医院外包业务管理制度

医院外包业务管理制度（通用9篇）

医院外包业务管理制度 篇1

中心医院外包业务管理制度

为了加强医院对外包业务的管理，规范各行业外包行为，防范业务外包风险，根据有关的法律法规制定本制度：

一、各承包商严格遵照合同内容执行，依照法律法规、规章及标准规定，履行合同义务，承担相应安全生产责任。把相应的工作人员名单交与总务科，如有变动及时告知。总务科负责对其工作进行监督考核管理，并在各外包场所公布投诉电话。

二、各承包商如遇到问题需要与其他科室联系，及时与总务科负责人沟通，由总务科负责人与医院其他科室联系。

三、总务科一旦发现承包商未按规定执行合同内容，一般情况下可提出警告，限期改正，如有严重违约情况，可汇报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换承包商。

四、医院业务外包期间将由总务科依据合同的规定负责各项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包业务质量统计处罚表》交与财务科作为罚款的依据。

五、总务科部门的负责人员为外包业务承包商的考核管理成员，负责安排人员进行监督、记录外包业务承包商的日常工作，进行现场指挥和协调工作

医院外包业务管理制度 篇2

一、外包业务的优点

1.在专业、行业精细化服务的今天, 医院把后勤服务业务外包,把医院有限的资金投入到核心竞争力上,使医院运营成本降低,利润提升。

2.避免医院非专业技术人员过度膨胀,优化人员结构,降低人力资源成本。

随着外包业务的规模和外包费用的逐年递增,外包业务内部控制体系的不健全,使有些外包业务没有达到理想的效果,甚至因为外包业务的管理不规范给医院造成经济损失和声誉损失。如医院电梯因维护不当造成小孩卡手事件, 出事者不会去追究外包单位的责任,而是追究医院的责任,给医院带来经济和声誉的损失。因此,建立健全有效的外包业务内部控制管理体系,是防范外包业务失控的有效手段。

二、如何建立健全有效的外包业务内部控制管理体系

1.设立专门、专业的外包业务管理团队。医院要推进低成本规范化、标准化的外包业务,必须配备与该项业务相关的专业管理团队,才能及时发现和反映外包业务开展过程中出现的各种问题,针对问题及时与承包方沟通,寻找解决办法、做出整改措施。只有专业的管理团队才能对承包方在履行合同时进行动态管理和有效的监督和评价。

2. 加强医院外包业务预算编制管理。建立详细、科学的医院外包业务费用预算管理,建立预算监督机制是提升外包业务财务管理效益的有效手段。外包业务的财务年度预算应该与外包业务的发展规划相匹配,要满足医院发展目标的需要。财务部门应在预算编制时多与外包业务管理科室领导进行沟通, 外包费用由管理科室根据本科室的实际情况申报初步预算,财务部门结合近三年的收支情况,按零基预算进行测算,采用定额和比率这两种办法进行费用预算,真正把预算做准、做实、做精, 制定科学化、精细化的外包费用年度总预算,从而保证各项外包业务的顺利开展。财务部门还要加强预算执行过程的管理工作,笔者所在的十堰市太和医院今年启动了财务管理平台HRP中的预算管理模式,正在尝试对各项预算进行以编制、执行、监控为主线的预算管理体系,解决了预算执行情况难以实现自动控制的问题,预算执行的数据可进行自动分析和统计,有效地解决了手工统计分析信息的滞后性。外包管理科室可以实时了解外包费用的预算执行情况, 避免支付外包费用的随意性,使外包费用能够及时、有序地予以支付结算,争取做到有预算不超支,无预算不开支。 财务部门还应建立预算绩效考评机制, 通过对预算项目与执行效果进行对比, 定期对其预算绩效做出评价分析,得出各执行外包指标的实际完成情况,通过预算绩效评价分析找出需要加强外包管理的薄弱环节。

3.建立医院外包业务承包方管理制度。基于医院长期战略考虑,医院和承包方应努力营造成非常可信赖的联盟关系,使外包承包商的行为与医院的目标保持一致,要在满足医院需求的同时,以积极的姿态参与医院技术知识、管理经验和医院文化的扩散和传播,提高双方合作的质量,以此提升医院的服务水平和整体形象。建立承包方管理制度包括以下几个方面:(1)引入竞争机制,慎重选择承包方。医院确定外包业务后应考察几家从事该业务的合作方,对合作方的专业资质、技术能力和从业人员的专业技能进行实地调研,广泛听取业界评价结合医院的综合目标,采用公开招标的方式,选择价格低、专业好,与医院协调配合度高的合作式承包方。也可以采用竞争机制,一项外包业务引入两家或多家承包方分片承包划分工作范围,使承包方之间产生竞争,促使承包方不断提高工作质量和服务能力。(2)规范签订外包业务合同。当承包方确定后应及时与选定的合作方签订业务外包合同,在合同中约定外包业务内容、范围,双方的权利、义务以及合作方应达到服务的质量标准和服务费用等等,院方应充分考虑一些重要风险因素,通过合同条款予以有效规避或者降低。比如近期新闻媒体频频曝光的多起电梯伤人事故,鉴于此,医院在把电梯维修保养业务外包时就应该在合同中明确签订责任事故条款,以减少因电梯维修不当或不及时维修保养引发事故给医院造成不良影响和经济损失。

医院外包业务的风险与防范 篇3

【关键词】业务外包；风险防范

我国医院体制改革在不断深入，医疗服务市场竞争也在加剧，各级各类医院都在探索，如何构建医院核心竞争力，提高医院服务质量和水平。在医院业务经营过程中，借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。

一、业务外包的概念

业务外包，它是指医院利用专业化分工优势，将某些部门的业务或某些方面的医疗服务委托给社会上的某些服务机构或其他经济组织来完成的行为。从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式。医院为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，一般会将其非核心业务交由合作企业来完成。

二、外包的优点

1.降低成本费用、转移财务和经营风险。

2.能将医院的有效资源集中利用在核心业务上，以获得更多的竞争优势。

3.提高医院支持性业务的开展效率。

三、外包业务的风险

外包业务为医院带来优势的同时，也会因控制缺位产生许多风险。从业务外包的整个流程来看主要包括如下五个方面的风险：

1.确定外包业务范围时的风险。医院的外包战略应与医院的发展战略相一致，所以在确定哪些业务外包时要与医院的内部管理相配套。适合外包的业务有信息工程业务、一些零星装修工程、一些后勤保障方面的业务等。但由于管理者的决策安排和对外部市场判断能力的局限，医院也可能会把一些医疗核心业务进行了外包，比如医院的一些临床专科承包给外部市场，就会导致医院丧失这方面的核心知识和技能，最终丧失核心竞争力。

2.选择外包业务承包方时的风险。因为前期的了解和调查工作没做好，在选择承包方时过多的考虑了价格因素，疏漏了真正的企业情况，选择的承包方缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，从而导致外包业务失败，医院遭受损失。

3.签订外包业务合同时的风险。医院应当根据自己医院的具体情况，结合确定的业务外包的内容和范围，拟定实施方案。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。如合同约定的外包价格不合理、成本过高，都会导致医院遭受损失。

4.外包业务管控环节的风险。外包时，医院与承包方是合作伙伴关系，所以医院应当与承包方加强沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。如医院外包业务相关负责部门的管理工作未能落实到位，而导致承包方提供了不合格的产品和服务，就会使医院外包业务失败或造成一些医疗活动的中断，给医院带来损失。

5.外包业务验收和结算支付环节的风险。因为医院有关部门对外包业务验收流程不规范，未能发现外包业务质量低劣不符合合同，这会导致医院遭受损失。另外，因医院内部信息传递系统的缺失，未能全面记录和反映外包业务各环节的成本和费用，付款时审核不严格，可能导致医院资金损失和信用受损。

四、应对业务外包活动设立事前预防、事中控制、事后监督三道防线

1.确定业务外包范围和方式。医院应当综合考虑成本效益原则，权衡利弊，避免将核心业务外包。外包业务要按照规定的权限和程序审核批准。确定某项业务外包时，要考虑业务运营具体特点、外包服务供应商的市场成熟度等综合因素。

2.业务外包实施方案的制定。应当建立和完善医院业务外包管理制度，合理确定业务外包的程序和实施等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，同时对实施方案的重要方面进行评估以及复核，确保方案的可行性。对于重大的外包项目应组织可行性分析。

3.应引入竞争机制。医院应当按照批准的业务外包实施方案，遵循公开、公平、公正的原则，择优选择承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招标投标法的相关规定。还要建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

4.相关业务部门在订立外包合同时，应按照公平自愿原则，明确双方的权利义务和违约责任，充分考虑外包方案中的重要因素，做到条款内容完整，表述严谨，避免出现重大疏漏。还要有相应的业务外包合同的评审及签订流程。

5.在承包方提供服务或制造产品过程中，医院应当对承包方的履约能力进行评估，对承包方开展日常控制和考核机制。要充分利用承包方的资源和创新能力，使合作朝着有利提高医院业务水平的方向发展。有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致外包合同无法履行的，应当及时终止合同。

6.外包业务完成后需要验收的，医院应当组织相关科室或人员，严格按照有关标准对承包方交付的产品或服务进行检查和测试，确保产品或服务的质量达到要求，并出具验收证明。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告。查明原因，及时处理。

终上所述，只有在外包业务的各个环节认真监督与审查，并采取应对措施，才能使外包业务开展得更好，使医院能在外包业务中获得经济效益和社会效益的双丰收。

参考文献：

[1]杨宜主编.《服务外包创新研究与管理实践》.中国经济出版社

外包运输业务安全管理制度 篇4

第一条 为加强外包运输业务安全管理，防止事故发生，根据《中华人民共和国安全生产法》《道路交通安全法》规定，结合我公司外部运输业务特点与实际，特制定本规定。

第二条 本规定适用于公司各运营部门外包运输业务的安全管理。

第三条 外包运输业务外包安全管理原则：按照《中华人民共和国安全生产法》等国家有关安全生产的法律、法规、政策规定，认真落实安全生产责任，运营部门负责与承包商签订安全生产责任协议，明确承包商的安全生产主体责任，同时加强对承包商的安全生产监管，确保安全生产。

第四条 各运营部门的外包运输业务必须经公司“采购委员会”审核同意并进行供应商备案后方可进行业务委托操作，对外招商时，要认真做好承包商风险评估，严禁与不符合要求的供应商合作，“采购委员会”要求承包商提交以下材料备案并进行严格审查：

1、投标单位的基本情况，营业执照、运输许可证等资质证书。

2、承包商法定代表人及项目负责人的身份证件。

3、承运车辆车型、车号及车辆行驶证等相关合法证件。

4、承运车辆驾驶员身份证、驾驶证、从业资格证等合法证件。

5、车辆交强险、商业保险、货运险等能覆盖承包业务风险的保险单证。

6、承包车辆GPS等信息系统安装使用情况。

7、承包商安全安全资质证书

8、承包商安全管理制度及作业规范。

9、承包商安全例会制度及安全培训、教育记录

10、安全管理人员名单及培训证书。

11、其他安全保障措施。

第五条 运输业务承包商应纳入公司供应商管理体系进行评估考核。

第六条 营运部门在运输业务操作前必须就业务操作安全事宜与安全保障部进行充分沟通，安全与保障部要参与业务操作风险评估和管控指导。

第七条 安全安全与保障部要协助运营部门加强对承包商的安全管理，在运输业务操作前要对承包商操作人员进行安全操作指引培训，要定期召开承包商安全工作会议，要做好承包商车辆动态跟踪和安全督导，要建立对承包商安全生产考核体系，考核结果作为下期合同参考依据，对安全管理有漏洞或事故率较高的单位要求整改或终止合作。

第八条 运营部门要严格控制承包商以任何形式将所承包的运输业务再进行转包，承包商如遇特殊情况需要将运输业务转包，运营部门必须按照第四条规定对最后承运商进行认真审核，同时确认最后承运商与承包商的合作关系与合同条款。

第九条 原则上外包运输业务的货运险应由承包商购买，营运单位在与承包商签订运输合作协议时应明确相关保险责任及货损赔付规定，如合同约定是我公司承担货运险责任的一切业务，运营部门必须按照公司保险申报规定及时向公司申请购买货运险，并按公司保险申报流程做好货物起运申报工作。设备内容包括车牌、车型、车号、起运地、目的地、货物品名及货物价值等信息。

第十条 外包运输业务事故报告规定。

1、事故报告应当及时、准确、完整，任何部门和个人对事故不得迟报、漏报、谎报或者瞒报。

2、根据公司事故处理制度规定，凡发生经济损失大于50000元的事故属重大事故，当事部门接报后应立即电话报告公司安全主任和公司总经理。

3、凡发生经济损失在10000万以上50000元以下的事故属较大事故，当事部门接报后24小时内电话报告公司安全主任和主管领导。

4、凡发生损失2000以上10000元以下的事故属一般事故，当事部门接报后48小时内电话报告公司安全主任和主管领导。

5、凡发生损失2000以下的事故属轻微事故，当事部门接报后一周内电话或邮件报告公司安全主任和主管领导。

6、如事故损失货物的保险投保责任由我公司承担，事故发生后当事部门除根据公司事故报告规定上报事故，同时要立即向保险公司报案。

7、发生事故单位应在3日内在OA系统向安全主任完成书面报告，安全主任根据政府部门事故处理进度及时提出处理意见后报公司领导审批。

8、汇报内容包括事故发生时间、地点、事故类别、事故损失、现场处置情况、风险控措措施，保险索赔启动情况。

9、发生重大货损事故，公司24小时内成立专门事故处理小组并立即开展事故处理工作。处理小组由当事部门、安全与保障部、质控部组成。事故处理小组责任是：（1）指导承运单位做好货损搬运保护，防止发生二次伤害。

（2）提出事故风险控制措施，最大限度减少事故给公司带来的经济损失。

（3）调查事故原因，提出处理意见。（4）指导运营部门做好货损理赔事宜。

（5）向公司领导提交事故调查处理意见等书面报告。第十一条 本制度由安全与保障部负责修订解释。第十二条 本制度2017年5月17日修订实施。

医院外包业务管理制度 篇5

（试行）

第一章 总则

第一条 为加强和规范XXXX有限责任公司（以下简称公司）业务外包管理工作，严格履行管理职责，认真贯彻落实XXXX铁路集团公司（以下简称集团公司）关于业务外包工作的要求，促进业务外包工作平稳有序发展，特制定本办法。

第二条 本办法所称的业务外包是指以公司为主体，其他单位以业务承揽、劳务承包、设备出租等方式参加，共同完成运输生产任务的一种运输组织形式。

第三条 业务外包主要分为生产与服务两种，其中：

（一）生产类主要包括：车站运输管理业务；车辆租赁业务；工务、电力、供电、通信、信号设备的维修管护检测业务；货物列车的技术检查、临修及沿线车辆故障处理业务。

（二）服务类主要包括：后勤物业服务。

第四条 本办法适用于公司日常经营中部分业务委托给公司以外的专业机构完成的经营行为。

第二章 组织与职责

第五条 公司成立业务外包工作领导小组（以下简称“领导小组”），全面负责业务外包的管理工作。领导小组组长由公司总经理担任，分管领导、总会计师担任副组长，领导小组成员由部门主任及分管业务专业工程师担任。

组长：总经理 副组长：XX 成员：XX 第六条 领导小组的工作职责

全面领导公司的业务外包工作，确定业务外包管理机制和办法，及时掌握公司业务外包工作情况，适时调整工作重点、考评机制；指导、督促、协调公司与业务外包单位间的生产运营和后勤物业服务工作，解决存在的问题。

第七条 领导小组下设办公室（以下简称“领导小组办公室”），领导小组办公室设在生产技术部，负责领导小组的日常工作。领导小组办公室成员为公司相关部门主要负责人。主要职责包括：

（一）生产技术部工作职责

负责制定业务外包管理办法，优化完善管理流程；负责制定外包业务的招标或非招标采购方案，经集团公司审批后，组织进行招标谈判工作，签订业务外包合同；负责牵头组织业务外包单位、外租设备进入前的资质审查和变更时的核准工作；负责向业务外包单位提供规章制度、操作规程、作业标准；配合安全监察部对业务外包单位发生的设备故障、影响生产事件，进行调查、分析、定责、考核。

（二）安全监察部工作职责

负责将业务外包单位统一纳入公司日常安全管理体系，统一推行风险预控管理体系建设；按照集团公司《安全生产奖惩办法》、《铁路交通事故管理细则》、《行车设备故障调查处理办法》等有关安全规章制度，对业务外包单位发生的一般B3类及以下铁路交通事故和影响较大的设备故障进行调查、分析、定责、处罚。

（三）人力资源部工作职责 负责对业务外包单位的劳动、用工、薪酬情况进行监管；负责按规定对业务外包单位人员进行任职前考试和专项考试，并颁发相关证书;负责组织业务外包单位参加特种作业操作资格证书、特种设备操作资格证、进网作业许可证等证书的复审培训、新办证培训。

第三章 业务外包管理

第八条 公司组织业务外包前，应进行技术经济分析，重点分析该业务在自营与业务外包情况下的成本情况，评价业务外包的合规性、可行性、经济性及风险，拟定实施方案及业务外包申请，说明业务外包范围、方式、费用构成、人员要求、服务质量要求等内容并上报集团公司审批。

第九条 经集团公司审核批准的外包业务，按照集团公司和公司的招标采购相关规定，通过公开招标或非招标方式确定业务外包单位。

第十条 业务外包单位确定后，在业务外包合同的签订工作中，领导小组应组织相关成员负责对合同中确定的业务范围、内容、权利和义务、保密事项及结算方式等进行逐条逐款的认真确定；并按照行业标准、《业务外包合同》、公司其他相关制度，与业务外包单位签订管理协议和技术协议，明确管理流程和职责权限，管理协议和技术协议作为《业务外包合同》的附件，具备同等的法律效力。

第十一条 业务外包费用的结算。

在业务外包单位递交结算申请单后，公司相关业务部门严格按照合同约定的结算条件,结合日常监管考核和验收证明对结算申请进行审核并出具审核意见，同时向财务部门提交经审核批准的结算申请单、增值税发票等原始凭证，按照 规定权限和程序审批后由财务部门进行付款。

第十二条 公司相关部门督促业务外包单位建立人事劳动管理档案和技术设备档案，并监督管理，掌握业务外包单位人员基本状况（如年龄、身体状况、文化程度、技能水平等），督促业务外包单位认真执行国家劳动安全法律法规，按合同约定配齐人员、合理安排班次和作业时间，足额发放工资。

第十三条 按照公司安全生产各项规定，认真履行对业务外包单位的管理职责，切实做好教育培训、检查指导、管理考核工作。

（一）统一制定业务外包单位员工教育培训计划，督促业务外包单位开展安全业务教育培训、任职岗位适应性培训工作，并建立员工职教培训档案；组织业务外包单位参加业务考试；统一组织开展岗位练兵、技术比武、应急救援演练等活动。

（二）将业务外包单位统一纳入“五型班组”建设及考评范围内，细化本单位业务外包管理考核办法，细化检查考核条款。

（三）按公司相关制度标准，根据合同条款，对合同中约定的人员数量和岗位，向业务外包单位人员发放生产、生活用具和劳动保护用品。

（四）协助集团公司做好业务外包单位的检查、考核和评比工作。

（五）协助集团公司对业务外包单位发生的事故、设备故障、影响生产事件，进行调查、分析、定责、考核。

第四章 业务外包单位的准入和退出 第十四条 业务外包单位必须具有从事铁路运营的专业资质或所涉外包业务项目的专项服务资质。生产技术部牵头，组织人力资源部、安全监察部、计划财务部及其它相关部门共同进行资质审查，确认其具备相应的资质后，方可准入。

第十五条 业务外包单位发生一般B类及其以上铁路交通事故、且事故全部责任或主要责任列业务外包单位时，公司可提前终止合同，要求该单位退出外包业务。

第十六条 业务外包单位人员或设备自愿整体退出时，应提前三个月提出申请，经双方协商同意后方可退出。

第五章 业务外包单位人员的准入和退出 第十七条 业务外包单位人员身体条件必须符合任职岗位要求；任职前，由业务外包单位负责组织健康检查，并建立体检档案，以便查阅。

第十八条 业务外包单位人员任职前，公司人力资源部组织考试，考试合格、颁发上岗证后，方可上岗任职。任职期间，应按规定周期参加公司组织的任职岗位适应性培训和业务考试，考试不合格的，不得上岗作业。

第十九条 特殊岗位工作的业务外包单位人员必须持有相关部门颁发的有效职业资格等级证书；从事特种作业人员必须按照国家有关规定，经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。

第二十条 业务外包单位员工应保持相对稳定，因特殊情况需更换或调整人员时，须提前二十日以书面形式向公司报告，经对接替人员审查、颁发上岗证后，方可替换或调整。在任何情况下，业务外包单位都不得出现缺员、空岗、擅自减少班次等现象。第二十一条 业务外包单位派驻人员担任管理职务的必须专业对口，胜任管理工作。管理人员变更前，须提前一个月报告公司领导小组审批；主要管理负责人如需请假、休假或遇特殊情况未能上班，应确保在不影响正常工作的前提下及时申请公司领导小组审批；

第二十二条 对于严重违反国家法律法规、企业劳动纪律和作业纪律、一般D类及其以上事故的全部、主要责任者或不适应本岗位工作要求的业务外包单位人员，公司应书面通知业务外包单位更换人员。

第六章 业务外包单位设备的准入和退出 第二十三条 参与公司外包业务的设备必须符合铁路行业的相关规定、技术标准和公司的有关要求，由公司技术鉴定合格后，方可准入。

第二十四条 已进入公司外包业务的设备必须按照公司的统一要求，进行设备升级改造，拒绝投资改造的，公司有权提前终止合同、责令其退出外包业务。

第二十五条 业务外包单位日常运用设备的定检、零碎修、整备及其质量标准按双方签订的技术协议执行。

第二十六条 业务外包单位的设备要退出时，必须提前三个月告知公司，经双方协商同意后方可退出。

第二十七条 业务外包单位无正当理由放弃承揽业务或有其他扰乱外包业务行为的，列入黑名单，禁止参加公司今后的外包业务，并予以公示。

第七章 检查与考核

第二十八条 公司将业务外包单位统一纳入本单位建设 及考评范围内，制定本单位对业务外包单位的考核办法，细化考核条款，按月进行考核并通报考核结果，每季度按照考核结果兑现奖惩。

第二十九条 业务外包单位应对所管人员进行日常考核，每月汇总并通报考核结果，每季度根据所得的考核费用再进行考核兑现，同时将考核兑现结果上报公司备案。

第八章 附则

医院外包业务管理制度 篇6

关键词：人力资源管理外包策略

企业要适应市场变化的脚步，相应的对人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，人力资源管理业务外包有利于企业取得长远的持续竞争优势。

1、人力资源管理外包的重要意义

企业为了能够在激烈的市场竞争中求得生存和发展的机会，往往只关心生产和技术方面，不断学习掌握先进技术，优化制造工艺流程，购置先进技术装备，从而忽视了人力资源管理的建设，人力资源管理对其来讲属于其较为忽视方面。因此，企业不仅需要发展自身的核心业务，增强企业的核心竞争力，还需要企业组织管理变革。将非核心人力资源业务外包，使人力资源工作人员有更多精力专注于核心竞争力的业务，这样既可以节约企业成本，裁减冗余人员，又可以让企业更注重于收益大、具有战略影响意义的业务。

2、人力资源管理外包现状

医院外包业务管理制度 篇7

业务外包又称资源外取, 是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务, 以加工的方式发包给专业的、高效的产品 (服务) 提供商。近年来, 国内很多物管企业先后将其部分非核心的人力密集型业务以外包形式发包, 以寻找相对更加专业的专业性公司为其提供服务, 并加以有效的监控, 从而达到提高服务质量、降本增效、进而提高企业核心竞争力的目的。到目前为止, 几乎所有的物业管理企业都不同程度地将专项服务业务委托给更加专业性的服务企业。

二、物业管理企业业务外包的优劣势分析

随着我国城市化进程的不断推进和职工本身对于更高生活质量的追求, 一些原处于偏远地区的大型国有企业逐步将其职工家属的生活基地向城市搬迁, 或者是随着城市的发展, 原先的工矿区已逐渐演变成为热闹的城市中心。城市发展水平不断提高、城市功能的日渐细化, 居民对于物业管理期望值的不断上升, 而国企改革的深化过程同时也是对其社会化职能不断剥离的过程, 这些现实因素不断催促着原先企业自建的物业公司在此过程中艰难转型, 不仅要逐步树立起市场化意识, 不再只简单考虑母公司应该给与多少的费用补贴以维护基地的正常运转, 而是要更多的在保障物业服务质量的同时, 实现自身的收支平衡乃至产生利润, 以更多地达到减员增效、节支降本的目的。

(一) 业务外包的优势

规模化经营, 降低运营成本。物业公司将保洁、保安、保绿及水电运行维护等业务进行专业化外包后, 在日常工作中只需配备少量管理人员从事物业服务的组织、监督及考核工作, 用工人数大量减少, 管理开支也大为减少。同时将专项业务外包有利于物业管理公司减少设备购置等固定资产投资, 在财务管理上企业的固定费用大幅降低, 可控费用占比逐渐增加, 更容易进行成本控制。

专业化运行, 提高服务质量。专业性服务公司由于业务相对单一而且专注, 使得其专业化优势非常明显。比如专业的保安公司, 有较系统的保安员管理办法、训练方式和更为专业的保安设备器械, 必将大大加强小区的治安防患能力;而专业的园林绿化公司, 自身已经拥有相当的技术专家和从事园林绿化的工人, 无疑将使小区的养绿护绿水平得到较大的提升。

去芜存菁, 强化管理职能。原先麻雀虽小, 五脏俱全的物业公司通过陆续的业务外包, 可以逐步从繁杂的专业化事务中摆脱出来, 更专注于物业管理的组织、监督和协调, 物业管理公司的职能变得简单, 组织结构也得到精简, 人员编制大幅缩减, 从业人员向专业化发展。

加强防控, 规避经营风险。首先, 业务外包降低了物业服务企业的用工风险, 在原模式下, 物业管理企业与员工建立的是相当于终身制的劳动关系。而在业务外包项目中, 实际的物业服务人员是与专业服务商建立的劳动关系, 物业管理企业与专业服务商之间只是订立相应的物业服务合同, 这就极大的规避了劳资及用工风险。其次, 提高风险防控能力, 降低经营风险, 物业管理企业通过明晰合同条款的方式明确对方服务内容与标准, 权力和义务、考核办法和履约条件、违约及安全生产责任等事项, 有效地降低了物业服务过程中的经营风险。

提高效率, 提高用户满意度。物业管理公司可以通过定期对小区居民开展满意度测评活动, 了解服务对象对于专业性服务公司提供的服务的满意程度, 进而有效开展对服务商的服务水平和履约能力测评, 通过引入退出机制和定期招投标, 实现服务供应商的优胜劣汰, 从而实现优质管理的目标。

(二) 业务外包的不足

物业管理企业尽管可以通过业务外包的形式实施专业化管理, 提高服务水平, 降低管理成本, 较好的满足企业内部职工家属及住户的需求, 但在实际运作中也还存在着很多的问题:

外包服务质量控制滞后。当从事物业服务的员工是企业自有员工的时候, 管理人员在巡查中发现服务不达标或收到居民诉求的时候一般可以直接责任到人, 及时解决问题, 避免拖延。而业务外包一旦决定了合作方, 对实际质量的控制往往是滞后的, 通常只能通过与对方的管理者或代表进行沟通协商, 对方管理人员再和直接操作者进行沟通的方式来解决问题, 最直接干活的人不受物业公司的直接管辖, 这就使得质量在第一现场难以实现有效控制。

外包往往较难体现本企业的形象及文化。大型国有企业一般都有其自身统一的企业形象和企业文化, 一般在生产服务的一线都会要求穿统一制服, 并且把企业的各种理念也贯穿于到日常工作中。如果实施业务外包, 各专业化公司的制服及企业文化都不尽相同, 在小区内开展服务的时候就会出现多种制服并存的现象, 从表象上看比较混乱, 从企业文化的内涵上讲也无法达到认同和统一。

服务时间相对滞后。主要是因为物业管理公司和专业化服务公司在沟通上是有一定的程序, 同一项工作要求增加了几个沟通层面, 信息传递的时间和效率都大打折扣。

三、影响业务外包定价的因素

(一) 物业服务行业特性对产品定价的影响

一般而言, 影响企业定价的因素主要有成本、竞争、需求。但是, 由于服务行业的特殊性, 其定价策略需要考虑更多的因素。由于物业服务行业服务评价主观性强、服务需求不稳定、服务标准差异性大, 同时外包的业务受地理因素或时间因素限制较多, 这些都会在一定程度上影响到定价水平。

(二) 业务外包本质特征对定价的影响

物管企业将自身部分业务进行外包, 实质上是一种介于市场化和内部化之间的运行方式, 既没有完全放手, 也没有巨细无靡。因此其定价往往既不能完全按照市场上的价格制定方式来实行, 更不能按照企业内部各部门之间的内部价格来实行, 而是要合理测算成本区间和相关税费。

(三) 业务外包的定价要受其外部环境的影响

实施业务外包企业的专业服务市场是否成熟、是否存在激烈的竞争、当地区域内专业服务市场是否有完善的法律法规和行业标准、当地的社会劳动力价格水平、物价水平及政府部门政策调整都将影响到业务外包价格的测算。

(四) 业务外包企业内部因素的影响

物业公司的外包业务涵盖绿化、保洁、公共秩序维护、供水供电系统维修、楼宇控制运行及维修运行、食堂、公寓等多个方面, 服务要求和业务流程不但是要求一事一议, 所需人员技术水平及需配置的工器具等相差很大, 这也是造成外包业务定价难以统一的原因。另外, 企业的预算政策、选用外包单位的方式、对用工结构的要求等也都在很大程度上影响着外包价格的核定。

四、现行市场中业务外包的定价模式

(一) 成本加成模式

在此种模式下, 物业公司首先应根据本公司的服务标准及服务面积, 测算完成该项服务所需的服务人员总数及应配备的设备、工器具、物料数量, 然后结合当地社会劳动力价格水平及物价水平对该项业务的外包成本进行估算, 在此结果上按照一定比例适当考虑专业化公司的管理费、利润率、税费等因素, 以两者之和作为外包业务的总成本, 再倒算出单价, 形成发包价格。此种模式计算程序较复杂, 所需参数也比较多, 但是往往可以有效控制物业公司的成本, 但也正是基于此, 物业公司出于成本控制的考虑有可能会人为选用各参数的最低值进行测算, 从而导致一味压低价格进而影响服务质量。

(二) 直接以招投标形成价格作为外包定价

在外部市场存在着充分竞争、规则健全并相对成熟的情况下, 一些物业公司会选择引入竞价机制, 将拟外包业务规定服务范围、服务标准及考核标准之后进行招标, 由于外部市场相对成熟, 专业化公司从争取工作量、扩展客户、快速占有市场等因素出发, 会自行测算投标价格。物业公司组织竞标后, 以中标价格作为外包定价。由于充分引入竞争机制, 此种模式下物业公司仅需进行简单的测算或者以本单位业务外包前所耗费的成本为拦标价, 甚至不需测算, 可以直接获得该项业务的市场价格或较之市场价格略低的定价, 从而达到成本控制的目的。同样, 该种模式也要防止投标方为了抢占市场而人为以不合理低价中标, 从而导致服务质量下降。

(三) 通过单方或双方商业谈判形成外包定价

当物业公司拟招标的业务在外部市场不存在充分竞争或当地仅有一到两家从事该项业务的专业化公司的时候, 可以采用此种模式。这时物业公司就需要在考核对方公司资质及服务水平能满足己方要求的基础上, 通过商业谈判的方式确定外包业务的价格和总费用, 这时候形成的价格由于市场机制不成熟, 一般形成的价格可能较物业公司的期望值略高, 但仍然能够达到成本控制的目的。

(四) 合作发展

有些物业公司与外包公司之间已经存在长期紧密合作, 双方在合作过程中共同制定近期和远期的业务发展计划和员工培养体系, 这种模式多适用于要求服务人员相对稳定 (如保安) 、行业业务要求高、技术入门难 (如水电维修、设备维护) 的业务。同时需要物业公司有一定的投入或者让利, 可以充分保证服务适量和服务水平的提升, 从而提升企业形象进而获得“优质优价”的经济效益。

(五) 关联方模式

一些物业公司为了加强对服务质量和标准的控制, 往往会在人力资源、保洁、园林绿化等环节设立独立的子公司, 让其独立经营。而且, 关联方企业由于其特殊的关系, 会利用其服务外包公司的税收优势进行税务筹划, 这时的定价模式就已经不再是单纯的服务外包定价了, 而是更多地具有了关联交易的价格特征。

五、满足成本控制需求下的定价机制研究

从总体上看, 现阶段物业管理行业的特点是“三低两高”:进入门槛低, 技术含量低, 劳动生产率低, 劳动力高度密集, 人工成本占总成本比例高。物业管理企业将其劳动密集型业务进行专项委托管理, 既可以减少自身人力、物力、财力的耗用, 又能摆脱繁杂的基础性业务, 保持企业人员和机构的精干。而业务外包价格作为物业管理企业与专业化公司之间的平衡杠杆, 过低则外包单位不愿接受, 过高又达不到降低企业经营成本的目的。因此, 外包价格的制订必须求得一个最优值, 既保证外包单位的适当利润, 又能够保证业务外包后企业成本下降绩效提高。

为了能更好的加强成本控制, 一般制定业务外包价格首先应以本企业测算的业务外包费用为基数。物业管理企业在测算外包价格时应首先测算出一个人从事这项业务应该支付费用, 再根据相应服务标准应配置的定员标准换算成单位价格。具体测算方法如下:

外包价格=外包单个人所需年费用/定员定额水平。

定员定额水平=服务总面积/按服务标准核定的人数。

外包单个人所需的年费用=人工费用+物料消耗+设备折耗维护+管理费+税费。其中:管理费即为外包单位管理成本费用, 以前三项作为基数, 通常按5%—8%提取;税费即外包单位经营所得依法缴纳各种税费, 以前三项加上管理费作为缴费基数, 通常按11%~13%的比例提取。

人工费用=基本工资+加班费+各项津补贴+社会保险缴费+单项奖励+置装费 (工服) 。

为规避用工风险, 外包业务用工费用测算时应以各地政府每年公布的本地最低工资标准及社保平均缴费基数为基准确定下线, 在此基础上结合各个岗位基本工资标准, 确定外包价格的上线并适时进行调整。

物业管理企业在制定了本单位外包业务价格标准后, 就可以此上下线作为招标的底价和限价, 组织社会上的专业化公司进行招投标, 在此区间内综合考虑竞标公司的资质、管理水平、服务保障能力选择合适的外包单位, 以达到成本控制和物管质量的双赢;如周边市场不具备招投标条件, 也应以此为依据在商业谈判中争取更多的有利条件。

大型国有企业在深化改革分离其社会化职能的过程中将自身的物业管理职能剥离出来, 而习惯了传统物业管理方式的原物业管理单位, 在向现代化物业管理转型过程中, 必须谋求将其物业管理职能社会化、专业化、市场化, 选择业务外包也就成了大势所趋。对业务外包定价的研究和制定对企业降低经营成本、提升竞争力有着举足轻重的作用, 其价格水平直接影响这业务外包的成败。选择合适的外包模式、采取正确的定价策略、通过合理的综合评价才能进一步促进企业的发展, 提升企业的核心竞争力。

摘要：物业管理企业将非核心业务外包已经逐渐成为主流趋势, 价格作为会计计量的基础, 对外包业务的成本控制和财务管理影响巨大。通过对脱胎于大型国有企业后勤服务系统的物业管理企业, 实施业务外包的优劣势分析, 研究影响企业外包业务定价的因素、剖析半市场化条件下业务外包定价模式, 最后提出关于业务外包定价模式的建议。

关键词：物业管理,业务外包,定价机制

参考文献

[1]周丽虹.业务外包与企业绩效:基于外包伙伴关系视角的实证研究.金融经济, 2010 (8) .

[2]徐萌.服务外包定价的影响因素及定价模式探讨.商业会计, 2011 (29) .

[3]邓钧.物业管理业务外包之优劣剖析.现代物业, 2008 (2) .

[4]石涛.基于成本控制下的业务外包价格制定.商业文化, 2012 (6) .

探秘“业务转型外包” 篇8

再次提示人们：

面临转型期，

企业的后台管理都可以外包出去，

而倾力专注于核心业务，

即便是最隐秘的“人”与“财”。

宝洁的“人事”外包

2004年1月1日，宝洁公司全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM，从此以后正式成为“蓝色巨人”的一员。其中，涉及的中国宝洁员工约20人。这是宝洁与IBM签订的“人力资源业务转型外包服务协议”的内容之一。这800名员工将与IBM原有员工一起，从位于哥斯达黎加圣何塞、英国纽卡斯尔和菲律宾马尼拉的三个人力资源共享服务供应中心，协同超过25个其它国家中的各类专业人员，为分布在近80个国家的约9.8万名宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM 还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球 SAP 系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

人力资源本属于一个企业内部管理的范畴，宝洁为什么要把它外包出去？据宝洁公司表示：之所以将这些商业功能外包给IBM，是因为公司将集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，把更充足的资源放在开发核心业务上，“专心发展自己的核心竞争力，然后购买最擅长的公司为自己提供专业服务”。 而选择IBM， 是因为它丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模型，能够使宝洁公司通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本；为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量；此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。

BTO，专为转型期

业务转型外包（Business Transformation Outsourcing, BTO），是近几年出现的外包新理念，它把业务外包的意义从纯粹的“代工”发展为帮助企业转型，把涉及的业务从辅助性、非核心领域延伸至核心业务，把外包的效果从降低成本发展到企业整体业绩的持久改善（详见本刊2002年第3期《核心业务也能“外包”》）。

在当今这个多变的环境之中，无论是中国企业还是外国企业，为了顺应高速成长、拓展业务、对市场快速反应的发展需求，都面临着转型的压力。在这样的情况下，如何更快地取得企业所需要的知识技术和制度体系，如何把所需要的制度和知识尽快运用起来，真正帮助企业发展？方法虽然很多，比如：并购、聘请外脑、购买技术……但每一种手段都有自身的缺陷：企业并购实际上是两家公司在文化、人员、流程、管理等方面的融合，这样的融合往往要经历一个很艰难的过程，要花很久的时间才能产生效率，而且融合并不一定能够成功。聘请咨询顾问会让我们了解原则上、概念上应该怎么做，但他们往往讲完了就走了……

在转型时，企业需要的是快速的、实施成功率高的做法，而业务转型外包，正好可以避免上述两种缺陷。BTO与非转型外包最大的区别，就在于BTO以一个清晰的转型目标为驱动力。为了实现这个目标，需要在策略上做哪些变化？在执行上、在组织上要做怎样的调试？在IT上怎么配合？在作业上、运营上如何支持，在管理上如何支持？这些都是事后可以进行检验的。提供外包服务的公司都是具有先进的管理理念、丰富的实践经验和优化的业务流程的公司，既可以为企业提供转型所需要的技术和制度，也通过自己的人才、自己的资源，全程参与企业转型，可以让企业在很大程度上避免常有的对于新事物、新方向的摸索和磨合，让企业有限的精力资源更加专注，为企业带来看得见的业绩提高。

越隐秘，反而越应外包

除了宝洁，英国石油公司（BP）的业务转型外包服务提供商也是IBM。携欧美地区的成功经验，IBM在中国也高擎起业务转型外包的大旗。今年3月在北京举办的2004IBM论坛就是以转型为核心，大力宣扬BTO理念。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟火昆表示：追求快速成长、引领客户转型、完善自身建设，是IBM2004年在中国发展的三个战略方向。

据IBM大中华区负责业务转型外包服务的资深经理王静瑜介绍，IBM现在所提供的转型外包服务包括四个方面：除了人力资源管理外包之外，还有财务管理外包、采购管理外包、客户关系管理外包。其中，财务管理外包涵盖的内容很多，包括从整个会计管理到财务管理、风险管理、现金管理等财务部门的几乎所有业务范围；采购管理外包解决集中采购的问题并能获得联合采购的优势；客户关系管理外包则覆盖了售前、售中和售后服务的过程。

然而，对于中国企业而言，财务、采购和人力资源，都是最不愿意交给别人做的模块。对此王静瑜表示： BTO的概念在中国还比较新，即便是IT本身的外包，虽然已经谈了很久了，但在中国其实还不多。中国企业有没有这种需求？其实还是有的，但企业还没有迫切需要的压力，觉得不需要马上做。可当企业感觉到这种需求的时候，压力上来是很快的。例如：现在中国的人力成本还是很低，但随着经济的发展肯定会逐年提高，这就需要把一些过去是人员面对面的工作，转而通过IT手段来完成。所以，现阶段是让中国企业了解这些理念，了解这些服务，等到它们有这些需求的时候，知道应该怎么做，应该去找谁。同时，她认为中国企业也应该转变观念，一些企业后台的作业，尽管很重要，但却并不是核心的。在强大的竞争压力下，相比前台的研发、销售甚至生产，后台的东西反而更可以拿出来交给别人去做。

外包的，并非战略

对于BTO，很多企业可能有一个疑问：是不是外包了之后，企业自己就没有这些功能了呢？并非如此。宝洁的外包就是把原来分散在各个国家的事务性的，不需要在当地面对面、人对人沟通的工作剥离出来，集中到IBM的区域中心，把很多事务性的工作变成网络化，由员工自助完成（Self-Service）；但前端与员工面对面的部分仍然保留，这样实际上宝洁员工接触的仍然是原来的人力资源工作人员，感觉不到背后有什么变化。管理专家也指出：人力资源包含事务性与战略性两个层面，可以外包的应该是事务性层面；如果将战略性人事管理外包，有可能在操作上产生一定时滞，并在一定程度上影响到员工的工作积极性。

医院收支业务管理制度 篇9

第一章 总则

第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要,加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效 益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合我院特点制定本制度。

第二条 医院是公益性事业单位，不以营利为目的

第三条 医院财务管理的基本原则是，执行国家有关法律、法规 和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。

第四条 医院财务管理的主要任务是，科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。

第五条 医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。

第六条 医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。

第二章 单位预算管理

第七条 预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。第九条 医院严格执行国家“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。

第十条 医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

第十一条 医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前预算执行情况进行全面分析，根据事业发展计划以及预算收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。

第十二条 医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部，主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求，对主管部门(或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。

第十三条 医院要严格执行批复的预算，经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。

第十四条 医院应按照规定调整预算，财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，交由主管部门(或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。

第十五条 终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。医院决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。第十六条 医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务 综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。

第章三 收入管理

第十七条 收入包括：医疗收入、财政补助收入和其他收入。

(一)医疗收入，即医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。

1.门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生收入是指医院开展医疗服务及其他活动依法取得的生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。

2.住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入 等。

(二)财政补助收入，即医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助 收入。基本支出补助收入是指由财政部门拨入的符合国家规定的离退休人员经费、政策性亏损补贴等经常性补助收入，项目支出补助收入 是指由财政部门拨入的主要用于基本建设和设备购置、重点学科发展、承担政府指定公共卫生任务等的专项补助收入。

(三)其他收入，即医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。

第十八条 医疗收入在医疗服务发生时依据政府确定的付费方式和付费标准确认

第十九条 医院要严格执行国家物价政策，建立健全各项收费管理制度，医院门诊、住院收费必须按照有关规定使用国务院或省(自治区、直辖市)财政部门统一监制的收费票据，并切实加强管理，严禁使用虚假票据。医疗收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。严禁隐瞒、截 留、挤占和挪用。现金收入不得坐支。

第四章 支出管理

第二十条 支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。

第二十一条 支出包括医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

(一)医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发生的支出，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用，不包括财政补助收入和科教项目收入形成的固定资产折旧和无形资产摊销。其中，人员经费包括基本工资、绩效工资(津贴补贴、奖金)、社会保障缴费、住房公积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。

(二)财政项目补助支出，即医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于购建固定资产、无 形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(三)科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(四)管理费用，即医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、印花税、房 产税、车船使用税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。

(五)其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资 产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏 和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有关规定执行。取得的有指定用途的项目资金应当按照要求定期向财政部门、主管部门(或 举办单位)报送项目资金使用情况;项目完成后应报送项目资金支出决算和使用效果的书面报告，接受财政部门、主管部门(或举办单位)的检查验收。

第二十二条 医院的支出应当严格执行国家有关财务规章制度，规定的开支范围及开支标准;国家有关财务规章制度没有统一规定 的，由医院规定。

第二十三条 医院根据政府采购的有关规定，医院应当严格执行政府采购和国家关于药品采购

第五章 成本管理

第二十四条 成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。

第二十五条 成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。

第二十六条 成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种，耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生 制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。

第二十七条 根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象。在以上述核算对象为基础进行成本核算的同时，开展医疗全成本核算的地方或医院，应将财政项目补助支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围;开展医院全成本核算的地方或医院，还应在医疗成本核算的基础上，将科教项目支出形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。

第二十八条 科室成本核算，是指将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分配，计算出科室成本的过程。

(一)科室区分为以下类别：临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类等。临床服务类指直接为病人提供医疗服务，并能 体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室;医疗技术类指为临床 服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室;医疗辅助类科室是服务 于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助 服务的科室;行政后勤类指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。

(二)科室成本的归集。通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。直接成本是指科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出。间接成本是指为开展医 疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项支出。

(三)科室成本的分摊。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服 务类科室。先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医 疗辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可 采用工作量、业务收入、收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。

第二十九条 医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服，务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。核算办法是将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本 向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等。

第三十条 病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。核算办法是将为治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。

第三十一条 诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。

第三十二条 为了正确反映医院正常业务活动的成本和管理水平，在进行医院成本核算时，凡属下列业务所发生的支出，一般不应计入成本范围。

(一)不属于医院成本核算范围的其它核算主体及其经济活动所 发生的支出。

(二)为购置和建造固定资产、购入无形资产和其它资产的资本 性支出。

(三)对外投资的支出。

(四)各种罚款、赞助和捐赠支出。

(五)有经费来源的科研、教学等项目支出。

(六)在各类基金中列支的费用。

(七)国家规定的不得列入成本的其它支出。

第三十三条 医院应根据成本核算结果，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，提高成本效率。

第三十四条 医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。医院应建立健全成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出。

第六章 收支结余管理

第三十五条 收支结余是指医院收入与支出相抵后的余额，包括：业务收支结余、财政项目补助收支结转(余)、科教项目收支结 转(余)。当期各类收支结余计算公式如下：

业务收支结余=医疗收支结余+其他收入-其他支出其中：医疗收支结余=医疗收入+财政基本支出补助收入-医疗支 出-管理费用 财政项目补助收支结转(余)=财政项目支出补助收入-财政项目补助支出 科教项目收支结转(余)=科教项目收入-科教项目支出

第三十六条 业务收支结余应于期末扣除按规定结转下年继续，使用的资金后，结转至结余分配，为正数的，可以按照国家有关规定提取专用基金，转入事业基金;为负数的，应由事业基金弥补，不得 进行其他分配，事业基金不足以弥补的，转入未弥补亏损。实行收入上缴的地区要根据本地实际，制定具体的业务收支结余率、次均费用 等控制指标。超过规定控制指标的部分应上缴财政，由同级财政部门会同主管部门统筹专项用于卫生事业发展和绩效考核奖励。财政项目补助收支结转(余)、科教项目收支结转(余)结转下 年继续使用。国家另有规定的，从其规定。

第三十七条 医院应加强结余资金的管理，按照国家规定正确计 算与分配结余。医院结余资金应按规定纳入单位预算，在编制预 算和执行中需追加预算时，按照财政部门的规定安排使用。医院动用 财政项目补助收支结转(余)，应严格执行财政部门有关规定和报批 程序。

第七章 流动资产管理

第三十八条 流动资产是指可以在一年内(含一年)变现或者耗用的资产医院的流动资产包括货币资金、应收款项、预付款项、存货等。

第三十九条 货币资金包括现金、银行存款、零余额账户用款额度等，医院应当严格遵守国家有关规定，建立健全货币资金管理制度。