企业业务流程

企业业务流程（共12篇）

企业业务流程 篇1

0 引言

随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 以客户、竞争、变化三大要素为特征的商业环境发生了巨大变化, 企业只有适应新经济时代的商业环境变化要求, 才能成为具有柔性、动态和开放特点的高成长型企业。而流程管理能力将成为一个企业的核心能力, 优秀的流程管理将成功的企业与其他竞争者区分开来。

以流程管理提高运营管理水平, 以信息化改进运营管理模式与方法成为企业迎接机遇和应对挑战的重要举措。为进一步提升企业的运营管理水平, 有效地支撑公司的发展愿景和目标, 亟待通过信息化手段, 对制造管理业务流程进行梳理、建模与优化。通过制造管理过程模型的数字化准确描述与业务流程的系统梳理, 可将企业原来分散、无序的流程进行统一集中管理, 实现流程的可浏览、可分析、可管理。

国内外研究者对企业流程管理做了相关研究。金今等[1]认为, 若企业业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实, 优化将难以持续进行。针对优化存在的问题, 企业应牢固树立业务流程优化的观念, 将业务流程优化运用到实际中, 并充分地运用业务流程优化理论, 推动企业更好更快发展。

陆颖等[2]从业务流程建模方法出发, 对几种常用的建模方法进行介绍, 选择3种经典的方法分别从研究现状、优缺点等方面对其进行着重分析, 最后综合比较几种常用建模方法, 提出ARIS建模方法将成为下一代流程管理的有力支撑工具。

桑强[3]在比较分析的基础上, 规范了流程分类方法, 将企业流程分为三类:战略流程、经营流程和支持流程。并从理论和实践的角度, 总结了企业流程框架设计的基本要求。依照这些要求, 对不同的流程框架设计思路进行了比较和分析, 设计了一般企业的流程框架, 并按照这种思路设计了财产保险公司的流程框架。

刘丽娟[4]提出在现代企业应变的条件下, 必须进行企业组织管理重构和流程再造, 使企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。并以田陈煤矿组织结构和管理流程为例, 进行了实证分析。

王曙光[5]从信息技术对管理的推动作用入手, 论述了企业流程再造的基本理论、信息技术BPR的推动及支持作用, 提出了在实施BPR时应注意与ERP、Intranet、TQC、作业管理、企业文化等的结合。

本文以H公司为例, 通过对该公司战略和组织机构的分析, 运用ARIS软件工具对该公司进行流程梳理和流程仿真优化研究, 探索一条适合制造企业业务流程梳理和优化方法, 实现流程的可视化和标准化, 为其他企业的流程管理提供借鉴。

1 H公司流程管理的现状与需求

H公司目前流程管理基本处于部门自发管理的初级阶段。现行流程有很多不合理之处, 影响了企业整体效率。一方面, 流程关键控制点缺失, 流程风险过大;另一方面, 各层级之间的反复沟通环节过多, 严重影响企业效率。另外, H公司还面临着各部门协作困难、不增值环节过多、采购等成本居高不下等一系列与流程相关的管理问题[6]。

基于H公司在流程管理水平的现状, 其流程管理主要的需求是:通过对公司战略和组织机构的分析, 对业务流程梳理清楚并标准化, 建立流程模型实现流程的可视化;通过流程仿真, 找到流程症结所在;通过流程优化, 减少流程的重叠和交叉, 使流程运行顺畅, 提高工作效率, 完善各业务板块的管控流程, 提高管控水平, 使各部门职责权限更加明晰, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

2 H公司业务流程优化解决方案

2.1 流程优化解决思路

根据H公司流程管理现状及需求, 本着“总体规划, 分步实施”的解决思路, 需要有计划、有步骤地全面提升公司流程管理水平, 夯实基础管理水平[7]。

流程梳理总体是由流程设计、发布、分析和控制四方面内容组成的流程管理平台, 平台之下是为流程持续优化提供制度保障的流程管理制度, 最后可以支持未来业务过程模型的各种应用。建设方案如图一所示。

根据H公司流程管理需求, 流程梳理与优化项目应该划分为以下三个阶段:

(1) 搭建平台。基于房式结构定制公司基础流程建模环境, 如图二所示。

(2) 梳理数字化制造管理业务流程, 进行流程建模、评估与发布, 确定公司流程管理基本状态。

(3) 设计流程管理机制, 实现基于管理过程模型的多种实施和应用。

2.2 明确流程梳理的框架体系

业务流程整体框架的设计工作是立足H公司实际业务流程情况, 搭建反映该公司业务流程构成的逻辑框架, 并通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现公司业务流转的层次性、完整性, 反映公司在战略牵引下的流程配合关系。

流程框架体系是该公司业务流程的分布和整体组织情况的显性化。在公司主管领导的战略思路和目标需求的基础上, 借鉴并融合了国际上通用的价值链观点, 将公司所有流程划分为3类, 即:战略管理流程、核心运营流程、支持管理流程。流程框架采用三分法, 即按照公司所包含的业务活动, 把流程划分战略性流程、核心运营流程和支持性流程三大类。

2.3 构建业务流程模型

业务流程模型构建解决方案是以价值增值为导向, 以企业业务流程为对象, 从认识流程做起, 进而建立流程、梳理流程、分析/仿真/优化流程, 通过制度/信息系统等手段固化流程、实施流程、监控流程, 最后以流程的绩效表现或业务需求为依据重新认识流程。开始新流程管理周期就是流程管理的系统化运作过程。

H公司业务流程模型构建过程中, 是以业务流程管理技术平台ARIS为基础, 密切结合企业的战略和流程的特点和实际情况, 依据AVE方法论, 将技术与企业的管理内涵结合到企业的流程模型中, 并在此过程中培养起一个业务流程管理的队伍与一套能够紧密传承企业战略目标, 将执行落到实处的流程管理制度。从而形成一个体系化的、并能够与操作层面的IT系统集成的流程管理机制。

2.4 业务流程优化的保障措施

(1) 制度保障。H公司为强化、规范流程管理, 确保内部运营和管理的一致性, 逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以业务流程为中心的管理模式转变, 制定了流程管理标准和制度, 主要内容有流程管理体系的建设维护标准、流程管理工作的组织制度、流程管理中的项目管理制度与标准。

(2) 组织保障。在H公司, 流程管理涉及的主要对象有:流程管理负责部门、信息化部门和各业务部门。公司设立了流程管理领导小组, 下设流程管理办公室。流程管理办公室设在流程管理负责部门, 负责推进公司业务流程管理工作的持续有效展开;信息化部门负责流程管理系统的日常管理与维护, 以便为公司流程管理工作的开展提供IT支撑;各业务部门作为公司具体流程的责任主体, 是流程运行与改进实施的主体部门。在流程的组织机构管理中一个重要任务就是对流程责任进行平衡, 保证流程的顺畅执行。

(3) 技术保障。H公司流程管理平台涵盖了管理运营的工程管理、计划管理、物资管理、财务管理、设备管理、内控与风险、合同管理、办公自动化等方面的内容。通过流程管理平台的实施能基本实现统一的管理运营平台。

(4) 人才保障。H公司加强流程管理理念宣传力度, 开展各层次的业务流程管理培训, 使得现代的流程管理理念在公司上下深入人心。与此同时, 加快业务流程管理工程师队伍建设, 每个部门设立一至两名业务流程管理工程师岗位, 主要承担部门流程体系建设以及流程的日常管理工作, 提出、收集部门流程的优化改善意见, 流程基础管理工作。

3 结束语

H公司从基于职能的传统管理方式向基于流程的协同运作方式转变, 不可能一蹴而就, 必须要循序渐进。本文通过H企业流程优化项目的实践, 总结出企业业务以及流程管理发展的“理清楚、管起来、持续优化”的“三步走”最佳方法。理清楚:基于业务流程梳理, 全面发现管理问题;管起来:基于端到端流程优化, 快速提升管理水平;持续优化:基于流程治理, 建立永续改进机制。

最终通过业务流程管理与优化这个有力的管理手段与环境, 提升H公司业务流程管理的规范性, 促使公司内部管理由以部门职能管理为中心向以流程管理为中心转变, 帮助公司实现业务运作可视化, 以流程优化带来企业效益的提高, 有效提升公司的核心竞争力和支持发展战略。

参考文献

[1]金今.浅谈企业业务流程优化[J].商业经济, 2012, (17) :43-43.

[2]陆颖, 许晓兵, 崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管理, 2010, 12 (06) :70-74.

[3]桑强.企业业务流程框架设计[J].当代经济管理, 2005, 27 (04) :59-63.

[4]刘丽娟.企业管理流程的再造分析[J].煤矿安全, 2007, 38 (02) :65-67.

[5]王曙光.信息技术环境下的企业业务流程再造[J].经济师, 2002, (08) :12-14.

[6]艾凤义, 王明哲.企业流程优化方法[J].商场现代化, 2007, (08) :51-51.

[7]赵传孔, 孙录宝.企业流程融合浅析[J].中国城市经济, 2010, (9X) :114-115.

[8]张新国.新科学管理——新型工业化时代的管理思想及方法研究[M].北京:机械工业出版社, 2013.

企业业务流程 篇2

摘要：

随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统)在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。

企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。

本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。

本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。

关键词：BPR

一、课题背景

当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。

（一）国外实施现状

企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。

（二）国内实施现状

在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。

二、业务流程再造的内涵

【1】业务流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。

BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。

BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。

BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。

三、业务流程再造工程的整体框架和步骤

（一）总工程及其组成部分【2】

BPR的整体步骤包括五个比不可少的阶段：(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；

(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。

（二）五大阶段的相互关系

从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化BPR的必要准备； 第二阶段，要完成设计BPR的核心人物； 第三阶段，着手配置BPR的必要条件； 第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段； 第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。

在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。

（三）营造变革的气氛与环境

这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：(1)树立企业愿景目标

这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。(2)企业变革要争取高层管理者的支持

实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。

(3)制定再造计划和开展必要的培训工作

再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。(5)建立再造团队

再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。(6)沟通企业变革信息

主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。

（四）流程重建，重构组织

从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。

搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。

特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。

对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。

四、业务流程再造与企业信息化的相互关系

（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件

从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。

（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程

更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。

参考文献

企业业务流程 篇3

摘要：新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。新产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。

关键词：钢铁企业；新产品开发；市场营销

一、新产品的界定

莱钢新产品指集团公司范围内没有生产过的，其技术特性与常规产品有明显改善和提升，具有发展潜力或市场效益的产品。包括对原有产品的改良、执行新技术标准的产品，不包括新建生产线设计大纲范围内通过验收的产品。

销售中心根据集团公司《新产品管理办法》关于新产品的界定描述，暂定下列6类产品为新产品。

1.列入集团公司年度新产品研发计划的产品；

2.通过集团公司新产品项目验收转入正常生产，具有独立自主知识产权、处于市场垄断地位、国内同行未批量生产的产品；

3.通过集团公司新产品项目验收转入正常生产三年内的产品；

4.针对客户需要，在现有产品、工艺技术基础上，需要从钢号、规格、标准等方面有新的工艺技术开发，经技术中心下达质量计划后、实现批量供货二年内的产品。

5.新建生产线投产后，产品设计大纲范围外开发的新品种、新规格产品，统计新产品的时限参照前四种确定。

6.未涵盖以上五种情况的新产品，由集团公司技术中心后认定、发布。

二、新产品开发组织机构及职责

为了做好新产品开发工作，规范新产品业务流程，建立以市场为导向、以效益为中心的新产品开发模式，莱钢销售中心成立新产品管理委员会及新产品发展部。

新产品管理委员会职责：对新产品是否进行详细市场调研进行决策，对市场潜力及市场开发、订单交付的可行性进行审查，对是否提出立项研发进行审批。负责人：销售中心总经理。成员：新产品发展部、营销管理部、各品种部、储运部负责人员。新产品发展部负责新产品具体的市场开发与销售工作。

三、新产品开发流程

1.获取新产品市场机会。销售人员或技术研发人员积极获取新产品市场信息，对有开发价值的产品向本单位主管领导提出市场前景预调研建议。

2.发现市场机会的人员向新产品开发部提出市场前景预调研申请，经批准后成立产品研发项目预备组，进行市场前景预调研并形成调研报告。调研报告提交中心产品管理委员会讨论决定是否进行详细市场调研。

3.新产品管理委员会对市场前景调研进行会审。

4.新产品管理委员会批准后进行详细市场调研(销售、生产、研发、技术人员联合)。

5.详细市场调研报告提交产新产品管理委员会，新产品管理委员会对该报告进行讨论或会签，经新产品管理委员会批准后项目组对创新项目向公司提出立项申报。

6.集团公司专家委员会评审、科学技术委员会审批、及具体研发实施等。

7.产品开发项目鉴定后，新产品发展部根据市场调研报告制定市场开发计划，进行市场开发，在开发合同规定的期限内达到或超过基本销售量，使研发成果尽快转变为经济效益。

8.新产品发展部进行新产品售后技术服务工作。

9.达到《新产品开发管理办法》规定的条件，新产品发展部向公司主管部门提出申请，转入销售中心品种部作为常规产品销售。

四、新产品销售业务流程

1.订单组织与评价。新产品市场开发以直供直销为主。新产品发展部通过与用户的沟通，接受客户的价格和需求咨询，取得客户订单，在向用户做出提供产品的承诺前，由新产品发展部组织相关部门进行订单评价。

2.制定销售计划。新产品发展部将评价通过后的用户订单汇总平衡，按照品种效益最大化的原则，听取生产、技术、财务部门的意见，进行综合平衡报品种部，品种部销售计划平衡实行新产品销售计划优先的原则。

3.签订销售合同。凡纳入公司月度品种生产入库计划的新产品产品，由被授权的委托代理人与客户签订商务合同(协议)、并收取货款，新产品原则上实行合同化销售：即先收款、后排产，合格产品生产后客户必须提走。

4.组织生产。生产计划中的新产品计划优先重点保证，总调度室负责组织新产品生产兑现。

5.新产品的交付。新产品按计划生产入库后，销售中心业务人员及时安排运输事宜。

6.销售服务。产品售后跟踪。技术研发部门、生产部门会同新产品开发部要定期走访客户，跟踪客户产品使用情况，针对客户提出的质量问题制定内部改进措施；通过与客户的技术交流，向客户提供技术指导。

7.客户关系管理。根据客户关系管理办法和客户价值评价实施细则，每月对新产品客户进行价值评价，与一般产品相比，评价时适当降低批量标准，新产品客户作为关键客户进行管理。

全面实施客户代表制，通过客户代表及时掌握客户需求，发现市场机会，开发新产品。按照卓越绩效模式要求坚持实施客户满意度调查，并根据客户的意见和建议，制定整改措施，督促责任单位整改。

参考文献：

[1]吕一林，营销渠道决策与管理，北京：中国人民大学出版社，2005

[2]汪涛，组织市场营销，北京：清华大学出版社，2005

[3](美)纳雷希·K·马尔霍特拉，市场营销研究应用导向，第三版，北京：电子工业出版社，2005

[4](美)凯文·莱恩·凯勒

战略品牌管理，北京：中国人民大学出版社，2005

业务流程系统在钢铁企业的应用 篇4

系统实现目标为:建立承钢统一门户;实现用户统一认证管理;实现移动审批办公;建立承钢业务流程管理平台,实现与其它业务系统的信息流集成。系统整体技术架构图见图1。

1.1建立统一用户身份认证中心,实现门户、各应用系统间的单点登录

单点登录(SSO)组件提供了单点登录集成功能,通过扩展SSO client与各应用系统集成,共同使用承钢人力资源系统人员工号作为统一的身份认证,实现单点登录功能。

数据集成平台提供数据同步功能,通过各业务系统之间进行数据编排、任务调度,实现用户数据同步。

1.2 建立集成任务中心,实现各业务系统流程任务的集中展现以及集中处理

流程开发平台提供流程集成任务中心处理功能,通过流程平台向外发布集成任务中心接口服务,其他业务系统可以调用接口服务实现流程任务推送以及任务处理。

1.3 建立企业服务总线,通过服务总线进行系统间的流程整合和数据整合

企业服务总线(ESB)提供统一接口服务管理、监控能力。ESB统一接入其他各业务系统发布的接口服务,并进行统一编排、统一发布,实现企业各业务系统间的接口、数据统一管理、统一处理、统一监控。

1.4 使用EOS+BPS搭建灵活功能强大的业务流程管理平台

基础业务平台(EOS)与流程平台(BPS)提供快速搭建业务流程的能力。业务流程管理系统通过EOS设计、开发、维护业务流程。为业务流程管理系统流程开发提供全生命周期的支持和管理。

1.5 建立统一门户首页以及信息发布内容管理

企业统一门户组件提供统一门户首页功能,各业务系统信息以widget组件的方式在首页中显示。

1.6 建立移动审批平台

利用手机开发组件,根据承钢要求,定制化开发IOS、Android等手机系统的APP应用,使用户在任何时间和地点,均可通过手机登录系统并进行业务办理。

1.7 建立图形化的流程梳理平台

开发图形化业务流程展现界面,授权用户可在系统中在线绘制业务流程图并附带流程说明书,管理人员可通过层层钻取的方式查询公司各个业务流程图。

1.8 服务器设置

本项目共使用4台物理服务器,其硬件列表说明如表1所示。

2 系统运行情况

系统在2014年6月底前完成了系统架构的搭建,在2014年7月1日试运行,把承钢OA系统原有13个公司层审批流程迁移到了新的业务流程管理系统,试运行期间,出现了提交异常、显示异常、操作不便等问题,均一一进行解决。在2014年9月份之前,完成了电子购销平台等主要业务系统的审批业务集成,实现数据流的集成。目前为止,除移动审批和流程梳理模块功能仍在完善外,其余功能均已上线,实施了财务管理、采购管理、营销管理、项目管理、行政管理、物流安防、信息化支持等相关业务共50余条业务流程,整体运行稳定、顺畅。

运营改善部创新管理科作为流程管理科室,负责流程梳理、流程绩效管理和流程变动与设立审批管理,编制下发了《流程控制程序》;信息化管理科负责进行流程电子化分析,编制下发了《业务流程管理系统运行管理办法》;信息中心负责流程实际部署工作;流程管理员能够管理用户提交流程的状态,并能手工控制流程的流转。系统运行流程的变更与设立均通过BPM系统中的《业务流程设立或变更审批流程》进行处理,系统功能调整均通过BPM系统中的《信息化需求流程》进行处理。

3 数据开发利用情况

对流程监控指标的统计、分析功能,流程监控指标包括流程数量指标、流程时间指标等,为流程效率分析提供数据支撑。

3.1 流程统计周期

日、周、月、季、年。

3.2 流程统计维度

(1)部门、科室(将来会取消科室)、岗位、人员。

(2)流程状态:正在运行、完成、终止

(3)流程环节:起草环节、当前审批环节、流程结束环节(不含阅知)、审批异常环节(撤回、驳回、超时、超时自动代办、删除、委托办理等)及其它审批正常环节。

4 项目实施效果

纵深到公司的各个组织,涉及所有可电子化的业务,打破信息系统之间的壁垒,加强流程、业务信息共享,提高公司办事效率,实现管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表单化,持续打造信息化环境下的流程管控能力和高效办公能力。主要体现在:

(1)公司业务流程信息集中存储、集中展现、统一管理,流程管理人员能够按照流程目录查询流程相应模块和具体流程,为业务流程优化和组织机构变革提供模型分析和梳理优化的基础。

(2)依靠流程“E”化,刚性落地企业制度,将公司的各类管理制度融入流程,涵盖了财务管理、采购管理、营销管理、项目管理、行政后勤管理、物流安防、信息化支持等企业经营管理主要方面,公司重点流程信息化率达到95%,保障了制度的执行与落实。

(3)明确流程参与人员职责,按部门、岗位划分审批人员,自动判断流程审批权限及流程走向,使流程操作自动化。

企业申请担保贷款业务流程指南 篇5

一、申请贷款担保企业的基础条件 1、1、具备企业法人资格并已通过工商部门年检；

2、能组织财务会计核算，独立经营、自负盈亏；

3、企业依法合规经营，经营范围符合国家产业政策；

4、企业借款用途明确，符合国家法律法规及有关政策规定，具有偿还借款的能力，并能提供反担保措施；

5、申请担保额一般不超过该企业有效净资产的50%；

6、该企业在申请贷款后资产负债率一般不超过70%；

7、无不良信用记录；

二、客户申请时应向我公司或合作银行咨询并索取《流动资金贷款担保申请书》并按《流动资金贷款担保申请书》的要求认真如实填报。

三、客户需要提供的资料（均为A4纸），主要应该包括以下内容：

1、经过工商行政管理部门年检的《企业法人营业执照》（副本）（复印件加盖公章）；

2、经会计师事务所审计的企业连续三年会计报表（复印件加盖财务章）和相应的审计报告（复印件加盖财务章），以及本最近一个月的企业会计报表（原件加盖财务章）。会计报表包括资产负债表、损益表、现金流量表以及报表附注

等；当年注册的新办企业须报送企业注册时的验资报告（复印件加盖公章）和本最近一个月的企业会计报表（原件加盖财务章）；

3、企业注册时和变更后的验资报告（复印件加盖公章）；

4、企业税务登记证（国税、地税）（复印件加盖公章）；

5、企业组织机构代码证书（复印件加盖公章）；

6、企业银行开户许可证、贷款证、贷款卡（含密码）和企业开户情况（包 括基本户和一般帐户）（复印件加盖公章）；

7、企业章程（复印件加盖公章）；

8、企业董事会决定申请贷款担保及同意以企业相关资产反担保的决议（原件）；

9、企业法人代表的身份证明、身份证（复印件）、履历及经办人员的被授权书、身份证（复印件）；

10、企业半年以来的银行资金往来对帐单和上纳税凭证（复印件加盖公章）；

11、企业股东情况简介，经营管理层人员的工作经历、工作业绩等；

12、企业反担保资料；

特别说明：以上资料是必须提供的。凡是由我公司提供担保服务的客户，都需要提供我公司认可的反担保措施，且客户的法定代表人（包括实际控制人）需要对此承担连带责任保证。

四、反担保应提供的材料

1、抵押物、质押物清单；

2、抵押物、质押物所有权凭证；

3、抵押物、质押物的评估资料；

4、保险单（抵押物、质押物的投保证明）；

5、抵押物、质押物为共有的，提供全体共有人同意抵押或质押的声明书；

6、抵押人、质押人为国有企业，提供主管部门及国有资产管理部门同意抵押或质押的证明；

7、董事会或股东会同意抵押、质押的决议；

8、反担保的方式除土地房产外，还有车辆、林权、釆矿权、应收帐款、股权、动产、收费权、租赁权、商誉、专利、第三方连带责任担保、法定代表人及高管连带责任担保等多种方式方法。

五、第三方提供信用反担保时，应具备的条件和应提供的材料清单

（一）第三方应具备的条件

1、必须具备《担保法》规定的担保资格；

2、资产负债率一般不超过50%；

3、连续2年盈利，有足够与贷款规模相适应的现金流量；

4、企业资信和经济实力要优于借款企业，在同行业和区域经济中有一定的知名度,美誉度；

5、企业有效净资产-1/3已对外担保余额≥反担保金额×70%；

6、其他条件。

（二）反担保第三方应提供的材料

1、企业法人营业执照及法人代码证（复印件）；

2、法人代表任职证明书；

3、法人代表授权书；

4、法人代表及委托代理人身份证（复印件）；

5、注册资本验资报告（复印件）；

6、银行开户许可证、贷款证、贷款卡（含密码）和企业开户情况（包括基本户和一般帐户）；

7、资信证明；

8、公司章程；

9、税务登记证（国税、地税）（复印件）；

10、当期财务报表及近3年的财务报表和经合法中介机构出具的审计报告；财务报表主要包括：资产负债表、损益表、现金流量表、财务报表附注等；

11、其他有关材料。

六、抵（质）押登记 抵（质）押物必须办理登记手续

七、友情提示

上述要求会根据企业规模大小、基础管理等实际情况,釆用灵活多样的方式方法, 帮助企业融通资金。热诚欢迎有需求的中小企业到襄阳市中小企业投资担保有限公司咨询和申请办理担保业务

八、业务操作流程图

九、收费标准：按基准收费标准收取，即按照同期银行贷款利率的50%以内收取。

十、办理期限 企业申请 受理 联系调研 实地考察 企业报送资料

审查资料 风险评价 贷审会评审 办理反担保手续 完结公示

企业业务流程 篇6

摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。

2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。

3.通过工业沙盘实验仍不能解决学生关于生产与运作管理中的问题的原因。工业沙盘实验比较还是个模拟实验，操作过程中肯定存在些问题和不足之处，教学过程中应及时发现问题解决问题，为以后教学做准备工作。

企业业务流程 篇7

关键词：研发业务,风险诊断,流程再造

研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。

一、三种研发模式

1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。

2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。

3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。

二、涉税风险识别

根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。

纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。

三、流程再造思路

建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:

1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。

2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。

3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。

案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。

本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。

财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。

经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。

根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。

参考文献

[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.

[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.

[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.

企业业务流程 篇8

该物流企业是一家以公路运输为主的专业性物流企业,并且集物流配送、仓储、信息咨询、电子商务为一体的多元化企业。该企业承揽全国各地零担、整车、大件公路运输业务,其中零担业务比重最大。目前该企业拥有自备车辆10余部,协议车辆50余部,以及短途和市内配送车辆。每天往返于中国各大城市,已建成了较成熟的运输网络,并且在各地设有分支机构,为客户办理相关续,可为大型的企业提供完备优质的运输服务。

2 零担货物配载流程分析

2.1 提货分析

提货分为两种情况,一种是客户直接把货物送到物流企业,一种是物流企业到客户处提货。

2.1.1 客户送货

配载业务员告知客户送货地址、电话及进门要求,等客户送货到物流企业后,进行卸货、填写托运单,让客户签字确定、核实、留存收据。

2.1.2 站点提货

(1)排货。根据当日接到的所有订单计划进行排货。提货前要清楚索要要装载的货物信息,如货物名称、到达地点、重量、方数、货物的性质等内容。首先根据货物的属性将货物分为重货和抛货,其次根据货物的到达城市的先后,安排装货顺序,遵循“先到的货物后装,后到的货物先装”的原则进行调车。

车辆到达提货地点,与工厂发货人核对所装货物信息无误后进行装车,填写托运单,客户签字确定、核实、留存。

(2)提货。到达客户工厂后与工厂发货人核对货物信息,如有疑问及时与物流企业主管、操作联系,核对准确无误后再与司机核对信息。主要核对货物的数量、有无破损等货物信息。如果是在一家工厂提多票货物一定要先告知司机一共装载货物数量,货物装车后一定要标记分清,与司机再次确认所装货物数量、票数准确无误,最后再与工厂发货人签订协议。提货这一环节非常重要,如果出现问题不仅关系到后续的装车问题也会关系到企业的信誉问题。

2.2 配载分析

配载这一环节是整个零担发车过程中最重要的一个环节,零担配载业务员根据车辆的容载量和货物的形状、性质进行合理配载,制定发车计划、行驶路线,并告知现场监装员、司机。

2.2.1 配载原则

由于该物流企业多以厢式货车为主,故必须按货物的轻重、发货的地点罗列好。轻重货搭配可以充分利用其可用空间体积,达到的效果为:轻重货的总重量加起来能无限接近于限定载重量的最大值,轻重货的总体积加起来能无限接近限定体积数的最大值。用这种形式进行装配能达到经济效益的最大值,为企业创造最大的利润空间。

2.2.2 配载装车

配载时要注意根据物流企业车厢内空间计算出车的总容量,再根据车的荷载量进行配载装车。测量所载货物的尺寸及重量,结合运输工具的尺寸,初步算出装载轻重货物的比例。

装车时应注意货物摆放顺序、堆码的方向,是横摆还是竖放,要最大限度的利用车厢的空间。配载时不仅要考虑最大限度的利用车载量,还要具体情况具体分析,根据货物的价值来进行搭配,以求能获取最大利润。

在外出装车时必须要做到现场、司机、工厂发货人一起核对数量,查看货物是否完好。在物流企业装车时更要注意,由于装的是零担货物,货物的种类比较多,一辆车上可能装有食品、饮料、药品、家具、棉等货物。这些不同的货物装在一个车上时一定要注意液体类货物,如饮料。要注意饮料是塑料瓶还是玻璃瓶包装,如有玻璃瓶一定要在车厢底部和与其他货物中间用木板隔开以防饮料瓶破损对其他货物造成污染,导致客户拒收,给企业带来损失。

2.3 核对、签订协议

出货时,按照客户要求核对所有的出货单据;配装时,对货物的批号、品类、数量、破损情况进行核对记录;配货装车完毕后,核对仓库库存货物的数量、品类、批号是否正确;发车后,核对发运货物是否安全、快捷、准点到达收货方目的地。配载后根据重货的吨数和轻货的方数给司机签订协议并结账。整理当天接收到的计划单据及托运单,当天的发车合同协议及零担项目明细表。

2.4 突发事件处理

如货运中出现的各种漏装、缺损、进水等不良情况,需要记录在案,并需要与发货工厂及时协商处理,在最短时间内做出正确的处理解决方案,跟进货物运输过程中的每一个交接环节,必须确保货物安全准时到达客户手里。

3 具体案例分析

零担业务是该物流企业关键的业务之一,它是根据当日所有客户的提货,根据企业自己的资源和外包的资源,选择在保有一定服务水平之下的最低成本的运作方式。下面以该物流企业一次实际的零担业务配载操作来分析配载工作流程。在此业务中首先必须对江苏省各个城市的分布情况非常了解,知道哪几个城市可以连成一条运输路线;其次,对于客户产品的属性必须了解,哪些是重货、哪些是抛货、哪些货物与哪些货物是不可混装的、哪些是不准倒置的;第三,对于物流企业的运输的成本要进行了解,不同车型的运作成本,不同车型的最大的荷载、容积等。

3.1 客户委托

2016年1月8日,该物流企业操作部门根据客户的委托订单,下达当日的计划,即江苏淮安透析液4T(1月10日到货)、扬州透析液3T(1月10日到货)、常州透析液3T(1月11日到货)、无锡空气滤材13方(1月12日到货)、苏州家具15方(1月12日到货)。

3.2 排货

根据当日接到的所有计划进行排货。首先根据货物的属性将货物分为重货(透析液)和抛货(空气滤材、家具);其次根据货物的到达城市的先后,安排装货顺序的先后,先到的货物后装,后到的货物先装。即装货顺序为苏州家具、无锡空气滤材、常州透析液、扬州透析液、淮安透析液;最后安排提货。

3.3 现场提货装货

现场监装人员带领司机到工厂提货,首先去A家具厂的仓库将苏州的家具装好,量方,方数为16方,这时如果实际装车方数与计划下来的方数不符,那么方数的确定根据实际车辆装货方数情况来填写,写好托运单、运费,运费为90元/方,到付运费1440元。

在A厂装完车之后去西青区西青道金霞路B工厂装透析液药品,先去物流部门拿提、送货单,将提货单交给工厂仓库的库管,将装车顺序告诉库管,库管好安排出货的顺序,将透析液出完之后,核对送货单子上的批号与实际出货的批号是否一致,确定货物的信息,准确无误可以装车,如果出现错误及时与库管、物流部反映情况,解决之后准确无误装车。装车时告诉装卸码放整齐,先装常州,其次扬州,最后淮安。装好之后将装卸费给装卸人员,共计100元。

3.4 配载

在装车完毕返回企业后,将空气滤材(15方)码放在透析液的上面,透析液与空气滤材要用纸板隔开,(企业其他车辆将空气滤材从塘沽西区C工厂提出带回企业),装车完毕后关箱门,封签。

3.5 签订协议、结账

填写协议单,将货物明细填写清楚。车辆货物的总运费为5900元,出现运费为零头时抹掉。(透析液每吨300元,即3000元;家具1440元,空气滤材每方100元,即1500元,共计5940元)。整车价格在5500元到6000元(含6000元)之间,企业收取300元的利润,因此给司机的运费为5600元。应付5600元到付1440元,回单结1000元,当时给司机3160元(含2000元油卡),将送货单交付司机,完成发车。

4 配载时应注意的问题

4.1 配载计划随时变动

配载计划随时变动的情况下,应提前下达计划,结合计划实际的情况与要求,合理安排配载车辆,不超限,根据历史数据对未来运量计划进行预测,制定满足运量的最优车辆配置计划,根据现场情况动态调整配载运输作业计划,使之合理安排计划发车。

4.2 车辆动向变化

针对车辆动向变化情况,应使用GPS技术,监测每辆车的在途情况。并给司机人员建立手机微信群,司机人员每天在微信中发送自己及车辆的地理位置作为辅助。通过这些方法统计在省车辆,及外省发往本省的车辆,掌握每辆车的动向,做好实时调配。

参考文献

[1]孙诗萌.物流配送中货物装载问题研究[J].西部皮革,2016(2).

企业业务流程 篇9

ERP管理系统代表了目前最先进的企业管理理念, 同时也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。随着社会经济信息化程度的提高, 如何改变传统的管理模式下, 会计信息系统的孤立状况, 实现各管理系统之间的数据与会计信息系统的共享, 成了会计业务发展的新趋势。在ERP系统的支持下, 通过对现行会计业务流程的再造, 使之能够适应企业整体管理链的构建需要, 为企业的各项重大经济决策提供可靠地分析依据。

1 会计业务流程

会计业务流程是企业业务流程的一部分, 是财务会计部门通过运用货币形式的信息计量手段, 从企业的经济业务中采集数据, 并进行核算、整理后生成企业管理活动所需的信息的过程。通过会计手段产生的财务信息, 可以为企业的重要决策提供参考依据, 同时也可以使企业外部的信息使用者对企业有一个客观的评估。因此, 会计业务流程的数据采集的效率、信息加工的准确都将直接影响到企业的管理行为, 高效和准确的信息处理是会计业务流程的基础。

1.1 数据采集流程主要是从经济业务流程中采集数据, 为NT

流程服务。这些数据主要包括各业务流程中的数据, 其载体主要为原始凭证。[1]

1.2 数据加工与存储流程将采集而来的数据或原始凭证进行

审核, 然后对其进行分类、计算、传递, 并将加工、分类、求和、传递的结果保存在各类账簿中。

1.3 报告信息流程将储存后的数据信息, 通过会计报表的形式

进行如实编写, 以真实反映经济活动信息为根本, 提交给信息的使用方或是企业行为的监督方。

2 企业资源计划 (ERP)

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理, 是通过数据在各业务系统之间的高度共享来实现企业物流、资金流和信息流的一体化的信息管理是系统。它包含了以企业 (enterprise) 、资源 (resource) 、计划 (planning) 三个方面的主要内容。其中企业———进行各种经济活动的主体;资源———企业进行各项经济活动需要借助的劳动、资金、物料等:计划———企业进行经济活动前拟定的、用于指导企业具体经济活动过程的制度安排, 包括活动目标、活动步骤、活动预算等诸多方面。[2]通过对企业现有资源的最大化利用, 来实现企业经济的最大收益, 并集中体现了事先计划与事中控制的重要思想。

3 ERP系统下会计业务流程的再造

3.1 ERP系统下会计数据的采集方式———系统自动收集

在新的ERP系统下, 数据在各业务系统之间的高度共享, 简化了源数据的重复录入, 只需在其中的某一业务系统中一次性录入就可以达到全面共享, 保证了数据的一致性。传统的管理模式下由于各系统之间数据的独立, 使得各系统都要对自己所需的信息单独采集, 从而产生了数据的重复录入, 浪费了大量的人力。特别是会计部门的财务数据大多是在经济活动发生后, 由会计人员手工采集而得, 存在时性差, 信息部完整和人为干扰等弊病, 无法实现事先计划的准确, 仅仅可以作为事后监督的参考。ERP系统本身具有的集成和实时的特点, 为会计部门提供了大量准确、及时的基础数据资源, 会计人员可以制定与ERP系统相配合的流程重组, 在实时多维的信息基础上发挥更大的作用。[3]

3.2 ERP系统下会计数据的处理方式———事件驱动

传统会计数据来源于事后的各种相关凭证, 主要应用于事后的监督和凭证的查询, 很大程度上限制了会计部门职能的发挥, 由于数据上的时差, 使会计工作很难致力于事前预算和事中控制, 无法满足企业管理的信息化需求。因此, 借助ERP系统的庞大信息共享的支持, 建立基于事件驱动的企业会计信息处理流程是顺应当今企业发展需要的会计业务流程新模式。

对于会计业务流程而言, 当业务事项发生时, 各管理信息的子系统就分别对业务事件的相关数据进行收集、录入, 并将这些业务事件数据通过共享平台储存到全局数据库中保存。与此同时, 会计部门针对业务事件数据中的货币计量信息进行审核, 并生成记账凭证形式存入, 以备日后需要调出记录时使用。当信息使用者需要查看或提取某项信息时, 只要向事件驱动型会计信息系统输入信息处理指令, 系统就会按照相关的会计模型对原始的业务数据进行处理, 并将处理后而生成的各种报表或账簿等, 提供给信息使用者, 辅助企业管理者对企业的经济活动进行预算、监督和评价。由此可见, 事件驱动型的会计信息系统可以使信息的提取和使用更加人性化, 也更直观地反映出企业的经营状况、经济活动等相关信息, 为企业管理提供支撑, 从而实现更大的经济收益。

传统的会计业务流程主要采取手工式作业方式, 使很多数据的处理过程变得复杂, 也增加了人为误差的几率, 而ERP系统中会计凭证由事件驱动的会计模型导出, 减少了人员手工处理的时间, 也排除了人为因素干扰的可能。当企业执行业务事件时, 触发多个事件的驱动程序, 通过对各相关部门采集录入的事件数据的加工和处理, 将业务事件信息传递到财务模块中, 通过执行业务规则和信息处理规则, 实时生成集成信息, 在总账模块中自动生成会计凭证, 使物流、资金流、信息流同步生成。[4]

3.3 ERP系统下会计信息的输出方式———实时报告

ERP系统下的会计信息颠覆了原有传统会计信息的收集方式, 最大的特点是改善了数据的实时性, 利用现代化的信息技术和网络支撑, 第一时间的共享了业务数据的同时, 也通过各种会计软件和会计核算模型对数据根据使用者的要求进行实时的处理, 生成实时性的分析报告, 供企业决策时作为参考。实时化的会计信息, 有效地解决了传统会计业务流程中财务报告和财务账, 因反复和复杂的后台结算而明显使资金流滞后于物流信息的缺点。

4 结语

ERP系统下会计业务流程经过有效的整合和重建, 已经是传统意义上的会计工作发生了质的改变, 将财务人员单一的工作范围通过会计管理系统的集成而得到延伸。各相关管理系统间的信息共享, 为会计人员实时的收集业务信息提供了方便。通过会计实时信息处理系统的数据处理, 得到准确、实时的财务数据, 并根据业务发生的时间先后给出各个阶段的反馈数据, 以备决策或监督、查询之用。反馈信息的实时性也有效的解决了以往财务信息滞后于其他业务信息的情况, 实现物流, 资金流和信息流的同步。信息采集、加工的实时性、完整性和有用性得以实现, 同时可以应用网络技术, 设计能够满足多种用途的全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的财务报告体系, 实现会计信息披露多元化, 改变原有的定期报告模式, 随机产生实时报告, 并且根据实时控制的需要提供更加快捷、定制和广泛的会计信息, 动态的、及时地向利益相关者提供其所需要的会计信息。

参考文献

[1]杨定泉.基于ERP理念重构会计业务流程[J].企业经济, 2009, (4) :12-13.

[2]陈晓静.ERP环境下基于实时性的会计业务流程再造分析[J].中国管理信息化, 2009, (5) :21-22.

[3]薛云奎.网络时代的财务与会计一一管理集成与会计频道[J].会计研究, 2009, (11) :56-57.

企业业务流程 篇10

业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。从营运资金的角度看, 业务流程是为了支持企业战略的实现而开展的有条理的营运资金管理活动。根据价值链理论, 价值链包括基本增值活动及辅助增值活动两部分。前者即生产经营活动, 例如材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务;后者主要指辅助增值活动, 包括组织建设、人事管理、技术开发及采购管理。企业主要的业务流程由价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成。

企业应收账款管理也是由一系列的基本增值活动与辅助增值活动构建起来的。与应收账款相关的业务部门主要包括作为基本增值部门的信用部、销售部及作为辅助增值部门的财务部。其中, 信用部主要负责企业应收账款的事前、事中及事后管理。销售部作为营销业务流程的主导部门, 承担着开发客户、签订合同等利润实现的关键职能。财务部与其他部门配合, 为企业应收账款管理提供资金服务和智力支持。

企业的应收账款所涉及的主要业务流程及职能部门简要归纳为下页图所示。

二、客户开发业务流程——应收账款事前管理

客户开发是销售实现的前提, 该业务流程主要包括销售部对客户的甄别初选及客户信息的搜集与管理, 财务部对客户财务状况的评价与信息共享, 最后由信用部对客户风险进行综合评估。当存在风险较高同时收益较高的客户时, 通过高管的例外审核做出最终决定。这一系列应收账款的事前管理流程, 将为整个销售回款业务奠定基础。

在应收账款的事前管理阶段, 客户风险管理及审核工作主要由信用部承担, 也可委托专门的征信机构完成。企业对客户的信用风险评估应重点考虑以下内容: (1) 信用品质。 (2) 付款能力。 (3) 客户的资本规模及结构。 (4) 抵押担保状况及再融资能力。

三、销售实现业务流程——应收账款事中管理

(一) 销售部及其他配合部门的应收账款事中管理——签订合同

销售部是企业营销流程的主导, 从最初的客户开发到签订合同销售实现, 均需要销售部全程负责。销售专员接到客户订单并经信用部审核后, 由销售专员编制销售订单, 销售经理签发销售通知单, 销售专员根据审核的销售通知单签发销售发货单并由物流部门装配发货。在这个过程中, 销售部应把握住销售订单的核对和审批等关键环节。客户的订单是企业销售的起点, 销售部收到客户订单后应首先进行部门内部审核, 随后送达信用部批准。对于有交易记录并保持较好关系的老客户而言, 主要审查此次订货的数量, 若订货数量与往期相差不多则可立即办理批准手续;否则适用新客户的审核程序, 即需要信用部门进一步介入审核, 需要财务部门提供客户企业近期的财务状况表进行综合判断。

(二) 信用部的应收账款事中管理——制定赊销政策

赊销政策应与企业的总体战略、资金实力、市场状况、客户重要性及风险评级相配合, 以达到最佳效果。信用部制定的完整赊销政策包括制订信用标准、判断客户的信用额度、信用期限、现金折扣、结算回扣条件及拖欠罚金等方面。一般地, 赊销政策会与企业的销售收入、应收账款、坏账损失密切相关。企业给予客户的信用条件越优越, 越能促使企业销售收入的增长, 但同时也将增加企业的应收账款及潜在的坏账损失。因此, 需要寻求企业边际收益和边际成本的均衡点, 制订合理的赊销政策。

(三) 财务部的应收账款事中管理——受理订单

财务部必须通过一系列流程完成应收账款受理订单阶段的内部控制。具体方法包括:为防止虚构不存在的账款, 应收账款记录需要以经销售部审核的销售发票及发货单为依据;应收账款的总账与明细账应由不同的财务人员分别登记, 并定期检查及时核对余额;通过对销售发票的核对及开票的授权, 保证销售发票开列的真实、准确等。

四、账款回收业务流程——应收账款事后管理

从赊销合同成立之日起, 应收账款即进入事后监管阶段。在该阶段中, 销售部与信用部需要明确各自在账款跟踪监管中的职责并相互配合。财务部需定期对应收账款进行账龄分析, 并综合运用财务指标进行监控。对于正常账期的应收账款, 信用部主要以保持关注为主, 如发现异常状况随时汇报、分析以寻求解决方案。对于非正常账期的应收账款, 信用部需要启动收账方案, 成立清收小组对应收账款进行催收, 引入法律部门或聘请律师向客户企业发函, 必要时可通过法律途径解决债权纠纷。除了传统的欠款追收与债权处理方法之外, 信用部在启动收账策略时, 还可以考虑如下三种应收账款融资方式:

(一) 出售债权或应收账款保理

出售债权是应收账款持有人将应收账款所有权让售给代理商或信贷机构, 由其直接向客户收账的交易行为。保理作为一项综合性金融服务, 不仅能解决企业的融资问题, 还具有账户管理、账款催收、信用风险控制和坏账担保等多项职能, 因此其成本较高。但目前我国只有《合同法》明晰了保理商和债务人之间的法律关系, 其他专门规范保理业务的法律法规尚未健全, 影响着保理业务的进一步发展。

(二) 应收账款质押贷款

应收账款质押贷款指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证而获得的短期融资。在贷款到期不能偿还时, 金融机构有权清算质押的应收账款以偿付贷款。在这种融资模式下, 企业承担了应收账款的管理成本、收账成本和坏账损失。我国《物权法》明确了应收账款可以设立质权用于融资的规定, 各类银行及担保公司、典当公司、财务公司等非银行金融机构也开展了此项业务。但目前对于应收账款属于动产质押还是普通债权质押仍存在着巨大争议, 且在实际操作过程中还面临着众多风险, 仍需要进一步强化风险的识别和防控。

(三) 债务重组及应收账款证券化

企业可根据自身与债务人的实际情况选择恰当的方法, 利用债务重组方式收回账款。例如以库存材料及商品等非现金资产, 固定资产或以股票、债券等金融资产抵偿债务;采用债务转为资本或修改其他债务条件的方式对债务人债务重组。此外, 我国一些具备发行应收账款证券条件的大型企业已经开始了对应收账款证券化的尝试。但就总体而言, 这种融资方式受市场及法律环境的影响, 还不足以形成规模。因此, 企业在采用一系列新兴应收账款融资模式的同时, 需要充分衡量利弊, 以期达成收益与风险的平衡。

摘要：应收账款是企业向购货方或接受劳务方提供商业信用而形成的债权性资产。由于企业对外提供了较为优惠的信用条件, 从而促进了企业的销售状况, 减少了库存积压。与此同时, 应收账款规模的扩大也会产生一系列的机会成本、坏账成本、现金折扣及收账费用。本文以企业业务流程的重新梳理为出发点, 在此基础上分析企业应收账款的有效管理。

社会企业的业务模式 篇11

5年前春天的一天，有几个在“四大”工作的年轻人找到了我，想听听我对于他们一个计划的意见。那时我在北京生活，而北京的春天众所周知，是沙尘暴频繁光顾的季节。这几个年轻人打算订购一批专业的有12层防护的口罩，每一个上面都印上一句与环保有关的标语。然后他们会组织志愿者在北京的闹市区向行人一边解释与沙尘暴有关的知识，一边推销这些口罩，同时给购买者发一张印有一个网址和登录账号的卡片。所有的购买者都可以登录网站，报名参加一次免费的周末郊游种树活动。每个口罩的成本是1.5元，而售价是15元.在收回了成本后，赚得的利润全部用于购买树苗和租用大巴车，最后种下的树所产生的收益转交给一家环保基金会。这几个年轻人还为这个项目特意制作了一个精细的财务模型。

我对他们的计划非常欣赏，也实际参与了两次街头售卖活动。最终整个项目顺利地按计划完成：购买口罩的人获得了一份健康的防护（不少是男生买了给身边一起逛街的女生用）、一次种树的体验和一次郊游交友的机会；志愿者参与了一次公益活动，很多人也在充当街头小贩的经历中锻炼了自己；北京的周边多了一些绿色，也多了一些沙尘暴来袭时的防护；基金会担负起了对树苗的养护责任，也相应地获得了未来的收益。这是一个多么完美的项目，来自各方的参与者众多，而又都能够从中受益，并且整个项目在财务上是健康而又可持续的——如果几位发起者想要来年继续甚至扩大规模，完全可以留下一部分利润继续投入到这个项目里去。

等等！那么这几位发起人的收益又是什么呢？一次我在一所高校讲课时分享了这个故事，在场的一个学生就提出了这个问题。她很困惑地问道：“这个项目有什么意义吗？他们最后什么钱都没挣到。”我用一句反问回答了这个问题：“难道挣钱才是一个项目唯一的意义吗？”

社会企业业务模式的三根支柱

在传统的观念里，商业和公益完全是两个互不相关甚至截然相反的领域，前者唯利是图、无商不奸，后者君子不言利、好事不留名。然而社会企业的出现正在给这种二元对立的观念带来巨大的冲击。社会企业用商业的手段和智慧来解决社会问题、创造社会价值，用更形象的说法，就是“心”与“脑”的结合。这种结合如今在全球范围内正越来越多地出现。以英国为例，根据2011年最新的调查数据，全英国有超过6.2万家社会企业，从业人员近50万，营业额达到270亿英镑，已成为国民经济中不可小觑的一支力量。更重要的是，它们承担了大量公共服务的职能，并以更创新更有效的方式满足着各类社区和社会的需求。

公众对社会企业的认知度正在大幅提高，然而对于什么才是真正的社会企业，很多人的标准大概和美国最高法院法官判定什么是色情一样：无法清晰地描述，但看到的时候就会知道。事实上，关于社会企业的定义有近百种之多，一般人大可不必深究。然而关于社会企业的根本特征，有三点却获得了普遍的认可，同时它们也成为社会企业业务模式的三根支柱。

第一根支柱是社会效应（social impact），也就是说社会企业成立的首要目的是为了解决特定的社会问题、满足特定的社会需求，从而创造出积极的社会效应，这也是社会企业和商业企业最根本的区别所在。一家名为Graydon Bakery的面包坊雇佣残障者做面包师，它们用自己网站首页上的一句话很好地诠释了这种区别：“我们不是雇佣他们来烤面包，我们烤面包是为了雇佣他们。”

除了社会效应，社会企业的业务模式还需要同时满足另外两重底线：不破坏环境和财务上可持续（否则，它就仍是传统的非营利组织）。有人将这三重底线概括为社会企业的“3P”： people、planet、profit。这里需要强调的是，利润并非社会企业追求的首要目标，而且社会企业产生的利润也必须大部分或者全部投入到自己的事业中，用于产生更大的社会效应。

这里有一个非常吊诡的地方在于：究竟什么才能被看作是社会效应？狭义的社会效应指的是直接为弱势群体或欠发达地区创造就业机会或者提供产品和服务来满足他们的需求。Big Issue是英国一家社会企业的名字，也是一本杂志的名字。这本杂志最大的特点在于它的销售人员全部是无家可归者。一本杂志售价两英镑，销售人员用一英镑买下杂志，卖出后所得的一个英镑是自己的劳动所得。在这本杂志的目录页上写着这样一句话：“我们的销售人员是在工作，而非乞讨，所以如果您付钱买下了杂志，请务必带走。” 并非每一位无家可归者都可以用这份销售所得摆脱困境，但是这份工作至少使他们找到了一个属于自己的“社区”，而每天站在街头销售的经历，也都是一次和人群接触并重新进入社会的尝试。去年是Big Issue成立20周年，如今它已在10个国家开展了类似的服务，仅在英国，它目前所帮助的无家可归者就超过了2500人。

广义上的社会效应则包括了对社会道德伦理的重塑、社会经济结构的重构，新的生产加工方式（如有机种植）以及在社会企业业务运营过程中所体现出的民主赋权的治理结构和所有权结构等。

有着百余年历史的合作社（co-operative）、互助社（mutual）等经济形态是社会企业中的一种重要类型，这些机构从事的是商业性活动，却具有很多传统公益慈善组织的特征。它们为自己的成员或者所在社区的利益服务，而不是为了实现股东利益最大化；它们有着“一人一票”式的民主决策机制，而不是按照股份多少说了算；它们在做利润分配时优先考虑社会因素而非资本因素。

上世纪60年代兴起于欧洲的“公平贸易”是一种典型的对于社会过度市场化的“反制”运动，为的是保护在国际贸易中处于严重弱势地位的个体种植者的利益。尽管存在多种形态，公平贸易始终致力于重塑市场，利用市场机制重新分配资源和权力，改变国际贸易的不公平结构。各类公平贸易机构也成为社会企业的重要组成部分。

从社会企业内部员工的组成结构，也可以看出一些隐性的社会效应。调查显示，英国社会企业的领导团队中，有86%至少拥有一名女性董事，有27%拥有黑人或少数民族裔的董事，有7%拥有24岁以下的年轻董事。这些比例均优于商业机构，对提高弱势群体的社会地位，增进社会融入带来了积极影响。

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第二根支柱是社会资本（social capital）。社会企业和商业企业一样，运营时都需要财务资本和人力资本，然而能够，往往也是必须，动员大量的社会资本却是社会企业的一个重要特征。在前文所述的种树的项目中，动员大量志愿者的参与正是项目成功实施的关键所在。

社会企业之所以比商业企业更有可能动员大量的社会资本，原因正是在于它是为了创造社会效应而存在的。公众出于对一家社会企业社会效应的认可，才可能会向它捐钱、捐物、捐时间、捐智力。

TOMS是美国的一家生产轻便布鞋的社会企业，它的业务模式非常简单但却非常有效，叫做“买一捐一”，也就是说消费者每买一双鞋，这家公司就会捐赠一双新鞋给发展中国家那些没钱穿鞋的孩子。这个模式在2010年被美国CNN评为当年度“改变世界的10个Idea”之一。截止到2011年底，这家成立刚满5年的公司已经捐出了令人惊讶的200万双鞋，当然也就意味着消费者从它这里购买了同样数量的鞋。由于TOMS的成功，这种模式如今已经有了大量的跟风者，这一模式也被广泛地称作“BOGO模式”（buy one， give one）。

但很多人没有注意到的是，TOMS的成功不仅在于“买一捐一”的策略，还在于广泛地发动了消费者参与营销。很多消费者会拍下自己在不同场合穿着TOMS鞋的照片，或者把收到鞋后第一次试穿的经历拍成视频，上传到TOMS的网站上，产生了巨大的宣传推广作用。TOMS还制作了工具包，供人们免费下载。按照工具包的说明，任何人都可以很方便在自己举办的派对上插入一个捐赠的环节，也就同时宣传了TOMS的理念。而人们之所以愿意这么做，一方面是因为的确对产品满意，活动也够新鲜有趣，但另一方面也是因为对TOMS所创造的社会效应的认可。

值得一提的是，社会资本不仅是社会企业业务模式的一根重要支柱，同时也是社会企业所创造的社会效应之一。美籍意大利裔学者罗伯特·帕塔南使用“社会资本”的概念分析了意大利南北部地区政府治理绩效的差异问题后指出，正是意大利北部地区发达的非营利组织网络使得当地的经济发展水平好于意大利的南部地区。同时，由于公众热衷加入社团参与公共事务，社会资本建构得更好，整个社会充满了互信合作的风气，地方政府在政府的稳定性、财政预算的制定和执行、社会服务的推行以及工农业改革等方面的绩效也都比南部地区更好。他所定义的社会资本包括三个方面的内容：社会的人际关系网络、社会规范和人们的信任程度。社会企业在运营过程经常会增加社区人们的交流、增进社会的融入，促进更加稳固的关系网络、增加社会的信任程度，从而有助于实现一个更加有机而富于活力的社区和社会。

第三根支柱是社会创新（social innovation）。社会企业面临着比商业企业更复杂的外部环境、更苛刻的运营条件、更稀缺的可用资源、更低支付能力的服务对象和更多重的底线要求。这些都意味着社会企业必须要有持续创新的能力才能够可持续经营、创造出更大的社会效应。直接为弱势群体创造就业机会是很多社会企业产生社会效应最简单的方式，但如果产品服务本身没有竞争力，顾客可能会因为善心而光顾一次两次，但却很难长期支持。为了提升产品服务的品质和竞争力，这些社会企业也需要不断创新。

“黑暗中的对话”（Dialogue in the Dark， DiD）是一家源自德国的社会企业，旨在通过健全人在全黑环境下的体验，消除社会对残障者的偏见，并为视力障碍者提供平等就业的机会。这家社会企业的创新之处就在于，为视障者提供的工作是基于他们的长处和潜能，同时通过体验活动改变公众对于视障者的态度，使他们由“同情心”转变为“同理心”，从而促进了残健融合。根据DiD的客户反馈统计，100%的体验者在5年后都不会忘记这个活动和当时导览者的名字，90%的人表示自己会更加自觉地关注盲人的生活。这些数字证明了DiD所创造的社会效应，也使它可以通过自身的运营实现财务上的自负盈亏。如今DiD已通过连锁加盟的方式扩展到了全球超过34个国家的164座城市，包括上海和香港。

在商业领域里，最牛的创新都是商业模式的创新，就像苹果公司，改变了整个业内的生态链，树立了新的行业标准。在社会企业领域也是一样，那些最伟大的社会企业带来了模式的创新，并致力于引发系统性的变革，从而有可能在根本上解决特定的社会问题。在2003年伯恩斯坦出版的那本著名的《如何改变世界》中，阿育王基金会的创始人Bill Drayton表达了在他的眼中社会企业应该发挥的作用：不仅仅是提供产品和服务，而是通过不断的创新、更广泛地调动社会资源和公众参与，探寻解决社会问题引发社会变革的根本办法

社会企业领域最知名的机构莫过于孟加拉国的格莱珉银行。它由社会企业领域里的第一位英雄、经济学教授尤努斯在1976年成立，从事向穷人提供小额贷款的业务。与传统“输血式”的扶贫不同，小额贷款不是把钱无偿地交给穷人，而是一种“贷款”，是要用来“造血”。虽然金额很小（折合人民币一般不超过1000元），但却使处于贫困中的人们获得了必要的启动资金，得以开展一些可能很小但却是可持续的生意，最终靠自己的努力工作来摆脱贫困状态。最初的那一点看起来微不足道的贷款像是“第一动力”，带来的不仅是贫困状况的改变，还由此改变了人们的健康状况、受教育水平，甚至妇女也因为有了经济来源而改变了自身的社会地位。

那么直接把钱捐给穷人不是一样吗？其实不然。撇开在发展中国家捐赠过程中普遍存在的腐败不公行为不谈，一来因为贷款需要偿还，所以人们在使用时会更加仔细，才更有可能通过自力更生的方式彻底摆脱贫困。再者，人们在偿还贷款的过程中还能获得一种自信和尊严感，这恰恰是直接捐赠可能损害的。

小额贷款的还款率远高于一般的商业贷款，这在很大程度上得益于它独特的“5人联保”制度。贷款人必须结成5个人的小组，相互担保，一人欠款，会影响整个小组的信用。这就意味着那些受到信任的人会更容易被小组接纳，而通过小组的活动，社区里的人际关系网络也变得更加细密扎实。换句话说，社区内的社会资本在增加，而充分发挥这些社会资本的作用也正是小额贷款模式得以持续的重要保证。

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小额贷款直接挑战了“穷人是没有信用”的假设，开创了全新的扶贫模式，带来了巨大的社会效应。今天，全世界共有超过1万家的机构从事小额贷款业务，100余家专门投资小额贷款业务的机构（Microfinance Investment Vehicles）。即便在金融危机的大背景下，市场上的投资金额仍然以两位数的百分比增长。仅在孟加拉一国，通过格莱珉银行就帮助了超过800万的贫困人口，年贷款金额超过10亿美元。而很多人或许并不知道，格莱珉银行的所有权并不是归于尤努斯，而是广大的小额贷款的借款人，在格莱珉银行董事会的13个席位中，有9位是借款人代表，她们都是文盲，且全部是女性。

2006年，尤努斯教授——这位“穷人的银行家”及格莱珉银行共同获得诺贝尔和平奖。尤努斯的获奖感言清楚地说明了何以一个经济学教授和一家社会企业会荣获“和平奖”。那篇发言的标题叫做：贫穷是战争的根源。

社会企业业务模式的三种分类

以上所述的三根支柱构成了社会企业业务模式的三个特点，而关于社会企业业务模式的分类则根据不同的分类目的，存在着不同的划分标准。通常而言，业务模式指的是一个组织“创造、传递和实现价值的方式”。由于社会企业有三重底线，所以其业务模式的价值一般也被分为两大类：经济价值和社会价值。依据这两类价值在业务模式中的关系以及对社会投资风险回报的影响，英国著名的社会投资机构CAF Venturesome在2008年提出了社会企业的三种业务模式类型。

第一种类型的社会企业，其业务本身并不直接产生社会效应，但会把利润部分或全部地用于直接产生社会效应的事业。这种类型叫做“补贴模式”（profit generator model）。很多非营利组织开设的营利性分支机构（比如著名国际发展援助机构乐施会开办的几百家慈善商店）和投资业务都属于这一类型。

一些企业也被认为属于这一类型。今年奥运会期间，伦敦一些重要的交通枢纽地区竖起了大幅的广告牌，宣传推广4家伦敦有代表性的社会企业，其中包括一家叫做Belu Water的瓶装水公司，它们使用100%碳中和的包装瓶，产品打入了伦敦的顶级餐厅，而一部分利润则用于支持一些世界上最贫困的社区。更为著名的例子要数美国影星保罗·纽曼的“纽曼密制沙拉酱”，在美国的调味品行业鼎鼎有名。这家企业公开宣传其产品在制作过程中绝不添加任何人造成分和防腐剂，同时，税后所有收入全部捐赠给慈善机构。20多年来，该企业累计共捐赠了超过2亿美元的利润。前面所说的TOMS也属于这一类型。

对于这样的企业是否应该归于“社会企业”，其实存在很大的争议。如果比照前面所说的社会企业业务模式的三根支柱，我们会发现它们并非完全符合，特别是从“社会创新”的角度来看，它们的模式并没有多少创新之处。所以很多人把这类企业只是看作为进行了慈善捐赠的商业企业。

但同样是在这种“补贴模式”下，有些企业却被毫无争议地归于社会企业。Feel Good World是美国的一家知名社会企业，由两个在校大学生创办，通过互联网招募和组织美国高校学生经营销售奶酪三明治，并将利润捐给非洲及南美洲的NGO，以帮助其开展消除饥饿的工作。Feel Good World销售的奶酪三明治就产品而言并无特别之处，但它的销售工作全部由志愿者完成，这些志愿者在销售三明治的同时会向顾客介绍世界面临着的严重饥饿问题，从而把每一次销售行为都变成了一次倡导行动，经常会有顾客在买三明治的同时顺手捐款。Feel Good World还设计了与饥饿议题有关的在线游戏，用来黏住参与的志愿者和顾客，并通过标准化的培训建立更多的志愿者队伍。它的业务模式已经被证明是可持续运作的，每100美元的投入，便能获得120美元的回报，爱心人士的捐款得到了增值，全球范围的饥饿问题也得到了重视。自2005年成立至今，Feel Good World已经在全美24所高校设立分部，共计获得善款128.3万美元。与TOMS相比，Feel Good World不仅是捐赠，更唤起了顾客对于饥饿议题的关注，在业务模式中也引入了大量的社会资本（志愿者），并用创新的手法使业务模式产生了更大的影响。所以，它更好地体现了社会企业业务模式的三根支柱的作用。

第二种类型的社会企业，业务本身能够产生直接的社会效应，但在经济利益和社会效应之间存在权衡关系。这种类型叫做“权衡模式”（trade-off model） 。判断是否属于这一模式有个简单的方式：如果一家社会企业通过减少自身经济利益的方式可以增加所创造的社会效应，那么它便属于权衡模式。那些直接雇佣弱势群体的社会企业、小额贷款机构以及从事公平贸易的机构等，都属于该模式。

印度的Aravind眼科医院是世界上最大最先进的眼科医院，它正是这种类型社会企业的典型。印度有20%的人需要眼科护理，然而他们中只有不到10%的人能够得到及时的护理，因此产生了大量的“无谓的失明”，而统计表明，在农村地区，人们在失明后的寿命一般只有2～3年。

1976年，Venkataswamy博士创办了Aravind眼科医院，为穷人提供免费的白内障手术，同时向有支付能力的病人收取费用。这家医院的最大特色在于通过不断的流程优化，实现了“如同麦当劳般的”手术效率——这里的医生平均一年可以做超过2000个手术，而印度其他医院的医生则只能完成200个。效率的提高也带来了运营成本的降低，使得Aravind能够在为占总病人数2/3的穷人免费治疗的情况下仍能够实现自负盈亏。而在Venkataswamy博士看来，Aravind的核心优势还不在于高效，而在于其明确的价值观：对于穷人的尊重和关爱。每年Aravind都会招聘大约300个农村女孩，安排她们从事基础护理工作；而全部6家Aravind医院一共雇佣了超过1万名来自贫苦农村的女性员工。为了让穷人在选购眼镜时有更多选择，他们设计了多达10款眼镜，而穷人佩戴眼镜的意愿也因此大幅提升。

第三种类型的社会企业，业务本身不仅能够直接产生社会效应，而且通过所产生的社会效应得以产生其利润。这种类型大致可以称作“同步模式”（lock-step模式） 。判断是否属于这一模式可以采用与判断“权衡模式”类似的方式：如果一家社会企业通过减少自身经济利益的方式并不会增加所创造的社会效应，则它属于同步模式。

有机农业、可再生能源（如风力发电）等行业都存在这一类型的社会企业。同步模式的社会企业相比其他两个类型，目前数量并不算多，而且其产品和服务面临的是高度市场化的竞争，在消费市场尚未成熟、市场规模尚不够大的时候，这类社会企业的经济回报可能与风险并不相称，因而对商业投资人难以构成吸引力，而更需要社会投资人的支持。

但这一类型的社会企业发展前景却十分广阔。根据知名咨询公司Monitor在2009年的一份研究报告，在未来的10年间，仅仅是在为年收入3000美元以下的人群提供住房、农村饮用水、妇女卫生、初等教育和金融服务等五个领域，就可能出现4000亿到1万亿美元的投资，利润则能够达到1830亿～6670亿美元。

英国社会创新领域最权威的研究机构杨氏基金会的报告则指出了未来亟待进行社会创新的若干社会问题领域，包括：老龄化社会、慢性病的增加、成瘾性疾病、重复犯罪率上升、增长的GDP与下降的幸福感、气候变化的影响等。这些领域的共同特点是需要政府、企业和第三部门的共同参与，传统的商业创新模式无法发挥大的作用，需要采用社会创新的模式。对于社会企业而言，则意味着巨大的创业机会。

最后，我想再分享一个杰出的社会企业案例，它仍然和种树有关。

在孟加拉国的农村，很多家庭因为无力负担电能，所以只能砍伐树木来烧火做饭，既带来了当地植被的破坏，也大大增加了室内污染所造成的死亡率（全球每年因室内污染死亡150万人，其中大部分是妇女和儿童）。“格莱珉能源”公司与格莱珉银行合作，由后者向农村家庭提供小额专项贷款，用于购买太阳能板，申请贷款的条件是必须种植3棵树。由于申请人多达数万，所以种下的树的数量也就非常多。这些树所中和的碳排放被世界银行购买，这些钱再返还给农民用于偿还他们的贷款。另外，那些太阳能板也都交由当地的农民在接受了免费培训后自行组装，他们因此而多了一份收入的来源。

整合多方力量、激发受助人的主动性创造性、建立创新的业务模式、致力于系统性的解决社会问题，这些正是社会企业的魅力所在。

（作者顾远是AHA社会创新中心创始人、首席执行长）

浅析企业期货业务的流程控制 篇12

关键词：期货,流程,控制

随着我国改革开放的逐步深入,我国商品期货市场也逐步走向成熟。期货市场为企业经营发展提供了一个新的平台,很多企业也开始参与到期货交易中来。但期货市场毕竟不同于传统的现货市场,期货交易如果运用得当,能够使企业减少因价格波动带来的损失;如果运用不当,或者管理不到位,就会发生较大的损失。过程决定成败,企业在从事期货业务时,业务流程的把控非常重要。要开展好期货业务,就必须加强业务流程的控制。

一、期货业务需要严格的业务流程控制

期货业务作为一种高风险的业务,企业运用得当能起到规避风险、获取利润的作用;如果操作出现失误,可能会给企业经营带来巨大的经济损失。所以,企业开展期货经营业务要慎之又慎。为了控制期货业务运行中的决策风险、资金风险、业务风险,企业应该在期货经营的每个关键环节都设定严格的管理流程,使企业的期货业务始终处在有效控制之下。

二、不同性质期货业务的流程控制

企业建立有效的期货管理制度和控制流程是业务成功的关键。企业从事期货交易主要有两个目的,一是投机获利,二是套期保值。无论出于何种目的,都要建立相应的管理制度和控制流程。两种目的不同,期货运作的方式也不同,流程管理也各有特点,下面我分别和大家进行探讨:

(一)投机获利型期货业务的流程控制

1、企业决策层经营决策流程

一个企业开展期货投机业务,直接的目的就是盈利。但期货投机业务作为一种高风险的业务,企业稍有不慎就会带来巨大的风险和损失。因此,企业决策层对涉及期货业务中的资金规模、持仓规模、持仓方向、止损方法等都应该在开展期货投机业务前做出明确决策。

企业决策层的决策流程,一般先由期货业务部门制作一个总体操作方案,企业决策层组织期货业务部门、财务部门、风险控制部门对总体操作方案进行可行性评估,经评估确定的可行方案提交企业决策层,企业决策层根据企业的实际情况对期货总体投资方案进行决策。

2、资金管理流程控制

资金管理是开展期货业务的基础。企业不同管理层次在期货投机业务中对资金的管理有不同的职责。入市资金的总量应该由企业决策层决定,资金总量内的资金调度应该由企业财务部门负责,保证金账户内的资金应由业务风险控制人员和财务人员共同监管。

资金管理的流程一般是,财务部门根据企业决策层批准的期货投资方案做好筹资,将资金划转到期货资金账户,并负责监控入市资金的总体规模在企业管理层批准的额度之内。财务部门要实时监控期货保证金的使用情况,保证资金使用符合投资计划。

3、业务操作流程控制

业务操作流程实际上就是业务计划的制定和业务计划的执行流程。一般情况下,由期货业务负责人按照企业决策层确定的业务方向和业务规模制订具体的业务计划,并由业务负责人把具体业务计划分解成若干执行指令和操作授权传达给操盘手。操盘手根据盘面情况,在授权范围内负责指令的执行,并将指令的执行情况及时反馈给业务负责人。业务操作流程的管理关键在于授权,业务负责人要对操盘手进行合理的授权,并监督操盘手在授权范围内进行操作。

4、风险控制流程

风险控制流程要贯穿期货业务操作的全过程,风险控制从企业决策层开始,贯穿于资金管理流程和业务操作流程之中,要及时将风险状态反馈给公司决策层,形成一个封闭的风险控制环。企业应根据不同的层级确定不同的风险控制指标,在公司决策层风险控制的指标主要集中在入市资金总体规模和持仓、止损的最大额度;财务部门的风险控制指标主要是有效的资金额度控制;业务部门的主要风险控制指标有投资计划分阶段的资金使用量、持仓规模、每笔交投业务的止损点位;操盘人员的风险控制指标主要是业务操作下单的准确性、纠错机制的有效性等。

5、核算评估流程控制

为使业务人员和管理人员能够及时掌握期货交易的经营成果,期货投机业务要进行及时核算,业务人员应该将当天交易所的结算单及时传递给财务人员,便于财务人员及时核算盈亏和交易费用。这个流程主要是监控资金使用的规范性、业务成果的准确性、止盈止损的及时性。

(二)套期保值型期货业务的流程控制

1、公司决策层经营决策流程

套期保值作为企业规避经营风险的重大业务事项,企业决策层应当高度重视,详细了解套期保值的具体情况。决策层应根据企业的需要套期项目的风险类别、企业资金状况、企业风险承受能力来确定套期保值计划。

决策层的决策管理流程一般是,决策层根据企业实际情况确定套期保值需求;套期保值业务部门根据决策层的业务需求制订套期保值计划;决策层组织套期保值业务部门、财务部、风险控制部门对套期保值计划进行评估;决策层批准经过评估确定可行的套保计划,并监督套保计划的执行情况。

2、套期保值业务部门流程控制

业务部门是制订和实施企业套期保值计划的核心部门。一般情况下,套期保值业务操作流程包括:按照企业决策层的要求制订套期保值计划;套期保值计划经企业决策层批准后,由业务负责人按照套期保值计划,把计划分解成若干指令和授权,并传达给操盘手;操盘手根据盘面情况,在授权范围内负责指令的执行,并将指令的执行情况及时反馈给业务负责人;业务负责人再将套期保值计划执行情况,及时反馈给企业决策层。

3、财务部门流程控制

充足的资金支持是套期保值计划得以成功实施的保证。财务部门负责套期保值所需资金的筹集,并监控套期保值资金的使用。因为套期合约的市价不停地在波动,企业套期保值持仓现浮盈浮亏十分正常,而且当市场上出现极端行情,套期保值持仓价格就会出现较大波动,企业套期保值账户就会出现较大的浮盈浮亏。在出现极端行情时,为了保证套期保值持仓的安全,企业必须准备出充足的资金应对出现的浮亏和需要追加的保证金。

这一资金流程一般是:在套期保值计划评估阶段由财务部门对套期保值计划所需资金进行可行性评估;企业决策层批准套期保值计划后,由财务部门将筹集的初始资金划转至套期保值专用资金账户;在套期保值实施阶段,财务部门负责监控套保资金的使用状况;当因市场状况发生变化,需要追加资金时,由财务部门按照套期保值计划将应急资金划转至期货专用账户;在套期保值实施过程中,将期货资金账户多余的资金及时转回企业本部;在套期保值计划结束后,对整个计划的实施效果进行财务评价、核算。

4、风险控制部门流程控制

一般情况下套期保值的风险要小于投机业务的风险,但在出现极端行情的情况下,套保持仓的风险会变得更大,不但不能对冲现货风险,如果不及时结束套保,反而给企业带来巨大的损失。风险控制应该涵盖从套期保值计划制订到套期保值计划实施的全过程。一般情况下企业套期保值的风险控制应当有专业的部门或专职人员负责实施。

在套期保值计划评估阶段,企业风险控制部门负责对套期保值计划的整体风险进行评估。这里包括:对套期工具与被套项目关联的有效性风险、套期保值计划的市场波动风险、套期保值计划的资金风险、应急方案的可行性等项目进行专业评估,并给出指导意见。在企业对套期保值计划进行决策时,应实施风险控制部门一票否决权。

在套期保值计划实施阶段,风险控制部门要对套期保值的有效性进行实时监控。套期保值业务不同于一般投机业务,套期工具与被套项目高度关联,而作为套期工具的期货合约,一般都具有高流动性、高波动性的特点。在套期保值计划实施过程中,当市场出现较大波动,需要启动应急预案时,及时启动应急机制;对套期有效性进行实施跟踪,当套保工具与被套项目的价格波动超出套期有效性的标准时,及时结束套保计划;当因特殊原因,出现超出企业承受范围的市场风险和资金风险时,及时结束套保。

三、期货业务流程控制中应注意的几个问题

(1)企业期货业务流程控制中,各个岗位要分工合理,岗位的职责要简单明确;合理设计控制流程,过程的该衔接要简捷流畅。

(2)期货业务流程控制的执行力度。各个管理控制流程一经确定,必须严格执行。任何一个环节的失控都可能造成整个期货业务的失败,都可能给企业带来不可承担的损失。

(3)业务流程控制的完善过程。任何一个业务流程都要适应实际控制的需要和实际业务的特点。随着市场格局、交易环境的变化,原本的流程控制可能出现不适应的情况。这就需要企业在执行过程中不断完善,不断改进,使流程控制适应业务管理的需要。