品牌价值观以及在每项工作中成功地贯彻品牌核心价值。内部营销的功效是显而易见的。首先, Colin Mitchel认为内部营销可以帮助员工在与他们销售的产品和服务之间形成强有力的情感纽带, 帮助员工更好地了解和信任品牌核心价值, 从而激励员工更努力地工作和提升员工对公司的忠诚度。第二, 通过内部沟通, 员工能清楚了解企业的识别, 能够因为一种共同的使命感和认同感团结起来和受到激励。第三, 内部营销可充当推动变革的平台。第四, 内部营销能够把品牌价值观渗入到员工的思想和日常行为中, 并把企业文化与品牌价值相结合。这样员工就会自觉地用品牌核心价值观来指导自己的决策、操作以及与顾客的互动。

四、内部营销实施有效途径理论探讨

1、评估企业文化现状, 建立与品牌价值相契合的企业文化。

Balmer认为企业识别的决定因素-企业特征是公司文化的表现。Scott认为企业文化可以推动员工为企业的整体利益服务。Christoph Burmann和Sabrina Zeplin在内部品牌化管理的整体模型中指出契合的企业文化是内部营销活动得以顺利进行的基础。综合分析以上国外文献得出, 企业文化在内部营销活动中的作用主要表现在以下几点: (1) 企业文化对员工行为具有导向功能。 (2) 企业文化是企业内部营销活动策划和实施的背景。公司员工所认同的价值观和行为准则将会影响到员工对品牌价值的认知过程和接受程度, 从而影响到他们的日常行为。 (3) 组织变革离开文化变革的配合将不能持久。组织主要包括四方面的内容:物质层 (办公设施, 组织结构等) 、设施层 (指导和管理工作的制度和流程) 、员工工作准则以及企业文化 (指导日常行为潜在的基本假设、信仰以及价值观等) 。组织结构、经营策略以及制度的变革都需要企业文化相应地作出变化。 (4) 内部营销与外部营销一样也需要了解自己的目标客户-内部员工的偏好、想法、价值观与文化背景, 这样才能设计恰当的活动内容、宣传资料以及沟通渠道来吸引员工接受品牌。

对组织当前的文化进行调研和评估是保证内部营销活动顺利进行的基础。管理者可以通过调查员工对组织目标与项目的态度和观点来了解组织文化。组织外部的这方面的顾问或调研公司由于不受到该组织文化的限制, 更适合担任这种调研工作。Martin和Meyerson认为文化应该从不同的角度来研究, 并确认了组织文化研究的三个主要领域: (1) 统整观点强调组织文化的一致性与共识性。 (2) 差异观点强调除了组织整体文化外, 组织还存在着多元次文化。 (3) 分裂式观点强调组织文化具有多样性、变动性和不明确性。Martin和Meyerson认为组织文化研究只有从以上三个角度综合研究, 才能被充分理解。组织文化调研能帮助管理层确认理想文化与现实文化的差异, 更好地建立与品牌价值相契合的组织文化。管理层可以通过加强品牌价值的内部沟通、领导的影响力、招聘具有与与期望的文化相匹配的人格的员工、入职教育与培训以及奖励制度等手段来调整组织文化。除了评估企业文化, 管理者还应该了解组成和影响企业文化的一些因素: (1) 企业环境是企业文化形成的最大影响因素, 管理层只有了解企业文化形成的环境因素, 才能提出有效的文化建设方案, 推动组织文化健康发展。 (2) Schein (1983) 指出领导风格也是组织文化的影响因素之一, 但没有足够的证据证明二者之间的正相关关系。然而在新成立的组织, 创始者在很大程度上决定和影响企业文化。 (3) 管理实践也是公司文化的一个影响因素, 因为是管理者控制内部沟通、决策的制定以及各项政策。如果管理层想对组织文化进行调整或变革, 他们可以操纵以上因素来达到想要的结果。

在理解组织文化的基础上, 管理层能策划如何在内部营销活动与公司之间建立传递某种特殊经历的情感联系;策划如何激励员工的态度与行为与品牌价值趋向一致;策划如何使组织文化与管理实践围绕品牌价值进行。例如, 米勒啤酒公司在进行内部营销活动之前对公司文化进行了深度研究, 发现米勒创始人弗雷德雷克·米勒1855年从德国带回啤酒酵母的故事被员工神化并在企业内部广为流传, 员工为自己酿造啤酒而感到无比自豪。因此品牌内部传播宣传活动被设计成了员工富有激情的庆祝活动, 在工厂里到处可以看见以工人为主角的巨幅海报, 把工人描绘成公司的英雄并到处分发宣传材料和印有“我制造米勒时代”的T恤衫, 新的电视广告以工人为电视明星, 对着镜头, 对着消费者, 表达了他们对米勒的情感。管理者在充分了解组织文化的基础上, 能够预测、意识到以及有效地解决内部营销活动中发生的不可避免的文化抵制。

2、建立内部营销开展所需要的人力资源支持。

内部营销是企业需要通过内部深度沟通把品牌核心价值和行为准则渗透到员工的行为和态度中去, 促进员工对企业品牌承诺的长期有效的履行。内部营销活动的开展需要以品牌为核心的人力资源系统的支持的。

第一, 根据企业战略与品牌愿景进行人力资源规划。内部营销有效进行始于以品牌为核心的人力资源规划。众所周知, 任何人的文化背景、经历以及个性都会影响到他对待工作的态度、与同事的关系、与外部顾客的互动、决策的制定以及最终影响到组织的绩效和形象。因此人力资源管理者在人才招聘广告中应该清楚地陈述该企业所提倡的企业文化与品牌文化, 除了考察应征者的工作能力外, 更应该注重对应征者文化背景与人格特征的测试。此外, 人员培训除了可以帮助发展员工的工作技巧与能力, 了解自己工作岗位的具体职责, 帮助员工更好地理解并认同企业的战略与品牌价值。

第二, 建立与品牌价值相一致的绩效考评与报酬体系。员工可以通过组织的绩效考评与报酬体系来判断企业所持的价值观并预期他们行为的后果, 从而影响他们的后期行为。例如, 知识型组织注重员工的创造力、承诺以及忠诚度, 因此他们的报酬体系就会提供奖励给那些老员工和对组织知识的产生与传递做出贡献的员工。这样的报酬体系可以激励员工更高的忠诚度以及工作绩效。如果报酬体系与内部营销所宣传的品牌价值观不一致, 那么员工将会质疑内部营销活动的可行性。为了保证报酬体系的执行力, 管理层要提供给员工关于怎样做才能达到目标的清楚信息, 否则员工会因为质疑目标的可实现性, 从而影响到报酬体系效用的发挥。此外, 企业的管理者还应该设立清晰的评估标准和通过监督和引导来保证评估过程的可靠性和有效性。

3、加强组织内部的沟通管理。

组织的内部营销包含两个方面:一是企业向员工营销自身的价值观, 使员工对本企业的价值观形成共识, 认同本企业的组织文化, 认同本企业的组织目标, 并使个人目标和组织目标达到更好的结合。二是向员工营销企业自身的产品和服务, 借助营销理论在企业内部的应用来探索使员工满意的方法和手段。因此需要在组织建立起有效的沟通管理。

第一, 管理者应该向员工传播一致的品牌价值观以及把价值观贯彻在日常行为中的具体做法, 这样能帮助员工理解他们工作的实际要求, 提高对组织和工作的自豪感和满意感, 只有使员工理解和相信品牌观的优势以及可信度, 他们才会接受它, 建立强烈的品牌承诺, 提供符合要求的服务。在了解员工基础上, 选择合适的宣传资料以及培训来帮助各级管理人员更深刻地了解组织的整体目标, 从而使内部营销活动在实施过程中能够得到他们的大力支持和高度配合。同时, 要高度注意品牌价值观和相关信息传播的统一性, 否则将使员工在执行过程中产生不必要的困惑。

第二, 建立顺畅、有效的纵向与横向沟通渠道。纵向沟通包括向上沟通与向下沟通方式。管理者主要采用可以以下五种向下沟通方式:工作指导、岗位说明、组织程序与规章、关于工作表现的反馈以及目标的灌输。而向下沟通的材料、信息是否清晰统一、具有说服力会直接影响到各级员工对企业价值观与目标的理解。向上沟通能帮助管理者通过与员工的沟通更好地了解员工、发现问题、找到适合的方式激励员工相信他们能够实现预定的品牌价值。横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。外部客户的满意, 不仅是和客户接触的前台员工以及为他们提供支持、支撑的后台员工共同努力的结果, 也是企业内部各部门密切合作、共同努力的结果。因此, 横向沟通能增进部门之间的相互了解和高效、优质配合, 从而最终使客户感受到满意。横向沟通的有效性经常受到本位主义、短视现象、对组织结构认识的个人偏见等障碍的影响。因此管理者在建立有效横向沟通中面临的最大挑战是如何通过培训、协调会议、员工面谈等方式来增强部门之间合作与配合的效率、效果, 降低发生部门冲突的可能性。

摘要：随着对企业声誉管理的重视度日益提高, 学术派和从业者越来越关注员工在企业声誉管理中的作用。本文通过对企业声誉内涵的理论研究, 分析了员工在声誉管理中的重要作用, 论证了内部营销活动对于声誉管理的必要性, 最后在此基础上对设计和执行内部营销活动的一些关键因素进行了探讨。

关键词：声誉管理,内部营销,企业文化,人力资源管理,内部沟通

参考文献

[1]Performance Appraisal and Review systems, Http://www.Cba.uri.edu/Scholl/Notes/Reward Systems.html, 22nd, April, 2004.

[2]Abratt, R (1989) , “A New approach to the corporate imagemanagement process, Journal of Marketing Management, Vol.5.

[3]Balmer.J (1995) , Corporate branding and connoisseurship, Journal of General Management, Vol.21.

[4]Balmer.J (1997) , Corporate identity:past, present, and future, Working Paper, Department of marketing, University ofStrachlyde.

[5]John M.T Balmer And Guillaume B Soenen (1999) , The AcidTest of Corporate Identity Management, Journal of marketing Management, Westburn Publisher Ltd.

[6]Danielle Blumenthal, Scott Crothers, (2002) , Internal BrandingMatters:The Case of Saab, Corporate Reputation Review, London, Vol.5.