业务外包战略

业务外包战略（共12篇）

业务外包战略 篇1

收录日期:2012年3月16日

一、业务外包的定义和内涵

由于外包在制造业和服务业中的广泛应用, 使其概念和含义有许多不同。目前在国内学术界, 对外包的定义大多是从战略管理的角度进行阐述的, 引用较多的定义为外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务, 并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型, 所谓外包, 在讲究专业分工的20世纪末, 企业为维持组织竞争核心能力, 且因组织人力不足的困境, 可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司, 以降低营运成本, 提高品质, 集中人力资源, 提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业, 它给企业带来了新的活力。

二、我国企业业务外包现状及存在的问题

(一) 我国企业业务外包现状。

改革开放30年, 尤其是中国加入WTO之后, 我国与世界的联系越来越紧密, 相互之间的交流和融合也越来越频繁, 这种环境给我国企业的业务外包不仅带来了机遇, 也带来了挑战。首先我国企业业务外包面临的机遇主要有:一是随着世界一体化进程的加快, 世界迅速的实现了全球化, 这不仅使企业全球重组和资源优化配置达到了空前高度, 也正在使世界各国经济、产业、技术创新乃至经营管理模式出现全方位变革, 对世界经济的重大影响将日益显现。这既给我国带来重大机遇, 以目前发展水平来看, 在承接业务外包方面, 发展中国家已占据主导, 特别是印度, 凭借其人力资源、语言、金融体制、政府支持和熟悉国际市场等优势, 承接外包独占鳌头。我国是一个发展中国家, 具有较强的实力, 具有劳动力、土地、自然资源等优势资源, 在外包业务中具有举足轻重的作用, 因此一些国际机构将我国列为对跨国公司服务转移和外包有潜力的新兴市场和研发转移重要目的地;二是我国政府大力支持企业业务外包。未来几年, 国家将大力促进外包产业发展, 并将出台一系列政策支持, 包括给予专项资金支持和外包企业一定的所得税优惠政策, 将外包企业列入外商投资鼓励类产业, 享受相关产业优惠政策。此外, 国务院有关部门正在从产业导向、财税措施、人才培训、市场准入、中介组织等方面积极开展研究和协调工作, 争取早日出台鼓励和支持中国发展服务外包产业的各项相关政策。此外, “十一五”期间, 国家有关部门还将推动100家世界著名跨国公司将其一定规模的服务外包业务转移到中国, 培育1, 000家取得国际资质的大中型服务外包企业。

另外, 市场环境的开放也直接冲击了我国外包市场的发展, 企业面临的选择更多了, 外包商之间的竞争也更为激烈了。表现在:一是金融危机的挑战。企业疲于应对汇率上升的发展策略调整时, 次贷危机、金融危机肆虐而至。企业的经营状况出现了危机, 对于企业内部的业务, 企业更愿意用自己的现有资源来进行, 而不是通过业务外包, 由此, 外包企业的经营状况更加惨淡, 甚至大批地破产, 直接影响了外包产业的发展;二是竞争和生存危机。全球化进程的加快为我国企业业务外包带来了机遇, 同时也带来了挑战。我们面临的市场将更为广阔, 竞争更为激烈。我国外包企业要想在国际上立足, 就必须发挥自身的竞争优势, 来不断地取得外包业务的成功。

(二) 我国企业外包业务存在的问题

1、企业对外包企业的监控较少。

导致本企业不能更好地保证外包业务的正常实施, 甚至是偏差。出现外包业务失败是常见的现象

2、随着更多业务的外包, 他们会担心失去工作。

如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话, 就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降, 因为他们会失去对企业的信心, 失去努力工作的动力, 导致更低的业绩水平和生产率。

3、企业可能希望获得较低的劳动力成本。

越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家, 以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大, 并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。

4、外包企业的忠诚度。

外包企业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业, 导致企业失控。但同时过分的依赖外包企业会导致交易成本提高。

5、外包商选择问题。

企业对于业务外包有许多种选择, 挑选了错误的外包者会导致关键技术的失败, 因而失去竞争的领先地位。

三、我国企业外包业务问题产生的原因

我国企业外包业务目前存在着较多的问题, 这些问题产生的原因是多方面的, 主要有以下几个方面:

(一) 我国市场经济环境的不成熟。

外包业务的发展是以整体市场环境的成熟为依托的。目前欧美发达国家的外包业务的成熟发展是其成熟的市场经济环境的要求, 而我国目前正处于市场经济快速发展的时期, 在市场经济发展成熟的过程中必然伴随着各种各样的问题, 而这些也必然反映到外包业务中。因此, 对于外包业务而言, 成熟的市场经济环境是其发展的强大动力和必然要求。

(二) 相关法律、政策的不健全。

政府作为市场的指导者, 有着培育相关外包业务发展的责任。而我国目前在这一领域还相对滞后, 相关的法规、政策、行业规范等还不够健全, 外包的良好运行机制和运行环境还有待培育;另外, 政府部门和大型企业作为较大的潜在需求群体, 还尚未形成购买服务的成熟观念。这些也制约了外包业务的发展。

(三) 外包业务领域的低价恶性竞争。

因为成本是各个组织使用外包最主要的动因, 一些中国的外包企业为争抢订单, 互相压价进行恶性竞争, 使得中国企业的外包单价不断下降, 利润空间越来越小, 影响了我国外包市场的良性发展。

(四) 企业管理者的思想较为传统。

很多企业管理者认为企业内部的事情一定要由企业内部来完成, 而缺少实现资源优化组合的创新思想, 对外包企业缺少起码的信任和支持。例如, 国内的很多银行业始终恪守着“保持内部完全控制”的规则。国内实力雄厚的大银行普遍认为, 出于安全方面的考虑, 核心信息技术必须掌握在自己手里, 外包可能会导致企业泄密。殊不知, 通过实施外包将非核心业务外包出去才是促进企业发展壮大的有力支撑。

总之, 企业业务外包领域内的问题的产生有着多方面的原因, 除上述原因之外, 还包括主体企业与外包企业之间观念的冲突、利益的冲突等, 而要解决这些问题, 就要根据企业的实际进行外包业务的战略选择。

四、我国企业外包业务战略选择

(一) 要注意处理好与外包商之间的合作关系。

实施业务外包战略的企业要经常关注与外包商合作的关系, 这不仅关系到企业产品的质量问题, 良好的合作关系还是企业长期发展的一个重要保证。在处理与外包商的关系上, 应注意以下方面:要对外包商的产品质量进行严格控制, 保证企业自身产品的质量和企业本身的市场信誉;在外包商遇到困难时, 企业应该在能力范围内给予外包商协助和指导, 积极帮助他们解决业务问题;在外包商业务做的好时, 企业应给予外包商适当的奖励, 激励外包商的工作热情。

(二) 政府要加强宣传和引导, 转变管

理者的陈旧观念, 利用资源优化组合来实现企业利益最大化。健全业务外包的相关法律政策, 规范外包业务市场, 保证外包市场的良好运行。对市场加强监管, 对于扰乱市场秩序的行为要严惩不贷, 这样才能有效地规范市场, 促进外包行业发展。

(三) 必须加强对外包商的管理。

企业实施外包战略来打造有力的竞争优势的重要保障就是外包商强硬的质量保证。在实施外包战略的过程中, 企业要注意随时监控和评估外包商业务的完成质量, 可以通过派遣检测员, 或者是通过计算机信息网络建立一套有效的检测系统, 与外包商及时交流, 严格控制产品质量, 对于不合格的外包商及时进行处理淘汰, 以免影响到外包企业自身产品和信誉。

(四) 要注意企业领导层对外包业务的思维方式。

业务外包并不是意味着外包的业务对于本企业不重要, 而是要认识到这种经营方式是对各种外部资源充分利用的重要手段。企业要善于分辨自身的优劣竞争力, 外包的目的是利用外部的有利资源取外包商之长补外包企业之短, 两者结合以增强核心竞争力, 提高企业的市场竞争优势, 为企业长久发展做必要准备。

总之, 业务外包作为现代企业增强组织灵活性和提高企业核心竞争力的重要手段, 在企业经营活动中占有重要地位。只有重视业务外包, 企业才能不断地发展壮大下去。

摘要：企业业务外包是增强企业核心竞争能力, 实现企业资源优化配置的有效手段之一。本文分析我国企业业务外包存在的问题, 并提出相应的建议。

关键词：企业,业务外包,战略选择

参考文献

[1]毛锦海.基于外包业务认识的我国企业战略选择[J].市场周刊, 2007.2.

[2]丁雅嫣.中国企业业务外包战略分析[J].合作经济与科技, 2008.5.

[3]刘磊珂.企业外包战略初探[J].江西金融职工大学学报, 2006.4.

业务外包战略 篇2

2战略外包的优点

企业采用战略外包这一策略的优点主要是：

1.通过非核心业务的外包，企业将资源集中于企业的核心业务上，增强企业经营的灵活性，加快企业决策速度和降低管理成本；

2.通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分业务的成本；

3.可以使企业避免因过度的前后整合带来的对产业涉足讨深的经营风险。

3战略外包的模式

一般地说，战略外包主要有以下模式：

1.生产外包。最早出现的生产外包就是劳动密集型产业生产部分的外包。

2.销售外包。它有两种形式：一是销售代理，二是特许经营。现在许多企业用招募代理经销商的方式构建销售渠道。

3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术项目、咨询、策划和培训等工作委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业服务。

4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优蛰。

5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。

企业业务:华为战略新领域 篇3

相关数据显示，2011 年上半年，华为企业业务的全球合同订货额达到15亿美元，较去年同期增长80%。华为企业业务集团在100多个国家为包括政府、公共事业、金融、交通、电力、能源以及互联网在内的各大行业的企业用户提供产品和服务。作为企业业务市场的新军，华为初生牛犊，颇有后来居上之势。

在10月31日举办的“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”上，华为正式宣布成立IT产品线。华为的企业业务形成了企业数通产品线、UC&C产品线、IT产品线和垂直行业解决方案及技术服务部等五个业务单元，架构趋于完善。

目前，华为企业业务集团在全球拥有1万多名员工（其中6000名集中在研发领域）、15 个区域总部、以及4个分布在美国、欧洲和中国的能力中心。华为企业业务全面铺开。

在竞争激烈，但是竞争格局相对稳定的企业业务市场，华为的进入搅动“一池春水”，为客户提供了更多选择。

颠覆性力量

华为北美研发部门高级副总裁兼总经理John Roese在11月1日的全球首席信息技术主管大会上向媒体透露：“像华为这么大规模的设备玩家进入企业市场，我们觉得可能是一种颠覆性的力量，同时也可以给市场带来令人兴奋的东西。”

华为在企业业务市场上频频发力，推出了企业级路由器、交换机等新品。2011年5月5日，华为在北京召开新品发布会，宣布其第三代企业路由器AR G3系列正式进入中国市场。

据悉，该系列产品在企业路由器上提供双主控冗余设计，对企业路由器最关键的部件提供保护。AR G3还可以提供丰富的无线制式接入和全面有线接入，并可演进到10G PON光纤接入，帮助企业快速、灵活接入广域网络。其内部集成了统一通信、彩信网关、企业总机、防攻击/病毒等各种业务，可为企业提供一体化、一站式办公网络解决方案，并通过OSP开放业务平台，AR G3还能帮助企业客户及其合作伙伴根据需要开发、定制新的软件应用和特性。

在企业级交换机市场，华为推出了x7系列交换机，和原有的运营商型号 S2300/S3300/S5300系列产品相比，S2700、S3700、S5700等产品采用了新一代的交换技术，节能能力突出，并针对企业客户的特点增加了多种功能特性，有助于企业客户构建全新的、面向未来的IT网络架构。

2011年7月，华为又一款企业市场主打产品出世——升级版高清智真视讯系统。面市不久，该产品就实现了上千的销量。此外，华为还针对特定行业，提供企业级解决方案，例如华为在今年3月份针对视频传媒业推出的“媒介云”解决方案，和7月份针对医疗保健业推出的“健康云”解决方案。

华为公司常务董事、华为企业业务总裁徐文伟对媒体透露，根据刚刚制定的华为公司战略发展规划，华为企业业务部门希望在2015年销售收入突破150亿美元，届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。

目前在企业业务市场，思科、惠普等传统巨头还占据着大部分市场份额，华为的企业业务面临强劲的竞争。思科CEO钱伯斯曾表示：“企业是我们的核心市场，我们是一家企业公司，我们是从那里开始的。”面对华为的竞争，思科肯定会全力以赴，保护在企业市场的核心利益。正如Terrapin分析师蒂姆·萨瓦奇(Tim Savageaux)所说的那样：“公司不太可能一下子失去领导者、天才、有竞争力的产品，在短短几个季度变得一无是处。小看思科是非常危险的。”

那么在企业业务市场，华为的优势又在哪里？

塑造新神话

华为能否在企业业务市场复制在电信运营商市场上的“神话”？在华为进行业务结构调整的关键时刻，这一问题显得如此现实。

华为企业业务产品经理王少森如此总结华为的优势。他说，华为是国际化企业，在全球有十几家研究所，几十个地区分部，上百家代表处，可以为企业提供国际化的解决方案。而且华为可以为企业用户提供一站式的采购方案，在售后服务上也做得非常到位。

而且他认为，华为在企业业务市场上有所积累，并不是最近才开始关注此方面的业务。在20多年的发展历史中，华为在运营商市场取得了很不错的成绩，而同时，华为也一直在持续的关注企业网络市场，并推出了很多的产品和解决方案，比如在电力、石油、广播通信等行业客户中，就一直有华为的产品和方案在应用。这次的转变，实际上是华为进一步提升了企业业务的重心，把企业市场作为公司的战略发展方向之一。

以华为帮助国家电网打造多媒体客服系统为例，国家电网在江苏供电公司试点大集中样板局之前，国家电网公司各省分公司客服系统较为分散，每个省都拥有多套客服呼叫中心系统，不利于国家电网公司提升整体服务质量和管理效率。华为为国家电网提供了解决方案。

华为帮助国家电网建设了两个呼叫中心平台（分布在不同区域机房），呼叫中心平台之间采用华为NIRC（网络智能路由中心）系统管理，实现两中心资源冗灾、共享、负荷分担。增强95598客户服务中心系统的处理能力、网络安全性以及业务的灵活性。全省13个地市95598电话通过电信运营商的NGN网络，集中汇聚至南京省95598客户服务平台，95598客户服务系统与电信NGN网络采用SIP中继对接。

新客服系统的服务范围覆盖江苏全省13个市、51个县、1206个供电所。业务的大集中，意味着江苏省电力客户将不再分地域，只要拨打95598热线，即可享受7×24×365的业务咨询、故障报修、投诉举报、交纳电费、安全用电等服务。

经过全面升级后，国家电网江苏省电力公司客服系统的传统的语音服务的质量得到大幅提升；并开通网上营业厅，新增设互联网坐席，提供Web、短信、邮件等多媒体服务新方式。

作为新进入者，华为企业业务部解决方案销售总裁Leon He并不回避思科的挑战，他表示：“在该领域思科无疑是老大，但我们认为改变将到来。由于融合技术和新的创新技术出现，改变将会发生。当改变到来，目前市场的客户也需要改变。”

华为在电信运营商市场也曾面临着阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等这些竞争对手的强大竞争，但是华为依靠艰苦奋斗的精神，在这一市场屡屡获得突破，目前华为已经成长为仅次于爱立信的电信设备商。华为只要保持这种奋斗精神，再创造新的神话并不是不可能。

企业级云计算

在华为的云计算战略中，企业业务市场是发力的重点之一。目前华为已经能够提供lass、Paas和SaaS等服务。华为的云平台允许虚拟化、弹性计算和海量存储，并配备了自动调度和智能控制功能。同时华为的云平台还是一个开放性的应用发展平台，支持第三方发展和部署相关应用。此外，华为还为多个行业专门设计了应用解决方案: 服务高速铁路、智能能源和智能电网的GSM-R系统，以及为政府及公共行业所提供的解决方案，包括电子政府、电子城市、电子医疗和电子教育等。

目前华为的行业云解决方案已经有了成功案例，华为为上海闸北区市北医院提供了“健康云”解决方案，通过该方案，该医院70%的应用软件已经搬迁至云平台，包括HIS系统、LIS系统 、电子病历系统、门急诊工作站、PACS系统、排队叫号系统、输液系统等，各个科室也已全面安装上了瘦客户端。运行在云计算平台上的排队叫号系统、各种医疗诊治软件，业务处理速度和信息传递效率大大超过以往，给病患带来极大的便利。

华为的健康云系统让市北医院大大节省了资源与运维成本，尤其是无需配备主机。市北医院信息科主管工程师全浩如此评价该系统：“‘采用云计算+瘦客户端’的模式后，最直观的感受就是省电、省空间，噪音也减少了。我们医院原先在购置办公桌时，特意留下放主机的位置，现在发现完全不需要了。”

通过这套系统，市北医院能够与上海多家三级医院和周边省市医疗机构实现远程会诊，以及与美国凯斯大学医学院联网，进行远程会诊，真正把高级医学专家请到社区、请到医院、请到居民家门口，实现闸北区普遍医疗服务的目标。

华为还以自身为“实验”对象，华为的云计算技术已经应用在华为上海研究所，该所一万名研发员工的日常办公全部成功迁移到桌面云上。如今，无论走进华为上海研究所里的哪一间办公室，都可以看到桌上整齐地摆着一排排液晶显示器，每个显示器背后挂着一个CD大小的黑盒子，这正是所谓的瘦终端，无论是桌上还是桌下，人们眼熟能详的PC主机，已完全不见踪影，也不再留有位置。研发人员在任一台显示器前坐下，打开、输入账号和密码，就可以进入自己的虚拟机工作。

根据华为公布的数据，华为云计算使硬件（服务器）的采购与运行成本大大降低。满足同样的计算能力与存储能力需求，所需硬件的配置量降低了55％，耗电量节省了85％。硬件维护模式也发生改变，传统的用户与系统维护工程师的配置比是100:1，现在可以缩减到1000:1，维护效率提升9倍。电脑故障的维修，已从传统的反复重启、杀毒、BIOS诊断、注册表诊断等等冗长的过程，变为简单的更换显示器和瘦终端。华为的云计算技术还使IT应用资源的全动态负载均衡成为现实。

业务外包战略 篇4

随着国内外的竞争环境日趋激烈, 企业逐渐认识到核心竞争力的重要性, 越来越多的企业为节省成本加速了非核心业务流程外包的步伐, 这使得业务流程外包开始迅速发展。而“十一五”期间, 如何以集约、高效的方式发展经济成为当前浙江省各级政府普遍关注的问题。加速发展BPO产业是浙江提升产业结构、降低能源消耗、打造新的经济增长点的一条理想的道路。

现在, 世界范围内已有越来越多的国家和地区加入到业务流程外包产业这个高速发展的市场中来, 国内的竞争也日趋激烈。浙江如何确立自己的定位和特色、实现差异化发展是确立竞争优势的关键。浙江应该尽快找准一个优先发展的市场方向和专业领域。本文试图通过为浙江BPO产业进行定位, 回答该产业的主攻市场、优先发展领域和产业发展愿景这三大战略性问题, 从而为其发展政策的拟定提供参考与借鉴。

一、全球服务外包市场细分

(一) 按照业务范围的广度细分

美国G A R T N E R公司按最终用户与IT服务提供商所使用的主要购买方法将IT服务市场分为:离散式服务和外包即服务外包。按照业务范围的广度来细分, 服务外包可以进一步分为信息技术外包服务 (ITO) 和业务流程外包服务 (BPO) , 它们都是基于IT技术的服务外包, ITO强调技术, 更多涉及成本和服务, BPO更强调业务流程, 解决的是有关业务的效果和运营的效益问题。在BPO和ITO基础上, 服务外包方式现已延伸到知识流程外包 (KPO) , 具体内容非常广泛, 涉及知识产权研究、金融保险研究、数据分析、人力资源管理、企业和市场研究、设计服务、网页和动画设计、律师助理业务、远程医疗服务、远程教育和出版、研究与开发、网络管理和决策辅助系统等。

中国服务外包研究中心抽样调查显示, 从业务类型上看, 目前我国服务外包的企业中, 从事ITO业务的企业占84%, 从事BPO业务的企业占43%, 其中有27%的企业同时从事这两种业务。这说明ITO业务目前仍是我国外包企业的主流业务。

(二) 按照服务外包承接商的地理分布状况细分

根据服务外包承接商的地理分布状况, 服务外包分为三种类型:离岸外包、近岸外包和境内外包。离岸外包是指转移方与为其提供服务的承接方来自不同国家, 外包工作跨境完成;近岸外包是指转移方和承接方来自于邻近国家, 近岸国家很可能会讲同样的语言、在文化方方面比较类似, 并且通常提供了某程度的成本优势;境内外包指转移方与为其提供服务的承接方来自同一个国家, 外包工作在境内完成。当前, 商务部希望推进更快发展的服务外包范畴, 主要是离岸服务外包;发展的先导行业, 是软件及相关信息服务出口。

软件离岸外包从服务内容上来看主要分为两大类, 一类是针对最终用户的应用系统开发服务, 另外一类是软件产品研发层面的外包。应用开发是当前我国软件行业外包服务的主流, 2006年我国大约60%的软件外包收入来自于应用外包。在这个市场上, 来自日本的外包服务需求贡献比较大。从行业来讲, 我国应用外包服务对象主要以金融业为主;另外有将近20%的软件离岸外包收入来自于测试, 测试和全球化服务约占到整个外包市场的25%, 这块市场主要是由欧美客户需求构成。2006年我国软件产品研发外包仅占总收入4%, 不过作为产业链的上游, 软件产品研发外包无论从附加值角度、服务商核心竞争力角度都有相当重要的意义, 随着中国软件外包企业技术的积累, 研发外包也将会成为中国离岸外包市场未来的增长点。

事实上, 离岸外包市场可以进一步细分为欧洲市场、美国市场、日本市场、韩国市场、其它国家市场, 等等。中国服务外包研究中心抽样调查显示, 目前中国服务外包企业承接的国际服务外包业务主要来自于日韩和欧美, 其中有66%的企业承接了来自日本的外包业务, 66%的企业承接了来自美国的业务, 49%的企业承接了来自欧洲的业务, 17%的企业承接了来自韩国的外包业务, 有52%的企业从国内企业中获得外包订单, 有29%的企业与上述国家 (地区) 有业务联系。

二、浙江省BPO产业战略定位

制造业外包的利润是5%, 服务外包的利润则有25%, 后者对GDP的贡献率是前者的10倍。现在, 软件外包业正在以较高的利润率吸引越来越多的地区加入这个高速发展的市场。目前我国12个基地城市的外包服务格局、分工定位并没有形成, 在软件外包这块大蛋糕中杭州能切到多大一块, 取决于浙江能否抓住时机, 整合资源, 确立自己的定位和特色。

结合我省的实际情况, 浙江BPO产业的定位需要回答以下几个根本性的问题:

(一) 浙江BPO产业应主攻哪些市场

对于这一问题, 本文认为近期内仍应以日韩市场作为主攻市场。由于文化和地理位置的相近性, 近岸外包市场 (日本、韩国等) 是浙江省近期应主攻的细分市场。但日韩市场容量有限, 应以日韩市场作为先导, 慢慢积累经验和实力之后, 逐步进军欧美市场。

近几年来浙江已在对日软件外包业务中具有相当竞争力, 而且在地域上, 浙江与日本、韩国相邻, 在文化、语言、风俗习惯、思维方式和人际交流等方面有大量的相似之处, 这些都是意欲开拓日、韩市场的印度软件公司所不具备的。

另外, 我国作为世界电子信息产品制造基地之一, 生产越来越多的数字化产品, 日、韩则与中国分享这些产品的产业链。浙江的外包业务大部分是做手机的软件、DVD的软件、数码相机的软件、汽车电子的软件, 这些软件大量是放在装备里面, 是嵌入式的, 正好有利于结合中、日、韩在电子信息制造业产品方面的合作优势。而印度做的软件大部分是金融、服务等应用软件。这种差异与中国全球制造基地的地位有密切关系, 也正是浙江BPO产业与印度竞争的优势。

当然, 我们不能仅仅把目光局限于日韩市场, 更应该积极争取欧美市场。目前, 欧美BPO市场的主要承包方是印度, 由于英语能力和企业知识的限制, 我们不能重复印度人开拓欧美市场走过的道路, 应该充分发挥自身的优势, 找到进入欧美BPO市场的切入点。

浙江BPO产业在欧美市场的定位也可以采用软件企业在国内的模式——将浙江软件出口企业发展成为欧美客户IT部门的海外延伸, 使软件出口企业与对方的IT部门互补:我方负责主要工程技术工作, 对方IT部门负责与其他部门联络和一定的技术服务。这样在BPO项目过程中, 我方主要与欧美企业的软件工程技术人员交流, 因为大多为软件专业语言 (不会涉及到大量的商业流程方面的交涉) , 语言困难缩小。在实现欧美客户IT部门海外延伸目标之后, 我们再主攻BPO方式软件出口自然水到渠成。浙江软件出口的“客户IT部门海外延伸”定位, 必然会保障欧美软件出口的持续健康发展, 保障浙江软件企业最终实现大批的“大规模软件出口项目”。

(二) 浙江BPO产业应优先发展哪些领域

浙江省应当先从基本的、低风险服务开始, 在积累了经验和技术之后, 再转向提供较为复杂的服务。因此, 软件服务外包在未来两三年内, 仍然是浙江省服务外包产业的重头戏, 同时软件服务外包也是发展业务流程外包的基础;同时, 业务程序外包在近期仍然是不可忽视的细分市场, 这类服务将成为外包服务商重要的现金流, 有助服务商快速实现规模效益;行业性程序外包将在国内出现大量需求, 该细分市场能否发展起来, 关键看国内外包服务商的承接能力;对于我省的服务商, 离岸服务机会将主要在软件服务外包、客户服务、人力资源外包以及财务会计外包, 其他细分市场机会则主要在国内。

(三) 浙江BPO产业应确立怎样的发展愿景

目前, 浙江已经对发展服务外包产业制订了一些规划。例如, 《杭州市服务外包三年行动计划 (2008-2010) 》确定了3年服务外包工作的行动目标, 同时杭州还将实施“1210”工程。根据全球范围内BPO产业的发展趋势及浙江的省情, 本文提出浙江BPO产业发展愿景为:

1、全力打造端对端外包解决方案的区域品牌。

遵循这个战略愿景, 要求浙江未来的B P O服务提供商应能够提供从咨询、更新管理模式到流程的全部服务内容。这样的公司不但能够在企业内部开发大多数体系性的服务内容, 同时还具备为了达到某些流程服务而建立伙伴关系的能力, 他们必须为客户提交一站式的服务目标。

2、大力发展服务领域或客户流程的专家型企业。

为了在BPO服务市场获取成功, 浙江省的BPO服务提供商必须成为行业专家, 即:至少要选择一个BPO服务领域成为客户服务或流程的专家, 比如在人力资源或财务会计方面。

3、努力培育企业满足客户功能需求的核心能力。

在竞争日益增长的BPO服务市场, 服务提供商必须要在其行业领域选择并实施最佳的实践规范。保险业、财务会计业和健康保健业已经被公认为BPO服务市场的三大业务领域, 需要大量的后台办公服务。因此, 浙江省应努力培育BPO企业对客户功能需求的深刻理解和有效满足的能力, 这一能力将成为推动浙江省BPO产业持续和健康发展的核心动力。

浙江省的B P O产业目前应重点培育离岸供应商和信息技术外包商, 而从未来来看, 则应着力发展行业专家、商业服务供应商, 乃至发展一定数量的BPO服务咨询商。

由此, 可以为浙江BPO产业提出如下的定位:从当期阶段来看, 应以日、韩为主攻市场, 主要以电子信息制造业需要的嵌入式软件为导入产品;站稳日、韩BPO市场之后, 第二阶段再以欧美的软件市场作为目标, 逐步开发欧美的ITO市场;第三阶段则从ITO为主转向包括后勤服务、人力资源服务、工资福利服务、会计服务、财务中心、数据中心及其他内部管理服务、供应链服务等在内的多方位的BPO产业。

三、结束语

根据全球范围内B P O产业的蓬勃发展, 可以预计, BPO服务市场的组织形式在不久的将来会发生重大的改变。因此, 政府应该加强引导和协调, 要集中资源, 优选几个拥有核心技术而又与浙江整体经济发展战略相关的领域、行业重点突破。本文正是从这一角度, 对浙江BPO产业的定位进行了研究, 为我省相关政策的制定提供了可供借鉴的思路。

面对日趋激烈的竞争, 面对日新月异的形势, 浙江需要进一步对BPO产业发展战略与运作模式进行深入研究, 要从更高的战略视角、更宽阔的空间层面、更长远的时间界面上审视产业格局, 为进一步提升我省BPO产业的区域竞争力创造条件。

摘要：发展业务流程外包 (BPO) 产业对于浙江的产业结构调整和经济增长方式转变具有重要意义, 但浙江BPO产业如何在激烈竞争中实现差异化发展成为当前迫切需要解决的问题。本文首先对全球服务外包市场进行了细分, 在此基础上回答了浙江省BPO产业的主攻市场、优先发展领域和产业发展愿景这三大战略性问题, 对浙江BPO产业给出了明确的战略定位。

关键词：浙江省,业务流程外包产业,战略定位,愿景

参考文献

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[3]、孙泠:《发展BPO要避免门户之见》, 《软件世界》2005年第1期.

[4]、何海怀:《生产业务外包和特许连锁加盟相结合——以温州中小企业虚拟经营为例》, 《企业经济》2006年第7期.

[5].张磊、徐琳:《服务外包 (BPO) 的兴起及其在中国的发展》, 《世界经济研究》2006年第5期.

[6]、杨小凯、张永生:《新兴古典经济学和超边际分析》, 中国人民大学出版社2000年版.

[7]、Ann Lindsay, Denise Downs, Ken Lunn, 2003, “Businessprocesses-attemptstofind adefinition”, Informationandsoftware Technology, 8 (45) :1015～1019.

浅析城市管道燃气公司业务层战略 篇5

作者：admin 出处： 已阅770次

发布于：2007-12-27 10:15:05

浅析城市管道燃气公司业务层战略 广州港华燃气有限公司 范小兵

摘 要：本文通过对城市管道燃气公司业务层战略的探讨，得出燃气公司应在居民客户市场采取集中成本领先战略，工商客户市场采取集中差异化战略的结论，并尝试提出相应的战略实施措施。

关键词：燃气公司 业务层战略 战略实施

概述

业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。根据迈克尔．波特的竞争战略理论，企业可从5种业务层战略中进行选择，以建立和保护其所想要的战略位置。这5种业务层战略分别是：成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化、成本领先和差异化的混合战略。

任何一家燃气公司都面临着业务层战略制订的问题。制订正确的业务层战略，对于城市管道燃气公司围绕该战略开展相关的经营活动，从而使企业获得长足稳健发展相当重要。本文通过对城市管道燃气公司业务层战略的研究，探讨燃气公司如何通过良好的战略管理脱颖而出，希望

籍此能为国内同行业燃气公司的战略制订提供参考意见。

燃气公司的业务层战略选择

燃气公司的管道燃气市场按客户类型可分为居民客户市场、工商客户市场两大细分市场，居民客户市场指由使用管道燃气的居民客户构成的细分市场，工商客户市场指由使用管道燃气的工业或商业客户构成的细分市场。由于各细分市场具有不同的特点，所以可针对不同的细分市场采取相适应的业务层战略。

2.1 居民客户市场实行集中成本领先战略 2.1.1 居民客户市场的特点

居民客户市场对燃气销售贡献有限。在制订居民用户气价时，地方物价局多根据市民承受能力来定价，对燃气价格实行严格管制，居民燃气单价通常维持在较低的水平。2003年摩根大通投资银行发布的《中国城市燃气报告》指出：中国的生活燃气价格是全球最低的价格之一，约0.22美元每立方米，比全球平均低20%，以每人为标准，中国的燃气使用费与国内生产总值的比率在世界上属于最低的范畴，为0.5%，这意味着目前燃气花费只占个人收入的0.5%，而韩国的比率为1.5%，美国为1.7%。由于世界各国都需要对城市的配气成本补偿，收回管网的巨额投资，因此，我国在居民燃气气价不到位的情况下，采取了燃气初装费形式的行政性收费方式，但全国各地已开始陆续叫停收取管道燃气初装费，对于各地管道燃气企业的经营产生了巨大的冲击。

居民客户市场运营成本高。居民客户每月用气量较小，燃气管道设施的利用率低，但是由于居民客户在管道输配、上门抄表、安全检查、紧急抢险、日常维修等各方面占据了燃气公司大量的资源，燃气公司管理居民客户的成本远远要高于管理工商客户的成本。而且，居民客户燃气安全的责任通常划归为燃气公司负责，相对比同为公共事业的电力公司或自来水公司而言，燃气公司的安全成本不言而喻。2.1.2 居民客户市场的战略选择

在居民客户市场燃气销售贡献有限和运营成本高的双重夹逼之下，燃气公司居民客户市场的利润前景不容乐观。面对严峻的现实环境，燃气公司在居民客户市场上必须采取集中成本领先的战略，通过良好的卓越运营能力，对成本的全面控制，确保能以最高效率及最低成本提供产品及服务，来保障燃气公司在居民客户市场经营的收支平衡，建立在居民客户市场的持续经营能力。

2.2 工商客户市场实行集中差异化战略 2.2.1 工商客户市场的特点

工商客户市场是燃气公司燃气销售利润的主要来源。工商客户燃气价格相对居民客户高。从欧美国家制订管道燃气价格的情况来看，居民生活用气价格最高，工商业客户次之，发电最低。而在我国，工商客户的用气价格普遍高于居民。这是由我国的特殊国情造成的，因为政府制订居民气价大多是从市民的承受能力来考虑的。同时，工商客户市场的单位运营成本却相对居民客户市场低。燃气公司在工商客户销售每单位燃气的运营成本比居民客户低，主要体现在管道输配、上门抄表、安全检查、紧急抢险、日常维修等方面。综上所述，在单价高、运营成本低两方面因素的影响下，工商客户市场成为燃气公司燃气销售利润的主要来源，构成了燃气公司优质的客户资源，需特别予以重视。

工商业客户具有差异化战略的基础。首先，工商业客户各自用气的需求和用途不同、对于产品和服务要求的侧重点不同，具有潜在的差异化消费需求。其次，企业中的参与相关决策的人员较多，不同参与者的关注点不同，价格并不是唯一的考虑因素。最后，工商业客户存在根据不同价值程度的差异化产品和服务的经济支付能力。2.2.2 工商客户市场的战略选择

工商客户市场上管道燃气面对最大的竞争对手是替代产品，其替代产品包括瓶装液化石油气、煤炭、柴油、重油、电等。即使是管道燃气中经济性最好的天然气，相对于瓶装液化石油气、柴油、电等能源也只是略有价格优势，与重油、煤等能源相比价格差距过于悬殊。在目前环保执法执行相对困难的情况下，如果针对重油、煤采取直接的价格战，燃气公司是毫无胜算的。即使针对瓶装液化石油气、柴油、电等能源采取价格战，也是得不偿失的。

根据以上的分析，燃气公司可针对工商客户市场的特点，充分利用公司各方面充沛的内部资源，对工商业客户采取差异化战略，增强在工商能源利用的竞争优势，形成与替代产品的差异化竞争力，以攫取更大的市场份额，3 燃气公司的业务层战略实施

一流的战略，九流的执行，即使再完美的战略也不可能取得成功。美国罗伯特．卡普兰和大卫．诺顿曾对失败的战略进行研究，得出的结论是：在绝大多数案例中，估计有70%真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。根据以上的公司业务层战略，我们将其具体细化成可执行的措施，来保障战略的顺利实施。

3.1 居民客户市场集中成本领先战略的实施 3.1.1 以满足顾客的基本期望为目标提供高效率低成本服务

对于燃气公司而言，为实现成本领先战略，在居民客户市场服务应该定位于满足客户基本期望，并不需要致力于超越客户基本期望，并可通过提供高效率低成本的服务来满足顾客的基本期望。

（1）通过市场研究，清楚了解居民客户不同层次的期望

燃气公司每年需通过充分的市场研究来获取客户期望信息，包括电话回访、客户座谈、客户满意度调查等形式多方面收集客户意见，了解居民客户对公司期望，从中分析出客户的基本期望和超越期望。基本期望即如果企业提供了则客户感到高兴，如果不提供或没做到则客户会感到不高兴的期望。超越期望即如果企业提供了则客户会感到意外的高兴，如果没有提供或做到客户也不会感到不高兴的期望。

（2）以满足客户基本期望为目标，选择恰当的服务承诺

为实现满足客户基本期望的目标，燃气公司应将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变化所带来的活动和成本。因此，燃气公司在制订公司的服务承诺时，应将属于满足客户基本期望的服务予以明确承诺，作为公司的服务目标，在服务承诺里不需承诺超越基本期望的服务，还需注意订立承诺一定要量力而为，防止过度承诺，避免无法实现服务承诺或需以高成本去实现服务承诺的窘境。

（3）简化业务流程，不断寻求降低成本的空间

燃气公司在设计居民燃气市场的服务时，不仅需考虑前台服务人员和后台支持人员的工作清晰衔接，还需考虑简化业务流程，尽量使流程快速、容易和便宜，以降低企业营运成本。简洁清晰的业务流程，不仅可节约客户的时间和精力，还可有效减少资源投入，从而降低了公司的运营成本。

（4）弥合顾客差距，满足客户期望

在居民客户市场实行成本领先战略，并不意味着服务质量的下降，在以上的分析中已结合服务质量差距模型充分考虑到了弥补各个服务差距的问题，因此我们可以认为燃气公司能以最高效率及最低成本提供服务，既满足居民客户的期望，又能实现居民市场的低成本运作。3.1.2 将部分非核心业务外包降低成本

燃气公司可通过将那些效益不明显、效率低的非核心竞争优势的业务外包，从而集中人力、物力、财力投人到核心业务，为客户提供最具竞争性、最完善的服务。这样可以从整体上提高企业的营运效率，增强企业核心能力。

经过分析，燃气公司居民客户的部分上门服务业务（上门安装、上门维修、上门抄表、上门安检）适合于外包。具体理由如下：首先，该部分上门业务并非燃气公司的核心业务，外包不会造成燃气公司的核心竞争力流失。其次，外部承包商的技术成熟度与公司内部员工相差不大，外包后工作质量基本可以维持在原来水平。最后，最为重要的是通过外包，该部分上门业务的工作成本可显著下降，理由如下：（1）人力资源成本的下降。企业外包后，可将有关员工的法定福利转嫁给外包商，节约相应成本。（2）交通成本的下降。由于外包可以通过划分区域的方式，当工作地接近外包商的地点时，上门业务的交通成本可相对下降。（3）管理成本的下降。在传统模式下，燃气公司内部需要多方面的管理，外包之后则只需督促外包商，大大缩减管理成本。此外，燃气公司将上门业务外包后，使内部资源可调往更具成本效益好的业务，这更节省了巨大的机会成本。

燃气公司居民客户的上门服务业务外包，实际操作中需注意以下三方面：一是加强对外包承包商的管理。燃气公司应注意通过现场监督抽查或电话回访等形式加强对外包工作人员的监控和评估。每年年末根据外包承包商年度的表现，对其进行一次评定和筛选，通过优胜劣汰维持外包商间的适当竞争，来保证外包的工作质量和服务素质。二是处理好与外包商的合作关系。燃气公司需将外包商视为公司的外延和合作伙伴，给予外包商协助和指导，积极帮助他们解决工作问题。工作外包时，应适当考虑工作量分派可令外包商有利可图，实现公司和外包商合理的利益分配，提升他们的工作意愿。三是应注意避免对外包商的过分依赖。对于抄表、维修、安检等一线工作，燃气公司需考虑适当维持一部分本公司员工，作为外包工作的补充，承担难度较大或临时性的工作。3.1.3 提高燃气设施的利用率

燃气公司的管网供气范围内，有部分具备供气条件的居民客户。由于家庭收入水平逐步提高或报装费取消等多方面因素影响，估计该类客户改用管道气的可能性将会增大。通过积极发展具备供气条件的居民客户使用管道燃气，可提高燃气设施等固定资产的利用率，使得承担折旧和其它固定费用的用户总数扩大，从而降低单位固定成本，形成一定的规模效应。

因此，燃气公司需出台适当的优惠措施，通过多种宣传方式宣传管道燃气，强调管道燃气对比瓶装液化石油气安全、方便的优点，鼓励具备供气条件的客户使用管道燃气。3.1.4 加强燃气供销差控制，培养节约成本的企业文化

能否控制管理好燃气供销差是直接衡量一间燃气公司成本控制能力的重要标准之一。从某种意义上来说，燃气公司的供销差等同于制造业的产品废品率，制造业普遍推行的产品全面质量管理也可引入到燃气公司的供销差管理上。燃气公司可由公司高层领导牵头展开对燃气供销差的全面质量管理，从而实现燃气供销差的全过程、全员、全企业的管理。

燃气公司不仅要控制燃气供销差在合理水平，还需在公司大力推行以降低成本为目的的企业文化，使成本控制不仅局限在燃气供销差上，还可推广至员工的日常工作中，潜移默化地影响员工的行为，使员工自觉地改善工作、节约成本。3.2 工商客户市场集中差异化战略的实施

3.2.1 成为管道燃气应用整体解决方案的专家，实现营销差异化

工商市场的竞争比较激烈，要想在工商燃料市场上脱颖而出，燃气公司应将自身定位为管道燃气应用整体解决方案的专家，指导客户如何能最有效地使用燃气，提升客户的营运表现，来实现营销差异化。相对于居民用户使用燃气煮食炉、燃气热水器比较单一的用途，工商业使用燃气的途径非常宽广，除了最常见的饮食业项目和热水供应外，还可应用在燃气空调、首饰加工、玻璃加工、陶瓷生产、印染制衣、纸品制造、食品生产、制药业、金属焊接、工业喷涂烘干等多种消耗能源的工商业领域内。燃气替代产品的燃料供应商通常只关注于燃料销售，对于客户如何使用燃料并不关心也不擅长。工商企业用户尤其是具有一定规模的企业，它关注的不仅仅是燃料的采购问题，最关键的是如何使用燃料以令其生产经营安全顺利开展，因此使用成本仅是其考虑因素之一。有鉴于此，提供管道燃气应用整体解决方案，有助于燃气公司获得客户内部上至高层决策者，中至技术工程师，下至现场操作人员的青睐，为燃气公司获得该项目增添分数。燃气公司可通过成为管道燃气应用整体解决方案的专家，吸引具有一定规模的优质客户，实现与替代品的差异化竞争。

针对不同的用气项目，燃气公司可安排项目工程师实地视察，进行免费及全面的专业咨询，为个别行业量身订造专业方案，提供从燃气供应到燃气应用的全方面解决方案，为客户在选择适当的燃气设备及燃气安装方面提供技术上的指导，为各类业务免费预备最理想的燃气使用计划书以及为个别需要设计管道系统和报价。对于特别项目，燃气公司可联合部分工商业炉具厂商共同组成项目小组，研究各类不同工商业炉具的结构特点和燃烧特性，负责为客户提供专业方案选择，完善燃气应用的技术可行性。3.2.2 多管齐下实现服务差异化 燃气公司在工商客户市场的服务不应局限于只是满足客户基本期望，应以超越客户的期望为目标，通过关系营销、利用信息化技术完善服务、不断创新提供增值服务等多种方式实现服务的差异化，以更好地维持公司的竞争力，保持工商业客户的忠诚度，降低客户的流失率。

（1）加强客户关系，实现关系营销

为实现对现有工商客户有效的关系管理，燃气公司可设立工商客户服务经理制度，按区域设立工商客户服务经理，由各区域的工商客户服务经理负责和统筹本区域内工商客户的客户服务，加强对现有工商客户的关系营销。实行工商客户服务经理制度，可将以前“多对多”的客户联系方式改变为“多对一”的方式，通过工商客户服务经理定期的访问，了解工商客户的意见，提供燃气应用的专业意见，发掘并满足工商客户对服务的不同层次的需要，促使客户增加用气设备以及在新项目上使用管道燃气，保持燃气销售量的稳定上升。

（2）利用信息化技术完善服务

燃气公司应加强全方面的用户信息管理能力，提升客户信息分析能力。燃气公司可通过客户管理系统对工商客户燃气用量、燃气费用、燃具情况、历年来安装、维修、安检服务记录等众多信息进行分类管理和数据整理，分析出客户的季节性用气规律，掌握工商客户的用气习惯，提出有针对性的服务或促销措施。

对于重点工商客户，燃气公司设置SCADA系统远程采样点，加强对重点工商客户燃气使用状况的实时监控，观察客户燃气瞬时的流量、压力、温度等信息的变化。通过24小时的专人监控，在重点工商客户一旦出现压力、流量异常时，可主动及时提供快速反应的燃气抢险和设备维修服务。

（3）不断创新提供增值服务

差异化服务是满足客户多样化的需求，燃气公司应在原有基础上不断创新，为工商业客户提供一系列的增值服务，以增强市场竞争力。

燃气公司可通过安排资深的燃气工程师作为导师，为工商客户内参与实际操作使用燃气人员进行管道燃气安全使用的理论和实操培训，令客户的员工能遵循完善的操作程序，掌握燃气安全知识和技能。燃气公司还可制订度身订造的安检保养方案，通过安排经验丰富的技术员上门提供定期燃气管道和设备的安检保养服务，可为客户及时发现燃气管道系统的安全隐患，使工商客户的燃气设备保持安全及有效地操作，降低设备故障率。作为服务的一种创新，燃气公司可推出“节省燃气咨询计划”，为客户提供专业咨询服务，指导工商客户节省燃气的技巧，协助工商客户使用燃气以取得更佳利润，营造燃气公司和客户“双赢”的局面。3.2.3 提升公司品牌形象，实行品牌差异化

品牌差异化对于燃气公司在工商业市场差异化战略颇为重要。企业道德竞争力正在成为未来竞争力的战略核心。工商客户市场的替代品柴油、重油、煤的都会引起环保问题，燃气公司应承担起产品安全、公众安全、环境保护等社会责任，树立起重视安全、绿色环保的企业形象，以此实现品牌的差异化，与替代产品燃料供应商形成形象反差。

燃气公司可利用赞助、公益广告、企业事件、公益服务活动等多种方式的公关活动，有效提升公司的企业形象以获得客户的首肯。燃气公司可与当地的旅游局积极联系，赞助当地的厨师厨艺比赛，在当地饮食业建立良好的形象。燃气公司还可采用电视及平面的公益广告，如宣传安全用气、节约用气或环境保护等，以提高企业名望和社会声誉。燃气公司可举办“客户安全检查启动仪式”、“安全用气知识讲座”等活动，或参加“3.15消费者权益活动、全国六月安全生产月活动、119消防宣传活动”等政府组织的宣传活动，吸引媒体和市民的注意。燃气公司还可组织公司员工参加当地义工活动，为当地市民进行公益服务，以提高公司形象，获取社会好评。参 考 文 献 [1] 迈克尔A．希特，R•杜安．爱尔兰，罗伯特E．霍斯基森．战略管理——竞争与全球化．第6版．北京：机械工业出版社，2006．

[2] 迈克尔．波特．竞争战略．北京：华夏出版社，2005．

人力外包:企业新兴市场战略助推 篇6

——弗雷•汉森

Sitel的眼光

最近，美国一些公司相继公布了撤回海外分部的报告。这就使得之前一个未经证明的分析得到了巨大的支持——经济形势的滑坡将阻碍美国工作机会的流出，并将促使已经流出的工作机会陆续回流，而回流的工作机会对外包产业而言则意味着利益的潜在损失。

自2009年第二季度开始，美国人力外包业务放缓趋势已非常明显，与此相对应的是，美国国内企业的人力招聘费用却在大幅增加。

尽管在2009年全年，美国海外人力外包业务的盈利增长了2个百分点，但是这种增长无法改变海外人力资源高额支出的现实。面对这样的趋势，美国的外包企业只能另觅生计。他们发现的一个新的盈利点，就是海外新兴市场上出现的人力需求。

“现在，一般而言，在美国国内为企业聘请雇员比在海外寻找人才要便宜不少，但是，我们在菲律宾的例子表明，在新兴市场上为美国企业聘请雇员仍然要比聘请美国公民便宜四成。”这是安德沃•寇克斯接受我们采访时发出的一个信号。

安德沃供职于总部位于田纳西州纳什维尔的Sitel商务人力外包公司，负责泛美地区人力外包事务。“公司于去年6月在帕西格市设立了新的联络中心，这是我们在菲律宾开设的第六家外包中介服务机构。事实上，公司虽然在全世界设立了27家类似的服务机构，可是，菲律宾的服务量达到了11000人，约占我们全球中介服务总量的1/6强，因此我们不得不重视这个市场。”

菲律宾、拉丁美洲、印度,这三个地区是Sitel的三个核心市场。其中印度分布了该公司4000名签约中介人员，而拉美则更多，达到9000多名。

特别值得一提的是拉美市场，因为这个市场的人力中介服务主要是针对美国的企业的。美国企业需要的人员素质要求比较高，一般都需要中介人员有大专以上学历，而Sitel在拉美的人才储备中有1400多名学士，更重要的是，这9000多名注册劳务人员中，有75%的具有美国的居留权，相当部分的人还拥有永久居留权。

由于上述的优越条件，美国在全球各地的企业一般都倾向于聘请这种员工到自己的企业中效力。他们具备相应的学识，了解美国的国情和实际，最重要的是他们比其他人员更加廉价。当然，我们说的是在不损失劳动力质量前提下的相对廉价。

“我们只是中间人。”安德沃为我们介绍Sitel时也保持着清醒的头脑。“这意味着，我们能做的事，别人也能做，关键是，谁能在这个市场上活下来。”

很显然，Sitel活了下来，而且活的很好。当其他外包公司被经济衰退打垮时，Sitel找到了他们的生存之道。按照安德沃的分析，Sitel的优势有两个：第一，发现了市场，找到了潜在的客户。虽然金融危机压迫不少美国海外企业撤退。但Sitel却发现了海外新兴市场美国企业的人力潜在需求。第二，对中介人员优质的服务。

在Sitel的广告中，企业郑重地告诉每个劳务人员：Sitel不是人口贩子，我们不会把您推荐到朝不保夕的公司，更不做临时工中介服务——我们会像为自己找工作一样为您找合适的岗位。

所以，一直以来，Sitel在劳务人员中的声望很高。这就保证了Sitel劳动力供给的畅通。而且，许多高质量人才也乐意把自己的未来委托给Sitel，这就更保证了它的人才质量。

然而，在专家们眼中，Sitel最令人称道的，还是它敏锐的眼光。

“其实，金融危机前期，也就是美国次贷危机发生之时，我们就预计到了外包市场的冬天。”安德沃在谈到Sitel的经验时，难以掩饰自己对企业高瞻远瞩的欣赏。“美国企业雇员的高福利是建立在美元供给充足的基础上的，很显然，没有哪个公司会用黄金白银给员工算工资。但是，次贷危机的最大危害就是美元供给不足，接下来就是增印纸币，货币贬值。特别是在海外的分支，由于海外身处美元区之外，增发美元并不能有效地加入当地的货币循环，特别像一些外币非市场化流通的国家（如中国，译者注），人工成本就会急剧上升。因此，对人力外包的需求一定会大幅削弱。鉴于此，从那时起，我们就没有把自己往死路上逼。”

专家的观点证明了安德沃的看法。《人力资源管理杂志》在一篇分析中就指出：在各大外包公司纷纷撤出海外外包服务机构的同时，Sitel非常从容地增加着自己在亚洲和美洲的服务机构数量。虽然，金融危机促使美国海外企业剧烈收缩，但是那些美国企业新兴市场仍然保持着对优秀人才的需求。这就是Sitel的机会。

Sitel工资的秘密

在Sitel最近公布的一份资料中，受委托的NEO咨询公司认为，在所有Sitel的分支机构中，印度地区劳动力供给量是最大的，占Sitel总供给量的35%，其次是菲律宾的17%和拉美的10%。其中，拉美地区是所有地区中增长最快的。根据报告显示，十年以前，Sitel在拉美的机构只有哥伦比首都亚圣菲波哥大一家，但是现在，Sitel的分支机构已分布在了巴西、巴拿马、墨西哥、智利和尼加拉瓜等国。

“工资的上涨是促使我们重视拉美市场的重要原因。”赫克特研究中心的研究员们为我们分析了其中的原因，“金融危机在美国的影响是美国市场缺乏足够的美元，为了促进市场运行正常，加印钞票是最简捷的办法，然而这样做必然会使原本就高福利的美国劳动力市场更加失衡。简单地讲，用20美元时薪的工资根本无法让人家替你工作一个小时。2009年美元对人民币贬值了20%，那么相应的在中国的美国企业就要多付20%给这些企业里的美国员工，而在这些企业里工作的中国职工的工资也会提高。但是，这些国家里，美元并不是通行货币，所以你得给员工多发本币，这就意味着多支出美元。”

赫克拉研究中心非常简单地指出了海外外包退潮的原因：与其请当地人不如请美国人。而请美国人，就不用麻烦外包公司了，或者说不用在外包上支付额外的海外选材费用了。

“但是，Sitel的高明在于它发现了新兴市场的商机。”赫克拉中心的副主任研究员亥克特具体地分析了Sitel的成功原因，“在成熟的市场，美国的资本在国外是被严格管束的，一般而言，被兼并企业的员工要以本地员工为主，而且，工资待遇不得低于当地政府划定的最低标准。而Sitel正是看准了这个机会，印度、菲律宾和拉美都是近几年美国资本热门的投资场所，虽然这些地方的投资成本有所上升，但和疯狂的美国标准比起来，还是低了不少。所以，Sitel利用美国公司需要人才而不熟悉当地；当地人需要工作而不熟悉美国兼并企业的特点，打入了这个市场，获得了恶劣条件下的成功。”

“在美国，要劝服一个职员去海外分支机构工作，时薪不能低于27美元，除此之外，还有差旅补助，家庭安置等等。但是，如果按照当地标准执行的兼并企业，则没有这么庞杂，特别是那些有美国背景的英语国家劳务人员。”安德沃一言道破Sitel的天机。

以印度为例，如果美国软件公司从印度聘请技术人员去美国或者在美国海外分支机构工作的话，企业的花费直逼美国本土的人力成本，将各项支出成本综合起来折算成时薪的话，可以达到36美元。但是，如果把印度当地的技术人员介绍到被美国企业兼并的公司里去工作的话，美国企业每小时只需要支付15～20美元。但是，这15～20美元的支出有个前提，那就是这些人才是由外包公司中介的，否则，成本就有进一步提高的可能。

地理大发现

Sitel的成功促使其他外包公司的疯狂跟进。麦卡西劳务咨询公司在2009年9月的报告中明确提出在外寻找合适的人才以供应美国企业的需要是本公司下一步的主要方向。另一家外包公司基恩尼全球劳务服务则与软件公司合作，推出了一款名为“Kearney Location”的索引软件，企业购买这款软件之后，即可了解全球基恩尼可供应的人力资源材料，宛如一个人才超市。

基恩尼的软件部门负责人约翰•格特为我们介绍:“我们的软件可以搜索到50多个国家约40多个行业中的人才信息。如果你的企业需要这些人才的话，可以点击这些人才，我们将迅速安排相关事宜。”

基恩尼的软件能够进一步地削减企业选材的成本。根据格特和他的团队的计算，企业依靠自身人力部门去寻找价格合理的人才要多支出八成的成本。

在2009年底更新的软件中，印度、中国、马来西亚成为了三大储备人才基地，而美国的几乎所有大城市，都成为了“最不适合聘用兼并企业人才的城市”，他们在网上被戏谑为“老虎城市”。对此，格特有着这样的评论，“除非美元崩溃，否则不要指望这些美国城市摆脱‘老虎’的美名。有些国家，比如说捷克、波兰以及匈牙利，他们本也属于新兴地区，但由于这些国家政府开始制定较高的劳动福利政策，所以从2008年起，他们慢慢从索引中淡出了。同样的理由，北非地区也逐渐退出了这个索引，因为这一地区离欧洲太近，各项措施都有向欧洲靠拢的趋势。比如说埃及，几年前，埃及的排名还在第六，但现在，埃及和意大利的排名差不多了。而非洲则是令我们失望的一个地区，它的缺点首先在于高等教育不发达，导致人才整体素质难以提升；其次，这一地区的职业态度也令人不满。所以，虽然这一地区人力成本较低，但价值也低。因此，真正的焦点还是聚集在了亚洲和拉丁美洲。

“其实，说到底，这也不是什么高深的问题，”格特用诙谐的口吻总结着他的观点，“低价买进，高价卖出是商业世界永恒的主题，只不过现在，人的能力也成为了商品。但是，人由本身成为商品到自己的能力可以进行买卖，则体现了我们这个世界的进步。但至于这个进步的代价，则是一个劳资双方角力的过程。所以，永远不要说外包没有了机会，只要这种角力不结束，外包行业就永远有自己的发展的空间。”

信用卡业务的风险战略 篇7

1. 逆向选择、道德风险所引起的业务风险

发卡银行与信用卡客户组成的信贷市场, 是一个信息不对称市场。信用卡客户天然地拥有比发卡银行更充分的信息, 发卡银行在未向信用卡客户发行信用卡之前, 信用卡客户存在隐瞒自身不良条件以换取发卡银行审批通过的倾向;发卡银行清楚自己在信息占有中处于劣势地位, 为了弥补可能遭受到的坏账损失, 倾向于提高透支利率或者提高发卡条件, 而这又进一步将“好的, 风险较低的”信用卡客户挤走, 而留下“坏的、风险较高的”信用卡客户, 从而产生逆向选择。发卡银行在向信用卡客户发行信用卡之后, 发卡银行对信用卡客户的个人行为缺乏有力的监控手段, 难以督促信用卡客户按照发卡前的约定行事, 信用卡客户有可能从事有损发卡银行利益的活动, 如超出自身经济实力而进行的盲目高消费, 从而产生道德风险。美国经济学家斯蒂格利茨指出, 信贷市场上的信息不对称, 以及由此而产生的逆向选择、道德风险甚至可以导致市场的崩溃。

2. 委托-代理理论诱发的业务风险

信息经济学理论通常将拥有信息优势的一方称为代理人, 将不具备信息优势的一方称为委托人, 委托人与代理人之间的利益往往难以协调一致。首先, 在代理人的选择上, 委托人只能依据有限的“市场信号”, 选择代理人, 不能确保选出最佳代理人;其次, 委托人很难设计出对代理人产生最大化激励效应的合同;再次, 委托人无法准确判断企业利润与代理人努力程度的关联程度, 无法完成按照企业所获利润来支付代理人报酬, 如果完全凭借企业的利润状况来确定代理人的收益, 无形中就将企业经营中的部分风险转移给代理人, 代理人承担的风险将超过他所应承受的范围, 从而无法达成协调的委托-代理关系;最后, 委托人与代理人建立某种关系, 该关系不能刺激代理人实现自身效用的最大化, 在这种情况下, 代理人将设法利用其信息优势降低努力程度, 从而损害委托人的利益。

在信用卡业务经营管理中, 发卡机构作为其母体银行的职能部门或事业部单元, 通常扮演着代理人角色, 它拥有独立的发卡权、授信审批权, 而又不最终承担相应的风险责任, 这往往造成发卡机构过分追求部门的短期利益最大化, 并产生高风险的经营行为, 从而积聚业务风险。发卡机构内部的管理层与执行层、操作层之间也存在委托-代理关系, 管理层对执行层、操作层的努力程度等信息的了解不完整, 无法准确判断发卡机构的经营业绩在多大程度上是由执行层、操作层的努力造成的, 风险损失在多大程度上由执行层、操作层不能控制的因素造成的, 执行层、操作层具有利用自身信息优势, 做出损害发卡银行整体利益的可能性, 比如对关系人审批发卡、风险监控不到位等。

3. 经济的周期性波动引起的信用卡风险

银行的经营受经济的周期波动较大, 银行的风险也往往在经济高速增长时期被掩盖, 随着经济增长的减缓, 风险也随之暴露。

国际上, 在经济高速增长时期, 居民收入随之增长, 其未来收入预期较高, 因此更原意透支消费, 导致发卡银行信用风险加大, 只是由于发卡有着较大的收益空间, 风险尚未暴露。随着经济步入衰退期, 居民收入因此下降, 其信用卡还款来源变得不足, 发卡银行的信用风险将浮出水面, 往往给发卡银行造成巨额损失。21世纪初, 发生在韩国的信用卡业务风险就是一个最好的例子。

二、信用卡风险分类

1. 信用风险

信用风险是指由于借款人没能履行事先约定的还款义务, 而给银行造成损失的风险。信用卡的信用风险是指由于持卡人违反约定, 不能按时足额归还透支款项, 给发卡银行带来损失的可能性或不确定性, 信用风险是信用卡风险中的主要风险。

信用风险产生的原因主要有: (1) 持卡人客观上丧失偿还信用透支的能力。信用卡的消费信贷业务作为一项信用活动, 存在着持卡人不能清偿到期债务的客观必然性, 特别是当持卡人收入下降, 其收入的现金流就有可能不足以偿还信用卡应付账款, 持卡人的授信额度越大, 信用风险也就越大。 (2) 持卡人主观上没有偿还债务的意愿, 持卡人故意逃避责任, 拒不履行透支还款义务。信用风险的主要表现形式为:其一, 持卡人在领卡后, 其职业、收入、财产、社会地位等经济和信用条件下降或恶化, 无力偿还信用卡应付账款;其二, 持卡人有能力归还信用卡应付账款, 但故意逃避责任, 不予归还。

2. 操作风险

操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险, 它包括法律风险, 但不包括策略风险及声誉风险。信用卡的操作风险分布面广, 种类繁多, 包括制度管理方面的原因, 如银行治理机制失效、内部控制失灵、业务流程不严等;人员方面的原因, 如因操作人员的业务素质不高、道德水准低下, 而产生的错误操作及内部欺诈;信息系统方面的原因, 如银行卡交易系统处理发生异常中断、机具设备故障、客户信息发生泄露等。

3. 市场风险

市场风险是指由于价格 (利率、汇率等) 的变动, 给银行造成损失的可能性。市场风险反映到信用卡业务上, 一方面, 指利率风险, 我国现行的信用卡透支利率高达18%, 远远高于同期流动资金贷款利率, 随着我国信用卡产业的不断成熟及金融业利率市场化步伐的加快, 透支利率极有可能随之下调, 将给发卡银行带来利息上的损失;另一方面, 发卡银行通过发行国际卡, 往往还保留了一部分外汇资金敞口, 这部分外汇资金敞口面临着汇率变动的影响, 从而造成汇率风险。

三、信用卡风险特征

信用卡业务是一项系统性较强的业务, 涉及到银行卡组织、发卡银行、持卡人、特约商户等多个环节, 信用卡风险既具有一般银行风险的特点, 又有自身特有的风险特征, 具体而言, 具有如下特征:

1. 客观性

信用卡风险与信用卡业务相伴相随, 经济运行中存在不确定性及信息不对称的情况, 客观上决定了信用卡风险的存在, 信用卡的风险不可能消除。

2. 单个客户风险大

信用卡业务是一个典型的无抵押消费信贷业务, 贷款无具体的偿还期限, 信用卡透支资产的唯一还款来源就是持卡人未来的现金流, 因为无第二还款来源, 单个客户信用卡透支的风险很大。

3. 总体风险可控

就发卡银行而言, 遵循“大数原则”, 发卡银行可以通过扩大持卡客户群体, 进行风险分散与掌控。作为主要风险的信用风险是可以管理并控制的, 发卡银行可以通过精选目标客户, 控制信用风险源头, 通过增加资本金, 调整风险资产来增强抵御风险的能力, 通过实时监控、及时转移、补偿等方式将风险控制在一定的范围内。

4. 隐蔽性

在经济运行的增长期, 因为信用有借有还, 贷款此借彼还, 许多损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。尽管隐蔽性可以在短期内为发卡银行提供缓冲机会, 但它麻痹了发卡银行的风险防控神经, 给其信用卡经营管理带来了巨大的风险隐患。

5. 突发性

信用卡风险受经济周期影响较大, 一旦经济处于衰退期, 信用卡风险往往在突然间爆发, 并陷入恶性循环。在经济衰退期, 一些持卡人因收入下降, 无法按期偿还欠款, 将使发卡银行的贷款周转发生困难, 导致其采用紧缩的信用政策, 而紧缩的信用政策又进一步导致发卡银行贷款周转不畅, 形成恶性循环。

6. 非预见性

发卡银行与持卡人之间存在着较严重的信息不对称现象, 发卡银行很难以低成本对持卡人的的资信状况做出精确的判断。根据信用卡从业人员的工作经验, 很难对信用卡申请人做出授信审批发卡判断, 风险往往难以预见。

7. 范围广泛

信用卡主要依托于计算机网络进行支付结算, 在具体应用过程中涉及发卡银行、收单行、银行卡组织、特约商户、持卡人等多个环节, 这些环节都有可能出现风险, 从而给信用卡业务整体带来风险。同时, 信用卡应用范围很广, 除了在遍布全球的ATM、POS机上使用外, 还能运用于多种电子终端, 应用范围的广泛性, 导致其业务风险范围也更加广泛。

8. 对科技的应用较为敏感

信用卡业务是以高科技电子化为基础的业务, 系统集成度高、对网络通讯的依赖程度高、电子设备的应用水平高, 信用卡业务的每一步发展都建立在信息科技的基础上, 科技应用在提高信用卡业务风险管理水平的同时, 加大了信用卡业务风险的敏感性与脆弱性。

四、信用卡风险管理战略与策略

1. 强化风险管理意识, 突出信用风险管理在信用卡业务经营中的核心作用

如果说信用卡业务在发展初期, 为了争夺市场而进行“跑马圈地”, 市场营销是第一要务的话, 那么, 经过市场的培育与业务的发展后, 信用风险管理将是信用卡业务经营成败的关键环节。信用卡业务经营的国际经验表明, 坏账损失成本是信用卡业务成本的主要组成部分之一, 并有趋势成为业务成本的最大部分, 坏账损失能否得以管控直接决定了信用卡业务的盈利能力, 因此, 信用风险的管理至关重要, 包括信用风险管理在内的风险管理能力将成为信用卡业务经营的核心竞争力。工商银行的信用卡业务在夺取“第一发卡银行”桂冠的同时, 一定要提高风险管理能力, 按照信用风险管理目标, 将信用风险及由此产生的呆坏账管控到适当的水平, 进而打造“最优发卡银行”。

2. 适度提高风险容忍度, 实现信用卡业务的质量、效益协调发展

风险管理的目的是通过承担一定的风险, 并对其进行有效管理, 以实现风险收益的最大化, 风险是收益的源泉。由于信用卡业务的透支利率是传统信贷产品利率的近3倍, 信用卡业务的收益将能覆盖更多的坏账, 信用卡的坏账率目标理应高于传统的信贷业务坏账率, 信用卡业务的信用风险不合理的下降, 业务经营将会停滞。由于风险管理理念的偏差, 一些国有控股大型商业银行的信用卡业务发展曾经受到严重影响, 某一国有商业银行在进行“股改上市”期间, 管理层将信用卡业务的信用风险比照传统信贷业务的信用风险进行管理, 要求信用卡业务透支坏账率控制在2%以内 (信贷业务的坏账率目标同样为2%) 。不切实际的坏账率管理目标严重束缚了该银行各级机构发展信用卡业务的积极性, 各级机构在严格的坏账率目标考核体制下, 视透支为“洪水猛兽”, 不敢发展信用卡的资产业务, 不愿进行信用卡业务的扩张, 在近2年时间内, 业务发展缓慢, 错失了业务发展良机, 被一些新业商业银行顺利赶超。因此, 工商银行的各级管理层要提高对信用卡本质特征的认识, 在风险可控, 收益能够有效覆盖成本的前提下, 整体提高信用卡业务风险的容忍度及坏账率标准。与此同时, 工商银行应该对分支机构实行业务的分类管理, 对风险管理水平较高、信用环境较好的分支机构, 适度放宽坏账率标准, 允许其大力发展信用卡资产业务, 提升盈利水平;对风险管理水平较低、信用环境较劣的分支机构, 从严掌握坏账率标准, 切实防范风险。

3. 健全信用卡业务的风险管理体系及业务处理流程

信用卡业务的运作模式有其自身的专业特点, 其管理要求也需有别于银行其他业务, 具体而言, 要抓好如下六个环节: (1) 授信政策制定。由发卡银行决策层收集和分析历史资料, 制定有效的授信政策及管理制度, 并确保授信政策及管理制度的有效遵循; (2) 授信审批。按照授信政策确定的标准, 对信用卡申请人进行严格筛选, 对符合要求的客户, 审批发卡, 并授予合理的信用额度; (3) 授权及监控。充分利用计算机系统, 为持卡人提供信用卡交易授权服务, 保证持卡人交易的便利性, 并对持卡人交易行为进行实时监控, 识别、分析持卡人的异常交易行为 (比如频繁大额透支取现、新发卡立即满额透支等、批量客户透支、特约商户套现嫌疑等) , 对高风险的行为采取一定的风险管理措施, 降低风险; (4) 伪卡控制。提高计算机系统的安全性及运用水平, 分析交易数据, 设定控制参数及系统模板, 制定防控伪卡政策, 完善机具设备的伪卡识别水平, 调查伪卡案件, 杜绝伪卡案件发生; (5) 客户联系。负责对短期逾期还款的持卡人进行电话还款提醒, 必要时, 通过上门、信函等形式进行摧收, 负责对特约商户的联系、走访及管理, 防止收单风险; (6) 资产管理。负责对长期逾期 (现阶段通常指180天以上) 还款的持卡人进行诉讼, 申请强制执行, 以有效降低不良透支, 保证银行债权的实现, 对已形成的坏账, 收集材料, 予以核销。

具体到工商银行, 为提高透支资产管理水平, 可将信用卡透支资产管理流程划分为资产营销、交易控制、透支催收三个环节, 并针对性地采取不同的风险管理措施。 (1) 在资产营销环节, 应运用统计分析模型, 对历年的客户用卡数据及资产质量数据进行筛选与分析, 通过授信发卡政策, 将收入高、风险可控、综合贡献度大的客户确定为目标客户, 并广泛地向目标客户主动邀请发卡, 对用卡状况良好、综合贡献度高的客户, 主动调高其授信额度; (2) 在交易控制环节, 要依托强大的管理信息系统, 健全客户用卡实时监控系统, 开发客户贡献度、风险度评价系统, 通过对持卡人交易账户的实时监控与分析, 提早阻止持卡人恶意用卡, 防止风险不断扩大。同时, 要在对历年透支情况进行分析的基础上, 通过决策模型预测持卡人违约情况, 根据发生损失的可能性, 采用相应的减少授信、止付、摧收等措施; (3) 在透支催收环节中, 要综合运用电话催收、信函催收、上门催收、司法催收等多种透支催收手段, 对持卡人进行持续、有效地催收, 在实践中也可将催收环节外包给具备一定资质的中介机构, 以提高催收效率。

4. 完善和拓宽风险化解渠道

一方面可以尽量转移信用卡业务风险。信用卡风险转移是发卡机构将风险转移给他人, 减少自己损失的一种方法与手段, 它能够促进信用卡市场向向成熟。具体到工商银行, 可从以下两种方式入手, 进行风险转移。其一, 通过保证、质押进行转移, 对资信状况不佳, 不符合免担保发卡的客户, 可采用保证、质押方式进行发卡, 并视保证人资质、质押物权利大小, 对客户进行授信, 在保证、质押办卡时, 应注意审查保证人的资质及质押物的权属性质, 签订有效的担保合同。其二, 通过保险进行转移, 可与保险公司进行合作, 对持卡人欠款行为和卡被盗、遗失或冒用进行保险, 保险期限应与信用卡的有效期一致, 保险金额应覆盖相应的损失, 通过支付保险费, 让渡一部分利益给保险公司, 降低发卡机构的风险。

业务外包战略 篇8

以产品融合运营为核心

根据全业务支撑系统规划目标积极推进各项目建设开发, 我们初步构建起“331”全业务支撑体系, 包括如下内容。一是“三项流程贯通”, 包括项目运营流程、服务开通流程与投诉处理流程, 打通客服系统、BOSS与EOMS这3个系统间的服务开通与投诉处理流程, 实现售前、售中与售后的流程全面贯通。二是“三类业务受理”, 通过系统融合支撑与流程贯通, 实现了专线业务、宽带业务、固话三类业务营业受理与业务管理。三是“一个系统融合支撑”, 全业务支撑各专项项目均遵照总部NGBOSS规范, 统一在BOSS系统中安排改造开发, 实现全业务融合受理、融合账务与融合计费。

完成融合运营的升级改造

福建移动信息系统部在分析全业务产品特性和NGBOSS系统的特点后, 认为融合运营是全业务发展的必然趋势, 针对性地启动并完成了融合的产品管理项目, 对BOSS系统产品模型进行升级改造, 构建面向为TD业务、家庭业务、集团业务、固话业务、宽带业务、互联网业务等业务融合发展的产品运营核心。

在该项目中, 我们通过建立统一的产品目录, 搭建共享的、全方位的产品信息视图, 提供灵活的产品组合和包装能力, 为市场营销、客户服务、销售管理等前端应用以及融合计费、综合账务、服务开通等后端应用提供业务支撑能力。以统一的CRM承载融合的全业务、全产品客户运营, 实现全渠道一体化的营销、服务、业务受理, 以强大的融合计费引擎和灵活的账务配置支撑融合的全业务产品设计和实现, 缩短新业务开发周期, 提升全业务快速支撑能力。

率先具备宽带业务融合支撑能力

福建移动信息系统部经过半年多宽带业务支撑改造项目的建设开发, 在全国范围内率先在BOSS系统中具备宽带业务融合支撑能力, 实现了宽带业务受理、用户管理、服务开通、账号认证、计费账务处理等宽带业务运营支撑, 同时汇编了《广电合作宽带运营支撑体系》, 作为总部宽带PBOSS规范编制参考以及全业务运营支撑经验交流材料。

同时, 福建移动还启动了“中国移动福建公司IP认证计费系统优化改造项目”, 协调配合龙岩、泉州等分公司逐步将本地系统支撑的宽带用户迁移整合到BOSS系统, 实现了自建自营、广电合作、铁通合作等多种模式宽带业务运营支撑与市场推广。

从2009年开始, 在固话业务支撑方面, 福建移动在统一营销支撑、统一受理支撑和统一服务保障的融合支撑方针指导下, 目前已完成有线固话、集团固话、无线固话和铁通合作固话等业务支撑系统的改造。当年1月实现了基于窄带交换机 (企业直连) 、IMS核心网不同方式的固话业务运营支撑, 提供面向个人用户和家庭市场的固话业务支撑解决方案。4月在现有集团语音专线业务的基础上, 建设开发了集团固话业务支撑平台, 率先在全国范围内具备了面向集团客户的固定语音业务运营支撑能力。5月启动无线固话业务支撑, 7月实现了一阶段需求, 进一步完善了全业务系列产品线。

湘潭移动4G业务发展战略研究 篇9

1 SWOT分析

1.1 优势

1.1.1 覆盖优势

中国移动是国内三大运营商中在信号覆盖上最广的, 湘潭移动作为湖南最先开展4G业务的分公司, 更是长时间就对4G业务进行了部署, 实现了县级以上城区的连续覆盖、热点和重要交通干线的有效覆盖以及乡镇驻地的全覆盖;完成了“4G网络快人一步、网络质量全面领先”的建设目标。

1.1.2 服务优势

湘潭移动的话务外包公司都是由知名的几家话务代理公司承接, 这就为客户提供了具有绝对时效性的服务咨询;城区布满了移动的营业了移动的营业厅为用户进行业务办理提供了便利性;湘潭移动网上营业厅以及实体24小时自助营业厅为用户缴费和业务办理提供了选择的多样性。

1.1.3 技术优势

中国移动所选用的TD-LTE在4G技术上相比于3G技术更有优势, 其技术优势相比于3G为:通信速度快 (100M) , 网络频谱更宽 (4G网络在通信带宽上比3G网络的蜂窝系统的带宽高出许多) , 同时还有兼容性好、频率效率高、高质量通信等优势。

1.2 劣势

(1) 市场转型不够。存量客户流失较为严重的状况没有得到根本转变;流量精细化经营能力不足;集客产品体系亟待健全, 缺乏竞争力强、能规模复制推广的产品。

(2) 管理水平不高。组织效率较低, 管理集中化、扁平化、专业化、精细化步伐较慢;资源使用还存在简单粗放现象, 效益评估机制、运营支撑效率不能很好适应发展要求。

(3) 核心能力不足。核心能力进步不快, 外包范围依然过大, 转型发展的创新能力较为匮乏。

1.3 机会

(1) 湘潭宏观经济迈入“新常态”, 为公司转型升级创造了新空间。经济新常态孕育着发展新机遇。中央要求努力保持经济稳定增长, 以通信业为依托的信息经济将为我国经济发展提供新动力, 将“信息化水平大幅提升”纳入金面建成小康社会的目标之一。

(2) 移动互联网时代的来临。当人们的全部生活的重心都开始向移动端倾斜之时, 衣食住行、交友、娱乐都紧紧与移动终端开始绑定。而每一个终端用户未来将会发生的消费离不开提供最终互联网接入口的电信运营商。对于电信运营商来说, 提高人们对手机号码的忠诚度, 将会成为决胜移动互联未来的终极利器。

(3) 公司长期积淀的核心优势依然明显。经过多年发展与积累, 湘潭移动形成了显著的规模优势、网络优势、业务优势、服务优势、人才优势, 树立了良好的品牌感召力, 经过市场锤炼增强了在成熟市场赢得竞争的能力, 为应对挑战、持续发展提供了有力保障和信心基础。

1.4 威胁

(1) 竞争更加激烈。从行业竞争看, 移动通信普及率攀升高位、传统通信业务加速貶值、网络技术、终端、产品差异化等方面差距越来越小。基础运营商将加速推进4G发展, 以存量和流量为主的同质化竞争将进一步加剧。从互联网竞争层面看, 跨代创新和跨界融合层出不穷, 加速颠覆传统方式。OTT业务代替加剧。新技术迅猛发展催生新业态, 改变了通信行业发展方向与服务方式。

(2) 虚拟运营商的正式营运给行业生态环境带来了新的冲击。近期, 工信部已分两批发放了虚拟运营商试点牌照, 话机世界、蜗牛移动、苏宁互联、国美极信、迪信通迪加、阿里通信、京东通信等虚拟运营商170号码商用资费和商用品牌也已陆续公布, 中国正式步入移动虚拟运营时代。

(3) 业务结构变化对企业基础运营能力提出了新的挑战。湘潭移动公司流量业务创收能力仍显不足, 移动数据流量月均客户渗透率、手机上网户均流量、手机3/4G分流比等指标均有待提升。

2 战略思路

湘潭移动在4G业务发展过程中回归经营本质, 聚焦市场、聚焦价值, 更加关注份额、效益与发展质量, 为加快实现4G突破、要加快实现核心能力支撑的战略思路, 高效推动发展转型升级, 确保4G经营目标任务的全面完成。

(1) 要以打造4G精品网络为重点, 增强网络效能, 进一步提升网络能力。一是立足大势, 确保投资效能领先。二是分类推进, 确保网络覆盖领先。三是聚焦体验, 确保网络质量领先。

(2) 要以强化4G规模经营为抓手, 进一步扩大领先优势。要强化4G终端的牵引作用, 实施差异化营销, 降低购买门槛, 提升4G终端吸引力;着力做好公开版4G终端销售合作与激励, 提高公开版4G终端客户转化率。推动规模换USIM卡。加快4G套餐渗透。借助4G高速网络体验, 助力新兴领域拓展, 有效应对OTT竞争与合作、拓展数字化服务。

(3) 要提升流量经营增长贡献度。流量业务是公司当前收入增长及未来发展方向所在, 须不断提升流量经营水平, 拉高流量增长曲线、增强未来盈利能力, 推动流量产品体系化、流量运营精细化、流量增长价值化。

(4) 要深化渠道运营体系变革, 推动多渠道协同发展。一是推进社会渠道掌控重要资源投入向重服务提升转变、从重渠道规模份额向重渠道销售份额转变。二是推动实体渠道从重终端销售向重4G客户发展转变。三是推动业务拓展从实体渠道向实体渠道与电子渠道并重转型。四是推进渠道管理从手工管理向信息化管理转变、酬金管理从重系统管控向重价值提升转变。

(5) 要深化客户服务体系变革, 推动服务向体验式聚焦。始终秉承“客户为根、服务为本”理念, 创新服务横式, 打造卓越客户体验品牌。一是要完善4G服务保障体系、优化星级服务体系、构建互联网新型服务体系。二是要逐步建立并加强以NPS为核心的客户忠诚度管理体系, 加强客户关系管理。三是强化大服务理念, 加强服务与营销、网略的协同;健全服务质量对标、闭环监控等机制;提升服务管理能力。

摘要：采用SWOT分析法, 探讨了湘潭移动当前的优势、劣势及面对的机会与挑战, 找出一条适合其成长的发展战略, 湘潭移动在4G业务发展过程中回归经营本质, 聚焦市场、聚焦价值, 更加关注份额、效益与发展质量, 为加快实现4G突破、要加快实现核心能力支撑的战略思路, 高效推动发展转型升级, 确保4G经营目标任务的全面完成。

关键词：SWOT分析,战略

参考文献

[1]梁宇亮.4G元年三大电信运营商4G年度发展战略与发展计划[EB/OL].http://www.jiangshi.org/article/127090.html, 2014, (2) .

企业战略业务单元的市场选择 篇10

1 企业战略业务单元的概念

通常来说, 企业战略业务单元可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合 (Johnson和Scholes, 1993) 。一个SBU通常拥有一定的资源, 有着较为明确的战略和市场目标, 并且具有一定的竞争优势。

战略业务单元是公司中的一个单元, 它以企业所服务的独立的产品、市场或某一行业为基础, 由企业若干事业部或者是事业部的某些部分所组成的一个战略组织。战略业务单元是一种优化的组织模式, 它可以通过优化配置企业的内部资源, 确立自身的竞争优势, 在公司的总体目标及战略的约束下, 执行自己的战略管理过程。

2 企业战略业务单元的特征

企业战略业务单元具有相对的独立性, 可以使得大型企业发挥小企业的优点, 让责任经理专注于某一产品或产品系列, 面对市场, 整合内外部资源, 灵活应对, 确保业务单元目标的实现。一个理想的战略业务单元应具备如下特征:

(1) 独立的业务。它是一项独立或相关业务的集合体, 但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业。

(2) 不同的任务。它与其他业务单元的具体任务不同, 大的目标相同, 但从不同的方向去努力。

(3) 有自己的竞争对手。它在各自的领域有现实的或潜在的对手。

(4) 掌控一定资源。它对公司的资源分配有一定的控制权, 以创造新的资源。

(5) 拥有一套管理班子。它往往有专门的经理, 负责战略与计划、利润业绩等, 并掌控者影响利润的大多因素。

(6) 能从战略计划中获得好处;拥有相对独立权, 能按贡献分得应有利润及其他利益.

(7) 能独立计划其它业务。它可以拓展相关业务或新业务[1]。

3 企业战略业务单元分析的波士顿矩阵模型

3.1 波士顿矩阵模型的基本内容

在业务投资组合分析中, 波士顿矩阵法 (BCG法) 最为常见。在上个世纪70年代初, 由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group, BCG) 最早开发应用。BCG法把企业战略业务单元分成四种: (1) 问题型 (高市场增长率、低相对市场份额) ; (2) 明星型 (高市场增长率、高相对市场份额) ; (3) 现金牛型 (低市场增长率、高相对市场份额) ; (4) 瘦狗型 (低市场增长率、低相对市场份额) [2]。这四类业务在BCG矩阵中分布情况可用下面的图形来表示:

其中, 横轴代表相对市场份额, 距离原点越近, 相对市场份额越高, 反之, 相对市场份额就越低;纵轴代表市场增长率, 距离原点越近, 市场增长率越高, 反之, 市场增长率则越低。

3.2 波士顿矩阵的局限性

肖波和张霜 (2007) 对波士顿矩阵的局限性进行了较为全面而深入的研究, 指出波士顿矩阵存在着以下诸多的局限性。

3.2.1 波士顿矩阵的滞后性

运用波士顿矩阵分析, 不仅要事前准确了解自己销售情况, 还要详细了解到同类产品竞争对手的销售情况, 付出时间较多, 依此制定出的战略可能已经不适合现在的情况了, 尤其对于技术更新较快的行业。

3.2.2 波士顿矩阵的片面性

波士顿矩阵法仅使用了两个指标作为依据, 即销售额增长率和相对市场占有率, 而忽略了利润等其他因素的影响。

3.2.3 波士顿矩阵忽视了瘦狗型业务的发展

对瘦狗型业务, 波士顿矩阵的结论是缩小或放弃。事实上, 应分析其形成原因, 并考虑其重新转化为明星或现金牛业务的现实可能性。

3.2.4 波士顿矩阵利用现金牛业务所创造的资金去支持明星类和问题类业务并不符合现代理财观念

波士顿矩阵法认为, 现金牛是公司资金的主要来源, 为了公司各类业务的协调发展, 公司把来源于现金牛的资金用于明星和问题型业务的发展。这样, 波士顿矩阵就忽视了现金牛型业务的自身成长。现金牛业务虽然已经处于相对稳定的成熟阶段, 但它所面临的竞争环境依然严峻, 市场竞争依然激烈, 公司仍需持续投入资金以维护和巩固其市场地位。如果过度抽取现金牛型业务产生的现金, 可能使得留给现金牛型业务的利润不足, 缺乏发展后劲, 被竞争对手超越。从现代理财观念看, 企业发展也不能完全靠自有资金, 而是应通过各种渠道积极融资, 筹集企业发展所需资金, 进而突破企业资金瓶颈, 进而把企业做大、做强。

3.2.5 波士顿矩阵法对小企业和专业化经营的企业不适用

小企业因受自身实力限制以及市场领导者的层层设防, 其业务往往长期处于问题型和瘦狗型业务的范围, 很难发展成明星或现金牛。而波士顿矩阵法是将多种业务综合评价分析, 因此它更适合于多元化经营企业。

3.2.6 波士顿矩阵对竞争对手的选择不够准确

在运用波士顿矩阵法分析时, 公司所选择的竞争对手往往是公司自己认为是自己最大的竞争者, 但它并不一定是市场的主导者。这种选择有很大的主观性, 公司的竞争对手可能会经常改变, 这就不利于公司制定远期战略。

3.2.7 波士顿矩阵用相对市场占有率90%、市场增长率10%这一固定分界点来区分业务并不太合理

行业不同, 其市场竞争程度和市场增长率不同, 而且, 不同行业之间的差异还会较大。波士顿矩阵法以固定值为分界点, 就会使得不同业务之间仅一线之隔, 稍有偏差, 就是两种不同的战略。因此, 在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值[2]。

4 企业战略业务单元分析的GE矩阵模型

4.1 GE矩阵模型的基本内容

上个世纪70年代, 一种新的投资组合分析方法—GE矩阵法在美国通用公司诞生。GE矩阵法是从两个维度对企业战略单位进行评价:市场吸引力和战略业务单元在市场上的竞争实力。GE矩阵法也可以用来分析一个公司战略业务单位的组合, 以判断其强项、弱点。当需对行业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时, GE矩阵可以作为基础从而进行企业战略规划。从市场吸引力和业务自身实力这两个维度来评价现有业务, 每个维度分成三个等级, 共分为九格, 以此来表示两个维度不同级别的组合, 在两个维度上可根据不同情况确定具体评价指标[3]。

在上图中, 行业吸引力和竞争地位的数值决定着企业某项业务在矩阵中的位置。矩阵中的圆圈面积大小与产业规模成正比, 而圆圈中扇形部分的面积则表示某项业务所占有的市场份额[4]。

将图2按照高、中、低三个标准分成9个象限, 如图3所示, 可以按照各个业务部门所处的象限位置作出相应的战略选择。

在制定经营战略时, 企业应将第1、2、4象限区域作为发展的重点, 重点投资和经营;对于第3、5、7象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力相对一般, 企业应努力提高业务部门的竞争实力;而对于第6、8、9象限区域, 市场吸引力和业务竞争实力较弱, 企业则应采取维持或者收缩退出的战略[5]。

4.2 GE矩阵的局限性

GE矩阵的局限性主要体现在以下几各方面:

第一, 对各种不同因素进行评估的现实程度受到一定的制约。因为矩阵中所采取的加权计分法所得的的数字, 在很大程度上是人为的, 所以会带有一定的主观性。

第二, 指标的最后聚合困难而复杂。

第三, 核心竞争力 (Core Competences) 没有被提及。

第四, 未考虑各战略业务单元之间的相互作用关系[3]。

5 企业战略业务单元的市场选择

5.1 GE矩阵与BCG矩阵相比的优点

从矩阵本身所包含的评价维度与评价指标来看, GE矩阵在以下三个方面表现得更为成熟:

第一, 市场或行业吸引力代替了市场增长作为评价的一个维度。与市场增长率相比, 市场吸引力包含了更多的考量因素。

第二, 业务竞争实力 (Competitive Strength) 作为另外一个维度, 代替了原有的市场份额 (Market Share) , 对每一个业务单位竞争地位进行评价分析。与市场份额相比, 业务竞争实力也包含了更多的考量因素。

第三, GE矩阵有9个象限, 而BCG矩阵中只有4个象限, GE矩阵结构更为完善、分析也更加准确。

5.2 企业战略业务单元的市场选择思路

当企业进行战略业务单元的市场选择时, 笔者建议从以下几个方面考虑:

第一, 企业在分析其总体投资组合时, 应优先选用BCG矩阵。BCG矩阵简单明了, 所需数据较少。

第二, 企业在着重分析其某个或某些业务时, 则应重点考虑GE矩阵。GE矩阵对一些较大的企业更为适合。

第三, GE模型适合于多样化生产的综合性企业, 用来分析业务结构及评价各项业务是否成功, 以便为企业确定投资组合的决策提供依据[39]。

通过以上的分析和比较, 可以很清楚地发现, 尽管GE矩阵自身也有其一定的局限性, 但是从总体上而言, 在对企业的业务投资组合进行评价时, 使用GE矩阵比采用BCG矩阵具有较多的优点。

参考文献

[1]张浪.一种值得推广和学习的新型管理模式-SBU[J].2006, 4.

[2]肖波, 张霜.波士顿矩阵法的局限性[J].合作经济与科技, 2007, (22) :55-56.

[3]MBA智库百科网.http://wiki.mbalib.com/wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B5[EB/OL].

[4]邹昭唏.企业战略分析[M].北京:经济管理出版社, 2005, (1) :73-74.

战略与业务组合敏捷性提升法则 篇11

市场动荡并非始于雷曼兄弟的破产，也不会随着全球经济复苏而结束。事实上，多项学术研究表明，从20世纪70年代到90年代，企业层面的波动性上升了1～3倍；这些研究采用的指标包括股价波动性、公司倒闭率、卓越表现的持久性、经济震荡的频率以及技术传播的速度等。

我把组织敏捷性定义为比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的，高管们都知道这一点。麦肯锡最近进行的一次调查发现：九成的高管认为，组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增。受访者认为，提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。

过去10年中，我分析了全球某些最动荡的地区市场和产品市场中较为成功或不太成功的企业，这些市场包括中国、巴西、欧洲的“快时尚”市场和金融市场。我的研究突出了组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义。研究的结果还揭示了三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源(包括现金、人才和管理层注意力)从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。

在此，笔者先就企业如何增强组织的战略敏捷性和业务组合敏捷性来详细谈谈个中的经验与法则。

战略敏捷性

天气态势、地震活动和交通等许多复杂交互系统，都遵守数学家所说的逆幂定律：活动的频率与强度逆向相关。在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的黄金机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、诸如中国或印度这类快速发展市场的开放、像iPhone这等突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。

由于黃金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心(等待适当的出手时机)和大胆(时机出现时果断出击)相结合，至关重要。例如，Carnival于1972年涉足游轮业务后，一直没有建造任何新油轮，直到20世纪70年代末，当时的首席执行官Ted Arison意识到，航空监管放开会降低飞往迈阿密的价格，而这正值电视剧《爱之船》在不谋而合地向消费者灌输乘游轮旅游的好处。就在Carnival委托制造近十年来业内的第一艘新游轮时，行业领先企业Royal Caribbean决定将它原有的2艘游轮改大加长：用焊炬拦腰一截为二，然后从中间接上一个段。当Royal Caribbean订购新船时，Carnival已经在不断增长的市场中占有了很大的份额。

以我的后见之明很容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，我认识到三条或许对其他企业有用的原则：

上下求索寻机遇

近几十年来，很少有企业表现出比西班牙的桑坦德银行更高的战略敏捷性，该银行从20世纪80年代一个中型西班牙银行成长为目前世界上十大最有价值的银行之一。桑坦德在机会来临时在拉丁美洲建立了强大的业务，并在当前的经济危机中收购了两家英国银行——Atliance & Leicester和Bradford & Bingley。

桑坦德的方法说明了小规模的试探对于帮助企业发掘潜在机会所具有的价值。20世纪80年代末，桑坦德通过小型收购、少数股权和联盟在其他欧洲市场、美国以及拉丁美洲探索机遇。有些探索带来回报，有些则没有，但总起来，这些探索让桑坦德获得了多种多样的机会。当货币危机在20世纪90年代末搅乱拉美市场时，桑坦德抓住了时机，进行了一系列投资，建设该地区最大的银行连锁业务。在等待黄金机会出现的同时，桑坦德高管推出了一系列新产品，并改善了运营和风险管理。

在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。

竭尽全力降风险

有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利的机会进行投资中的不利风险。以Mittal Steel(现在为ArcelorMittal)为例，该公司通过在世界上某些最为动荡的市场中进行的一系列收购，从印尼的一个小作坊发展成为全球领军企业。

Mittal积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。该公司避免支付高价，而是从特里尼达和墨西哥的政府所有者手中购买亏损的工厂，其投入仅为工厂建造成本的10％左右，同时又说服政府为购买价格的大部分提供融资。该公司恪尽职守的团队包括来自Mittal其他212V的高管，他们负责工厂收购后的整合工作。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。

对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要像Mittal公司那样在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减轻可能出现的风险。

坚持竞争不出局

有时，关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。苹果公司推出iPod以及进入数字音乐业务，无疑是改变游戏规则的战略敏捷性的经典例子。但是，真正成就苹果公司的是，它能够长期坚持下来不出局，直至机会出现。20世纪90年代期间，苹果公司在个人电脑市场的份额跌落到5％以下，使该公司的产品沦落到“其他”类别，其股价从20世纪80年代后期至2004年初一直表现平平。忠诚的客户和强大的品牌使得苹果公司能够等到出现新环境以创造黄金机会。

许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只是帮助企业渡过市场中的变革以待来日的几个结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源(如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产)，以及一个强有力的支持者(诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户)。

像我们所经历的这种现金稀缺的环境就是一种有利时机，高管可详细地列出其企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。

业务组合敏捷性

当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明

的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。

如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标(例如固定毛利率或收支平衡所需时间)，不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护(他们所建立和运营的)现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H.Jones就逃避了某些困难的决策，例如，退出他本人曾经力挺的收购犹他州国际矿业公司的交易。

许多企业认为，制定评估各个业务部门的严格流程可以确保业务组合敏捷性，这是不正确的。Reginald Jones拥有对公司的战略业务部门划分等级的正式工具，但是，仍未能做出某些艰难的決策。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。当Jack Welch担任首席执行官后，他纠正了其前任的许多失误，在任职之初，便精简了GE的业务组合。让人印象更为深刻的是，Welch还纠正了自己的错误。例如，当Welch对Kidder，Peabody公司的收购未能达到期望时，他首先解雇了负责该业务的老朋友，并最终卖掉了该公司。与此同时，Welch亲自督导对GE Capital的大规模投资，尽管他并不总是与其领导层看法一致。

顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。一家大型北美银行进行了一项大规模研究，极其详细地分析了其多样化的业务部门，并进行了有说服力的论证，以求将现金、管理人员和IT资源从两个成熟的业务部门调整转移到有发展前景的新建业务部门中。然而，该银行的各部门之间是一种松散的联盟关系，集团的首席执行官没有足够的权力或先例在各个领域之间重新分配资源。因此，拥有大量现金的部门继续占据着大量资源，而有前途的业务却由于缺乏资金而枯萎。

为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员。在此之前，他们应该培养一批能够转战于不同业务的多才多艺的总经理。诸如HSBC和Mars这样的企业会大力投入以培养总经理——较早就让他们为业务盈亏负责，让他们在不同的职能部门和市场之间轮岗，并提供领导力培训。因此，这种企业就能够重新部署其管理人员以把握新出现的机会，即便他们不能事先知道这些机会可能会采取什么样的形式出现。

在繁荣时期，管理人员往往会像在面包上抹花生酱一样平均地分配资源，以便尽可能提高公平感并减少冲突。在低迷时期，他们要抵御在所有部门之间平均分配痛苦的诱惑，而应当减少对前景不佳的业务的投资，以便释放资源，用于更有前途的业务部门。他们还可以利用目前的危机，来改进制定业务组合的决策流程。许多高管都在危机中对资源进行了集中分配，在经济重振时，高管不一定要取消集中化，他们可以将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。

业务外包战略 篇12

安捷伦科技于1999年由惠普分拆而来,经过十年的发展,2009年安捷伦公司收入45亿美元;截至2010年7月31日的第三季度财务报告,2010财年第三季度该公司收入为13.8亿美元,比去年同期增长31%。目前安捷伦中国已经成为除美国本土以外的全球第二大业务市场。

中国作为全球发展速度最快的市场,是安捷伦的重点投资区域。他们先后在上海(1995年5月)、北京(总部大楼2008年4月启用)和成都成立了业务基地。

2005年成立的安捷伦成都基地整合了安捷伦成都测量仪器仪表分部、成都市场销售分公司及生物科技等事业研发部门,成为安捷伦在中国的产品研发、生产制造、市场营销,技术支持和用户培训的重要基地。

本届科技节期间,安捷伦科技(成都)有限公司回顾了公司在第一个五年间“创业、发展”的成果,向来宾展示了自行研发、生产、销售的6款系列产品。近期推出的N9342C手持频谱分析仪,是安捷伦成都首款完全达到欧盟RoHS环保要求的产品。比欧盟要求的时限足足提前了16个月。这些产品主要用于满足国内低成本研发、消费类电子制造、教育以及航空航天电子系统等诸多领域的需求,并远销世界80多个国家和地区,赢得了国内外用户的广泛赞誉。

安捷伦科技有限公司全球副总裁兼大中国区总裁霍丰曾担任安捷伦科技(成都)有限公司总经理,对于安捷伦成都公司,霍丰感情极深。他表示:“成都是安捷伦在中国具有战略意义的三大城市之一,与北京和上海共同组成了安捷伦中国战略布局至关重要的部分。成都是国家西部大开发的战略重镇,拥有丰富的人才资源。安捷伦成都本土开发的产品与世界级产品同台竞技,满足全球用户需求。这些‘中国制造’的产品填补了安捷伦公司在手持射频微波产品的空白,进一步完善了安捷伦的全线测试测量产品和解决方案,为安捷伦带来了新的业务增长点,更实现了跨国公司在中国的一个历史性突破。去年9月我们启用了集产品研发、生产制造、市场营销,技术支持和用户培训于一体的成都基地。今年7月我们又将一些服务于用户的职能部门迁入成都,可更好地实现为西部地区用户服务的愿望。伴随今天启用的卓越客户中心,成都将成为继北京、上海之后,安捷伦在中国的第三个全职能业务基地。”

据悉,成都基地占地面积13 774 m2,总建筑面积28 000 m2,分两期建设。目前竣工的一期办公大楼工程,可容纳600人。

本土化一直是安捷伦在华的重要策略,安捷伦科技的中高层管理者很多是黑头发黄皮肤的华人。当大胡子、黄卷发的李博然(Brian LeMay)先生带着列车长的大沿帽走上“安捷伦成都五年本土研发系列产品展示会”的主席台时,大家都乐了。

李博然先生是安捷伦成都惟一的老外。对于安捷伦总部为什么会选中他担任成都分公司总经理,安捷伦本土培养的田明清经理做了最好的诠释:“博然在惠普/安捷伦工作的27年里,先后承担了不同的研发和营销工作,涉及不同的产品类别,有着丰富的经验;他丰富的经历、广泛的人脉,能帮助本地经理从全球的研发团队、制造公司吸收到营养,使本土经理的技术水平、沟通能力有很大提升,他能更好地起到手把手、传帮带的作用。”