IT服务管理

2024-06-19

IT服务管理（精选12篇）

IT服务管理篇1

0 引言

当前, 国内已经步入“服务经济”的发展阶段, 以现代服务业为主导的现代产业体系也逐步建立起来。信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程度不断提高, 而IT运维服务作为现代服务业的重要组成部分, 为企业信息化提供了强大的支撑。因此, IT运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在IT运维服务业蓬勃发展的同时, IT运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。

笔者有幸参加了W公司所承接的广州市某信息中心网络平台与IT设备维护项目 (以下简称本项目) 的IT运维服务质量改进工作。在提供本项目的服务过程中, W公司收到了客户方领导层对服务质量的严重不满和投诉。笔者作为公司后端的IT服务管理咨询顾问, 受命启动专门针对本项目的IT运维服务质量改进项目 (以下简称本质量改进项目) , 着手改进其服务质量并提高客户满意度。本文将笔者在本质量改进项目中的主要实施方法和过程进行介绍和展现, 希望能够给同样关注IT运维服务质量的同行们一点启发和帮助。

1 对客户需求与服务现状的调研和分析

任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析[1]。笔者在介入本项目之初, 就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对IT运维服务现状的调查与分析两个方面。

通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研, 并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料, 笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足, 需要进行重点质量改进, 以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。

(1) 没有为客户提供针对三年服务期的一整套目标明确的工作计划和时间表;没有帮助客户理清和优化IT服务管理业务流程;在日常服务过程中没有认真落实IT资产管理办法, 没有为客户提供一套定制的IT资产管理系统软件并有效使用起来, 最终导致客户的IT资产失去应有的管理, 过去一年中IT资产数据基本没有与实际情况同步变更, 目前整个IT资产数据不全不实。 (2) 客户需要对全区电子政务网络提供系统化的诊断和保养, 解决目前该网络可靠性不高、上网速度慢的隐患, 这项工作一直没有开展;客户强调提供服务的应当是一个有技术梯度的专业网络团队, 而不仅仅是一名前端服务工程师。 (3) 提供服务的IT服务工程师技术能力不足, 一个故障要反复上门几次才能解决, 服务只能依赖于个别技能较好的服务工程师。 (4) 每月例会上客户提出的服务目标和要求尽快改进的重大问题基本无法实现, 计划和执行情况的检查工作没有开展, 用户的真实需求没有上传到公司, 造成公司的决策偏差。

上述四个方面的问题, 可以通过运维服务计划和实施方案、资产普查、IT资产管理系统软件的定制开发与应用、专业网络团队的诊断和保养、知识管理和业务培训、团队管理、问题管理、会议管理等方法分别予以解决。但是, 如果只是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方法解决眼前的问题, 也很难真正解决客户在未来可能遇到的其它问题, 只有充分挖掘上述四个方面问题的根源, 从根本上解决导致这些问题的本质原因, 才能真正保证以后的服务能够充分满足客户的需求。因此, 笔者对造成上述问题的根本原因进行了分析, 发现这四个方面的问题, 主要来源于两个方面:一是W公司对客户需求的理解偏差和沟通不畅, 二是W公司没有一整套严格的标准化的IT运维服务规范和管理制度。由于沟通不畅和需求理解偏差, 所以客户的重点需求没有得到应有的重视和实现;由于缺乏标准化的IT运维服务规范和管理制度, 所以需求理解偏差没能及时发现和纠正、计划和检查没有开展、不能发挥团队能力。而这两个方面的最根本原因, 则是W公司没有真正建立科学的标准化的IT运维服务管理体系。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点放在IT运维服务管理体系建设方面。

2 质量改进项目的工作计划与项目启动

在明确了本质量改进项目的工作重点以后, 在着手开始质量改进工作之前, 首先要得到客户和W公司双方领导的确认, 以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此, 笔者在前期调研和分析基础上, 草拟了《运维服务质量改进工作计划书》, 在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后, 召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人 (包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监) 、运维服务质量改进项目负责人 (笔者) 和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开, 将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构 (如图1所示) 、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认, 从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来, 并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认, 从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。

根据项目启动会上确定的质量改进工作计划书, 本质量改进项目的总体目标包括完善运维服务管理体系建设、IT资产与运维管理系统软件的定制开发、IT资产普查与资产数据库的建立和维护、网络诊断和优化及其整体解决方案的提供、加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训、进一步完善运维知识管理和知识库、对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训等七个方面。在这七个方面的总体目标中, 第一个目标“IT运维服务管理体系的建设”是重点, 其它六个目标在完成相应的工作任务后, 都要将其工作内容形成规范和制度, 并集成到IT运维服务管理体系中去, 从而保证W公司在今后的IT运维服务过程中、以及其他的IT运维服务项目中, 能够始终保持改进后的服务质量, 并使本项目的经验得以固化和重复使用。因此, 笔者将本质量改进项目的工作重点集中在“IT运维服务管理体系建设”这个目标上, 其他目标的实现则根据任务类型由其他项目干系人分工负责。例如, “IT资产与运维管理系统软件的定制开发”由W公司软件研发中心负责人负责完成;“IT资产普查与资产数据库的建立和维护”和“对用户提供常用软件使用和常见故障处理的培训”由运维服务项目经理负责完成;“网络诊断和优化及其整体解决方案的提供”由W公司运维服务中心二线专家团队负责、“加强对IT服务工程师的服务规范和服务技能的培训”和“进一步完善运维知识管理和知识库”由W公司运维服务中心后端的IT运维服务管理咨询团队负责。这样分工负责后, 质量改进项目的七个目标就得以落地执行。

3 IT运维服务管理的实施框架与体系建设

在IT运维服务管理体系建设工作中, 首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型, IT运维服务管理的规划与实施, 需要从作业流程 (Process) 、组织架构 (People) 、管理与评估系统 (Management) 、IT技术和工具 (Technology&Tool) 、企业文化和观念 (Culture) 这五个方面进行考虑[5];一般情况下, 可以从前四个方面 (即PPMT实施框架) 实施IT运维服务管理, 然后逐渐向第五个方面 (即企业文化) 渗透 (如图2所示) 。因此, 在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中, 笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。

根据PPMT实施框架及项目需求, 本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面, 在完成上述四个方面的设计以后, 再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时, 均要遵守“作业流程→组织架构→管理与评估系统→技术和工具→企业文化”的先后顺序。

4 IT运维服务管理体系建设的具体内容

根据W公司与客户的项目合同及其招标文件要求和投标文件承诺, 在本质量改进项目中的IT运维服务管理体系建设可以从本项目的IT运维服务范围和服务方式与服务级别、运维体系框架和各服务管理工作流程、运维服务组织结构及岗位职责、相关服务规范和管理制度、相关数据表单的格式设计与填写说明、相关统计报表的格式设计与数据来源、IT资产管理和运维服务管理系统软件的需求分析与设计说明等七个方面进行展开。在这七个方面的设计过程中, 要兼顾考虑吸收本质量改进项目的另外六个目标在工作中形成的规范和制度, 将其经验和成果集成到IT运维服务管理体系中来。

4.1 IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的, 然后再结合IT运维服务提供商 (例如W公司) 的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。

4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明, 并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明;然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程, 主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面, 每个方面又包括多个服务管理流程, 总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程, 应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求, 结合ITIL最佳实践和ISO 20000标准进行梳理和设计。

4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成, 一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别;运维服务项目经理一般介于一线和二线之间, 作为一线服务团队的管理者, 同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后, 再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工, 再根据岗位分工确定各个岗位的职责;通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。

4.4相关服务规范和管理制度一般是指在IT运维服务管理流程以外、无法或不便于通过流程方式进行规范的管理制度和相关规定。它作为运维服务管理流程的有效补充, 使IT运维服务的提供过程实现进一步的科学化和标准化。在本项目中的相关服务规范和管理制度主要包括服务台工作规范、日常运维服务规范、网络运维服务规范、资产普查工作规范等方面。其中服务台工作规范又包括服务热线接听规范、故障判断技术规范、事件类别判断方法、事件优先级判断方法、服务单回访规范等;日常运维服务规范又包括上门维护服务规范、备件库管理规范、运维档案管理规范等;网络运维服务规范又包括网络设备日常维护规范、网络安全运维规范等;资产普查工作规范又包括普查工作组织架构、普查人员上门服务要求、普查准备工作、普查工作注意事项、普查数据检查标准、普查数据录入和统计规范等。具体应当包括哪些服务规范和管理制度, 也没有一定之规, 主要根据具体项目的实际情况和服务管理需要而制定, 制定者需要具备一定的项目管理、服务管理和质量管理的基本知识和经验。

4.5相关数据表单的格式设计主要是根据各运维服务管理流程的需要, 在某些服务管理流程的某些环节需要工作人员填写相应的数据表单, 则根据该环节和整个流程的需要、以及后期统计报表采集数据的需要进行表单内容和格式的设计。在本项目中的数据表单包括了常用数据表单、备件管理表单、桌面运维表单、网络运维表单、资产普查表单和其他表单等六大类。其中常用数据表单包括服务单、用户投诉处理单、收款服务单等;备件管理表单包括备件借用登记表、备件清单、备件出入库登记表等;桌面运维表单包括设备采购验收单、设备采购汇总表、设备采购明细表、资产报废登记表、资产报废意见书、供应商维修设备回执单、设备维修回执单、设备维修报价单、设备采购报价单、升级换件登记表、用户入网申请单等;网络运维表单包括网络故障报告、网络系统端口登记表、配线间钥匙借用登记表、网络巡检报告表等;资产普查表单包括资产登记表、资产普查汇总表、资产普查明细表、资产标签等;其他表单包括知识库表单、配置变更登记表、日报检查问题记录表等。

4.6相关统计报表的格式设计主要是根据IT运维服务管理的各种管理需要, 从各服务管理流程和相关数据表单及数据库等数据源中采集数据, 从而对需要生成的相关统计报表的格式和数据来源进行设计, 其主要目的是供运维服务团队的管理者和客户方管理人员了解运维服务状况, 并据此进行服务管理。在本项目中的统计报表主要包括服务单统计报表、故障报修统计报表、硬件故障统计报表、网络故障统计报表、软件故障统计报表、服务质量统计报表、资产统计报表、服务费用统计报表、运维服务周报和月报表等九大类, 在每个大类中又包括多种具体的统计报表, 共计有45种统计报表需要进行格式设计和说明。

4.7 IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化, 通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中, 从而保证这些管理规则的严格执行。因此, 对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行, 同时兼顾今后可能存在的变革, 并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求, 其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。

5 项目实施结果与结论

笔者根据本文前述的实施方法和过程, 对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响, 所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持, 从而较顺利地完成了质量改进工作任务, 取得了预期的质量改进效果。

本质量改进项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的项目化管理和实施方法、PPMT运维服务管理实施框架、IT运维服务管理体系建设的主要内容等, 在IT运维服务管理及其质量改进中是行之有效的。IT服务管理体系的建立, 使服务提供商“建立起一套持续改进的机制, 使自己能不断地发现问题、解决问题”[1], 从而从根本上解决了服务质量问题。这对关注IT运维服务管理及其服务质量的其他同行们, 无论是客户还是服务提供商, 均具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献

[1]戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社, 2009.

[2][荷兰]Jan van Bon.IT服务管理——基于ITIL的全球最佳实践[M].章斌, 译.北京:清华大学出版社, 2006.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

[4]陈禹六, 李清, 张锋.经营过程重构 (BPR) 与系统集成[M].北京:清华大学出版社、施普林格出版社, 2001.

[5]冯万贵, 潘美莲.基于软件开发企业的IT服务规划及ITSM系统设计[J].电子商务, 2012 (9) :36-38.

IT服务管理篇2

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

IT服务管理篇3

作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。

执行标准管理有序

对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。

惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。

例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。

所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。

在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。

科学管理对应突变

ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。

ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。

在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？

根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。

1．可用性管理

非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。

2．扩展管理

在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。

再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。

3．服务级别管理

每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。

4．运营管理

在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。

在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。

IT服务管理篇4

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

IT服务管理篇5

发布时间：2008.07.03 09:06来源：赛迪网作者：hedi

【赛迪网讯】由中国电子信息产业发展研究院联合中国信息化推进联盟、IT治理专业委员会、赛迪顾问股份有限公司共同举办的“2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL、ISO20000、COBIT最佳实践交流”于2008年7月2日在北京隆重召开。会议盛邀金融、政府、电信、能源、制造等各界CIO、用户代表、IT管理专家、IT厂商等，共同就国内IT管理热点、难点、IT服务管理成功经验、解决方案等议题展开讨论。

主持人：

尊敬的各位领导、各位来宾、各位媒体朋友们，大家下午好！

在中国电子信息产业发展研究院和中国信息化推进联盟指导下，由赛迪顾问股份有限公司举办的2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流，今天隆重召开。在此我们对光临此次论坛的嘉宾及现场观众朋友们，致以真诚的问候和衷心的谢意。随着信息化进程不断深入，IT与业务融合日益紧密，IT系统管理面临更加严峻挑战。本次论坛以“群策群力，提升IT管理水平”为主题，邀请到了知名企业CIO，用户代表，信息化管理专家等，共同把脉IT服务管理在中国应用与发展。首先请允许我代表主办方介绍光临此次论坛的嘉宾：

中国信息化推进联盟秘书长刘献军，赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻，赛迪顾问股份有限公司副总裁赵刚，挪威船级社工业部大中国区总经理郭晓英，IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰，中国海洋石油总公司信息技术中心岗位经理康睿洁，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿，商务部中国国际电子商务中心运行中心总经理魏刚毅，海关总署全国海关信息中心技术管理部副主任唐文治，赛迪顾问股份有限公司IT服务管理有限公司陈忠毅经理，中国网通集团有限公司企业信息化部苗理顺经理，中国电子科技集团信息化推进部（叶明）主任。再次感谢各位嘉宾的到来。

下面我们以热烈的掌声欢迎中国信息化推进联盟秘书长刘献军女士为大会致开幕辞。刘献军：

尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好！

今天2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，我谨代表中国信息化推进联盟对各位领导、各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎！对长期以来给予我们大力支持和关注的政府领导、业界专家、国内外行业用户，以及新闻界的朋友

们表示衷心的感谢。

当前我国正在推行工业化与信息化融合战略，两化融合是当前我国经济社会发展重大的战略选择，无论对经济社会发展，还是对信息化而言，都是一个难得的历史机遇，信息技术与传统产业的加速融合，成为推动经济结构调整和促进经济发展方式转变的重要动力，越来越多的企业认识到,信息技术的应用能否真正提升企业的核心竞争力，并不完全取决于在信息技术产品方面的投入，而更为重要的是对信息技术的应用过程进行管理。IT管理建立必须要有管理机制来确保可预测的IT服务支付，从而确保业务流程和IT流程之间的联系。这也就是人们常说的三分技术、七分管理。

从发达国家信息产业发展的情况看，也充分证明了这一点。我们高兴的看到，许多企业对IT管理方法和标准进行了多方面的探讨和实践，但是由于缺乏成熟有效的方法指导，效果并不是很理想。而IT服务管理在国际上发展多年，并取得了很大成功。它们所倡导的标准和方法，以及流程，为我们提供了很好的思路，但是这些方法和流程都是基于国外的实践，迫切需要尽快的熟悉国际上的ITSM领域的研究成果，并开发和制定适合中国企业的IT服务管理。

本次论坛就是希望各位专家共同就国内IT管理热点、难点，IT服务管理成熟经验，IT服务管理解决方案，应用价值等议题展开讨论，分析IT服务管理应用的深层次问题和发展趋势，从而推动IT服务管理在国内的发展和应用，全面提升我国IT管理水平，实现工业化与信息化融合的战略构想。

今天，非常荣幸的邀请到各界CIO、用户代表、信息化专家学者在百忙中光临本论坛，再次谢谢各位，并预祝论坛圆满成功。

主持人：

下面有请赛迪顾问执行总裁李峻博士为大会致辞。

李峻：

尊敬的刘主任，尊敬的各位来宾大家下午好！今天,2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL ISO20000 COBIT最佳实践交流在这里隆重召开，首先请允许我代表大会主办方赛迪顾问股份有限公司对于出席今天大会的各位来宾表示最热烈的欢迎，同时也借此机会向一直支持我们业界朋友表示最真挚的谢意。大力推进国民经济和社会的信息化建设，是党和政府顺应时代潮流和世界发展的趋势作出的重大决策。就我国实现工业化、现代化的必然选择，已经成为覆盖现代化全局的重要决策。

随着我国各行业信息化建设深入的开展，IT应用日趋复杂，需要高投入、存在高风险，期待高回报，在这种情况下，我们的行业和企业用户迫切需要一套适合我国特色的科学管理体系、管理机制、运行模式和技术工具，对于IT系统和基础设施进行控制和管理，保证合理、规范、有序的信息化建设。保障信息系统安全、高效、可靠的运用。

近年来，我们的行业和企业用户在建设和运营大型的运行网络数据中心的同时，也逐步接受和引用IT服务管理等先进管理理念和方法，如ISO20000、COBIT等等，在金融、电信、政府、能源、制造等行业一批标杆企业，对于大多数企业而言，IT系统运营管理面临严峻的挑战，如何将IT与业务相融合，如何有效保证IT系统本身的有效运营，在有限的资源基础上实现IT运绩效最大化，更好支持企业一线运营活动。如何迅速响应业务部门对IT的要求，如何规避IT带来的风险，如何加强IT内部控制，以满足法律法规的要求，这一问题已经初步成为制约行业持续发展核心问题。对于已经引入和建设IT服务管理的企业也在不断的探索国外的管理理念和先进的技术工具，如何更好的适应企业本身的制度、文化和传统管理模式，IT服务管理应用需要全面推广，权力推动和深入的推进。而推动IT服务管理在中国的深度的运用，需要政府部门、行业协会、企业用汇、咨询机构、IT厂商，宣传媒体共同参与，多方协助。作为本次会议主办方，中国首家在海关上市的中国机构，赛迪顾问一直致力于IT服务管理，宣传、培训工作，并且希望通过举办论坛的形式，搭建各方交流、讨论中国IT服务管理最佳实验平台。促进中国IT服务管理在中国的发展。

各位嘉宾,信息技术为我国社会与经济的跨越式发展带来了机遇，同时也为我们从事信息化应用工作的各界人士提出了诸多挑战，让我们共同努力，密切合作推动IT服务管理在我国的应用，共同提升中国IT管理水平。

BMC加速进攻IT服务管理市场篇6

BMC是全球领先的企业管理解决方案提供商，在IT服务的某些领域，CA和BMC是竞争对手，目前他们在中国所处的境地和所采取的策略却截然不同。可以说，CA与神码的合作是一种无奈的退守策略，而BMC与神码的合作却是一种积极的进攻手段。

借道神码深入行业

据了解，BMC授权神州数码作为BMC在整个中国地区的代理商，对BMC公司基于ITIL的全线BSM产品进行销售和技术支持，双方将在系统集成和客户服务方面展开全方位合作。

BMC软件公司大中华区总经理罗永坚指出，“随着中国企业IT基础建设日趋完善，从大型企业到中型企业均对IT服务管理有着空前旺盛的需求。我们深信，通过与神州数码的合作，必将助力BMC深入中国市场，打开市场新局面。”

在神州数码之前，BMC最“铁”的系统集成合作伙伴是神州泰岳。而据记者了解，BMC合作伙伴的搜索行动似乎并未停止。BMC新上任的亚太区渠道高级总监保罗·亚瑟表示，BMC针对不同行业有不同的合作伙伴，但是每个合作伙伴都有明确的界定。目前，BMC在中国的业务已经渗透到电信、金融、政府、制造等行业领域，业绩增长也高达100%。

凭借收购实力大增

BMC努力通过并购获得超常规的发展。2007年3月，BMC收购了数据中心自动化解决方案提供商Bladelogic，通过将Bladelogic数据中心自动化套件引入其BSM平台，大大增强了其在炙手可热的数据中心市场的竞争力。

2007年6月，BMC又完成了对领先的运行资料自动化解决方案提供商RealOps的收购，进一步扩大了BMC在业务服务管理和IT自动化领域的领先优势。同时创建了独特的一站式完整服务管理解决方案，整合多样化的多厂商技术，从而可以加快关键IT操作的自动化运行与执行，提高服务的可用性，最大限度地减少服务中断，加快问题的分析与解决。

2007年10月，BMC又收购了Emprisa Networks 公司，该公司是智能网络法规遵从、变更和配置管理，以及自动化解决方案的领先供应商。通过此次收购，BMC成为业界惟一能够提供不受系统平台限制、多供应商网络配置自动化解决方案提供商。

正是基于其日益增强的产品优势，BMC开始迸发出争夺市场的更大野心。在中国市场，除了深入拓展金融、电信这两大优势领域之外，还将目标瞄向了政府、制造等行业。

量化管理提升IT服务水平篇7

关键词：ITI,量化管理,IT服务

作为大型IT系统的售后服务部门,面对的是由各种网络、主机、系统软件、应用软件、数据库等组成的复杂系统,这意味着对系统的可靠性和服务响应时间要求极高。而且随着ITIL步入中国,信息化建设得以大幅度提速,IT组织面临的挑战更加艰巨的任务:如何实施ITIL并及时用量化的管理手段提升IT运维服务水平。

1 方法

IT服务管理基于ITIL的全球最佳实践,我们在理论和实践中不断提高管理水平,提升服务和质量。我们基于ITIL的理论建立了IT服务平台,要求各级维护单位应用ITIL管理开展工作。

如图1所示。

2 ITIL实施简介

2.1 IT服务运行现状

目前公司IT服务主要面临这样几个问题:1)每年IT投入很大,但是没有量化的价值体现;2)用户不断投诉,IT服务响应过慢;3)维护人员每天都要加班,忙得不可开交;4)面对人员、组织结构的不断变化和增加,随着对系统要求的不断提升,当前系统也开始面临新的挑战。

2.2 组织的再造

随着ITIL步入中国,信息化建设得以大幅度提速,IT组织面临挑战,如何及时高效地完成复杂的管理工作。企业究竟如何实施好ITIL,使之真正符合用户现状,提升IT运维服务水平呢?为了提高企业整体竞争力,对实施ITIL提出挑战,我们必须先完成IT组织的再造。

2.3 IT组织的再造的解决方案

我们先使用基于ITIL标准的系统工具,实现事件管理、问题管理、服务级别管理、管理报表和知识数据库功能;同时制定详尽的服务规范和服务操作手册;并且建立三级服务支持体系;设置可评估的服务质量指标,以及客户满意度指标。帮助企业实施ITIL方案,全面部署和推进企业的ITIL流程化管理模式建设。

2.4 信息公司ITIL实施过程

总公司ITIL实施在总部和各地的通讯网络公司范围内设置了服务台,各地区统一使用6666的服务热线。

企业为了提高网络和桌面系统运维的管理水平,合理利用现有资源更好地为客户服务,决定把IT服务纳入总公司ITIL系统中。从而树立自己的品牌效应,更好地拓展企业的业务范围。

信息公司实施ITIL具体可分为以下三个步骤:

第一步准备阶段:

1)调研及协调相关程序;

2)理论宣贯及部署(实施过程中逐步加强软件使用和流程适应的培训),部署服务台,并建立事件管理、配置管理和日常作业管理;

3)人员培训:首先在企业内部培训了ITIL理论,让所有IT人员和业务部门和相关人员明确ITIL的意义所在,因为ITIL的实施与所有员工紧密相连;

4)基础数据收集;

5)流程和角色划分:确定企业事件管理流程,建岗建职,确保流程的正常流转。当IT服务部门有了较完善的流程及职责后,才能有建立服务和三级技术支持响应体系的先决条件,最终实施日常作业管理流程;

6)相关规则制度建立,建立标准和规范,IT运维工时标准;

7)划分用户响应的优先级别。

第二步试运行阶段:

1)前两个月在企业管辖区域1首先开始实施桌面和网络系统的事件管理;

2)第三个月在企业管辖区域2开始实施桌面和网络系统的事件管理;边试运行,边整改。

第三步全面展开阶段:

第四个月企业把IT服务正式纳入总公司ITIL系统中。问题管理、变更和发布管理需要建立责任部门和明确责任人,在梳理完企业的网络架构后,实现正式上线运作。

3 ITIL量化指标

要提高IT服务的水平,就必须对IT服务的过程和结果进行管理;当然,想要管理好IT服务的过程和结果,就必须对IT服务管理进行量化。量化的IT服务管理,不仅能有效地评估IT服务管理的质量,而且能定位IT服务管理的差距,指明IT服务发展的方向。那么如何量化IT服务管理呢?

3.1 量化IT服务管理的人员

从人员方面量化IT服务管理,可以测评IT维护人员的胜任力,评估IT人员工作量,计算IT组织容量需求。

1)IT维护人员胜任力测评:技术水平;2)IT人员工作量评估:工作量。

3.2 IT人员工作的量化评估

不仅关注IT人员的绩效指标,而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作和发生频率)三个方面进行评估,量化IT人员工作内容和过程。其中,定义IT人员工作的活动频率,包括每天、每周、每月、每季、每年、按需。1)服务满意度;2)响应速度;3)服务态度。

4 结果与分析

4.1 ITIL问题的改进措施

1)提高效率及响应时间;2)提升服务意识:建立值班表;3)加强与用户的沟通。

4.2 季度、半年、全年报表统计

IT最终用户满意度调查:对此,我们一方面重新设计了调查方式,做到让客户只对收到的调查邮件进行简单点击就可完成。

将问题,根据用户的紧急程度,用户服务级别分类,更清楚地分析是哪一级别服务占据主要分布,以便我们对服务资源进行更合理的分配。

5 结论

5.1 给用户带来专业化的服务

如图2所示。

5.2 用户的忠诚度

如图3所示。

5.3 维护人员意识和态度的变化

1)在维护过程中,强化ITIL系统理念,使得维护人员对流程有一个更清晰的认识,并且进一步融入到ITIL体系中去。

2)认真做好记录,认真填写每一次的维护记录和工作单。

3)积极配合每一阶段ITIL实施,通过各个阶段的工作逐步提升部门的运维水平、提高运维管理、规范运维流程。

IT服务管理是基于ITIL的全球最佳实践,我们需要在理论和实践中不断提高管理水平,提升服务和质量。此外,量化IT服务管理的理论方法和最佳实践还有很多,以上是我们企业ITIL实施的过程和经验。

IT服务管理体系研究篇8

IT服务管理 (ITSM) 作为一种IT管理方法, 其管理的对象是各种IT基础设施以及它们有机整合后形成的IT基础架构。与传统IT管理模式不同的是, IT服务管理通过规划与实施分类模块来指导实施分类模块中的各个关键流程, 包括对这些流程的整合。它指导客户确立远景目标, 分析和评价现状, 确定合理的目标并进行差距分析, 确定任务的优先级, 以及对流程的实施情况进行评审。IT服务管理就是对IT服务提供 (运营) 过程的计划、组织、协调和控制。IT服务提供过程中涉及的人、流程和技术, 决定了最终输出的IT服务的质量和成本。在长期的实践累积中我们发现CMM, ITIL, ISO20000是现今运用最广且效果比较明显的几种标准, 为很多企事业单位的IT运营做出了正确的评估和指引。

要对一个IT项目运营服务管理体系进行评估和规划, 我们首先要对该项目管理的成熟度进行评定, 也就是要为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目管理成熟度模型, 企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节, 同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题, 来形成对项目管理的改进策略, 从而稳步改善企业的项目管理水平, 使企业的项目管理能力持续提高。根据企业具体实践累积的量化数据, 结合CMM或者其他相关标准体系, 从事前管理和事后管理的角度, 可对企业组织现有成熟度进行评估, 衡量当前的事物与标准之间的差异。随后通过度量分析以及持续有效的数据积累, 可以制订各种数据的质量控制域, 并以此作为项目管理估算的基础, 建立公司内部各级别各种项目重要指标的控制上、下限, 从而尝试建立适合本企业发展的项目运营管理体系。

在衡量了企业服务成熟度级别以后, 我们就需要借鉴评估标准以及建立的适合本企业发展的项目运营管理体系清晰梳理日常IT运维管理过程中遇到的各种各样的事, 使IT运维过程变得有序连贯, 从而提高IT服务的能力和水平。上述提到的各大标准中, 笔者以为ITIL最为全面清晰, 在ITIL框架下, 流水线式的服务引发了对原有IT服务组织结构的调整, 统一的服务台配合新的管理制度解除了客户直接调用工程师的弊端。

对IT运维来说, 因自用户而起, 事自服务台而入。作为IT运维流程的起点, 服务台做事始终要将下一个流程的意识贯穿于工作之中, 不能乱排位置、乱指挥。从服务台安排妥当后进入事件管理环节。当事件管理的处理结果没有更好办法的情况下, 就应该将其立即升级为事故。超出事件管理能力范畴并提请升级的事故在ITIL中称之为“问题”。此时事件性质在升级之后发生了变化, 这些信息会转为协助问题管理寻找问题发生的根源。配置管理是一项基础性的管理工作, 做好了容易被忽视, 做得不好又很容易被发现。一个及时、完整、准确的配置库将会给IT服务带来极大的自信。最后就是变更管理, 变更管理的目的是纠正错误、解决问题。一般而言, 问题管理分析出已知问题, 提交到变更管理, 变更管理进行解决。可是一旦变更管理控制得不严, 没有对发布进行充分地测试, 那么对事件管理和问题管理而言那又将是新事件、新问题的起源。

通过上述评估可以标识出影响某企业项目运营管理可靠性的潜在风险, 经过综合评定, 根据不同级别的成熟度和识别度给出相应的改进建议, 从而使得IT服务在整个提升过程中取得阶段性的成果。

摘要：IT服务管理的成功与否不仅能给企业带来一定的财务利益, 提高IT服务人员的生产率, 士气和工作满意度, 更能提高企业服务的灵活性和可适用性, 使企业能够更加迅速采用新的服务需求和市场开发, 从而产生创新价值。笔者希望通过简单的介绍, 可以把现代IT运营管理的成功案例推广给更多的中小型企业并能得到验证。

关键词：IT服务管理 (ITSM) ,ITIL

参考文献

[1]朱致静.IT运维管理平台的事实标准ITIL[J].软件世界, 2009, (10) :32-33.

[2]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京大学出版社, 2004:40-81.

IT服务管理对企业的意义篇9

一、企业IT服务管理的构成

从传统意义上来讲, IT服务管理由两部分组成:硬件和软件。硬件包括计算机设备、网络服务器等, 软件由系统软件和应用软件组成。随着互联网技术和电子商务的飞速发展, IT用户已经不再仅仅局限于自己公司内部, 而是向企业的客户和产品供应商延伸, 因此, IT服务管理的作用变得更加重要。

从企业层面来讲, 企业往更高的平台发展离不开IT服务管理, IT服务管理同样要依靠企业的成长来实现突破, 因此企业要选择适合自己的IT服务管理组织使之促进企业的发展。企业的IT服务管理部门的管理者应该做到两点:第一, 熟悉自己公司的业务, 掌握业务的流程。根据企业的业务的情况, 选择合适的IT技术和应用, 并围绕它们配备合适的软硬件设备。第二, 结合各个部门的需要, 利用IT技术开发出一些应用以提高各个部门工作的效率。

二、IT服务管理对企业的意义

1、提高企业的服务水平和客户满意度

企业想要更好地发展, 必须得到客户的认可、提高客户的满意度, 因此企业必须想方设法提高自己的服务水平。IT服务管理的服务支撑系统可以使企业的业务开展情况更加明了, 形成一个良好的管理模式。如果客户对企业生产的产品不满意, 通过服务支撑系统可以第一时间将情况反应到工作人员那里, 工作人员会在公司规定的时间内解决好客户提出的问题。客户还可以利用这个系统查看自己所反馈问题的处理进度, 在问题得到解决之后, 客户可以将处理的情况和满意度反馈到系统中。利用这个系统使客户和企业的沟通更加顺畅, 客户获取信息变得更加便利, 解决问题的质量也大大提高。使企业在客户心目中的形象得到提升, 极大地提高了企业的服务水平和客户的满意度。

2、规范业务流程, 量化内部工作

IT服务管理系统不仅可以将处理问题的整个过程记录下来, 而且能够自动记录员工每天的工作内容和工作量, 并计算员工的工作效率, 使企业管理变得更加轻松。此外, 企业通过IT服务管理系统还可以对员工的绩效进行考核, 为员工的升迁提供依据;规范公司的业务, 使企业便于监督从而节省企业的成本;从受理问题, 到处理问题, IT服务管理可以定义问题处理的全过程, 将受理的问题按要求分类, 问题处理过程中涉及到的工作人员, 按照系统定义的要求进行工作, 不会影响员工的正常工作。IT服务管理系统的采用使处理问题的过程变得清晰、快速。

通过IT服务管理系统还可以量化员工的数量和工作的质量。利用IT服务的分析统计功能, 可以对员工的工作信息进行统计, 并整理成报表。例如:利用IT服务管理系统可以查询公司内的任意一名员工, 在某个时间段内处理故障的数量、处理故障过程中花费的时间以及客户对于故障处理的满意度等。利用IT服务管理系统, 公司的管理部门可以随时获得公司日常运营的各种信息, 并借助IT服务管理系统对这些信息进行分析, 为公司的决策提供依据。采用IT服务管理系统对于公司内部不同部门之间的沟通也有帮助, 减少了不同部门之间由于信息不通而导致的摩擦, 提高了公司运行的效率。

3、缩短响应时间, 提高工作效率

每个员工都有自己最擅长处理问题, IT服务管理系统可以记录这些信息, 将受理的问题合理分配到最擅长处理的那个员工手里。合理的调度使每个员工的特长得以发挥, 使员工的工作变得轻松。此外, 系统还可以将公司处理的所有问题记录下来, 并建立一个数据库, 方便员工学习和经验交流。IT服务管理的这些特点使得员工的工作效率得到大幅提升, 缩短了处理问题的时间, 改善了公司的服务水平, 节省了公司的运营成本。

三、IT服务管理未来研究的展望

IT服务管理作为一种全新的方法, 已经被国外许多公司所采用。虽然它在我国的起步较晚, 但随着国家一系列关于信息服务技术政策的颁布, 有越来越多的企业和政府部门开始采用。然而, 在高速增长的需求面前, 人们对IT服务管理的研究进展却相对缓慢, 笔者经过分析, 认为未来IT服务管理应该从以下几个方面进行研究。

1、进一步探索IT服务管理成功的关键因素

目前大多数研究人员在研究IT服务管理成功的关键因素时, 选取的研究对象范围比较小, 研究的企业特点不够突出。因此, 在未来我们应该从以下几个方面来探索IT服务管理成功的关键因素。第一, 由于影响IT服务管理实施的因素众多, 各个因素的影响程度各不相同, 因此在研究的过程中, 应当参考国内外学者的一些研究报告, 准确评判各个因素的重要性。第二, IT服务管理成功的关键因素的确立, 必须要有实例来支撑, 研究的结果必须有理有据。第三, 由于影响IT服务管理成功的各个因素在实施IT服务管理的不同阶段的作用不同, 因此研究人员要从IT服务管理实施的不同过程来界定成功的关键因素。

2、注意IT服务管理对企业的影响

目前研究者主要关注的是实施IT服务管理对企业的价值, 忽视了实施IT服务管理对企业造成的影响, 尤其是对员工的影响。企业要实施IT服务管理, 必须对员工进行相关的培训, 员工要参加各种研讨会, 还可能对有些岗位员工的薪资造成影响。因此, 实施IT服务管理容易引起员工的抵触情绪, 使项目的实施变得困难。即便企业成功实施IT服务管理, 如果有部分员工仍然对此抵触, 不仅不会提高员工的工作效率, 而且会影响员工的工作热情, 违背了企业实施IT服务管理的初衷。因此, 未来的研究应该更加注重研究企业IT服务管理对员工影响, 进而找到消除员工抵触情绪的办法, 使IT服务管理的效果得到更好的发挥。

3、重视IT服务管理实施的风险

IT服务管理虽然能够提高企业的运行效率, 使企业各部门的沟通变得更加方便, 但由于在实施IT服务管理的过程中可能涉及到员工利益、部门的改革等一系列问题, 实施过程存在潜在的风险。因此, 研究者要重视对这些潜在风险的研究, 并制定出有效措施来管控风险, 提高IT服务管理实施的成功率。

4、完善IT服务管理评价系统

IT服务管理是一门新兴的技术, 研究还在逐渐深入, 系统的完善需要一个过程。在整个系统完善之前, 要判断对系统的改善是否合理, 就必须有一个评价的系统。因此, 未来的研究也应该对这方面有所涉及。

四、结语

IT服务管理对企业的意义重大, 既能帮助提高管理和服务的效率和水平, 又能提高企业的竞争力。尽管目前企业实施IT服务管理仍然存在一些潜在的风险, 但相信随着人们研究的不断深入, IT服务管理会变得更加完善, 更好地为企业所服务。

参考文献

[1]陈锐, 魏津瑜.基于ITIL的IT服务管理模型研究[J].情报杂志, 2008, 27 (9) :23-26.

[2]曾庆丰, 黄丽华.中国企业IT能力对企业绩效影响的实证研究[C].信息系统研究与应用前沿——信息系统协会中国分会第一届学术年会, 1998.

IT服务管理理论与实践篇10

要理解IT服务管理的含义, 我们先分析构成它的每个词语的含义:

IT (Information Technology, 信息技术) :IT所指范围相当广泛, 包括技术基础设施 (硬件、系统软件和通信设施) 、应用基础设施 (应用软件和数据库) 以及文档等。

服务 (Service) :由IT服务提供商支持的、以让客户感觉协调一致的方式满足客户的一种或多种需求的可用系统或功能。

IT服务 (ITService) :IT服务指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。

管理 (Management) :管理指在提供和交付服务中使用的战略级、战术级和运营级的概念和实践, 它涉及到使用各种资源, 包括设备、人力、流程和理念等来实现某个目标, 在这里是指交付恰当的服务。

国际IT领域的权威研究机构加特纳 (Gartner) 认为, ITSM是一套通过服务级别协议 (SLA) 来保证IT服务质量的协同流程, 它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。而ITSM领域的国际权威组织it SMF (国际IT服务管理论坛) 则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

2 IT服务管理的核心思想

ITSM的核心思想是, 不管是企业内部还是外部的IT组织, 都是IT服务提供者, 其主要工作是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户和用户方加以判断。ITSM也是一种IT管理, 不过与传统的IT管理不同, 它是一种以服务为中心的IT管理。

ITSM也可以称作是IT管理的“ERP解决方案”。从组织层面上来看, 它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心;从具体IT运营层面上来看, 它不是传统的以职能为中心的IT管理方式, 而是以流程为中心, 从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程, 比如事故管理、问题管理和配置管理, 将这些流程规范化、标准化, 明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利, 以及它们之间的关系。

3 IT服务管理的基本原理

ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括。

首先, 将纵向的各种技术管理工作 (这是传统IT管理的重点) , 如服务器管理、网络管理和系统软件管理等, 进行“梳理”, 形成典型的流程, 这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的, 客户对他们并不感兴趣, 仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务, 然后提供给客户, 这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理, 第二次转换将流程管理转化为服务管理。

之所以要做这样的转换, 是因为从客户的角度说, IT只是其运营业务流程的一种手段, 不是目的, 需要的是IT所实现的功能, 没有必要也不可能对IT有太多的了解。客户和IT部门之间的交流, 应该使用“商业语言”, 而不是“技术语言”, IT技术对客户应该是透明的。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务, 并保证服务质量、准确计算有关成本, 服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和确定, 这种转换就是满足这些要求的一种方式。

4 IT服务管理中注意的问题

(1) 在实施服务管理项目前, 从领导决策层到技术实施团队都应该达成一个共识, 即IT服务管理是粗略的管理, 不可能做到100%的精准与100%的控制, 只能通过一些关键点指标, 大体上了解当前的工作状态。

(2) 要建立可行的手段了解业务服务的结果。尽量从业务服务的边际上发现并测量业务服务的状态, 而不是通过若干个中间指标生成。

(3) 从向业务服务相关各方提供一个有关业务实时交付情况的集成监视仪开始, 通过可视化的手段, 让各方及时了解系统业务服务的状态, 这往往能够在短时间内达到事半功倍的效果。

(4) 在当前的企业组织结构, 尤其是IT部门的组织中, 依照技术特点或技术种类, IT系统的管理被分成多个小组。这种分割还是依技术而定, 而没有依照IT系统所服务的业务来分。这样的方式有其存在的必要性, 但从业务管理的角度也有弊端。如果建立一个整合的服务管理监控, 从某种程度上可以缓解各个技术组织间的隔阂, 使不同技术组织都对一个相关的业务服务有一个一致的了解;在另一方面, 通过必要的技术手段, 建立并强化流程式的管理, 针对于某项业务服务管理, 通过流程串联起各个小组中的相关人员, 也有利于开展以业务为导向的管理工作。

(5) 对于企业计划IT服务管理, 要从简单入手, 如可以从实施可用性管理, 性能管理等流程开始, 将这些流程在企业中的实施提升到主动的阶段或层次, 即针对上述管理, 制定具有可重复的流程, 并且实现这些流程的自动化。而对于诸如变更管理, 服务生命周期管理等较复杂的管理流程, 可以考虑稍后再开始进行。

参考文献

[1]孙强, 孟秀转.细说IT服务管理[J].软件工程师, 2004, (9) .

自动化:IT服务管理的必然之选篇11

“实现IT系统的部署和管理简化、自动化是把企业从当前IT困境中解脱出来的有效办法。”惠普企业业务集团软件及解决方案事业部执行副总裁Bill Veghte这样告诉记者。

IT运营环境日趋复杂

Bill Veghte认为最近几年来IT系统的运行环境正在发生重大变化。比如,由于虚拟化、私有云、公有云的出现,以及各种移动终端的大量应用使得应用系统的实现和交付都发生了很大变化;同时,用户对如何应用这样的技术来服务于他们的业务也有了新的需求。

“现在的IT运营环境不再是传统的数据中心,而是一个由私有云和公有云组成的混合环境,这个环境的典型特征之一就是应用和服务的部署和交付步伐大大加快。在这样的IT环境中,传统的IT运营和管理方式已经难以适应了。”Bill Veghte说,比如,传统的IT运维可以依靠高水平的人才来保证,依靠他们高超的技术水平来发现问题和解决问题,而现在这种办法显然行不通了。

Bill Veghte解释说,因为企业现有的IT系统过于复杂,规模不断庞大,而且还在不断扩展。此时,光有人已经不够了,还必须借助各种工具来帮助对这些工作进行简化、自动化,并确保系统的安全。

“通过我对中国客户的走访,我发现很多中国的大企业已经意识到这些工具的重要性,知道了它们对提升IT业务成效、保证IT系统安全起着非常重要的作用,现在的问题是不知道如何下手。”Bill Veghte说,“而我们要做的,就是帮助他们有效地利用各种工具和软件来确保IT系统的运营,最终提升企业的业务绩效。”

Bill Veghte强调说,惠普软件将发挥以下优势来为用户提供帮助:一个是整合,也就是把各种工具结合起来帮助IT部门提高业务成效同时降低成本;另一个是灵活,也就是不管用户是在Unix、Linux还是Windows平台,都有相应的产品解决方案。此外,惠普还将借助于融合基础设施架构交付这些软件和产品,确保它们与融合的基础设施紧密集成。

通过自动化软件简化管理

据Bill Veghte介绍,为应对IT运维和管理的一系列挑战,惠普一直在不断升级和完善自己的产品,以提升IT部门的自动化管理水平,这其中就包括不久前刚刚推出的惠普业务服务自动化BSA 9.0。

BSA 9.0是一套用来帮助数据中心的管理者对其服务器、网络、存储和应用程序进行统一、全面的自动化管理的工具,它打破了IT孤岛,简化了混合IT环境下的应用程序部署和管理。BSA 9.0是由服务器自动化、存储自动化、网络自动化和客户端自动化和一个提供统一管理视图、进行流程编排的工具组成。

“这些工具能实现常规单调的IT管理工作的自动化处理,这样一来所有人的工作都会更有趣、更有价值。”谈到自动化管理工具BSA时,中国惠普企业业务集团软件及解决方案事业部总经理谢少毅评价说。

据谢少毅介绍,基于BSA 9.0提供的自动化管理能力,能大大提高管理效率,包括管理比以前多20%的基础设施,而不需要增加员工数量;利用网络自动化消除审核失误;通过桌面自动化,实施桌面新功能所需要的时间由一年缩短为4〜8天;利用存储自动化,相同人数的管理人员则能够管理多1倍的存储设备等等。

采访中,Bill Veghte告诉记者,中国企业成长得很快,带动了中国IT市场的快速成长。因此,他非常看好这些IT运维和管理工具以及应用测试和监控工具在中国市场的应用前景。

建立电力企业IT服务管理体系篇12

新疆电力公司为了提升信息系统运维工作的水平,提升服务质量,公司于2009年开始着手信息运行维护管理体系的建设,结合公司实际的ITIL最佳实践,建立符合ISO20000标准的IT服务管理体系。

随着新疆电力公司信息化“SG186”工程的稳步推进,一体化企业级信息系统各部分逐步上线运行,全疆统一集中的ER P项目、营销业务应用系统、生产管理系统已逐步投入运行,信息系统建设进入迅猛发展阶段。信息系统运行维护的复杂程度迅速增加。如何保障信息系统的高可靠性和高可用性,对信息系统的运行维护管理工作带来了更大的挑战。

2. 企业IT服务管理体系建设实施前的现状分析和评估

在企业IT服务管理体系建设实施前我们对当时整体信息运行维护情况,进行了全面的分析和整理评估,总结出以下存在的问题:

(1)公司信息运维管理系统总体发展水平不高,还处于初级建设阶段,在运维人员、运维流程和运维技术等方面还不完善。大部分单位处于被动响应阶段,部分单位向“主动管理”和“服务导向”阶段迈进。

(2)公司信息运维管理系统建设与一体化企业级信息系统的要求存在较大差距。目前,本部与各所属单位信息运维管理没有贯通,将成为整个一体化企业级信息系统提高运行管理水平的不利因素。

(3)公司各单位信息运维管理系统各自建设,普遍存在功能和技术规范不统一的问题,对实现上下贯通造成困难。一些单位建有多个网管系统,采集统计的数据不能共享,缺乏协同分析功能,对横向集成造成一定困难。

(4)公司及所属各单位信息运维管理水平和所处层次参差不齐,发展不均衡。

(5)公司统一的信息运维管理系统的功能规范和技术规范还需要加大力量完善,对衡量信息运维管理系统实用化的考核指标需要进一步细化。

3. 企业IT服务管理体系建设目标

通过建立全疆电力信息运维体系,使信息运维工作从面向设备向服务转变,从被动维护向主动服务转变,形成“集中监控、集中维护、集中管理”的运行维护格局。实现运行质量可量化、运行状态可知化、运维作业流程化、管理决策数据化的一站式IT运维服务,提升新疆电力信息运维管理和保障服务能力。

4. 企业IT服务管理体系建设实施

按照PDCA过程循环,进行方案设计实施,P首先确定目标计划,全面了解和学习IT服务管理体系相关知识,对企业信息运维和服务进行现状梳理,根据梳理后的结果,与国内先进水平进行对比分析,找出当前存在的问题与不足,提出改进计划;D在执行阶段,要先编写制定各层次体系文件并按照文件执行各管理流程,建立起有效的管理体系,同时使用相关的管理流程和技术产品工具进行支撑,按照服务策略开始运行实施工作。C在监控和检查阶段,要在执行实施的同时,建立质量监督机制,作为运行维护服务的有效保障,按照一定的周期对运行维护各个环节进行监督检查。A在改进阶段,根据各项监督检查结果,制定整改计划,进行整改,不断执行PDCA循环过程,达到企业与组织对IT服务管理的要求。

4.1 企业IT服务管理体系建设运维流程定义

新疆电力公司信息运行维护管理体系发展是一个渐进的过程,经历网管(综合网管)和IT服务管理两大阶段,即从各地州单位分散的系统到统一规划的运维管理系统建设的过程。公司依据“统一规划、统一建设、统一管理、分步实施、逐步代替”的原则,建设全公司统一“IT事件受理中心(服务台)”,实现以事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理五大流程为核心的信息运行维护管理体系。

4.2 信息运维组织结构分析设计

随着新疆电力公司SG186、SG-ERP等工程的全面推进,企业信息化程度的不断提高,对信息网络系统的运行维护队伍的技术水平及覆盖程度要求也越来越高,从桌面计算机维护到各系统的基础运维、系统管理,到高级应用运维、报表设计开发等等。而运维部门存在一人多岗、编制不足、技术覆盖不全面等实际困难,需要进行优化重组,以实现合理调配资源。

4.3 服务级别目标分析设计

信息运维服务方针的确立,应结合服务对象、法律法规和公司自身要求,以及为实现该方针的绩效目标管理体系,结合信息服务品质保障体系,对服务目标定期进行统计、分析与考核,实现真正的目标管理。

4.4 信息运维工作产品体系设计

首先梳理信息运维产品线,建立成熟的信息服务业务工作产品体系,提高信息运维工作效率与专业化水平。

运维服务台产品线:该产品线设计主要围绕“186”统一服务热线,将服务台作为系统用户、运维团队及第三方支持机构之间重要的联络点,完成运维事件全生命周期管理和运维资源的高效调度。

桌面运维产品线:该产品线设计主要围绕计算机终端及外设的日常维护工作,设计一系列确保用户计算机软硬件系统及外设良好运转的工作产品。

主机运维产品线:该产品线设计主要围绕服务器及存储备份系统设备运行状态的监控,进行服务器及存储备份系统的日常操作、维护、应急预案管理。

网络运维产品线:网络运维主要负责局域网、广域网的安全稳定运行,是信息交互和连通的基础平台保障。

应用运维产品线:该产品线设计主要以应用系统的运维工作为核心,设计一些列服务产品,监控系统运行状态,保障系统安全稳定运行,通过运维数据反馈系统应用情况,积极推动深化应用。

安全运维产品线:安全运维主要保障新疆电力公司本部信息设备、设施的安全和运行环境的安全,保障网络和信息系统功能的正常发挥,保障信息的安全,维护网络与信息系统的安全运行。

5. 企业IT服务管理体系建设效益分析

5.1 信息管理部门收益