IT服务的仓储管理

IT服务的仓储管理（精选12篇）

IT服务的仓储管理 篇1

0 引言

随着信息化进程的不断深化,上海市防汛、水务信息化建设在推动和促进自身建设,提高服务水平,深化管理能力等方面正日益彰显其价值和贡献,高质量信息技术已成为防汛、水务事业发展中的一项重要资产。随着各种业务系统不断进入应用与维护阶段,“设备灯亮,系统在转”的粗放型管理对系统、服务和信息安全构成严重威胁。认识运维管理在IT价值链中的作用,重视IT基础环境治理,增强IT对核心业务支持的有效性和可信性,是信息中心承担的一项重要任务[1]。

本文介绍的水务IT服务管理平台(以下简称平台),是上海市水务信息中心在理论建设、管理实践、总结提炼所形成的IT基础环境治理结构的基础上,自主设计、主导开发的水务IT服务管理系统。

1 平台的建设思想

1.1 不断提高的信息化应用水平

上海市水务信息化历经十多年快速发展,信息化应用环境特别是以网络为主体的基础设施已具相当规模,200余台网络、网络安全设备,70余根SDH光缆,支撑起市水务专网、水务大厦办公局域网,以及市政务外网、公务网、中国水利信息网、因特网接入网等6张网络。网络接入率和接入多样性、承载的信息系统、人均电脑数等方面都达到较高的建设和应用水平。以电子政务、水务公共信息平台为代表的一系列核心应用在网络支撑下,应用覆盖的广度、业务支撑的深度、数据资源的整合度获得重大突破,信息化建设在深化应用、突出效能、全面支撑服务型政府建设等方面上升到一个新的阶段。水务信息化水平已形成应用层次多、集约化程度高、业务流程优化和支持能力强等特点。水务IT基础环境如图1所示。

1.2 运维已成为水务IT价值实现的重要基础

随着水务信息化发展战略的部署和实施,信息中心IT基础环境的技术和管理形态也在同步发生深刻的变化,IT支持环境从规模、技术、管理等多方面呈现的复合型和复杂性日趋增强。运维管理不仅成为整个水务IT价值链的重要组成部分,也是水务IT价值实现的重要基础。实现从“单纯的技术思维”转向“管理思维”,“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”,将IT运维认识从战术性思维上升到战略性思维,是政府部门信息化进程中的一项重要任务。

1.3 IT基础环境治理是实现IT价值的客观需要

专家研究和大量应用实践表明,IT项目生命周期中,大约80%的时间与IT项目运维有关。源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的问题通常只占20%,而流程失误问题占40%,人员疏失问题占40%[2]。传统的IT服务管理完全依靠个体,质量、业务活动不受控,制度规范落地难等一系列问题和现象,不可避免地影响到IT对业务支持的有效性和可靠性。因此,引入IT治理IT的技术实现方法,按照人、流程、技术、资源4个关键因素为后台特点的运维活动建立一条规范、有序、透明的管理轨道,为IT支持下的业务活动提供流程清晰、风险可控的运行保障,是确保和提升信息化建设在水务事业发展中的价值量及贡献度的客观需要。

1.4 面向水务的IT基础环境治理结构

信息中心在长期的运维管理实践中,高度重视IT基础环境治理结构的研究、探索和科学构建,逐步形成了能较好反映人、技术、过程、资源在IT基础环境中的作用,切合实际运维管理需求的IT基础环境治理结构。并以此为方法论,指导信息中心IT基础环境的服务与管理活动,同时为设计、开发、建设服务管理平台提供指导依据。水务IT基础环境治理结构如图2所示。

1.5 依托IT实现IT治理构想

发挥信息技术优势,开发建设融入IT治理构想的水务IT服务管理平台,是实现IT治理IT的生动案例。通过平台建设,能够有效克服传统管理活动中信息分散和过于依赖个体的不确定性,将所有与运维相关的活动纳入统一、规范、透明的轨道上,实现台帐信息、业务流程和技术标准的统一。此外,在当今普遍采用IT服务外包的背景下,平台作为一系列标准规范的承载体,不仅有利于“制度落地”,还为合作双方构建了明晰权责,互动有序的桥梁。

2 平台的基本架构

以实现IT治理结构为目标,围绕治理结构的核心层次,即IT设施设备系统、监控层、操作层、管理层、全景展示层,对平台架构进行创新型设计,构建1套集信息监控、规范作业、运维管理、服务受理、信息发布、交流互动、新手领航等功能为一体的平台化管理系统,着力使平台在服务和管理能力上形成良好的渗透性和穿透力,平台总体框架如图3所示。

平台实现的功能主要有:

1)参考ITIL(IT基础架构库)理论,研究ITSS(信息技术服务标准),引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,为后台特点的运维活动建立规范、有序、透明的管理轨道。

2)成为管理思想和制度、标准规范、基础信息的承载体,依托平台实现“制度落地”,突破传统管理模式下,质量受控差,规范落地难,潜在风险大,应急效率低,过于依赖个体等的管理瓶颈。

3)为服务外包的委托与服务双方提供1个标准化程序和识别一致的参考框架,依托IT基础环境治理结构,构建业务和服务驱动,明晰服务外包的范围、内容和边界,规范各种常规或定制的服务活动,有利于提高服务质量和改善合作关系。

4)服务管理平台为信息中心在服务外包过程中生成的各类统计信息,既为管理部门发现问题、事前干预、风险控制、排除隐患提供预警和抓手,也为预算编制、物资采购、工作安排、业绩考核等提供信息和依据;

5)作为应用、服务和管理3者间的桥梁,服务外包人员依托平台提供的服务受理窗口,可为所有的网络用户提供一体化、一站式服务,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。

6)利用平台为业务传承建立前台化和可视化的培训模板,缓解新员工面对全新、复杂环境时的心理落差和压力,缩短入职适应期。

3 平台的功能模块

平台的研究、设计和开发中,始终遵循模块化、可扩展、易维护的技术路线,在实现各种应用功能的同时突出舒适度和便捷性。以可视化方式为所有与IT环境关联的不同对象提供多视角、大纵深浏览IT运维中技术与管理活动的全景。

3.1 全景展示模块

在平台首页面,重点构建反映所有运维对象和信息、重要实时参数,系统可用状况、网络安全态势、基础环境支持、一线服务等信息的全景平台。以前台化方式解析和展示各种静态与动态信息,查阅当前各种信息设施、设备和系统的运行状况,以及基础服务的有效性和满意度等实时信息。同时,也起到应用、服务和管理3者间的桥梁作用。全景展示模块如图4所示。

3.2 监控模块

用IT治理IT,充分利用各种专业监控软件对网络、网络安全、重要应用系统,以及重要环境进行实时监控,并通过监控软件(或设备)提供的数据接口,利用XML数据交换技术,将应用和管理部门关注的各种实时、统计和告警信息共享到运维管理平台,并基于Fusion Charts,Grid++Report和e Web Editor等工具组件,进行二次开发,使各种专业化、后台性的参数信息以通俗易懂的图表方式转向前台,为各种不同用户提供各自关心的基础运维信息,实现专业软件的专业化功能向服务和应用方向拓展。

3.3 操作模块

参考ITSS引入ISO20000,27001,27002质量控制方法,规范各项运维活动的范围和内容,将实际运维涉及到的技术要求、质量控制、作业权限等一系列岗位职责在平台中予以“固化”,使一线的运维活动全部在规范化、流程化、可追索、可评估、易管理的轨道上运行。依托流程设计,在为作业者提供工作便利的同时,实现与一线操作相关标准、规范及质量要求的“制度落地”。该平台既是每个运维岗位的办公桌面,也是承接具体岗位任务、记载岗位绩效的载体,在流程设计中,每个岗位的任务完成情况都将自动上传至管理者桌面,接受监督和管理。

3.4 管理模块

将ITIL,ITSS,SL444-2009《水利信息网络运行管理规程》等相关标准规范及管理理念融入平台设计之中,依托平台实现运维管理的规范化和标准化。平台中包含了各种运维项目实施所需的岗位设置、技术要求、管理内容和目标等一系列技术及管理要素,接受并审查操作平台负责人以数据、图形或报告等方式提交的任务完成情况,能够基于平台对数据和信息的汇集、统计功能,实现IT运维保障从人、技术、过程的综合性和全方位的目标化管理。

3.5 服务受理模块

根据信息中心与水务局机关同址办公,需承担整个水务大厦内网络、网络安全,所有办公计算机技术服务,以及视频会议、会务支持的业务特点,在平台建设中,构建跨部门、层级的服务整合,通过服务受理窗口,为所有网络用户提供一体化、一站式服务,网络中的任何1个用户,都可从平台受理窗口,通过鼠标点击提出服务请求,平台自动对申请者的部门、个人、电话和IP地址完成信息匹配,按照服务规范,申请者在5 min内会收到服务部门的服务确认,整个服务过程在平台中以流程方式接受监督、评价和记录,使每个服务申请者都能感受良好的IT服务体验。

3.6 互动交流模块

基于信息技术的快速发展,信息化应用的不断深化,针对业务和管理需要的各种技术与管理知识和要求也在不断地推陈出新,并已成为信息化大背景下所有信息技术应用者所面临的长期性挑战。对此,平台专门在首页面开辟了用于互动交流的“学习园地”。不仅方便所有网络用户开展信息交流,同时,也为各种与信息化相关的应用、服务、管理、培训等活动提供1个常态化的信息平台。

3.7 应急管理模块

平台从当前与业务支持关联度最强的4大板块(网络系统、信息安全、应用服务、运行环境)入手,从技术和管理2个方面进行风险梳理,确立运维保障控制点,在人、技术、过程、资源4个方面对应急管理流程进行针对性设计,将应急处置涉及的各种支持性信息贯穿全流程,为提高应急处置的实战效能提供支持和帮助。

4 结语

信息化对事业发展的作用越来越重要的同时,事业对信息技术的依存度也随之增强,运维管理的专业化水平决定了信息化对业务的保障水平。运维管理已逐步成为政府IT部门中所涉知识最广,技术应用最密集,管理要求最复杂,综合管理要求最复合的区域之一。依托先进、适用的IT治理工具是保持和发挥既有信息化建设成果在水务事业发展中的作用和贡献的重要手段[3],是有效提高信息化对业务支持有效性和可信性的重要基础,针对传统管理,平台完成了一定的突破:

1)以信息化管理方式开展现代IT治理,及时发现运维活动中的问题和风险,为风险管理提供信息,提升信息化对水务事业的服务水平和支持能力。

2)优化外包管理模式,使服务采购更具针对性,服务管理更具有效性,提升了服务外包的价值和效用。

3)平台的统计分析功能,可有效提高管理部门在运维活动中的预算、合同、资金、人员、计划等方面的管理水平和能力,有效提高预算的科学性和资金使用的合理性。

相比过去的传统管理,平台为实现IT运维的信息化、前台化管理奠定了重要基础。但是,对照即将推出并实施的国家标准ITSS完成部分,平台在分类与代码、质量评价指标体系、数据中心运维服务规范等多个方面还需要完成规范化和标准化,在今后的发展中,还需要进一步加强平台在流程梳理、事件管理、信息安全及信息资产等方面的预控能力和管理力度,继续拓展平台应用在IT服务管理中的广度和深度,为水务事业的可持续发展提供更好的支撑和保障。

参考文献

[1](荷)Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌,译.北京:清华大学出版社,2006:58-60.

[2]侯维栋.ISO20000认证与实践[M].北京:清华大学出版社,2010:26-27.

[3]赵刚,罗文.IT管理体系——战略、管理和服务[M].北京:电子工业出版社,2009:22-23.

IT服务的仓储管理 篇2

服务台（Service Desk）有时又称为帮助台，即通常我们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。

本文从IT服务管理的学科角度，以某电力企业实际需求为例，提出和分析了‘呼叫中心’的具体架构、所遇的难点，实施步骤及观点。

概述

随着电力行业的快速发展和不断改革 ,供电企业越来越重视市场、重视服务.提高客户的满意度 ,树立企业品牌形象已经越来越重要.客户服务中心引入 “以客户为中心” 的服务理念 ,其目的是为了提高企业服务质量,建立与客户良好的连接渠道 ,从而使企业赢得更多的客户和市场 ,为企业的进一步发展奠定坚实的基础.客户服务中心最早叫做呼叫中心 ,起源于发达国家对服务质量的需求 ,在保留传统面对面服务方式的同时 ,主要通过电话、传真等呼叫形式为客户提供迅速、准确的咨询信息以及业务受理和投诉等服务.程控交换机智能呼叫分配技术、计算机电话集成技术、自动应答系统等高效手段加上有经验的人工座席服务 ,能最大限度地提高客户的满意度 ,使企业与客户的关系更加紧密 ,是提高企业竞争力的重要手段.近年来 ,随着通信和计算机技术的发展和融合 ,客服中心已被赋予了新的内容:分布式技术的引入使人工座席代表不必再集中于一个地方工作;自动语音应答设备的出现不仅在很大程度上替代了人工座席 ,而且使客户服务中心能 24 小时不间断运行;Internet 和通信方式的革命使客服中心不仅能处理电话 ,还能处理电子函件、Web 访问 ,甚至是基于 Internet 的电话和视频会议.至此,呼叫中心已被赋予了新的含义 ,成为以信息技术为核心 ,通过多种现代通信手段为客户提供交互式服务的客户服务中心系统.在电力行业领域 ,用电客户获得服务的方式已不能仅满足于 “窗口式” 面对面服务的这种传统方式 ,随着电力系统的不断发展 ,电力企业工作的重点需要逐渐从发、输、送电和生产方面转移到市场开拓 ,以及电力需求的管理服务方面.如何满足用电客户越来越多的需求 ,使客户能够最方便、最快捷地得到企业提供的优质服务 ,已经成为各电力企业必须面对的首要问题.为了很好的解决这一问题 ,电力企业需要建立一个 “一口对外的” 客户服务中

心来提高服务质量 ,在企业与客户之间架设沟通桥梁。

呼叫中心功能介绍

呼叫中心(Call Center)是指以电话接入为主的客户服务响应中心，它为客户提供各种电话响应服务。在技术和成本竞争日趋相同的今天，客户服务将成为企业成功的关键因素，拥有一支高效率的客户服务队伍是企业管理者梦寐以求的事；由于呼叫中心能提供便利、规范和高效的客户服务，因此取得了快速普及应用。

人们熟知的企业级服务中心电话有800、400等，对于中小企业来说，这些呼叫中心普遍有如下问题：

·投资门槛高——系统复杂，投资大；

·运行费用高——需要特别租用电信运营商的通信资源，日常租用费普遍较高。这些因素使得不少企业对Call Center望而怯步。

呼叫中心系统的目标

我们所要构建的呼叫中心系统就为了中小企业服务的，因此该系统应具有如下特点： “系统投资平民化”——系统设备简单，整体造价相对低廉；

“通信费用本地化”——企业无须支付通话费用，客户拨打市话接入系统，系统

内部走IP长途（免费）到中心； 

 “服务中心网络化”——充分利用IP话机的灵活移动和免费特点，服务中心的人工坐席可以灵活设置在不同城市，实现多中心联网服务；

 “服务终端多样化”——客户呼叫请求接入到系统后，处理中心可以将呼叫分发

到IP话机、PC软件电话、普通固定电话或移动电话。

呼叫中心系统的构建

一、系统概述:

呼叫中心在系统组成上包含“客户呼叫接入设备”、“客户呼叫处理中心”、“人工服务坐席”和“客户数据库管理”4部分。

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二、系统网络拓扑

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三、系统结构说明:

1.客户呼叫接入设备 利用当前普遍的ADSL或小区LAN接入手段，可以将语音网关部署在县、市级地域。网关的前端通过FXO口与当地PSTN网络对接，网关的后端由LAN口通过ADSL或小区LAN与VOIP系统对接。为了达到节省长途呼叫费用的目的，可以在每个县、市都部署一套“客户呼叫接入设备”，客户只需要拨打网关FXO口所连接的电话线号码，就可以接通呼叫中心，客户只需要支付当地的市话费，而接受呼叫的企业则不必承担任何通话费用。

2.客户呼叫处理中心

客户呼叫处理中心（SVC9000）安装在企业局域网内，通过企业路由器接入广域网（互联网）。该设备集成了“自动呼叫分配（ACD）”、“交互式语音应答（IVR）”、“详细呼叫记录（CDR）”、“在线录音（Call Logging）”和“客户留言信箱”功能，可以将客户

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呼叫自动地引导并分发到合适的人工服务坐席，并提供呼叫记录和统计功能，根据实际需要，还可对通话进行录音。

3.客户数据库

客户数据库挂接到客户呼叫处理中心，这样，当一个老客户呼入后，系统可以根据客户登记的关键信息，从数据库中自动调取客户数据，供接线的服务代表参考。

4.人工服务坐席

呼叫中心方案提供了灵活的人工服务坐席方式，分别说明如下：

·集中式坐席

集中式坐席包含若干服务电话，通过企业内部局域网连接到呼叫处理中心。

·分布式坐席

分布式坐席适合于多中心甚至分散的业务机构，坐席之间虽相处异地，但都通过互联网接入到企业呼叫中心。

·终端多样化

坐席的终端形式可以是多样的，主要形式是PC集成的VOIP软Phone、IP话机，在特殊情况下，处理中心也可以将客户呼叫请求引导至普通固定电话或移动电话坐席。

四、系统规则及呼叫流程:

1.呼叫中心系统的号码规划

·前台号码规划

前台号码，即公开给客户的电话号码，需要向当地电信运营商申请，为方便宣传，建议申请具有一致特征的号码。

·后台坐席号码规划

后台坐席号码，建议根据业务的门类不同按号段自行分组，以方便后期维护管理。

2.客户呼叫流程

根据企业公开的当地业务电话，客户需要洽谈业务或取得服务时，便可以使用普通电话拨打该号码。当电话拨通后语音网关会把客户呼叫请求经由IP途径，自动地转到呼叫处理中心，然后客户将听到企业呼叫中心播放的欢迎辞，欢迎辞过后，交互式语音应答系统将会根据客户的业务需求，把客户准确地引导到业务对口且空闲的人工服务坐席，至此呼叫系统便把客户和企业的客户代表完全联系一起了。整个过程客户只需要支付当地的市话费，而企业无需支付任何费用。

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五、系统功能特点:

·自动呼叫分配

自动呼叫分配可以成批接受客户呼叫，将这些客户呼叫按规定路由传送给恰当的业务代表组，并在这个组内选择空闲的业务代表接听。

·交互式语音应答

交互式语音应答实际上是个自动的业务代表，客户在IVR的导引下可以通过电话按键来选择适合自己需要的服务；IVR还可以提供特别的节日问候语，使客户倍感亲切。

·详细呼叫记录

详细的呼叫记录功能有助于企业统计分析话务量，实时掌握客户需求特点。

·在线录音

在线录音功能可以实时录制通话过程，用于分析关键客户的语音信息。

·客户留言信箱

客户留言功能使企业不错失客户业务信息，根据客户留言及来电信息就可以方便地提供客户服务。

·客户关系管理

在客户数据库支持下，为老客户提供贵宾式服务，详尽的客户数据记录，将有助于提升服务效率和客户满意度。

呼叫中心系统的其他建议

为了构建高效能的呼叫中心系统，我们还应进行以下工作补充：

• 进行基于业务发展的IT策略规划

• 进行企业的IT基础架构规划

• 建立IT服务发展计划及进行IT规划管理

• 建立服务级别管理机制

• 建立IT项目管理机制

• 制定企事业单位IT开发测试规范

• 建立企事业单位IT日常运作管理机制

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总结

呼叫中心是利用现代通讯手段集中处理企业与客户交互过程的机构，对于时域、地域跨度都很大的物流企业而言，它更担负着不同物流环节、不同部门之间有效沟通的职能，对于物流企业的顺利运行起着重要的作用

随着多媒体和互联网的广泛应用,呼叫中心在物流行业中的应用日益频繁。呼叫中心凭借其高度的灵活性和柔韧性,通过营运管理的逐步完善，可无缝地嵌入物流配送网络的各个环节,成为真正满足现代物流企业需要的综合性服务和营运中心。呼叫中心不仅仅是物流企业和客户联系的桥梁,更将为物流企业带来更多的收益、为客户带来更优良的服务。

参考资料

• 信息化建设杂志 时代网 细说IT服务管理— [作 者]孙强 孟秀转 《软件工程师》杂志 IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用-[作 者]夏敬侃 文静

IT服务项目管理实践 篇3

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

IT服务管理对企业的意义 篇4

一、企业IT服务管理的构成

从传统意义上来讲, IT服务管理由两部分组成:硬件和软件。硬件包括计算机设备、网络服务器等, 软件由系统软件和应用软件组成。随着互联网技术和电子商务的飞速发展, IT用户已经不再仅仅局限于自己公司内部, 而是向企业的客户和产品供应商延伸, 因此, IT服务管理的作用变得更加重要。

从企业层面来讲, 企业往更高的平台发展离不开IT服务管理, IT服务管理同样要依靠企业的成长来实现突破, 因此企业要选择适合自己的IT服务管理组织使之促进企业的发展。企业的IT服务管理部门的管理者应该做到两点:第一, 熟悉自己公司的业务, 掌握业务的流程。根据企业的业务的情况, 选择合适的IT技术和应用, 并围绕它们配备合适的软硬件设备。第二, 结合各个部门的需要, 利用IT技术开发出一些应用以提高各个部门工作的效率。

二、IT服务管理对企业的意义

1、提高企业的服务水平和客户满意度

企业想要更好地发展, 必须得到客户的认可、提高客户的满意度, 因此企业必须想方设法提高自己的服务水平。IT服务管理的服务支撑系统可以使企业的业务开展情况更加明了, 形成一个良好的管理模式。如果客户对企业生产的产品不满意, 通过服务支撑系统可以第一时间将情况反应到工作人员那里, 工作人员会在公司规定的时间内解决好客户提出的问题。客户还可以利用这个系统查看自己所反馈问题的处理进度, 在问题得到解决之后, 客户可以将处理的情况和满意度反馈到系统中。利用这个系统使客户和企业的沟通更加顺畅, 客户获取信息变得更加便利, 解决问题的质量也大大提高。使企业在客户心目中的形象得到提升, 极大地提高了企业的服务水平和客户的满意度。

2、规范业务流程, 量化内部工作

IT服务管理系统不仅可以将处理问题的整个过程记录下来, 而且能够自动记录员工每天的工作内容和工作量, 并计算员工的工作效率, 使企业管理变得更加轻松。此外, 企业通过IT服务管理系统还可以对员工的绩效进行考核, 为员工的升迁提供依据;规范公司的业务, 使企业便于监督从而节省企业的成本;从受理问题, 到处理问题, IT服务管理可以定义问题处理的全过程, 将受理的问题按要求分类, 问题处理过程中涉及到的工作人员, 按照系统定义的要求进行工作, 不会影响员工的正常工作。IT服务管理系统的采用使处理问题的过程变得清晰、快速。

通过IT服务管理系统还可以量化员工的数量和工作的质量。利用IT服务的分析统计功能, 可以对员工的工作信息进行统计, 并整理成报表。例如:利用IT服务管理系统可以查询公司内的任意一名员工, 在某个时间段内处理故障的数量、处理故障过程中花费的时间以及客户对于故障处理的满意度等。利用IT服务管理系统, 公司的管理部门可以随时获得公司日常运营的各种信息, 并借助IT服务管理系统对这些信息进行分析, 为公司的决策提供依据。采用IT服务管理系统对于公司内部不同部门之间的沟通也有帮助, 减少了不同部门之间由于信息不通而导致的摩擦, 提高了公司运行的效率。

3、缩短响应时间, 提高工作效率

每个员工都有自己最擅长处理问题, IT服务管理系统可以记录这些信息, 将受理的问题合理分配到最擅长处理的那个员工手里。合理的调度使每个员工的特长得以发挥, 使员工的工作变得轻松。此外, 系统还可以将公司处理的所有问题记录下来, 并建立一个数据库, 方便员工学习和经验交流。IT服务管理的这些特点使得员工的工作效率得到大幅提升, 缩短了处理问题的时间, 改善了公司的服务水平, 节省了公司的运营成本。

三、IT服务管理未来研究的展望

IT服务管理作为一种全新的方法, 已经被国外许多公司所采用。虽然它在我国的起步较晚, 但随着国家一系列关于信息服务技术政策的颁布, 有越来越多的企业和政府部门开始采用。然而, 在高速增长的需求面前, 人们对IT服务管理的研究进展却相对缓慢, 笔者经过分析, 认为未来IT服务管理应该从以下几个方面进行研究。

1、进一步探索IT服务管理成功的关键因素

目前大多数研究人员在研究IT服务管理成功的关键因素时, 选取的研究对象范围比较小, 研究的企业特点不够突出。因此, 在未来我们应该从以下几个方面来探索IT服务管理成功的关键因素。第一, 由于影响IT服务管理实施的因素众多, 各个因素的影响程度各不相同, 因此在研究的过程中, 应当参考国内外学者的一些研究报告, 准确评判各个因素的重要性。第二, IT服务管理成功的关键因素的确立, 必须要有实例来支撑, 研究的结果必须有理有据。第三, 由于影响IT服务管理成功的各个因素在实施IT服务管理的不同阶段的作用不同, 因此研究人员要从IT服务管理实施的不同过程来界定成功的关键因素。

2、注意IT服务管理对企业的影响

目前研究者主要关注的是实施IT服务管理对企业的价值, 忽视了实施IT服务管理对企业造成的影响, 尤其是对员工的影响。企业要实施IT服务管理, 必须对员工进行相关的培训, 员工要参加各种研讨会, 还可能对有些岗位员工的薪资造成影响。因此, 实施IT服务管理容易引起员工的抵触情绪, 使项目的实施变得困难。即便企业成功实施IT服务管理, 如果有部分员工仍然对此抵触, 不仅不会提高员工的工作效率, 而且会影响员工的工作热情, 违背了企业实施IT服务管理的初衷。因此, 未来的研究应该更加注重研究企业IT服务管理对员工影响, 进而找到消除员工抵触情绪的办法, 使IT服务管理的效果得到更好的发挥。

3、重视IT服务管理实施的风险

IT服务管理虽然能够提高企业的运行效率, 使企业各部门的沟通变得更加方便, 但由于在实施IT服务管理的过程中可能涉及到员工利益、部门的改革等一系列问题, 实施过程存在潜在的风险。因此, 研究者要重视对这些潜在风险的研究, 并制定出有效措施来管控风险, 提高IT服务管理实施的成功率。

4、完善IT服务管理评价系统

IT服务管理是一门新兴的技术, 研究还在逐渐深入, 系统的完善需要一个过程。在整个系统完善之前, 要判断对系统的改善是否合理, 就必须有一个评价的系统。因此, 未来的研究也应该对这方面有所涉及。

四、结语

IT服务管理对企业的意义重大, 既能帮助提高管理和服务的效率和水平, 又能提高企业的竞争力。尽管目前企业实施IT服务管理仍然存在一些潜在的风险, 但相信随着人们研究的不断深入, IT服务管理会变得更加完善, 更好地为企业所服务。

参考文献

[1]陈锐, 魏津瑜.基于ITIL的IT服务管理模型研究[J].情报杂志, 2008, 27 (9) :23-26.

[2]曾庆丰, 黄丽华.中国企业IT能力对企业绩效影响的实证研究[C].信息系统研究与应用前沿——信息系统协会中国分会第一届学术年会, 1998.

IT服务管理制度 篇5

1.1 为保障XX信息中心IT服务管理系统运维管理流程规范化执行，提高服务质量水平和用户满意度，特制定本办法。

1.2 本制度的适用范围为XX信息中心。事件管理

2.1 IT服务管理系统的事件包括用户的申告、故障、咨询，以及监控系统自动产生的告警。

2.2 事件处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和事件单关联），变更完成后，继续事件单的处理。

2.3 事件处理过程中，若可以将故障定位到某个配置项，则必须将事件单与配置项关联。

2.4 由用户申报的事件，客服代表是该事件的责任人，必须确保事件得到有效跟踪与解决。

2.5 监控系统自动发送的事件单，由第一个接收的处理人员作为该工单负责人，负责过程跟踪和解决后的工单关闭。

2.6 服务台可以将事件单分配给一线工程师或二线工程师，一线与一线、二线与二线之间不能直接分派工单，一线可直接分派给二线，一线和二线可以将事件单重新分派给服务台。

2.7 重复事件必须被标识，如果服务台可以判断重复事件，则由服务台对重复事件进行标识，否则由事件处理人员负责重复事件的标识。

2.8 事件处理人员在完成解决事件后，应根据实际解决情况填写事件的结束代码，采用临时措施结束代码为“变通方法解决”。

2.9 服务台负责和用户确认事件的解决。由用户认可获得关闭的事件单的结束代码为“成功解决”；已解决的事件单如果没有得到用户的认可，须重新分配到原处理人员继续处理。

2.10 优先级为紧急的事件，服务台应立即分派给相应的工程师并电话通知，由工程师再次确认，确认为紧急事件，则应立即通报事件经理，事件经理协调资源处理。

2.11 各事件处理人员应及时响应和处理分配到本组或自己的事件单，如果超出规定的响应时限和解决时限，系统自动将事件信息通报事件经理和服务台人员，事件经理负责协调资源，并督促事件能够及时被响应和处理。

2.12服务台应及时将不能解决的事件升级到下一级，若未及时升级，事件经理应及时介入，负责协调升级处理。

2.13 每周召开例会，总结经验，并进行趋势分析，主动发现潜在问题。2.14 每月产生事件管理报表，并对重复发生的事件和变通方法解决的事件，举行定期的事件管理会议对这些事件进行评估。问题管理

3.1 问题先由问题经理审核，再分派给相应的问题分析专家，问题分析专家负责问题的诊断与解决，问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息，已解决的问题单由问题经理关闭。

3.2 多次重复发生的事件在工作人员恢复服务后，应创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）。

3.3 问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须提交变更请求单（变更单必须和问题单关联），变更完成后，继续问题单的处理。

3.4 问题处理过程中，若可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与配置项关联。

3.5定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析，将发现的问题提交给问题经理。

3.6每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，举行定期的问题管理会议进行评估。变更管理

4.1 所有影响生产环境配置项的变更均须填写变更请求单。

4.2 所有的变更必须通过变更经理审批，风险等级为重大的变更必须提前三个工作日提交变更经理审批。变更经理负责与各相关方面协同，严格管理其计划、测试、评估、审批、实施等。

4.3对现有业务系统产生影响的变更，例如因实施变更而需要停机或者中止业务，变更主管均需在变更执行前提前通知有关人员做好业务调整，减少对业务的影响，待实施完成后再次通告。

4.4变更主管负责变更计划的制订，包括：实施计划、测试计划、安全措施、回退计划、配置项更新计划等。

4.5在制定变更计划时需制定配置项更新计划并关联配置项信息，变更实施完成后需确保配置项信息及时更新，只有配置项更新完成后，才能关闭变更请求单；配置项信息的变更需要按照配置管理流程执行。

4.6对应用软件版本上线类的变更，除变更计划外，还应包括软件功能说明文档、软件技术说明文档、包含完整测试用例的测试文档，并提供已签字确认的测试报告。

4.7 对数据迁移类的变更，除变更计划外，还应提供转换方案，该方案一般包含数据转换策略、数据转换测试、数据备份及恢复方案、数据转换结果核对等方面的内容。

4.8每月产生变更管理报表，对失败的变更和风险等级重大的变更进行回顾和检查。配置管理

5.1 配置管理所有配置项信息必须准确反应当前IT基础架构状态信息，任何设备进入机房前或系统投入使用前必须启动配置管理流程，以确保配置项信息与实际环境一致。

5.2所有生产环境配置项的更改都要通过变更管理流程进行控制。只有得到授权的人员（配置管理员）才能对CMDB中的配置项信息进行修改。

5.3 变更主管在制定变更计划时必须制定配置项更新计划，对计划修改的配置项进行说明；变更实施完后，由变更主管汇总相应的配置项修改信息，并通知相应的配置管理员，配置管理员接收到配置项修改请求后，与配置项实体进行核

对，核对无误后方可修改配置项属性以及关系，同时将配置项与变更记录进行关联。

5.4 当确认配置项信息不需要在配置管理数据库CMDB中保留时，不在CMDB中进行物理删除，通过删除状态属性来进行标识。

5.5定期根据变更的执行情况对变更引发的配置项的修改情况进行审核。5.6每半年对IT环境进行审核、跟踪监测，以保证CMDB的信息收集准确、完整。知识库管理

6.1工作人员应积极支持知识库的建设，对于工作中的经验、知识、技巧、常见问题应及时总结，并提交给知识库经理。

6.2知识库经理须对工作人员提交的知识进行甄别，对于合格的知识才录入知识库。

联想IT管理服务曲线“圈地” 篇6

而在PC行业利润率大幅下滑的背景下,突入IT服务领域,对联想来说是一个战略性的选择。

市场走向成熟

早在1989年,著名管理学家彼得•德鲁克就在其著作中这样描写:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”这种更高效、更经济的业务模式创新包括ITO(Information Technology Outsourcing 信息技术外包)和BPO(Business Process Outsourcing 业务流程外包),ITO关注企业IT基础建设如服务器、网络、操作系统和支持等,而BPO关注的是企业内部运作或客户的后端活动。

经过了若干年的IT基础架构建设,中国企业已经全面走向以卓越的运营和精益管理创造效益的阶段,这其中IT外包的价值日益凸显,许多企业已经开始采取行动。“2000年的时候,你跟很多人说ITO,很多人还在问ITO是什么,到今天,很多企业的人可能比我们都懂。”联想IT专业服务总监冀晓东指出:“时至今日,IT服务业的产业形势已经发生了明显变化,市场氛围正走向成熟。”

联想集团新兴市场集团服务业务部总经理林林在接受《计算机世界》采访时也表示,IT管理服务作为一种专业化的分工,对提高制造、连锁、金融等诸多行业的资源利用能力、核心竞争力等,有着非常重要的推动作用。

“随着市场的增大,在尝到越来越多甜头的同时,我们也发现各行业客户需求的巨大差异。比如制造业的客户业务比较复杂,产品线长,部门之间各自独立,信息传递延迟,因此需要统一服务支持模式的IT运维解决方案。同时,远程以及上门、多站点驻场服务业是他们希望得到的。”林林还以金融行业为例向记者进一步说明了IT管理外包的作用:金融行业的客户网点比较分散,对运维响应速度和数据安全要求特别高,需要深入全国四六级的网点支持,以及IT服务台、第三方备件代购等服务;连锁行业的企业面临运营成本较高的问题,因此他们更需要通过专业的IT管理服务帮助他们有效节约成本。

而除了看到市场潜在的需求之外,联想发力IT 管理外包也受到一些大事件的启发。早在2006 年,联想赞助都灵奥运会IT 设备时,就希望能够参与维护,而从北京奥运会,再到今年的世博会,联想都已经成为IT 设备的维护方,联想还负责了“两会”期间IT设备的保障,这些大事件的参与让联想对于服务有了全新体会,也意识到IT 设备维护管理背后所蕴含的巨大商机,尤其随着政府信息化、企业信息化的进一步推进,IT 外包管理服务将获得大发展。

联想服务升级

在IT管理服务领域,联想是个后来者,同时作为一家产品型公司,从卖产品到提供服务,联想能否成功转身并非所有人都看好,关键就是强化优势。

联想服务找到的第一个优势是“联想”作为PC第一品牌在中国市场的口碑,而更实在的是“品牌”背后庞大的渠道和客户资源。“虽然管理服务刚刚起步,但联想早就已经把售后服务做到了行业第一。”据林林介绍,目前联想拥有中国最大的IT服务网络,已经先后建立了3000多个服务站,全面实现对我国2287个县级城市100%的覆盖。

这一服务体系有效解决了联想服务团队中工程师的来源问题。从2009年开始,联想服务在原来的售后服务渠道中进行IT管理服务工程师的认证,据冀晓东介绍,这一认证要经过严格的培训和考试,要通过认证。这些工程师不但要具有一般的硬件维修技能,同时还要补充大量的软件知识和远程监控等管理外包服务技能。据了解,截止今年年初,已经有300人通过认证,未来他们将争取翻倍,完成600名渠道工程师的改造。

3000多个服务站,这是市场上其他管理外包服务厂商很难匹敌的,同时联想集团还有亚洲最大的呼叫中心,这一资源更是可以直接为IT专业服务所用。而联想之所以能够拿下家乐福、百盛这样的零售行业大单,正是以上因素起了关键作用。

在IT业界,联想一直以执行力强著称。“既要求精准求实,又要求说到做到,今天能做成这样子,明天再做成那样子就不行,必须有改进和创新。”3年前的时候,冀晓东带队做一个项目,涉及到IT系统的布署和业务流程的梳理,仅人员配备就需要近100人。通常这么大的项目,IBM、惠普至少得花费3个月到半年,而联想一个月就完成了。“逢山开路,遇水搭桥。你不能最后说由于某种原因,讲个故事,说没做到,这在联想是不允许出现的。”

从桌面切入

众所周知,在IBM的业务板块中,IT服务已经占到绝对的大头;在惠普,这一份额同样可观。而据记者了解,联想服务在整个公司的业务中占比还仅是个位数。不仅如此,目前联想服务的项目80%还是桌面端的管理和支持服务,网络与企业应用外包、数据中心管理大部分还停留在实验室阶段,虽然已经有了局部项目实施,但不到大面积推广的程度。

对此,冀晓东似乎并不着急,因为在他看来,这源自联想稳扎稳打的企业风格。

2010年8月31日,联想服务与无锡尚德太阳能电力有限公司正式签署IT管理服务协议。根据协议,联想服务将为尚德电力提供为期两年的IT管理服务,内容包括尚德电力无锡总部和区域工厂的驻场服务、IT服务管理系统等,以及尚德电力在全国各地分支机构和工厂的IT运维系统。这不仅是联想服务正式对外宣布全面发力IT服务外包市场后的首个大单,更是其IT管理业务在新能源行业的重大突破。

在签约现场,林林指出,尚德之所以会选择联想并不是因为联想的数据中心能力或云计算的能力,很大程度上因为联想是桌面领域最大的设备商,占据中国1/3的PC市场。

虽然当下很多企业也在关注、追随云计算等新技术潮流,但在实际应用过程中,他们还是更强调务实。

“毕竟桌面系统出了一个终端用户的问题和数据中心出了问题,影响度是不一样的。”冀晓东指出,目前国内的大中型企业有超过一半已经开始采用IT管理外包服务的形式,而他们与跨国公司在实施过程中最大的区别就是通常会选择先从桌面管理开始。

林林指出,联想的IT管理服务特色是从桌面服务切入,利用自己在桌面端和整个设备方面的优势,当未来客户还希望使用网络、数据中心以及应用等服务时,联想能够迅速跟进,在满足用户需求的同时占领市场。

而冀晓东也认为这一策略是绝对可行的,因为做服务就像“跑马圈地”一样,只要先把客户“圈上”,建立信任感,拓展业务的难度并不大。

“联想IT服务绝不会只停留在桌面管理上。”几年前从惠普来到联想的项目经理黄峰平告诉记者,从桌面切入的策略,蕴含着一种中国兵法的战略成术,那就是先占领阵地,再扩大战场。他指出,惠普和IBM的IT服务战略更多的是从技术层面上切入,提出新概念,引入新技术后,进而提出做IT总管。“联想却是直接就把自己定位成一个管家,无论你将来让我管一个别墅还是管一个庄园,只要我的能力可以应付,客户根本没必要换掉我。”黄峰平说

从产品到服务

在无锡采访时,记者了解到,在联想之前,无锡尚德的IT外包项目本来是由一家当地的服务商提供的。当记者向联想IT服务项目管理处的项目经理陈靖问及项目进展时,他一脸兴奋。

“正式运营一个多月,我们的整体交付质量还是很不错的,一方面是工作效率的提高,故障一次解决率比以前他们采用的本地服务商高10%;同时每周接到的电话咨询量,从原来的高于1800个电话下降到1600,这表示IT故障的发生率大大降低。”陈靖指出的数据特别能说明问题,联想支持无锡尚德的工程师人数和此前当地的那家供应商是一样的,但陈靖承担的工作数量和范围却大大增加,内容上增加了资产管理、资产盘点、包括现场支持等任务。

陈靖表示,等到项目平稳运营3〜4个月,将之前总结下来的运营手册、运营规则、考核办法逐渐细化以后,逐渐移交给下一级项目管理人员——即客户服务经理。“我作为项目经理将逐步退出,把主要精力投入到其他项目中去。”

据记者了解,目前联想服务20多人的项目经理团队中,每个人手中都有2~3个项目要同时跟进。在这些人当中,除了一部分从其他公司跳槽而来,大部分人出自联想过去的服务团队,团队最大的挑战就是如何从产品服务向服务业务转型。

陈靖在加入联想之前,是原IBM售后支持部门蓝色快车的售后服务工程师,而他的体会是,售后服务与服务外包,有着本质区别。“以前在蓝快,我们属于支撑部门,只要保证销售质量和品牌口碑。在服务外包业务中,却是从后端被提到了前端,要为客户直接创造价值。”

“这种观念、站位的变化带来很大挑战。业务怎么做?成本如何控制?这些单纯售后服务不用考虑的问题成了当务之急。”据冀晓东介绍,为了帮助项目经理们尽快完成这种转型,联想设立了专门的PMO(项目经理)管理办公室,集中管理,定期沟通。除了定期把所有的项目经理召集起来,进行头脑风暴,做一些经验的总结和回顾外,联想也在极力完善IT外包服务系统和平台的搭建。

“把我们已经成形的、属于联想自己的东西沉淀下来。一方面,使项目经理们更快上手,同时,通过搭建展示中心,也能够让更多的客户直观了解联想服务的专业素养。”冀晓东表示,“要让客户知道,联想不仅是提供专业的人,还有专业的平台去支撑业务,让客户放心地把业务交给我们。”

服务以人为本

对于服务行业而言,人才无疑是企业最核心的生产力。而联想服务对人的重视,除了创造条件使每个人的价值得到最大发挥,也在细节中体现着中国传统的人性关怀。

在采访中,黄峰平告诉记者,他之所以选择从惠普来到联想,很大程度上是想发挥更大的作用,而不仅仅是一颗螺丝钉。

在与一些从IBM、惠普跳槽到联想的项目经理交流时,记者发现对于外包服务的项目管理,这些公司更多的是按部就班,项目经理推动力并不明显。“说白了,就是你要学会怎么用现有的东西‘搭积木’。”而联想并不会提供大量的“积木”,项目经理还承担着将业务向纵深引导的重任,“从销售知识到怎么维护客户关系,都要用心学习,这对我们是一种挑战,同时也意味着能力的提升。”一位入行10年的项目经理对记者说。

“在一些外企,如果你有一个想法,先得看看公司有没有相关流程,一旦没有就得先放这儿等着,等着老外决定你是否能做。在联想就不同了,没有流程,我就自己设计一个,如果后来的事实证明当初的策略是对的,我们就把这些流程标准化下来。如果不对,公司也会给我们改进的机会。”

黄峰平指出,在联想做项目经理,最大的优势是工作的覆盖面比较广,所获得的行业经验也会比其他竞争 对手多,“虽然说遇到失败的几率和风险会比较大,但是事实上风险和收益是一样的,风险越大,收益越大。”

而除了宽松的工作氛围,联想企业文化中的人性关怀也给黄峰平留下了深刻印象,在做深圳比亚迪项目时,由于比亚迪工业园地处偏远,工作环境相当艰苦。比如比亚迪只提供30元钱一把的硬板椅,可联想的工程师常常要伏案十几个钟头,为了让大家坐得舒服,黄峰平特别申请为130多名工程师每人订做了一把椅子。

人性关怀的效果相当明显,即便是在如此艰苦的环境中,黄峰平所带的团队去年只有不到1/10的人离开,而IT服务业界的平均离职率则高达20.53%。“联想不仅仅是关注项目管理者,实际上在团队建设和凝聚力方面是下了一些功夫的,包涵中国特色管理的艺术。”黄峰平说。

全球服务外包中国发展迅速

但仅为印度十分之一

工业和信息化部软件服务公司在北京发布的《2010中国信息技术服务业发展报告》称,中国凭借低廉的成本和IT技术和基础设施优势,正在逐渐成为全球服务外包最具竞争力的国家。

根据这份报告,最近3年,中国信息技术服务业年均增速高达30.1%,是同期全国GDP增速的3倍多。预计未来3年,年均增长率将超过25%,到2012年,产业规模将达8200亿元。

报告分析说,信息服务业加速向新兴国家转移。俄罗斯正成为新兴的全球服务外包研发中心,菲律宾正努力成为亚太地区最大的呼叫中心市场,越南则希望成为全球最大的IT生产商和IT创新企业外包其业务的目的地。

报告认为,从国际比较看,中国具有成为软件外包大国的比较优势:低成本的技术人员、软件开发人员数量规模巨大、比其他国家更好的日语和较好的英语、政府支持等。此外,欧美市场正在改变过去过于依赖印度供应商的局面。

IT服务的仓储管理 篇7

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

服务管理在IT企业中的应用 篇8

服务管理是在营销服务的研究中逐渐发展起来的, 由于“营销”涉及企业经营管理、组织理论、生产作业、人力资源管理和质量管理等学科领域的管理活动, 企业单纯地依靠低成本和高质量很难获得更高的客户满意度。为实现差别化竞争和客户满意化, 企业逐渐加强推行服务管理理念, 向“顾客为导向”经营方向转变。而随着信息化地到来, 开展服务管理也是企业信息化过程中不可缺少的一部分, 它是一种对企业信息工作流程的全面调控, 保障信息沟通的快捷、流畅, 促进信息服务质量的提高, 使信息部门在企业中获得良好的口碑, 并通过对用户满意度的调查, 及时搜集反馈, 不断加强企业的信息化建设, 从而推进企业的整体发展。

(一) IT服务管理的内涵

IT服务管理的工作重心是客户, 根据客户需求, 调整工作计划, 重视过程, 在对IT服务和相关工作的总结基础上, 努力提升企业IT服务提供和服务支持的能力和水平。

第一, IT服务被广泛用于IT管理方面, 一些人仅仅将这种管理理解为企业的业务管理, 这是不准确的, 因为它不同于ERP、CRM和SCM等, IT服务管理的主要内容是IT管理, 就是对信息技术的管理, 而ERP、CRM和SCM在业务管理方面更专业, 所以二者在关注点上还是有显著的不同, 很多人把ITSM称作是IT管理的“ERP解决方案”, 这个比喻非常形象。

第二, 在IT服务管理中, 技术管理在其中占领重要地位, IT管理中实施的最主要方法是运用技术, 技术的研发程度对管理效果产生直接影响。他是IT管理的工具, 但不是目标, IT服务管理的目标是用户需求, 即一切的工作都是为了达到用户的需求而进行的, 比如某个用户想通过企业内部的OA网站发送一封邮件, 而OA网站处于维护状态不能够使用, 此时如果没有应用IT服务管理, 用户只能亲自打电话询问或选择静静等待。然而如果实施了IT服务管理, 就可以及时了解到用户的想法, 比如“该用户需要在今天下班前将邮件发送给领导”, 这是系统会及时反馈给相关工作人员, 工作人员会设法满足客户的需求, 这就让用户只专心于本职工作就可以, 不用去担心网络如何修好, 给用户提供了极大的便利。

(二) 以高质量服务管理为核心思想的ITIL

ITIL旨在提高服务管理的质量, 其核心思想为高质量服务管理。ITIL是一种实践, 是融合了IT服务管理的最佳实践, 可以帮助提高其服务质量。20世纪80年代, “IT服务质量不佳”一直是一个严重的问题。为解决此问题, 英国政府商务办公室开发了一套最佳实践方法, 用于指导IT服务, 这套方法就是“ITIL”。为了提高服务管理质量, ITIL将IT服务管理分为十项核心流程和一项管理职能。十项核心流程分别为:服务级别管理流程、服务财务管理流程、能力管理流程、服务持续性管理流程、可用性管理流程、配置管理流程、变更管理流程、发布管理流程、事故管理流程、问题管理流程。其中, 服务管理中的前五个流程属于服务提供流程, 后五个流程属于服务支持流程。一项管理职能是服务台, 服务台是联系用户和服务的纽带, 承接着服务质量与用户满意程度。

二、服务提供和服务支持——ITIL的核心流程

(一) 服务提供

服务提供的关键点是对组织服务要求的了解, 并以组织的服务需求为导向合理的组合资源, 确定服务目标, 力求通过精心的IT服务让顾客满意。服务提供流程的服务面向主要是为IT服务付费的机构和个人客户。服务提供首先要对客户的需求充分了解, 根据客户的需要对服务的具体内容进行详细策划和安排, 包括服务的能力、服务的时间长短、提供服务的可能性, 这些细节问题都要详细的规划和设计。本文将对五个主要流程进行系统阐述。

第一, 服务级别管理。服务级别管理是在最大程度的尊重客户需求的同时, 对客户的服务级别目标进行商讨, 适当的给客户提出建议, 并与客户签订服务协议, 对服务提供的等级、要求、检测、评价, 都有相应的标准, 如实的呈现在协议中, 好的开端是IT服务成功进行的必要保证。

第二, IT服务财务管理。通俗的说, 客户只要说得清楚, 所在公司信息化资产有多少, 现在价值多少钱, 是否合理分配, 是否有闲置, 这个用资产管理系统可以实现;另外还有给企业带来的间接或直接价值, 比如一套呼叫系统, 客户应答从3分钟提高到1分钟等。

第三, IT服务的持续性管理。服务的持续性就是通过长时间的有效的管理和风险管理, 保证组织机构的正常运营, 建立工作流程中出现问题的及时补救措施。

第四, 可用性管理。就是要不断的改进IT的基础设施, 提高他们的可用性, 保证这些基础设施的可用性级别, 为组织目标的实现服务。

第五, 能力管理。就是对实现这个项目的组织的综合实力进行整合, 实现资源的优化配置, 在节约成本和完成任务目标的这两个要求下, 发挥IT服务提供能力的最大功用。通俗的说就是你的IT体系, 从资源 (人、软硬件) 以合理的成本及时地提供有效的IT服务以满足组织当前与将来的业务需求。

(二) 服务支持。

服务支持流程面向终端用户 (End Users) , 目的是确保用户可以得到适当的服务。服务支持流程属于运营层次的服务管理流程, 主要包括一项管理职能和五项子流程。

第一, 服务台。服务台需要保持与用户紧密沟通, 从而掌握用户对IT服务的真实体验与满意度。通常而言, 具体服务台是指帮助台和呼叫中心。服务台作是一种服务职能 (服务于终端用户) , 在IT服务管理中起着纽带作用, 联系着用户和IT服务, 是服务管理的一个核心服务。

第二, 事故管理。事故管理需要高效地管理已经发生的事故以及故障, 从而避免或者降低事故对业务所产生的影响。事故管理的主要关注点是对所提供服务的恢复能力, 事故管理需要对所提供服务进行快速、稳定高效地恢复, 从而避免或者降低事故影响。

第三, 问题管理。问题管理旨在实现有效地问题控制和错误控制, 负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题。问题管理能够迅速查明事故发生的原因, 同时可以找到解决此事故的方法, 进而可以提供防止其再次发生的措施等等。

第四, 配置管理。配置管理是一种有效的IT组件管理, 是依靠内部结构配置, 将其应用到系统的服务级别中, 从而提高系统的服务质量。

第五, 变更管理。变更管理可以促进IT服务与业务更好的整合, 从而减少变更对业务的影响, 保证服务质量。变更管理可以在最短时间内完成某一方面快速变更, 快速有效的提供变更规划和监督过程。

第六, 发布管理。发布管理确保将变更方案快速有效的传递到业务方, 如所有的软件和硬件变更。

三、ITIL服务管理的未来展望

当前随着信息技术在企业的不断深入, 企业通过规范的服务管理理念来优化企业管理流程, 同时为用户提供高质量的服务, 以得到更高的市场占有率, 推动企业的进一步发展, 从而使得IT服务管理得到快速的应用。同时, 一些国际组织也纷纷加快对该理念的研究, 立志成为IT服务领域的风向标。

因此, 服务管理将是未来信息化发展的一个重要趋势。随着ITIL内容进一步完善, 会更严谨地支持业务概念, 可能还会应用到信息技术之外, 应用到任何为客户提供服务的环境中。在不久的未来, ITIL理论的研究人员会针对这些新的服务方向、服务概念, 总结出良好的管理指导和实践经验, 为服务管理提供不断发展的方法论。

参考文献

[1]朱洪明, 邢华.IT战略如何支持企业战略.价值工程, 2005年第9期

[2]张玲玲, 林健.企业IS/IT战略规划模型框架研究.系统工程, 2001年第19卷

[3]李纯青, 孙瑛, 郭承运.E一服务质量决定因素与测量模型研究.运筹与管理, 200年6月

IT服务的仓储管理 篇9

安徽省电力公司 (以下简称安徽电力) 于2009年实现了SG186生产管理系统在各地市公司的全面推广应用工作, 为了满足生产管理系统在各地市公司的全面上线运行, 有效提供生产管理系统运维服务, 使其充分发挥系统功能及作用, 解决运维服务中的入口多、流程不统一等问题, 2010年初, 安徽电力将生产管理系统运维接入IT服务流程管理系统, 通过统一的信息服务平台, 实现了生产管理系统运维服务的规范化管理。

1 生产管理系统

生产管理系统是国家电网公司 (以下简称国网公司) 基于SG186蓝图, 统一规划设计、统一推广应用的生产新系统, 是按照国网公司“十一五”信息化建设实施指导意见的要求, 从电网生产客观实际出发, 在电网生产标准化建设的基础上, 建立以资产管理为核心, 覆盖国网公司总部、网省公司、地市公司3个层面、贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台, 实现了生产基础信息、运行信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享, 提高了电网生产管理“四化”水平, 为促进公司发展再上新台阶提供生产管理支撑。

1.1 系统功能

基于国网公司生产业务应用标准化设计的SG186生产管理系统, 涉及的专业包括输电、变电、配电和综合管理四大部分, 其内容主要包括:设备台账管理、计划任务管理 (任务池、工作任务单、检修计划等) 、生产运行管理 (巡视管理、运行值班管理、缺陷管理、修试管理等) 、标准规范管理 (标准规范文档、设备型号库、国网公司下发的标准代码等) 、技改大修管理、技术监督管理以及生产报表管理等。

依据国网公司生产业务系统需求规范及概要设计书, 生产管理系统分为由五大中心及围绕五大中心分布的众多外围应用组成的有机体 (见图1) 。运行工作中心代表了整个电网生产管理的执行过程、工作内容及工作结果;设备中心代表了整个电网生产管理的核心对象、基本出发点和最终目标;计划任务中心代表了整个电网生产管理的工作方式和组织策划;标准中心代表了整个电网生产管理的规范化和标准化的力度与水平;评价中心代表了整个电网生产管理的评估监督和价值取向。

1.2 系统架构

生产管理系统集中在省公司部署, 采用B/S和C/S混合模式的多层架构系统, 分为数据层、应用服务层和应用表现层。

(1) 生产管理系统的数据层包含安全生产应用的业务模型和实例数据, 该部分数据主要由业务应用系统管理维护, 但其中部分数据, 如设备台账信息等也被图形应用系统共享和复用。生产管理系统的数据层还包含图形数据, 并可根据不同用户群对图形数据需求制定空间图形数据部署策略, 此部分数据主要由图形应用系统管理维护。数据层的总体设计原则是模型统一, 数据唯一, 切实避免数据冗余现象, 降低数据维护的工作量和复杂度。

(2) 生产管理系统的服务层主要由业务应用系统服务和图形应用系统服务构成, 采用面向服务架构为表现层或第三方系统提供业务应用和图形应用服务。业务应用系统包含代理服务、虚拟文件服务、基础业务服务、工作流服务、报表服务、消息服务、任务调度服务、专业应用服务 (包括两票应用等专题服务) 等;图形应用系统包含矢量图形包服务, SVG图表服务, 电网建模服务、专题图服务、查询定位服务、拓扑分析服务、空间分析服务等GIS相关服务功能。业务应用系统和图形应用系统均通过统一应用平台中的通用数据访问组件与底层数据库进行交互。

(3) 生产管理系统的表现层分为C/S和B/S模式。C/S客户端主要由系统管理员和专职人员使用, 基于统一的客户端插件框架, 可实现业务模型维护、操作票和工作票相关定义、电网图形编辑等高级应用功能。非地理图形编辑应用的C/S客户端无需配置数据库客户端软件, 只需初次安装应用平台客户端, 能以HTTP/SOCKET通信方式访问远程应用服务, 并可自动升级。B/S客户端为绝大多数的最终用户提供了日常工作所需的数据/表单填写、流程处理、统计查询、业务分析、图形浏览等人机交互界面, 实现绝大多数业务应用功能。

2 IT服务流程管理

IT服务流程管理是一套IT部门用来规划、涉及、实施和运维高质量IT服务的标准方法, 它能协助IT部门建立以IT服务为导向的IT运作, 是企业IT部门至关重要的核心能力, 是信息技术部门与用户之间新型关系的基础。IT服务流程管理涵盖事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个核心管理流程 (见图2) 。

(1) 事件管理:信息系统异常。包括:用户服务请求、巡检发现的异常以及监控系统自动报警等, 重点强调事件解决的速度。

(2) 问题管理:引发一个或多个事件的未知因素, 重点强调问题解决的质量。

(3) 配置管理:保存系统所有配置项的相关信息, 包括配置项之间的相互关系。配置项包括所有软件、硬件和各种文档、服务、服务器、环境、设备、系统软件、应用软件、程序及其补丁等内容。

(4) 变更管理:用于详细记录服务和集成架构中配置项的变更请求表单。

(5) 发布管理:新的或变更的配置项的集合被测试并导入到新的生产环境中, 系统的上线就是一种典型发布。

3 生产管理系统运维

3.1 运维目标

运维服务是支撑生产管理系统7×24h的正常运行, 快速适应生产业务发展变化的关键, 对运维服务的科学管理是提高运维服务效力与效率的重要保障。对于生产管理系统这样一个复杂、庞大的业务应用系统来说, 从需求分析、设计、开发、部署、运营到优化的每个过程都离不开运维服务, 运维服务的缺失或质量较差, 将直接影响生产管理系统的正常运行和服务水平, 因此, 需要加强对生产管理系统运维服务的管理, 确保运维服务及时、到位, 能够支撑生产管理系统的正常运行。生产管理系统的运维服务需要多方的密切配合、分工合作, 从系统运维管理部门的角度看, 运维服务管理应满足遵循以下原则:

(1) 集中管理原则:加强对生产业务个性化需求和变更的集中管理, 保证标准化设计成果顺利推广及应用;

(2) 分工合作原则:明确业务部门与信息部门间的工作界面和工作流程, 各负其责, 密切协作, 保证生产管理系统的正常运行;

(3) 流程化原则:运维中发现、解决的问题要反作用于系统的开发完善, 加强对运维服务流程不断优化, 提高运维服务质量和水平;

(4) 本地化原则:为了提高响应速度, 运维服务应尽可能在本地提供, 但服务质量要集中监控。

3.2 运维内容

运维内容是为达到运维目标所需做的相关工作, 主要分业务层面的服务及技术层面的服务。业务层面的服务内容包括业务功能新增及变更维护、日常业务操作支持、主数据新增及变更维护等。技术层面的服务内容包括用户与权限维护、客户端维护以及服务器、数据库、中间件的日常运维等。

3.3 运维准备

为了熟练运用IT服务流程管理系统运维生产管理系统, 充分做好生产管理系统运维准备工作, 一方面组织对服务台进行生产管理系统架构、功能及模块等方面的基础培训, 使其熟悉生产管理系统;另一方面对生产管理系统运维人员进行IT服务流程管理系统应用的培训, 以便熟练掌握IT服务流程管理系统应用;同时梳理了IT服务流程管理系统生产组中的事件类别, 将事件细分为操作事件、业务事件、用户处理、系统管理、数据问题、新需求、程序BUG七大类, 为系统的应用做好数据初始化准备工作。

3.4 运维流程

通过梳理生产管理系统运维中的重点工作, 设计生产管理系统运维流程, 指导生产管理系统运维管理水平的提升。在生产管理系统运维过程中涉及到的所有的运维服务流程, 都是通过信息服务台发起的。

运维过程中最常见的是事件的处理, 日常监控中发现的告警或故障信息以及来自客户的服务请求信息触发事件管理流程。事件由信息服务台统一进行受理, 首先由信息服务台数据录入人员将事件录入到IT服务流程管理系统中, 并根据事件信息填写事件的紧急度等信息, 事件录入完毕后转一线工程师处理, 一线工程师收到事件处理通知后, 登录IT服务流程管理系统查看事件信息, 及时联系事件请求人处理事件, 并填写处理内容及结果。对处理结束的事件, 由信息服务台统一进行用户满意度回访。当事件无法解决, 或已解决未找到根本原因以及重大事件无论是否得到解决都应升级为问题, 引发问题管理流程, 同时配置管理为事件处理提供基础信息。

在实际的生产管理系统运维中, 为提高运维效率, 保障系统运维服务的规范性, 制定了相关的管理办法, 包括用户及权限管理办法、主数据管理办法等。

4 结语

基于IT服务流程管理系统的生产管理系统运维, 在安徽电力生产系统运维管理中发挥了一定的作用, 通过统一的服务入口, 规范的服务流程, 提高了生产管理系统运维效率, 为生产管理系统的深化应用奠定了基础。

摘要：生产管理系统是国家电网公司信息化建设的重点, 生产管理系统的运维是系统高效运行的有力保障。只有实现了生产管理系统的有效运维管理, 才能发挥系统的功能及作用。IT服务流程管理的核心原则和出发点是为信息系统用户提供高效的服务。在TI服务流程管理的基础上, 利用统一的信息系统服务流程, 为信息系统运维管理提供统一平台。

量化管理提升IT服务水平 篇10

关键词：ITI,量化管理,IT服务

作为大型IT系统的售后服务部门,面对的是由各种网络、主机、系统软件、应用软件、数据库等组成的复杂系统,这意味着对系统的可靠性和服务响应时间要求极高。而且随着ITIL步入中国,信息化建设得以大幅度提速,IT组织面临的挑战更加艰巨的任务:如何实施ITIL并及时用量化的管理手段提升IT运维服务水平。

1 方法

IT服务管理基于ITIL的全球最佳实践,我们在理论和实践中不断提高管理水平,提升服务和质量。我们基于ITIL的理论建立了IT服务平台,要求各级维护单位应用ITIL管理开展工作。

如图1所示。

2 ITIL实施简介

2.1 IT服务运行现状

目前公司IT服务主要面临这样几个问题:1)每年IT投入很大,但是没有量化的价值体现;2)用户不断投诉,IT服务响应过慢;3)维护人员每天都要加班,忙得不可开交;4)面对人员、组织结构的不断变化和增加,随着对系统要求的不断提升,当前系统也开始面临新的挑战。

2.2 组织的再造

随着ITIL步入中国,信息化建设得以大幅度提速,IT组织面临挑战,如何及时高效地完成复杂的管理工作。企业究竟如何实施好ITIL,使之真正符合用户现状,提升IT运维服务水平呢?为了提高企业整体竞争力,对实施ITIL提出挑战,我们必须先完成IT组织的再造。

2.3 IT组织的再造的解决方案

我们先使用基于ITIL标准的系统工具,实现事件管理、问题管理、服务级别管理、管理报表和知识数据库功能;同时制定详尽的服务规范和服务操作手册;并且建立三级服务支持体系;设置可评估的服务质量指标,以及客户满意度指标。帮助企业实施ITIL方案,全面部署和推进企业的ITIL流程化管理模式建设。

2.4 信息公司ITIL实施过程

总公司ITIL实施在总部和各地的通讯网络公司范围内设置了服务台,各地区统一使用6666的服务热线。

企业为了提高网络和桌面系统运维的管理水平,合理利用现有资源更好地为客户服务,决定把IT服务纳入总公司ITIL系统中。从而树立自己的品牌效应,更好地拓展企业的业务范围。

信息公司实施ITIL具体可分为以下三个步骤:

第一步准备阶段:

1)调研及协调相关程序;

2)理论宣贯及部署(实施过程中逐步加强软件使用和流程适应的培训),部署服务台,并建立事件管理、配置管理和日常作业管理;

3)人员培训:首先在企业内部培训了ITIL理论,让所有IT人员和业务部门和相关人员明确ITIL的意义所在,因为ITIL的实施与所有员工紧密相连;

4)基础数据收集;

5)流程和角色划分:确定企业事件管理流程,建岗建职,确保流程的正常流转。当IT服务部门有了较完善的流程及职责后,才能有建立服务和三级技术支持响应体系的先决条件,最终实施日常作业管理流程;

6)相关规则制度建立,建立标准和规范,IT运维工时标准;

7)划分用户响应的优先级别。

第二步试运行阶段:

1)前两个月在企业管辖区域1首先开始实施桌面和网络系统的事件管理;

2)第三个月在企业管辖区域2开始实施桌面和网络系统的事件管理;边试运行,边整改。

第三步全面展开阶段:

第四个月企业把IT服务正式纳入总公司ITIL系统中。问题管理、变更和发布管理需要建立责任部门和明确责任人,在梳理完企业的网络架构后,实现正式上线运作。

3 ITIL量化指标

要提高IT服务的水平,就必须对IT服务的过程和结果进行管理;当然,想要管理好IT服务的过程和结果,就必须对IT服务管理进行量化。量化的IT服务管理,不仅能有效地评估IT服务管理的质量,而且能定位IT服务管理的差距,指明IT服务发展的方向。那么如何量化IT服务管理呢?

3.1 量化IT服务管理的人员

从人员方面量化IT服务管理,可以测评IT维护人员的胜任力,评估IT人员工作量,计算IT组织容量需求。

1)IT维护人员胜任力测评:技术水平;2)IT人员工作量评估:工作量。

3.2 IT人员工作的量化评估

不仅关注IT人员的绩效指标,而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作和发生频率)三个方面进行评估,量化IT人员工作内容和过程。其中,定义IT人员工作的活动频率,包括每天、每周、每月、每季、每年、按需。1)服务满意度;2)响应速度;3)服务态度。

4 结果与分析

4.1 ITIL问题的改进措施

1)提高效率及响应时间;2)提升服务意识:建立值班表;3)加强与用户的沟通。

4.2 季度、半年、全年报表统计

IT最终用户满意度调查:对此,我们一方面重新设计了调查方式,做到让客户只对收到的调查邮件进行简单点击就可完成。

将问题,根据用户的紧急程度,用户服务级别分类,更清楚地分析是哪一级别服务占据主要分布,以便我们对服务资源进行更合理的分配。

5 结论

5.1 给用户带来专业化的服务

如图2所示。

5.2 用户的忠诚度

如图3所示。

5.3 维护人员意识和态度的变化

1)在维护过程中,强化ITIL系统理念,使得维护人员对流程有一个更清晰的认识,并且进一步融入到ITIL体系中去。

2)认真做好记录,认真填写每一次的维护记录和工作单。

3)积极配合每一阶段ITIL实施,通过各个阶段的工作逐步提升部门的运维水平、提高运维管理、规范运维流程。

IT服务管理是基于ITIL的全球最佳实践,我们需要在理论和实践中不断提高管理水平,提升服务和质量。此外,量化IT服务管理的理论方法和最佳实践还有很多,以上是我们企业ITIL实施的过程和经验。

BMC加速进攻IT服务管理市场 篇11

BMC是全球领先的企业管理解决方案提供商，在IT服务的某些领域，CA和BMC是竞争对手，目前他们在中国所处的境地和所采取的策略却截然不同。可以说，CA与神码的合作是一种无奈的退守策略，而BMC与神码的合作却是一种积极的进攻手段。

借道神码 深入行业

据了解，BMC授权神州数码作为BMC在整个中国地区的代理商，对BMC公司基于ITIL的全线BSM产品进行销售和技术支持，双方将在系统集成和客户服务方面展开全方位合作。

BMC软件公司大中华区总经理罗永坚指出，“随着中国企业IT基础建设日趋完善，从大型企业到中型企业均对IT服务管理有着空前旺盛的需求。我们深信，通过与神州数码的合作，必将助力BMC深入中国市场，打开市场新局面。”

在神州数码之前，BMC最“铁”的系统集成合作伙伴是神州泰岳。而据记者了解，BMC合作伙伴的搜索行动似乎并未停止。BMC新上任的亚太区渠道高级总监保罗·亚瑟表示，BMC针对不同行业有不同的合作伙伴，但是每个合作伙伴都有明确的界定。目前，BMC在中国的业务已经渗透到电信、金融、政府、制造等行业领域，业绩增长也高达100%。

凭借收购 实力大增

BMC努力通过并购获得超常规的发展。2007年3月，BMC收购了数据中心自动化解决方案提供商Bladelogic，通过将Bladelogic数据中心自动化套件引入其BSM平台，大大增强了其在炙手可热的数据中心市场的竞争力。

2007年6月，BMC又完成了对领先的运行资料自动化解决方案提供商RealOps的收购，进一步扩大了BMC在业务服务管理和IT自动化领域的领先优势。同时创建了独特的一站式完整服务管理解决方案，整合多样化的多厂商技术，从而可以加快关键IT操作的自动化运行与执行，提高服务的可用性，最大限度地减少服务中断，加快问题的分析与解决。

2007年10月，BMC又收购了Emprisa Networks 公司，该公司是智能网络法规遵从、变更和配置管理，以及自动化解决方案的领先供应商。通过此次收购，BMC成为业界惟一能够提供不受系统平台限制、多供应商网络配置自动化解决方案提供商。

正是基于其日益增强的产品优势，BMC开始迸发出争夺市场的更大野心。在中国市场，除了深入拓展金融、电信这两大优势领域之外，还将目标瞄向了政府、制造等行业。

IT服务的仓储管理 篇12

高校管理日趋精细与繁杂, 要求高校IT管理也必须转变传统陈旧的服务理念和服务模式。只有IT服务管理不断改革和发展才可以适应高校日新月异的管理变化所带来的新形势。IT服务管理中的规范化管理与服务流程恰好为高校当下所面临的IT服务管理中的问题提供了良好的解决方法。ITIL正是IT服务管理中最成功的应用实践, 并且ITIL在高校IT服务管理体系中为高校信息服务管理和高校各项管理工作的顺利展开提供了充足有力的理论基础和扎实的信息技术保障。

ITIL是信息技术基础构架库的英文缩写, 它的出现解决了现如今高校IT服务管理系统中所出现的种种问题。它利用系统归纳将一些有利于服务管理的良好方法总结出来, 形成最具有体系的规范化系统, 在此基础之上提出了相对完整的信息服务管理评估体系。ITIL从最初提出到现在已经拥有了三个不同的版本, 在这三个版本中, V3.0是最具现代化的服务体系, 在理念上V3.0既强调了广大客户的需求, 又拥有不断更新的服务管理体系及服务运营, 它的出现大大提高了管理部门的工作效率, 同时也为高校的信息化管理提供了一切服务平台基础。

IT服务管理体系的实质就是运用IT信息系统来记录人们在整个服务管理中所有的信息数据。在高校信息化运行中, 伴随着IT与各项工作的不断结合, 需要IT更能承载起高校不间断的服务需求, 在这种情况下, IT系统就自动化转变成一种服务管理模式, 也就是IT原有软件管理因为高校工作的服务需求成为了IT服务管理体系的核心构成部分。ITILV3.0正是IT服务管理体系改变了服务方面、转变了服务运营和设计之后所提出的一套完整的高校信息服务管理体系。

二、高校IT服务管理体系的构建与发展

1. 高校IT服务管理体系的构建。

众所周知, 为贯彻落实“国家中长期教育规划纲要”, 如今高校纷纷建立起校园教育信息服务平台。这一项信息化服务系统正是以教师、部门、学生三大主体作为服务管理对象来进行系统运作的。高校IT服务管理体系的构建毋庸置疑是一项巨大的服务管理信息化建设体系。面对如此庞大的信息化建设系统, 想要进行一个规范有序的服务管理着实有点难度。况且, 进行管理只是一方面, 若要想维持这项庞大的服务管理体系稳定有序的正常运作, 则需要充分发挥信息服务强大的支撑功能和平台维护的作用。

首先, 相对于各大企业服务管理体系而言, 高校IT服务管理体系具有自身的构建特点, 因为高校中所有信息化服务管理点比较多, 因此在各个服务管理互相作用的同时, 也必须保持自己的独立运作空间。正因为这种独立性, 导致高校IT服务管理体系无法统一管理, 高校各个业务服务点之间无法进行顺利的沟通和协调。

其次, 高校之所以构建一套完整的IT服务管理体系正是看重了IT系统先进化、科技化, 但是如果只拥有先进的科技是远远不能维持高校的整个服务管理体系的。系统中心的技术能力是一方面, 另一方面则需要高校借助拥有专业信息化技术服务的开发团队来保证高校IT服务管理体系的开发顺利进行, 同时相互帮助来保证高校教师、学生、高校部门能够有效被管理的同时促进了高校IT服务管理体系的构建有序进行。

2. 高校IT服务管理体系的运用与发展。

因为高校自身的师资与教学资源不同, 所以不同学校的高校IT服务管理体系不同。无论是属于哪种高校运作, 都必须要选择最适合于自身发展的服务管理平台进行高校IT服务管理体系的构建。在高校IT服务管理体系构建的应用中比较常见的有以下几种方式:虚拟式、分布式、集中式。在选择好所要建立的高校IT服务管理体系构架之后, 还需要针对服务管理平台进行工作人员的配置, 这才可以构建成一个比较完整的高校IT服务管理体系。

国防科技大学信息管理中心就曾经通过电话、信息网络等方法为高校所有用户提供相对应的业务办理与服务管理。根据用户的实际需求还可以提供上门服务业务。国防科技大学信息管理的此番应用可以说是我国高校IT服务管理体系的应用的最初模式。经过多年的发展, 高校IT服务管理体系的建立已经在各大高校中普遍建立。高校教师、管理人员及职工只要通过高校服务信息平台及服务管理体系, 就可以在接到用户的问题求助的第一时间针对问题进行相关解决。服务人员完全依据高校IT服务管理体系所有用户记录信息对用户相关问题进行处理, 并且在问题处理完毕之后还可以将信息反馈给用户。这样一个循环流程得益于高校IT服务管理体系在高校的运转中做出的巨大的贡献。

在高校IT服务管理体系应用中, 高校信息中心正是引进了最先进化的信息管理技术, 才可以将现如今高校繁琐复杂的服务管理业务规范化、标准化。众多高校运用IT服务管理体系来构建校园以职工服务、项目管理为主要内容的现代化高效管理新模式和新途径。通过这种新管理模式来带动高校管理系统的更新和发展, 从而促进高校的服务管理能力和科研研究能力。

三、总结

综上所述, 本文从IT服务管理体系的原理说起, 提出了ITIL的实践应用, 并结合高校发展情况, 就高校IT服务管理体系的构建进行了详细阐述。通过本文的论述可以看出高校IT服务管理体系正以最高效的管理效应推动着我国高校信息化建设的飞速前进, 从一开始的服务管理体系构架到最终实现高校IT服务管理体系的应用是一个十分漫长的发展过程, 相信今后会有更多相关技术研究不断涌现出来, 也相信在该体系的协助下, 高校能够实现信息化服务管理工作的高效运行, 从而促使高校教育事业发展地更加全面。

参考文献

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