企业财务业务一体化

企业财务业务一体化（精选12篇）

企业财务业务一体化 篇1

传统的财务管理模式往往注重财务的核算需要,缺乏财务和业务流程的集成化管理、数据资源及时准确的传递利用。现代化的财务管理手段已成为企业进行科学决策、提高竞争力的核心基础。随着我国信息化进程的不断推进,企业已不再满足于单纯的财务信息化,而是希望将信息化管理延伸到业务环节,实现财务业务一体化集成管理。

一、网络背景下企业财务业务一体化内涵及其应用价值

随着IT发展,需要将企业的财务流程和业务流进行整合,从而满足企业更高层次的功能需求,在这种背景下,企业财务、业务一体化应用具有必然性。

(一)网络背景下企业财务业务一体化内涵、目标概述

在网络背景下,企业管理从“纵向一体化”的传统管理转向了“横向一体化”的信息化和价值化管理,国内外许多企业纷纷重组业务流程以强化企业管理,提高企业综合竞争能力,于是企业的财务业务一体化运用就应运而生。

财务业务一体化的基本思想是,在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下,将企业经营中的三大主要流程,即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合。当一项业务(事件)发生时,由相关信息发生点录入业务信息。同时,利用相关信息对经济业务的正确性、有效性和合理性进行实时控制;当经济业务被确认后,立即存储在指定的数据库。当需要信息时,具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这样,财务上的凭证由业务信息产生,而业务信息又由业务人员依据发生的业务事件录入,从而实现财务与业务同步。

(二)企业财务业务一体化应用价值

企业实施财务业务一体化目的是方便企业的财务部门可以随时进行库存、应收账款等的查询与分析,并实现全方位的财务分析、决策管理,及时为企业的管理者提供所需要的各种财务信息。具体说来,其运用价值主要是:(1)强化了财务管理职能。财务业务一体化加强了资金的动态管理与控制,解决了资金闲置和资金紧缺现象并存的问题,提高了资金的运作效率。(2)减少了重复劳动,提高了管理水平。通过实施财务与业务一体化,把财务人员从大量的日常计算、手工编织凭证、期末忙编报表的繁杂工作中解脱出来。(3)健全了企业的各项制度,理顺了不同业务和人员间的责任权限,顺利实现了从人治到法制的企业变迁。(4)增加了信息的及时性和准确度,提高了决策质量。财务与业务一体化达到了所有财务甚至非财务数据的集成,业务程序的规范和信息共享。(5)有利于财务部门对业务部门的监督。。财会部门参与整个业务流程的单据流的审核,发现问题,及时与业务部门沟通、协调。

二、当前企业财务业务一体化应用现状及其存在问题

会计电算化为信息系统的扩展积累了丰富的经验,提高管理效益也日益成为企业内涵发展的主题以及以财务软件为基础的一体化系统软件已趋成熟,在这种背景下,企业选择实施财务业务一体化已经具有客观的要求和比较充分的条件。

(一)当前企业财务业务一体化应用现状

目前很多企业认识到,提高企业竞争力,企业财务流程必须与其他业务流程进行整合。目前业务和财务系统的结合通常有以下两种方式:(1)财务业务系统分离。财务把从业务和仓库系统获得的数据进行审核汇总后录入到财务系统;(2)业务和财务两个系统结合。在财务系统中建立存货核算系统,定时将业务系统数据按照约定的接口标准传递到中间表,财务存货核算系统从中间表中提取数据后,进行单据审核、核算产生记账凭证。

从运用程序来看,企业首先都是设定一体化建设的目标,也就是方便企业的财务部门及企业管理人员可以随时进行财务查询,并实现全方位的财务分析、决策管理,及时为企业的管理者提供所需要的各种财务信息。在硬件建设方面,主要是通过建立完善的内部局域网,并试图通过电子商务嫁接到互联网。其一体化网络分为:计算机中心、财务部、销售部、仓库、供应部、企管办、生产办、厂办、人事部,各业务分布在不同的办公场所。在软件方面,一体化系统主要有财务、销售、仓库、供应、人事等系统构成。在这个系统中各个功能模块间实现了信息适时传递和有授权的共享。

(二)信息化背景下企业财务业务一体化存在的主要问题

当前,一些企业实施财务业务一体化后也存在着不少弊端,主要是:

(1)财务流程和业务流程相脱离。业务流程和财务流程没有进行有机整合,各自独立运行,资金流与物流、信息流难以协同,难免出现数据反映不及时、不一致的现象,无法真正实现过程控制,容易导致企业决策延迟或失当。在构建各自流程时,主要考虑流程是否通畅,操作是否方便,而没有很好注重二者融合。

(2)人力资源建设不能满足一体化发展需要。由于目前的软件主要由计算机人员设计,他们缺乏相关的会计背景,对会计信息系统与其他子系统之间的数据传递的设计往往容易走入误区,往往出现忽视会计的职能状况,导致软件在会计信息系统和其他子系统数据传递方面的诸多弊端。在实施后期,随着财务管理信息系统与企业管理机构的深入融合,各种问题逐渐暴露,软件供应商的人力支撑力度还会逐渐削弱,企业面对很大的后期维护压力。

(3)企业组织结构存在缺陷。目前,企业的组织模式是以垂直沟通为主,强调组织结构中的等级。实际上是金字塔式的会计组织,从上到下主要分为三层:决策层、管理层和执行层。自上而下的是决策的下达,自下而上的是信息的传送。执行层只负责日常业务处理及信息的收集。这种等级制度过分强调企业的制度和秩序,制约了组织的创新精神,逐级呈报、层层管理使得企业无法适时响应外部环境的变化或及时处理内部存在的问题。

三、企业财务业务一体化的应用策略与风险防范

财务业务一体化促使会计操作更加规范,会计信息更加透明、真实、快捷,实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理,因此强化企业财务业务一体化发展具有重要意义。

(一)企业财务业务一体化的应用策略

针对当前存在的问题,结合财务业务一体化发展需求,企业财务业务一体化应用策略主要是:

1、按任务需要设置岗位并配备专业人员。

相关部门需要对岗位配置、岗位间的协作关系、业务处理流程等作出新的设计与安排,即开展所谓的流程重组。为保持业务部门工作的延续性,可将一体化处理后的系统要求分项落实给不同的岗位或不同的人员,同时明确系统实施后原岗位人员所承接的业务在处理方式和手段方面的变化。

2、注重企业管理需求分析。

进行管理需求分析是实现财务业务一体化的基础。分析企业财务业务需求,主要是:(1)分析企业基础是否扎实可靠,包含各种规章制度是否完善,流程是否通畅并切实严格遵循。(2)认真分析企业管理存在的问题,只有找出问题、提出问题,才能把握解决问题的关键。(3)按照供应链、流程再造等先进的管理思想指导流程的标准化或改造现有流程。(4)分析一体化存在的不足与风险。

3、注重日常运行检查。

一体化系统成功上线之后,会出现各种新问题,应该认真做好问题描述和处理记录,落实各项制度,认真、及时、规范地使用系统,及时做好数据安全备份,保管好各种会计档案。

4、注重企业组织架构的扁平化发展。

主要是体现在管理层次的减少,大幅缩减管理人员。流程的管理也是企业管理的一部分。一体化组织要被赋予更多的权力,可以自行计划、安排、检查财务业务流程的工作,从而将那些原属于管理层的职责,现在转移到一体化组织肩上,对控制性管理层的需求消失了。一体化组织也因为可以根据实际情况在其所授权的范围内,独立地进行思考分析,做出决定,而不必事事请示上层或等待指示,使得会计事务可以更好的面向决策。扁平化的另一体现,是管理幅度的加大。由于原属于管理层的许多权力下放到流程,管理人员也不必事事亲力亲为。

5、注重企业财务流程和业务流程重组。

业务流程重组经济业务是会计信息系统的信息源,对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径,从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面,会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程,优化流程结构,提高工作效率,而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力,才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(二)强化财务业务一体化后的风险防范

一体化后,企业的风险来自多个方面,除了企业财务误操作风险,舞弊风险之外,还有业务风险。随着企业间的城墙被推倒企业的外延不断扩大,与供应商、顾客尤其是在联盟企业间的价值链环环相扣,任何一个环节出现问题,都有可能引起整个价值链的崩溃。因此,实施财务业务一体化后必须注重风险防范。在信息技术的支持下,风险的可容忍范围内,减少一切不必要的控制程序,提高企业流程的效率。建立客户、流程、个人的业绩评价体系,且业绩评价和报酬不再单纯地以利润为标准,而是根据所创造的价值来衡量。

四、结束语

从信息网络发展给企业的发展带来了新的机遇,财务业务需要与企业业务相结合。企业要实现精细化管理,必须要注重财务业务的融合。企业的实践发展表明企业财务、业务一体化协同处理最大价值就是实现了了财务部门与业务部门最大限度地共享数据,从而最大限度地实现二者的确认一致性、最大限度地实现相互间的稽核与控制。本文仅就财务业务一体化发展存在的问题及进一步完善进行了探讨,由于财务业务一体化涉及范围较为广泛,其一体化本身也是一个系统工程,这都需要今后进一步加强研究。

参考文献

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[4]、常国华.财务管理目标化比较研究[J].会计之友,2008,2.

企业财务业务一体化 篇2

【摘要】 财务业务一体化是纺织企业实现信息实时传递、数据共享的关键。实现企业的物流、业务流、资金流、信息流、控制过程和审计过程的整合和集成（会计管理信息化的ISCA模型），系统总体设计数据库设计的好坏，直接影响到系统的应用与实现的效果。本文重点阐述了数据库的设计思想与功能模块设计。

【关键词】 纺织企业财务业务一体化 数据库

一、纺织企业财务业务一体化管理系统的总体设计

总体设计又称概要设计或结构设计，总体设计的主要任务就是要根据纺织企业管理系统的方案要求和系统说明书提出的系统逻辑模型，设计出整个系统的结构（划分出子系统或模块），画出系统结构图，确定各个子系统（或模块）的功能和各子系统（或模块）间的接口关系和信息传递。

子系统或模块划分的原则是“高内聚、低耦合”所谓“高内聚”是要求模块内部有紧密联系，所谓“低耦合”是要求每个模块能实现独立的功能，与其他模块相互影响较少。

总体设计的主要工具是系统结构图（又称模块结构图）。系统结构图是一种树型的、反映系统构成和各模块间调用关系的层次图。根据系统要实现的具体功能和用户对系统功能的需求，设计人员可把系统分为几个相应的子系统，画出整个系统的结构图。

总体设计的文档资料是总体设计的说明书，总体设计的说明书的内容主要包括系统结构图、各子系统（或功能模块）的具体功能说明、各子系统的接口和信息联系以及系统联调计划。

二、纺织企业财务业务一体化管理系统结构模块

1.初始化处理

纺织企业财务业务系统初始化模块主要是实现对整个信息系统初始化，该模块可以进行密码设定，建立会计科目，设置原料级次、编码、产品类别（包括纱支批号、布种设置等）、客户设置、部门设置、分配系数、汇率设置等，建立会计科目文件是对系统所用的全部会计科目及其科目代码进行设置。考虑到企业将来科目扩展的需要，本系统设立三级会计科目代码。成本项目明细核算除可用明细会计科目核算外，在成本核算模块中还通过编码的方式来进一步实现。这里需要重点预先设计的是纺织企业的物码，纺织企业物资种类繁多，在系统中固定资产、原材料、半成品、产成品等财产物资的代码又是会计科目的一部分，与各类核算密切相关，而且有特殊性。纺织企业原材料、产成品、半成品等分类特别复杂，15位代码基本能够满足纺织企业核算的需要。因此，在代码设计时，预先设计此类代码，以确定整个代码体系的最佳代码位数。

2.账务处理模块与会计报表模块

会计账务处理是一个完整的会计循环，即从编制凭证、登记账簿至结出总分类账余额表，会计报表处理是通过编制报表来反映整个会计核算的过程，因此一般将它和账务处理过程结合在一起。账务处理模块和会计报表模块主要是以现金、银行存款等原始凭证和其他核算过程输出的转账及制凭证作为输入数据，经账务处理的加工后，输入明细汇总表，再经加工形成会计报表。它的处理是一记账凭证为原始数据，通过加工形成明细汇总表、会计报表、成本资料的信息，再经财务分析，输出为决策支持服务的最终会计信息。

3.工资核算模块

是以各分厂、车间人员调动单据、考勤单、扣款单等单据作为输入数据，经工资核算的处理，将工资的转账机制凭证输出到账务处理模块中去，将工资分配表输出到成本核算中去。

4.固定资产模块

是以固定资产的增加与减少等单据作为输入数据，经固定资产核算的处理，将固定资产和累计折旧的转账机制凭证输出到账务处理模块中，将累计折旧的分配表、固定资产汇总表输出到成本核算中去。

5.成本核算模块

是以产成品的入库单、出库单、材料分配表、折旧分配表及账务处理模块中明细汇总表的费用科目汇总数作为输入数据，经纺织、织布、染整等各车间的实际成本计算处理，将成本的机制转账凭证输出到账务处理模块中，将成本资料输出到上一层的会计信息系统中去，将产成品库存汇总表输出到销售核算模块中去。

6.业务核算模块（进销存）

是核算原材料、产成品、半成品入库、出库、月末库存数，其中包括产成品入库后的布种设计、录入、调整、查询、报表及其他入库方式的核算。销售核算是将销售发票、产成品的库存汇总表等作为输入数据，经销售核算的处理，输出销售的机制凭证到账务处理模块中。

7.年初数据录入及帮助模块（略）

四、数据库设计

纺织企业材料品种繁多、工艺流程长、管理极其复杂，需要建立强大的数据库后台。本系统采用SQL Sever 2000作为后台数据库，SQL Sever 2000具备目前业界最高级的安全性，其安装完全利用了Windows2000的集成安全性，这使得在运作环境中锁定服务器的操作更为简单和快捷。SQL Sever2000提供从一个浏览器通过防火墙安全访问数据库的功能。通过联机备份、完全集成的日志传递和增强的故障切换群集，SQL Sever 2000 可以将数据的可靠性增至最大。SQL Sever 2000 复杂的新安全特性为财务业务一体化软件的安全应用提供了坚实的保障。对跨地区分公司的财务数据的监控，可以通过SQL Sever 的复制技术，来实现总公司、分公司和移动办公室之间移动数据和存储过程。

数据库设计首先进行数据库需求分析，需求分析体现在各种信息的提供、保存、更新和查询，这就要求数据库结构能充分满足各种信息的输入和输出。收集基本数据、数据结构以及数据处理的流程，组成一份详尽的数据字典，为详细设计打下基础。然后针对纺织企业业务的需求，通过对纺织企业财务管理工作过程和数据流程分析设计相关的数据项和数据结构。将数据库概念结构转化为SQL Sever 2000 数据库系统所支持的实际数据模型，也就是数据库的逻辑结构。根据数据库的需求分析和概念结构设计，设计名称为FZQY―财务业务系统数据库，从源代码光盘上获得创建这个数据库的SQL脚本，用SQL的查询分析器执行代码。数据库由多个表格组成。

数据库为系统初始化模块建立科目表、科目期初余额表、自动转账模式设计表；建立凭证临时库表、正式凭证库表、凭证汇总表；为成本核算建立材料进货表、半成品出入库表、生产用料表、人工费表、生产成本汇总表、成本查询表、库存管理表、销售表等；为账务处理模块建立登账表、总账查询表、明细账查询表、期末结账表；为银行对账模块建立银行对账单输入表、自动生成的银行存款日记账表、银行存款余额调节表；为编制报表模块建立资产负债表、损益表、利润分配表、现金流量表；为系统维护模块建立新增科目表、口令维护表。

经过前面的需求分析和概念结构设计后,可创建数据库。

利用ADO（Active Date Object）完成对数据的访问和操作，需要添加ADO库。选择Visual Basic 的“Project”菜单中的“References”, 选择Visual Basic “MicrosoftActive Date Object 2.6 library”,选择Visual Basic 中的最高版本。

纺织企业会计信息系统基于纺织企业业务活动构建系统，防止多个系统重复存储和处理相同业务活动数据。会计信息采集、存储、传递、账务处理和业务处理一体化，财务数据和非财务数据继承存储在一个逻辑数据库中。财务部门和业务部门是整个企业网络的一部分，直接实时传递信息，保证信息的及时性，为事中控制事前计划提供保障。纺织企业会计信息系统业务过程除了信息过程相互继承、会计数据、业务数据集成存储，还应重点控制经济业务的原始单据，业务处理过程、业务部门向会计系统传递数据的过程，即纺织企业整个网络做到信息系统实时控制。

各子系统完成各自的核算业务生成各种记账凭证传递到总账子系统登记相关账簿，各子系统可以从总账子系统获得相关的账簿信息，存货、工资、固定资产、项目管理等子系统可以从成本核算子系统获得有关成本数据。

五、结束语

企业财务业务一体化 篇3

改革财务治理结构建立一体化财务运作模式

为建立与战略相适应的财务管控体制，实现法人治理完善、产权清晰、权责明确、管控有力的现代型集团企业。2012年以来，中航工业洪都按照现代企业制度的管理要求，基于财权配置，构建“六事集权、六事授权”的财务一体化管控新模式，通过委托代理链，在公司内部的不同组织结构上分层实施财务决策权、财务执行权、财务监督权等财务控制。

为实现多个子公司的财务协同运作，构建财务治理结构和集中管控模型，中航工业洪都按照上市公司“三独立、五分开”的要求，各子公司具有独立的财务核算机构、作业系统、人员和业务，资产分开管理。同时，各子公司在企业战略、年度预算、财务政策和表外资源管理等方面，统筹兼顾，实行高度协同的运行机制；两个公司一块“想”分开“干”，达到全价值链的集中管控和运营协同的一体化运作目标。

基于企业价值创造构建财务管控八大体系模型

围绕“一个战略核心、两个法人单位”经营模式，中航工业洪都在实践中形成了“火箭”型战略管控模型。以军品军贸、非航空民品、转包民机的“三棱镞”发展战略为引擎，以八大财务管理体系为助推器，优化价值链各个环节作业活动，理顺公司内部、母子公司和受托管理三类管理关系，实施业务一体化管控。八大财务管理体系中全面预算管理、内部控制管理、成本控制管理、财务信息管理、财务队伍管理五大体系是中航工业的财务管理规范要求，其余三大体系是中航工业洪都财务管理的拓展。“八大体系”使财务管控体系具备“做什么、怎么做、做得到”实践功能，管控体系模型的构建让管理显性化，由抽象变为具体形象，将理论研究转化为可实际应用的工具，达到“看得见、摸得着、用得好”的效果。

实施一级全面预算管理实现业务一体化管理

为发挥全面预算的战略引领作用，洪都通过改革财务治理结构，明确界定企业内部、母子公司、委托管理之间的权责利关系，理顺预算主体在全面预算系统的角色；通过五年财务战略规划、三年滚动预算及年度预算等阶段递进式的预算层级，层层分解公司战略；建立了组织、制度、责任、工作、监控及评价6个闭环管理的预算工作机制，保障预算工作推进。母子公司共6个法人单位以及委托管理企业都纳入了全面预算体系，实行“总部预算管理委员会集中审议、各董事会分别批复预算方案”的审批流程，这一机制既保证依法合规地治理子公司，又解决了各级企业管理与资源分配并行的难题。

一级全面预算管理高度系统地集中了管理理念、管理模式和管理平台等要素，整合了业务管理与资源控制方式，通过分析各级预算主体的价值链，梳理关键业务环节，设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资等8个重要资源分配控制域，按照成本效益原则，确定相应的预算管理方式，借助信息化管理手段，从易到难分步实施，实现控制程序的标准化、精细化管理，达到物流、价值流、资金流、信息流并驾齐驱，高效地为管理决策提供支持，保障企业发展战略落地。

借助信息管控平台规范管控多级资源

财务管控要达到标准化、精细化的管理效果，必须依靠信息化平台这个资源抓手。“十二五”时期，洪都以中航工业“五大体系”达标为契机，修订、完善和补充相关的财务制度，明确工作界面、建立工作标准、优化工作流程，对现有核算流程开展梳理、整合和固化，完成了20多项会计核算制度和11条核算业务流程的梳理，建立规范、完整的会计核算标准，并逐步推行至各子公司执行，统一了会计语言；建设了全面预算、网上报销、资金管理、价格管理、工时定额、成本核算集6大功能为一体的财务管控系统，开启了洪都财务大数据发掘运用之路。

塑造财务会计文化打造鹰雁型的团队

面对新形势、新挑战，中航工业洪都大力培育了“敬畏、诚信、严谨、感恩、忠诚、进取”的财务会计文化，取得文化认同，形成强大凝聚力、向心力和共同的价值取向，打造了一支具“有朝气、价值正取向、有执行力、勇于奉献”的鹰雁型的团队，培养员工的阳光心态，释放团队正能量。通过评先进、树典型的激励机制，每年评选财务“明星员工”“优秀员工”，促使员工奋发向上，努力拼搏实现自我价值，使员工个人价值与财务管理目标统一。

在塑造优秀财务会计文化的同时，中航工业洪都也不断缔造“阶梯形”人才队伍，将财务队伍建设成为学习型组织，为管理层输送高素质人才。每年选派2～3名同志参加国资委总会计师培训，选派同志参加中航工业赴美EMBA培训，培养了5名留学归国财会人员，成长为财务队伍的中坚力量，是“独当一面”的业务精“鹰”，具备丰富的实战经验和全球化视野，洞察锐利、执行果敢；财会干部从品德优良、业务精干的年轻骨干中选拔，是队伍的中流砥柱，以出色的组织、协调能力“统帅”整个团队高效运作，目前，洪都80后财会干部所占比例达70%，干部队伍年轻化保持组织的活力与创新力；整个队伍就像是一群大“雁”，意志坚定、忠诚有序地努力工作，意气风发地为洪都奉献着辛勤的汗水，但不忘保持高昂的学习热情，有3人通过了全国会计领军（后备）人才的选拔，陆续参加了号称“头雁工程”会计领军6年期培训。

提升财会系统能力服务公司发展战略

企业财务业务一体化 篇4

一、财务业务一体化的基本认识

财务业务一体化，顾名思义，即企业财务数据管理与业务融合为一体。其基本思想是要求企业在IT环境下，积极利用网络、数据库、管理软件平台等，对企业管理流程、业务流程以及财务会计流程等有效融合，应用计算机对财务管理流程实施优化，构建相应的业务事件驱动为核心的财务业务一体化信息处理模式[1]。在财务业务一体化思想的引导下，在企业管理则需要以经营信息的使用动机作为标准，可将企业经营信息区分为几个不同的业务事件。在之中的一个事件出现之后，事件驱动也就能够详细将其记录下来，之后变会依照设定的业务和信息处理规则实施相应的处理，并将企业财务、业务和管理信息均集中于数据库之中。当需要信息时，有数据使用资格的人员则可以借助于报告工具得到所需信息。从这一点能够明显看出财务业务一体化的显著优势就是能够对经济业务进行实时控制，并使企业数据更为自由的流通。

二、企业财务业务一体化发展现状

（一）编码的不同性

在企业财务业务一体化下，商品名称、供货商、商品分类等必须使用统一的编码，但是财务系统和业务系统本身之间也就具有独立性，各自使用不同的编码，如果无法对上述企业数据进行同步维护，就会导致出现数据冲突、计算结果不一致的问题。两个系统各行其是，势必会增大系统集成的难度。

（二）规则的区别性

业务流程是否通畅、操作是否便捷、经营成果计算是否及时是构建业务系统必须考虑的因素。在企业之中，存在在业务系统之中写上计算结果的问题，企业这么做虽然能够使财务与业务保持一致，但由于规则的区别性，导致系统自身的平衡也被打破，加大了财务人员的工作量，对企业精细化管理进程十分不利，得不偿失[2]。

（三）监管的脱节性

业务系统能够动态反映经营成果是其及时掌握经营状况的前提，财务只有及时核对仓库、业务等数据才能保障业务数据准确。但是由于业务和财务对时点认同差异，财务不同及时与业务同步。另外，由于财务与业务是独立运行的，这就导致财务和业务很容易除险冲突。比如当业务发生错误时，由于财务核算不能及时发现，导致其结转入下一个月的日常运行，这就导致业务系统在当期无法进行调整和变更，如果财务仍采用事后核算，其对业务的监管就会因反映企业经营状况的速度迟缓而降低。

三、企业财务业务一体化建设的完善策略

每个企业的具体情况千差万别，这就要求企业推进财务业务一体化必须从自身实际情况出发，努力发挥自身的优势。首先，由于财务业务一体化的复杂性，企业在进行财务业务一体化建设时应对其可行性进行理性分析，不可急于求成，避免因操之过急为日后带来麻烦。其次，要做好风险控制，未雨绸缪[3]。鉴于市场需求的不稳定性，操作人员应做好预算工作，如库存、材料供应、客户信用等，适时规避风险，尽可能获得更大的效益。第三，建立动态会计平台。当发生某项经营业务时，该业务信息会通过会计平台自动生成实时凭证，该实时凭证由财务部门进行确认和处理，并将处理结果显示在账簿、会计报表等相关文件上。通过此平台，前后台之间可以实现无缝连接，这就节省了人力，提高了工作效率。第四，要适时重组业务流程。其有利于完善传递传统业务数据，提高财务部门和会计业务部门的协调度，对推进财务业务一体化具有重要作用。

四、企业财务管理职能转型的相关探讨

随着当今财务管理的变化与发展以及整个企业所展现出来的规范化管理经营，企业财务业务无疑成为了其发展进程中必不可少的重要内容和鲜明特征。同时，在企业提高业务能力和经营效益等方面，企业财务业务一体化也起到了不可替代的作用。如今，科学高效的企业财务一体化管理经营模式早已成为衡量一个企业是否具有高水平高品质的关键性参考内容。然而，放眼中国的企业领域和市场，不难发现，在大多数企业经营管理过程中人治仍然同以往一样居于首位，这种浓重的人治色彩使得企业做出的决策基本都出自于企业的领导之手，与此同时，企业工作人员也在长期的工作历程中养成了听从领导命令与决策的习性。这种现象造成了在很多情况下，一旦活的人与死规定发生冲突，那么企业所设定的规章制度和相关法律法规就会由于其与实际的矛盾性而逐步流于形势，无人遵守[4]。由此看来，企业有一个标准、固定的规章制度会对企业行为和企业员工的工作提供更多更为具体的标准和其他重要内容。一个企业，若无严明规范有序的发展管理制度，那么就很难在企业财务业务一体化管理的道路上成功完成转型。当今信息时代的企业发展有了不同于以往的内容，时代瞬息万变，一体化标准随着时代的前进和企业的发现呈现出更高更新的要求和努力方向。在这些方面中，企业经营风险管理与信息的整合分析等始终都是我国传统企业的薄弱之处，这些企业所需面对的是时代给予的挑战。然而，若是我们换个眼光来看待问题，这个挑战未尝不是一个企业发展进程中的机遇，借此机遇将会使得企业及其工作人员学到不同于以往的更为丰富翔实的知识。

同时对于财务人员来讲，目前普遍存在会计队伍整体素质低下问题，要想改变这种现状，就要求企业内部加强对会计人员的培训，多一些培训机会和学习机会，这是强化企业财务管理职能的关键。会计要适应整个行业的发展趋势，不能停滞不前，满足现状，在这种要求下不断更新自己的相关财务知识库，深入学习会计理论的专业知识，掌握新的方法和技巧，身为烟草企业的一员更要了解相关的法律法规和国家的有关政策，使自己的工作更加如鱼得水，只有这样才能提高会计的整体素质，才能为企业的财务部门注入新的活力，才能做好会计工作，才能帮助企业做好正确的决策。企业要积极组织财务人员参与财政部门组织的教育培训，提高整体的专业素养，同时也要完善本公司的管理培训系统，加强对会计的日常培训，建立一支精干的会计队伍，促进财务人员整体素质的提高[5]。目前由于基层企业的会计人员的地位和待遇都处在两低的现状，导致人员的流动性很大，不断地更新人员不利于整个财务部门的稳定，要想强化财务管理职能，稳定财务队伍是很重要的，是其前提，一方面在缺人时可以吸纳新的人才进入以强大自己的财务部门的阵容和力量，另一方面也可以使那些思想和技术都不错的人员安排到财务的薄弱环节，使人才合理的流动，没有大规模的变化，确保整支队伍的强大和稳定[6]。

五、结语

随着我国信息化建设迅猛发展，企业管理正在呈现由简单的财务信息化向财务业务一体化管理发展。企业财务业务一体化发展并非一朝一夕即可完成的内容。冰冻三尺，非一日之寒。企业财务业务一体化需要的是各个方面是齐心协力，不仅要注重团队理念的完善，企业管理经营水平的提升也至关重要，同时，还要着重发展培养财务管理人员的各方面素质。若是能够多管齐下，那么对于企业财务人员工作素质能力的提升和企业的不断发展壮大等方面都大有裨益。本文对财务业务一体化进行了简要概述，着重探讨了当前企业财务业务一体化建设中存在的不足，并提出了针对性的建议。

参考文献

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U8财务业务一体化应用 篇5

财务业务一体化应用是指用户将使用总账、UFO报表、应收款管理、应付款管理、工资管理、固定资产等财务软件，以及采购管理、委外管理、销售管理、库存管理、存货核算等业务软件，并且业务系统可以自动产生财务系统对应的单据及凭证的应用模式。

财务业务一体化应用的关键是业务单据在业务流程经过的各系统之间自动生成，同时业务单据可以自动生成对应财务凭证。比如：

根据采购订单生成库存系统的采购入库单，根据采购入库单生成采购到货对应的总账凭证；

根据采购订单生成采购发票，采购发票计入应付明细账，采购发票生成总账凭证等； 根据销售订单生成库存系统的销售出库单，根据销售出库单生成销售出库对应的总账凭证；

根据销售订单生成销售发票，销售发票计入应收明细账，销售发票生成总账凭证等。

系统各模块启用的约束条件

1、各系统的启用日期必须大于或等于账套的启用日期。

2、“集团账套”不能启用“总账”系统。

3、如果总账先启，应收应付、薪资、固定资产的启用月应大于总账的已结账月。

4、供应链系统启用

     

 采购、销售、存货、库存四个模块，如果其中有一个模块后启，其启用期间必须大于等于其他模块最大的未结账月。

应付先启，采购后启，采购的启用月必须大于等于应付的未结账月。

应收先启，销售后启，销售的启用月必须大于等于应收的未结账月，并且《应收款管理》未录入当月（销售启用月）发票，或者将录入的发票删除。

销售先启，应收后启，如果销售已有结账月，应收的启用月应大于等于销售未结账月；如果销售无结账月，应收的启用月应大于等于销售启用月。

销售先启，应收后启，应将销售当月已审核的代垫费用单生成应收单。（单据日期为当月）

委外管理只有在库存管理和存货核算两个模块都启用之后，才能启用。同时建议用户启用《委外管理》时，应保证其启用月份大于或等于《库存管理》、《存货核算》、《应付款管理》的未结账月份。

质量管理系统必须与库存系统一起使用，只有在库存系统启用后，质量管理系统才可启用，质量管理系统的启用月必须大于等于库存管理的未结账月；与其他系统无先后启用顺序控制。设置基础数据

在开始日常业务之前，必须设置所用到的所有基础数据。按照下列顺序设置财务业务一体化需要的基础数据：

1.部门

2.人员、人员类别、职务、岗位

3.地区分类、客户分类、供应商分类 4.付款条件、收付款协议档案 5.自定义项设置 6.自定义项档案 7.发运方式

8.客户、供应商

9.存货分类、计量单位组、计量单位编码、存货 10.仓库、货位

11.产品结构、成套件 12.收发类别

13.销售类型、采购类型 14.币种、汇率、科目

15.结算方式、银行档案、本单位开户银行、费用项目、原因码档案、常用摘要、项目、凭证类别（没有顺序）

16.是否计提折旧、折旧方法、折旧分配周期、资产编码方式、资产使用状况、资产增减方式、固定资产卡片项目、固定资产卡片样式 17.应收应付管理系统中的基本科目设置

设置单据格式

在用友ERP-U8系统中，为描述和处理各种现实业务而设置的如采购订单、销售订单、收款单、付款单、出入库单等，称之为单据。不同的用户在不同的业务模块中需要使用各种不同的单据。即使在同一单位、同一种单据类型中，也会因为使用的仓库、部门或者用途不一样，需要不同的单据格式，所以系统提供对应同一种单据类型可以设置多个单据模版的功能，我们称之为单据设计。

从『企业应用平台--基础信息--单据设置--单据格式』可以进入单据格式设计界面。单据设计的内容是指设置各种单据类型的显示格式和打印格式。

单据编号设置

业务模块中使用的各种单据对于不同的用户需要不同编码方案，所以通过系统自动形成流水号的方式已经远远不能满足用户的需要。为了解决这个问题，系统提供了用户自己来设置各种单据类型的编码生成规则。

从『企业应用平台--基础信息--单据设置--单据编号设置』可以进入单据编号设置界面 设置生成凭证对应的科目

财务业务一体化成功应用的关键是设置号业务单据自动生成凭证时对应的科目，下面举例说明其中部分单据对应的科目设置。例：采购入库

采购入库单制单时，借方取存货科目，贷方取对方科目中收发类别对应的科目，所以要生成采购入库对应的凭证，必须首先在『存货核算--初始设置--科目设置--存货科目』及『存货核算--初始设置--科目设置--对方科目』中设置对应的科目。

假设，原材料采购对应的存货科目设置为『1211原材料』；原材料采购入库对应的对方科目设置为『1201物资采购』；则某原料的采购入库单生成的凭证为： 借：原材料 贷：物资采购

存货核算、应收、应付、工资、固定资产、成本等系统都会涉及到生成凭证的操作，必须首先设置生成凭证对应的科目才能开始制单（生成凭证）。相关业务规则请参阅各产品的帮助。

录入期初数据

财务系统需要录入的期初数据

总账：有往来辅助核算的科目要按明细录入期初数据。没有辅助核算的科目可以汇总录入。

 应收款管理：录入的期初余额包括：未结算完的发票和应收单、预收款单据、未结算完的应收票据。这些期初数据必须是账套启用会计期间前的数据。期初余额录入后，需要与总账系统对账。

 应付款管理：录入的期初余额包括：未结算完的发票和应付单、预付款单据、未结算完的应付票据。这些期初数据必须是账套启用会计期间前的数据。期初余额录入后，需要与总账系统对账。

 固定资产：固定资产初始化后，固定资产系统内所有资产的原值、累计折旧应和总账系统中的固定资产科目和累计折旧科目的余额核对。

业务系统需要录入的期初数据

     采购管理：期初暂估入库、期初代管存货、期初在途存货、期初受托代销商品。库存管理：期初结存、期初不合格品。

销售管理：期初发货单、期初委托代销发货单。

存货核算：期初余额、期初分期收款发出商品、期初委托代销发出商品。委外管理：期初材料出库单和期初委外入库单。

月末结账

 月末结账是逐月将单据数据封存，并将当月的数据记入有关账表中。月末结账顺序图

《采购管理》、《委外管理》、《销售管理》月末结账后，才能进行《库存管理》、《存货核算》、《应付管理》的月末结账。 如果《采购管理》、《委外管理》、《销售管理》要取消月末结账，必须先通知《库存管理》、《存货核算》、《应付管理》的操作人员，要求他们的系统取消月末结账。 如果《库存管理》、《存货核算》、《应付管理》的任何一个系统不能取消月末结账，那么也不能取消《采购管理》、《委外管理》、《销售管理》的月末结账。

总账

自定义转账 对应结转 销售成本结转

售价/计划价销售成本结转 汇兑损益结转 期间损益结转 费用摊销与预提 固定资产管理

保证原始卡片及当月固定资产发生信息录入完毕 系统将自动进行以下操作： 备份结账前固定资产账套 整理卡片数据 准备报表数据 对账（可选）封账

应收应付管理

当月业务处理完毕时进行结账 出纳管理

大型施工企业财务一体化探讨 篇6

【关键词】大型；施工企业；财务；一体化

大型施工企业财务业务一体化的具体操作是：建立全公司的财务管理标准体系（如属于集团公司下属企业，建立全集团的财务管理标准体系），在统一的科目体系、单据格式等财务管理标准体系的基础上根据下属单位的业务特点进一步细化财务管理，实现标准体系的上下贯通，并根据运行情况不断反馈、完善。将财务领域和业务领域标准化管理流程融入一体化软件中，实现财务数据与业务数据有效地结合。在将业务信息输入到一体化软件之后，系统能够实时、准确的生成并输出财务信息，让操作者可以随时调取数据，并且可以依附于这个软件，实现物流与现金流、业务信息与财务信息的协调一致，数据高度共享，支撑公司集约管控，实现公司财务业务一体化。

一、财务业务一体化在大型施工企业中的重要作用

1.实现财务业务管理制度标准化

通过加强各项业务的制度建设，使各项制度在国家法律法规及相关规章制度的约束下更加合理、科学的实现财务业务管理制度的标准化。大型施工企业必须根据企业内部实际运行情况制定统一的标准化制度，使企业财务业务管理过程中有章可循，为企业财务业务管理提供一个标准化的流程，促进企业管理效率和质量的提高。另外，施工企业内部单位必须要依据公司总部的财务业务管理制度标准进行管理，如属于集团公司下属企业，在集团总部财务业务管理制度框架下，根据本企业的实际情况制定相关的财务业务管理制度，实现全公司财务业务管理制度一体化。

2.实现财务业务流程一体化

施工企业各业务部门沉淀了大量的原始经济业务核算数据，这些原始经济业务核算数据转化为会计信息系统数据的工作全部由手工来完成，造成财务处理和业务处理的脱节。企业使用的财务核算系统，大多是面向财务部门独立应用的会计信息系统，难以扩展和维护，满足不了企业经营管理需求，提供不了财务分析与决策支持，因此有必要构建全面应用的会计信息系统，通过财务业务的流程操作，可以直接输入业务数据，就能够得到对应的财务信息，保证得到数据的真实性、可靠性、准确性、完整性，减少了人为因素对它的干扰，实现财务管理业务流程一体化，整体上提高企业效率和效益。

3.实现财务业务管理信息一体化

大型施工企业可以通过撤并下属单位会计核算主体，压缩核算链条方式，使公司全部的会计信息统一反映到总公司财务系统中，在实现财务管理信息一体化的基础上，通过财务业务的融合，使企业各单位财务业务信息资料在同一个信息化管理平台中反映，财务数据和业务数据可以相互共享，使施工企业的业务状况、管理状况可以全面具体的反映出来， 实现财务业务管理信息一体化，便于决策者做出科学、全面的决策。

4.实现财务人员管理一体化

大型施工企业可以通过会计核算主体的撤并整合，实行财务核算一体化管理和财务人员集中管理。公司总部的财务部门能够根据业务需要及时合理调配财务人员，解决一些单位工作量大、人手不足的问题，同时解决一些单位无事可干、人员臃肿等问题，优化财务人员资源配置，使部分财务人员从日常的核算、编制报表的工作中解脱出来，从事财务管理工作。财务人员管理一体化，能够提高财务工作效率，让施工企业的财务管理水平有更进一步的发展。

二、大型施工企业实施财务业务一体化的现状及存在的问题

1.会计主体过多

在大型施工企业内，会计核算的层级一般较长，并且会计主体偏多，没有一个统一的财务集中管理平台，企业财务总部对下属各成员单位财务核算差异也很难掌控，难以实时监控各成员单位的财务状况和经营成果，不能够使会计信息在第一时间传送到决策者手中，使决策者错失做出正确判断的时机。

2.信息孤岛效应突出

大型施工企业内，出于经营管理需要设置有财务部门、人力资源部门、生产部门、行政部门、经营管理部门、资产管理部门等管理部门，各管理部门自成体系、相对独立，财务工作与其他管理部门工作相分离，管理信息因没有一个统一的信息系统平台，无法对各部门的管理信息进行汇总，部门之间不能形成数据共享，内部的信息协同和更新缓慢，不能做到跨部门的数据整合。因财务与业务不能有机融合，形成信息孤岛效应，导致各部门在最终进行取数、汇总、分析时费时费力。

3.会计信息传递滞后

大型施工企业的财务会计信息传递流程是：各个核算的部门根据经济业务发生过程中取得的原始凭证，进行会计业务处理后生成各类记账簿和各部门的财务报表，然后以账簿、财务报表为依据层层汇总上报，最后由总机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策。因会计核算层级长，容易出现资金流与业务流、信息流难以协同的问题，同时也容易出现数据反映不及时、不一致的现象，降低会计信息收集与传递效率，削弱会计信息质量与会计风险的管控力度。

4.会计工作流程标准不统一

大型施工企业一般下设分公司，为独立核算会计主体各分公司会因业务性质的不同、财务人员素质水平差异和各分公司领导要求不一致，制订的会计工作流程标准不统一，造成会计工作整体水平不高，财务管理制度制定也会存在缺陷，降低了会计工作的质量。

三、影响大型施工企业财务业务一体化的因素分析

1.财务经营管控不到位

大型施工企业下设的分公司主要以施工生产业务为首要任务，容易忽视财务经营管理工作，如果资金管理、成本控制不能得到有效落实，将直接影响到企业的经济效益，甚至会出现资金安全风险。首先：因分公司是独立的会计核算主体，财权、事权过大，财务监督制度不完善、不系统，可能导致分公司发生设“小金库”、乱投资、违规担保等现象，容易造成企业国有资产的流失风险。其次因分公司在职能管理上自成体系，容易出现内部监督不到位的情况，如果部分业务人员遵纪守法观念较淡薄，财务人员职业道德修养不高，财务处理不规范，处理会计业务时随意性较大，都可能导致徇私舞弊甚至贪污腐败的事件发生。

2.企业内部各部门数据不能共享

大型施工企业内部各部门业务分工明确，但各部门的数据存于各自的管理平台中，不能形成共享，造成部门之间信息交流不畅。如：劳动人事部门的用工人数不能在财务系统中反映，基建部门的现场实际进度数据不能在经营管理部门的结算系统中反映，财务部门的预算管理数据不能在各部门费用支付系统中反映，经营部门的结算数据不能在财务系统中反映等等，各部门为取数只能通过其他部门提供，数据在各部门系统中反复输录，降低工作效率。

3.会计工作信息化程度低

大型施工企业内部各核算单位的会计信息化管理起点不高，一些部门由于在构建会计信息系统初期设计上考虑不周，各种业务模块之间不能兼容，只考虑了自身的业务特点，对会计信息的综合性管理要求考虑不全面，致使会计系统功能不完善，容易造成会计信息系统运行缺陷，内部单位的会计信息系统已不能满足企业日益提高的管理要求，致使企业整体会计信息化程度降低。

4.业务流程多样性

大型施工企业经营范围多样，一些企业同时经营制造加工业、服务业、修理修配业等，业务流程设计也呈多样化，给财务业务一体化实施带来困难。综合性的施工企业承揽的项目也有所不同，有施工业务、维护业务，同时还有市政、水利等方面的项目，施工业务的多样性，使业务流程中传统的财务处理方式与财务业务一体化管理要求不符，如一些业务需大额现金支付，但在财务业务一体化的制度设置中可能是不允许的。在大型施工项目中还会出现工程量增项、变更、资金缺乏等现象，这些情况造成业务流程发生变化，业务流程的改变也会给财务业务一体化管理带来困难。

四、提升大型施工企业财务业务一体化的对策

1.提高财务业务管理一体化的意识

大型施工企业内部各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，充分认识到财务业务一体化建设是企业转变管理方式、改善经营模式的科学方法，对加强财务管控，规范业务行为，有效降低和化解经营、财务风险，提升企业管理水平的重要作用，形成共同遵守财务业务一体化管理的统一观念，贯彻执行财务业务一体化的各项制度，统一思想是推进财务业务一体化的前提。

2.实现账务系统集中一体化

大型施工企业实施财务业务一体业务化管理，首先要对会计核算主体进行整合，实现账务系统集中一体化。施工企业应该对下设的分公司等单位的二级核算的会计主体进行撤并，不再设置会计账套，进行各单位财务数据的并账处理，完成全公司在同一个核算平台上进行会计核算。撤并整合会计主体过程中要注意确保数据安全，做好各项数据备份工作，同时要保证各项业务正常开展。

3.促进管理信息一体化发展

以账务系统集中一体化为先导，逐步开发一套财务业务综合管理系统，将财务管理与其他职能部门的业务管理融合在一套系统中，实现标准化管理和数据供享，如：把报销管理、核算管理、报表管理、预算管理、资金管理、工程管理、资产管理、税务管理、劳资管理等整合在一套系统中，既能提升职能部门标准化管理水平，提高工作效率，又能促进管理信息一体化发展。

4.规范企业内部工作流程、统一标准

以推进财务业务一体化为契机，完善施工企业各项管理制度，规范企业内部业务工作流程并制定统一的工作标准。首先，在施工企业公司层面制定标准化的业务规范，并以标准化的业务规范作为实施财务业务共享服务的基础；其次，通过集中培训的方式使各内部成员单位的业务部门全面掌握新的标准；再次，将标准化的业务规范固化在统一的财务业务系统和数据库中，施工企业内部单位不得随意修改；最后，施工企业相关管理部门对财务业务流程的执行情况进行持续监督，从而保证财务业务管理制度的标准化得到有效贯彻和实施。

五、结语

大型施工企业实现财务业务一体化，是以业务为主要依据，信息为核心，财务数据为主体的系统运作方式，使业务部门的流程处理实现规范化，各部门间的相关信息高度集成与共享。经过财务业务一体化的实施，能够极大地提高业务和管理工作的效率，使业务与财务实现有机衔接，不仅资金管理、财务管理和业务管理流程更加具体化、规范化，施工企业的经营管控水平明显提升，而且还能增强企业竞争力，所以说财务一体化管理对施工企业提升管理能力有着深远的影响。

参考文献：

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[3]顾建华. 财务、业务一体化在施工企业管理中的推进[J]. 江苏商论， 2014（3）：132-133.

[4]孙秀梅. 财务业务一体化对财务管理的促进作用[J]. 财经界：学术版， 2016（9）：210-210.

[5]罗伟， 高漫漫， 梁珍珍，等. 浅谈财务业务一体化[J]. 商， 2015（10）：130-130.

企业集团公司财务业务一体化探索 篇7

作为市场经济中主体之一的大型国有企业,国有资产的保值增值、企业集团整体利益的最大化是企业财务管理的主要目标;国有企业的经济效益与企业的财务管理有着密切的联系,财务管理工作质量的优劣、财务信息传递的及时性、有效性对国有资产的保值增值起着十分重要的作用。在国内外市场份额占领日益激烈的当今,国有企业的财务管理工作只有发挥管理、分析及预测的职能,不断完善财务管理体制,创新财务管理各项工作,提高信息传递的速度和质量,做好与业务工作的信息共享和沟通,才能确保企业不断提升自身竞争力和经营管理能力,在残酷的市场竞争中立于不败之地。

目前,大多数企业集团公司的经营管理模式还存在着财务、业务各自独立,财务与业务联系仅通过事后的数据反馈,信息沟通滞后的现象。笔者通过对某航运企业(下称:A公司)经营管理现状的调研,从以下几方面论述企业财务业务一体化的必要性:

1.1 会计核算方面

受传统会计核算方式的影响,财务核算更加注重业务发生后的事后统计、核算,因此导致财务信息存在着滞后性,再加上企业收集整理财务分析信息的时间,无法做到通过信息反馈对业务开展的实时监控和决策,因此财务核算结果并没有及时有效的参与公司的经营管理决策。A公司属于大型国有航运集团公司,主要经营范围为远洋运输船舶的经营租赁管理。作为船舶管理公司,该公司的船舶机务维修费用的统计汇总通过船舶机务管理系统完成(简称S系统),船舶管理部门通过S系统完成船舶维修费用的计算汇总工作;但是在机务费用实际付款时,并不能在系统中完成,还需要将S系统中的机务费用汇总手工填制付款通知单,并按照相应的资金支付审批流程进行审批流转;除了上述费用外,该公司的行政管理性费用无业务系统支持,各项管理费用的发起均为发起人手工填写付款申请,在费用的预算控制、单据审批流转、资金付款计划编制、上传网银系统的付款文件的生成、财务核算记账均为手工完成。因此一笔业务从业务源头的发起到实际支付完成并形成记账凭证,历经从线上业务系统切换至线下手工传递,并且必须手工完成各审批节点单据传递、各项数据的手工统计、资金计划的手工编制、数据信息的手工传递、会计凭证的手工录入等,上述各项环节均会造成财务数据信息滞后,无法为公司的经营决策提供实时的数据信息。

1.2 成本控制方面

作为船舶的管理公司,成本控制尤为重要。目前,公司各项成本费用的开支均有预算管控,但是预算管控的节点未在业务系统中进行嵌入,而是在财务审核付款过程中予以体现,因此,往往业务已经发生,而在财务审核付款过程中发现该笔费用无预算,或者预算不足,而造成成本控制的滞后和被动,非常不利于公司的成本控制管理。

1.3 内部控制方面

业务系统要能够掌握企业经营状况,并能动态反映经营过程,而财务系统要确保生成的财务数据的正确性,需对业务数据与财务数据进行核对。由于业务系统和财务系统对企业经营活动处理的时间点不同步,加之业务系统与财务系统的独立运行,可能导致财务信息与业务信息的不一致,等到会计核算发现业务单证数据错误时,业务已经结算或者业务系统可能已进入下个月的日常运行,这样业务系统中就不能在当期进行相应变更和调整。由此,将导致当月业务信息的不准确。可见,传统的财务监督审核作用主要通过事后核算时体现,所形成的信息滞后或者不准确,必然削弱对业务环节的及时监管。

1.4 信息传递方面

由于业务系统、财务信息系统均局限于各自的使用部门,造成部门之间的信息传递和使用不畅,产生部门信息孤岛现象,数据共享性差。随着信息技术的不断发展,现代企业发展已经进入信息化时代,业务系统、财务系统均要求对信息处理的及时和高效,因此需要有一套财务系统和业务系统都认可和都可用的系统程序,以协同处理业务、财务的各类问题。

2 企业财务业务一体化的思路

财务业务一体化的涵义是旨在涵盖网络、数据库、制度规范、管理软件等综合环境下,将企业经营过程中的主要流程即业务流程、财务流程、管理流程有机融合,将“业务驱动”的理念有机融入到企业财务业务一体化的系统中,建立基于业务事件驱动的财务业务一体化流程,使财务数据、业务数据互为所用。当业务事件发起后,系统按照设计的流程规则,将企业的业务信息、财务信息、管理信息同步于一体化系统中。当提取信息时,具有信息查看、使用权的各类“被授权人”通过系统自动获取所需信息;同时财务信息、业务信息互为所用,减少了业务发生时,与财务记录时相同信息的重复录入工作,这种方式能最大限度的实现数据信息共享、加快了信息的处理和传递、帮助企业实时控制业务过程,做出准确及时的决策,真正将财务控制职能发挥出来。

3 企业集团公司实现财务业务一体化核心要素分析

企业集团公司财务业务一体化实现的平台即为集团公司搭建一套成熟的信息化系统,将业务、财务、人力资源等必要的模块进行整合贯通,从而实现敏捷联动、动态联盟、异地协同的业务处理模式。

借助信息化手段提升企业的管理水平已是现在企业普遍采用的方式,但是信息化的手段的应用主要体现在业务流程环节上,提高了工作效率,减少了人为的差错,在数据分析、决策应用等管理环节的应用还是很少的。根据中国软件协会统计,真正从管理层面达到提升企业管理水平的企业仅为0.2%,而国外企业则是50%,可见悬殊之大。由此说明大多企业信息化应用并没有事前系统的规划,在信息化的进程中存在一定的盲目性。

怎样正确认识和描述企业,明确需求,规划流程,真正让财务业务一体化的信息系统应用体现的既具体又有战略高度,需要利用模型的方法进行信息化设计。按照财务业务一体化设计方案,可将模型分为需求分析、系统设计、系统实施和运行维护四个总体阶段,根据每个阶段的不同需求,模型依据不同的目的、视角和粒度,采用不同的方法建模。

3.1 需求分析阶段

根据企业的经营现状和发展愿景,建立需求分析模型。根据企业的业务需求和发展目标,要做的开发工作包括做好系统平台的选择和搭建,其次是调查和整理各个用户需求,建立企业的现状模型;然后对现状模型,结合用户需求进行对比分析,分析出系统的优缺点,针对缺点和瓶颈问题在系统开发中提出优化需求以及优化手段;通过用户需求的进一步强化形成需求模型,作为下一个阶段开发的基础搭建要素。

3.2 系统设计开发阶段

在明确了具体需求的基础上,对模型的流程设计和实现目标展开深入细致的讨论站在不同使用人角度完成信息化系统的各个视角的设计开发,并保证模型的一致性。经过不断的模型设计和优化重组,最终形成信息化系统的设计模型定稿,作为系统实施阶段的输入要素。

3.3 系统实施阶段

在系统模型设计的基础上,通过定义具体的操作者权限、具体的业务流程规则、基础数据导入、选择合适搭建平台和应用软件,完成对财务业务一体化信息系统的研发工作。

3.4 系统维护阶段

在系统投入运行后,对在使用过程中发现的问题进行实时记录和解决,通过不断完善信息化系统,不断优化系统的功能,提高企业财务业务一体化的程度,最大限度的通过信息化系统的建设为企业的经营决策提供有力支持保障,达到不断提升企业核心竞争力的目的。

4 企业财务业务一体化的探索应用

以A航运公司为例,业务发生时,由业务部门在系统中完成相关数据的录入,当信息进入系统后,系统根据事前设置的流程节点自动完成关键节点的流转,包括采购、供应商选择、合同审批签署、付款申请发起、审批流程、预算控制等环节,同时系统支持自动对接银行支付系统和财务核算系统,即系统可自动将业务信息加工成为财务信息,供各个角色查看和使用。数据和附件信息一旦录入,即可自动保存在数据处理中心,在系统流转过程中,自动引用,减少了手工传递、输入传递以及加工信息的环节,提高了工作效率,又减少手工传递及加工过程的错误。

基本处理流程表述如下:

第一步,业务发生后,业务经办人在系统中完成对相关数据的初始录入,即可作为本部门使用的基础数据信息,在后续其他环节中也可供其使用,同时信息一旦录入,便可自动提取使用。

第二步,系统自动审核及检测,识别业务的各项内容,自动进行数据整理分析,并且按照制度进行审批流转。

第三步,根据审核后的业务进行资金计划编制,同时支持自动上传资金支付平台。经财务人员审核后自动完成付款水单生成,及实际付款信息反馈。

第四步,当信息使用者需要某项信息时,系统根据使用人指令提取数据,且满足使用者的多维度需要,不再需要财务人员根据使用的要求,手工进行统计计算和反馈。

第五步,系统通过接收指令自动生成会计记账凭证、账簿及财务报表等常规报表和企业内部个性化管理报表,供会计信息使用者及企业管理者使用。

在财务业务一体化的模式下,只要业务信息转换成会计信息的规则制定正确,就能实时、高效地生成数据信息。同时业务发生时可根据授权权限进行全过程跟踪,加强了对业务全流程的管控,为财务部门加强财务管理、业务部门加强业务管理提供了前提条件。最重要的是企业在决策和控制中能够得到实时信息的支持,对经营管理做出及时准确的决策。

参考文献

[1]周政.基于ERP的E集团内部公司业务流程模型研究[D].北京交通大学,2013.

[2]郑楠,计辉,王晓磊.企业财务业务一体化的构建[J].中外企业家,2014(03).

[3]邹立洁.财务业务一体化下会计流程再造探讨[J].网友世界.云教育,2014(17).

企业财务业务一体化 篇8

不少电力企业在实施ERP之前,会计信息系统与其他业务系统集成度较低,会计工作相对独立,往往滞后于业务发生,很多业务数据未能实时反映到财务账面上,数据间联系和控制松散,无法实现电网公司财务管理“五集中、六统一”的思想,不能满足企业实时监控的要求。

1 预算、业务、财务一体化目标

电网公司财务管理的设计目标可以表述为“五集中”(会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控),“六统一”(统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一业务流程、统一成本标准、统一组织体系)。某电力公司结合国家电网财务管理的设计目标,确定了一系列的工作和提升方向,预算、财务、业务一体化是该电力公司财务系统设计的重中之重。

2 预算、业务、财务一体化的设计成果

根据该电力公司财务管理的业务特性,按业务流转逻辑分层设计了财务管理的二级流程12个,包括总账管理、电价管理、往来核算、项目核算、资产管理、薪酬核算、税务管理、资金管理、预算管理、产权管理;按照流程分级原则,设计了财务管理的三级流程44个,覆盖该电力公司财务管理的所有业务域。预算、业务、财务一体化的设计建立了覆盖项目、成本等各项业务的全面预算管理体系,实现预算管理、业务环节与财务的紧密结合,充分体现了业务过程即财务过程。

2.1 全面预算管理

全面预算管理设计的目标是:(1)建立预算管理的统一数据模型,统一预算编制规则、校验规则,统一预算编制时效期和上报审批流程;(2)搭建覆盖该电力公司全口径的预算控制体系,包括项目、成本、固定资产零购等大类的预算。项目预算包括基建项目、技改项目、大修项目、科技开发项目、信息项目等,通过预算控制物资采购、服务采购、费用报销等全部业务。

项目预算双维控制是指财务系统控制总盘,项目系统控制明细(见图1),通过项目预算对接业务计划与财务预算,在业务环节通过各类项目储备库的构建,开展对支出项目的集中评审和重要性评级,增强投资决策的科学性;在财务环节将预算内容分解落实到具体项目,实现预算总额和明细项目相吻合,为资金支出的可控和在控创造条件。

成本预算将预算下达到归口费用单位(包括定额费用、专项费用和其他的一些业务费用),将所发生的费用动态更新到归口的费用单位,实现费用的控制。对固定资产零购进行集中管理,制定采购标准和预算,单独进行预算执行和跟踪,控制费用。

资本类基建和技改项目,按照财务管理的要求,能分解到单体工程的项目预算就控制到单体工程,由工作分解结构(WorkBreakdown Structure,WBS)进行项目预算总额控制,财务基金管理模块进行年度预算控制,即在采购环节(采购订单提交时)由项目管理模块WBS进行总额预算控制,项目领料发货环节通过WBS推导基金管理预算控制单元的方式在项目发货时进行预算控制,此时既占用年度预算又占用WBS实际预算总额。其他不能分到单体工程的资本项目,除一次和二次技改以外的技改类项目、小型基建项目、营销项目、科技信息项目、培训项目、综合后勤项目以及农维资本项目等,预算控制到项目,在采购订单提交和项目领料发货环节既占用WBS预算,也占用基金管理对应的项目预算。

成本类的检修项目、购置项目、咨询研发项目、农维成本项目和其他成本项目的预算都控制到项目。检修项目WBS挂维修订单,由于成本类项目不跨年,项目总额预算等于年度预算,所以在采购订单提交环节是通过WBS控制年度预算,项目领料发货环节通过WBS推导基金管理预算控制单元的方式进行预算控制,此时既占用WBS年度预算,又占用基金管理对应的项目预算。

配网物资的储备采购按材料采购的预算进行控制,材料采购预算通过预算编制系统将材料采购预算项目的预算值下达到ERP系统,ERP系统通过相应的承诺项目在采购订单环节进行预算控制,配网物资后续领用的预算控制按照上述各个相应项目的成本预算进行控制。

2.2 业务财务一体化

业务财务一体化的设计目标是使业务、财务的信息和数据内容符合公司的各项管理制度,财务部门需结合财务分析和核算要求,明确财务与营销、交易、发策、基建、生产、合同、人资等业务部门进行数据和信息集成时的具体要求,结合信息和数据归集的必要性、重要性,确定财务与业务进行信息和数据集成的范围和内容。财务与业务部门制定协同规则,明确在上述各业务的各个环节与财务进行集成,并按照规则自动生成会计凭证。完成制证工作的财务与业务信息均不得修改,确保财务与业务数据一致。

物资与财务管理一体化设计成果主要体现在物资的需求管理、采购管理、库存管理都与财务管理无缝集成,所有物料的异动(收、发、转、盘、退)都会自动产生财务凭证,具体设计点清单如表1所示。

项目与财务管理一体化设计主要体现在以下3点:(1)项目计划阶段,项目预算与财务预算集成;(2)项目建设阶段,项目日常成本核算与财务成本归集的关联;(3)项目验收投运阶段,项目成本自动分摊与自动转资,具体设计点清单如表2所示。

设备与财务管理一体化主要体现在设备和资产台账的联动,以确保企业的账、卡、物的一致性,同时将检修、抢修工单与财务成本的归集关联,具体设计点清单如表3所示。

营销与财务管理一体化主要表现在营销的各项业务(应收预收电费、实收电费、销根、其他业务收入、结算单驳回)与财务系统集成,具体设计点清单如表4所示。

人资与财务管理一体化主要表现在薪酬核算、员工主数据与财务核算之间的联动,具体设计点清单如表5所示。

3 预算、财务、业务一体化设计应用成效

预算、财务、业务一体化的设计和成功实施,实现了数据、核算口径、业务流程的统一,加强了企业的内部控制,保证财务业务的完整性和财务数据的实时性、准确性和统一性。通过事务驱动,原来离散、静态、脱节的管理将变为流畅、动态、面向过程的管理,有助于解决数出多门,报表不一的长久困惑,大幅提高财务业务系统的运行质量。

目前,该电力公司ERP系统已完成到县公司层级的全省覆盖,财务凭证100%都是由前端业务产生,系统内的财务业务数据量也在稳步增长,会计信息的可靠性、相关性、透明度进一步提高,财务人员从大量的制证工作中摆脱出来,更多地参与企业成本的分析与控制,增强了管理决策效能。

4 结语

预算、财务、业务一体化方案对企业信息化建设来说是一项新的工作,需要在实践中不断探索、完善和提高。同时,在应用过程中,要反复推敲、不断优化方案,并充分考虑可能存在的风险及应对措施,才能稳步推进资产管理最优化进程。

参考文献

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企业财务业务一体化 篇9

经济全球化进程不断加快, 十八届三中全会提出的“五位一体”全面深化改革的大背景下, 如何解决企业集团面临的财务业务管理模式的问题也是至关重要。世界经济格局发生了深刻地变化, 发展中国家逐步成为了拉动宏观经济增长的重要力量, 东升西降的整体形势很明显。新型的国际合作和竞争当中, 劳动密集型产业特别是低端的生产制造环节加速向欠发达国家和地区转移, 同时发达国家提出的“再工业化”使得中高端制造业回流进入发达国家。作为我国市场经济主体的企业集团, 虽然拥有经营业务多元化的规模效益这样的得天独厚的竞争优势, 但是传统的金字塔管理集权模式已经难以适应社会的快速发展。信息沟通不畅的问题在如今的信息时代弊端被无限放大, 企业的反应迟缓、决策能力较弱, 而且管理成本居高不下。

在现在的形势下, 我国企业集团主要面临以下几个问题:其一就是如何有效的加强管理, 降低企业费用, 从而提高企业收益是一个重要的问题;其二就是如何通过信息化手段, 解决财务业务相分离造成的信息沟通不畅的问题;其三就是如何确保财务管理可以动态的监督企业集团内部和外部的财务情况, 优化企业集团资源配置, 提高企业决策效率。

二、财务业务一体化模式概述

财务业务一体化的管理模式, 简单来说就是通过互联网为基础构建一个财务和业务得以快速沟通和信息交流的平台, 是一种具体的财务管理内部控制的制度设计。财务业务一体化模式有效地将企业的财务管理以及业务管理有机结合在一起, 构建一个经营预算、资金结算以及财务核算这样一个系统性的“三算合一”的平台, 可以有利于进行事前事中以及事后的系统化控制。当然, 财务业务一体化模式也不仅仅只是局限在财务数据和业务数据的系统性当中, 需要更加重视财务管理以及业务管理工作的协调, 最终可以实现财务管理以及业务管理当中包括预算、结算和核算几个环节的有机融合。打造一个良性互动、整体融合以及重点突破, 发挥财务一体化的作用。

三、财务业务一体化管理模式实践

(一) 确保内部审计在财务业务一体化模式中的作用

1.内部审计的独立性和权威性

企业集团的审计是其主要特征, 企业集团内部审计可以确保集团内部各个单位审计工作有一个统一的规范管理, 有权威性的保障。对于一般企业集团而言, 审计部门则受到高层领导直接领导, 企业集团内部审计也是由部分外委或者全部外委审计。最好的方式就是内部审计和外部审计互相结合起来, 可以有效地降低企业集团财务问题或者资金风险出现, 确保企业集团的审计工作规范透明以及客观, 真正可以显示出审计工作的权威性。

2.监督性和制约性地位

为了企业各方的利益, 应避免盲目与违法, 需有一定的自我约束, 而这种自我约束就需要内部审计制度的监督与制约。企业集团需要不断的规范自身的内部审计工作, 真正的落实企业集团财务业务一体化的模式。企业集团需要通过内部和外部的审计单位查出经济活动当中的违法乱纪的活动, 规避企业集团财务风险, 促进企业集团整体的良好发展。

3.审计需要制度化体系保障

我国当前整体的宏观环境来看, 大部分的企业集团的内部审计工作已逐步完善制度化体系, 开展工作已经是有法可依、有依据可以落实具体的审计工作。企业集团需要根据国务院审计署的相关法律制度的规定, 确保企业资金的安全, 如果企业集团在内部审计过程中遇到了问题就可以以此作为行为依据。只有这样子, 才可以确保我国企业集团财务管理更加规范化。

(二) 构建“三算合一”信息平台, 完善财务业务一体化模式

为了充分发挥企业集团当中财务管理信息系统的作用, 需要构建资金预算、费用结算以及会计核算“三算一体”的信息平台, 如何优化业务流程设置以及企业资源配置。完善财务业务一体化模式, 确保完善企业集团内部控制, 提升企业集团业务管理水平, 真正落实企业信息沟通平台的构建和完善。

第一, 从预算管理这一源头入手, 构建科学的预算管理模块, 从而确保预算管理的落实。首先构建一个总账系统的平台, 然后分部门分模块的设置不同的预算管理账户系统。一是设置预算的具体账目, 主要包含预算的分类、预算的周期设置以及预算审批对口部门的设置等等。二是需要进行具体的预算编制, 主要是根据具体的项目设计具体的预算, 同时还要按照不同的部门设置不同的审批环节和具体的负责人, 尽量将责任落实到具体的责任人。其三就是预算的修改和调整, 可以根据实际的情况进行预算的修改和调整, 确保系统当中有明确的记录。其四就是预算执行过程, 这一个过程贯穿整个会计年度, 确保有实时查询预算的数据库, 确保预算管理系统事事有人管。最后一个模块就是预算管理系统当中提出各个会计周期里面的预算分析报表, 具体地开展预算的分析以及控制和考核的工作。

第二就是要依托于信息化的系统平台, 结合预算管理的特点规范资金管理。构建财务管理信息系统, 可以建立企业集团的资金结算中心, 并且为每一个具体的子公司或者单位设计不同的资金结算终端, 使得每一个单位可以有独立的收入系统和支出系统。资金结算中心可以利用企业集团的合作银行实行收支两条线, 同时利用信息系统开展内部的管理控制系统, 进一步降低企业集团的资金成本。

第三, 科学的财务管理, 规范化的会计核算方法。会计核算是一个体系化的工作, 包括总账模块、报表的管理、固定资产分析和管理以及应收账款和应付账款的管理。规范化的会计核算主要是通过总账将预算管理具体模块落实到执行, 并且通过资金结算系统可以生成相关的凭证, 最后形成一个完善的记账模式。这样全系统都可以随时随地查询每一个环节的财务信息以及业务信息。

通过上述的措施, 企业集团可以将经营预算以及财务核算、资金核算三者结合起来, 真正的将企业集团的财务管理事后控制转变为事前事中以及事后的系统化控制体系, 提高资金使用的效率, 实现费用实时控制。

(三) 创新企业集团资产管理的模式, 不断提高企业集团监管水平

结合当前我国企业管理水平, 如何强化企业集团资产管理的模式的创新, 就需要不断的探寻新的思路以及新的举措, 建立完善的财务业务一体化的模式。该模式主要就是通过构建完善的资产管理的信息平台, 逐步的完善实物资产管理卡片, 并且通过条码打印的方式形成实体标识, 实行“一卡一物”规范化管理, 进一步完善信息管理模块, 从而实现企业集团预算、结算以及核算体系, 确保财务业务一体化体系可以完善。

(四) 实现闭环管理, 规避企业集团财务风险

财务业务一体化模式构建可以有效的规避企业集团财务风险。在前期预算管理当中需要建立健全完善的内部控制系统, 启动合同管理的模块, 结合具体的内容设计合同执行的财务核算流程, 这样一来可以从合同的签订、执行以及款项收付到财务核算, 实施覆盖合同的全过程的动态系统信息化管理, 这样可以有效地降低管理成本, 规范企业经营风险, 实施覆盖财务管理流程。

综上所述, 我们企业集团财务业务一体化构建模式搭建过程中, 企业集团需要合理有效的构建内部管理控制系统作为保障, 构建资金预算到资金结算以及财务核算三合一的体系, 充分发挥财务管理和业务管理协同作用, 提高企业集团的核心竞争力, 最终有效的提升企业集团的经济效益。

参考文献

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[4]赵连静, 沈文华.财务业务一体化综合实验角色模拟设计[J].财会月刊, 2005 (05) .

企业财务业务一体化 篇10

第一, 实行财务业务一体化可以确保信息传递的准确性和及时性。由于企业的部门多, 各部门之间的分工不同, 信息常常无法及时传递, 很难确保信息的内容真实准确。财务业务一体化可以较好解决这个问题。财务部门采用完整的业务设计, 业务信息可以及时反映到财务部门, 确保信息的真实性和准确性。

第二, 实行财务业务一体化可以强化内部监督。各部门采用一体化的流程设计, 将分散的部门整合起来, 各部门之间相互监督, 相互牵制, 大大较少了不负责任行为的产生。

第三, 财务业务一体化也大大提高了企业运作的效率。一体化的设计使得各部们按照一套完整的流程进行操作, 每个环节紧密相连, 减少不必要的繁琐程序, 大大提高了各部门的工作效率, 从而提升了企业整体的运转效率。同时, 财务业务一体化使得整个流程连接在一起, 某一个环节出现问题, 将会影响整体流程的运作。因此, 各部门会严格把关每个环节, 确保履行好自身职责, 减少不必要的失误, 从而提升整个流程的效率。

二、企业集团财务业务一体化存在的问题

(一) 信息更新不够及时

真实准确地信息不仅影响到企业的决策, 也关系到企业的长远发展。财务部门编制财务预算和财务报表所需要的信息来自具体的业务, 业务的进行需要精确的财务预算作为支撑。因此, 财务信息和业务信息的及时传递和更新对于财务部门和业务部门均有十分重要的作用。然而, 就目前情况来看, 浙江通信企业在信息管理上存在更新不及时, 信息不准确等问题, 不能将业务信息及时传递给财务部门, 也不能将财务信息及时反馈给业务部门, 大大影响了财务业务一体化进程, 降低了企业的运作效率, 不利于企业的快速发展。

(二) 专业人才严重缺乏

对于企业来说, 财会人才的素质决定了单位的长远发展。企业拥有专业的财务人员和业务人员, 对于推进财务业务一体化进程具有非常重要的作用。没有高素质的人才, 财务业务一体化就无法进行, 企业也无法得到快速发展。财务人员不仅要精通会计知识, 也必须熟悉业务流程。同样, 业务人员不仅要具备牢固的业务知识, 也应该具有一定的会计素养。只要这样, 才能使得财务过程和业务过程不脱节, 真正实现财务业务的一体化。但就目前的状况来看, 浙江通信企业的专业会计人员十分匮乏, 他们虽然具有基本的会计知识, 但对企业的业务流程并不熟悉, 采集业务信息能力不强, 处理财务数据和业务数据的能力有待提高。业务人员能熟练进行流程操作, 但缺乏基本的会计知识, 难以准确处理会计信息。

(三) 组织结构存在缺陷

浙江通信企业在进行组织结构设计时, 大多采用的是传统的金字塔型组织结构。这种结构中, 领导者处于最高层, 每一级有明确的分工, 上下等级分明。这种结构可以确保领导者的权威, 使各部门分工明确, 曾经对企业的发展起到一定的促进作用。然而, 随着当今时代的不断进步, 这种金字塔型的组织结构已经不适用于当今的社会。在这种组织结构中, 权利集中在上层领导, 等级分明, 信息传递慢, 容易出现信息更新不及时和信息失真问题, 大大影响了管理者的决策, 无法适应外界环境的急速变化。同时, 这种组织结构忽视了人的能动性, 将员工视作工具, 而不是企业的一份子, 不关心员工的心理状况, 不能满需员工的需求, 大大降低了员工的积极性和企业归属感。这样一来, 很容易造成人才流失的现象, 对于企业的发展是不小的损失。

(四) 相关制度有待健全

首先, 通信企业缺乏绩效反馈机制。财务信息是否适用于业务流程, 业务操作是否满足财务预算的要求, 这些绩效并没有被及时反映出来。不少通信企业仅仅满足于完成流程操作, 至于造作之后产生什么样的后果, 他们并不关心。绩效反馈机制的缺乏, 给后续工作的开展带来了阻碍。其次, 通信企业的激励机制不够健全。良好的激励机制有利于增强员工的工作积极性, 增加他们的工作责任心和企业归属感。一方面可以最大限度发挥员工的潜能, 创造出最大绩效, 另一方面也能挽留住员工, 减少人才的流失。员工的发展与企业的发展息息相关, 只有员工尽心尽力为企业做出贡献, 企业才能够越来越壮大。最后, 浙江通信企业的内部监督机制也不够完善。完备的监督机制对于一个企业的发展必不可少。如果缺乏有效的监督, 可能会出现各种为了私人利益而做出的违规行为, 严重的还可能出现违法行为。这种行为一旦产生, 不仅影响到企业的声誉, 也会阻碍企业的长远发展。

三、完善企业集团财务业务一体化的措施

(一) 改变企业组织结构

随着金字塔型组织结构的弊端日益明显, 实行扁平化的组织结构势在必行。与金字塔型结构相对, 扁平化结构的特点是领导者不再居于最高点, 各级之间的等级不再分明。扁平化组织结构倡导的是压缩管理层级, 扩大管理幅度。这种结构使得信息的传递更加迅速准确, 简化了繁琐的程序, 使得信息能够及时传递给相应部门。一方面确保了信息的真实有效, 另一方面也有利于领导者迅速作出决策。同时, 在这种结构下, 员工的能动性得到极大发挥。员工不再是一味执行上层的命令, 而是可以发挥自己的创造性, 最大限度挖掘自己的潜力。另外, 层级的减少也有利于员工与上级领导沟通。领导可以倾听员工的心声, 满足员工的需求, 建立起良好的上下级关系, 创造和谐的工作氛围, 有利于共同为企业的发展做出贡献。

(二) 加强专业人员培训

首先需要加强人才的基础知识培训, 牢固的知识基础是塑造人才的前提。企业应该注重加强会计人才和业务人才的基础知识和职业素养培训。其次, 应加强专业人才的综合能力。具体来说, 会计人才不仅要有扎实的会计知识基础, 还必须有一定的业务操作能力。业务人才不仅要熟练进行业务操作, 还应该具备一定的会计知识。只有这样, 才能确保财务业务真正实现一体化。最后, 注重对人才的道德素养培训也十分重要。一个光有专业知识而缺乏道德意识和责任心的人才, 是不能为企业做出贡献的。如果员工缺乏基本的道德素养, 他很有可能不对自己的本职工作负责, 还会做出违法违规的事情。这对企业来说不仅损害了声誉, 也会造成不小的损失。总而言之, 浙江通信企业必须不断加强对会计人员的培训, 切实提高会计人员的全面素质, 增强会计人员灵活处理各项事务的能力, 不断巩固自身的基础知识, 培养会计人员的责任心和创新精神, 真正做到与时俱进。

(三) 完善企业制度建设

首先, 需要加强企业的绩效评估机制。有效的绩效评估可以总结工作中的失误和成果, 对下一次工作起到借鉴和警示的作用, 有利于减少企业运作的成本, 提高企业的运转效率。一方面要做好财务工作的绩效评估, 对于财务预算的使用, 资金的用途和分配要做好准确记录和总结。另一方面要做好业务工作的评估, 详细检查业务环节, 评估业务流程的规范性并及时反馈业务操作的结果。其次, 建立完善的激励机制。对于表现好的员工, 要及时奖励或晋升, 反之则要给予相应的惩罚。赏罚分明才能全面调动员工的积极性, 最大限度发挥员工的潜力。最后, 健全企业监督机制。一方面要做好内部监督, 及时查处违规行为, 杜绝违法行为的产生。另一方面也要做好外部监督, 对于公众和大众舆论的批评指正要虚心接受, 及时改正不足之处, 塑造企业的良好形象。

参考文献

企业财务业务一体化 篇11

【关键词】业务流程再造；财务控制；问题

随着科学技术的不断发展，传统的财务控制已经无法满足知识经济的发展需要。因此，为了使企业的财务系统更好服务于企业，我们有必要对财务控制的缺陷进行补充和改建。只有这样，才能够更好、更快地推进企业业务流程再造的发展，以便保证企业经济能够健康、正常的运转。

一、企业业务流程再造中财务控制的特征

1.控制手段价值化

在企业业务流程再造的背景下，财务控制的各项环节都是通过价值的形式体现出来的。也就是说，要想更好地发挥财务控制的作用，就要依靠价值的途径来进行。另外，财务控制在以价值为手段时，也可以将不同类型、不同部门，甚至是不同岗位的经济活动形式来完成。从这个角度来，财务控制手段的价值化，有利于财务管理者对不同的活动进行分析和考核，最终拟定出一套适合企业管理模式的决策。

2.控制目标明确化

在企业业务流程再造中，财务控制的目标无非是实现企业预期的效益，其中，既包括经济效益，也包括社会效益。另外，在新的经济背景下，有了企业业务流程再造做先导，企业的财务控制目标也更明确，这样也更有利于企业预期目标的实现。针对于企业财务控制的这一特征，企业的发展目标也更规范化、合理化。

3.控制对象多样化

对于企业的财务管理来说，它的控制对象是不同的，尤其是在企业业务流程再造的广泛应用下，财务控制的对象更加趋向于多样化。在财务控制的对象中，既包括不同层次、不同岗位的业务活动，也包括不同部门的业务活动。可见，财务控制是以综合经济和综合业务为控制对象的。从另一角度看，这也是企业业务流程再造对财务控制提出的新要求和新挑战。

4.控制内容集中化

在财务控制的日常工作中，一般是以现金流量为主要的控制对象，也就是说，财务控制的内容也是组织现金流量的一个过程。其实，这也不难理解，财务控制主要就是负责企业资产的预算，以及流通等环节的，因此财务控制的内容当然是集中于现金流量上。

二、企业业务流程再造中财务控制的问题

1.控制理念滞后

要想更好地实现财务管理的目标，光有企业业务流程再造的思想是不够的，企业财务控制的理念也要跟得上。目前，我国企业管理的效果之所以不明显，就是因为控制理念滞后，所以导致管理模式简单化、单一化。另外，有些企业的财务控制体系之所以不完善，也是因为仍旧坚持着传统的控制理念，没有从企业的实际情况出发，从而导致财务控制的效果不明显。

2.控制主体不明晰

现如今，说到财务控制的主体大家都会想到是企业的经营者，也就是财务的所有者。然而，事实上，企业的经营者和所有者的利益并不是完全一致的。如果过于简单地将他们的利益看成是一致的，这样很容易导致财务控制出现缺位的现象。换个角度来看，也就是财务控制的主体不够明确。如果可以的话，应该将其划分的再细致、再明确一些。

3.控制体系缺少方法论

尽管财务控制是一种强制性的制度，但是，它却没有一套适合企业业务流程再造的控制体系方法论。从财务控制的角度来看，无论是管理者，还是被管理者，他们都是构成这种复杂关系的主体。即便很多技术方法的研究已经出现了，但却很难实现财务控制预期的效果，原因很简单，就是因为财务控制体系的方法论是空白的。对于财务的体系构建来说，这也是一项重要而又有意义的研究课题。

4.控制目标与结果失衡

在传统的财务控制中，很容易导致控制目标与结果的失衡，尤其是企业者因为短期的效益而忽视了长远的效益。另外，很多时候会计系统所拟定出来的时间结构，也会与现实中提高业绩所需要的时间结构产生差距，这些因素都会导致控制目标与控制结果的失衡。最终，不但很难实现预期的控制目标，也会影响企业的经济效益。所以说，要想弥补财务控制的缺陷，就要树立一个长远的目标，不要被眼前的利益所迷惑。

5.网络财务控制系统不健全

尽管企业业务流程再造给企业能够企业带来更多的效益，但是，倘若没有一个健全的网络财务系统，还是很难实现最终的控制目标。另外，随着科学技术的发展，即便网络已经逐步运用到财务控制的系统的。然而，由于财务控制的网络系统还存在着一定的缺陷，因此，还不能够完全满足企业业务流程再造的发展和需要，也就是说财务控制的网络系统还需要进一步健全和完善。

三、加强企业业务流程再造中财务控制的措施

1.树立先进的控制理念

为了适应企业业务流程再造的发展趋势，我们应认识到财务控制理念的重要性，树立先进的控制理念。针对于传统的财务控制，我们应摒弃单一而又落后的控制理念，根据企业的实际情况，制定出一套先进而又实用的控制理念。其实，对于一个企业的财务控制来说，控制理念是最基础的，也是最关键的。如果没有先进的控制理念，即便是再完整控制手段，到最后都很难实现最终的控制目标。因此，作为企业的管理者，首先应该具备的就是先进的控制理念，这样才能够促进企业稳步而又健康的发展。

2.建立明确的控制主体

为了更好地实现财务控制的目标，也为了更好地满足企业业务流程再造的需要，建立明确的控制主体是很有必要的。现如今，无论是管理者，还是被管理者，他们工作的目的都是为了实现自己的利益，以及追求的目标。正因为每个人所追求的利益和目标不一样，所以，我们要明确控制的目标，更要完善控制的主体。另外，建立明确的控制主体，还有一个好处就是能够促进企业长远的发展，并尽早地实现预期的目标。由此可见，建立明确的控制主体，对企业业务流程再造来说有着不可替代的重要意义。

3.建造科学的控制体系方法论

我们都知道，财务控制会涉及到很多方面的利益和权利，比如说控制与被控制的双方，甚至更多。然而，它们之间又存在着复杂的关系，很多时候难免会遇到一些矛盾和冲突。因此，要想通过财务管理更好地协调它们之间的关系，就要建立一套有效而又科学的控制体系方法论。这样，即便是遇到再复杂的冲突，也能够及时做出正确的选择。另外，有效的控制体系方法论，也能够更好地实现财务控制系统的目标。由此可见，建造一套科学的控制体系方法论还是很有必要的。

4.树立长远的控制目标

要想更好地实现财务控制的目标，就要以企业的实际情况为基础，树立一个长远的控制目标，而不是为了实现眼前的利益，而盲目的制定控制目标。因为，无论是最初拟定的时间结构，还是实际所需要的时间结构，都是需要通过合理和科学的评估来制定的。倘若没有从长远的利益出发，最终制定出来的控制目标很容易导致目标与结果失衡，当然也不利于企业业务流程再造的进行。因此，为了一个企业能够走得更长、更远，就要树立长远的控制目标。

5.构建完善的网络控制系统

随着网络技的更新，企业业务流程再造中的财务控制要想满足时代的发展，就要构建一套完善的网络控制系统。基于网络财务控制的特点，要建立一个开放式的网络财务系统，以便促进业务与财务之间的一体化模式。另外，还有注重网络财务控制系统的集中控制，只有这样才能加强财务控制的安全性。除此之外，要想构建完善的网络财务控制系统，还要不断地完善财务软件的功能。现如今，很多网络财务控制系统所面临的问题都是软件功能不足，因此，为了保证财务控制更有效地完成控制和预算，就要加强对财务软件的开发和制造。

四、结束语

综上所述，要想更好地适应企业业务流程再造，就要认识到财务控制所面临的现状，以及它的问题和缺陷。现如今，我国正渐渐走向经济全球化的前端，为了更好地应对市场经济所带来的机遇和挑战，我们有必要建立一个科学而又完整的企业业务流程，只有这样才能不断提高我国企业整体的竞争力，以便更好地实现企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

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[2]李玲玲.企业财务流程再造问题研究[J].财会学习，2015，07：27-28.

企业财务业务一体化 篇12

一、建立基于ERP的适合企业的信息共享平台, 规范企业的业务流程

针对企业存在的问题, 公司希望提高业务运作管理水平, 规范业务的流程, 打造一个可以信息共享的业务平台, 使得公司的运作清晰、准确、高效可以满足公司业务部门和管理层的要求, 以此来保证公司效益的提高。同时, 公司决定选用ERP软件, 借助软件的相关功能模块来辅助企业实现这一目标。公司管理层集中主要的采购、销售、库存、财务部门以及ERP的顾问, 针对公司存在的问题和希望达到的目标进行讨论。最后制定出借用ERP软件来进行管理的业务流程和管理平台。

(一) 建立完整的供应链平台和业务流程

公司主要有五个部门, 采购, 仓储, 销售, 财务, 客户服务。其中采购, 仓储, 销售直接和供应链有关, 而财务部也需要对供应链的业务进行财务核算, 客户服务在维修时也需要供应链提供物料。因此, 打造供应链平台和供应链流程极为重要。

在讨论建立供应链平台和业务流程中, 各个部门提出了自己的要求。

销售部门的要求。销售部门希望企业与客户签订销售订单, 销售人员可以预先进行订单成本预测模拟订单执行过程中, 可以有效进行订单执行情况的跟踪, 能够实现按销售订单对采购等进度信息的跟踪查询, 完成销售订单需求为牵引的供应链管理的全程业务管理。支持普通销售、分期收款等类型的销售业务, 可以及时为客户开出发票, 及时掌握客户销售情况、相关款项的回收。在销售的过程中, 可以对销售价格和客户进行管理。

采购部门的要求。采购部门希望采购入库的数量有据可依, 可以及时的接受供应商开出发票, 可以进行发票录入、结算处理, 实现采购部门对采购应付款所进行的核算与管理, 以采购到货、发票、其他应付单等原始单据为依据, 记录采购业务以及其他业务所形成的往来款项。

库存管理部门的要求。库存管理希望能够提供现有物料的实时库存信息, 满足采购入库、销售出库、备件入库、备件出库、其他出入库以及库存盘点等业务处理的需要。同时, 考虑客户服务部门在为用户维修服务需要的备件的管理, 可以及时查询可用量、库存展望, 实行动态的库存管理。库存管理还需要货位管理、出库跟踪入库及可用量管理等业务应用支持, 能够有效地跟踪库存的出入库情况, 分析库存的异常状态, 针对库存的短缺、超储、安全库存提供了查询预警机制, 为企业销售、采购、财务部门以及管理层进行决策提供依据。

综合上述部门的要求, 结合ERP系统软件, 公司重新建立基于ERP的供应链信息平台系统。建立完整的供应链流程, 涵盖企业从采购到库存到销售的完整的进销存物流。在供应链信息平台系统中, 订单预测功能可解决企业在接客户订单时, 快速承诺客户订单要求 (数量、单价、交货期) 的问题;订单追踪功能可让企业快速了解每个客户的每张订单执行情况, 销售、发货、开票、收款;采购、到货、入库等都在系统中操作, 让管理者在经营管理中做到心中有数, 有效应对客户的订单进展询问。通过销售订单及其执行情况分析和现有库存的实时查询, 解决企业的库存积压问题, 让采购计划下达有据可依, 大幅降低存货占用, 降低经营成本。

(二) 建立财务业务一体化的平台和流程

公司的管理层希望可以随时看到公司的经营状况和财务成果以及现金流量。采购和销售部门也希望能够及时的掌握应收款和应付款的状况, 以确保公司可以及时处理相关款项的收回和支付。财务部门作为公司的管理和服务部门, 需要及时记录公司的生产经营情况, 及时反映企业生产经营过程中形成的应收和应付款项。掌握公司相关部门的费用状况, 及时核算公司经营状况和财务成果, 并将这些信息提供给管理层和相关的部门, 供他们进行决策, 以保证公司经营的正常进行。为了提高核算的效率和准确性, 财务部门希望企业的主要销售和采购业务在供应链处理的同时, 可以及时地生成相关会计记录, 将会计记录和供应链信息传递到财务部门, 做到业务和财务同步流动。这就需要建立一个财务业务一体化的平台和流程。

二、建立供应链平台

根据公司的供应链平台的理念, 基于ERP的供应链包括采购模块、销售模块、库存模块。

(一) 供应链平台实施准备阶段

1、供应链基础信息的的准备。

公司供应链管理的“血液”是业务信息, 控制“血液”循环的是库存。企业是由不同的职能部门组成的, 要想使“血液”良好地循环, 各部门之间业务信息必须顺畅, 部门与部门之间的业务信息必须良好的衔接和传递。业务信息有基础信息和数据信息, 基础信息是数据信息的载体。基础信息包括供应商档案、客户档案、组织机构、人员档案、会计科目代码、物料编码等, 其中最基础最重要的就是物料编码。通过调研分析, 公司制定完善统一的规则, 然后对所有部门进行规则培训, 制定统一代码体系来确立适用于ERP体系的企业所有的部门都统一使用的供应商档案、客户档案、组织机构、人员档案、会计科目代码、物料编码等, 为建立统一、信息共享的业务平台打下基础。

2、仓库的制定。

在基础信息的基础上, 要想使供应链顺利实施, 就需要建立适合公司业务以及ERP体系的仓库体系。

入库业务。包括公司日常销售的产品和维修备件的采购入库;公司用于工程项目的产品的采购入库 (缴纳营业税不抵扣货物进项税) ;其它原因形成的入库产品和维修备件。

出库业务。包括公司日常产品和维修备件销售出库;工程项目产品的出库 (缴纳营业税不抵扣货物进项税) ;分期收款发出商品的出库;客户服务员工领用维修备件用于维修的备件出库;其它原因形成的产品和备件的出库。

根据公司的业务设置了4种类型的仓库, 即成品库、项目成品库、备件库、备件领用库。

3、针对公司的业务类型, 结合公司成品、维修备件进出的状况, 建立收发类型, 不同的收发类型代表不同的物料入库出库类型。

公司主要的收入类型包括普通采购入库, 项目采购入库, 其它入库。

公司主要的的发出类型包括普通销售出库, 项目销售出库, 分期收款出库, 备件维修出库, 其它出库。通过上述的收发类型, 就可以把公司的出入库业务统一分为按照收发类型标示的大类。为基于ERP的供应链业务提供管理基础。

(二) 供应链模块的衔接

建立基础信息、仓库设置、收发类型的设置以后, 就可以开始进行建立基于ERP的供应链了。

1、采购-库存-销售接口形成完整的供应链循环。基于ERP的供应链包括采购-库存-销售三个模块, 采购模块包含采购订单、采购到货单采购发票、采购结算等功能;销售模块包含销售订单、销售发货单销售发票等功能项;库存模块包含采购入库单、其他入库单、销售发货单、销售出库单、盘点单等功能。

供应链业务的流程, 即采购订单→采购到货单→采购发票 (采购模块) ;销售订单→销售发货单→销售发票 (销售模块) ;采购入库单→仓库→销售出库单;其它入库单→仓库→其它出库单 (库存模块) 。

其中库存模块的采购入库单和销售出库单是根据采购到货单和销售发货单生成的, 相关的发票也是依据相关的出入库单生成的。同时, 在录入单据时同时录入相应的供应商档案、客户档案、组织机构、人员档案、物料编码和相应的收发类型等基础信息, 这样就在共同的供应链平台完成了相关的业务。

因为不同的部门的业务都反映在供应链上, 这样, 供应链的运作清晰、准确、高效。

(三) 供应链的管理

供应链除了记录公司日常的业务以外, 相关部门还必须对供应链进行相应的管理和监控。

价格管理。采购模块在录入采购订单时设置最高进价控制, 销售模块设置最低售价控制超出设定的价格需要经过被授权具有价格审批权的专人录入, 相应的出入库单才能够在供应链中生成, 以此来保护公司的利益和授权的有效性。

信用审批控制超信用审批。可以针对客户或供应商设置信用条款。和超信用的审批订单审核时, 系统会自动判断是否超出客户的信用, 当超出时, 则需要按照设置的信用管理审批程序, 进行审批。如果审批不能通过, 即管理层不允许超信用订货, 有效的实现了对例外销售的控制。根据销售订单来决定采购订单。依据客户订单或产品预测订单的需求, 并考虑现有库存和生产、采购等在途信息, 计算得出采购计划, 以此来保证采购的依据和库存的合理。

三、建立财务业务一体化

随着供应链的完善, 公司的主要供销业务都会在供应链中体现, 但公司的管理层不但要求看到业务信息, 也同时希望可以随时看到公司的经营状况和财务成果以及现金流量。财务部门需要及时反映企业的生产经营过程中形成的应收和应付款项以及款项的收回和支付。核算掌握公司相关部门的费用状况, 及时核算公司经营状况和财务成果。并将这些信息提供给管理层和相关的部门, 供他们进行决策, 以保证公司经营的正常进行。因此, 还要求在处理供应链业务的同时, 可以及时地生成相关的会计记录, 做到会计自动化, 将会计记录和供应链的信息同时传递到财务部门, 做到业务和财务同步流动。

财务对供应链的核算主要包括两大类, 即核算入库和出库形成的收入和成本;核算入库和出库形成的应收和应付的款项。

财务和业务一体化也主要围绕这两点进行。通过在ERP的供应链、应收、应付模块后台设置自动会计来实现供应链业务流动的同时生成自动相关的会计记录, 并自动传递到存货核算、应收、应付模块。

库房和会计科目的设置。在存货核算模块的后台, 对库房和进行相关存货会计科目进行关联设置, 以便出入库单据在选择进入库房或者从库房出库时, 系统自动对该库房生成增加或减少相关存货的会计记录。

采购模块、销售模块、应收、应付模块、收发类型、会计科目的衔接。在应付模块对的供应商设置应付账款会计科目, 在库房设置相关存货会计科目设置。在应收模块对的客户设置应收账款会计科目, 在库房设置相关存货会计科目设置, 对发出类型设置相关的成本或费用类科目和收入科目。

通过上述的设定, 系统会自动把相应的出入库单生成相关的收入、成本、库存商品等会计分录, 传递到存货核算和总账模块, 可以核算出企业的经营成果。

当自动会计分录生成后, 供应链的采购和销售自动生成应付和应收款并传递到应付账款管理模块和应收账款管理模块。

应付账款管理, 可以提供账龄区间设置及应付账龄分析、付款账龄分析。提供应付核销明细表、与总账对账、欠款分析、付款预测等多种报表。不仅完成应付账款的核算, 更为重要的是提供了对应付账款的控制和分析, 通过付款预测安排合理的资金支付。

应收账款管理模块, 提供账龄区间设置及应收账龄分析、欠款分析, 提供坏账处理 (计提坏账准备、坏账发生、坏账收回、坏账查询) 。严密的应收账款控制和账龄分析, 保证应收账款的安全性, 降低坏账发生的几率, 提高资金周转, 降低资金使用成本。

建立了供应链和财务和业务一体化后, 整个系统包含财务、供应链两大部分, 覆盖了公司最核心的业务。通过供应链和财务模块的集成实现业务使得仓库、销售、采购、计划、财务等职能部门信息集成、信息共享, 各部门业务单据一次录入, 其他部门共享使用, 减少不必要的重复劳动, 提高信息质量和工作效率。各个部门在系统中有一本公共账, 业务的任何变化, 在公共账中均得以体现。实现公司信息化, 统一公司基础信息, 数据集中存储、数据共享, 实行数字化管理, 统一公司的管理口径。业务财务一体化后所有的报表均来自于实际的业务数据。业务数据自动反映到财务, 并可根据财务数据追溯查询业务单据。通过公司物流、资金流、信息流三流合一的内控手段, 解决赊销风险及内部投机问题。

摘要：随着企业的发展, 企业的业务信息越来越多。保证企业的业务信息在各部门之间的及时传递和实时共享, 对于企业清晰、准确、高效的运作至关重要。S公司通过建立基于ERP系统的财务业务一体化平台, 打造了一个集采购、销售、库存、财务核算等公司主要业务于一体的信息共享平台, 规范了业务的流程, 满足了公司业务部门和管理层的要求, 保证公司效益的提高。

关键词：信息共享平台,财务业务一体,供应链,ERP系统

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