企业业务外包ABC

企业业务外包ABC（精选7篇）

企业业务外包ABC 篇1

一、引言

风险导向内部审计和风险管理是内部审计领域的最新发展方向, 在整个审计过程中, 审计风险与审计计划相关联, 审计风险是审计人员发表不恰当审计意见的可能性, 审计人员应当以降低审计风险为导向。风险导向内部审计的重点是在高危区域加强审计测试, 将有限的审计资源集中在风险评估出的高危点, 以此来提高审计效率, 并进一步来提高审计效果, 努力避免审计失败。

二、理论分析

内部审计是透视公司的窗口, 是公司治理的守门员, 是组织治理主体可依赖的、极具价值的资源 (王光远, 2007) 。我国《第1101号———内部审计基本准则》明确内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动, 它通过运用系统、规范的方法, 审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性, 以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。同时, 不断加剧的经营风险使得内部审计和风险管理共同发展。风险管理日益成为公司治理和经营管理的重要组成部分, 新的内部审计形式风险导向内部审计也应运而生, 并对内部审计实务产生持续性影响 (Mc Namee和Selim, 1998) 。

实务中, 许多内部审计人员仍然局限于旧有的内部审计意识。旧有模式已经不能很好地满足当前经营管理的需要, 其主要表现为审计工作以查询差错纠正舞弊为主, 没有很好地发挥内部审计管理的作用;审计范围仅局限于财务会计领域, 没有延生到经营管理的各个方面;审计方式主要是事后审计, 没有拓宽到事前和事中审计 (黄园园, 2005) 。

风险导向内部审计的目标是, 从开始到结束的全过程中, 内部审计人员都重点关注导致审计风险的事项, 根据风险评估的结果, 实施进一步审计程序 (控制测试、实质性程序等) 以应对评估的高危风险, 并且监督审计项目和评价审计结果, 从而得出审计结论, 提出意见和建议。

风险导向内部审计在企业管理中的作用体现在风险管理的参与、内部控制的促进、企业治理的完善。

(一) 风险管理的参与

内部控制与风险管理之间相互交叉重合的地方, 随着企业文化的积淀、控制意识和风险意识的深入, 以及风险管理水平的提高, 内部控制与风险管理的重合部分将越来越多, 互补的效用也会越来越明显 (杨学华和文小亮, 2011) 。内部审计人员的专业知识和自身的独立性, 可以满足以下要求:需要全面对风险管理进行风险识别, 并熟悉业务策略、程序、组织结构等。风险导向内部审计要求审计人员首先确认审计目标, 然后分析风险, 确定审计风险和审计重要性水平, 进而提出风险应对措施, 最后通过进一步审计程序, 对是否风险已得到有效预防和控制出具审计意见;通过这样的流程, 可以使风险导向内部审计的建议直击企业所面临的主要问题和风险, 并将事后的评价反馈延伸到事前和事中, 使风险导向内部审计成为企业价值链中的重要一环。

(二) 内部控制的促进

传统的内部审计注重内部控制的直接测试, 建议增加控制点。但随着时间的推移, 由于控制点的增加, 越来越多的业务流程也将变得更加繁琐和缓慢, 所以传统内部审计是呈递减性的增加企业价值。风险导向内部审计却是紧盯重大风险领域, 简化了内部控制程序, 确保了审计质量, 提高了审计效率与效果, 并改进内部控制的监测方法。

(三) 企业治理的完善

企业治理的根本目的是要满足企业利益相关者日益增加的需求和利益的相对均衡化, 从而在最大限度内提高股东长期股权价值。风险导向内部审计的本质是确保企业有效管理和问责制的实施与控制, 它更侧重于企业的直接关系目标的实现。风险管理关注的是所有的风险, 包括公司治理和内部控制, 这同时是风险导向内部审计的对象。风险实质上包含两个方面, 二是可能对正常的业务经营造成负面影响, 一是可以为企业带来新的业务机会, 因此, 内部审计部门应提供咨询服务, 确保独立的地位, 以支持企业风险管理的组织。这将有助于企业把风险控制在一个可接受的范围内的, 进而成功实现企业目标。

三、风险导向内部审计在企业管理中的应用———以ABC公司水费管理为例

(一) ABC公司背景及其水费管理模式的介绍

ABC公司为国有上市企业, 其水费管理模式为:水量表计由其二级管理中心水务中心管理负责, 生产用水由其内部核算中心根据用量向各生产中心进行成本分摊, 生活用水由母企业剥离改制单位HS企业负责抄表收费并按月划转给内部核算中心。

(二) 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的目标和程序

1. 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的目标

对于风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计中的目标实现, 第一件事就是要知道水费管理的工作状态, 监管环境及相关企业经营风险。在评估水费的成本、管理风险、水费损失及其他生产经营重大风险的基础上, 审计的重点应放在显著风险环节上, 如生产水价、收费、管道、仪表维修维护保养情况等。根据这些以确定测试的相关内容, 合理规避经营风险。

2. 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的程序

在现代风险导向内部审计模式中, 我们应该围绕重大错报风险开展工作, 在风险评估过程中, 需要了解企业及其环境, 包括行业状况, 监管环境和目标, 确定风险因素, 并最终确定审计程序的性质、时间和范围。

实务操作中, 内部审计部门首先针对组织的主要流程以计分的方式分别对组织所面临的固有风险进行评估, 然后评估各流程的控制水平 (固有风险减去控制水平即为剩余风险) , 最后根据剩余风险的大小分配内部审计资源, 制定内部审计规划, 高风险的领域优先列入年度内部审计计划 (李玲和陈任武, 2006) 。

(1) 在审计实施前, 要编制审计计划、进行审前调查

在进行ABC公司水费管理业务审计之前, 内部审计人员根据风险导向内部审计的基本要求, 就会计系统程序中存在的风险、控制环境中的风险因素等进行审前调查。

调查中了解到, ABC公司建立之初征用了大量农村用地, 一直以来对于周边农村用水本着“支持地方建设”原则, 收费标准延用原始模式。收费标准低于同期市场价格, 费用难以收缴到位, 甚至收不回来。周边农村用水的设备管理与费用征收已成为ABC公司水费管理中一个老大难问题。此外, 随着国有企业改革改制的不断深入, 原隶属于ABC公司的幼儿园、负责主体生产中心设备维修的设备工程企业、信息管理中心等相继从母体剥离, 成为自主经营、自负盈亏的独立法人单位。根据国有企事业改制单位的相关原则, 这些单位的公用事业费用, 其实质还或多或少的寄生于剥离前的母体, 这也是ABC公司水费征收的一个薄弱环节。

(2) 在审计实施阶段, 重点测试内部控制制度, 对高风险区域进行审计

内部审计人员通过查阅了大量的ABC公司水费管理的基本资料, 参与了ABC公司公用工程装置经济活动分析会议, 最后综合各方面因素, 认为ABC公司水费管理存在的主要风险为:因历史原因, 对周边地区供水收费不到位, 甚至局部地区很难收到水费;“管损较大”;计量系统存有一定问题。内部审计人员针对这些高危区域进行审计。审计过程中, 内审人员分析形势, 除了收集生产厂和供水厂资料外, 还核实了资料的完整性和真实程度。同时, 审查生产台账、原始记录、开据发票、收据, 注意检查电量、价格和总成本的一致性。另外, 对水计量系统、仪表配置进行统计、分类、调查、核实。

同时, 通过实地走访和数据分析, 内审人员发现ABC公司生活区小区表计数与入户抄表数差异较大。2012年ABC公司水务中心关口表计总量为2145.84千吨, 其委托收费的原剥离改制企业HS企业入户抄表量为1063.25千吨, 相差水量为1082.59千吨, 生活区小区总表与HS入户抄表数差率为49.55%;2013年1~10月水务中心关口表计总量为1906.17千吨, HS企业入户抄表量为1029.82千吨, 相差水量为876.35千吨, 生活区小区总表与HS入户抄表数差率为54.02%。两年水量累计差异1958.94千吨, 折算水费差额352.61万元。

在审计调查时, 通过检查收费台账、实地走访、查阅原始资料、网上价格比对等检查发现ABC公司对周边农村价格调整方案始终未能落实, 本着“内外有别, 合理定价原则”, 2007年以来ABC公司多次发文调整水价。但因如上文所述原因, 周边农村用水价格一直未能调整落实, 农村用水均低于相关收费标准, 审计期间累计少收水费约198万元。

检查还发现从ABC公司母体剥离的改制单位水费收取不足、应收未收水费103.26万元。

(3) 在审计终结和后续阶段, 重点对ABC公司审计中存在的问题提出对策

不难看出, 改进和加强周边农村和关联单位水费征缴工作以及减少“管损”是ABC公司提高风险管理、减少效益流失的重要措施。

在ABC公司水费管理业务审计中, 内审人员针对企业内部控制管理的不完善和经营运输设备损耗等问题提出相关对策。公司及时调整之后, 内审人员进行后续跟踪, 观察实施的措施实现的具体效果。

(三) 风险导向内部审计在ABC公司水费审计中的作用

1. 参与ABC公司水费审计的风险管理

ABC公司现有的公用工程管线建成至今已有二十多年, 加之季节性原因, 在2012年上半ABC公司经济活动分析相关材料中, 调查发现, 该企业7种公用工程产品中, 只有电、中压蒸汽损耗在1.05%以下, 其余均大于5.73%以上, 其中水的损耗为14, 59%:生活区用水损耗高达51.47%, 生产区供水损耗为12.50%, ABC公司经济活动分析材料认为“管损”已成为水务管理, 效益流失的高风险区。数据分析说明ABC公司“管损较大”。对于“管损”成为高风险区的结论分析, 充分表明了风险导向内部审计参与到ABC公司水费审计的风险管理当中。同时对于水费收取不足, 亦更直观的通过具体金额来表明给企业带来的损失。

2. 推动ABC公司内部控制的建设

ABC公司计量系统经过多年持续改进, 计量准确度逐年日提高, 但仍然存在计量表计配置不到位, 流量变化了而孔板未能及时调整, 部分表计精确度不够、故障不能及时更改等问题。诸如此类调查分析出的问题, 深刻的说明了ABC公司水费管理内部控制的不完善。而通过风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计中的运用, 恰恰可以推动ABC公司内部控制的建设。

3. 促进ABC公司水费管理模式更加完善

通过对ABC公司水费管理的运营模式的了解, 风险导向内部审计对企业的“管道损失”、“把表计量”等几个高危区域进行调查, 让ABC公司的水费管理模式在原有的基础进行完善。

四、结论与启示

风险导向内部审计是审计工作发展的必然走向, 具体实施方法有不同的地方差异, 具体问题具体分析, 但它们的本质是相同的。由于现代商业的复杂性, 以及相应的审计环境变得更为复杂, 现代风险导向内部审计的出现是解决这些问题的有效手段。但这并不意味着风险导向内部审计将完全取代以前的审计方法。

风险导向内部审计是在之前的账项基础和制度基础审计上建立起来的。同时, 考虑到审计过程中信息收集难度大, 信息化程度偏低的实际。虽然从理论上说, 审计风险导向内部审计是降低了审计成本, 但这实际是加大了审计过程信息采集的难度, 进而使的审计信息反馈效率低 (梁实, 2011) 。

所以, 应当科学运用风险导向内部审计, 合理的运用审计风险模型, 切实的制定审计策略, 积极有效的利用分析性审计程序, 以规避风险, 提高审计效率。风险导向内部审计的发展是当前审计的尖端技术, 我们应积极研究现代风险导向内部审计的理论和方法, 结合中国的具体国情, 将其逐步扩大到审计工作在实践中, 切实有力的促进中国的审计事业的健康发展。

参考文献

[1]Mc Namee, D, G.M.Selim.Risk Ma nagement:Changing the Internal Auditor’s Paradigm[M].Altamonte Springs:The Institute of Internal Auditors’Research Foundation, 1998.

[2]王光远.现代内部审计十大理念[J].审计研究, 2007 (02) .

[3]李玲, 陈任武.风险导向内部审计在现代企业中的作用分析——兼论风险导向内部审计的特点[J].财会通讯学术版, 2006 (12) .

[4]杨学华, 文小亮.风险导向内部控制机制研究[J].中国注册会计师, 2011 (05) .

[5]梁实.风险导向内部审计初探[J].中国管理信息化, 2011 (15) .

[6]黄园园.内部审计与企业风险管理的协调和整合[J].审计与经济研究, 2005 (05) .

企业业务外包ABC 篇2

一、一级成本核算体制下的ABC组织保证体系设计

(1) ABC组织机构设计 (图1)

首先, 成立成本管理委员会。企业应该成立必要的类似ABC成本核算管理委员会的最高成本管理机构, 进行有关ABC成本核算的政策制定、成本核算、成本考核、成本分析、成本预测、成本决策、成本计划等活动。该管理机构可由企业财务主管领导、成本会计主管、成本核算人员、生产管理人员、技术人员、劳模等组成。财务主管领导在宏观上进行把握, 协调内部各成员之间、内部与外部的关系。成本主管是ABC成本核算的业务指导。成本核算人员是ABC成本核算工作的具体完成者。生产管理人员主要优化生产组织活动。技术人员主要是协助成本核算人员划分作业中心、分析成本增减原因、优化价值链。劳模主要是作为职工参与成本管理活动的标志, 使增收节支的先进理念深入人心, 并促使每期的成本控制计划能顺利贯彻落实。

其次, 财务部专设ABC成本会计员。财会部专设的ABC成本会计员, 负责全厂ABC成本核算工作, 并在ABC成本管理委员会与车间之间起着承上启下的纽带作用, 一般应该由具有会计师及以上职称的人员担任。

(2) 工作流程设计 (图2)

第一, 自下而上收集信息资料。车间ABC信息员向财会部ABC成本会计员呈送车间有关作业成本核算的所有信息资料, 经过财会部ABC成本会计员进行会计处理, 形成账簿与报表, 并写出相关的可行性建议后, 呈送给ABC成本管理委员会。图中用实箭头表示这一过程。第二, 自上而下式逐级下达成本考核指令与奖惩决定。ABC成本管理委员会将财会部呈送的当期生产成本情况及可行性建议进行分析研究, 最后形成对当期成本考核情况的最终奖惩决定与下期的成本管理目标指令, 然后下达给财会部ABC成本会计员。财会部ABC成本会计员接到这一指令及奖惩决定, 及时下发给车间ABC成本信息员。图中用虚箭头表示这一过程。

二、两级核算体制下的ABC组织保证体系设计

两级成本核算体制下, ABC成本核算组织保证体系分为厂部层次的组织保证体系和车间内部的组织保证体系。

(1) 厂部ABC组织机构设计 (图3)

首先, 成立ABC成本管理委员会。然后, 财务部设专门负责ABC成本核算工作的人员 (作业成本主管) 。其直接上级为ABC成本管理委员会, 接受并执行ABC成本管理委员会的指令, 向其汇报各车间ABC成本核算情况, 并向其请求援助。其直接下级是各车间ABC成本核算小组, 对各个车间ABC成本核算小组工作执行情况进行督察, 具体包括给予车间ABC成本核算小组业务技术支持、检查各车间ABC成本核算工作质量、督导其工作态度。

(2) 厂部ABC工作流程设计 (图4)

各车间ABC核算组将车间核算的结果呈送给财会部ABC主管, 财会部ABC主管进行汇总后形成全厂的ABC成本核算资料, 并提出可行性建议, 呈送给厂部ABC成本管理委员会。ABC成本管理委员会对财会部呈送的资料进行分析研究, 形成下期的成本管理目标指令和当期奖惩决定, 然后将这些信息传递给财会部ABC主管。厂部ABC主管再将这下信息下发给车间ABC成本核算组。图中实箭头表示自下而上逐级上报核算信息。虚箭头表示自上而下逐渐传达管理指令和奖惩决定。

(3) 车间内部ABC组织机构设计 (图5)

首先, 成立车间ABC成本核算组。为了配合财务部ABC成本核算工作, 车间成立ABC成本核算组, 负责组织车间ABC成本核算工作。其直接上级为财务部ABC成本核算主管, 接受并执行财务部ABC成本核算主管指令;向其汇报车间ABC成本核算结果, 并请求业务技术指导和有关援助;向ABC主管提出车间ABC成本考核建议并执行考核指令。

其次, 车间ABC成本组的人员组成、分工及其任职资格。车间ABC成本组成员由车间作业中心主管、车间成本核算员、作业成本信息员组成。车间作业成本主管是车间核算小组的最高负责人, 一般由车间主任担任。其具体工作主要是根据本车间成本核算员的建议, 对各个作业中心的成本进行控制, 在车间成本核算员的建议下, 向ABC主管提出本车间成本考核建议, 并支持成本核算员执行考核指令。车间成本核算员为车间ABC成本核算的具体操作者, 一般由具有大专及以上学历、初级及以上职称的会计人员担任。其工作主要是在财务部ABC主管和车间作业成本主管领导下, 对产品的作业成本进行核算。具体包括:根据作业成本信息员提供的成本动因数据资料以及自己掌握的资源成本资料, 进行凭证填制、账簿登记、报表编制等工作;在一定时间向车间作业成本主管汇报成本核算情况, 并提出考核的可行性建议。作业成本信息员负责成本动因资料收集工作, 并适时向作业成本主管和车间成本核算员汇报, 确保成本动因资料得到及时传递。每个车间应至少选拔1名具有较强业务能力和思想品质的人员担任作业成本信息员, 信息员可在现有车间管理人员中筛选, 经过培训后让其兼任;也可配备专门的作业成本信息员。

(4) 车间内部ABC组织机构工作流程设计 (图6)

车间ABC信息员从各个作业中心收集有关当期成本核算需要的信息资料;将收集到的信息资料呈递车间作业成本主管, 请求签字确认;再将车间作业中心主管确认的信息资料取回;然后将经过车间作业成本主管确认的信息资料传递给核算员;核算员向车间作业成本主管呈送当期核算结果并提出有关成本管理的可行性建议。图中实箭头表示自下而上逐级上报核算信息, 虚箭头表示自上而下逐级下达并落实成本考核指令及奖惩决定。

当信息逐级上报后, 财会部ABC主管及成本管理委员会将形成下期工作指令和本期的奖惩决定, 并逐级下达, 前面已经详述, 此处不再解释。

参考文献

企业业务外包ABC 篇3

一、企业物资管理的主要内容分析

(一) 企业物资规划问题

=企业在进行物资管理的时候, 首先要对企业的物资进行规划, 实现管理的有序进行, 为企业内部进行物资采购提供相应的依据, 目前我国企业所采取的物资管理模式主要是经过小部门提出小范围计划之后, 再由企业的物资部门设计规划出一个总体的物资管理措施, 通过这种办法达到企业物资管理的统筹安排, 为以后的物资储存和采购提供有效性依据。企业在进行物资管理规划的时候要从生产的部门、财会部门、物资管理部门等各部门之间要进行相互的交流, 提供有效的信息来实现物资管理的合理规划。

(二) 物资存储问题分析

物资的存储主要是指在满足企业生产的条件下, 能够尽量减少物资的存储量, 在存储的时候要考虑到不能堆积物资, 通过降低堆积物资的资金占用量, 来提高资金的周转速率, 以此来提高资金的使用效率。

(三) 物资采购问题探讨

企业在物资采购的时候, 要把好采购关口, 因为在进行物资采购的时候, 这是控制资金支出的主要关口, 在进行采购的时候要采取合理的采购管理模式, 其中采取比价采购是比较常见的一种采购方式, 而且还可以对其相同产品的质量进行有效地保护, 使得在采购的时候可以达到物有所值的目的。另外就是限价采购的模式, 这是经过物资部门规划之后的采购, 制定出企业能够接受的价位进行采购, 在采购过程中限定价格的上限或者是限定物资的数量。

二、ABC分类法做好企业物资管理对策探究

(一) ABC分类提高计划的实现率

1、物资ABC分类占有量分析

ABC物资分类主要是将种类繁多的物资按照消耗的数量以及占用的资金进行分类排队, 然后针对不同的类别采取不同的管理方法进行分类, 首先A类物资, 其物资的品种很少, 其占全部物资的比例大概是5%~10%之间, 但是其所站的资金确是60%到80%之间。其次是B类物资, 这种的介于A和C之间的物资, 其所占有的数量在全部物资的比例为15%~30%, 其所占的资金与占有的数量一样多。那么对于C类物资, 其占有的数量非常大, 大概能够占到全部物资的60%~80%, 但是其所相应的占有资金为15%~30%。

2、划分ABC物资的具体步骤

首先要根据相应的物资年度消耗和品种, 编制出物资的年度消耗金额表, 并且要依据相应的物品使用金额以及累积的百分比进行排序和列表, 并且根据表格的反应信息来划分ABC类。最后方便根据不同物资的不同类型采取相应的处理方案。

(二) 运用ABC分类法减少储备物资的资金占用

企业的物资管理员对于A类物资管理的时候, 要切实的考虑到A类物资的储备天数, 因为其资金的占有量较大, 所以需要对其进行严格的控制, 尤其是对其存储的天数进行控制, 并且要按时进行检查。另外要对库房的所有物资进行登记列表, 这样方便管理人员的信息交流, 尤其是对于A类物资的管理, 管理人员要做到心中有数, 应该做好物资收发存的变动情况的记录, 管理人员应该及时和计划采购人员进行相互的交流, 防止物资的堆积, 为其提供良好的库存信息, 方便其能够制定出相对平衡的计划。通常情况下物资的占有量太大会造成物资堆积, 资金的使用率降低, 在进行管理的过程中对于A类要进行严格的控制, 因为物资的长期积压会发生物资的损坏或者是变质, 这样就会造成严重的经济损失, 同时还会造成经济的正常运转出现问题, 所以对于A类物资的存储是进行物资管理的关键。

三、总结语

随着企业竞争越来越激烈, 如何加强企业的竞争力, 实现生产的有效增长, 为实现企业资金的正常运转, 达到资金使用效率的提高。在企业进行物资管理的相关研究非常重要, 本文采取ABC分类对物资进行管理, 实现企业的物资的有效管理。

参考文献

[1]张月芳.施工企业物资管理探析[J].大陆桥视野 (下半月) , 2011, (8) :20-21.

[2]唐俐, 刘霞.探析ABC分类法, 加强企业物资管理[J].企业经济, 2009, (3) :33-36, 39.

[3]李岩.ABC分类法在审计中的运用探析[J].科技信息 (学术版) , 2008, (32) :540-541, 544.

[4]姜涛, 郭艳秋.论如何搞好企业物资管理[J].煤炭技术, 2008, 23 (7) :121-122.

企业业务外包ABC 篇4

备件是为了满足设备的正常维护检修和应急处理的需要,缩短设备停机时间的保障性物资,是保障设备处于良好状态的主要因素。随着科学技术的不断发展,企业的生产设备日益机械化、自动化、大型化、高速化、复杂化,在整个工业生产运输过程中对设备依赖程度也越来越高。同时,与设备有关的费用在产品成本中的比重也越来越大。[1]因此以设备为主体进行的生产的工业企业设备管理的水平如何,直接影响到企业生产经营的效果。从研究备件分类方法来优化备件库存水平是当今国内外研究的主题之一。

石油管道公司属于资金密集型企业,库存管理在管道公司成本管理领域占有越来越重要的地位,同时也影响着企业的发展。我国石油企业目前存在物资供应模式流转环节多,库存规模大的不足,没有科学的备件储存数量标准,有的时候只凭管理者的主观判断来确定进货数量,这样确定的备件储备数目无法与现实需要相联系,有时数量过多造成流动资金的占用,有时数量过少无法满足需要。[2]因此,通过应用ABC管理方法进行备件管理,应用ABC管理方法进行备件合理的定货、储备、平衡、调整,减少资金占用是必不可少的。石油管道企业应用ABC管理方法进行备件管理,既可以提高石油管道企业的现代设备管理水平,又可以提高企业的竞争能力。

搞好备件管理的基础和关键是做好备件储备定额管理。石油管道企业管理备品配件传统的方法是采取“绝对保证”的策略,不管备品配件价格和使用频率的高低,均进行储备。石油管道企业应用现代化管理方法——数理统计法制定出先进、科学、合理的储备定额,可以解决现代设备管理的一大问题。[3]在制定备件储备定额之后,由于石油管道备件品种繁多,数量相当大,在备件管理中,总是少数几种备件占用大量的库存资金,而大多数的备件只占用了少数的库存资金;从企业方面来看,只有少数几种物资对用户的需求起着举足轻重的作用,种类数比较多的其他物资年需求量却较小,或者对于企业的重要性较小。由此,可以将库存物资分A、B、C三类进行有效的管理。

2 ABC管理方法的基本原理

ABC管理方法在成本管理、生产管理、销售管理、资金管理、质量管理和技术经济分析等许多方面有着广泛的应用。总之,凡是存在不均匀分布规律的地方,为了突出重点,抓住主要因素,均可应用ABC管理方法。ABC管理法又叫重点管理法(平常我们称之为“80-20”规则),它是对各种活动进行分析、改善和加强管理的一种科学方法。ABC管理是根据划分主要矛盾和次要矛盾的原理,运用数理统计的方法,进行分类排队,分成重点、次要和一般,即把管理对象分为A、B、C三类,根据不同类型的特点,采取不同程度的管理方法。以达到最经济、最有效地使用人力、物力、财力、获得最大的经济效益的目的。

A类:关键因素。一般把项目(品种、因素)累计百分数占5%-10%,对应的某种频数(数量、金额)累计百分数占60%-80%的部分,规定为A类。这类备品备件的特点是:供货周期长,进口备件多,操作难度大。因此,对于A类物资必须严加控制,利用储备理论确定适当的储备量,尽量缩短订货周期,增加采购次数,以加速物资储备资金的周转。

B类:次要因素。品种比A类多,一般把项目(品种、因素)累计百分数占20%-30%,对应的某种频数(数量、金额)累计百分数也占20%-30%,规定为B类。B类物资占用的资金比A类少,但B类物资的储备可适当控制,可以根据维修的需要,适当延长订货周期、减少采购次数,做到两者兼顾。

C类:一般因素。品种很多,一般项目(品种、因素)累计百分数占60%—80%,对应的某种频数(数量、金额)仅占全部资金的5%-10%。对C类物资,根据维修的需要,储备量可大一些,订货周期可长一些。

3 ABC管理方法在我国石油管道企业备件管理中的应用

3.1 用ABC管理方法对石油管道企业备件进行分类

①设备分类。

管道运输设备的ABC分类,首先需要通过对各生产科、生产运行处、输油站等处设备的信息搜集,了解影响设备分类的主要因素,并进行归纳,建立指标体系。最后,制作打分表,对各指标对应的主要因素进行打分。

设备分类分级:A类设备:占25%;B类设备:60%;C类设备:15%以下;

设备划分:关键设备;重要设备;一般设备;

设备ABC分级标准:重要程度;供应程度;几用几备。

②备件分类。

备件管理的一个主要目的就是为了确保设备的正常运行,所以备件的分类应与设备管理协调一致。与此同时,备件的品种和数量很多,在对备件进行分类时,应做到不漏掉任何一个备件,各备件间没有交叉,并且任何一个备件的存储都是独一无二的。通过对个备件消耗数据的分析,根据ABC分类法,可以将石油管道企业备件分成A、B、C三类。

③统计汇总。

将A、B、C三类备件分别汇总出数量、占总数的百分数及资金额、占资金总额的百分数。

④控制与管理。

在对库存物资进行ABC分类之后,应根据企业的要求对不同级别的库存物资进行不同的管理,以便有选择性地对库存进行控制,减轻库存管理的压力。

上述分类标准可以概括为ABC分类标准表:

3.2 应用ABC管理方法进行石油管道企业备品备件管理的管理效果

在备件的管理当中,最根本的步骤就是进行备件分类,因为合理的分类能使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源得到更有效的使用。具体表现为以下几个方面:

①有利于降低设备突发故障所造成的生产停工损失;

②有利于减少设备计划修理的停歇时间和修理费用;

③有利于减少备件库的储备资金,并使之控制在合理水平的最低水平;

④有利于降低备件的采购、制造和保管费。

4结束语

总体来说,石油输油管道作为我国石油化工业的重要施工作业环节,对石油管道企业备件进行有效的分类是必须的,并且合理的分类对成本控制之间的关系非常密切,三者之间彼此促进并相互关联。因此,作为石油输油管道的作业人员,应当对备件进行合理的ABC分类,提高作业质量;同时,各协作部门及单位应加强积极沟通与交流,做好备件储备定额的控制管理,以此才能保证石油输油管道的投运后完善功能。[4]

摘要：在我国石油管道企业中,备件品种繁多,数量也很大,通过合理有效的方法对石油管道企业备件进行分类管理优化库存是势在必行的。利用ABC分类方法对石油管道企业备件进行分类,可以使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源得到更有效的使用。这样的分类,可以为石油管道企业以后制定备件储备定额提供参考依据。

关键词：石油管道,备品备件,ABC分类法,ABC管理

参考文献

[1]吴金,赵勇.浅析备品备件管理现状与发展趋势[J].吉林画报.新视界,2010:96-97.

[2]宋英杰,黄耕,李素.现代企业备品备件库存管理模式的探讨[J].天津河北工业大学成人教育学院学报,2006:51-54.

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[4]吴疆.石油管道工程企业精细化管理探讨[J].科技创新导报,2012:200.

企业业务外包ABC 篇5

中国是世界上木材及木制品的生产大国，也是一个消费大国，同时又是人均占有森林（木材）资源很少的国家。木材也是一种特殊的受国家产业政策保护并限制生产的商品，其流通比一般商品更需要规则和秩序。随着中国经济的持续快速发展和人民生活水平的不断提高，国内市场对木材产品木材的需求急剧增加，流通领域的秩序如不进行大力整顿，特别是木材生产、销售、运输和加工不进行合理控制，依然会冲击林区的森林限额采伐制度。因此，为了维持国内市场供需平衡，木材流通市场将起到更加重要的作用，木材流通领域也越来越引起高度的重视与关注。在木材流通领域强劲发展的势头下，传统的成本核算方法越来越不适应专业分工细化的要求。在这种情况下，愈发需要一个更加合理完备的成本核算体系，鉴此，把ABC成本法应用于木材流通企业显然是一项有意义的尝试。

1 木材流通企业应用ABC成本法的可行性

在中国专业化木材流通领域服务需求已初露端倪，专业化木材流通企业开始涌现，多样化木材流通服务有一定程度的发展，其基础设施和装备发展初具规模，木材流通领域的发展正在引起各级政府的高度重视。但在木材流通企业的传统会计实践中存在一些重要的缺陷，ABC成本法相对于传统的以数量为基础的成本计算法，能提供更为准确的流通成本，更为恰当的分析企业作业的经济性。从木材流通企业自身的性质看，其运用ABC成本法的可行性主要基于以下两点：(1)木材流通作业成本的可独立计算性。按照ABC成本法的基本原理，可计算出单位作业对象的该项作业的成本，间接费用按实际消耗进行分配，木材流通作业成本中的直接费用则可直接计算；(2)木材流通过程的可分解性。对成本分析的目的不同，对活动分解的详尽程度也不同。例如可以把储运分解为采伐、装卸验收、拣货、补货等，物流过程虽然复杂，但都可以分解为单独的活动（作业），这样有利于提高生产的效率。

2 木材流通企业应用ABC成本法的条件

ABC成本法的应用都是有条件的，ABC成本法在木材流通企业的应用有着深刻的现实意义。

2.1 从会计人员构成上讲

在可接受的成本下,想拥有足够的了解ABC的会计师队伍，企业需要聘请ABC专家小组，这容易导致ABC本身成本过大，但从会计人员构成上讲，这又是一个必须具应的条件。

2.2 从内部控制效果上来看

他们能否主动地提供ABC成本法需要的准确数据，各个作业中心是相对独立的利益集团，从内部控制效果上来看，从内部控制效果上来看，是一个较难解决的问题。企业需要保证责任人提供的信息真实准确，努力提高各个作业责任人的素质，加强对作业中心的控制。

2.3 从生产组织制度上看

ABC关注“资源→作业→产品”的每个环节，需要精确而高效的成本统计、计算、管理系统，从生产组织制度上看，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格管理制度作保证，达到减少产品成本、提高产品质量、生产率和综合效益的目的，准确无误地运转，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样相互协调。

3 木材流通企业ABC成本法的设计

木材流通企业的ABC成本计算需要经过以下5个步骤：(1)界定木材流通过程中涉及的各个环节价值链、作业链和活动。(2)确认木材流通企业中涉及的资源。流通中消耗的资源包括有人工、设施设备、能源等，成本按照所投入的方式不同可以分为直接成本和间接成本。(3)确认资源动因，将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。(4)确定成本动因，计算单位成本。确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中，计算出作业的单位成本。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系。(5)确定单位流通成本。将所有作业环节的单位成本相加既可得到单位流通成本。

4 木材流通企业ABC成本法的应用案例

4.1 案例背景

万林木业集团是福建省一家龙头企业，公司专门生产各种刨花板和木制品，有15年的生产经验，集团公司总投资1800万美元，注册资本1200万美元。该集团公司主要产销普通刨花板和定向刨花板两种产品。该集团采用ABC成本法计算产品的物流成本，所涉及的作业主要有七项（图1）。

4.2 采用ABC成本法计算上述两种产品的流通成本的基本步骤

(1)确认和计量企业本月所提供的各类资源价值，将资源消耗价值归集到各个资源库中。(2)确认各种主要作业，建立作业成本库。(3)确认各项资源动因，将各个资源库中所汇集的资源价值分配到各作业成本库中。为了将包装机调整与包装两项作业所耗用资源价值分开，需要计算包装机调整所消耗的机器小时。包装机调整次数：普通刨花板需要20次，定向刨花板需要140次，总的调整次数为160次,需要消耗机器小时数共计160*24/60=64（小时），占包装机总机器小时数10%。包装机可用于包装的机器小时数为640-64=576（小时），占包装机总机器小时数90%。将上述“包装及设备调整”栏目中的数字乘以10%即得包装设备调整所消耗的资源价值量，其余90%即为包装作业所消耗的资源价值量。将上述有关结果汇总得表1。

（单位：元）

(4)确定各项作业的成本动因，计算有关作业成本动因分配率。各项作业的成本动因如表2所示。

有关作业成本动因分配计算过程及结果见表3。

(5)计算两种产品实际消耗的资源价值。本月运输装卸作业实际消耗工作小时为656，其中：运输装卸普通刨花板消耗工作时间为5*120=600（工作小时），运输装卸定向刨花板消耗140*0.4=56（工作小时）。

本月包装机实际消耗机器小时数为546.67，其中：包装普通刨花板消耗的机器工作时间为20000*1.5/60=500（机器小时），包装定向刨花板消耗1400*2/60=46.67（机器小时）。本月检验产品总数470件，其中对普通刨花板抽样5*10=50件，对定向刨花板抽样了一共140*3=420（件）。

根据上述有关结果即可求出两种产品实际消耗的资源价值。计算结果见表4。

（单位：元）

注1:该表中数字的小数部分（除了分配率以外）均作了四舍五入处理.

两种产品所消耗的“库存管理”作业成本的计算过程如下：

两种产品实际消耗的“库存管理”作业成本之和为：

可按两种产品其他各项所消耗的资源成本之和的比例分配，具体如下：

普通刨花板耗用其他各项作业成本之和为：

定向刨花板耗用其他各项作业成本之和为：

“库存管理”作业成本分配率=5377.5/（23756+17009）=0.13；普通刨花板实际消耗的库存管理作业资源成本=23756*0.13≈3088（元）；定向刨花板实际消耗的一般管理作业资源成本=17009*0.13≈2211（元）。

(6)计算未耗用资源。计算过程及有关结果见表5。

（单位：元）

注:库存管理作业成本的25%，即:7170*25%=1793（元）为未消耗资源成本.

(7)计算两种产品的流通总成本及单位成本。

普通刨花板直接材料=20000*1.5=30000（元）

定向刨花板直接材料=1400*1.8=2520（元）

普通刨花板流通总成本=30000+26844=56844（元）

定向刨花板流通总成本=2520+19220=21740（元）

将上述有关结果汇总，即得两种产品流通成本，如表6所示。

5结论

随着企业适时生产系统（JIT）的建立及各项管理水平的提高，ABC成本法的引入和逐步完善必将使得木材流通企业成本的计算和管理得到较大的提高。即使在效益原则的限制下，ABC成本法也至少可以在以下三个方面取得进展和突破：(1)多个间接成本分配基础的广泛应用。企业分配流通费用将不再简单地只按直接工时和机器工时来进行。(2)业绩的非财务计量和财务计量并存。ABC成本法可产生非财务信息，结合各类信息进行业绩的评价和考核，将是一种趋势。(3)增值性分析、因果联系分析的深入开展。企业面临的将是卖方市场，惟有高质量、低成本且适销对路的产品才能生存、发展。因此，增值性及成本与产品、服务、顾客的因果联系将倍受关注。

（单位：元）

注:由于计算过程中采用了四舍五入，所以使得“普通刨花板总成本”.“定向刨花板总成本”及“未耗用资源成本”三栏数字之和与“资源提供量”一栏数字不完全相等.

在木材流通企业应用ABC成本法使得企业成本计算更为精确，极有效地控制流通总成本，带动了整个企业管理思维的变革，使企业在竞争中获得极大的优势，然而，需要指出的是ABC成本法也有它一定的局限性：(1)ABC成本核算对改善木材流通企业赢利率的关系还未得到验证。(2)木材流通企业采用ABC成本法后在行为上、组织上和经济上的后果还不太清楚。(3)ABC成本法的信息是历史和内部导向的，所以与未来战略决策还缺乏直接的相关性。(4)ABC成本法还未解决诸如成本动因选择和成本共性等特殊问题。

摘要：长期以来,在木材流通的实际运作中,木材流通的成本分析及控制,一直是困扰管理者的一个难题。本文试图将ABC成本核算体系引入木材流通企业,即结合木材流通企业实例,按照ABC成本法的核算步骤,对木材流通企业的成本进行了核算。并且,通过我国木材流通企业应用ABC成本法的案例进行调查分析。

关键词：ABC成本法,成本核算体系,木材流通企业

参考文献

[1]邓凤祥.现代物流成本管理.经济管理出版社,2003,4.

[2]傅桂林.物流成本管理.中国物资出版社,2004.

[3]裴建伟,孟大伟,陈勃昌,孙海涛.作业成本法(ABC)在物流系统中的应用.物流技术期刊,2003,3.

[4]张晓莉.作业成本法及其应用.经济论坛期刊,2003,15.

企业业务外包ABC 篇6

一、企业物流成本的构成

作业是价值产生源, 同时每个作业都或多或少会产生成本。企业的物流作业包括了仓储、装卸与搬运、运输、配送、流通加工、信息传递与处理等一系列的活动, 这一系列的经济活动必然会引起相应的成本管理问题, 由此决定了物流成本的构成, 即包括了从生产企业内部原材料协作件的采购、供应开始, 经过生产制造过程中的半成品存放、搬运、装卸、成品包装, 运送到流通领域, 进入仓库、收货、分类、储存、保管、配送、运输, 最后到消费者手中的这一过程中发生的所有成本。

其中, 存在于运输、仓储、装卸、搬运、配送、流通加工和信息传递等具体的基础设施、设备资源和运作过程中的成本称之为固定成本, 而由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失及管理不善造成的货物损失和损坏的成本, 则称为隐性成本, 亦即变动成本。因此, 对物流成本管理不仅仅要掌握企业对外的物流费用, 更要掌握企业内部发生的物流费用, 也就是说对物流成本的计算, 除了通常所理解的仓储、运输等传统费用外, 还应包括流通过程中的基础设施投资、商品在库维持等一系列费用, 如配送中心的建设、ED等信息系统的构筑、商品在库保管等相关的费用。

此外, 在当前买方市场的条件下, 客户具有终极话语权。因此, 企业要保证其市场地位, 就必须尽可能满足客户服务要求。显然, 满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以, 企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡, 要综合考虑提高顾客服务、削减商品在库以及其他企业相比能取得竞争优势等各种因素来分析, 取得较高的投资回报率, 从而在真正意义上降低整体物流成本。

二、企业物流成本管理的现状分析

要实现对物流成本的有效控制, 必须了解当今企业活动中物流成本的特征以及相应的问题。当前很多企业的物流管理采用的是分散管理机制, 物流系统的各个活动及功能都分别由若干部门完成, 所以有关物流成本的基本资料很难收集, 对物流成本的状况也很难掌握。

1. 企业中物流在财务会计制度中没有单独的项目。

一般所有成本都列

在费用一栏中, 因此, 用传统的会计方法很难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算和分析。

2. 在通常的企业物流成本核算中,

物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统物流费用。对于企业内与物流部门相关的人力资源成本费用、设备折旧费、固定资产税等各种费用则与企业其他经营费用统一计算。因而, 从现代物流管理的角度来看, 企业难以正确把握实际的企业物流成本。

3. 对物流成本的计算和控制, 各企业通常是分散进行的。

各企业根据自己的认识和理解来把握物流成本, 如计算方法、计算范围、物流对象以及对物流费用的界定不同等原因造成了物流成本计算标准的不统一, 使得企业间无法就物流成本进行比较分析, 也就是说无法形成行业的物流平均成本值。

4. 物流成本间各项目是相互关联的, 它们之间存在着此消彼长的关系。

某些项目成本的削减, 可能引起其他项目成本的增加, 因此, 物流管理必须考虑整体成本最佳, 使物流成本控制系统化、合理化。

5. 物流成本削减具有乘数效应,

削减物流成本既可降低企业生产 (运作) 的直接成本, 还可以带来间接的经济效益。例如, 若企业的销售额为1000万元, 物流成本为100万元, 则削减物流成本10万元, 不仅能直接为企业节省10万元资金, 而且因为物流成本与销售额之间的比例关系 (10%) , 从而间接增加了1000万元的效益, 这就是物流成本削减的乘数效应。

6. 物流成本是以物流活动全体为对象。

它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。综合以上物流成本的特征分析可以看出, 对于企业来讲, 要实施现代化的物流管理, 首先必须全面、正确地把握包括企业内外发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本, 也就是说, 要削减物流成本必须以企业整体成本为对象。要实现整体物流成本的控制, 首先要明确相应的物流成本的构成。

三、基于ABC作业成本法的企业物流成本控制策略分析

由于物流成本的隐含性和现有财务会计方法在物流领域的不适用性, 目前还没有建立一套完善的、具体的、具有通用性物流经济活动的评价指标。在此物流成本的日常核算分两部分进行:一部分是直接费用, 即可直接分配给特定产品或服务的人工费、折旧费、材料维护费等;一部分是间接费用, 即隐性成本, 可采用作业成本法 (ABC法) 分配核算。ABC (Activity-Based Costing) 作业成本法是以作业 (activity) 为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业, 将耗用的资源成本准确地计入作业, 然后选择成本动因, 将所有作业成本分配给成本计算对象 (产品或服务) 的一种成本计算方法。其指导思想是:“成本对象消耗作业, 作业消耗资源”。ABC法以作业为中心, 而作业的划分是从产品设计开始, 到物料供应, 从生产工艺流程 (各车间) 的各个环节、质量检验、总装, 到发运销售的全过程。ABC作业成本法把直接成本和间接成本 (包括期间费用) 作为产品 (服务) 消耗作业的成本同等地对待, 拓宽了成本的计算范围, 使计算出来的产品 (服务) 成本更准确真实。企业应从自身的物流作业流程出发, 对于部分间接物流费用, 以ABC法集中研究一些关键流程。ABC成本法核算和管理企业物流成本具体可从如下几个方面进行优化与控制:

1. 优化企业的物流作业流程。

优化物流作业流程有利于区分各项作业产生的成本。在进行流程优化的时候, 首先进行流程分析, 寻找引起成本的根源, 区分增值和非增值的作业。对于非增值的作业, 应尽可能消除, 对于增值作业以及一些不能完全消除的非增值作业, 如移送原料等作业, 应提高该作业的运作效率, 减少资源消耗。此外, 在进行作业流程优化以及改造的时候, 必须考虑流程的简单性以及可操作性。

2. 界定企业物流系统涉及的各项作业, 确认主要作业和作业中心。

一个作业中心即是生产程序的一部分。例如, 检验中心就是一个作业中心。按照作业中心披露成本信息, 便于管理当局控制作业, 评估业绩。在确认作业和作业中心时要注意资源昂贵、金额重大, 产品之间的使用程度差异极大, 需求的形态与众不同的作业。

3. 确认资源动因, 将资源分配到作业。

用资源动因将归集起来的投入成本或资源分摊到每一个作业中心的成本库中。每一个成本库所代表的是它那个中心所执行的作业。这一步骤的分配工作, 反映了作业会计的基本规则:作业量的多少决定着资源的耗用量, 资源耗用量的高低与最终的产出量没有直接关系。

4. 确认成本动因, 将作业成本分配到产品或服务中。

用作业动因将各个作业中心的成本分摊到最终产出 (产品、劳务或顾客) 。例如, 整备作业的作业动因是整备次数或整备小时。整备次数假定每次整备作业耗用的资源都相同;整备小时则假定资源的消耗是随着产品所需的整备小时数的变动而变动。这一步骤的分配工作反映的作业会计规则是:产出量的多少决定着作业的耗用量。计算物流成本的真正意义在于物流控制的需要。通过ABC成本法核算和管理企业物流成本将有利于物流方案的比较, 可以利用物流成本发现问题, 为改善物流管理提供线索。物流管理与控制的工作应放在如何在现有的物流水平下, 结合企业物流作业流程, 优化物流结构, 找出物流各种功能之间最合理的组合形式, 降低物流成本。

ABC分析法在医药企业中的应用 篇7

近几年来,我国医药企业逐步转变了重生产轻物流的传统观念,开始对生产领域以外的采购、运输、仓储、分销配送等环节产生浓厚的兴趣。对库存进行管理的方法很多,ABC分析法就是一种比较有效的管理方法。贾焰[1]提出了ABC管理法在药库管理中的应用,赖春玲等[2]把ABC管理法应用于医院药品管理中。于俭[3]提出了多因素ABC管理法的应用。贾鲁平等[4],把ABC分析法应用于施工现场材料管理,提出了多标准ABC分类法以及多重ABC分类法。

1 ABC分析法的概述

ABC分析法又称巴雷托分析法、ABC管理法,是从ABC曲线转化出来的一种管理方法。ABC曲线是意大利经济学家巴雷托研究社会财富分配时,提出了80/20法则,以人口比例为横坐标,收入比例为纵坐标绘成的曲线。80/20法则,即社会财富的80%掌握在20%的人手中,而余下的80%的人只占有20%的财富,也就是通常所说的“关键的多数与一般的少数”。随着经济的发展,研究的不断深入ABC分析法逐渐地被用到其他领域,如库存管理、成本管理、人事管理、顾客管理等。最早在库存管理中应用ABC分析法的是美国通用电气公司,并收到了良好的效果。随后ABC分析法被越来越多的企业所接受,应用也越来越广泛。在库存管理中,以某类库存药品品种数占药品总品种数和该类药品金额占库存药品总金额的百分数大小为标准,将库存药品分为A、B、C三类。A类药品占总金额的70%左右,而占全类品种数的10%左右,C类药品占总金额的10%左右,而占全类品种数的70%左右,其余的B类。对A类药品实行重点管理,B类进行一般控制,对C类实施简单管理。这样可以抓住重点,分清关键物料和一般物料,有效地利用资金。

2 ABC分析法在某A公司的具体应用

A公司是一家生产性的药品公司,由于各种原因公司出现了一系列问题。下游批发商、零售商等开始对其药品进行重新审视,公司开始意识到问题严重性,决定对库存进行改革,引进了ABC分析法,其分析法在公司库存管理中的具体步骤为。(1)仔细阅读资料,广泛收集数据。(2)根据收集到的资料整理数据。(3)根据以上数据制定ABC分析表确定分类。ABC分析表共有七项,如表1所示。(4)列出ABC分类汇总表。如表2所示。(5)根据表1绘制ABC曲线图。如图1所示。

由图1可知,A类药品仅占全类药品的14.2%,但是其年平均销售额累计可达全部额的71.32%,这对企业经营有颇大影响,因此对此类药品应采取重点管理。B类药品占全类的21.1%,占资金总额的24.60%,此类应进行一般控制。C类药品品种数占全类的64.7%,而年平均销售额仅占4.08%,对企业影响不大,因此对这类药品应进行简单管理。

3 ABC分析法实施效果分析

自2006年公司实施ABC分析法以来,公司的库存管理工作有了明显的好转。总库存量减少,缺货或积压现象也很少发生,顾客满意度较高,市场供应及时,得到了经销商的好评,公司获得了较高的利润。(1)压缩了总库存量,解放了部分资金。(2)库存结构合理化,节约了费用。如表3[5]所示。

4 结束语

随着第三方物流的兴起,许多现代管理方式如JIT、VMI、CMI等也日益显得越来越重要。如果公司在应用中能把ABC分析法与一些现代管理方法结合起来,建立一套切实可行的管理信息系统,加大人才投入等,将会收到更好的效果,公司将会获得更大的利润,获得更大发展空间。

参考文献

[1]贾焰.ABC管理法在药库管理中的应用[J].中国卫生经济,1991,(12):55-57.

[2]赖春玲等.ABC管理法在医院药品管理中的应用[J].现代医院,2005,(2):61-63.

[3]于俭.多因素ABC管理法[J].现代管理,1996,(3):32-33.

[4]贾鲁平等,ABC分析法在施工现场材料管理中的应用[J].重庆交通大学学报,2005,(3):130-133.