it管理外包服务方案

it管理外包服务方案（精选8篇）

it管理外包服务方案 篇1

IBM IT服务管理解决方案

IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰先生

各位来宾下午好！刚才听了一些规划，让我们去设计，我这相当于一个具体的东西。

我们简称ISM，这个里面有一个主要的目标，就是把我们前面提到的这些ITIL、COBIT变成实际、落地的东西，这就是我们ISM起到的作用。

我们先回顾一下，前面都讲了要做IT的治理，业务流程，业务目标的设定，那么在这个过程里面，我不详细去讲了。我们看一下传统的IT服务监控管理，包括它的内容和我们现有IT服务管理之间的一些差别。

首先在传统IT服务管理里面，我们不强调持续的ITIL和其他基本流程，很难走向更加成熟的流程，可能会遇到这样一些问题。现有一些IT服务管理扩展了这样一个问题，我们把这个问题解决的时候，通过一些IT服务更大的试图，达到这样一个效果。

尽管我是代表IBM公司来讲，我现在看到在中国我们做了很多工作，是全世界独一无二的，为什么这么讲？因为我们有全世界最多的人口，我们做的IT系统，比如做全国的人口系统，这个系统没有任何参考的规模让你参考，比如你参考世界上每一个国家人口的资源能达到中国13亿人口？没有。世界最新五百强银行，工商银行已经排到了金融领域里面第一个。我们交易量也是全世界独一无二的。所以我们这里为什么讲也是一个抛砖引玉，现在已经做成这样一个结果，大家可以在我们后面做的过程里面去发挥。这是Gartner IT报告，我想IT服务管理怎么理解？因为很多东西是翻译过来的，不是好理解。看ITIL一些资料的时候，刚才我们老师在讲，我还是不太理解什么是IT管理，但是真正去做的时候有很多自己的东西去做。

今天大家回去之后，其中有一个Gartner来讲，是三化，我们提到四化，四个现代化是比较早的提法。在IT服务管理里面这三化是可见的，我们这里翻译成中文不是特别好翻译，可见性、控制化和自动化，每个部分我稍微解释一下。可见性，IBM提的三化并不是说我们要做三化，其实我们做了大量的调查，很多CIO和CEO谈到IT系统的时候，尤其是我们针对做IT服务管理很多牵头的部门是一个IT服务部门，这样一个部门在整个企业里面，我现在接触很多客户，没有哪个客户说我们系统做得非常好，而是费力不讨好的工作，如果大家关注你的时候，往往基本上你这边出了问题，大家关注你，比如老板发不出邮件，或者我的业务系统不能工作，这时候才想到IT部门，如果进入大家关注点的时候，往往是很难受的阶段。如果做得很好的时候，也有问题，你没法表明自己做得有多么优秀，这个就是IT运维部门遇到最大的挑战。那么在这个挑战里面，我们去问CICU，提到很简单，做的很好，我看不到，怎么能表示出来？所以可视化是整个IT运维老板最关心的一件事情。

1、我现在运行的情况是什么样子？

2、我可以表明我对你的业务支撑什么样子？所以在这里面，可能大家觉得可视化就是图形化的显示，并不是这样一个简单的问题。

为了能够表示的更好，我通过六个步骤给大家做一个演示。

第一涉及到对整个IT的经过。首先要知道我自己的系统是什么样子的。其次在这个里面，只有自己IT基础设施的监控，以前做IT运维的时候，确实是忘了一点，我们服务的对象。IT服务管理自己的理解就是在你IT服务管理过程里面，加入你对业务的支持和了解情况，然后表达出来，这真是建立在你的IT服务管理。

第二直接加入我所服务用户自己一些体验，这些体验数据通过一些能够表示出来的数据进行测量和显示。

第三要知道我自己IT组织内部是什么样子。如果你自己家底或者自己的一些系统都搞不清楚的话，怎么表明这个系统管得很好呢？

第四，我们可能还要加入一些业务指标。如果你提供给CIO的信息或者CEO的信息只是你的IT，比如今天系统运行CPU正常，这有什么意义，他可能关心你正常的情况下，导致我的业务运行的数据到底什么样？他要看到这样一个可视化。

第五，我们要通过一系列报表能够展示出来。

第六，你如果想作为一个很好的可视化，你只是能够看到，但是你还要能够做到对这些资源的控制。

我们现在看一下，在监视部分，包括很多部分，比如这里有网络，还有一些WAB服务器、组织，所有这些IT资源在它运行过程里面都可能会发出这样那样的事件或者故障的一些信息，那么这些信息，我们首先能够监控到，从你不知道这个系统，到你能够监控到这个系统，这是一个变化。你都监控到之后，客户基本还遇到一个问题，怎么把这些信息进行有效处理，这个涉及到信息的汇聚、集成，这只是技术的手段，最终目标，在更多的事件里面能够找出根本的问题。

再往后，第二个部分，这里一定要加上，我对客户的一些体验。我为什么加到这个部分？因为我们主动监控，我们可以监控到机器CPU运行情况，但是现在随着网络应用的发展，很多客户确实可能报的问题不是在你的服务器里面，而是在他整个连接过程里面出现的问题。比如有一个网上银行，可能在上海的客户会报一个问题说，我连的时候很慢，但是如果在北京的客户可能就没有这个问题，这可能出现在线路上。但是对于整个IT部门来讲，这都是一个问题。比如说上海这个客户报过来问题之后，你说这个问题我还不知道，我要去查一下、确认一下，这样的话就是你的客户期望值问题，客户跟你说，你还不知道这个问题发生。但是你如果能够从客户报过来之后，你给他的答复，他说这个问题我们现在确实看到了，这个问题在发生，但是我们在采取一系列步骤，在找到问题的原因，在解决，这可能给人的感觉不太一样。因为IT服务管理，已经从阳春白雪逐渐走向了千家万户。

最近有一个报告说，中国网民人数已经超过了美国，以前美国最多，而且有人还做了一个文章，中国现在由于这么多网民，我们民主进程可能变成一些方式已经发生了变化，通过网络进行。这体现在很多的业务系统，一定要从客户的体验，因为网络很多地方是不可控的，如果客户报问题的时候，你能够发现，或者在他报问题之前，你就把问题解决掉了，这确实能够体现你运营维护的水平。我曾经见到一个客户，在很多同业里面受到中央的表扬，表扬的时候，他跟我讲，不是我们不出问题，我们也出问题，但是我们出问题的时候，第一时间我们看到，在总部没有发现的时候，我们已经在下面解决掉了。

第三个部分，看到业务服务的依赖关系。这在很多客户里面，曾经有一个客户到另外一个客户看了资产管理之后，他提了一个问题，我们当时想了一下，你做资产管理有什么用？为什么要做资产管理？你做IT管理的时候，资产管理是你自己要管的一个家底，如果对这个家底不了解，怎么把它管理的更好。你知道这些IT组件，每个东西上面装了哪些设备，它的配置是什么样子，配置之间依赖关系是什么样子，你如果能做得更好一点，你做配置的时候，经常在中国，现在如果大家到各个IT信息部门去看，如果做了大的数据中心以后，实际上它的整个运维方式没有发生根本变化，这就是我基于现在中国客户的变化，去了以后他说如果网络有问题，去找网络管理员，甚至有专门的分部门还叫网络中心，但是这种情况在变化。还有一个部门是主机服务器数据库的，还有一个专门数据库，每个部门都看自己的那块，大家在想，如果这样协调工作的时候，出了问题。比如说这个系统当掉了，大家第一反应就是查查是不是网络的问题。那么你在整个过程里面，我见过一个老总，数据库是他管的，我可能管不了，我是做系统的，但是他有了问题肯定找我们，以前是什么情况我也不知道。在国外有一个调查，实际上大多数的业务不可用，最终的原因是由于IT部门自己做的一些变更导致的，这平均有75%左右。

我们再退一步来讲，如果这个问题出现了，再找谁什么时间做了这个措施，没人站出来告诉你，首先第一点，你还有一个办法，我去追踪，在你追踪的时候发现没有好的手段，别人做了什么变更你不知道，实际上你如果知道这个情况的话，原来做了变更，变更之前什么样子，你恢复成变更之前的配置，很可能问题解决就很简单。在配置管理里面，你要自动发现问题，在变更之前做分析，一旦变更之前做分析不够的话，还能有手段，知道变更的是什么，我好能做恢复。

第四个部分，这里面想强调IT管理的时候，大家一定要把眼光放远一点，一定要跟我们的业务结合在一起。如果你在你的业务部门里面，或者CEO能够看到这有多少个交易链条，哪些成功、哪些失败？这对他来讲非常关心。但是现在出了很多报表，或者我们看到一些仪表盘，如果是IT运维部门，基本出来都是CPU、内存这些信息，业务部门看的时候，第一个可能觉得跟他来讲关系不是很大，他更关心作了多少笔交易。如果放一个平台上，我支持你做了多少交易，你这个是错误的，错误原因我告诉你，那么这个太有价值。

基本上我们做了这么一个应用，这是给不同人看不同的界面。绿色表示正常，红色是已经达到现在服务水平的临界值，可能要做努力的情况。在这边整个基础设施的状态，业务的状态。这边可能就是它的一些业务数据，比如整个你的交易吞吐量是什么样子的，跟我们基线处于什么样的情况，交易的响应时间是什么样的。这对业务部门来讲是非常温馨的配置，如果放在一张纸上表示的话，你就有了跟业务部门沟通的基础。

第五个部分，不同人要看不同的界面。

第六个部分，我们看到这些东西还能够监控。随着整个业务集中，你可能会说我有一个数据中心，在这个数据中心里面，有些应用需要的情况下，需要这样一个情况，比如我有两个业务在支持，这两个业务支持的时候，白天A业务比较忙，B业务晚上比较忙，如果有比较好的方式，白天把比较多的由B来跑，同样在有限资源情况下，这可以实现。我们在2001年的时候，在美国做过这样一个项目，这个项目支持两个项目，一个是美国网球公开赛，还有DNA计算。基本上点击率最高的时候是在开赛的时候，提供机器是在30个不同的城市，然后里面的机器应该有500多台机器，这些机器在运行的时候，如果网球公开赛开赛的时候，把2/3用到网球公开赛里面，没有开赛的时候，把其中的90%用到科学计算项目里面。这个浮动的过程，通过自动化的过程来做。

这里有一个资源池的概念，平常里面的信息在需要的时候拿出来，如果不需要再还回去，是这样一个过程。在这个过程里面，我们总结一下，整个可视化里面，有的时候我们也叫做IBM的BSM，业务服务管理，从架构上来讲，是实现这样几层，最下面一层是基础架构，在我们每个系统里面可能不存在，有网络系统这样一些内容，在上面我们通过一些有IBM软件，或者其他软件工具，我们把信息、依赖关系、数据提取出来之后，通过统一分析、自动化平台，然后把它发布到相应、不同人的界面上去，比如关心整个业务部门的总经理，或者关心IT部门的总经理，或者IT流程的经理，看到的页面一定是不一样的视图。

刚才讲的实际上是一个问题，在技术里面可能是一个三角形的，在下面可能涉及到信息和工具是最多的，比如有的人可能关心我的硬件什么样子，我的操作系统是什么样子，我的数据库应该有不同的工具达到这个效果。再往上进行归总之后，下面叫预管理，包括性能、应用、交易，这个系统汇聚变成维护管理的平台，在这个平台再往上就是面向业务，有这个平台，对业务支撑是什么样子，通过业务的视图做一个跟业务部门的沟通。

控制。以前也叫ITSM，我们在2006年10月份的时候，叫做ISM。这里面一个主要的变化，实际上IT在运行的时候，现在一个发展，第一要跟我的业务结合；第二，因为现在很多部门里面，你的IT信息不仅仅是给你自己来用，可能还给其他部门，这些部门跟我们有关系的，比如一些资产管理部门，现在很多企业里面，或者国内一些行业里面都在用台账，这种台账都不是人工的方式，用电子方式管理，比如我的物业，电机运营情况能不能管理系统，面临电子台账，自动判断它的配置。这里面实现资产的有效的控制，控制在这里面主要体现这样一个范畴。

自动化。在自动化里面，第一个例子为什么要实现流程的自动化？在国内我遇到很多客户，我们现在有一个转变，以前怕出问题，现在实际上也不怕出问题，因为出了逐渐多了，有些问题是已知，这个问题解决起来并不是很难，但是在任何IT服务部门服务过程里面，实际上出问题也是体现我们价值的部分，从另外一个角度来看。但是怎么对这个问题处理，处理怎么记录，能不能收集更好的一些已知的问题，这是我们服务流程能够帮助你做到的事情。

那么流程自动化的时候，IBM提供的方案不仅限于流程，包括资产管理，这也是我们IT部门对我们业务部门或者对我们客户提供的一个产品。

比如说有一个新员工到我们公司里面，可能需要笔记本，或者需要一个打印机的配置，这都是一个请求，不仅仅是他是一个故障，而他提供一个请求，这个请求能不能在你IT系统里面运行起来，达到一个统一的平台的支持。

在我们做解决方案的时候，我们也吸取很多ERP的概念，这个概念有三条很重要：

1、自放向上的设计，IT管理。

2、避免多平面的需求，能够有一套统一的架构，有一个平台。

3、工作内置最佳实践，代替流程的需要。这个并不是很绝对，每个企业不太一样，有的企业可能有飧鲎式鸷湍芰χЦ侗冉细甙旱淖裳延谩?br> 三化怎么实施，我们提出七个解决方案，分成五大类，有IT运维里面的三个，安全运维、存储运维和企业运维还有运营商的运维。

1、IT运维里面有服务提供和流程自动化，我们有相应的解决方案，帮你在这几个层面，最佳实践流程、故障事件或者把资产信息统一在同样一个管理平台里面。

2、服务性能的可用性，这也给我们提供了一个方案。

3、安全和风险管理。这里面包括身份管理，企业里面怎么做整个企业身份识别。有一个同事告诉我说，我今天加入了IBM，但是我在原来公司里面帐号，他原来的帐号还能用。人走了以后，跟他相关的信息还没有在原来公司里面删掉。

4、资产和财务（财政）的管理，这也是在协议里面比较关心的事情。

5、在电信方面，电信运营商管理，其中有三个主要的解决方案： 一是服务质量的管理。二是集成运维管理中心。三是技术管理中心。

在这里面，大家可以看到，这是我们小的项目，在一些客户里面实施的时候，左边是大的目标，体验管理、架构管理、依赖管理。右边的步骤是具体一些管理的项目，比如服务台的管理，或者网络管理，或者一些平台和系统的管理。那么在这个管理过程里面，很多客户，比如说他关心体验，可以在服务台里面具体体现accident（事件）管理，我更喜欢翻译成突发事件的管理。

这是IBM在这些方面的优势，比如我们管理能力的广度，在行业领先性方面、整合性、集成性方面，IBM技术整合方面，大家看到一些趋势，IBM有三大为客户提供的产品：第一个是硬件。第二是软件。第三部分是服务。软件里面我们会有五大品牌。ISM不仅仅对ITIL的落地，而且这里面我们还拷贝其他一些认证的工具，如果大家有兴趣的话，我们专门针对客户，经常说ITIL只讲怎么做，我们提供一个工具，这个工具告诉你这个流程对应哪些工具、哪些流程，怎么思考，大家可以去看，应该有中文版。

我今天给大家介绍的内容就到这儿，谢谢大家！

it管理外包服务方案 篇2

当前, 国内已经步入“服务经济”的发展阶段, 以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高, 而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分, 为企业信息化提供了强大的支撑。因此, IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时, IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。

笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目 (以下简称本项目) 的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中, W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问, 受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目 (以下简称本质量改进项目) , 着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现, 希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。

1 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初, 就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研, 并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料, 笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足, 需要进行重点质量改进, 以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。

(1) 没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法, 没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来, 最终导致客户的IT资产失去应有的管理, 过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更, 目前整个IT资产数据不全不实。 (2) 客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养, 解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患, 这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队, 而不仅仅是一名前端服务工程师。 (3) 提供服务的IT服务工程师技术能力不足, 一个故障要反复上门几次才能解决, 服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。 (4) 每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现, 计划和执行情况的检查工作没有开展, 用户的真实需求没有上传到公司, 造成公司的决策偏差。

上述四个方面的问题, 可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是, 如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题, 也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题, 只有充分挖掘上述四个方面问题的根源, 从根本上解决导致这些问题的本质原因, 才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此, 笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析, 发现这四个方面的问题, 主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅, 二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差, 所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度, 所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因, 则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。

2 质量改进项目的工作计划与项目启动

在明确了本质量改进项目的工作重点以后, 在着手开始质量改进工作之前, 首先要得到客户和W公司双方领导的确认, 以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此, 笔者在前期调研和分析基础上, 草拟了《运维服务质量改进工作计划书》, 在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后, 召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人 (包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监) 、运维服务质量改进项目负责人 (笔者) 和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开, 将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构 (如图1所示) 、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认, 从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来, 并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认, 从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。

根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书, 本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中, 第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点, 其它六个目标在完成相应的工作任务后, 都要将其工作内容形成规范和制度, 并集成到IT运维服务管理体系中去, 从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中, 能够始终保持改进后的服务质量, 并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上, 其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如, “IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后, 质量改进项目的七个目标就得以落地执行。

3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设

在IT运维服务管理体系建设工作中, 首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型, IT运维服务管理的规划与实施, 需要从作业流程 (Process) 、组织架构 (People) 、管理与评估系统 (Management) 、IT技术和工具 (Technology&Tool) 、企业文化和观念 (Culture) 这五个方面进行考虑[5];一般情况下, 可以从前四个方面 (即PPMT实施框架) 实施IT运维服务管理, 然后逐渐向第五个方面 (即企业文化) 渗透 (如图2所示) 。因此, 在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中, 笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。

根据PPMT实施框架及项目需求, 本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面, 在完成上述四个方面的设计以后, 再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时, 均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。

4 IT运维服务管理体系建设的具体内容

根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺, 在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中, 要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度, 将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。

4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的, 然后再结合IT运维服务提供商 (例如W公司) 的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。

4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明, 并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程, 主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面, 每个方面又包括多个服务管理流程, 总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程, 应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求, 结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。

4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成, 一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间, 作为一线服务团队的管理者, 同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后, 再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工, 再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。

4.4相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充, 使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度, 也没有一定之规, 主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定, 制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。

4.5相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要, 在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单, 则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。

4.6相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要, 从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据, 从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计, 其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况, 并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类, 在每个大类中又包括多种具体的统计报表, 共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。

4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化, 通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中, 从而保证这些管理规则的严格执行。因此, 对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行, 同时兼顾今后可能存在的变革, 并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求, 其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。

5 项目实施结果与结论

笔者根据本文前述的实施方法和过程, 对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响, 所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持, 从而较顺利地完成了质量改进工作任务, 取得了预期的质量改进效果。

本质量改进项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等, 在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立, 使服务提供商“建立起一套持续改进的机制, 使自己能不断地发现问题、解决问题”[1], 从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们, 无论是客户还是服务提供商, 均具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献

[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社, 2009.

[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2006.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

[4]陈禹六, 李清, 张锋.经营过程重构 (BPR) 与系统集成[M].北京:清华大学出版社、施普林格出版社, 2001.

it管理外包服务方案 篇3

随着终端设备的普及、电信基础设施的改善和网上银行的发展，互联网开始在各行业得到深入应用，并促进了行业需求的提升。越来越多的商务交易开始通过互联网信息系统来实现，也导致了信息系统承担的风险越来越大。一旦电子商务的处理信息系统发生故障，导致用户数据丢失或者服务中断，不仅造成客户流失，还会带来巨大的经济损失和消极的社会影响。近年来，各企业CTO也逐渐意识到确保其关键业务连续进行的重要性。

万国数据此次展示的“高可用IT服务解决方案”，涵盖了高可用托管服务、高可用灾难备份服务以及高可用云服务，力图实现对信息的灾难备份建设和业务连续性管理。“新一代的世界级数据中心，应该具备一站式服务以及产业链整合能力，才能持续为用户提供专业高效、安全稳定的IT外包服务和解决方案。”万国数据创始人兼CEO黄伟表示，希望在此次大会上让企业主们亲身感受可用的一站式IT服务。

it管理外包服务方案 篇4

为进一步加强应用型人才培养，提高学生的动手和实践能力，突出学生学习知识的应用性，同时也为了进一步提高学生的综合素质，增强重庆服务包外学院/软件工程学院的影响力和凝聚力，经学院学生工作领导小组研究决定，从2012年开始举办重庆服务外包学院/软件工程学院IT文化艺术节活动，方案如下：

一、组织机构

顾 问：罗万成 黎 明 罗代忠

组 长：卢成均

副组长：余继军 王先平杨志刚 邹永康 汪维华 成 员：秦福建 刘 利 吴 影 吴莹莹 刘 霞

陆 亿

二、活动时间

2012年3月28日—2012年7月10日

三、活动地点

根据实际项目决定

四、活动项目

（一）首届IT文化艺术节开幕式暨学雷锋树新风演讲比赛

（二）“五个重庆”DV短片大赛（选送作品报校园之春）

（三）手机软件设计大赛（选送作品报校园之春）

（四）动漫设计大赛（选送作品报校园之春）

（五）网页设计大赛

（六）程序设计大赛

（七）服务外包日语演讲比赛

（八）老协电脑“一帮一”活动

（九）首届IT文化艺术节闭幕式暨2012届毕业生欢送 晚会

五、项目实施

（一）首届IT文化艺术节开幕式暨学雷锋树新风演讲比赛。

1．活动时间：2012年3月28日

2．活动地点：红河博文馆10

13．活动形式：演讲

4．活动主题：“学雷锋，树新风”

5．活动规程：初赛——复赛——决赛

我院全日制普教大一至大三学生自行组织初赛，各班在初赛的基础上选派或推荐一名优秀学生参加学院复赛；按照50％的比例进入决赛。

６.奖项设置：一等奖１名；二等奖２名；三等奖３名；优秀奖若干。（获奖者将获得证书及奖品）

7．负责人：李宗祎

（二）“五个重庆”DV短片大赛（选送作品报校园之春）

1．活动时间：2012年5月

2．活动地点：待定

3．活动主题：“五个重庆建设”，反映平安重庆、宜居重庆、畅通重庆、健康重庆、森林重庆等五个重庆建设取得成就。

5．活动规程：初赛—决赛

我院全日制和成教相关专业学生根据第31届重庆市校园之春相关活动方案和要求，以“五个重庆”的建设为素材，用DV记录下“五个重庆”建设的经典瞬间，并进行后期剪辑处理，做成6-8分钟左右的DV短片。

６．负责人：詹志杰

（三）手机软件设计大赛（选送作品报校园之春）

1．活动时间：2012年5月

2．活动地点：待定

3．活动形式：根据团市委相关要求开发手机软件上报重庆市进行评选。

4．活动主题：根据重庆市具体要求而定

5．活动规程：初赛—决赛

6．活动简介：鼓励我院大学生积极开展手机应用创作并参加由团中央与中国移动联合举办Mobile market（移动应

用商城，简称MM）百万青年创业计划：第一阶段（3月-6月）为MM百万青年创业计划活动宣传及作品准备阶段；第二阶段（7月-12月）为活动宣讲及作品提交阶段，参赛选手通过2012年MM百万青年创业计划活动平台提交参赛作品；第三阶段为作品评审和颁奖阶段，采取专家评选和网络下载量排名的方式进行初评，选取前20名参加决赛，由专家进行终评，最后评出一、二、三等奖。获奖作品将作为重庆地区优秀作品推荐参与评选2012年MM百万青年创业计划全国奖项。

7．负责人：温志挺

（四）动漫设计大赛（选送作品报校园之春）

1．活动时间：2012年4月

2．活动地点：待定

3．活动形式：根据团市委相关要求制作开发动漫作品上报重庆市进行评选。

4．活动主题：围绕纪念建团90周年，开展“学团史，知团情，跟党走”主题动漫设计大赛活动。

5．活动规程：初赛——复赛——决赛

6．负责人：詹志杰

（五）网页设计大赛

1．活动时间：2012年5月

2．活动地点：博文馆10

13．活动主题：主题和内容自定

4．评比规则：以小组（团队）或个人为单位进行参赛，按照解说操作、功能性能、美观布局等三大板块进行评分。

5.奖项设置：一等奖１名；二等奖２名；三等奖３名；优秀奖若干。（获奖者将获得证书，团队将获得奖金）

6．负责人：许络凡

（六）程序设计大赛

1．活动时间：2012年5月

2．活动地点：待定

3．活动主题：主题和内容自定

4．评比规则：以小组（团队）或个人为单位进行参赛，按照解说操作、功能性能、美观布局等三大板块进行评分。

5.奖项设置：一等奖１名；二等奖２名；三等奖３名；优秀奖若干。（获奖者将获得证书，团队将获得奖金）

6．负责人：温志挺

（七）服务外包日语演讲比赛

1．活动时间：2012年5月

2．活动地点：待定

3．活动主题：主题和内容自定

4.奖项设置：一等奖１名；二等奖２名；三等奖３名；优秀奖若干。（获奖者将获得证书和奖品）

5．负责人：古吉

（八）首届IT文化艺术节闭幕式暨2012届毕业生欢送

晚会

1．活动时间：2012年6月

2．活动地点：红河活动中心三楼

3．活动形式：综合文艺节目汇演

4．活动主题：“外包软件我的家，告别文理来相会”（暂定）

5．奖项设置: 一等奖１名；二等奖２名；三等奖３名；最佳人气奖、最佳表演奖、最佳新人奖。（获奖者将获得证书，团队将获得奖金）

6．负责人：蔡少颖

以上活动子方案待学工办编制完成后统一印发各系和班级。

重庆服务外包学院／软件工程学院学工办

it管理外包服务方案 篇5

随着企业IT设备和信息系统的增多，IT运维服务管理显得越来越重要。如何提高IT运维成为企业越来越关注的话题。AMT研究报告表明，通过在IT运维服务管理中开展知识管理，将有助于实现IT运维服务目标。

IT运维服务管理中的知识主要包括：

1、IT服务相关的制度、流程

2、针对不同事件和问题的解决方案

3、IT服务管理过程中产生的变更申请、测试方案、技术方案等

4、技术参考资料，例如网络拓扑图等

根据知识是否与IT运维服务流程相关，可以把知识分为流程相关类知识和非流程相关类知识。解决方案是在事件管理流程和问题管理流程中产生的知识，测试方案和技术方案是在变更管理流程中产生的知识，它们都属于流程相关类知识。有效开展知识管理，实现知识的创建、储存、共享、应用，对IT运维服务管理的作用主要体现在：

提高运维响应速度和服务质量。质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库，作为IT运维的强大储备库，加之运维知识库工具具备方便、高效的搜索功能，无疑是 快速响应IT服务需求的捷径。而能够进入知识库的解决方案一般来说是最正确、标准和高效的。

减少转交率，降低运维成本。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取，更多的事件将在一线技术人员解决，减少转交给二线、三线或四线技术人员的事件量。从而将IT支持人员从重复性的工作中解放出来，着手解决其他新的问题，从而达到提升工作效率，降低IT维护成本的目的。

避免知识流失。许多隐性知识集中在岗位工作人员的脑子里，一些IT应用的操作或故障解决方法可能起初只有开发人员知道，知识管理可以有效避免由人员流失造成的知识流失。

实现用户自助服务，提高用户满意度，降低运维成本。用户可以直接从知识库中查询解决方案并自己解决问题，将减少一线技术人员对事件和问题的处理量。

虽然开展知识管理对IT运维服务管理具有明显的上述作用，但在实际运行中会遇到很多的阻力：技术人员担心将自己的技术解决方案整理出来，供大家共享会降低他们的在团体中的价值，而不愿意共享知识；缺乏知识管理系统做支撑，而不方便共享知识等。

为了克服知识管理实施的阻力，促进知识价值最大化，从技术、流程、人员三个方面开展知识管理：

一、技术方面：建设IT运维服务系统，非结构化数据由内容管理平台统一管理

IT运维服务系统采用四层架构，分别为数据资源层、数据管理层、数据服务层和系统功能层。IT运维服务系统应满足SOA架构要求，以实现跨系统之间的数据交换。

在IT运维服务系统中，结构化数据由本系统数据库储存，非结构化数据（解决方案、技术方案、参考资料等知识）统一储存在公司内容管理平台中。内容管理为IT运维服务系统提供数据存储服务、内容查询服务等基础性服务。

IT运维服务系统中的非结构化数据统一储存在内容管理平台的优势为：

公司所有的非结构化数据统一储存在内容管理平台中，实现“唯一储存、多处引用”，减少数据冗余。

内容管理平台可以提供丰富的检索功能（包括属性检索、全文检索、组合检索等），方便知识的应用。

同时，IT运维服务相关的结构化数据和非结构化数据分别储存在IT运维系统和内容管理平台，需要IT运维系统与内容管理平台实现数据集成。IT运维系统可以提供Web service或JAVA API 与内容管理平台进行数据交换，非结构化数据在IT运维服务系统完成审核后直接检入到内容管理平台。

二、流程方面：在IT运维服务流程中自动收集和应用流程相关类知识

依据ILIL标准细化IT服务流程，为了实现流程相关类知识能在流程中自动收集，要求技术人员在处理事件时把事件与解决方案关联。具体要求如下：

每个事件只对应一个解决方案，但每个解决方案可以对应多个事件。

技术人员搜索知识库，如果知识库中已有解决方案，则无需重新创建解决方案，直接把解决方案与该事件关联即可；如果知识库中没有解决方案，则需要重新创建解决方案并在上传知识库，同时该解决方案与事件关联。

上传的解决方案必须经过技术负责人审核，主要进行内容审核（该解决方案的描述是否符合该事件）和形式审核（属性设置是否正确）。

一线技术人员关闭事件必须满足两个条件：经过对用户验证事件已解决和在系统中事件有对应的经过审核正确的解决方案。

一般而言，员工不会愿意在流程处理结束后再做总结，所以将知识收集结合在业务流程中，才能保证知识收集的数量与质量。同时，如果知识库中已存在类似的解决方案，采用事件与已有的解决方案直接关联的形式也避免了技术人员的重复工作。但是，对于非流程相关类知识将需要通过建立共享的文化促进知识的分享与应用。

三、人员方面

1、组织专门的技术人员从事解决方案研究

实施IT运维服务系统和流程优化后，技术人员可以直接参考知识库中的解决方案进行处理，所以对于一般技术人员的能力素质要求和数量要求就不用过高。但是这要求公司有丰富的解决方案可以利用。技术能力比较强的技术人员专门从事解决方案的研究工作，既提高了高素质技术人员的价值，又通过合理分工（有的技术人员专门做现场服务，有的做后台研究）提高了工作效率。

2、建立知识共享的企业文化，进行非流程相关类知识的收集

建立知识共享的企业文化需要克服员工不知道、不能够、不愿意共享知识的阻力。通过知识管理宣传等形式与员工共识知识管理愿景和转变需求，解决不知道的阻力，并建立紧迫感；通过知识管理培训等方式介绍知识管理系统功能解决不能够的阻力；通过领导推动和建立激励措施等方式解决员工不愿意的阻力。最终形成知识共享的文化，员工自觉分享与应用知识。

it管理外包服务方案 篇6

不过需要指出的是，IT服务管理在我国还处于发展初期，其应用情况与国外相比仍有很多待改进之处。比如这个案例，我们看到的是怎样利用Unicenter ServicePlus Service Desk这个工具解决问题，而较少看到针对IT管理流程的分析、设计与变革（重组）。正如本书前面所指出的，IT服务管理的核心是流程，工具可以固化流程但它本身并不能取代流程。但从另一方面说，流程重组在我国是一个说起来容易做起来难的事情。因此，希望这个案例可以给我们一些启发，促进我们更多的去实践IT服务管理并不断对其进行改进。

企业背景

中国银行广东省分行（以下简称中行广东分行）是一家国际化银行，在多年的发展历程中，中行广东分行曾创造了中国银行业和中国银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。中行广东分行与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，中行广东分行的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。

面临的问题

由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此中行广东分行对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，中行广东分行电脑投诉中心应运而生了。

投诉中心是中行广东分行信息科技处对外的服务窗口，服务对象是中行广东分行所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。

因此，中行广东分行信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。

解决方法 在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。

秉承“有求必应”的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，并且要求规范投诉要素、建立投诉档案。用户可以通过电话和邮件两种方式投诉，对于已经连接进入办公自动化（OA）局域网的用户，可通过邮件将投诉发至中行广东分行电脑投诉中心邮箱。投诉的处理流程如图1所示。

实施过程 从2000年6月开始，经过3个月的准备和客户化工作，Unicenter ServicePlus Service Desk于9月7日在投诉中心正式投入使用。系统的运行基本环境是：Unicenter ServicePlus Service Desk、IBM xSeries 800服务器、简体中文Windows NT 4.0 Server(Service Pack 6a)、选用MS SQL 7.0(SP3)数据库、MS Exchange和Lotus/Notes邮件系统。

Unicenter ServicePlus Service Desk在投诉中心的运用包括以下内容： 1)选择投诉数据库的字段：由于Unicenter ServicePlus Service Desk功能强大，提供很多字段，投诉中心因此可以根据自身需求选择部分投诉字段，主要包括：投诉人、问题类型、受理人、负责人、负责群组、投诉状态、优先级、开始时间、解决时间、简述、故障原因、详细描述、服务类型等等；

2)创建用户类型：目前投诉中心的用户主要有三种类型：分析员、Help Desk人员和客户。录入211名分析员（ANALYSTS）资料、1585名客户（辖内行所有网点和广州地区所有网点）（CUSTOMERS）资料、24个群组（GROUPS）资料、190家支行或处室（ORGNIZATION）资料、26个地点（LOCATION）资料；

3)定义安全机制：通过Data Partition对用户权限进行控制，定义为只有投诉中心人员可以创建投诉记录，维护人员只能修改发给自己的投诉记录，分行电脑中心可以查看自己分行的投诉记录； 4)定义投诉的处理流程：投诉中心人员受理投诉后录入数据库，数据库自动将邮件通知发给相关负责人员，如果超时未解决，数据库自动将有关信息发给相关领导，当投诉解决后，自动生成邮件通知相关人员；

5)定义投诉的升级策略：根据不同的投诉级别制订相应的投诉升级策略，普通问题一周上报到相关科长，两周上报到生产管理科科长；一般故障3天上报到相关科长，5天上报到生产管理科科长；重大故障5分钟上报相关科长、生产管理科科长和处长室；

6)制作统计报表：使用BRIO来制作Unicenter ServicePlus Service Desk的统计报表；为了便于使用，投诉中心还汉化了原英文版本的客户端操作界面，并根据需要对Web界面进行了客户化，并编写了Unicenter ServicePlus Service Desk操作指南、建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的问题库，让所有人员均可通过IE浏览器进行关键词查找，此外，还建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的测试环境。

在投诉的处理流程中，Unicenter ServicePlus Service Desk所发挥的主要作用就是：

1)提供查询和生成统计报表：将投诉数据保存在SQL SERVER数据库中，提供查询、生成统计报表；

2)自动分发邮件通知：可在多处进行设置，通知相关人员； 3)超时自动报警：当投诉在规定的时间内没有解决时，系统会自动生成报警邮件通知预先设定的人员；

4)数据共享：无需安装专门的软件，合法用户通过浏览器就可以查询投诉记录，维护人员通过浏览器登陆Unicenter ServicePlus Service Desk的WEB界面可修改投诉状态、填写解决报告；

5)知识库：可将成熟的解决方案录入知识库，进行数据共享。效果分析

自从应用Unicenter ServicePlus Service Desk以来，投诉中心解决IT投诉的效率明显提高。由于该产品具有超时自动报警功能，上级管理人员对未解决的投诉问题的监控也明显加强。对于部分已经申请ID的分行，管理人员通过浏览器就可以随时看到自己分行投诉的处理情况，而无需像以前那样一味地等待投诉中心的电话通知。此外，如果遇到一些相对简单的问题，还可以直接到局域网上查找知识库中是否已有解决方案，参照自行快速处理。

在银行系统中，时间和效率往往是取信于客户的根本。在运用Unicenter ServicePlus Service Desk管理投诉流程的一段时间后，其自动化程度高、权限控制灵活、功能强大的特点给投诉中心的工作人员留下了深刻印象。遇到超时不能解决的问题，系统还可以自动向上级主管反映，以求能以最快的速度解决。此外，投诉中心对Unicenter ServicePlus Service Desk所具备的知识库功能也极为赞赏，因为这一功能可以对以往的故障处理经验进行汇总，供后来遇到类似问题的人员参照解决。

经验总结

IT服务管理体系研究 篇7

IT服务管理 (ITSM) 作为一种IT管理方法, 其管理的对象是各种IT基础设施以及它们有机整合后形成的IT基础架构。与传统IT管理模式不同的是, IT服务管理通过规划与实施分类模块来指导实施分类模块中的各个关键流程, 包括对这些流程的整合。它指导客户确立远景目标, 分析和评价现状, 确定合理的目标并进行差距分析, 确定任务的优先级, 以及对流程的实施情况进行评审。IT服务管理就是对IT服务提供 (运营) 过程的计划、组织、协调和控制。IT服务提供过程中涉及的人、流程和技术, 决定了最终输出的IT服务的质量和成本。在长期的实践累积中我们发现CMM, ITIL, ISO20000是现今运用最广且效果比较明显的几种标准, 为很多企事业单位的IT运营做出了正确的评估和指引。

要对一个IT项目运营服务管理体系进行评估和规划, 我们首先要对该项目管理的成熟度进行评定, 也就是要为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目管理成熟度模型, 企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节, 同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题, 来形成对项目管理的改进策略, 从而稳步改善企业的项目管理水平, 使企业的项目管理能力持续提高。根据企业具体实践累积的量化数据, 结合CMM或者其他相关标准体系, 从事前管理和事后管理的角度, 可对企业组织现有成熟度进行评估, 衡量当前的事物与标准之间的差异。随后通过度量分析以及持续有效的数据积累, 可以制订各种数据的质量控制域, 并以此作为项目管理估算的基础, 建立公司内部各级别各种项目重要指标的控制上、下限, 从而尝试建立适合本企业发展的项目运营管理体系。

在衡量了企业服务成熟度级别以后, 我们就需要借鉴评估标准以及建立的适合本企业发展的项目运营管理体系清晰梳理日常IT运维管理过程中遇到的各种各样的事, 使IT运维过程变得有序连贯, 从而提高IT服务的能力和水平。上述提到的各大标准中, 笔者以为ITIL最为全面清晰, 在ITIL框架下, 流水线式的服务引发了对原有IT服务组织结构的调整, 统一的服务台配合新的管理制度解除了客户直接调用工程师的弊端。

对IT运维来说, 因自用户而起, 事自服务台而入。作为IT运维流程的起点, 服务台做事始终要将下一个流程的意识贯穿于工作之中, 不能乱排位置、乱指挥。从服务台安排妥当后进入事件管理环节。当事件管理的处理结果没有更好办法的情况下, 就应该将其立即升级为事故。超出事件管理能力范畴并提请升级的事故在ITIL中称之为“问题”。此时事件性质在升级之后发生了变化, 这些信息会转为协助问题管理寻找问题发生的根源。配置管理是一项基础性的管理工作, 做好了容易被忽视, 做得不好又很容易被发现。一个及时、完整、准确的配置库将会给IT服务带来极大的自信。最后就是变更管理, 变更管理的目的是纠正错误、解决问题。一般而言, 问题管理分析出已知问题, 提交到变更管理, 变更管理进行解决。可是一旦变更管理控制得不严, 没有对发布进行充分地测试, 那么对事件管理和问题管理而言那又将是新事件、新问题的起源。

通过上述评估可以标识出影响某企业项目运营管理可靠性的潜在风险, 经过综合评定, 根据不同级别的成熟度和识别度给出相应的改进建议, 从而使得IT服务在整个提升过程中取得阶段性的成果。

摘要：IT服务管理的成功与否不仅能给企业带来一定的财务利益, 提高IT服务人员的生产率, 士气和工作满意度, 更能提高企业服务的灵活性和可适用性, 使企业能够更加迅速采用新的服务需求和市场开发, 从而产生创新价值。笔者希望通过简单的介绍, 可以把现代IT运营管理的成功案例推广给更多的中小型企业并能得到验证。

关键词：IT服务管理 (ITSM) ,ITIL

参考文献

[1]朱致静.IT运维管理平台的事实标准ITIL[J].软件世界, 2009, (10) :32-33.

[2]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京大学出版社, 2004:40-81.

联想IT管理服务曲线“圈地” 篇8

而在PC行业利润率大幅下滑的背景下,突入IT服务领域,对联想来说是一个战略性的选择。

市场走向成熟

早在1989年,著名管理学家彼得•德鲁克就在其著作中这样描写:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”这种更高效、更经济的业务模式创新包括ITO(Information Technology Outsourcing 信息技术外包)和BPO(Business Process Outsourcing 业务流程外包),ITO关注企业IT基础建设如服务器、网络、操作系统和支持等,而BPO关注的是企业内部运作或客户的后端活动。

经过了若干年的IT基础架构建设,中国企业已经全面走向以卓越的运营和精益管理创造效益的阶段,这其中IT外包的价值日益凸显,许多企业已经开始采取行动。“2000年的时候,你跟很多人说ITO,很多人还在问ITO是什么,到今天,很多企业的人可能比我们都懂。”联想IT专业服务总监冀晓东指出:“时至今日,IT服务业的产业形势已经发生了明显变化,市场氛围正走向成熟。”

联想集团新兴市场集团服务业务部总经理林林在接受《计算机世界》采访时也表示,IT管理服务作为一种专业化的分工,对提高制造、连锁、金融等诸多行业的资源利用能力、核心竞争力等,有着非常重要的推动作用。

“随着市场的增大,在尝到越来越多甜头的同时,我们也发现各行业客户需求的巨大差异。比如制造业的客户业务比较复杂,产品线长,部门之间各自独立,信息传递延迟,因此需要统一服务支持模式的IT运维解决方案。同时,远程以及上门、多站点驻场服务业是他们希望得到的。”林林还以金融行业为例向记者进一步说明了IT管理外包的作用:金融行业的客户网点比较分散,对运维响应速度和数据安全要求特别高,需要深入全国四六级的网点支持,以及IT服务台、第三方备件代购等服务;连锁行业的企业面临运营成本较高的问题,因此他们更需要通过专业的IT管理服务帮助他们有效节约成本。

而除了看到市场潜在的需求之外,联想发力IT 管理外包也受到一些大事件的启发。早在2006 年,联想赞助都灵奥运会IT 设备时,就希望能够参与维护,而从北京奥运会,再到今年的世博会,联想都已经成为IT 设备的维护方,联想还负责了“两会”期间IT设备的保障,这些大事件的参与让联想对于服务有了全新体会,也意识到IT 设备维护管理背后所蕴含的巨大商机,尤其随着政府信息化、企业信息化的进一步推进,IT 外包管理服务将获得大发展。

联想服务升级

在IT管理服务领域,联想是个后来者,同时作为一家产品型公司,从卖产品到提供服务,联想能否成功转身并非所有人都看好,关键就是强化优势。

联想服务找到的第一个优势是“联想”作为PC第一品牌在中国市场的口碑,而更实在的是“品牌”背后庞大的渠道和客户资源。“虽然管理服务刚刚起步,但联想早就已经把售后服务做到了行业第一。”据林林介绍,目前联想拥有中国最大的IT服务网络,已经先后建立了3000多个服务站,全面实现对我国2287个县级城市100%的覆盖。

这一服务体系有效解决了联想服务团队中工程师的来源问题。从2009年开始,联想服务在原来的售后服务渠道中进行IT管理服务工程师的认证,据冀晓东介绍,这一认证要经过严格的培训和考试,要通过认证。这些工程师不但要具有一般的硬件维修技能,同时还要补充大量的软件知识和远程监控等管理外包服务技能。据了解,截止今年年初,已经有300人通过认证,未来他们将争取翻倍,完成600名渠道工程师的改造。

3000多个服务站,这是市场上其他管理外包服务厂商很难匹敌的,同时联想集团还有亚洲最大的呼叫中心,这一资源更是可以直接为IT专业服务所用。而联想之所以能够拿下家乐福、百盛这样的零售行业大单,正是以上因素起了关键作用。

在IT业界,联想一直以执行力强著称。“既要求精准求实,又要求说到做到,今天能做成这样子,明天再做成那样子就不行,必须有改进和创新。”3年前的时候,冀晓东带队做一个项目,涉及到IT系统的布署和业务流程的梳理,仅人员配备就需要近100人。通常这么大的项目,IBM、惠普至少得花费3个月到半年,而联想一个月就完成了。“逢山开路,遇水搭桥。你不能最后说由于某种原因,讲个故事,说没做到,这在联想是不允许出现的。”

从桌面切入

众所周知,在IBM的业务板块中,IT服务已经占到绝对的大头;在惠普,这一份额同样可观。而据记者了解,联想服务在整个公司的业务中占比还仅是个位数。不仅如此,目前联想服务的项目80%还是桌面端的管理和支持服务,网络与企业应用外包、数据中心管理大部分还停留在实验室阶段,虽然已经有了局部项目实施,但不到大面积推广的程度。

对此,冀晓东似乎并不着急,因为在他看来,这源自联想稳扎稳打的企业风格。

2010年8月31日,联想服务与无锡尚德太阳能电力有限公司正式签署IT管理服务协议。根据协议,联想服务将为尚德电力提供为期两年的IT管理服务,内容包括尚德电力无锡总部和区域工厂的驻场服务、IT服务管理系统等,以及尚德电力在全国各地分支机构和工厂的IT运维系统。这不仅是联想服务正式对外宣布全面发力IT服务外包市场后的首个大单,更是其IT管理业务在新能源行业的重大突破。

在签约现场,林林指出,尚德之所以会选择联想并不是因为联想的数据中心能力或云计算的能力,很大程度上因为联想是桌面领域最大的设备商,占据中国1/3的PC市场。

虽然当下很多企业也在关注、追随云计算等新技术潮流,但在实际应用过程中,他们还是更强调务实。

“毕竟桌面系统出了一个终端用户的问题和数据中心出了问题,影响度是不一样的。”冀晓东指出,目前国内的大中型企业有超过一半已经开始采用IT管理外包服务的形式,而他们与跨国公司在实施过程中最大的区别就是通常会选择先从桌面管理开始。

林林指出,联想的IT管理服务特色是从桌面服务切入,利用自己在桌面端和整个设备方面的优势,当未来客户还希望使用网络、数据中心以及应用等服务时,联想能够迅速跟进,在满足用户需求的同时占领市场。

而冀晓东也认为这一策略是绝对可行的,因为做服务就像“跑马圈地”一样,只要先把客户“圈上”,建立信任感,拓展业务的难度并不大。

“联想IT服务绝不会只停留在桌面管理上。”几年前从惠普来到联想的项目经理黄峰平告诉记者,从桌面切入的策略,蕴含着一种中国兵法的战略成术,那就是先占领阵地,再扩大战场。他指出,惠普和IBM的IT服务战略更多的是从技术层面上切入,提出新概念,引入新技术后,进而提出做IT总管。“联想却是直接就把自己定位成一个管家,无论你将来让我管一个别墅还是管一个庄园,只要我的能力可以应付,客户根本没必要换掉我。”黄峰平说

从产品到服务

在无锡采访时,记者了解到,在联想之前,无锡尚德的IT外包项目本来是由一家当地的服务商提供的。当记者向联想IT服务项目管理处的项目经理陈靖问及项目进展时,他一脸兴奋。

“正式运营一个多月,我们的整体交付质量还是很不错的,一方面是工作效率的提高,故障一次解决率比以前他们采用的本地服务商高10%;同时每周接到的电话咨询量,从原来的高于1800个电话下降到1600,这表示IT故障的发生率大大降低。”陈靖指出的数据特别能说明问题,联想支持无锡尚德的工程师人数和此前当地的那家供应商是一样的,但陈靖承担的工作数量和范围却大大增加,内容上增加了资产管理、资产盘点、包括现场支持等任务。

陈靖表示,等到项目平稳运营3〜4个月,将之前总结下来的运营手册、运营规则、考核办法逐渐细化以后,逐渐移交给下一级项目管理人员——即客户服务经理。“我作为项目经理将逐步退出,把主要精力投入到其他项目中去。”

据记者了解,目前联想服务20多人的项目经理团队中,每个人手中都有2~3个项目要同时跟进。在这些人当中,除了一部分从其他公司跳槽而来,大部分人出自联想过去的服务团队,团队最大的挑战就是如何从产品服务向服务业务转型。

陈靖在加入联想之前,是原IBM售后支持部门蓝色快车的售后服务工程师,而他的体会是,售后服务与服务外包,有着本质区别。“以前在蓝快,我们属于支撑部门,只要保证销售质量和品牌口碑。在服务外包业务中,却是从后端被提到了前端,要为客户直接创造价值。”

“这种观念、站位的变化带来很大挑战。业务怎么做?成本如何控制?这些单纯售后服务不用考虑的问题成了当务之急。”据冀晓东介绍,为了帮助项目经理们尽快完成这种转型,联想设立了专门的PMO(项目经理)管理办公室,集中管理,定期沟通。除了定期把所有的项目经理召集起来,进行头脑风暴,做一些经验的总结和回顾外,联想也在极力完善IT外包服务系统和平台的搭建。

“把我们已经成形的、属于联想自己的东西沉淀下来。一方面,使项目经理们更快上手,同时,通过搭建展示中心,也能够让更多的客户直观了解联想服务的专业素养。”冀晓东表示,“要让客户知道,联想不仅是提供专业的人,还有专业的平台去支撑业务,让客户放心地把业务交给我们。”

服务以人为本

对于服务行业而言,人才无疑是企业最核心的生产力。而联想服务对人的重视,除了创造条件使每个人的价值得到最大发挥,也在细节中体现着中国传统的人性关怀。

在采访中,黄峰平告诉记者,他之所以选择从惠普来到联想,很大程度上是想发挥更大的作用,而不仅仅是一颗螺丝钉。

在与一些从IBM、惠普跳槽到联想的项目经理交流时,记者发现对于外包服务的项目管理,这些公司更多的是按部就班,项目经理推动力并不明显。“说白了,就是你要学会怎么用现有的东西‘搭积木’。”而联想并不会提供大量的“积木”,项目经理还承担着将业务向纵深引导的重任,“从销售知识到怎么维护客户关系,都要用心学习,这对我们是一种挑战,同时也意味着能力的提升。”一位入行10年的项目经理对记者说。

“在一些外企,如果你有一个想法,先得看看公司有没有相关流程,一旦没有就得先放这儿等着,等着老外决定你是否能做。在联想就不同了,没有流程,我就自己设计一个,如果后来的事实证明当初的策略是对的,我们就把这些流程标准化下来。如果不对,公司也会给我们改进的机会。”

黄峰平指出,在联想做项目经理,最大的优势是工作的覆盖面比较广,所获得的行业经验也会比其他竞争 对手多,“虽然说遇到失败的几率和风险会比较大,但是事实上风险和收益是一样的,风险越大,收益越大。”

而除了宽松的工作氛围,联想企业文化中的人性关怀也给黄峰平留下了深刻印象,在做深圳比亚迪项目时,由于比亚迪工业园地处偏远,工作环境相当艰苦。比如比亚迪只提供30元钱一把的硬板椅,可联想的工程师常常要伏案十几个钟头,为了让大家坐得舒服,黄峰平特别申请为130多名工程师每人订做了一把椅子。

人性关怀的效果相当明显,即便是在如此艰苦的环境中,黄峰平所带的团队去年只有不到1/10的人离开,而IT服务业界的平均离职率则高达20.53%。“联想不仅仅是关注项目管理者,实际上在团队建设和凝聚力方面是下了一些功夫的,包涵中国特色管理的艺术。”黄峰平说。

全球服务外包中国发展迅速

但仅为印度十分之一

工业和信息化部软件服务公司在北京发布的《2010中国信息技术服务业发展报告》称,中国凭借低廉的成本和IT技术和基础设施优势,正在逐渐成为全球服务外包最具竞争力的国家。

根据这份报告,最近3年,中国信息技术服务业年均增速高达30.1%,是同期全国GDP增速的3倍多。预计未来3年,年均增长率将超过25%,到2012年,产业规模将达8200亿元。

报告分析说,信息服务业加速向新兴国家转移。俄罗斯正成为新兴的全球服务外包研发中心,菲律宾正努力成为亚太地区最大的呼叫中心市场,越南则希望成为全球最大的IT生产商和IT创新企业外包其业务的目的地。

报告认为,从国际比较看,中国具有成为软件外包大国的比较优势:低成本的技术人员、软件开发人员数量规模巨大、比其他国家更好的日语和较好的英语、政府支持等。此外,欧美市场正在改变过去过于依赖印度供应商的局面。